Gerenciamento de Projetos Prof. Csar Torres Fernandes IGN 2011.

Informaes bsicas: 1. Professor 2. Disciplina

Prof. Csar Torres Fernandes Formao acadmica:

x x x x Licenciado em Matemtica (Unicastelo) Bacharel em Cincia da Computao (USJT) Especialista em Redes de Computadores (USJT) Mestrando em Tecnologia (CEETEPS)

DISCIPLINA:
Gerenciamento de Projetos Carga horria: 40 h/a

OBJETIVOS: Orientar o aluno no desenvolvimento do projeto lgico de um sistema de informao, preparando-o para a fase de implementao numa empresa, devendo o aluno apresentar a documentao necessria e software produzido.

AVALIAO:
Nota mnima 6,0 (seis) e freqncia de 75%. Avaliao 1 10,0 pontos Avaliao 2 10,0 pontos Avaliao 3 10,0 pontos Mdia = (Avaliao 1 + Avaliao 2 + Avalio3) / 3.

x (No haver arredondamento)

EMENTA:
Projeto de sistemas de informao. Aplicaes. Uso estratgico da tecnologia da informao. Custos e oramentos. Qualidade, segurana e auditoria. Funes e gerncia de pessoal para sistemas de informao. Organizao da informtica na empresa. Processos de negcios e sistemas de informao. Abordagem de temas gerais pertinentes ao sistema de informao desenvolvido, implantao e manuteno do software na Empresa. Temas da atualidade.

BIBLIOGRAFIA BSICA:
BEAL, A. Segurana da Informao: Princpios e Melhores Prticas para a Proteo dos Ativos de Informao nas Organizaes. Atlas, 2005. BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: Um Enfoque Gerencial. Atlas, 1996. COUGO, P. Modelagem Conceitual e Projeto de Bancos de Dados. Campus, 1997. KUGLER, J. L. C., Fernandes, A. A. Planejamento e Controle de Sistemas de Informao. Rio de Janeiro, Livros Tcnicos e Cientficos, 1994. PATTERSON, D. A. , HENNESSY, J. L. . Organizao e Projeto de Computadores Interface Hardware/Software. Campus, 2005.

PRINCE, T.R. Sistemas de informao: planejamento, gerncia e controle. Rio de Janeiro, Livros Tcnicos e Cientficos, 1995 REZENDE, D. A. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. Atlas, 2003. RUMBAUGH, J. Modelagem e Projetos Baseados em Objetos. Campus, 1994 TANENBAUM, A S. Redes de Computadores. Campus, 2003. WARNIER, J. D. Guia dos Usurios de sistemas de informao. Rio de Janeiro, Campus, 1995. WAZLAWICK, R. S. Anlise e Projeto de Sistemas de Informao Orientados a Objetos, Campus, 2004.

A Engenharia de Software tem por finalidade auxiliar na construo de software da melhor maneira possvel [Pressman1995].

Desde os anos 1960, quando a frase the software crisis foi pronunciada, muitos problemas desta rea foram identificados, e muitos deles ainda persistem, tais como [Gibbs1994]:
Previso pobre desenvolvedores no prevem adequadamente quanto tempo e esforo sero necessrios para produzir um sistema de software que satisfaa s necessidades (requisitos) dos clientes/usurios. Sistemas de software so geralmente entregues muito tempo depois do que fora planejado;

Programas de baixa qualidade programas de software no executam o que o cliente deseja, conseqncia, talvez, da pressa para se entregar o produto. Os requisitos originais podem no ter sido, completamente, especificados ou podem apresentar contradies e isto pode ser descoberto muito tarde durante o processo de desenvolvimento; Alto custo para manuteno a manuteno pode ser corretiva, quando ocorrem enganos (erros, falhas) no sistema j entregue, ou evolutiva quando novas caractersticas so adicionadas ao sistema de software. Ambas so caras quando o sistema original foi construdo sem uma arquitetura clara e visvel;

Duplicao de esforos difcil compartilhar solues ou reusar cdigos, em funo das caractersticas de algumas linguagens adotadas, por falta de confiana no cdigo feito por outra pessoa e at mesmo pela ausncia/deficincia de documentao das rotinas e dos procedimentos j construdos.

Para solucionar alguns destes problemas muitas empresas de software tm adotado metodologias de desenvolvimento de software. Todavia, os paradigmas metodolgicos para desenvolvimento de software tm sido considerados somente em termos de um mtodo de anlise/projeto/implementao, isto , um conjunto de conceitos, tcnicas e notaes.

Esta viso elimina os aspectos tecnolgicos, contextuais e organizacionais que potencialmente existem dentro de um processo de software. De forma geral, podemos dividir as funes de uma empresa de software em trs grupos principais [Garg1996]:
definir, analisar, simular, medir e melhorar os processos da organizao; construir o produto de software; medir, controlar, modificar e gerenciar os projetos de software.

Estes trs grupos so abordados, respectivamente, pela engenharia do processo, pela engenharia do produto e pelo gerenciamento de projeto.

A engenharia do produto encarregada do desenvolvimento e manuteno dos produtos e servios de software.

A principal figura da engenharia do produto a metodologia de desenvolvimento, que engloba uma linguagem de representao, um modelo de ciclo de vida e um conjunto de tcnicas. Os ambientes tradicionais de desenvolvimento de software tm se preocupado essencialmente com a engenharia do produto, assumindo um processo implcito e tendo como foco o produto. Todavia, a engenharia do produto por si s insuficiente para suprir as necessidades de uma organizao que desenvolve software e torn-la mais produtiva e adequada s exigncias do mercado.

A engenharia de processo tem como metas a definio e a manuteno dos processos de uma organizao.
Ela deve ser capaz de facilitar a definio, a anlise e a simulao de um processo, assim como estar apta a implant-lo, avali-lo, medi-lo e melhor-lo. A engenharia de processo pode ser vista como uma extenso da funo tradicional da garantia de qualidade e trata os processos de software de uma forma sistemtica, com um ciclo de vida bem definido. Contudo, a grande maioria das organizaes que desenvolvem software sente muita dificuldade em entender, definir e gerenciar estes processos. As empresas de software devem buscar os seus prprios ambientes para existirem e operarem. Abordagens da indstria manufatureira, por exemplo, no tm demonstrado serem adequadas indstria de software.

O gerenciamento de projeto objetiva assegurar que processos particulares sejam seguidos, coordenando e monitorando as atividades da engenharia do produto.
Um processo de gerenciamento de projeto deve identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, as tarefas e os recursos necessrios para um projeto produzir um produto e/ou servio, de acordo com seus requisitos. Todavia, gerenciar projetos de software uma atividade complexa devido a uma srie de fatores, tais como: dinamicidade do processo, grande nmero de variveis envolvidas, exigncia de adaptabilidade ao ambiente de desenvolvimento e constantes alteraes no que foi planejado. Estes fatores dificultam o trabalho das equipes de desenvolvimento na medio do desempenho dos projetos, na verificao de pontos falhos, no registro de problemas, na realizao de estimativas e planejamentos adequados.

O que um projeto?
Executados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados, executados e controlados

Exemplo de projetos:
Desenvolver um novo produto ou servio Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veculo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado Construir um prdio ou instalaes

Caractersticas dos Projetos

Temporrio Produto, Servio ou Resultado nico Elaborao Progressiva

O QUE GERNCIA DE PROJETOS?

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto.

O Contexto da Gerncia de Projetos:

Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.

Caractersticas das Fases do Projeto

Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um subproduto um resultado do trabalho (work product), tangvel e verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar uma adequada definio do produto do projeto. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua prxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitvel. Estas revises de fim de fase so comumente denominadas sadas de fase (phase exits), passagens de estgio (stage gates) ou pontos de trmino (kill points).

Caractersticas Do Ciclo De Vida Do Projeto

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase? Quem deve estar envolvido em cada fase? A maioria das descries do ciclo de vida de projeto apresentam algumas caractersticas em comum:

x O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe so baixos no incio do projeto, sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu trmino vislumbrado. x No incio do projeto, a probabilidade de termin-lo com sucesso baixa e, portanto, o risco e a incerteza so altos. x A capacidade das partes envolvidas de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto e o seu custo final, alta no incio e vai se reduzindo com o andamento do projeto.

Exemplo Genrico de Ciclo de Vida

Principais habilidades da administrao geral: Liderana x Estabelecer direo; x Alinhar pessoas; x Motivao e inspirao. Comunicao x Oral e escrita, falada e ouvida. x Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc). x Formal (relatrios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc). x Vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares e organizaes parceiras ).

Exemplo: Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc. x Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatrio formal, etc. x Estilos de redao - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. x Tcnicas de apresentao linguagem da corporao, desenho dos visuais de suporte, etc. x Tcnicas de reunies - preparao de agenda, tratamento de conflitos, etc. x A Gerncia de Comunicaes do Projeto a aplicao destes conceitos abrangentes s necessidades especficas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

Negociao:
x x x x x Objetivos de escopo, custo e cronograma. Mudanas de escopo, custo e cronograma. Termos e condies contratuais. Designaes. Recursos.

Soluo de Problemas:
x Solucionar problemas envolve uma combinao entre definio do problema e tomada de deciso. Preocupa-se com problemas que j ocorreram (ao contrrio da gerncia de risco que trata de problemas potenciais).

Influncia na Organizao:
x conseguir que as coisas sejam feitas.

Administrao de Conflitos: Intrapessoal: em um mesmo indivduo; Choque de percepes de uma mesma pessoa: x Sobre seu papel x Papel esperado; x Papel subjetivo; x Papel imposto; x Sobre a carga de trabalho; x Sobre a iniciativa quanto a carga de trabalho; x Sobre os limites organizacionais ou funcionais; x Sobre a percepo de outras pessoas com relao ao seu papel; x Sobre as expectativas do superior e do subordinado. Interpessoal: Existente entre indivduos; x Entre os pares; x Com os superiores; x Com os subordinados Intergrupos: o que se manifesta entre os grupos de indivduos; Gerenciar envolve habilidades para buscar solues apropriadas s divergncias

Causas de conflitos no projeto:

Cronogramas; Prioridades; Recursos Humanos; Balanceamento de opinies tcnicas e de desempenho; Procedimentos administrativos; Custos; Conflitos de Personalidade.

Medidas Preventivas:
Conflitos intrapessoais:
x Com relao organizao:
x Estabelecer a descrio dos cargos da maneira mais clara possvel; x Incentivar e valorizar a cooperao interna, em vez da competio; x Adotar princpios da administrao participativa.

x Com relao ao projeto:

x Fazer com que todos se sintam integrados; x Estabelecer e manter um clima de abertura e confiana; x Estabelecer objetivos e metas, diviso do trabalho, prazos e nveis de qualidade, ... Com clareza, e em discusses abertas; x Explicitar o que se quer.

x Promover a comunicao interna, formal e informal; x Incentivar a exposio de conflitos intrapessoais com vistas a adotar solues construtivas;

Conflitos Interpessoais:
x Com relao organizao, os mesmos citados anteriormente e mais:
x Estabelecer princpios ticos, especialmente aqueles que reforam e valorizam reciprocidade e a cooperao bem como o benefcio aos menos poderosos; x Estabelecer critrios claros e explcitos para promoo, prmios, designao para importantes funes, ...

x Com relao ao projeto, todas as anteriores e mais:

x Cultivar ambiente participativo em todos os nveis.

Conflitos Intergrupais:
x Dissolver a tendncia de formao de grupos provendo a integrao de todos e a migrao dos que tendem a se aglutinar.