N 04/2002

I. II. III. IV. V.

Sumrio Executivo Conceitos e Metodologias Estudos de casos Passos de implantao Check list Bibliografia

Gesto de Processos - Como reinventar os processos da sua empresa para criar valor para os clientes?
I. Sumrio Executivo As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Baseando-se nesta observao, a rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade em questo torna complexa a escolha de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequados s necessidades e caractersticas de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, devendo ser estimulado pelo esprito interrogativo-crtico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organizao mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqncias de suas escolhas estratgicas. II. Conceitos e Metodologias 1. CONCEITOS DE PROCESSOS Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores. Outra forma de pensar a respeito dos processos apresentada pela equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT, que considera os processos como seqncias semi-repetitivas de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma ampla no tempo e espao, possuindo fronteiras ambguas (Pentland et al., 1999). Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante pois so a chave para o sucesso em qualquer negcio.

Afinal, uma organizao to efetiva quanto os seus processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente (Johansson et al., 1995; Rummler e Brache, 1994). 2. ORGANIZAES TRADICIONAIS E ORGANIZAES MODERNAS Desde a sua primeira definio na metade do sculo XVII, a maioria das organizaes fundamenta sua estrutura e administrao nos pressupostos herdados da fsica newtoniana, analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes conhecidas sofre com o grave problema da compartimentao ou construo de silos, que subotimizam o todo e impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando so necessrias maior dinmica na coordenao entre as partes separadas, maior rapidez de informao e realimentao por parte de suas estruturas. Assim, essa organizao tradicional, que era vista como slida e permanente, substituda por relaes de alianas, parcerias, participaes e acordos, que so estabelecidas de acordo com a necessidade e funcionam, de forma temporria, baseadas em objetivos, polticas e estratgias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuaso de atores e stakeholders. Para esta organizao atual, o mercado pode ser local ou regional, porm a concorrncia global So necessrios clareza e equilbrio dos dirigentes e tomadores de deciso quanto escolha das tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizaes. O estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatrio da Systems Reengineering Economics destacava o fato de estas empresas gastarem anualmente um montante maior que 52 bilhes de dlares com reestruturao organizacional. Esta informao levou Martin (1996:11) a observar as organizaes tradicionais e a perceber que o seu grande problema consistia no fato de que as suas (...) estruturas gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados h dcadas, antes da tecnologia moderna. Esta mudana tecnolgica e a sua insero em um ambiente de competio globalizada tornam necessrio o redesenho drstico das funes organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo com os preceitos da era do software e das super-rodovias da informao. Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funes cria a necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinveno dos seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudana organizacional. Dada a oportunidade de mercado e a necessidade existentes, a rea empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importncia para o desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudana organizacional. Percebendo a velocidade de proliferao e a dificuldade de escolha, Kettinger (1997) e seus colaboradores da South California University resolveram realizar um estudo de levantamento, classificao e teste de metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas realizao de uma mudana organizacional atravs dos processos de negcios. Este estudo conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72 tcnicas e um conjunto de 102 ferramentas que esto disposio das organizaes e dos consultores que desejarem trabalhar com processos. A escolha deste conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas abordagem de mudana torna-se tambm de importncia estratgica, pois pode comprometer a implantao, os resultados prticos e a prpria sobrevivncia organizacional.

3. QUALIDADE TOTAL, REENGENHARIA E APRENDIZAGEM Dentre as abordagens de mudana que lidam com estrutura e processos, destacam-se a Administrao da Qualidade Total, a Reengenharia de Processos e a Aprendizagem. Osborn (1996) afirma que estas abordagens distinguem-se pela maneira e profundidade com que mapeiam, discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando mudanas mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Administrao da Qualidade Total dedica uma ateno cuidadosa no entendimento prvio das caractersticas dos atuais processos, sugere intervenes incrementais para realizar a melhoria contnua dos processos. J a Reengenharia de Processos ignora as caractersticas dos processos atuais e privilegia o entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o desenho de outros novos e revolucionrios. Por sua vez, a Aprendizagem Organizacional examina cuidadosamente os processos atuais e suas estruturas bsicas, para possibilitar a adaptao dos processos de modo a apoiar estruturas aperfeioadas. Para Martin (1996), a sobrevivncia de uma organizao afetada pela sua capacidade de aprendizagem, a qual se apresenta como o nico modo de colocar a organizao frente das concorrentes. Desta maneira, aprender mais rpido e melhor do que seus concorrentes fundamental, apesar de a informao e de o conhecimento poderem vazar ou serem copiados por outras organizaes, a sistematizao do processo que gera o conhecimento no trabalho dirio que transforma-se a principal vantagem competitiva desta nova era. Assim, a empresa do futuro ser projetada para aprender constantemente em todos os nveis, acumular seu aprendizado e utiliz-lo de modo eficaz. (Martin, 1996:28). O estudo dos processos de uma organizao de forma sistematizada pode abrir as suas portas no apenas para a inovao e mudana, mas para novos modelos organizacionais mais leves e fluidos. A constante reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de controle torna a organizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades atuais. 4. ALGUMAS ABORDAGENS RELATIVAS S ORGANIZAES Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro de grande porte e minsculo crebro permanecem imutveis num mundo em mudana. Desta forma, terminam extintos ao depararem-se com a inexorvel lei de sobrevivncia dos mais aptos e dos princpios da evoluo. Nesta tentativa de ser apto e sobreviver que originam-se muitos dos males das organizaes, pois estas impem uma estrutura imprpria a determinada cultura ou esperam que determinada cultura prospere num clima adequado. O que no apropriado, j que, como observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razo, pois so afetadas por vrios fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organizao. Nadler e Tushman (1994) complementam esta idia afirmando que ao projetar a organizao, deve-se atentar, no s, a perspectiva de desempenho estratgia/tarefa de executar as vrias estratgias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivduos que nela trabalham, j que sobre eles ter impacto. Este impacto variar de acordo com o mbito e magnitude da mudana realizada. Se for uma mudana atravs de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta s mudanas em seu ambiente de ao, ela ser mudana reativa, sendo realizada por todas as organizaes. J uma mudana planejada busca preparar toda a organizao, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanas significativas em seus objetivos e direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanas ambientais que ameaam a sobrevivncia da organizao; mudanas ambientais que oferecem novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a estrutura da organizao est reduzindo sua velocidade de adaptao s mudanas ambientais (Stoner e Freeman, 1995).

Wheatley (1996) afirma que os responsveis pela criao dos novos modelos organizacionais precisaro ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muita coisa que foi prezada at agora e de abandonar as interpretaes sobre o que funciona ou no, seguindo uma sentena de Einstein: Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma conscincia que o criou. necessrio aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada. Esta necessidade maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzir custos internos de coordenao da organizao, e a buscar por inovaes de mercado, produto ou processo, desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva gera oportunidades e vantagens temporrias que levem eroso das vantagens competitivas de seus concorrentes (DAveni, 1995). 5. HORIZONTALIZAO DA ESTRUTURA Dentro das opes inerentes aos antigos arranjos verticais, no existe forma de uma organizao atender aos quesitos da necessidade de responsividade s expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interaes entre as funes devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituio dos arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, os silos isolados so substitudos por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a interao e a interconexo em toda a organizao so os requisitos da horizontalizao Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Spector (1998) afirma que, para se criar e sustentar a horizontalizao, necessria toda uma constelao de transformaes. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados uma tarefa difcil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um fator bsico ao se projetar essas organizaes. As organizaes que esperam satisfazer aos clientes tm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um modo de operao. III. Estudos de caso 1. Um processo de sucesso O caso FURNAS FURNAS responsvel por 43% da energia eltrica comercializada no Brasil e, s no RJ, responsabiliza-se por 77% dessa energia, encontrando-se a empresa entre as 5 maiores do Brasil. FURNAS est organizada por 20 macro processos, divididos em 75, e define processo como um conjunto de etapas realizadas para a produo de alguma coisa, o mapeamento das atividades de uma empresa ou a forma de execuo do que se faz, fazendo uma analogia com a confeco de um bolo, onde se precisa de receita, ingredientes, equipamentos, forno, o conhecimento do tempo de cozimento e o momento de desenform-lo, traando ainda uma comparao com o automvel, cuja montagem totalmente robotizada, contando, porm, a mquina com a presena do homem para orient-la. poca de competitividade, no pode a empresa perder recursos financeiros, nem tempo, precisando inovar constantemente e analisar seus processos para obter estruturas mais leves, diminuir custos, aumentar a produtividade, inovar seus produtos e no perder mercado. O primeiro passo avaliar e analisar o processo, precisando, para isso, conhecer e priorizar os problemas existentes para, depois, avaliar suas causas, citando algumas ferramentas, tcnicas e

cursos que auxiliam esse trabalho. O segundo passo promover a melhoria, desenvolvendo-se as solues possveis, devendo o proponente dessas solues subordin-las aprovao superior. O terceiro passo refere-se ao planejamento da melhoria, quando sero implantadas as solues aprovadas e, numa quarta etapa, avaliados os resultados obtidos. A aplicao dessa metodologia gerou muitos resultados, um exemplo foi a construo da barragem na Baa da Guanabara, de cerca de dois mil metros de extenso e uma altura de 180 metros, equivalente a um prdio de 60 andares. O aprendizado da empresa deve-se criatividade das pessoas, que gera motivao, fruto da intuio, processo muito veloz dado o funcionamento do crebro humano, e que a empresa constri a imagem do trabalho, existindo, na mesa do empregado, uma planta que espelha o modo pelo qual dever desenvolver sua tarefa, dando-se, porm, liberdade ao dono do processo. 2. Redesenho de Processos O caso UNISYS UNISYS, empresa de origem norte-americana de 1996, da fuso de dois gigantes da rea de informtica, a Burroughs e a Spery, atuando em integrao de sistemas, o que se pode observar, por exemplo, em processos como o das urnas eletrnicas, da automao industrial e de dados da Previdncia Social, estando a UNISYS presente, assim, nos bastidores da realidade brasileira. No se pode falar em processo sem referir-se ao sistema de indicadores balanceados, uma forma da empresa planejar e acompanhar tudo o que importante atravs do quadro das perspectivas financeiras, dos clientes, de aprendizado, de crescimento, da forma como a empresa se coloca para o futuro e dos seus processos internos. Desde a confeco de um bolo at a administrao de uma usina eltrica, na verdade est se administrando processos e que processos importantes so aqueles que fazem com a empresa tenha resultados financeiros e se perpetue no mercado, devendo ser acompanhados, durante todo o tempo, os indicadores, os quais, dependendo do que mostrarem, tero que ser melhorados ou redesenhados. H necessidade de se dar maior abertura s pessoas, para que os processos fluam de forma mais tranqila e faam com que a empresa alcance os seus objetivos. H inmeras definies para processo, que, na verdade, tem entrada, processamento e sada, como bem demonstra o exemplo do bolo j mencionado, e que o grande segredo a otimizao desse fluxo e, por isso mesmo, so os processos reavaliados e redesenhados. Outro fator importante a comunicao da empresa com os seus fornecedores, aos quais devem ser repassados corretamente todos os requisitos, a fim de se obter, no final, a satisfao do cliente, sendo, assim, necessrio que haja um feedback permanente de ambos os lados. Redesenho de processos, deve visar a melhor adequao aos objetivos da empresa, de acordo com os requisitos dos seus clientes, o redesenho de processos parte da gesto do processo de negcios, um esforo de melhoria radical, uma forma segura de reduzir tempo de ciclos, um processo educativo e um desafio para ser vencido por equipe. O redesenho de processos no um instrumento para corte de pessoal, um erro cometido no passado, no uma tcnica dissassociada da gesto de negcios, nem deve ser conduzido externamente ou ser considerado uma soluo milagrosa. Em uma pequena empresa, o pequeno empresrio tem alguns processos de negcios que so claros para ele, assim como o redesenho que faz em funo de suas observaes. Ento a metodologia aplicada para produzir adequadamente serve tanto para empresa de grande, como para a de pequeno porte. importante ressaltar que a ISO est modificando alguns fundamentos, criando especificamente um fundamento de abordagem de processos e resgatando o fundamento de inovao e algo ligado a tempo de ciclos do processos de rapidez, o que mostra como vm sendo resgatados todos os conceitos de gesto de processos, que existem hoje no modelo do PNQ, da excelncia empresarial, e no modelo da ISO 9000. Existem trs situaes bsicas para se fazer o redesenho de processo, uma situao intermediria, que aproveita alguns pontos positivos, uma situao crtica, que exige mudanas radicais no redesenho de processo, e uma situao em que a empresa deseja mais do que j alcanou. Refere-se aos problemas mais usuais, quais sejam o processo no definido totalmente, a falta de um dono de um processo, a sua limitao aos sub-processos, a falta de sua medio e um

planejamento insuficiente. As quatro etapas bsicas da metodologia utilizada na UNISYS: mobilizao, anlise, redesenho/implementao e gesto, so o prprio PDCA e, que permite um acompanhamento contnuo, no desejando a empresa que as pessoas sejam engessadas pelo novo processo. Os aspectos educacional e cultural so os mais complicados no redesenho de processo, questo para a qual no h uma receita pronta, mas a reflexo constante deve ser essa atividade agrega algum valor ao nosso negcio, pois, na realidade, por mais otimizado que seja o processo, existe na empresa alguma etapa que pode no estar agregando qualquer valor para o seu negcio. a empresa convive com os erros que podem ocorrer no decorrer de um processo, entendendo, porm, erro aquilo que sai do padro, da julgar importante que se d liberdade ao empregado para acompanhar e analisar o seu prprio trabalho. A receita, a seu ver, desenvolver uma autonomia dos grupos de trabalho, em todos os nveis. Existe um grande alerta que a interferncia negativa muitas vezes da mdia gerncia, isso acontecia muito nos processos de reengenharia, desenvolvendo, assim, a UNISYS o seu redesenho em todos os nveis de empregados. E a comunicao, deve ser uniforme para evitar as vrias interpretaes que podem ocorrer, pelo tipo de negcio que desenvolve, a UNISYS tem a facilidade da comunicao eletrnica, sendo tambm designadas pessoas para cuidarem da comunicao, que, a nvel de pessoas, tem de ser clara para evitar a queda da produtividade e eventuais problemas com o Sindicato. Foram incorporadas vrias prticas, contratando inclusive a UNISYS uma consultoria para promover um benchmarking com seis empresas norte-americanas, cujo resultado foi tambm incorporado aos seus processos, que foram fortemente alterados, assim como a prpria organizao. Num determinado momento, foi tambm criada uma Diretoria, ligada Presidncia da empresa, responsvel pelo processo de ponta a ponta, que no mais existe, pois o processo hoje j permeia a empresa. Fala sobre os problemas de adaptao e diz que no houve necessidade de mudana de pessoal, tendo, porm, a empresa problemas com a parte de conscientizao, trabalhando muito com a rea de tecnologia, criando todo um sistema informatizado que propiciasse o acompanhamento do processo, desde o pedido at o faturamento, redesenho que ofereceu UNISYS condies de obter sucesso em projetos importantes. IV. Passos de implantao - Check list

Independente da linha filosfica a ser adotada, a metodologia apresentada a seguir um bom instrumento a ser seguido. Deve ser aplicada levando em considerao grupos de melhoria formados com o pessoal envolvido nos processos, fundamentalmente os executores e partes interessadas. 1. Colher os dados dos processos; 2. Identificar e priorizar os problemas; 3. Identificar e priorizar as causas; 4. Identificar e priorizar solues; 5. Desenvolver solues; 6. Propor redesenho do processo e metas para o novo redesenho; 7. Acompanhar as implantaes (piloto); 8. Realizar novas medies; 9. Validar o redesenho; 10. Implantar sistema de medio.

V.

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