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ICAP Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

ICAP Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

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Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção Profº. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

Visite nosso site: www.icap.com.br
Rua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: • Gestão de Projetos; • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção; • Melhores Práticas

Áreas de conhecimento. Ciclo de vida. Categorias.Gestão de Projetos - Conceituação. Parâmetros. . Modificações de projeto.

meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido. com início. • É um empreendimento não repetitivo. recursos definidos e qualidade. Direcionado a alcançar um resultado específico. envolvendo a execução coordenada de atividades. .Conceituação de Projeto • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos. custo.

.NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos. ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações.Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris. • Década de 80. (1969.as teorias. Com cerca de 130000 membros em 140 países.Project Management Institute).Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software. • Década de 90.Histórico • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. • Décadas de 60 e 70. • Década de 50.Criação do PMI. hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.

projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim. nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos. • Unicidade.assim como entidades orgânicas. . por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização.todo projeto tem alguns elementos que são únicos. • Interdependências. • Conflito.são definidos os resultados finais desejados com o projeto.característica inerente ao projeto. • Ciclo de vida.Atributos do Projeto • Propósito (ou objetivo).

Parâmetros de um Projeto custo recursos performance tempo Parâmetros Tempo Custo Performance.Qualidade Conformidade Como planejado Como orçado Como especificado Desempenho O mais rápido possível O mais barato possível Maximizar a satisfação do cliente .

Reduções de falhas. protótipo. novo tipo de laminador. processos e serviços. etc. Pesquisa e Desenvolvimento Design Construção Informática Eventos Melhoria e reformas Marketing . Projeto que gera documentação técnica. divulgação de serviços. etc. novos métodos. uma casa. implantação de técnicas de qualidade total. Feiras. etc Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos. etc. Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços. Expansão de vendas. Congressos. Realização de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina. de atendimento a clientes. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto. Exemplos Campanha de redução de custos. etc Desenvolvimento de sistemas financeiro. Projeto de arquitetura. Construção de um Alto-Forno. especificações detalhadas de produtos e serviços. planta piloto. retrabalho. equipamento ou serviço. Shows. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores. Novo tipo de redutor. melhor tempo de execução de serviços.Categorias de Projeto Categoria Administração Características Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão.

. .63% dos projetos extrapolam o prazo.45% dos projetos extrapolam o orçamento. .Desafios da Gestão de Projetos . .apenas 28% são entregues dentro do prazo.23% dos projetos não são concluídos. orçamento e escopo.

-Não avaliação de projetos similares.Causas de Falhas em Projetos -Metas e objetivos mal estabelecidos. -Sistema de controle inadequado. -Capacitação insipiente da equipe. -Falta de liderança do gerente do projeto. -Estimativas financeiras pobres ou incompletas. . -Expectativas distintas entre os clientes e projeto.

. pela característica que impõem restrições de prazo.O Gerente do Projeto . recursos e escopo exige da liderança muita dedicação.A condução de um projeto. Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado. o gerente não pode ser desenvolvido no cargo. disciplina e técnica.

Capacidade de resolução de problemas. . . . .Habilidade para formar equipe.Competência técnica e gerencial.Liderança.Caracteristicas do Gerente do Projeto .

Ciclo de Vida de um Projeto alto Fases do Ciclo de Vida dos Projetos Inicio Planejamento Encerramento Execução E s f o r ç o Controle baixo Tempo .

• Nesta fase são definidos os objetivos. Autorização e escolha do gerente do projeto.Inicio • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização. custos. benefícios. . análise de viabilidade e riscos do projeto. é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado.

Análises de riscos e planos de qualidade.Discriminação e sequenciamento das atividades. .Orçamento de custos e cronogramas.Comunicação e aquisições (suprimentos). . . . .Planejamento Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: .Seleção da equipe.

Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase. envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais. .Execução Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados.

Controle Esta fase ocorre em paralelo com as demais. em especial a fase de planejamento e execução. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. tomando ações preventivas ou corretivas. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado. .

avaliadas e registradas (lições aprendidas). se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo. Livro e demais documentos do projeto são encerrados. ou seja. custo e de escopo. . • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas.Encerramento • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado.

Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento. execução e controle. Encerramento .

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitação dos Gerentes Aceitação dos Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integração

Recursos Humanos Riscos

Comunicação

Aquisições

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que
sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se
esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do
projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações
feitas.

identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto.identificação e • Estimativa de duração das atividades.Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto • Definição das atividades. Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto • .tempo necessário • Elaboração do cronograma. • Sequenciamento das atividades. documentação das dependências existentes entre as atividades.análise da sequência das atividades. suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Gráfico de Gantt. Diagrama de Rede para a conclusão de cada atividade.

definição quantitativa e qualitativa de pessoas. • Planejamento de recursos. Fluxo de desembolso. equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto. • Controle de custos.elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto. Planilha de recursos. • Estimativa de custos.Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.controla as alterações do orçamento do projeto. • Orçamento de custos.distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. .

Gerenciamento da Qualidade. • Garantia da qualidade.engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. análise de tendência. Plano de gerenciamento da qualidade. • Planejamento da qualidade. • Controle da qualidade. .monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle.avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade. etc. Pareto.

integração e coordenação de todos os planos do projeto. de maneira a gerar um documento consistente e coerente.Gerenciamento de Integração • Elaboração do plano do projeto. registro das alterações ao longo do projeto. O produto do projeto é criado. • Execução do plano do projeto. • Controle integrado das alterações.execução das atividades incluídas no projeto.coordenação e . consome a maior parte do orçamento do projeto.

• Formação da equipe.adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto.desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.identificação. documentação. • Planejamento organizacional.engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. e atribuição de funções. . responsabilidades e distribuição das informações do projeto.Gerenciamento dos Recursos Humanos. • Desenvolvimento da equipe.

identificação das informações requeridas pelos interessados. divulgação.coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. • Distribuição das informações. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos.geração. . armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. coleta.disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno. • Planejamento da comunicação. • Encerramento administrativo. quando ela será necessária e como ela será fornecida. • Relatório de desempenho. quem requer qual informação.engloba os processos necessários para assegurar a geração.Gerenciamento da Comunicação.

identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto. Monitoração e controle de risco. Análise dos qualitativa dos riscos.realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto. Identificação dos riscos. Análise quantitativa dos riscos.Gerenciamento dos Riscos. .monitoração dos riscos residuais. Resposta a riscos.decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto. execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto. • • • • • • Planejamento de gerenciamento de riscos. identificação de novos riscos.

administração do relacionamento com o fornecedor. . Solicitações. ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.determinação do que adquirir e quando.Gerenciamento das Aquisições. Administração do contrato. • • • • • • Planejamento das aquisições. Seleção de fornecedores.engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto. licitações. Encerramento do contrato.escolha entre possíveis fornecedores.obtenção de cotações. Planejamento das solicitações.conclusão e liquidação dos contratos.documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.

Ciclo Áreas de Conhecimento Início Planejamento Execução Controle Encerrament o Integração Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições Iniciação Desenvolvimento do plano do projeto Definição e planejamento do escopo Definição das atividades. duração e cronograma Planejamento dos recursos. identificação. estimativas e orçamento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formação de equipe Planejamento das comunicações Planejamento. seleção de fontes e administração de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo . análise e respostas a riscos Planejamento de aquisições e solicitações Execução do plano Controle integrado de mudanças Verificação e controle de alterações Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Relatório de desempenho Monitoração e controle de riscos Solicitação. do sequenciamento.

Modificações nos Projetos •alta i n t e n s i d a d e Incerteza do risco Possibilidade de modificação baixa inicio tempo término .

Modificações nos Projetos custo tempo .

Gestão das Paradas Programadas de Manutenção . . . .Parada programada de manutenção.Grandes paradas.Cenário atual e a Função Manutenção.

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS • Maiores exigências dos consumidores • Maior variedade de produtos • Mercado mais personalizado • Concorrência extremamente acirrada organizações • Dificuldades energéticas • Requisitos ambientais • Requisitos de segurança • Globalização da Economia • Alto nível de informatização • Constantes alterações / inovações Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE 36 .

obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos. PERENIDADE Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação. na busca por novos negócios e mercados atrativos. 37 .CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS SOBREVIVÊNCIA Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes.

. CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência. CRIATIVIDADE.Gestão Estratégica da Manutenção Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: COMPETÊNCIA. VELOCIDADE. FLEXIBILIDADE.

pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial Fator de Eficiência Industrial MENOR MAIOR MENOR Custo Qualidade de Produtos e serviços Tempo de Entrega A manutenção é uma função global.Gestão Estratégica da Manutenção A competitividade industrial procurada pelas empresas. podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência .

Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa. 100% Administração Logística
Manutenção Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

2 Reunião de Definição do Escopo .Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada. devem ser avaliados. de materiais ou outros recursos. . sempre que houver algum fator limitador. a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada.Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade. como por exemplo falta de mão-de-obra. .De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas. com base em informações e subsídios técnicos. .

. Inspetores. avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação.O Planejador. a Equipe de Manutenção (Supervisores.Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento. sobre a ótica de qualificação da MO. . recursos e máquinas de elevação e transporte.3 Reunião de Análises das Interferências .

podem ser feitos em programas alternativos (Word. organograma de responsabilidades. . -Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante.4 Elaboração do Programa -O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. redes dos caminhos críticos da parada e outros.). -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas. PowerPoint. Excel. etc.

etc. paralisação e posicionamento do equipamento. passando pela rede do caminho crítico. cronogramas gerais. recomendações de segurança. disponibilização de recursos.5 Reunião de Apresentação do Planejamento Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador. liderança da parada. retorno em operação. -Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada. testes. -Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada. ao final desta reunião. .

para casos de desvios do planejamento. tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas. O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço.6 Acompanhamento das Atividades Críticas -Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência. . deve definir antes do evento. -A equipe de Manutenção. quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades.

com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios.7 Controle da Parada Programada -São as reuniões realizadas no decorrer da parada. conduzidas pelo Planejador. -Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada. -As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção. .

8 Avaliação da Parada Programada -As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada. visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes. -Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador. .

.9 Emissão de Relatório da Parada Programada -Após a Parada Programada. o Planejador deve emitir um Relatório Final. -Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação. visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas. contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes.

também são divulgados nesta etapa. -O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião. onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos). -Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada.10 Reunião Final -Reunião final do projeto. .

Fluxograma do Processo .Parada Programada .

Distribuição de Mão de Obra por Responsável 6. Reuniões de Acompanhamento 8. Rede dos equipamentos auxiliares 3. Organograma de Responsabilidades 7. Cronograma de Testes 9. Rede das Atividades 2. Posicionamento de Equipamento 4. Cronograma de Pontes 5. Recomendações de Segurança .Documentação para a Parada Programada 1.

08:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00 BF MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TROCAR PINCH ROLL SINCRON. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF.16:00 h. (L. ZERAGEM SAÍDA POSIC. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA DESC. SIMULADO M.1. TESTE RX TESTE / SINCRON. TESTES TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 08:00 17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00 .O) AJUSTE OPERAC. 5º MOTOR AJUSTE DESC. Total . DESC. 18:00 19:00 RM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO 08:00 17:00 18:00 19:00 21:00 23:00 SM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO CONSIG. Rede das Atividades PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h. POSIC. BLOQUEIO POSIC. MECÂNICA) CONSIG. TESTES ENFORNAMENTO TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 08:00 15:00 MANUT. DESC. CONSIG. FW2 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO 16:00 17:0 DESC. AUX. TESTES INTEGR. Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h. TESTES 21:00 23:00 17:00 BLOQUEIO CONSIG. M18 AVENTAL POSIC.

Rede dos Equipamentos Auxiliares PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h. FINAL 15:00 17:00 SUGADOR 08:00 HIDROCICLONE 17:00 GALION 08:00 17:00 BOBINADEIRA FINAL L.2. EQUIPAMENTOS AUXILIARES HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ HIDROJ. Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h. 08:00 10:00 15:00 RETÍFICA DE CILINDROS 17:00 POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ SUGADOR 08:00 10:00 ATENDER BOB. BELT 08:00 ATENDER SOBRESSALENTES 17:00 MUNCK 08:00 17:00 .

Posicionamento do Equipamento POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X TELEFONES ÚTEIS Programador: Gerente Manut. . entregue para a Equipe de Operação. Consiste de um check-list de posicionamento.3.: Gerente Operação: Deslig.determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo. visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas. Observações X Assinaturas: Planejamento Gerente Operação OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré.

.xxxxxxxxx Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada.4. sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes. Cronograma de Pontes Rolantes CRONOGRAMA DE PONTES PR ÁREA: Laminação PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORÁRIO LEGENDA CAMINHO CRÍTICO PARALELO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COORDENAÇÃO .

PARADA PROGRAMADA EQUIPTº: XXX ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC DATA: ___/___/___ SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 1 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 2 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 3 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 4 Responsável 5 SUB TOTAL PADRÃO SUB TOTAL PADRÃO T O T A L . Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA . nos diversos setores do equipamento. .5.CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PADRÃO DISPONIBILIDADE CONTRATADA Permite o mapeamento da distribuição da MO.

Horário de Trabalho Técnico de Segurança Coordenado Resp.Telefone Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação Planejador Nome – Telefone .Telefone .Telefone .Telefone .Horário de Trabalho Resp.Telefone . Refrigeração Técnico de Preditiva Nome .6. Utilidades Resp. Pool Elétrica Resp. Oficina M ecânica Resp. Organograma de Responsabilidades Coordenador Geral Nome . Alta Tensão Engenheiros de M anutenção M ecânica: Nome . Pool M ecânica Analistas Resp.Telefone .Telefone Apoio Geral Nome .Horário de Trabalho Inst r ument ação : Nome . Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Bre xxxxxxxxx Técnico de Suprimento Nome .Horário de Trabalho Resp.Horário de Trabalho Lubrificadores .Horário de Trabalho Elét r ica: Nome . Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros Resp.

resultados dos progressos das atividades. sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade. – A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos . porém. – Nestas reuniões. Reuniões de Acompanhamento É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões. serão identificados os problemas para atualização da programação. os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas. não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva. durante o acompanhamento. para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.7. para Paradas Programadas mais relevantes e maiores.

ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA. GIRO. Cronograma de Testes CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA EQ IT 01 ÁREA: LAMINAÇÃO PROGRAMADA 18/04/2007 HORÁRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PARADA LEGENDA CAMINHO CRÍTICO previsto Realizado OK DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE TESTAR MESA DE ROLOS. MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS. antes da liberação do equipamento para a Operação. . MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA TESTAR CARRO DE GO 1 REALIZADO RESPONSÁVEL Setor 1 02 03 04 05 01 02 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SAÍDA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO Setor 2 Setor 3 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02 TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA ÚMIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL. FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER Setor 4 03 04 05 06 Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados.8.

seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões. Recomendações de Segurança – Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados.9. bem como do patrimônio da Empresa. – Bloqueio físico dos equipamentos. – Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e – Reuniões Relâmpago. . – Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco. – Atividades críticas para a segurança. – Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios.

Para a elaboração destes cronogramas. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados. ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento. existem softwares especialistas como o MSProject. deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas. próximo ao local de execução. Primavera. . etc.Cronograma de Atividades Críticas Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE CONTINGÊNCIA
ATIVIDADE: PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Revisão: Data:

0

CONTINGÊNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;  Detalhamento das tarefas críticas;  Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;  Definição correta da duração da atividade;  Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;  Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;  Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;  Ferramentas especiais informadas;  Etiquetas de consignação claramente definidas;  Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;  Parar o equipamento somente o tempo programado;  Envolver-se com as atividades;  Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;  Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;  Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

para se corrigir os desvios em tempo hábil. Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -Não cancelar atividades. Manter a área organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST. com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada.Características de um Bom Controle Prever recursos para eventuais problemas após a parada. . -Não incluir atividades extras Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade.

• Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras. para melhoria contínua do processo. Prestador de Serviços. Manutenção Central. . planos pró-ativos para falhas potenciais. todos os fatos relevantes. que mereçam tratamento adequado. Oficinas e Operação).Fechamento do Projeto • Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha. Utilidades. • Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas Resultados Decisões Informações Tratamento (processamento) Dados Controle e avaliação Ações .

Conteúdo do projeto. . . apropriações/registro de fatos relevantes. quantidade.Acompanhamento “in loco”: Preparação do equipamento pela operação. testes e entrega do equipamento a operação. .Auditorias nas Paradas Etapas: . .Fechamento do projeto e planos de ação.Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas. execução das atividades. qualidade e real necessidade das ordens de serviço.

Folha de Avaliação de Parada Programada .

.

.

.

• 70%  Nota < 80% .FRACA . • 80%  Nota < 90% .Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada: • Nota Inferior a 70% . • Nota  90% ÓTIMA .REGULAR . .BOA .

Gestão de Grandes Paradas .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação).Processo de Grandes Paradas 1 – DEFINIÇÃO Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático. . com aplicação de recursos financeiros.

Processo de Grandes Paradas 2 – MACRO FLUXO 2.2 2.4 Identificação da Necessidade Orçamento Aprovação da Autorização de Contratação Implantação .1 2.3 2.

instalação ou unidade da empresa. através de reformas.1 . aspectos estratégicos.Identificação da Necessidade Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e informações que caracterizem a necessidade de intervenção no equipamento. técnicos e financeiros .Processo de Grandes Paradas 2. visando a continuidade e a confiabilidade operacional. São analisados do projeto. recuperações e/ou substituições de componentes.

Processo de Grandes Paradas 2.Orçamento A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente.2 . a Área de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial. a Área Gestora do Projeto. envolvendo a Área Solicitante. .

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação Análise da Necessidade / Solução Técnica Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto Aprovação Final

Área Proprietária Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gestão de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade. A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, 3 - Verificação - Realização 4 - Encerramento

contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas. dos testes.

- Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Mecânico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Técnico Instrumentação Suporte Técnico Equip. Implantação Escopo Mecânico Coord. Implantação Escopo Elétrico . As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis. Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto Suporte Técnico Equip.Elétrico • Suporte Técnico Proces./Produção Suporte Técnico Oficina Mecânica Suporte Técnico Oficina Elétrica • Coorden.Equipe do Projeto É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto Gerente do Projeto • Coordenador Planejamento Gestão Segurança O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto.

OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO .Comitê Executivo Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox Comitê Executivo do Projeto Diretor Industrial Diretoria Técnica Superintendência A Superintendência B Superintendência C Engenharia de Manutenção Engenharia de Implantação Área Financeira Área de Suprimentos Gerente do Projeto Manutenção Central Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6 MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

limpeza. . por natureza de serviço e por equipamento. Considerar restrições das pontes rolantes. Considerar as interferências/interface com outros projetos. Cronograma estruturado por projeto. testes e retorno da linha). Considerar as atividades de operação (parada.Planejamento de Grandes Paradas Estabelecimento das Premissas Definição do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12).

Planejamento de Grandes Paradas Logística Entradas / Saídas Empregados das Contratadas: Definir a portaria a ser utilizada e horários (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs) Entrada de Carros / Ferramental / Container´s: Definir a portaria Alimentação: Definir o local para realização das refeições (restaurante) e lanches (canteiro). .

Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores. MA. C. Criar sistema de acompanhamento dos resultados. Q). . 2 .Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S.Planejamento de Grandes Paradas Contratação de Serviços 1 . Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados. A. Estabelecer as famílias de serviços.

a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado. Mecânica 1.2 .1. •Propostas de Modificação do Escopo.Substituir o mandril da desbobinadeira Controle de Mudanças Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos. . •Previstas em Plano de Contingências.Efetuar reparo geral na redutora 1.1.1 .Planejamento de Grandes Paradas Plano de Gerenciamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Elaborado a EAP do projeto.Desbobinadeira 1 1. •Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade.: 1. Ex.1 .

 Definição do Escopo.FORMAÇÃO DO ESCOPO:  Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados. .  Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco.  Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma.  Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).

execução. verificação e encerramento do projeto. Atualização: Duas vezes por dia Visão consolidada (Curva S) . Atualização: Mensal Cronograma da Parada Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento do Tempo Cronograma Gerencial Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento. suprimento.

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial .

Real Acum.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial – Curva Curva S Gerencial RCO RB3 .22% Prev.85% 100.23% 58.55% 44. Acum.72% 98.16% 37.63% 20% 9.12% 40% 30.2005 S 120% 100% 92. 0% 0% Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 .00% 80% 60% 53.17% 18.

da infraestrutura. etc Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação Estimativa do Custo e Prazo da Parada Definição do Processo de Contratação Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos . das atividades da operação.ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO Execução do Orçamento: dos trabalhos.

000 20.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica D.000 420.Linha D.Oficinas D.000 1.000 30.09INF/001-7 Obras Civis D.141.016.Automação D.000 164.051.000 1.000 205.000 300.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .000 3.000 60.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-5 Fornecimento Importado D.351.000 2.Suprimento D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento dos Custos Nível 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.936.Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR Área Gestora IIMR IIMR Valor Orçado 383.000 164.000 2.09INF/001-4-1 FN Elétrica D.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica D.Oficinas D.Suprimento D.000 1.000 .351.141.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .09INF/001-1 Gerenciamento D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.09INF/001-4-2 FN Mecânica D.000 415.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .000 3.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .09INF/001-8 Montagem D.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.000 895.

09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .051 300 8.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .09INF/001-5 Fornecimento Importado D.Automação D.09INF/001-7 Obras Civis D.936 205 2.000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38 895 1.Tanques Total Valor Orçado 383 30 420 60 415 2.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .09INF/001-1 Gerenciamento D.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Financeiro Nível 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .302 .Oficinas D.000 38 1.R$ 1.352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro .Linha D.Oficinas D.Suprimento D.016 20 164 1.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .015 1.357 752 1.Suprimento D.

Custo .Planejamento de Grandes Paradas Curva S .

normas técnicas externas. políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. Controle da Qualidade Normas internas. . os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Política da Qualidade O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes.

Torqueamento. Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo).: Desenhos. Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Normas Externas). Pontos Críticos de Controle (Ex. PT.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Plano de Controle Itens Críticos Código / Descrição da Atividade. Testes). Documentação Técnica Suporte (Ex. . Registros/Relatórios. Manuais. Engenharia de Manutenção).: Dimensional. Alinhamento. Contingências.

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Gestão de Segurança O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO PLAN DO CHECK ACTION Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa .

Saúde. Qualidade e Meio Ambiente Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio .Fase de Preparação Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emissão de OS por serviços / fornecedor Elaboração do Plano de Consignação Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes Equipe total Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança.Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .

Durante a Execução – Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra – Consignação dos equipamentos – Liberação das PTR’s – Análise de Risco ao pé do equipamento – Inspeção de Segurança diária – Reunião diária com os técnicos de segurança – Análise dos Incidentes – Atendimento de emergência • Ambulância / Enfermeiro • Convênio com Hospital • Acompanhamento Bombeiros .Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .

. • Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr Trabalhos em Altura Altas Cargas Eletricidade Presença Temperaturas Suspensas de Gases Espaços Confinados Movimentação de Máquinas e Equipamentos • Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES.

Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira. .A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas . As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas.EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA : RELATÓRIO PATRULHA Data: Participantes: Escopo: Constatações: 1.

Planejamento de Grandes Paradas Gestão do Meio Ambiente – Conscientização das empreiteiras – Plano de Controle Ambiental dos Resíduos – Coleta/disposição dos resíduos – Limpeza banheiros – Inspeção diária – Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente .

caso se julgue necessário. apoio externo. Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha) Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico Coordenador da Implantação da Contratada Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos Outras pessoas. .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Reunião de Análise de Desempenho Reuniões durante o processo de detalhamento. Coordenador do Planejamento. planejamento e preparação do Projeto: Participantes: Gerente do Projeto.

Plano de Transporte .Registro de Ocorrência .Lista de Telefones Úteis .Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada .Plano de Destinação de Resíduos .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Medições / Relatórios .Reunião da Equipe de Coordenação Geral .Lista de Materiais .Lay-out do Equipamento .Plano de Segurança / Análise de Risco .Organograma / Telefones .Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia) Reuniões de Análise de Desempenho .Cronograma .

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Riscos do Projeto 1 .Plano de ação / contingência .Identificação dos Riscos 2 – Qualificação .Probabilidade e impactos da ocorrência 3 .

com aval das engenharias. participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas. emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais. os analistas técnicos da área proprietária do projeto. Durante a elaboração da lista de suprimento. . Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada).Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Materiais e Componentes Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais.

Fornos. tais como: Ensaios não destrutivos.: Mecânica. usinagem de campo. hidráulica .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Serviços / Manutenção e Especiais A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: . torqueamento. encarregados.) . Os supervisores. .Estabelecendo equipes por equipamento. etc. Civil). Elétrica. Serviços especiais podem ser contratados. etc. .Por setor do equipamento (Ex. serviços de lubrificação. Saída. ventilação. técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos. com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos.: Entrada.Conforme especialidade (Ex.

• Custo da proposta e condições de pagamento. . • Compatibilidade dos recursos humanos. Critério de Avaliação das Propostas • Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica. • Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados. Capacidade Técnica. Capacidade Gerencial. materiais e tecnológicos dimensionados. Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues. • Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos) • • • • Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Aceitação Formal: –Aceite técnico preliminar (antes dos testes) –Aceite técnico final 2 – Fechamento –Encerramento dos contratos –As Built 3 – Encerramento –Fechamento do Projeto no Sistema –Emissão do Relatório Técnico Final .Planejamento de Grandes Paradas Processo de Encerramento do Projeto 1 .

Ferramentas de Planejamento .

organização que se dedica à pesquisas. na mesma época. pela Rand Corporation. .Ferramentas de Planejamento PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. CPM – Método do Caminho Crítico Foi lançado na mesma época.

Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas. existindo uma separação nítida entre as duas fases. uma vez determinado. . Aplicação Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados. a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo.Ferramentas de Planejamento PERT /CPM Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que . o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos. permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.

Fase de Programação São “estimadas” as durações das tarefas. a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza. permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos. determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”. . Fase de Nivelamento As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos. custos e nem recursos. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama. interdependências e restrições entre as mesmas. as datas “mais tarde” e as folgas das demais. determinadas as tarefas críticas (as quais. estabelecendo as sequências.PERT/CPM Fase de Planejamento Não se consideram os tempos. geralmente.

B = Tarefas ta. Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano A 1 ta 2 tb B 3 ta tb Sistema Francês A B A. por meio de um diagrama. que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas.PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer. tb = Tempo necessário para a execução da tarefa .

.PLANEJAMENTO Para que se possa programar um empreendimento. temos que iniciar fixando nossos objetivos.

PLANEJAMENTO Lista de Atividades A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas. .

Se as dependências não representarem a realidade. . todo o resultado será prejudicado. Esta fase é crítica.PLANEJAMENTO Quadro de Dependência Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.

Exemplo: 2 B D 3 10 L 11 A E 1 4 C 5 F 6 I G 8 K I 9 M J 12 H 7 .PLANEJAMENTO Diagramação É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.

que tenha o maior valor (caminho crítico). pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. . É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa. torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. a qual. Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento). O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.PROGRAMAÇÃO Terminada a fase de planejamento.

ou seja. a data mais cedo é aquela de maior valor. . Quando várias tarefas chegam a um nó. o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento.Programação DATA MAIS CEDO É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento.

.Programação DATA MAIS TARDE É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. Quando mais de uma atividade sai de um evento. Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada. a data mais tarde é a de menor valor. a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo. O cálculo é feito do evento fim para o evento início.

Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada. .PROGRAMAÇÃO FOLGA DOS EVENTOS A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga.

. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une.PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caminho crítico é aquele de maior duração. provocará atraso do projeto. qualquer atraso em uma das suas atividades. o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga. ou seja. Se não houver data pré-fixada de término do projeto.

No nosso exemplo.PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo). todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto). qual é o caminho crítico? 1/7 2/8 2 B 1 D 8 34/34 L 11 36/36 3 10 2 G 23/23 A 1 1 0/0E 8/8 C 4 12/12 15/15 K I 3 9 8 26/26 M J 2 38/38 F 3 6 5 8 4 1 H 8 8 12 1 23/23 7 .

aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha.NIVELAMENTO CONCEITO A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados. A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS‟ . Assim. a limitação de recursos e níveis adequados. nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas.

é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado. impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos. não disponíveis em quantidade para atender aos picos. buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras. • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados.NIVELAMENTO RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos. ou outra similar. • Limitação física de espaço/ambiente. segurança. onde as condições de arejamento. . Mesmo quando não explícito. • Locais de trabalho confinados.

NIVELAMENTO TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Deve-se ter o máximo cuidado. poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos. de uma rede PERT. aumenta não só o seu grau de criticidade. bem maior do que o disponível. para o final da obra. mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas. . quando do deslocamento das tarefas. ao longo do tempo disponível para execução da obra. Portanto. eliminando os „picos‟ e „vales‟ de uma distribuição. pois as perdas de folga total de uma tarefa. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos. o atraso de tarefas. quando não bem analisado. com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 1º Passo diagrama de barras (GANTT). Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 .

fazem parte do cominho crítico. . Mecânicos 9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 2º Passo Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos). considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.

fazem parte do cominho crítico. do início ao fim do projeto.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 3º Passo Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização). Mecânicos 9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. . Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.

considerando a otimização de recurso feita para este projeto. a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente. Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 4º Passo Monta-se o cronograma de barras (GANTT). .

a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama. Ela indica em . bem como a menor duração possível para o projeto. preliminarmente. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Calcule sempre. função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento. – Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. – Observe a distribuição geral de recursos.

exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra. Ao otimizarmos a – A forma de contratação. Esta primeira avaliação. que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados. utilização dos recursos. o que pode ser problemático de coordenar. Evidentemente. pode . indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento. por serviço e de diferentes empresas.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. – Verifique se a solução encontrada é satisfatória. pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados.

Software para Gerenciamento de Projetos Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos. . Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.

• Substituir o bom senso. • Decidir o planejamento e relatórios do projeto.Software para Gerenciamento de Projetos O que o software não pode fazer • Gerenciar o projeto e tomar decisões. O que o software pode fazer Ajudar a equipe a: • Planejar • Analisar • Gerenciar . • Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto.

Indicadores de Desempenho da Manutenção .

programação. para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos). Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização . • Na busca de um melhor planejamento. corrigir e melhorar. os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam.Indicadores de Desempenho • A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações. execução e análise. • Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar. para que as METAS sejam atingidas. diagnosticar. controle. ordenar. propor.

Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista. As METAS devem ser desafiadoras. Nunca um resultado. . mas nunca inatingíveis. depor contra o outro.Indicadores de Desempenho • Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho: FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTÊNTICO RASTREÁVEL As fontes e os dados devem ser confiáveis. Devem refletir as necessidades da Organização. As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas. Apresentar correto alinhamento com as METAS.

Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma. Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados. quando necessário. A . Definir os indicadores para acompanhamento das METAS. Custo. Segurança). P D C Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota. Traçar um PLANO DE AÇÃO Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras Acompanhar a evolução dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente.Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade. Busca da MELHORIA CONTÍNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Atendimento. Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS.

oficinas.Exemplo de Gestão a Vista Após definidos. de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios. os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados. ao pé dos equipamentos (indicadores específicos). etc. .

contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.Ficha de Cadastro do Indicador • Para cada indicador estabelecido. deve-se gerar uma ficha cadastral. para que conheçam suas metas e resultados. Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados. • .

. mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo).

otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto. . .Indicadores de Performance da Parada.Indicadores de Eficiência.Indicadores de Eficácia.Indicadores de Efetividade. .Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras. .capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.

Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas 08:24 MELHOR Meta .2h 6:35 07:12 06:00 5:44 Horas 04:48 3:56 03:36 3:21 3:27 3:28 02:24 2:00 01:12 1:11 00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

2 8 8 Freqüência 6 4 4 4 2 2 2 2 2 1 0 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .Indicador de Eficácia da Parada Programada Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva 10 MELHOR Meta .

Melhores Práticas .

Situação Desejada resultados META Melhores práticas Planos de Ação Auditorias A P C D Situação Atual tempo .

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos Custos Alvo Desempenho .

Situação Inicial 2.4 1 Custo Ciclo “vicioso” Resultado Ótimo 3 2 Alvo Desempenho 1.Desempenho deteriorou-se seriamente 4.Custos aumentam acima dos níveis originais .Custo baixo . porém os resultados começam a deteriorar 3.

Otimização dos Resultados 1 Custo 2 1 3 alvo (1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho Desempenho (2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo (3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo .

Melhorar as habilidades de contratação. . Gerenciar os serviços. Buscar fontes competitivas.1-2) Redução de Custo Eliminar o desperdício Melhorar as práticas de trabalho. Eliminar barreiras com os clientes. Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. Padronizar e detalhar as ordens de serviço.

. .Otimizar os tempos de reparos.2-3) Melhorar o Desempenho Planejar a estratégia .Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços.Estudar e priorizar as atividades críticas. .

Assegurar a qualidade dos serviços.Reduzir os tempos de reparo.Eliminar retrabalhos.3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho Melhorar a Confiabilidade . . . .

Os indicadores estão muito bons. 3.Melhores resultados implica em grande aumento de custos. 2.Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1.Falta de Ética. 5. 6. 7.A alternativa adotada é a melhor.Já tentamos varias vezes e não deu certo.Não fazer o simples.Ser a referência em Prestação de Serviços. . 4.

. • Mudar seria fácil se não fossem as pessoas. • As pessoas não resistem a mudanças. • Se as coisas não mudarem.Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar. Resistem a serem mudadas. elas permanecem as mesmas. Leis das Mudanças • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. Nada muda sozinho.

Cuidado com o excesso de Demanda .

Redução de falhas Redução de demanda Redução de custo .A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.

Estratégia Empresarial Aumentar a Confiabilidade. através da Redução de Falhas Sistema Modos de Falha Falha Danos Atua-se na Confiabilidade do Sistema Atua-se na redução da abrangência da falha (Mitigação e Ações de Bloqueio) .

Aplique sempre a visão de lateralidade.Tratamento e Bloqueio de Falhas .Aprenda com as Falhas. especialmente as Falhas dos outros. .

.Análise e Bloqueio de Falhas A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema. envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.

. da realização de auditorias e benchmarks. através do monitoramento da utilização do sistema de gestão.Auditorias Internas Os processos devem ser otimizados continuamente.

. .Cooperação com profissionalismo.Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) .Ética como diferencial competitivo.Estabelecer ações ganha-ganha. .

• Programação • • • Alocar recursos aos trabalhos. Especificar peças. ferramentas.Planejamento e Programação de Serviços • Planejamento • • Definir escopo. Assegurar ampla comunicação da programação. Otimizar tempo de parada de máquina. prestadores de serviço. Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis. Identificar problemas e oportunidades) . identificar recursos internos e externos. Manter regras rígidas para cumprir o programado. Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados. etc. Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. • • • • • Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução.

.Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: .Com serviços programados por atacado.Com serviços com descrição muito abrangente. .

.Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade .Ordens de Serviço . obtenha os recursos e faça. .

Produtividade: Tempo de Ferramenta Atividades que adicionam valor ao produto Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor Tempo de ferramenta Desperdício Tempo de trabalho Atividades incidentais Atividade que não adiciona valor. mas que é necessária para a execução da tarefa Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta 172 .

< 10% Desper- < 30% Atividade incidental dício Tempo de trabalho Tempo de ferramenta > 60% Fonte: McKinsey 173 .

Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo) Planejamento Geração da Necessidade Programação Substituição. Reforma Execução Avaliação do Desempenho Operação Testes . Revisão.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram. .Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.

Fator Humano O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. .

Prática a Comunicação. é Empreendedor. . Cria condições de Motivação.Fator Humano Busca de Sinergia das Equipes. Exerce liderança. Viabiliza Resultados. Integra Esforços. Busca Mudanças/Inovações. Constrói Compromissos.

Novo Comportamento Aberto a participação. delegador. Auto-desenvolvimento. Valorização da Equipe. Visão do Negócio. Envolve e lidera. empregado como ser humano. Transforma dificuldades em desafios e oportunidades. Incentivo a Ousadia. elimina restrições. .

• Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes . • Desenvolvimento das habilidades. • Documentação do conhecimento. • Comportamento • Liderança. • Responsabilidade.Capacidade e Comportamento • Capacidade • Habilidades adaptadas às necessidades.

Erro Humano Acidentes na Aviacão Falhas 1960 2000 Tempo Fonte: Boeing .

Erro Humano Confiabilidade (Humana x Máquina) 80% Percentual das Falhas 20% Tempo >Falhas Humanas Fonte:International Civil Aviation Organization >Falhas da Máquina .

.Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano Causa Estrutural Causa Básica Causa Imediata Conseqüência Administração Sistema Individual Resultado Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente .

• Falta de autenticidade. • Desconfiança e controles excessivos. • Politicagem. • Boicotes e resistências. fofocas. boatos. • Clima pesado e crítica destrutiva.Perdas Invisíveis • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia. . • Competição predatória e ausência de cooperação.

” • Acomodação pelo excesso de recursos. • Postura de não ligar. da busca de status. • Não reciclagem. • Falta de austeridade. de não se importar. • Arrogância que bloqueia a aprendizagem. • Exibicionismo.Perdas Invisíveis • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos. . • Qualidade a qualquer preço.

Perdas Invisíveis • • • • • • Desmotivação. . Excesso de dados. comunicação deficiente. falta de pique das pessoas. Acomodação pelo sucesso alcançado. Falta de dialogo e de sintonia. • Liderança ausente. Foco no curto prazo. Mal-entendidos. não se importar com o amanhã. poluição informacional.

Ativos ociosos.Perdas Invisíveis • • • • • • • • Pessoa errada no lugar errado. Mau uso dos recursos da empresa.” . Estar estruturado para “picos. Turn-over do pessoal. Amadorismo. Não usar bem os talentos que tem. Fazer na última hora.

. mal idealizadas. Falta de criatividade. Gorduras estruturais. Equipamentos obsoletos.Custos Invisíveis • • • • • • • • Isolamento. Estruturas dessintonizadas. Falta de coordenação e da não-otimização. Reinventar a roda. falta de sinergia e parcerias. Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.

Desperdícios no dia-a-dia. Manutenção excessiva. Descontrole. desordem. corrigir. Tecnologia obsoleta. Burocracia. sobre manutenção. Fazer o que não é mais necessário.Custos Invisíveis • • • • • • • • • Deixar de fazer. Baixa produtividade. . Refazer. compensar erros.

• Conveniência e segurança de estoques altos. . Negociações mal feitas. Análise superficial. Não pesquisar o melhor preço. • Começar e não terminar.Custos Invisíveis • • • • • Demora em decidir. Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.

identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque. . .Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos. verificação dos efeitos e validação dos processos.Mapeamento dos processos existentes. .Implementação. .Planejamento do projeto de melhoria. deve-se percorrendo as seguintes etapas: . definição da situação atual.Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado.

adaptáveis as necessidades e as mudanças. Processos fáceis de usar. .Etapas para a melhoria dos processos • • • • • Eliminação dos erros. Minimização dos atrasos. • Forneçam a organização um diferencial competitivo. Promoção do entendimento. • Reduzem o pessoal necessário. Maximização dos recursos.

como: • Suporte Essencial. • Valor agregado e • Perda S Depois Melhoria Contínua O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’. proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados. Fonte: Consultoria Externa FOCO Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA .EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância.

Processo de Mapeamento da Situação Atual . .Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis. .Identificação das oportunidades de melhoria e metas.

é aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados.Parada Ótima . e .

O sonho é o alimento da alma. menos filosófico. Toda glória é fruto da ousadia. pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. reto como uma flecha. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos. A ousadia de tentar ser sempre melhor.Mensagem: • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). como a comida é o alimento do corpo. substitua a palavra “sonhos” por “metas”. . • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais técnico.

Obrigado! .

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