Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção Profº. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Rua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: • Gestão de Projetos; • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção; • Melhores Práticas

Gestão de Projetos - Conceituação. Modificações de projeto. Categorias. . Áreas de conhecimento. Ciclo de vida. Parâmetros.

Direcionado a alcançar um resultado específico. • É um empreendimento não repetitivo. caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos.Conceituação de Projeto • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. recursos definidos e qualidade. meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido. custo. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. com início. . envolvendo a execução coordenada de atividades.

Project Management Institute).as teorias. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China. • Década de 90. hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.Criação do PMI.NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos. ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações. • Décadas de 60 e 70. • Década de 80.Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris. • Década de 50. (1969. .Histórico • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos.Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.

• Ciclo de vida. por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais. • Interdependências.são definidos os resultados finais desejados com o projeto.existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização. nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos. • Conflito.Atributos do Projeto • Propósito (ou objetivo). . • Unicidade. projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.característica inerente ao projeto.assim como entidades orgânicas.todo projeto tem alguns elementos que são únicos.

Parâmetros de um Projeto custo recursos performance tempo Parâmetros Tempo Custo Performance.Qualidade Conformidade Como planejado Como orçado Como especificado Desempenho O mais rápido possível O mais barato possível Maximizar a satisfação do cliente .

etc.Categorias de Projeto Categoria Administração Características Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão. uma casa. protótipo. Realização de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto. Exemplos Campanha de redução de custos. Projeto de arquitetura. etc. etc. etc Desenvolvimento de sistemas financeiro. Expansão de vendas. implantação de técnicas de qualidade total. de atendimento a clientes. novos métodos. Feiras. Pesquisa e Desenvolvimento Design Construção Informática Eventos Melhoria e reformas Marketing . Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços. Congressos. retrabalho. equipamento ou serviço. melhor tempo de execução de serviços. divulgação de serviços. Novo tipo de redutor. etc Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos. Construção de um Alto-Forno. Projeto que gera documentação técnica. novo tipo de laminador. Reduções de falhas. especificações detalhadas de produtos e serviços. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores. planta piloto. Shows. processos e serviços.

apenas 28% são entregues dentro do prazo. . orçamento e escopo.Desafios da Gestão de Projetos .45% dos projetos extrapolam o orçamento. .23% dos projetos não são concluídos. .63% dos projetos extrapolam o prazo. .

-Sistema de controle inadequado. -Estimativas financeiras pobres ou incompletas. -Falta de liderança do gerente do projeto. .Causas de Falhas em Projetos -Metas e objetivos mal estabelecidos. -Capacitação insipiente da equipe. -Não avaliação de projetos similares. -Expectativas distintas entre os clientes e projeto.

A condução de um projeto. recursos e escopo exige da liderança muita dedicação. o gerente não pode ser desenvolvido no cargo.O Gerente do Projeto . pela característica que impõem restrições de prazo. . disciplina e técnica. Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado.

Liderança.Caracteristicas do Gerente do Projeto . . . .Habilidade para formar equipe. .Competência técnica e gerencial.Capacidade de resolução de problemas.

Ciclo de Vida de um Projeto alto Fases do Ciclo de Vida dos Projetos Inicio Planejamento Encerramento Execução E s f o r ç o Controle baixo Tempo .

• Nesta fase são definidos os objetivos. . custos. benefícios. é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado. análise de viabilidade e riscos do projeto. Autorização e escolha do gerente do projeto.Inicio • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização.

. .Seleção da equipe.Comunicação e aquisições (suprimentos). . .Discriminação e sequenciamento das atividades.Orçamento de custos e cronogramas.Planejamento Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: .Análises de riscos e planos de qualidade. .

. envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais.Execução Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase.

Controle Esta fase ocorre em paralelo com as demais. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. em especial a fase de planejamento e execução. . O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado. tomando ações preventivas ou corretivas.

avaliadas e registradas (lições aprendidas). ou seja. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas. .Encerramento • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado. se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo. • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro. custo e de escopo. Livro e demais documentos do projeto são encerrados.

execução e controle. Encerramento .Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento.

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitação dos Gerentes Aceitação dos Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integração

Recursos Humanos Riscos

Comunicação

Aquisições

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que
sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se
esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do
projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações
feitas.

Gráfico de Gantt.tempo necessário • Elaboração do cronograma.identificação e • Estimativa de duração das atividades. documentação das dependências existentes entre as atividades.identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto. Diagrama de Rede para a conclusão de cada atividade.Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto • Definição das atividades.análise da sequência das atividades. suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. • Sequenciamento das atividades. Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto • .

equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto. • Controle de custos. • Planejamento de recursos. Fluxo de desembolso.Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. Planilha de recursos.definição quantitativa e qualitativa de pessoas. . • Orçamento de custos.controla as alterações do orçamento do projeto. • Estimativa de custos.elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto.

Plano de gerenciamento da qualidade.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. etc.monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle. • Planejamento da qualidade.Gerenciamento da Qualidade. • Garantia da qualidade. .avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade.engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Pareto. • Controle da qualidade. análise de tendência.

integração e coordenação de todos os planos do projeto.coordenação e . consome a maior parte do orçamento do projeto.execução das atividades incluídas no projeto. • Execução do plano do projeto. O produto do projeto é criado. • Controle integrado das alterações. registro das alterações ao longo do projeto.Gerenciamento de Integração • Elaboração do plano do projeto. de maneira a gerar um documento consistente e coerente.

e atribuição de funções.desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. . • Formação da equipe.engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.Gerenciamento dos Recursos Humanos. • Planejamento organizacional. responsabilidades e distribuição das informações do projeto.identificação.adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto. • Desenvolvimento da equipe. documentação.

• Encerramento administrativo. divulgação. coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. • Relatório de desempenho.coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões.geração. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos. coleta. .identificação das informações requeridas pelos interessados. quem requer qual informação. • Planejamento da comunicação. quando ela será necessária e como ela será fornecida.engloba os processos necessários para assegurar a geração. armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. • Distribuição das informações.Gerenciamento da Comunicação.disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.

. execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto. Monitoração e controle de risco.identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto. • • • • • • Planejamento de gerenciamento de riscos. Análise quantitativa dos riscos. Resposta a riscos.é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto. identificação de novos riscos.monitoração dos riscos residuais.desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.Gerenciamento dos Riscos. Identificação dos riscos. Análise dos qualitativa dos riscos.realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

• • • • • • Planejamento das aquisições. Encerramento do contrato. Planejamento das solicitações.engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto.obtenção de cotações. Administração do contrato. Seleção de fornecedores.conclusão e liquidação dos contratos. licitações.administração do relacionamento com o fornecedor. Solicitações. ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.Gerenciamento das Aquisições. .escolha entre possíveis fornecedores.determinação do que adquirir e quando.documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.

identificação. duração e cronograma Planejamento dos recursos. do sequenciamento. seleção de fontes e administração de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo .Ciclo Áreas de Conhecimento Início Planejamento Execução Controle Encerrament o Integração Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições Iniciação Desenvolvimento do plano do projeto Definição e planejamento do escopo Definição das atividades. estimativas e orçamento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formação de equipe Planejamento das comunicações Planejamento. análise e respostas a riscos Planejamento de aquisições e solicitações Execução do plano Controle integrado de mudanças Verificação e controle de alterações Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Relatório de desempenho Monitoração e controle de riscos Solicitação.

Modificações nos Projetos •alta i n t e n s i d a d e Incerteza do risco Possibilidade de modificação baixa inicio tempo término .

Modificações nos Projetos custo tempo .

Grandes paradas. . . .Gestão das Paradas Programadas de Manutenção .Cenário atual e a Função Manutenção.Parada programada de manutenção.

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS • Maiores exigências dos consumidores • Maior variedade de produtos • Mercado mais personalizado • Concorrência extremamente acirrada organizações • Dificuldades energéticas • Requisitos ambientais • Requisitos de segurança • Globalização da Economia • Alto nível de informatização • Constantes alterações / inovações Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE 36 .

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS SOBREVIVÊNCIA Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes. na busca por novos negócios e mercados atrativos. obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos. 37 . PERENIDADE Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação.

FLEXIBILIDADE. . CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência.Gestão Estratégica da Manutenção Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: COMPETÊNCIA. CRIATIVIDADE. VELOCIDADE.

podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência .Gestão Estratégica da Manutenção A competitividade industrial procurada pelas empresas. pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial Fator de Eficiência Industrial MENOR MAIOR MENOR Custo Qualidade de Produtos e serviços Tempo de Entrega A manutenção é uma função global.

Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa. 100% Administração Logística
Manutenção Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

com base em informações e subsídios técnicos.2 Reunião de Definição do Escopo . a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada. devem ser avaliados.Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada. . . sempre que houver algum fator limitador. como por exemplo falta de mão-de-obra.Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade.De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas. de materiais ou outros recursos. .

recursos e máquinas de elevação e transporte.O Planejador. Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação. a Equipe de Manutenção (Supervisores. sobre a ótica de qualificação da MO. Inspetores.3 Reunião de Análises das Interferências . avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. .Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento. .

Excel. etc. -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas.). . organograma de responsabilidades. redes dos caminhos críticos da parada e outros. -Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante. PowerPoint.4 Elaboração do Programa -O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. podem ser feitos em programas alternativos (Word.

paralisação e posicionamento do equipamento. -Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada. ao final desta reunião.5 Reunião de Apresentação do Planejamento Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador. -Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada. recomendações de segurança. liderança da parada. retorno em operação. disponibilização de recursos. etc. . passando pela rede do caminho crítico. cronogramas gerais. testes.

. para casos de desvios do planejamento. -A equipe de Manutenção. quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades. deve definir antes do evento. O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço.6 Acompanhamento das Atividades Críticas -Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência. tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas.

7 Controle da Parada Programada -São as reuniões realizadas no decorrer da parada. conduzidas pelo Planejador. . -As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção. -Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada. com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios.

-Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador. . visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes.8 Avaliação da Parada Programada -As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada.

9 Emissão de Relatório da Parada Programada -Após a Parada Programada. contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes. visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas. o Planejador deve emitir um Relatório Final. . -Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação.

-Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada. onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).10 Reunião Final -Reunião final do projeto. . -O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião. também são divulgados nesta etapa.

Fluxograma do Processo .Parada Programada .

Reuniões de Acompanhamento 8. Cronograma de Pontes 5. Rede dos equipamentos auxiliares 3. Cronograma de Testes 9. Posicionamento de Equipamento 4.Documentação para a Parada Programada 1. Organograma de Responsabilidades 7. Recomendações de Segurança . Rede das Atividades 2. Distribuição de Mão de Obra por Responsável 6.

CONSIG. DESC. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. M18 AVENTAL POSIC. FW2 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. DESC. TESTES INTEGR. BLOQUEIO POSIC. (L. POSIC. Rede das Atividades PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h. MECÂNICA) CONSIG. 08:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00 BF MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TROCAR PINCH ROLL SINCRON. TESTES 21:00 23:00 17:00 BLOQUEIO CONSIG. TESTE RX TESTE / SINCRON.1. TESTES ENFORNAMENTO TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 08:00 15:00 MANUT. TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO 08:00 17:00 18:00 19:00 21:00 23:00 SM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA DESC. 5º MOTOR AJUSTE DESC. ZERAGEM SAÍDA POSIC. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO 16:00 17:0 DESC. Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h.16:00 h. TESTES TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 08:00 17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00 .O) AJUSTE OPERAC. TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO CONSIG. SIMULADO M. Total . 18:00 19:00 RM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. AUX.

EQUIPAMENTOS AUXILIARES HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ HIDROJ. 08:00 10:00 15:00 RETÍFICA DE CILINDROS 17:00 POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ SUGADOR 08:00 10:00 ATENDER BOB. Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h. BELT 08:00 ATENDER SOBRESSALENTES 17:00 MUNCK 08:00 17:00 . FINAL 15:00 17:00 SUGADOR 08:00 HIDROCICLONE 17:00 GALION 08:00 17:00 BOBINADEIRA FINAL L.2. Rede dos Equipamentos Auxiliares PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h.

.3. Observações X Assinaturas: Planejamento Gerente Operação OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré. EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X TELEFONES ÚTEIS Programador: Gerente Manut.: Gerente Operação: Deslig. Posicionamento do Equipamento POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. entregue para a Equipe de Operação. visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas. Consiste de um check-list de posicionamento.determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo.

Cronograma de Pontes Rolantes CRONOGRAMA DE PONTES PR ÁREA: Laminação PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORÁRIO LEGENDA CAMINHO CRÍTICO PARALELO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COORDENAÇÃO .4.xxxxxxxxx Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada. . sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.

PARADA PROGRAMADA EQUIPTº: XXX ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC DATA: ___/___/___ SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 1 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 2 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 3 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 4 Responsável 5 SUB TOTAL PADRÃO SUB TOTAL PADRÃO T O T A L . Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA .5.CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PADRÃO DISPONIBILIDADE CONTRATADA Permite o mapeamento da distribuição da MO. . nos diversos setores do equipamento.

Pool Elétrica Resp. Utilidades Resp.6.Telefone .Horário de Trabalho Lubrificadores .Horário de Trabalho Técnico de Segurança Coordenado Resp. Alta Tensão Engenheiros de M anutenção M ecânica: Nome .Telefone . Oficina M ecânica Resp.Telefone .Horário de Trabalho Resp. Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros Resp.Telefone Apoio Geral Nome . Organograma de Responsabilidades Coordenador Geral Nome .Horário de Trabalho Resp.Horário de Trabalho Elét r ica: Nome . Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Bre xxxxxxxxx Técnico de Suprimento Nome . Refrigeração Técnico de Preditiva Nome .Telefone Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação Planejador Nome – Telefone .Telefone . Pool M ecânica Analistas Resp.Horário de Trabalho Inst r ument ação : Nome .Telefone .

os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas. – A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos . sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade.7. resultados dos progressos das atividades. porém. serão identificados os problemas para atualização da programação. – Nestas reuniões. para Paradas Programadas mais relevantes e maiores. durante o acompanhamento. não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva. para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos. Reuniões de Acompanhamento É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões.

GIRO. Cronograma de Testes CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA EQ IT 01 ÁREA: LAMINAÇÃO PROGRAMADA 18/04/2007 HORÁRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PARADA LEGENDA CAMINHO CRÍTICO previsto Realizado OK DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE TESTAR MESA DE ROLOS. ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA. MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS. MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA TESTAR CARRO DE GO 1 REALIZADO RESPONSÁVEL Setor 1 02 03 04 05 01 02 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SAÍDA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO Setor 2 Setor 3 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02 TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA ÚMIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL. . antes da liberação do equipamento para a Operação. FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER Setor 4 03 04 05 06 Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados.8.

– Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e – Reuniões Relâmpago.9. . seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões. – Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios. – Bloqueio físico dos equipamentos. – Atividades críticas para a segurança. – Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco. bem como do patrimônio da Empresa. Recomendações de Segurança – Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados.

próximo ao local de execução.Cronograma de Atividades Críticas Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados. etc. ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento. Primavera. deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas. existem softwares especialistas como o MSProject. . Para a elaboração destes cronogramas.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE CONTINGÊNCIA
ATIVIDADE: PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Revisão: Data:

0

CONTINGÊNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;  Detalhamento das tarefas críticas;  Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;  Definição correta da duração da atividade;  Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;  Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;  Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;  Ferramentas especiais informadas;  Etiquetas de consignação claramente definidas;  Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;  Parar o equipamento somente o tempo programado;  Envolver-se com as atividades;  Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;  Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;  Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

Manter a área organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST.Características de um Bom Controle Prever recursos para eventuais problemas após a parada. . para se corrigir os desvios em tempo hábil. com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada. -Não incluir atividades extras Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade. Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -Não cancelar atividades.

Prestador de Serviços.Fechamento do Projeto • Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha. todos os fatos relevantes. Manutenção Central. . Oficinas e Operação). para melhoria contínua do processo. • Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também. Utilidades. • Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras. que mereçam tratamento adequado. planos pró-ativos para falhas potenciais.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas Resultados Decisões Informações Tratamento (processamento) Dados Controle e avaliação Ações .

Acompanhamento “in loco”: Preparação do equipamento pela operação. execução das atividades.Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas. qualidade e real necessidade das ordens de serviço.Auditorias nas Paradas Etapas: .Fechamento do projeto e planos de ação. . .Conteúdo do projeto. quantidade. . testes e entrega do equipamento a operação. . apropriações/registro de fatos relevantes.

Folha de Avaliação de Parada Programada .

.

.

.

REGULAR . • Nota  90% ÓTIMA . • 80%  Nota < 90% . .FRACA . • 70%  Nota < 80% .Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada: • Nota Inferior a 70% .BOA .

Gestão de Grandes Paradas .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

com aplicação de recursos financeiros. visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação).Processo de Grandes Paradas 1 – DEFINIÇÃO Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático. .

2 2.Processo de Grandes Paradas 2 – MACRO FLUXO 2.3 2.1 2.4 Identificação da Necessidade Orçamento Aprovação da Autorização de Contratação Implantação .

visando a continuidade e a confiabilidade operacional.Processo de Grandes Paradas 2. São analisados do projeto. instalação ou unidade da empresa. técnicos e financeiros . recuperações e/ou substituições de componentes.Identificação da Necessidade Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e informações que caracterizem a necessidade de intervenção no equipamento.1 . através de reformas. aspectos estratégicos.

.Orçamento A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente. envolvendo a Área Solicitante. a Área Gestora do Projeto.2 .Processo de Grandes Paradas 2. a Área de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial.

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação Análise da Necessidade / Solução Técnica Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto Aprovação Final

Área Proprietária Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gestão de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade. A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, 3 - Verificação - Realização 4 - Encerramento

contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas. dos testes.

- Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Equipe do Projeto É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto Gerente do Projeto • Coordenador Planejamento Gestão Segurança O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto. Implantação Escopo Mecânico Coord./Produção Suporte Técnico Oficina Mecânica Suporte Técnico Oficina Elétrica • Coorden.Elétrico • Suporte Técnico Proces.Mecânico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Técnico Instrumentação Suporte Técnico Equip. Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto Suporte Técnico Equip. As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis. Implantação Escopo Elétrico .

OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO .Comitê Executivo Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox Comitê Executivo do Projeto Diretor Industrial Diretoria Técnica Superintendência A Superintendência B Superintendência C Engenharia de Manutenção Engenharia de Implantação Área Financeira Área de Suprimentos Gerente do Projeto Manutenção Central Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6 MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Planejamento de Grandes Paradas Estabelecimento das Premissas Definição do regime de trabalho (Ex. testes e retorno da linha). . por natureza de serviço e por equipamento. Cronograma estruturado por projeto. Considerar as interferências/interface com outros projetos. Considerar restrições das pontes rolantes. limpeza.: 12 x 12). Considerar as atividades de operação (parada.

.Planejamento de Grandes Paradas Logística Entradas / Saídas Empregados das Contratadas: Definir a portaria a ser utilizada e horários (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs) Entrada de Carros / Ferramental / Container´s: Definir a portaria Alimentação: Definir o local para realização das refeições (restaurante) e lanches (canteiro).

Planejamento de Grandes Paradas Contratação de Serviços 1 . . C. Criar sistema de acompanhamento dos resultados. MA. A. Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados. 2 . Q).Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores. Estabelecer as famílias de serviços.Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S.

1 . Mecânica 1.Planejamento de Grandes Paradas Plano de Gerenciamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Elaborado a EAP do projeto.1 . . a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado. •Previstas em Plano de Contingências.Efetuar reparo geral na redutora 1.1. •Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade.: 1.Desbobinadeira 1 1. •Propostas de Modificação do Escopo.Substituir o mandril da desbobinadeira Controle de Mudanças Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos. Ex.2 .1.

 Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco.  Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).FORMAÇÃO DO ESCOPO:  Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados.  Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma. .  Definição do Escopo.

verificação e encerramento do projeto. execução. suprimento. Atualização: Mensal Cronograma da Parada Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento do Tempo Cronograma Gerencial Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento. Atualização: Duas vezes por dia Visão consolidada (Curva S) .

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial .

63% 20% 9.55% 44.22% Prev. Real Acum.2005 S 120% 100% 92.12% 40% 30.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial – Curva Curva S Gerencial RCO RB3 .00% 80% 60% 53.16% 37. Acum.23% 58. 0% 0% Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 .17% 18.72% 98.85% 100.

das atividades da operação. da infraestrutura.ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO Execução do Orçamento: dos trabalhos. etc Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação Estimativa do Custo e Prazo da Parada Definição do Processo de Contratação Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos .

141.09INF/001-7 Obras Civis D.Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR Área Gestora IIMR IIMR Valor Orçado 383.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento dos Custos Nível 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.936.000 415.351.000 60.141.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .000 2.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.000 2.000 164.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .000 1.000 895.Suprimento D.000 420.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica D.000 1.09INF/001-1 Gerenciamento D.Automação D.000 164.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica D.09INF/001-8 Montagem D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .000 3.000 1.000 300.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.000 205.09INF/001-4-2 FN Mecânica D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .Oficinas D.016.Suprimento D.000 20.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.351.051.000 30.Oficinas D.Linha D.000 3.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .09INF/001-4-1 FN Elétrica D.000 .

302 .09INF/001-2 Engenharia Nacional D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.357 752 1.015 1.Suprimento D.R$ 1.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.051 300 8.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .016 20 164 1.Linha D.09INF/001-7 Obras Civis D.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Financeiro Nível 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .Tanques Total Valor Orçado 383 30 420 60 415 2.936 205 2.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro .Suprimento D.Oficinas D.000 38 1.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .Automação D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .Oficinas D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38 895 1.09INF/001-1 Gerenciamento D.

Custo .Planejamento de Grandes Paradas Curva S .

Controle da Qualidade Normas internas. políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Política da Qualidade O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes. . normas técnicas externas.

Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Documentação Técnica Suporte (Ex. Testes). Pontos Críticos de Controle (Ex. Alinhamento. Normas Externas). Torqueamento. Registros/Relatórios. Engenharia de Manutenção).: Desenhos.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Plano de Controle Itens Críticos Código / Descrição da Atividade. Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo). . Contingências. Manuais. PT.: Dimensional.

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Gestão de Segurança O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO PLAN DO CHECK ACTION Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa .

Qualidade e Meio Ambiente Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio . Saúde.Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .Fase de Preparação Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emissão de OS por serviços / fornecedor Elaboração do Plano de Consignação Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes Equipe total Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança.

Durante a Execução – Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra – Consignação dos equipamentos – Liberação das PTR’s – Análise de Risco ao pé do equipamento – Inspeção de Segurança diária – Reunião diária com os técnicos de segurança – Análise dos Incidentes – Atendimento de emergência • Ambulância / Enfermeiro • Convênio com Hospital • Acompanhamento Bombeiros .Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .

• Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr Trabalhos em Altura Altas Cargas Eletricidade Presença Temperaturas Suspensas de Gases Espaços Confinados Movimentação de Máquinas e Equipamentos • Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES. .

Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira. .A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas . As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas.EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA : RELATÓRIO PATRULHA Data: Participantes: Escopo: Constatações: 1.

Planejamento de Grandes Paradas Gestão do Meio Ambiente – Conscientização das empreiteiras – Plano de Controle Ambiental dos Resíduos – Coleta/disposição dos resíduos – Limpeza banheiros – Inspeção diária – Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente .

apoio externo.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Reunião de Análise de Desempenho Reuniões durante o processo de detalhamento. . Coordenador do Planejamento. Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha) Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico Coordenador da Implantação da Contratada Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos Outras pessoas. planejamento e preparação do Projeto: Participantes: Gerente do Projeto. caso se julgue necessário.

Organograma / Telefones .Plano de Destinação de Resíduos .Cronograma .Reunião da Equipe de Coordenação Geral .Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada .Plano de Transporte .Lay-out do Equipamento .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Medições / Relatórios .Registro de Ocorrência .Plano de Segurança / Análise de Risco .Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia) Reuniões de Análise de Desempenho .Lista de Telefones Úteis .Lista de Materiais .

Plano de ação / contingência .Probabilidade e impactos da ocorrência 3 .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Riscos do Projeto 1 .Identificação dos Riscos 2 – Qualificação .

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Materiais e Componentes Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais. participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas. Durante a elaboração da lista de suprimento. emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais. Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada). os analistas técnicos da área proprietária do projeto. com aval das engenharias. .

. usinagem de campo.Conforme especialidade (Ex.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Serviços / Manutenção e Especiais A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: . técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos. ventilação. Saída. tais como: Ensaios não destrutivos. Os supervisores. Civil). hidráulica .) . etc. torqueamento. com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos. etc.: Entrada.: Mecânica. . encarregados.Por setor do equipamento (Ex. serviços de lubrificação. Serviços especiais podem ser contratados. Fornos. Elétrica.Estabelecendo equipes por equipamento.

Critério de Avaliação das Propostas • Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos) • • • • Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico. • Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados. Capacidade Técnica. • Custo da proposta e condições de pagamento. materiais e tecnológicos dimensionados. Capacidade Gerencial. • Compatibilidade dos recursos humanos. • Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado. Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues. .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Aceitação Formal: –Aceite técnico preliminar (antes dos testes) –Aceite técnico final 2 – Fechamento –Encerramento dos contratos –As Built 3 – Encerramento –Fechamento do Projeto no Sistema –Emissão do Relatório Técnico Final .Planejamento de Grandes Paradas Processo de Encerramento do Projeto 1 .

Ferramentas de Planejamento .

na mesma época. CPM – Método do Caminho Crítico Foi lançado na mesma época. .Ferramentas de Planejamento PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. pela Rand Corporation. organização que se dedica à pesquisas.

uma vez determinado. o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos. a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo.Ferramentas de Planejamento PERT /CPM Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que . Aplicação Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados. existindo uma separação nítida entre as duas fases. permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle. Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas. .

.PERT/CPM Fase de Planejamento Não se consideram os tempos. estabelecendo as sequências. determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”. a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza. as datas “mais tarde” e as folgas das demais. determinadas as tarefas críticas (as quais. interdependências e restrições entre as mesmas. Fase de Nivelamento As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama. geralmente. custos e nem recursos. permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos. Fase de Programação São “estimadas” as durações das tarefas.

PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer. que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas. por meio de um diagrama.B = Tarefas ta. tb = Tempo necessário para a execução da tarefa . Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano A 1 ta 2 tb B 3 ta tb Sistema Francês A B A.

temos que iniciar fixando nossos objetivos. .PLANEJAMENTO Para que se possa programar um empreendimento.

.PLANEJAMENTO Lista de Atividades A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas.

. Esta fase é crítica. Se as dependências não representarem a realidade. todo o resultado será prejudicado.PLANEJAMENTO Quadro de Dependência Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.

Exemplo: 2 B D 3 10 L 11 A E 1 4 C 5 F 6 I G 8 K I 9 M J 12 H 7 .PLANEJAMENTO Diagramação É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.

a qual. pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa. O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.PROGRAMAÇÃO Terminada a fase de planejamento. . Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento). que tenha o maior valor (caminho crítico).

. ou seja.Programação DATA MAIS CEDO É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento. o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento. Quando várias tarefas chegam a um nó. a data mais cedo é aquela de maior valor.

O cálculo é feito do evento fim para o evento início. Quando mais de uma atividade sai de um evento. a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada.Programação DATA MAIS TARDE É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. a data mais tarde é a de menor valor. Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada. . Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo.

Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.PROGRAMAÇÃO FOLGA DOS EVENTOS A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga. .

ou seja. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une. provocará atraso do projeto. Se não houver data pré-fixada de término do projeto. . qualquer atraso em uma das suas atividades. o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga.PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caminho crítico é aquele de maior duração.

No nosso exemplo. todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto).PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo). qual é o caminho crítico? 1/7 2/8 2 B 1 D 8 34/34 L 11 36/36 3 10 2 G 23/23 A 1 1 0/0E 8/8 C 4 12/12 15/15 K I 3 9 8 26/26 M J 2 38/38 F 3 6 5 8 4 1 H 8 8 12 1 23/23 7 .

Assim. a limitação de recursos e níveis adequados. A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS‟ . nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas.NIVELAMENTO CONCEITO A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados. aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha.

. é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado. segurança. ou outra similar. não disponíveis em quantidade para atender aos picos. • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. • Locais de trabalho confinados. ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados. onde as condições de arejamento. buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras. • Limitação física de espaço/ambiente. impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos.NIVELAMENTO RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos. Mesmo quando não explícito.

. aumenta não só o seu grau de criticidade. pois as perdas de folga total de uma tarefa. eliminando os „picos‟ e „vales‟ de uma distribuição. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos. quando do deslocamento das tarefas. Portanto. o atraso de tarefas. bem maior do que o disponível. com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos.NIVELAMENTO TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Deve-se ter o máximo cuidado. de uma rede PERT. quando não bem analisado. poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos. para o final da obra. ao longo do tempo disponível para execução da obra. mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.

Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 1º Passo diagrama de barras (GANTT).

considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível. Mecânicos 9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 2º Passo Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos). . fazem parte do cominho crítico.

. fazem parte do cominho crítico. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias. Mecânicos 9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 3º Passo Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização). do início ao fim do projeto.

a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente. Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 4º Passo Monta-se o cronograma de barras (GANTT). . considerando a otimização de recurso feita para este projeto.

– Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Calcule sempre. bem como a menor duração possível para o projeto. a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama. – Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento. Ela indica em . preliminarmente.

que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados. pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados. Esta primeira avaliação. exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra. utilização dos recursos. indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento. Evidentemente. pode .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. – Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos a – A forma de contratação. o que pode ser problemático de coordenar. por serviço e de diferentes empresas.

.Software para Gerenciamento de Projetos Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos. Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.

• Substituir o bom senso.Software para Gerenciamento de Projetos O que o software não pode fazer • Gerenciar o projeto e tomar decisões. • Decidir o planejamento e relatórios do projeto. • Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto. O que o software pode fazer Ajudar a equipe a: • Planejar • Analisar • Gerenciar .

Indicadores de Desempenho da Manutenção .

• Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar. • Na busca de um melhor planejamento. corrigir e melhorar. propor. controle. para que as METAS sejam atingidas. execução e análise. ordenar. para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos). os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam. Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização . diagnosticar.Indicadores de Desempenho • A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações. programação.

Devem refletir as necessidades da Organização. mas nunca inatingíveis.Indicadores de Desempenho • Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho: FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTÊNTICO RASTREÁVEL As fontes e os dados devem ser confiáveis. As METAS devem ser desafiadoras. depor contra o outro. Nunca um resultado. Apresentar correto alinhamento com as METAS. As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas. . Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.

Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma. Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados. Traçar um PLANO DE AÇÃO Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras Acompanhar a evolução dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente. quando necessário. Definir os indicadores para acompanhamento das METAS. Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS. Segurança). A . Busca da MELHORIA CONTÍNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Custo. P D C Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota.Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade. Atendimento.

de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. etc. ao pé dos equipamentos (indicadores específicos). Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios. oficinas. os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados. .Exemplo de Gestão a Vista Após definidos.

• . deve-se gerar uma ficha cadastral.Ficha de Cadastro do Indicador • Para cada indicador estabelecido. contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo. Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados. para que conheçam suas metas e resultados.

. mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo).

.capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras.Indicadores de Eficiência. .Indicadores de Eficácia. .Indicadores de Efetividade. .Indicadores de Performance da Parada.otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto.

Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas 08:24 MELHOR Meta .2h 6:35 07:12 06:00 5:44 Horas 04:48 3:56 03:36 3:21 3:27 3:28 02:24 2:00 01:12 1:11 00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

Indicador de Eficácia da Parada Programada Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva 10 MELHOR Meta .2 8 8 Freqüência 6 4 4 4 2 2 2 2 2 1 0 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

Melhores Práticas .

Situação Desejada resultados META Melhores práticas Planos de Ação Auditorias A P C D Situação Atual tempo .

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos Custos Alvo Desempenho .

porém os resultados começam a deteriorar 3.Situação Inicial 2.Desempenho deteriorou-se seriamente 4.Custos aumentam acima dos níveis originais .Custo baixo .4 1 Custo Ciclo “vicioso” Resultado Ótimo 3 2 Alvo Desempenho 1.

Otimização dos Resultados 1 Custo 2 1 3 alvo (1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho Desempenho (2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo (3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo .

Padronizar e detalhar as ordens de serviço. Eliminar barreiras com os clientes. Melhorar as habilidades de contratação. Gerenciar os serviços. Buscar fontes competitivas.1-2) Redução de Custo Eliminar o desperdício Melhorar as práticas de trabalho. Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. .

Otimizar os tempos de reparos.2-3) Melhorar o Desempenho Planejar a estratégia .Estudar e priorizar as atividades críticas. .Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços. . .

. . .3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho Melhorar a Confiabilidade .Reduzir os tempos de reparo.Eliminar retrabalhos.Assegurar a qualidade dos serviços.

3.Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1.Melhores resultados implica em grande aumento de custos.Não fazer o simples. 2.Já tentamos varias vezes e não deu certo. 6. 5. 7. 4.Falta de Ética.A alternativa adotada é a melhor.Ser a referência em Prestação de Serviços.Os indicadores estão muito bons. .

Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar. elas permanecem as mesmas. • Mudar seria fácil se não fossem as pessoas. Resistem a serem mudadas. • Se as coisas não mudarem. . • As pessoas não resistem a mudanças. Leis das Mudanças • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. Nada muda sozinho.

Cuidado com o excesso de Demanda .

Redução de falhas Redução de demanda Redução de custo .A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.

através da Redução de Falhas Sistema Modos de Falha Falha Danos Atua-se na Confiabilidade do Sistema Atua-se na redução da abrangência da falha (Mitigação e Ações de Bloqueio) .Estratégia Empresarial Aumentar a Confiabilidade.

Aprenda com as Falhas. . Aplique sempre a visão de lateralidade.Tratamento e Bloqueio de Falhas . especialmente as Falhas dos outros.

Análise e Bloqueio de Falhas A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema. . envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.

da realização de auditorias e benchmarks.Auditorias Internas Os processos devem ser otimizados continuamente. através do monitoramento da utilização do sistema de gestão. .

Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) .Ética como diferencial competitivo.Estabelecer ações ganha-ganha.Cooperação com profissionalismo. . . .

Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis.Planejamento e Programação de Serviços • Planejamento • • Definir escopo. etc. prestadores de serviço. Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. Identificar problemas e oportunidades) . Manter regras rígidas para cumprir o programado. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados. Especificar peças. ferramentas. Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos. • • • • • Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução. identificar recursos internos e externos. • Programação • • • Alocar recursos aos trabalhos. Assegurar ampla comunicação da programação. Otimizar tempo de parada de máquina.

Com serviços programados por atacado.Com serviços com descrição muito abrangente. . .Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: .

Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade . .Ordens de Serviço .Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço. obtenha os recursos e faça. .

Produtividade: Tempo de Ferramenta Atividades que adicionam valor ao produto Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor Tempo de ferramenta Desperdício Tempo de trabalho Atividades incidentais Atividade que não adiciona valor. mas que é necessária para a execução da tarefa Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta 172 .

< 10% Desper- < 30% Atividade incidental dício Tempo de trabalho Tempo de ferramenta > 60% Fonte: McKinsey 173 .

Reforma Execução Avaliação do Desempenho Operação Testes .Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo) Planejamento Geração da Necessidade Programação Substituição. Revisão.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram. .Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.

Fator Humano O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. .

Constrói Compromissos. Viabiliza Resultados. Busca Mudanças/Inovações. Cria condições de Motivação.Fator Humano Busca de Sinergia das Equipes. . Integra Esforços. Exerce liderança. Prática a Comunicação. é Empreendedor.

Envolve e lidera. Auto-desenvolvimento. . Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.Novo Comportamento Aberto a participação. elimina restrições. Valorização da Equipe. empregado como ser humano. Visão do Negócio. Incentivo a Ousadia. delegador.

• Documentação do conhecimento. • Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes . • Responsabilidade. • Comportamento • Liderança.Capacidade e Comportamento • Capacidade • Habilidades adaptadas às necessidades. • Desenvolvimento das habilidades.

Erro Humano Acidentes na Aviacão Falhas 1960 2000 Tempo Fonte: Boeing .

Erro Humano Confiabilidade (Humana x Máquina) 80% Percentual das Falhas 20% Tempo >Falhas Humanas Fonte:International Civil Aviation Organization >Falhas da Máquina .

Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos. .

Erro Humano Causa Estrutural Causa Básica Causa Imediata Conseqüência Administração Sistema Individual Resultado Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente .

• Politicagem. fofocas. • Falta de autenticidade. • Competição predatória e ausência de cooperação. . • Desconfiança e controles excessivos. boatos. • Clima pesado e crítica destrutiva. • Boicotes e resistências.Perdas Invisíveis • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia.

da busca de status.” • Acomodação pelo excesso de recursos. de não se importar. • Postura de não ligar. • Exibicionismo. • Não reciclagem. . • Qualidade a qualquer preço. • Arrogância que bloqueia a aprendizagem. • Falta de austeridade.Perdas Invisíveis • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.

Acomodação pelo sucesso alcançado. comunicação deficiente. poluição informacional. Falta de dialogo e de sintonia. • Liderança ausente. . Foco no curto prazo.Perdas Invisíveis • • • • • • Desmotivação. Mal-entendidos. falta de pique das pessoas. não se importar com o amanhã. Excesso de dados.

Amadorismo. Fazer na última hora. Ativos ociosos. Estar estruturado para “picos.” .Perdas Invisíveis • • • • • • • • Pessoa errada no lugar errado. Mau uso dos recursos da empresa. Turn-over do pessoal. Não usar bem os talentos que tem.

Gorduras estruturais. mal idealizadas.Custos Invisíveis • • • • • • • • Isolamento. Falta de coordenação e da não-otimização. Estruturas dessintonizadas. . Reinventar a roda. Falta de criatividade. Equipamentos obsoletos. Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa. falta de sinergia e parcerias.

sobre manutenção. Refazer. . desordem. corrigir. compensar erros. Tecnologia obsoleta. Burocracia. Baixa produtividade.Custos Invisíveis • • • • • • • • • Deixar de fazer. Manutenção excessiva. Desperdícios no dia-a-dia. Fazer o que não é mais necessário. Descontrole.

Custos Invisíveis • • • • • Demora em decidir. • Começar e não terminar. Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar. Análise superficial. . Negociações mal feitas. Não pesquisar o melhor preço. • Conveniência e segurança de estoques altos.

Implementação. . identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque. definição da situação atual.Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos.Mapeamento dos processos existentes. . . deve-se percorrendo as seguintes etapas: . .Planejamento do projeto de melhoria.Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado. verificação dos efeitos e validação dos processos.

Promoção do entendimento. Minimização dos atrasos. Processos fáceis de usar. • Reduzem o pessoal necessário. adaptáveis as necessidades e as mudanças. • Forneçam a organização um diferencial competitivo.Etapas para a melhoria dos processos • • • • • Eliminação dos erros. . Maximização dos recursos.

Fonte: Consultoria Externa FOCO Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA . proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados. como: • Suporte Essencial.EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância. • Valor agregado e • Perda S Depois Melhoria Contínua O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’.

.Processo de Mapeamento da Situação Atual . .Identificação das oportunidades de melhoria e metas.Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis.

Parada Ótima . é aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados. e .

Mensagem: • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Se preferir ser mais técnico. Toda glória é fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser sempre melhor. O homem nunca pode parar de sonhar. pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos. reto como uma flecha. substitua a palavra “sonhos” por “metas”. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). como a comida é o alimento do corpo. . O sonho é o alimento da alma. • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. menos filosófico.

Obrigado! .

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