Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção Profº. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Rua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: • Gestão de Projetos; • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção; • Melhores Práticas

Categorias. Áreas de conhecimento. Ciclo de vida.Gestão de Projetos - Conceituação. Modificações de projeto. . Parâmetros.

com início. recursos definidos e qualidade. caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. envolvendo a execução coordenada de atividades. meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Direcionado a alcançar um resultado específico.Conceituação de Projeto • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. custo. • É um empreendimento não repetitivo. .

Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos. • Década de 80.Project Management Institute). ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações. Com cerca de 130000 membros em 140 países. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris.Histórico • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos.as teorias. • Décadas de 60 e 70. (1969. hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. .Criação do PMI. • Década de 90. • Década de 50.

nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos.são definidos os resultados finais desejados com o projeto.característica inerente ao projeto. • Conflito. por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais. • Ciclo de vida.Atributos do Projeto • Propósito (ou objetivo). • Interdependências. • Unicidade.existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização.assim como entidades orgânicas.todo projeto tem alguns elementos que são únicos. projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim. .

Parâmetros de um Projeto custo recursos performance tempo Parâmetros Tempo Custo Performance.Qualidade Conformidade Como planejado Como orçado Como especificado Desempenho O mais rápido possível O mais barato possível Maximizar a satisfação do cliente .

Exemplos Campanha de redução de custos. Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços. etc. equipamento ou serviço. Reduções de falhas. Feiras. processos e serviços. Pesquisa e Desenvolvimento Design Construção Informática Eventos Melhoria e reformas Marketing . planta piloto. Projeto de arquitetura. Construção de um Alto-Forno. melhor tempo de execução de serviços. etc Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos.Categorias de Projeto Categoria Administração Características Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão. retrabalho. implantação de técnicas de qualidade total. uma casa. novos métodos. de atendimento a clientes. Congressos. divulgação de serviços. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores. etc Desenvolvimento de sistemas financeiro. Projeto que gera documentação técnica. etc. novo tipo de laminador. Expansão de vendas. especificações detalhadas de produtos e serviços. Novo tipo de redutor. etc. protótipo. Realização de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto. Shows.

63% dos projetos extrapolam o prazo.23% dos projetos não são concluídos. . orçamento e escopo. . .apenas 28% são entregues dentro do prazo. .45% dos projetos extrapolam o orçamento.Desafios da Gestão de Projetos .

-Expectativas distintas entre os clientes e projeto. -Estimativas financeiras pobres ou incompletas. -Falta de liderança do gerente do projeto. . -Capacitação insipiente da equipe. -Não avaliação de projetos similares. -Sistema de controle inadequado.Causas de Falhas em Projetos -Metas e objetivos mal estabelecidos.

disciplina e técnica. o gerente não pode ser desenvolvido no cargo.O Gerente do Projeto . pela característica que impõem restrições de prazo.A condução de um projeto. . Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado. recursos e escopo exige da liderança muita dedicação.

Caracteristicas do Gerente do Projeto .Habilidade para formar equipe. .Competência técnica e gerencial. . .Capacidade de resolução de problemas.Liderança. .

Ciclo de Vida de um Projeto alto Fases do Ciclo de Vida dos Projetos Inicio Planejamento Encerramento Execução E s f o r ç o Controle baixo Tempo .

. é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado. custos. • Nesta fase são definidos os objetivos. análise de viabilidade e riscos do projeto. benefícios.Inicio • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização. Autorização e escolha do gerente do projeto.

. .Comunicação e aquisições (suprimentos). .Seleção da equipe. .Planejamento Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: . .Análises de riscos e planos de qualidade.Orçamento de custos e cronogramas.Discriminação e sequenciamento das atividades.

Execução Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados. . Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase. envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais.

em especial a fase de planejamento e execução. tomando ações preventivas ou corretivas. .Controle Esta fase ocorre em paralelo com as demais. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos.

Livro e demais documentos do projeto são encerrados. • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro. . Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas. se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo. custo e de escopo.Encerramento • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado. avaliadas e registradas (lições aprendidas). ou seja.

execução e controle. Encerramento .Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento.

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitação dos Gerentes Aceitação dos Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integração

Recursos Humanos Riscos

Comunicação

Aquisições

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que
sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se
esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do
projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações
feitas.

Gráfico de Gantt.identificação e • Estimativa de duração das atividades.identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto. • Sequenciamento das atividades.Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto • Definição das atividades. documentação das dependências existentes entre as atividades.tempo necessário • Elaboração do cronograma.análise da sequência das atividades. Diagrama de Rede para a conclusão de cada atividade. suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto • .

definição quantitativa e qualitativa de pessoas.controla as alterações do orçamento do projeto. Planilha de recursos. • Controle de custos. equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto.Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado. • Orçamento de custos. • Estimativa de custos.distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. • Planejamento de recursos. .elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto. Fluxo de desembolso.

monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle. Pareto. Plano de gerenciamento da qualidade.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. etc. .engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. • Garantia da qualidade. • Controle da qualidade.avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade. • Planejamento da qualidade. análise de tendência.Gerenciamento da Qualidade.

consome a maior parte do orçamento do projeto.coordenação e .integração e coordenação de todos os planos do projeto. registro das alterações ao longo do projeto.execução das atividades incluídas no projeto.Gerenciamento de Integração • Elaboração do plano do projeto. O produto do projeto é criado. • Controle integrado das alterações. de maneira a gerar um documento consistente e coerente. • Execução do plano do projeto.

adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto.Gerenciamento dos Recursos Humanos. • Planejamento organizacional. documentação. responsabilidades e distribuição das informações do projeto. • Formação da equipe. e atribuição de funções. • Desenvolvimento da equipe. .desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.identificação.engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

Inclui relatório do andamento do projeto e previsões. quando ela será necessária e como ela será fornecida.coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. divulgação.Gerenciamento da Comunicação. • Planejamento da comunicação. quem requer qual informação. coleta. .disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno. • Encerramento administrativo.geração.engloba os processos necessários para assegurar a geração. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos. • Relatório de desempenho. coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto.identificação das informações requeridas pelos interessados. • Distribuição das informações.

Gerenciamento dos Riscos. Resposta a riscos. Análise dos qualitativa dos riscos.é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto. execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto. . Análise quantitativa dos riscos.monitoração dos riscos residuais. Identificação dos riscos.identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto.desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Monitoração e controle de risco. identificação de novos riscos. • • • • • • Planejamento de gerenciamento de riscos.medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.

escolha entre possíveis fornecedores. Seleção de fornecedores.Gerenciamento das Aquisições.obtenção de cotações. licitações. Planejamento das solicitações.conclusão e liquidação dos contratos.determinação do que adquirir e quando. Administração do contrato. ofertas ou propostas de potenciais fornecedores. Encerramento do contrato. • • • • • • Planejamento das aquisições. Solicitações.engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto. .documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.administração do relacionamento com o fornecedor.

duração e cronograma Planejamento dos recursos. seleção de fontes e administração de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo . do sequenciamento.Ciclo Áreas de Conhecimento Início Planejamento Execução Controle Encerrament o Integração Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições Iniciação Desenvolvimento do plano do projeto Definição e planejamento do escopo Definição das atividades. análise e respostas a riscos Planejamento de aquisições e solicitações Execução do plano Controle integrado de mudanças Verificação e controle de alterações Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Relatório de desempenho Monitoração e controle de riscos Solicitação. estimativas e orçamento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formação de equipe Planejamento das comunicações Planejamento. identificação.

Modificações nos Projetos •alta i n t e n s i d a d e Incerteza do risco Possibilidade de modificação baixa inicio tempo término .

Modificações nos Projetos custo tempo .

Cenário atual e a Função Manutenção. .Grandes paradas.Parada programada de manutenção.Gestão das Paradas Programadas de Manutenção . . .

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS • Maiores exigências dos consumidores • Maior variedade de produtos • Mercado mais personalizado • Concorrência extremamente acirrada organizações • Dificuldades energéticas • Requisitos ambientais • Requisitos de segurança • Globalização da Economia • Alto nível de informatização • Constantes alterações / inovações Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE 36 .

37 .CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS SOBREVIVÊNCIA Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes. PERENIDADE Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação. na busca por novos negócios e mercados atrativos. obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos.

FLEXIBILIDADE. VELOCIDADE.Gestão Estratégica da Manutenção Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: COMPETÊNCIA. CRIATIVIDADE. . CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência.

podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência .Gestão Estratégica da Manutenção A competitividade industrial procurada pelas empresas. pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial Fator de Eficiência Industrial MENOR MAIOR MENOR Custo Qualidade de Produtos e serviços Tempo de Entrega A manutenção é uma função global.

Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa. 100% Administração Logística
Manutenção Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

devem ser avaliados. a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada.Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade. sempre que houver algum fator limitador. . de materiais ou outros recursos. .De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas.Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada. como por exemplo falta de mão-de-obra. . com base em informações e subsídios técnicos.2 Reunião de Definição do Escopo .

avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. recursos e máquinas de elevação e transporte. . Inspetores.O Planejador. Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação.3 Reunião de Análises das Interferências .Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento. a Equipe de Manutenção (Supervisores. sobre a ótica de qualificação da MO. .

PowerPoint.). Excel. etc. -Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante. . organograma de responsabilidades. redes dos caminhos críticos da parada e outros.4 Elaboração do Programa -O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. podem ser feitos em programas alternativos (Word. -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas.

-Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada. testes.5 Reunião de Apresentação do Planejamento Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador. ao final desta reunião. recomendações de segurança. cronogramas gerais. retorno em operação. paralisação e posicionamento do equipamento. etc. disponibilização de recursos. liderança da parada. -Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada. passando pela rede do caminho crítico. .

O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço. deve definir antes do evento. quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades.6 Acompanhamento das Atividades Críticas -Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência. -A equipe de Manutenção. . para casos de desvios do planejamento. tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas.

-As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção. -Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada.7 Controle da Parada Programada -São as reuniões realizadas no decorrer da parada. com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios. conduzidas pelo Planejador. .

. -Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador.8 Avaliação da Parada Programada -As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada. visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes.

contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes. -Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação. o Planejador deve emitir um Relatório Final. visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas.9 Emissão de Relatório da Parada Programada -Após a Parada Programada. .

.10 Reunião Final -Reunião final do projeto. -Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada. -O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião. também são divulgados nesta etapa. onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).

Parada Programada .Fluxograma do Processo .

Cronograma de Testes 9. Rede das Atividades 2. Organograma de Responsabilidades 7. Cronograma de Pontes 5. Rede dos equipamentos auxiliares 3.Documentação para a Parada Programada 1. Posicionamento de Equipamento 4. Distribuição de Mão de Obra por Responsável 6. Recomendações de Segurança . Reuniões de Acompanhamento 8.

Rede das Atividades PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h. MECÂNICA) CONSIG. Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h. SIMULADO M. 18:00 19:00 RM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST.O) AJUSTE OPERAC. DESC. ZERAGEM SAÍDA POSIC. Total . 08:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00 BF MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TROCAR PINCH ROLL SINCRON. 5º MOTOR AJUSTE DESC. BLOQUEIO POSIC. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO 16:00 17:0 DESC. POSIC. (L. TESTES TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 08:00 17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00 . CONSIG. DESC. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. TESTES 21:00 23:00 17:00 BLOQUEIO CONSIG. TESTE RX TESTE / SINCRON. TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO 08:00 17:00 18:00 19:00 21:00 23:00 SM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF.1. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA DESC. TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO CONSIG. M18 AVENTAL POSIC. FW2 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. TESTES INTEGR. AUX. TESTES ENFORNAMENTO TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 08:00 15:00 MANUT.16:00 h.

2. BELT 08:00 ATENDER SOBRESSALENTES 17:00 MUNCK 08:00 17:00 . Rede dos Equipamentos Auxiliares PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h. EQUIPAMENTOS AUXILIARES HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ HIDROJ. FINAL 15:00 17:00 SUGADOR 08:00 HIDROCICLONE 17:00 GALION 08:00 17:00 BOBINADEIRA FINAL L. 08:00 10:00 15:00 RETÍFICA DE CILINDROS 17:00 POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ SUGADOR 08:00 10:00 ATENDER BOB. Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h.

entregue para a Equipe de Operação.determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo. Consiste de um check-list de posicionamento. EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X TELEFONES ÚTEIS Programador: Gerente Manut. .: Gerente Operação: Deslig. Observações X Assinaturas: Planejamento Gerente Operação OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré. Posicionamento do Equipamento POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas.3.

sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.xxxxxxxxx Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada. .4. Cronograma de Pontes Rolantes CRONOGRAMA DE PONTES PR ÁREA: Laminação PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORÁRIO LEGENDA CAMINHO CRÍTICO PARALELO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COORDENAÇÃO .

CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PADRÃO DISPONIBILIDADE CONTRATADA Permite o mapeamento da distribuição da MO. . nos diversos setores do equipamento.PARADA PROGRAMADA EQUIPTº: XXX ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC DATA: ___/___/___ SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 1 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 2 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 3 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 4 Responsável 5 SUB TOTAL PADRÃO SUB TOTAL PADRÃO T O T A L .5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA .

Horário de Trabalho Lubrificadores . Refrigeração Técnico de Preditiva Nome .Horário de Trabalho Técnico de Segurança Coordenado Resp.Telefone .6.Telefone Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação Planejador Nome – Telefone . Utilidades Resp. Oficina M ecânica Resp.Telefone .Telefone . Organograma de Responsabilidades Coordenador Geral Nome . Pool M ecânica Analistas Resp. Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Bre xxxxxxxxx Técnico de Suprimento Nome .Telefone . Pool Elétrica Resp.Telefone .Telefone Apoio Geral Nome .Horário de Trabalho Resp. Alta Tensão Engenheiros de M anutenção M ecânica: Nome .Horário de Trabalho Elét r ica: Nome .Horário de Trabalho Inst r ument ação : Nome .Horário de Trabalho Resp. Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros Resp.

– A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos . Reuniões de Acompanhamento É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões. não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva. durante o acompanhamento. serão identificados os problemas para atualização da programação. porém. os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas. – Nestas reuniões. para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos. para Paradas Programadas mais relevantes e maiores. sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade. resultados dos progressos das atividades.7.

antes da liberação do equipamento para a Operação. Cronograma de Testes CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA EQ IT 01 ÁREA: LAMINAÇÃO PROGRAMADA 18/04/2007 HORÁRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PARADA LEGENDA CAMINHO CRÍTICO previsto Realizado OK DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE TESTAR MESA DE ROLOS. GIRO. . MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA TESTAR CARRO DE GO 1 REALIZADO RESPONSÁVEL Setor 1 02 03 04 05 01 02 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SAÍDA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO Setor 2 Setor 3 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02 TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA ÚMIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL.8. ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA. MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS. FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER Setor 4 03 04 05 06 Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados.

– Atividades críticas para a segurança. – Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios.9. bem como do patrimônio da Empresa. – Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco. . Recomendações de Segurança – Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados. – Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e – Reuniões Relâmpago. seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões. – Bloqueio físico dos equipamentos.

. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados. Primavera. deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas. próximo ao local de execução. existem softwares especialistas como o MSProject. Para a elaboração destes cronogramas. etc. ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento.Cronograma de Atividades Críticas Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE CONTINGÊNCIA
ATIVIDADE: PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Revisão: Data:

0

CONTINGÊNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;  Detalhamento das tarefas críticas;  Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;  Definição correta da duração da atividade;  Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;  Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;  Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;  Ferramentas especiais informadas;  Etiquetas de consignação claramente definidas;  Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;  Parar o equipamento somente o tempo programado;  Envolver-se com as atividades;  Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;  Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;  Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

Manter a área organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST. Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -Não cancelar atividades.Características de um Bom Controle Prever recursos para eventuais problemas após a parada. -Não incluir atividades extras Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade. com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada. para se corrigir os desvios em tempo hábil. .

Prestador de Serviços. planos pró-ativos para falhas potenciais. . Manutenção Central. que mereçam tratamento adequado. • Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras. Oficinas e Operação). • Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também. todos os fatos relevantes. para melhoria contínua do processo.Fechamento do Projeto • Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha. Utilidades.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas Resultados Decisões Informações Tratamento (processamento) Dados Controle e avaliação Ações .

Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas.Acompanhamento “in loco”: Preparação do equipamento pela operação.Fechamento do projeto e planos de ação. apropriações/registro de fatos relevantes. qualidade e real necessidade das ordens de serviço. .Auditorias nas Paradas Etapas: . . . testes e entrega do equipamento a operação.Conteúdo do projeto. quantidade. . execução das atividades.

Folha de Avaliação de Parada Programada .

.

.

.

FRACA .Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada: • Nota Inferior a 70% . • 80%  Nota < 90% . • Nota  90% ÓTIMA .REGULAR .BOA . . • 70%  Nota < 80% .

Gestão de Grandes Paradas .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

.Processo de Grandes Paradas 1 – DEFINIÇÃO Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático. visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação). com aplicação de recursos financeiros.

1 2.2 2.Processo de Grandes Paradas 2 – MACRO FLUXO 2.3 2.4 Identificação da Necessidade Orçamento Aprovação da Autorização de Contratação Implantação .

visando a continuidade e a confiabilidade operacional. São analisados do projeto. através de reformas. técnicos e financeiros . recuperações e/ou substituições de componentes. instalação ou unidade da empresa.1 .Processo de Grandes Paradas 2.Identificação da Necessidade Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e informações que caracterizem a necessidade de intervenção no equipamento. aspectos estratégicos.

Orçamento A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente. envolvendo a Área Solicitante.2 . . a Área Gestora do Projeto.Processo de Grandes Paradas 2. a Área de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial.

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação Análise da Necessidade / Solução Técnica Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto Aprovação Final

Área Proprietária Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gestão de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade. A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, 3 - Verificação - Realização 4 - Encerramento

contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas. dos testes.

- Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Mecânico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Técnico Instrumentação Suporte Técnico Equip. Implantação Escopo Elétrico ./Produção Suporte Técnico Oficina Mecânica Suporte Técnico Oficina Elétrica • Coorden. Implantação Escopo Mecânico Coord.Elétrico • Suporte Técnico Proces. As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis.Equipe do Projeto É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto Gerente do Projeto • Coordenador Planejamento Gestão Segurança O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto. Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto Suporte Técnico Equip.

OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO .Comitê Executivo Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox Comitê Executivo do Projeto Diretor Industrial Diretoria Técnica Superintendência A Superintendência B Superintendência C Engenharia de Manutenção Engenharia de Implantação Área Financeira Área de Suprimentos Gerente do Projeto Manutenção Central Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6 MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

limpeza.: 12 x 12). por natureza de serviço e por equipamento. . testes e retorno da linha). Considerar as interferências/interface com outros projetos.Planejamento de Grandes Paradas Estabelecimento das Premissas Definição do regime de trabalho (Ex. Considerar as atividades de operação (parada. Considerar restrições das pontes rolantes. Cronograma estruturado por projeto.

Planejamento de Grandes Paradas Logística Entradas / Saídas Empregados das Contratadas: Definir a portaria a ser utilizada e horários (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs) Entrada de Carros / Ferramental / Container´s: Definir a portaria Alimentação: Definir o local para realização das refeições (restaurante) e lanches (canteiro). .

Estabelecer as famílias de serviços. . A. Q).Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S.Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores. 2 .Planejamento de Grandes Paradas Contratação de Serviços 1 . Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados. C. MA. Criar sistema de acompanhamento dos resultados.

: 1. •Previstas em Plano de Contingências. .Planejamento de Grandes Paradas Plano de Gerenciamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Elaborado a EAP do projeto. Mecânica 1. •Propostas de Modificação do Escopo. Ex. •Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade.Substituir o mandril da desbobinadeira Controle de Mudanças Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos.Desbobinadeira 1 1.1.2 . a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado.1 .Efetuar reparo geral na redutora 1.1.1 .

.FORMAÇÃO DO ESCOPO:  Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados.  Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma.  Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).  Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco.  Definição do Escopo.

Atualização: Mensal Cronograma da Parada Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada. execução. Atualização: Duas vezes por dia Visão consolidada (Curva S) . suprimento.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento do Tempo Cronograma Gerencial Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento. verificação e encerramento do projeto.

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial .

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial – Curva Curva S Gerencial RCO RB3 . Real Acum.23% 58.22% Prev. 0% 0% Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 .55% 44.17% 18.63% 20% 9.16% 37.2005 S 120% 100% 92.85% 100.12% 40% 30. Acum.72% 98.00% 80% 60% 53.

etc Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação Estimativa do Custo e Prazo da Parada Definição do Processo de Contratação Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos . da infraestrutura.ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO Execução do Orçamento: dos trabalhos. das atividades da operação.

936.000 1.000 3.09INF/001-7 Obras Civis D.Automação D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR Área Gestora IIMR IIMR Valor Orçado 383.09INF/001-8 Montagem D.000 .141.09INF/001-1 Gerenciamento D.351.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .016.000 2.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica D.000 415.Oficinas D.000 30.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .09INF/001-2 Engenharia Nacional D.000 164.000 2.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica D.Oficinas D.09INF/001-4-1 FN Elétrica D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .000 420.000 300.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .051.000 3.000 205.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento dos Custos Nível 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.Linha D.Suprimento D.Suprimento D.351.09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .000 20.000 60.09INF/001-4-2 FN Mecânica D.000 164.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .000 1.141.000 1.000 895.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.

Suprimento D.Suprimento D.016 20 164 1.936 205 2.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.015 1.352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro .09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .357 752 1.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-7 Obras Civis D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.Tanques Total Valor Orçado 383 30 420 60 415 2.R$ 1.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .Oficinas D.Linha D.302 .Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Financeiro Nível 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38 895 1.000 38 1.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.051 300 8.09INF/001-1 Gerenciamento D.Oficinas D.Automação D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .

Custo .Planejamento de Grandes Paradas Curva S .

políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Política da Qualidade O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes. os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção. normas técnicas externas. Controle da Qualidade Normas internas.

Engenharia de Manutenção). Documentação Técnica Suporte (Ex.: Desenhos. Testes). Registros/Relatórios. Normas Externas). Contingências. Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo). . Alinhamento. PT.: Dimensional.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Plano de Controle Itens Críticos Código / Descrição da Atividade. Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Pontos Críticos de Controle (Ex. Manuais. Torqueamento.

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Gestão de Segurança O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO PLAN DO CHECK ACTION Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .Fase de Preparação Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emissão de OS por serviços / fornecedor Elaboração do Plano de Consignação Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes Equipe total Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança. Qualidade e Meio Ambiente Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio . Saúde.

Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .Durante a Execução – Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra – Consignação dos equipamentos – Liberação das PTR’s – Análise de Risco ao pé do equipamento – Inspeção de Segurança diária – Reunião diária com os técnicos de segurança – Análise dos Incidentes – Atendimento de emergência • Ambulância / Enfermeiro • Convênio com Hospital • Acompanhamento Bombeiros .

EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr Trabalhos em Altura Altas Cargas Eletricidade Presença Temperaturas Suspensas de Gases Espaços Confinados Movimentação de Máquinas e Equipamentos • Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES. • Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros . .

As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas.EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA : RELATÓRIO PATRULHA Data: Participantes: Escopo: Constatações: 1. Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira. .A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão do Meio Ambiente – Conscientização das empreiteiras – Plano de Controle Ambiental dos Resíduos – Coleta/disposição dos resíduos – Limpeza banheiros – Inspeção diária – Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente .

Coordenador do Planejamento.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Reunião de Análise de Desempenho Reuniões durante o processo de detalhamento. apoio externo. planejamento e preparação do Projeto: Participantes: Gerente do Projeto. . caso se julgue necessário. Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha) Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico Coordenador da Implantação da Contratada Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos Outras pessoas.

Organograma / Telefones .Reunião da Equipe de Coordenação Geral .Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada .Lay-out do Equipamento .Cronograma .Plano de Segurança / Análise de Risco .Registro de Ocorrência .Lista de Telefones Úteis .Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia) Reuniões de Análise de Desempenho .Plano de Transporte .Lista de Materiais .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Medições / Relatórios .Plano de Destinação de Resíduos .

Probabilidade e impactos da ocorrência 3 .Plano de ação / contingência .Identificação dos Riscos 2 – Qualificação .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Riscos do Projeto 1 .

Durante a elaboração da lista de suprimento. Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada). com aval das engenharias.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Materiais e Componentes Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais. os analistas técnicos da área proprietária do projeto. . participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas. emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.

Fornos. encarregados. Civil). hidráulica . ventilação.: Mecânica. serviços de lubrificação. Serviços especiais podem ser contratados. torqueamento. . técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos.Por setor do equipamento (Ex. . etc.Estabelecendo equipes por equipamento.Conforme especialidade (Ex. Saída.: Entrada.) . etc. com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos. tais como: Ensaios não destrutivos. Elétrica.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Serviços / Manutenção e Especiais A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: . Os supervisores. usinagem de campo.

• Custo da proposta e condições de pagamento. . • Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos) • • • • Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico. Critério de Avaliação das Propostas • Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica. • Compatibilidade dos recursos humanos. Capacidade Técnica. Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues. materiais e tecnológicos dimensionados. • Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado. Capacidade Gerencial.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Planejamento de Grandes Paradas Processo de Encerramento do Projeto 1 .Aceitação Formal: –Aceite técnico preliminar (antes dos testes) –Aceite técnico final 2 – Fechamento –Encerramento dos contratos –As Built 3 – Encerramento –Fechamento do Projeto no Sistema –Emissão do Relatório Técnico Final .

Ferramentas de Planejamento .

pela Rand Corporation. CPM – Método do Caminho Crítico Foi lançado na mesma época. .Ferramentas de Planejamento PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. na mesma época. organização que se dedica à pesquisas.

existindo uma separação nítida entre as duas fases. . o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos.Ferramentas de Planejamento PERT /CPM Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que . Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas. a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo. Aplicação Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados. uma vez determinado. permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.

interdependências e restrições entre as mesmas. Fase de Nivelamento As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos. Fase de Programação São “estimadas” as durações das tarefas. determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”. . a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza. determinadas as tarefas críticas (as quais.PERT/CPM Fase de Planejamento Não se consideram os tempos. custos e nem recursos. geralmente. estabelecendo as sequências. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama. permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos. as datas “mais tarde” e as folgas das demais.

por meio de um diagrama. que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas.PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer. Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano A 1 ta 2 tb B 3 ta tb Sistema Francês A B A. tb = Tempo necessário para a execução da tarefa .B = Tarefas ta.

PLANEJAMENTO Para que se possa programar um empreendimento. temos que iniciar fixando nossos objetivos. .

.PLANEJAMENTO Lista de Atividades A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas.

Esta fase é crítica. .PLANEJAMENTO Quadro de Dependência Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras. todo o resultado será prejudicado. Se as dependências não representarem a realidade.

Exemplo: 2 B D 3 10 L 11 A E 1 4 C 5 F 6 I G 8 K I 9 M J 12 H 7 .PLANEJAMENTO Diagramação É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.

O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.PROGRAMAÇÃO Terminada a fase de planejamento. Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento). . a qual. que tenha o maior valor (caminho crítico). torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa. pode ser expressa em qualquer unidade de tempo.

. Quando várias tarefas chegam a um nó. o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento. ou seja.Programação DATA MAIS CEDO É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento. a data mais cedo é aquela de maior valor.

O cálculo é feito do evento fim para o evento início. a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. a data mais tarde é a de menor valor. Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo. Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada.Programação DATA MAIS TARDE É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. . Quando mais de uma atividade sai de um evento.

.PROGRAMAÇÃO FOLGA DOS EVENTOS A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga. Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.

PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caminho crítico é aquele de maior duração. o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga. qualquer atraso em uma das suas atividades. provocará atraso do projeto. Se não houver data pré-fixada de término do projeto. . ou seja. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une.

qual é o caminho crítico? 1/7 2/8 2 B 1 D 8 34/34 L 11 36/36 3 10 2 G 23/23 A 1 1 0/0E 8/8 C 4 12/12 15/15 K I 3 9 8 26/26 M J 2 38/38 F 3 6 5 8 4 1 H 8 8 12 1 23/23 7 . todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto). No nosso exemplo.PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo).

aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha. A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS‟ . Assim. a limitação de recursos e níveis adequados.NIVELAMENTO CONCEITO A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados. nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas.

• Limitação física de espaço/ambiente. segurança. impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos. Mesmo quando não explícito. é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado. buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras. ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados. onde as condições de arejamento. • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. não disponíveis em quantidade para atender aos picos. • Locais de trabalho confinados.NIVELAMENTO RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos. ou outra similar. .

bem maior do que o disponível. eliminando os „picos‟ e „vales‟ de uma distribuição. ao longo do tempo disponível para execução da obra. quando do deslocamento das tarefas. com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos. poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos. Portanto. . para o final da obra. mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos. de uma rede PERT. aumenta não só o seu grau de criticidade. o atraso de tarefas. pois as perdas de folga total de uma tarefa.NIVELAMENTO TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Deve-se ter o máximo cuidado. quando não bem analisado.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 1º Passo diagrama de barras (GANTT). Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 .

considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível. . Mecânicos 9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. fazem parte do cominho crítico.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 2º Passo Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos).

Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias. .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 3º Passo Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização). fazem parte do cominho crítico. Mecânicos 9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. do início ao fim do projeto.

a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 4º Passo Monta-se o cronograma de barras (GANTT). Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente. considerando a otimização de recurso feita para este projeto. .

preliminarmente. Ela indica em . – Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Calcule sempre. função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário. a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama. – Observe a distribuição geral de recursos. bem como a menor duração possível para o projeto.

que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados. o que pode ser problemático de coordenar. utilização dos recursos. Esta primeira avaliação. – Verifique se a solução encontrada é satisfatória. por serviço e de diferentes empresas. exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra. Evidentemente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados. Ao otimizarmos a – A forma de contratação. pode . indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.

Software para Gerenciamento de Projetos Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos. Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos. .

O que o software pode fazer Ajudar a equipe a: • Planejar • Analisar • Gerenciar . • Decidir o planejamento e relatórios do projeto. • Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto.Software para Gerenciamento de Projetos O que o software não pode fazer • Gerenciar o projeto e tomar decisões. • Substituir o bom senso.

Indicadores de Desempenho da Manutenção .

propor. • Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar. para que as METAS sejam atingidas. para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos). os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam. controle. execução e análise. programação. diagnosticar. corrigir e melhorar. • Na busca de um melhor planejamento.Indicadores de Desempenho • A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações. Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização . ordenar.

mas nunca inatingíveis. . Nunca um resultado. As METAS devem ser desafiadoras. As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas. Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.Indicadores de Desempenho • Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho: FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTÊNTICO RASTREÁVEL As fontes e os dados devem ser confiáveis. Devem refletir as necessidades da Organização. Apresentar correto alinhamento com as METAS. depor contra o outro.

Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS. P D C Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota.Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade. quando necessário. Definir os indicadores para acompanhamento das METAS. Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma. Busca da MELHORIA CONTÍNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Custo. Traçar um PLANO DE AÇÃO Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras Acompanhar a evolução dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente. Atendimento. Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados. A . Segurança).

etc. ao pé dos equipamentos (indicadores específicos). os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados. de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios. oficinas.Exemplo de Gestão a Vista Após definidos. .

para que conheçam suas metas e resultados. • . Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados. contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo. deve-se gerar uma ficha cadastral.Ficha de Cadastro do Indicador • Para cada indicador estabelecido.

Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo). . mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).

Indicadores de Eficiência.Indicadores de Eficácia.otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto. .Indicadores de Performance da Parada. .Indicadores de Efetividade. .capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras. .

2h 6:35 07:12 06:00 5:44 Horas 04:48 3:56 03:36 3:21 3:27 3:28 02:24 2:00 01:12 1:11 00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas 08:24 MELHOR Meta .

Indicador de Eficácia da Parada Programada Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva 10 MELHOR Meta .2 8 8 Freqüência 6 4 4 4 2 2 2 2 2 1 0 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

Melhores Práticas .

Situação Desejada resultados META Melhores práticas Planos de Ação Auditorias A P C D Situação Atual tempo .

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos Custos Alvo Desempenho .

Situação Inicial 2.Desempenho deteriorou-se seriamente 4.Custo baixo .Custos aumentam acima dos níveis originais . porém os resultados começam a deteriorar 3.4 1 Custo Ciclo “vicioso” Resultado Ótimo 3 2 Alvo Desempenho 1.

Otimização dos Resultados 1 Custo 2 1 3 alvo (1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho Desempenho (2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo (3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo .

Eliminar barreiras com os clientes. . Padronizar e detalhar as ordens de serviço. Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. Buscar fontes competitivas.1-2) Redução de Custo Eliminar o desperdício Melhorar as práticas de trabalho. Gerenciar os serviços. Melhorar as habilidades de contratação.

Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços.2-3) Melhorar o Desempenho Planejar a estratégia . . .Otimizar os tempos de reparos.Estudar e priorizar as atividades críticas. .

.Assegurar a qualidade dos serviços. .Eliminar retrabalhos.3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho Melhorar a Confiabilidade . .Reduzir os tempos de reparo.

Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1. 6.Os indicadores estão muito bons.Melhores resultados implica em grande aumento de custos. 7.Já tentamos varias vezes e não deu certo. .Não fazer o simples. 2.A alternativa adotada é a melhor. 3. 4.Ser a referência em Prestação de Serviços. 5.Falta de Ética.

• As pessoas não resistem a mudanças. Resistem a serem mudadas. • Se as coisas não mudarem. Leis das Mudanças • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto.Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar. • Mudar seria fácil se não fossem as pessoas. Nada muda sozinho. elas permanecem as mesmas. .

Cuidado com o excesso de Demanda .

Redução de falhas Redução de demanda Redução de custo .A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.

através da Redução de Falhas Sistema Modos de Falha Falha Danos Atua-se na Confiabilidade do Sistema Atua-se na redução da abrangência da falha (Mitigação e Ações de Bloqueio) .Estratégia Empresarial Aumentar a Confiabilidade.

Aplique sempre a visão de lateralidade.Tratamento e Bloqueio de Falhas . especialmente as Falhas dos outros. .Aprenda com as Falhas.

.Análise e Bloqueio de Falhas A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema. envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.

através do monitoramento da utilização do sistema de gestão. da realização de auditorias e benchmarks. .Auditorias Internas Os processos devem ser otimizados continuamente.

.Estabelecer ações ganha-ganha.Ética como diferencial competitivo. . .Cooperação com profissionalismo.Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) .

Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis. Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos. • Programação • • • Alocar recursos aos trabalhos. prestadores de serviço. Manter regras rígidas para cumprir o programado.Planejamento e Programação de Serviços • Planejamento • • Definir escopo. etc. Identificar problemas e oportunidades) . ferramentas. Otimizar tempo de parada de máquina. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados. identificar recursos internos e externos. Assegurar ampla comunicação da programação. Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. • • • • • Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução. Especificar peças.

.Com serviços programados por atacado.Com serviços com descrição muito abrangente.Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: . .

Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço. . .Ordens de Serviço .Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade . obtenha os recursos e faça.

mas que é necessária para a execução da tarefa Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta 172 .Produtividade: Tempo de Ferramenta Atividades que adicionam valor ao produto Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor Tempo de ferramenta Desperdício Tempo de trabalho Atividades incidentais Atividade que não adiciona valor.

< 10% Desper- < 30% Atividade incidental dício Tempo de trabalho Tempo de ferramenta > 60% Fonte: McKinsey 173 .

Reforma Execução Avaliação do Desempenho Operação Testes . Revisão.Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo) Planejamento Geração da Necessidade Programação Substituição.

.Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer. Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram.

.Fator Humano O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização.

Busca Mudanças/Inovações. . Prática a Comunicação.Fator Humano Busca de Sinergia das Equipes. Constrói Compromissos. Viabiliza Resultados. é Empreendedor. Cria condições de Motivação. Integra Esforços. Exerce liderança.

Novo Comportamento Aberto a participação. elimina restrições. Transforma dificuldades em desafios e oportunidades. empregado como ser humano. . Auto-desenvolvimento. Valorização da Equipe. Envolve e lidera. delegador. Visão do Negócio. Incentivo a Ousadia.

Capacidade e Comportamento • Capacidade • Habilidades adaptadas às necessidades. • Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes . • Desenvolvimento das habilidades. • Documentação do conhecimento. • Comportamento • Liderança. • Responsabilidade.

Erro Humano Acidentes na Aviacão Falhas 1960 2000 Tempo Fonte: Boeing .

Erro Humano Confiabilidade (Humana x Máquina) 80% Percentual das Falhas 20% Tempo >Falhas Humanas Fonte:International Civil Aviation Organization >Falhas da Máquina .

.Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano Causa Estrutural Causa Básica Causa Imediata Conseqüência Administração Sistema Individual Resultado Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente .

• Boicotes e resistências. • Falta de autenticidade. • Clima pesado e crítica destrutiva. fofocas. • Politicagem. • Competição predatória e ausência de cooperação.Perdas Invisíveis • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia. boatos. . • Desconfiança e controles excessivos.

• Exibicionismo. • Postura de não ligar. • Falta de austeridade. da busca de status.Perdas Invisíveis • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos. • Qualidade a qualquer preço. de não se importar. • Não reciclagem. • Arrogância que bloqueia a aprendizagem.” • Acomodação pelo excesso de recursos. .

Falta de dialogo e de sintonia.Perdas Invisíveis • • • • • • Desmotivação. • Liderança ausente. falta de pique das pessoas. . Acomodação pelo sucesso alcançado. poluição informacional. comunicação deficiente. Mal-entendidos. não se importar com o amanhã. Excesso de dados. Foco no curto prazo.

Amadorismo. Turn-over do pessoal. Mau uso dos recursos da empresa. Fazer na última hora. Ativos ociosos.” .Perdas Invisíveis • • • • • • • • Pessoa errada no lugar errado. Estar estruturado para “picos. Não usar bem os talentos que tem.

Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa. Falta de criatividade. . mal idealizadas. Equipamentos obsoletos. Reinventar a roda. Gorduras estruturais.Custos Invisíveis • • • • • • • • Isolamento. falta de sinergia e parcerias. Estruturas dessintonizadas. Falta de coordenação e da não-otimização.

. Tecnologia obsoleta. sobre manutenção. corrigir. Baixa produtividade.Custos Invisíveis • • • • • • • • • Deixar de fazer. Descontrole. Desperdícios no dia-a-dia. Refazer. Manutenção excessiva. compensar erros. desordem. Fazer o que não é mais necessário. Burocracia.

. Análise superficial. Negociações mal feitas. Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar. • Conveniência e segurança de estoques altos.Custos Invisíveis • • • • • Demora em decidir. • Começar e não terminar. Não pesquisar o melhor preço.

deve-se percorrendo as seguintes etapas: .Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos. definição da situação atual. . identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque. verificação dos efeitos e validação dos processos. .Mapeamento dos processos existentes. .Implementação. .Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado.Planejamento do projeto de melhoria.

• Reduzem o pessoal necessário. Processos fáceis de usar. Maximização dos recursos. adaptáveis as necessidades e as mudanças. Minimização dos atrasos.Etapas para a melhoria dos processos • • • • • Eliminação dos erros. • Forneçam a organização um diferencial competitivo. . Promoção do entendimento.

proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados. Fonte: Consultoria Externa FOCO Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA . • Valor agregado e • Perda S Depois Melhoria Contínua O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’.EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância. como: • Suporte Essencial.

Identificação das oportunidades de melhoria e metas. .Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis.Processo de Mapeamento da Situação Atual . .

e . é aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados.Parada Ótima .

O sonho é o alimento da alma. substitua a palavra “sonhos” por “metas”. como a comida é o alimento do corpo. pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. . Toda glória é fruto da ousadia. • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. menos filosófico. reto como uma flecha. O homem nunca pode parar de sonhar.Mensagem: • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). Se preferir ser mais técnico. A ousadia de tentar ser sempre melhor.

Obrigado! .

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