Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção Profº. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

Visite nosso site: www.icap.com.br
Rua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

Consulte nossa Biblioteca Virtual

Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: • Gestão de Projetos; • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção; • Melhores Práticas

Áreas de conhecimento.Gestão de Projetos - Conceituação. Parâmetros. Ciclo de vida. Modificações de projeto. . Categorias.

custo. • É um empreendimento não repetitivo.Conceituação de Projeto • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. . Direcionado a alcançar um resultado específico. recursos definidos e qualidade. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. com início. caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos. envolvendo a execução coordenada de atividades. meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido.

hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações. .Criação do PMI. • Década de 50.Project Management Institute). • Década de 80.Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris. (1969. • Décadas de 60 e 70.Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China. • Década de 90.Histórico • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.as teorias.NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos.

projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim. • Ciclo de vida. por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais. • Unicidade. • Interdependências.existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização. nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos.Atributos do Projeto • Propósito (ou objetivo).todo projeto tem alguns elementos que são únicos. . • Conflito.característica inerente ao projeto.assim como entidades orgânicas.são definidos os resultados finais desejados com o projeto.

Qualidade Conformidade Como planejado Como orçado Como especificado Desempenho O mais rápido possível O mais barato possível Maximizar a satisfação do cliente .Parâmetros de um Projeto custo recursos performance tempo Parâmetros Tempo Custo Performance.

Projeto de arquitetura. etc. equipamento ou serviço. Feiras. Projeto que gera documentação técnica. etc. Novo tipo de redutor. especificações detalhadas de produtos e serviços. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto. planta piloto. Reduções de falhas. Shows. uma casa. melhor tempo de execução de serviços. Construção de um Alto-Forno. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores. Expansão de vendas. etc Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos. etc. Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços.Categorias de Projeto Categoria Administração Características Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão. Congressos. etc Desenvolvimento de sistemas financeiro. de atendimento a clientes. novos métodos. Pesquisa e Desenvolvimento Design Construção Informática Eventos Melhoria e reformas Marketing . novo tipo de laminador. protótipo. implantação de técnicas de qualidade total. retrabalho. Realização de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina. divulgação de serviços. Exemplos Campanha de redução de custos. processos e serviços.

23% dos projetos não são concluídos.Desafios da Gestão de Projetos . .apenas 28% são entregues dentro do prazo.45% dos projetos extrapolam o orçamento. .63% dos projetos extrapolam o prazo. . . orçamento e escopo.

Causas de Falhas em Projetos -Metas e objetivos mal estabelecidos. -Estimativas financeiras pobres ou incompletas. -Expectativas distintas entre os clientes e projeto. . -Falta de liderança do gerente do projeto. -Não avaliação de projetos similares. -Capacitação insipiente da equipe. -Sistema de controle inadequado.

Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado. o gerente não pode ser desenvolvido no cargo.O Gerente do Projeto . . disciplina e técnica.A condução de um projeto. recursos e escopo exige da liderança muita dedicação. pela característica que impõem restrições de prazo.

. . .Caracteristicas do Gerente do Projeto .Liderança.Habilidade para formar equipe. .Capacidade de resolução de problemas.Competência técnica e gerencial.

Ciclo de Vida de um Projeto alto Fases do Ciclo de Vida dos Projetos Inicio Planejamento Encerramento Execução E s f o r ç o Controle baixo Tempo .

Inicio • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização. . benefícios. • Nesta fase são definidos os objetivos. análise de viabilidade e riscos do projeto. custos. é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado. Autorização e escolha do gerente do projeto.

Comunicação e aquisições (suprimentos).Análises de riscos e planos de qualidade.Discriminação e sequenciamento das atividades. . . .Seleção da equipe. .Planejamento Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: .Orçamento de custos e cronogramas. .

. envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase.Execução Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados.

Controle Esta fase ocorre em paralelo com as demais. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. tomando ações preventivas ou corretivas. . em especial a fase de planejamento e execução. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado.

ou seja. custo e de escopo. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas. • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro. . se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo. avaliadas e registradas (lições aprendidas).Encerramento • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado. Livro e demais documentos do projeto são encerrados.

execução e controle.Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento. Encerramento .

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitação dos Gerentes Aceitação dos Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integração

Recursos Humanos Riscos

Comunicação

Aquisições

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que
sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se
esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do
projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações
feitas.

análise da sequência das atividades.identificação e • Estimativa de duração das atividades. Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto • . documentação das dependências existentes entre as atividades.tempo necessário • Elaboração do cronograma. suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto.Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto • Definição das atividades. • Sequenciamento das atividades. Diagrama de Rede para a conclusão de cada atividade.identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto. Gráfico de Gantt.

distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. • Controle de custos. Planilha de recursos.elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto. .controla as alterações do orçamento do projeto.Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado. equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto. • Estimativa de custos. • Orçamento de custos.definição quantitativa e qualitativa de pessoas. • Planejamento de recursos. Fluxo de desembolso.

engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.Gerenciamento da Qualidade.monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle. etc. Plano de gerenciamento da qualidade. análise de tendência.avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade. . • Planejamento da qualidade. • Garantia da qualidade. Pareto. • Controle da qualidade.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões.

integração e coordenação de todos os planos do projeto. • Execução do plano do projeto.Gerenciamento de Integração • Elaboração do plano do projeto. consome a maior parte do orçamento do projeto. • Controle integrado das alterações. registro das alterações ao longo do projeto.execução das atividades incluídas no projeto. de maneira a gerar um documento consistente e coerente.coordenação e . O produto do projeto é criado.

. • Formação da equipe. responsabilidades e distribuição das informações do projeto.desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. documentação. • Desenvolvimento da equipe.Gerenciamento dos Recursos Humanos.adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto. • Planejamento organizacional.engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. e atribuição de funções.identificação.

coleta. • Distribuição das informações. • Planejamento da comunicação. quando ela será necessária e como ela será fornecida.coleta e divulgação de informações sobre o desempenho.Gerenciamento da Comunicação. quem requer qual informação. coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. divulgação.disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno. . • Encerramento administrativo.identificação das informações requeridas pelos interessados.engloba os processos necessários para assegurar a geração. • Relatório de desempenho. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões. armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.geração.

desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto. • • • • • • Planejamento de gerenciamento de riscos. execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto. . Monitoração e controle de risco.realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.Gerenciamento dos Riscos.decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificação dos riscos. identificação de novos riscos. Resposta a riscos. Análise quantitativa dos riscos.monitoração dos riscos residuais.identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto. Análise dos qualitativa dos riscos.

documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.obtenção de cotações.determinação do que adquirir e quando. Seleção de fornecedores.Gerenciamento das Aquisições.conclusão e liquidação dos contratos.administração do relacionamento com o fornecedor.engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto. • • • • • • Planejamento das aquisições. Administração do contrato. Planejamento das solicitações. . ofertas ou propostas de potenciais fornecedores. Encerramento do contrato.escolha entre possíveis fornecedores. Solicitações. licitações.

duração e cronograma Planejamento dos recursos. seleção de fontes e administração de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo . do sequenciamento. identificação. estimativas e orçamento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formação de equipe Planejamento das comunicações Planejamento.Ciclo Áreas de Conhecimento Início Planejamento Execução Controle Encerrament o Integração Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições Iniciação Desenvolvimento do plano do projeto Definição e planejamento do escopo Definição das atividades. análise e respostas a riscos Planejamento de aquisições e solicitações Execução do plano Controle integrado de mudanças Verificação e controle de alterações Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Relatório de desempenho Monitoração e controle de riscos Solicitação.

Modificações nos Projetos •alta i n t e n s i d a d e Incerteza do risco Possibilidade de modificação baixa inicio tempo término .

Modificações nos Projetos custo tempo .

. .Cenário atual e a Função Manutenção.Grandes paradas. .Gestão das Paradas Programadas de Manutenção .Parada programada de manutenção.

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS • Maiores exigências dos consumidores • Maior variedade de produtos • Mercado mais personalizado • Concorrência extremamente acirrada organizações • Dificuldades energéticas • Requisitos ambientais • Requisitos de segurança • Globalização da Economia • Alto nível de informatização • Constantes alterações / inovações Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE 36 .

PERENIDADE Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação. 37 . obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos.CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS SOBREVIVÊNCIA Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes. na busca por novos negócios e mercados atrativos.

. CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência. VELOCIDADE. FLEXIBILIDADE.Gestão Estratégica da Manutenção Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: COMPETÊNCIA. CRIATIVIDADE.

pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial Fator de Eficiência Industrial MENOR MAIOR MENOR Custo Qualidade de Produtos e serviços Tempo de Entrega A manutenção é uma função global.Gestão Estratégica da Manutenção A competitividade industrial procurada pelas empresas. podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência .

Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa. 100% Administração Logística
Manutenção Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

.2 Reunião de Definição do Escopo . de materiais ou outros recursos. com base em informações e subsídios técnicos. como por exemplo falta de mão-de-obra.Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade. devem ser avaliados. sempre que houver algum fator limitador. . a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada.Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada. .De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas.

Inspetores. sobre a ótica de qualificação da MO. a Equipe de Manutenção (Supervisores. recursos e máquinas de elevação e transporte.Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento.3 Reunião de Análises das Interferências . . Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação. avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. .O Planejador.

redes dos caminhos críticos da parada e outros. .4 Elaboração do Programa -O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. Excel. etc. podem ser feitos em programas alternativos (Word. PowerPoint. -Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante.). -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas. organograma de responsabilidades.

passando pela rede do caminho crítico. disponibilização de recursos. . recomendações de segurança. -Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada. ao final desta reunião. liderança da parada. cronogramas gerais. etc. paralisação e posicionamento do equipamento. testes. retorno em operação. -Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada.5 Reunião de Apresentação do Planejamento Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador.

O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço. deve definir antes do evento. -A equipe de Manutenção. quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades.6 Acompanhamento das Atividades Críticas -Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência. tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas. para casos de desvios do planejamento. .

conduzidas pelo Planejador.7 Controle da Parada Programada -São as reuniões realizadas no decorrer da parada. -Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada. com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios. -As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção. .

8 Avaliação da Parada Programada -As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada. -Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador. visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes. .

. o Planejador deve emitir um Relatório Final. visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas. contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes. -Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação.9 Emissão de Relatório da Parada Programada -Após a Parada Programada.

. também são divulgados nesta etapa. -O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião.10 Reunião Final -Reunião final do projeto. -Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada. onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).

Fluxograma do Processo .Parada Programada .

Rede das Atividades 2. Recomendações de Segurança . Rede dos equipamentos auxiliares 3. Distribuição de Mão de Obra por Responsável 6. Cronograma de Pontes 5. Organograma de Responsabilidades 7. Cronograma de Testes 9. Reuniões de Acompanhamento 8.Documentação para a Parada Programada 1. Posicionamento de Equipamento 4.

CONSIG. TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO CONSIG. Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h. TESTES INTEGR.O) AJUSTE OPERAC. 5º MOTOR AJUSTE DESC. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. M18 AVENTAL POSIC. FW2 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO 16:00 17:0 DESC. Total . 08:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00 BF MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TROCAR PINCH ROLL SINCRON. DESC. TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO 08:00 17:00 18:00 19:00 21:00 23:00 SM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. 18:00 19:00 RM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. (L. TESTES TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 08:00 17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00 . TESTE RX TESTE / SINCRON. BLOQUEIO POSIC. SIMULADO M.1. ZERAGEM SAÍDA POSIC. POSIC.16:00 h. TESTES ENFORNAMENTO TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 08:00 15:00 MANUT. DESC. Rede das Atividades PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA DESC. TESTES 21:00 23:00 17:00 BLOQUEIO CONSIG. AUX. MECÂNICA) CONSIG.

Rede dos Equipamentos Auxiliares PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h. 08:00 10:00 15:00 RETÍFICA DE CILINDROS 17:00 POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ SUGADOR 08:00 10:00 ATENDER BOB. EQUIPAMENTOS AUXILIARES HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ HIDROJ. BELT 08:00 ATENDER SOBRESSALENTES 17:00 MUNCK 08:00 17:00 .2. Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h. FINAL 15:00 17:00 SUGADOR 08:00 HIDROCICLONE 17:00 GALION 08:00 17:00 BOBINADEIRA FINAL L.

. Observações X Assinaturas: Planejamento Gerente Operação OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré.: Gerente Operação: Deslig. visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas. EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X TELEFONES ÚTEIS Programador: Gerente Manut.3. entregue para a Equipe de Operação.determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo. Posicionamento do Equipamento POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. Consiste de um check-list de posicionamento.

xxxxxxxxx Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada. .4. Cronograma de Pontes Rolantes CRONOGRAMA DE PONTES PR ÁREA: Laminação PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORÁRIO LEGENDA CAMINHO CRÍTICO PARALELO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COORDENAÇÃO . sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.

CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PADRÃO DISPONIBILIDADE CONTRATADA Permite o mapeamento da distribuição da MO. . Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA . nos diversos setores do equipamento.PARADA PROGRAMADA EQUIPTº: XXX ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC DATA: ___/___/___ SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 1 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 2 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 3 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 4 Responsável 5 SUB TOTAL PADRÃO SUB TOTAL PADRÃO T O T A L .5.

6.Horário de Trabalho Técnico de Segurança Coordenado Resp.Telefone . Organograma de Responsabilidades Coordenador Geral Nome .Horário de Trabalho Lubrificadores .Horário de Trabalho Elét r ica: Nome . Oficina M ecânica Resp.Telefone Apoio Geral Nome .Telefone .Telefone .Telefone . Alta Tensão Engenheiros de M anutenção M ecânica: Nome .Telefone . Refrigeração Técnico de Preditiva Nome . Pool Elétrica Resp.Horário de Trabalho Resp.Telefone Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação Planejador Nome – Telefone . Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Bre xxxxxxxxx Técnico de Suprimento Nome .Horário de Trabalho Resp. Utilidades Resp.Horário de Trabalho Inst r ument ação : Nome . Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros Resp. Pool M ecânica Analistas Resp.

– Nestas reuniões. porém. os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas. resultados dos progressos das atividades. sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade. Reuniões de Acompanhamento É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões. para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos. serão identificados os problemas para atualização da programação. durante o acompanhamento. – A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos . não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva. para Paradas Programadas mais relevantes e maiores.7.

FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER Setor 4 03 04 05 06 Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados. GIRO. Cronograma de Testes CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA EQ IT 01 ÁREA: LAMINAÇÃO PROGRAMADA 18/04/2007 HORÁRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PARADA LEGENDA CAMINHO CRÍTICO previsto Realizado OK DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE TESTAR MESA DE ROLOS. antes da liberação do equipamento para a Operação. . MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA TESTAR CARRO DE GO 1 REALIZADO RESPONSÁVEL Setor 1 02 03 04 05 01 02 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SAÍDA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO Setor 2 Setor 3 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02 TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA ÚMIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL. ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA.8. MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS.

– Atividades críticas para a segurança. – Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios. seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões. . – Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e – Reuniões Relâmpago. bem como do patrimônio da Empresa.9. – Bloqueio físico dos equipamentos. – Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco. Recomendações de Segurança – Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados.

Cronograma de Atividades Críticas Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados. Primavera. Para a elaboração destes cronogramas. etc. deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas. próximo ao local de execução. . existem softwares especialistas como o MSProject. ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE CONTINGÊNCIA
ATIVIDADE: PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Revisão: Data:

0

CONTINGÊNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;  Detalhamento das tarefas críticas;  Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;  Definição correta da duração da atividade;  Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;  Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;  Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;  Ferramentas especiais informadas;  Etiquetas de consignação claramente definidas;  Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;  Parar o equipamento somente o tempo programado;  Envolver-se com as atividades;  Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;  Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;  Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

Manter a área organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST. -Não incluir atividades extras Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade. para se corrigir os desvios em tempo hábil. Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -Não cancelar atividades. com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada. .Características de um Bom Controle Prever recursos para eventuais problemas após a parada.

Manutenção Central. Prestador de Serviços. que mereçam tratamento adequado. Utilidades. planos pró-ativos para falhas potenciais. para melhoria contínua do processo. • Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras. • Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também. Oficinas e Operação).Fechamento do Projeto • Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha. . todos os fatos relevantes.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas Resultados Decisões Informações Tratamento (processamento) Dados Controle e avaliação Ações .

. . execução das atividades.Fechamento do projeto e planos de ação.Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas.Acompanhamento “in loco”: Preparação do equipamento pela operação. quantidade.Conteúdo do projeto. qualidade e real necessidade das ordens de serviço. testes e entrega do equipamento a operação. . . apropriações/registro de fatos relevantes.Auditorias nas Paradas Etapas: .

Folha de Avaliação de Parada Programada .

.

.

.

• Nota  90% ÓTIMA .Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada: • Nota Inferior a 70% . • 80%  Nota < 90% . . • 70%  Nota < 80% .FRACA .BOA .REGULAR .

Gestão de Grandes Paradas .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Processo de Grandes Paradas 1 – DEFINIÇÃO Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático. . com aplicação de recursos financeiros. visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação).

2 2.3 2.4 Identificação da Necessidade Orçamento Aprovação da Autorização de Contratação Implantação .1 2.Processo de Grandes Paradas 2 – MACRO FLUXO 2.

técnicos e financeiros . instalação ou unidade da empresa. visando a continuidade e a confiabilidade operacional.Identificação da Necessidade Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e informações que caracterizem a necessidade de intervenção no equipamento. recuperações e/ou substituições de componentes. aspectos estratégicos. através de reformas. São analisados do projeto.Processo de Grandes Paradas 2.1 .

a Área Gestora do Projeto.2 .Processo de Grandes Paradas 2.Orçamento A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente. . envolvendo a Área Solicitante. a Área de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial.

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação Análise da Necessidade / Solução Técnica Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto Aprovação Final

Área Proprietária Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gestão de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade. A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, 3 - Verificação - Realização 4 - Encerramento

contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas. dos testes.

- Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis. Implantação Escopo Mecânico Coord.Equipe do Projeto É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto Gerente do Projeto • Coordenador Planejamento Gestão Segurança O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto. Implantação Escopo Elétrico . Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto Suporte Técnico Equip.Mecânico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Técnico Instrumentação Suporte Técnico Equip.Elétrico • Suporte Técnico Proces./Produção Suporte Técnico Oficina Mecânica Suporte Técnico Oficina Elétrica • Coorden.

Comitê Executivo Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox Comitê Executivo do Projeto Diretor Industrial Diretoria Técnica Superintendência A Superintendência B Superintendência C Engenharia de Manutenção Engenharia de Implantação Área Financeira Área de Suprimentos Gerente do Projeto Manutenção Central Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6 MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT. OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Planejamento de Grandes Paradas Estabelecimento das Premissas Definição do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12). por natureza de serviço e por equipamento. Considerar as interferências/interface com outros projetos. Cronograma estruturado por projeto. Considerar as atividades de operação (parada. . testes e retorno da linha). limpeza. Considerar restrições das pontes rolantes.

Planejamento de Grandes Paradas Logística Entradas / Saídas Empregados das Contratadas: Definir a portaria a ser utilizada e horários (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs) Entrada de Carros / Ferramental / Container´s: Definir a portaria Alimentação: Definir o local para realização das refeições (restaurante) e lanches (canteiro). .

Planejamento de Grandes Paradas Contratação de Serviços 1 . Estabelecer as famílias de serviços. . 2 .Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S. A. C. Q). Criar sistema de acompanhamento dos resultados. Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados. MA.Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores.

2 . •Propostas de Modificação do Escopo.1 . .Desbobinadeira 1 1.Planejamento de Grandes Paradas Plano de Gerenciamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Elaborado a EAP do projeto.: 1.1. a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado. Mecânica 1.1.1 . •Previstas em Plano de Contingências. Ex.Substituir o mandril da desbobinadeira Controle de Mudanças Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos.Efetuar reparo geral na redutora 1. •Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade.

 Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).  Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco.  Definição do Escopo. .  Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma.FORMAÇÃO DO ESCOPO:  Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados.

verificação e encerramento do projeto. suprimento. Atualização: Duas vezes por dia Visão consolidada (Curva S) .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento do Tempo Cronograma Gerencial Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento. execução. Atualização: Mensal Cronograma da Parada Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada.

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial .

17% 18. Real Acum.85% 100.72% 98.00% 80% 60% 53.2005 S 120% 100% 92.63% 20% 9.23% 58.12% 40% 30.16% 37. 0% 0% Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 . Acum.55% 44.22% Prev.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial – Curva Curva S Gerencial RCO RB3 .

da infraestrutura. etc Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação Estimativa do Custo e Prazo da Parada Definição do Processo de Contratação Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos .ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO Execução do Orçamento: dos trabalhos. das atividades da operação.

09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.000 300.000 1.000 2.000 30.Oficinas D.Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR Área Gestora IIMR IIMR Valor Orçado 383.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .09INF/001-4-2 FN Mecânica D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .000 1.000 60.Linha D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .Suprimento D.09INF/001-8 Montagem D.000 .09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .000 1.936.000 895.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .000 2.051.351.141.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica D.141.000 3.Suprimento D.09INF/001-4-1 FN Elétrica D.000 205.Automação D.000 164.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.016.000 3.000 164.Oficinas D.351.09INF/001-7 Obras Civis D.09INF/001-1 Gerenciamento D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.000 420.000 415.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento dos Custos Nível 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .000 20.

09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-2 Engenharia Nacional D.Suprimento D.09INF/001-7 Obras Civis D.051 300 8.016 20 164 1.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Financeiro Nível 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.936 205 2.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .Oficinas D.R$ 1.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .Automação D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .09INF/001-5 Fornecimento Importado D.015 1.Linha D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38 895 1.302 .09INF/001-1 Gerenciamento D.000 38 1.352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro .Suprimento D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .Tanques Total Valor Orçado 383 30 420 60 415 2.357 752 1.Oficinas D.

Planejamento de Grandes Paradas Curva S .Custo .

políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção. Controle da Qualidade Normas internas. . normas técnicas externas.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Política da Qualidade O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes.

Pontos Críticos de Controle (Ex. Documentação Técnica Suporte (Ex. Registros/Relatórios.: Desenhos. Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Torqueamento.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Plano de Controle Itens Críticos Código / Descrição da Atividade. Engenharia de Manutenção). PT.: Dimensional. Manuais. . Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo). Testes). Contingências. Normas Externas). Alinhamento.

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Gestão de Segurança O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO PLAN DO CHECK ACTION Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa .

Fase de Preparação Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emissão de OS por serviços / fornecedor Elaboração do Plano de Consignação Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes Equipe total Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança. Saúde.Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança . Qualidade e Meio Ambiente Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio .

Durante a Execução – Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra – Consignação dos equipamentos – Liberação das PTR’s – Análise de Risco ao pé do equipamento – Inspeção de Segurança diária – Reunião diária com os técnicos de segurança – Análise dos Incidentes – Atendimento de emergência • Ambulância / Enfermeiro • Convênio com Hospital • Acompanhamento Bombeiros .Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .

EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr Trabalhos em Altura Altas Cargas Eletricidade Presença Temperaturas Suspensas de Gases Espaços Confinados Movimentação de Máquinas e Equipamentos • Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES. • Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros . .

A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas . Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira. .EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA : RELATÓRIO PATRULHA Data: Participantes: Escopo: Constatações: 1. As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas.

Planejamento de Grandes Paradas Gestão do Meio Ambiente – Conscientização das empreiteiras – Plano de Controle Ambiental dos Resíduos – Coleta/disposição dos resíduos – Limpeza banheiros – Inspeção diária – Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente .

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Reunião de Análise de Desempenho Reuniões durante o processo de detalhamento. Coordenador do Planejamento. apoio externo. Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha) Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico Coordenador da Implantação da Contratada Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos Outras pessoas. . planejamento e preparação do Projeto: Participantes: Gerente do Projeto. caso se julgue necessário.

Plano de Segurança / Análise de Risco .Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada .Lay-out do Equipamento .Organograma / Telefones .Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia) Reuniões de Análise de Desempenho .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Medições / Relatórios .Cronograma .Reunião da Equipe de Coordenação Geral .Registro de Ocorrência .Plano de Destinação de Resíduos .Lista de Telefones Úteis .Lista de Materiais .Plano de Transporte .

Plano de ação / contingência .Identificação dos Riscos 2 – Qualificação .Probabilidade e impactos da ocorrência 3 .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Riscos do Projeto 1 .

emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais. com aval das engenharias. Durante a elaboração da lista de suprimento. Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada). participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas. os analistas técnicos da área proprietária do projeto.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Materiais e Componentes Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais. .

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Serviços / Manutenção e Especiais A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: . etc. ventilação. Elétrica. etc. com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos.Estabelecendo equipes por equipamento.: Mecânica.Por setor do equipamento (Ex. . Serviços especiais podem ser contratados.Conforme especialidade (Ex. Civil).: Entrada. Os supervisores. hidráulica . Saída.) . serviços de lubrificação. torqueamento. tais como: Ensaios não destrutivos. encarregados. usinagem de campo. . Fornos. técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos.

Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues. • Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado. .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos) • • • • Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico. Capacidade Gerencial. • Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados. materiais e tecnológicos dimensionados. Critério de Avaliação das Propostas • Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica. • Custo da proposta e condições de pagamento. • Compatibilidade dos recursos humanos. Capacidade Técnica.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Aceitação Formal: –Aceite técnico preliminar (antes dos testes) –Aceite técnico final 2 – Fechamento –Encerramento dos contratos –As Built 3 – Encerramento –Fechamento do Projeto no Sistema –Emissão do Relatório Técnico Final .Planejamento de Grandes Paradas Processo de Encerramento do Projeto 1 .

Ferramentas de Planejamento .

na mesma época. . CPM – Método do Caminho Crítico Foi lançado na mesma época.Ferramentas de Planejamento PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. pela Rand Corporation. organização que se dedica à pesquisas.

uma vez determinado. Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas. permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle. a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo.Ferramentas de Planejamento PERT /CPM Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que . Aplicação Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados. o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos. . existindo uma separação nítida entre as duas fases.

determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”. custos e nem recursos. as datas “mais tarde” e as folgas das demais. Fase de Programação São “estimadas” as durações das tarefas. permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos. interdependências e restrições entre as mesmas. Fase de Nivelamento As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos. . Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama. geralmente. a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza. estabelecendo as sequências.PERT/CPM Fase de Planejamento Não se consideram os tempos. determinadas as tarefas críticas (as quais.

que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas. tb = Tempo necessário para a execução da tarefa . por meio de um diagrama.B = Tarefas ta. Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano A 1 ta 2 tb B 3 ta tb Sistema Francês A B A.PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer.

PLANEJAMENTO Para que se possa programar um empreendimento. . temos que iniciar fixando nossos objetivos.

.PLANEJAMENTO Lista de Atividades A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas.

todo o resultado será prejudicado. Esta fase é crítica. . Se as dependências não representarem a realidade.PLANEJAMENTO Quadro de Dependência Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.

PLANEJAMENTO Diagramação É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias. Exemplo: 2 B D 3 10 L 11 A E 1 4 C 5 F 6 I G 8 K I 9 M J 12 H 7 .

É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa. que tenha o maior valor (caminho crítico). O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto. . pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. a qual. torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento).PROGRAMAÇÃO Terminada a fase de planejamento.

Quando várias tarefas chegam a um nó. . o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento.Programação DATA MAIS CEDO É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento. ou seja. a data mais cedo é aquela de maior valor.

Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada. a data mais tarde é a de menor valor. Quando mais de uma atividade sai de um evento. O cálculo é feito do evento fim para o evento início. Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo.Programação DATA MAIS TARDE É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. .

Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada. .PROGRAMAÇÃO FOLGA DOS EVENTOS A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga.

qualquer atraso em uma das suas atividades. provocará atraso do projeto.PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caminho crítico é aquele de maior duração. . o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga. Se não houver data pré-fixada de término do projeto. ou seja. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une.

todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto). No nosso exemplo.PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo). qual é o caminho crítico? 1/7 2/8 2 B 1 D 8 34/34 L 11 36/36 3 10 2 G 23/23 A 1 1 0/0E 8/8 C 4 12/12 15/15 K I 3 9 8 26/26 M J 2 38/38 F 3 6 5 8 4 1 H 8 8 12 1 23/23 7 .

aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha. a limitação de recursos e níveis adequados. Assim. A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS‟ .NIVELAMENTO CONCEITO A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados. nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas.

. Mesmo quando não explícito. segurança. buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras. não disponíveis em quantidade para atender aos picos.NIVELAMENTO RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos. onde as condições de arejamento. • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado. • Limitação física de espaço/ambiente. ou outra similar. ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados. • Locais de trabalho confinados. impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos.

quando do deslocamento das tarefas. quando não bem analisado. Portanto. pois as perdas de folga total de uma tarefa. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos. eliminando os „picos‟ e „vales‟ de uma distribuição. para o final da obra. de uma rede PERT. com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos. . ao longo do tempo disponível para execução da obra. o atraso de tarefas. aumenta não só o seu grau de criticidade. bem maior do que o disponível.NIVELAMENTO TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Deve-se ter o máximo cuidado. poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos. mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 1º Passo diagrama de barras (GANTT). Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 .

fazem parte do cominho crítico. Mecânicos 9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível. .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 2º Passo Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos).

. do início ao fim do projeto. Mecânicos 9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias. fazem parte do cominho crítico.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 3º Passo Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização).

. a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente. Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente. considerando a otimização de recurso feita para este projeto.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 4º Passo Monta-se o cronograma de barras (GANTT).

função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento. preliminarmente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Calcule sempre. a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama. Ela indica em . – Observe a distribuição geral de recursos. – Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. bem como a menor duração possível para o projeto. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário.

pode . exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados. podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra. por serviço e de diferentes empresas. Ao otimizarmos a – A forma de contratação. o que pode ser problemático de coordenar. Esta primeira avaliação. utilização dos recursos. indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento. – Verifique se a solução encontrada é satisfatória. pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados. Evidentemente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral.

Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos. .Software para Gerenciamento de Projetos Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos.

• Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto. • Substituir o bom senso. O que o software pode fazer Ajudar a equipe a: • Planejar • Analisar • Gerenciar .Software para Gerenciamento de Projetos O que o software não pode fazer • Gerenciar o projeto e tomar decisões. • Decidir o planejamento e relatórios do projeto.

Indicadores de Desempenho da Manutenção .

controle. os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam. para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos). para que as METAS sejam atingidas. corrigir e melhorar. programação. Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização . ordenar. • Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar. execução e análise. diagnosticar. • Na busca de um melhor planejamento. propor.Indicadores de Desempenho • A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações.

As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas. depor contra o outro. As METAS devem ser desafiadoras.Indicadores de Desempenho • Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho: FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTÊNTICO RASTREÁVEL As fontes e os dados devem ser confiáveis. Nunca um resultado. Apresentar correto alinhamento com as METAS. Devem refletir as necessidades da Organização. . Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista. mas nunca inatingíveis.

Custo. A . P D C Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota. Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma. quando necessário.Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade. Traçar um PLANO DE AÇÃO Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras Acompanhar a evolução dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente. Busca da MELHORIA CONTÍNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Segurança). Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS. Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados. Atendimento. Definir os indicadores para acompanhamento das METAS.

de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios. . oficinas.Exemplo de Gestão a Vista Após definidos. ao pé dos equipamentos (indicadores específicos). os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados. etc.

• .Ficha de Cadastro do Indicador • Para cada indicador estabelecido. para que conheçam suas metas e resultados. Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados. deve-se gerar uma ficha cadastral. contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.

mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo). .

.Indicadores de Efetividade.Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras. .Indicadores de Eficiência. . .Indicadores de Performance da Parada.capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto.Indicadores de Eficácia.

Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas 08:24 MELHOR Meta .2h 6:35 07:12 06:00 5:44 Horas 04:48 3:56 03:36 3:21 3:27 3:28 02:24 2:00 01:12 1:11 00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

Indicador de Eficácia da Parada Programada Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva 10 MELHOR Meta .2 8 8 Freqüência 6 4 4 4 2 2 2 2 2 1 0 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

Melhores Práticas .

Situação Desejada resultados META Melhores práticas Planos de Ação Auditorias A P C D Situação Atual tempo .

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos Custos Alvo Desempenho .

4 1 Custo Ciclo “vicioso” Resultado Ótimo 3 2 Alvo Desempenho 1.Custos aumentam acima dos níveis originais .Custo baixo .Situação Inicial 2. porém os resultados começam a deteriorar 3.Desempenho deteriorou-se seriamente 4.

Otimização dos Resultados 1 Custo 2 1 3 alvo (1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho Desempenho (2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo (3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo .

Gerenciar os serviços. Eliminar barreiras com os clientes.1-2) Redução de Custo Eliminar o desperdício Melhorar as práticas de trabalho. . Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. Melhorar as habilidades de contratação. Buscar fontes competitivas. Padronizar e detalhar as ordens de serviço.

. .Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços.2-3) Melhorar o Desempenho Planejar a estratégia .Otimizar os tempos de reparos. .Estudar e priorizar as atividades críticas.

.Assegurar a qualidade dos serviços.Reduzir os tempos de reparo. . .Eliminar retrabalhos.3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho Melhorar a Confiabilidade .

Ser a referência em Prestação de Serviços. 7.Melhores resultados implica em grande aumento de custos.Já tentamos varias vezes e não deu certo.Não fazer o simples.Falta de Ética.A alternativa adotada é a melhor. . 5.Os indicadores estão muito bons. 3. 4. 2.Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1. 6.

Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar. • Mudar seria fácil se não fossem as pessoas. Leis das Mudanças • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. . • Se as coisas não mudarem. Nada muda sozinho. Resistem a serem mudadas. • As pessoas não resistem a mudanças. elas permanecem as mesmas.

Cuidado com o excesso de Demanda .

Redução de falhas Redução de demanda Redução de custo .A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.

através da Redução de Falhas Sistema Modos de Falha Falha Danos Atua-se na Confiabilidade do Sistema Atua-se na redução da abrangência da falha (Mitigação e Ações de Bloqueio) .Estratégia Empresarial Aumentar a Confiabilidade.

Aplique sempre a visão de lateralidade.Tratamento e Bloqueio de Falhas . especialmente as Falhas dos outros.Aprenda com as Falhas. .

envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.Análise e Bloqueio de Falhas A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema. .

.Auditorias Internas Os processos devem ser otimizados continuamente. através do monitoramento da utilização do sistema de gestão. da realização de auditorias e benchmarks.

Cooperação com profissionalismo. .Ética como diferencial competitivo.Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) . . .Estabelecer ações ganha-ganha.

Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. prestadores de serviço.Planejamento e Programação de Serviços • Planejamento • • Definir escopo. Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis. Assegurar ampla comunicação da programação. identificar recursos internos e externos. Otimizar tempo de parada de máquina. ferramentas. etc. • Programação • • • Alocar recursos aos trabalhos. Identificar problemas e oportunidades) . • • • • • Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução. Manter regras rígidas para cumprir o programado. Especificar peças. Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados.

Com serviços programados por atacado.Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: . . .Com serviços com descrição muito abrangente.

Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço. obtenha os recursos e faça.Ordens de Serviço . . .Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade .

Produtividade: Tempo de Ferramenta Atividades que adicionam valor ao produto Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor Tempo de ferramenta Desperdício Tempo de trabalho Atividades incidentais Atividade que não adiciona valor. mas que é necessária para a execução da tarefa Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta 172 .

< 10% Desper- < 30% Atividade incidental dício Tempo de trabalho Tempo de ferramenta > 60% Fonte: McKinsey 173 .

Revisão.Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo) Planejamento Geração da Necessidade Programação Substituição. Reforma Execução Avaliação do Desempenho Operação Testes .

. Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram.Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.

.Fator Humano O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização.

Busca Mudanças/Inovações. Exerce liderança. Prática a Comunicação. . Constrói Compromissos. Cria condições de Motivação.Fator Humano Busca de Sinergia das Equipes. Viabiliza Resultados. Integra Esforços. é Empreendedor.

Envolve e lidera.Novo Comportamento Aberto a participação. Incentivo a Ousadia. empregado como ser humano. elimina restrições. delegador. Auto-desenvolvimento. Transforma dificuldades em desafios e oportunidades. . Visão do Negócio. Valorização da Equipe.

Capacidade e Comportamento • Capacidade • Habilidades adaptadas às necessidades. • Documentação do conhecimento. • Desenvolvimento das habilidades. • Comportamento • Liderança. • Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes . • Responsabilidade.

Erro Humano Acidentes na Aviacão Falhas 1960 2000 Tempo Fonte: Boeing .

Erro Humano Confiabilidade (Humana x Máquina) 80% Percentual das Falhas 20% Tempo >Falhas Humanas Fonte:International Civil Aviation Organization >Falhas da Máquina .

.Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano Causa Estrutural Causa Básica Causa Imediata Conseqüência Administração Sistema Individual Resultado Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente .

• Competição predatória e ausência de cooperação. • Falta de autenticidade. fofocas. boatos. • Boicotes e resistências. . • Politicagem. • Desconfiança e controles excessivos.Perdas Invisíveis • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia. • Clima pesado e crítica destrutiva.

• Arrogância que bloqueia a aprendizagem. • Não reciclagem. de não se importar. da busca de status.Perdas Invisíveis • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.” • Acomodação pelo excesso de recursos. • Exibicionismo. • Qualidade a qualquer preço. • Postura de não ligar. . • Falta de austeridade.

. Excesso de dados.Perdas Invisíveis • • • • • • Desmotivação. Acomodação pelo sucesso alcançado. comunicação deficiente. poluição informacional. • Liderança ausente. Mal-entendidos. Foco no curto prazo. Falta de dialogo e de sintonia. não se importar com o amanhã. falta de pique das pessoas.

Amadorismo. Turn-over do pessoal. Não usar bem os talentos que tem. Mau uso dos recursos da empresa. Ativos ociosos. Estar estruturado para “picos.Perdas Invisíveis • • • • • • • • Pessoa errada no lugar errado. Fazer na última hora.” .

Estruturas dessintonizadas. Gorduras estruturais. Falta de criatividade. Equipamentos obsoletos. Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa. mal idealizadas. falta de sinergia e parcerias. Reinventar a roda.Custos Invisíveis • • • • • • • • Isolamento. . Falta de coordenação e da não-otimização.

. Desperdícios no dia-a-dia. Manutenção excessiva.Custos Invisíveis • • • • • • • • • Deixar de fazer. compensar erros. Tecnologia obsoleta. sobre manutenção. Baixa produtividade. Descontrole. Fazer o que não é mais necessário. Refazer. desordem. Burocracia. corrigir.

• Conveniência e segurança de estoques altos. Negociações mal feitas. . Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar. Análise superficial. • Começar e não terminar. Não pesquisar o melhor preço.Custos Invisíveis • • • • • Demora em decidir.

Implementação.Mapeamento dos processos existentes. . .Planejamento do projeto de melhoria. . definição da situação atual. deve-se percorrendo as seguintes etapas: . verificação dos efeitos e validação dos processos.Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos. . identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque.Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado.

• Forneçam a organização um diferencial competitivo. Minimização dos atrasos.Etapas para a melhoria dos processos • • • • • Eliminação dos erros. . Promoção do entendimento. adaptáveis as necessidades e as mudanças. Maximização dos recursos. Processos fáceis de usar. • Reduzem o pessoal necessário.

• Valor agregado e • Perda S Depois Melhoria Contínua O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’. proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados. Fonte: Consultoria Externa FOCO Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA . como: • Suporte Essencial.EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância.

Processo de Mapeamento da Situação Atual . .Identificação das oportunidades de melhoria e metas. .Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis.

é aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados.Parada Ótima . e .

Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos. A ousadia de tentar ser sempre melhor. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho é o alimento da alma. • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. como a comida é o alimento do corpo. Toda glória é fruto da ousadia. . Se preferir ser mais técnico. menos filosófico.Mensagem: • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). reto como uma flecha. substitua a palavra “sonhos” por “metas”.

Obrigado! .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful