Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção Profº. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Rua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: • Gestão de Projetos; • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção; • Melhores Práticas

.Gestão de Projetos - Conceituação. Áreas de conhecimento. Ciclo de vida. Categorias. Parâmetros. Modificações de projeto.

sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. custo. recursos definidos e qualidade. . meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido. com início.Conceituação de Projeto • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. envolvendo a execução coordenada de atividades. Direcionado a alcançar um resultado específico. caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos. • É um empreendimento não repetitivo.

Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris. (1969. • Década de 50.Histórico • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. . hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países. ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações. • Década de 90.as teorias.Project Management Institute).NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos. • Décadas de 60 e 70.Criação do PMI. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software. • Década de 80.

são definidos os resultados finais desejados com o projeto. projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim. nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos. • Interdependências. • Conflito. • Unicidade.característica inerente ao projeto.assim como entidades orgânicas.Atributos do Projeto • Propósito (ou objetivo).existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização. .todo projeto tem alguns elementos que são únicos. por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais. • Ciclo de vida.

Parâmetros de um Projeto custo recursos performance tempo Parâmetros Tempo Custo Performance.Qualidade Conformidade Como planejado Como orçado Como especificado Desempenho O mais rápido possível O mais barato possível Maximizar a satisfação do cliente .

Feiras. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto. especificações detalhadas de produtos e serviços. planta piloto. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores. melhor tempo de execução de serviços. etc. Reduções de falhas. retrabalho. Realização de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina. novos métodos. protótipo. Projeto de arquitetura. Construção de um Alto-Forno. etc Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos. Projeto que gera documentação técnica. equipamento ou serviço. Congressos. etc. Expansão de vendas. etc. Exemplos Campanha de redução de custos. de atendimento a clientes.Categorias de Projeto Categoria Administração Características Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão. Pesquisa e Desenvolvimento Design Construção Informática Eventos Melhoria e reformas Marketing . novo tipo de laminador. Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços. Shows. Novo tipo de redutor. processos e serviços. implantação de técnicas de qualidade total. uma casa. divulgação de serviços. etc Desenvolvimento de sistemas financeiro.

. orçamento e escopo. . . .45% dos projetos extrapolam o orçamento.apenas 28% são entregues dentro do prazo.63% dos projetos extrapolam o prazo.23% dos projetos não são concluídos.Desafios da Gestão de Projetos .

-Capacitação insipiente da equipe.Causas de Falhas em Projetos -Metas e objetivos mal estabelecidos. -Estimativas financeiras pobres ou incompletas. -Sistema de controle inadequado. -Expectativas distintas entre os clientes e projeto. -Falta de liderança do gerente do projeto. -Não avaliação de projetos similares. .

. recursos e escopo exige da liderança muita dedicação. Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado. o gerente não pode ser desenvolvido no cargo.O Gerente do Projeto . disciplina e técnica.A condução de um projeto. pela característica que impõem restrições de prazo.

.Competência técnica e gerencial.Liderança.Caracteristicas do Gerente do Projeto .Habilidade para formar equipe.Capacidade de resolução de problemas. . . .

Ciclo de Vida de um Projeto alto Fases do Ciclo de Vida dos Projetos Inicio Planejamento Encerramento Execução E s f o r ç o Controle baixo Tempo .

benefícios. Autorização e escolha do gerente do projeto.Inicio • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização. . é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado. custos. análise de viabilidade e riscos do projeto. • Nesta fase são definidos os objetivos.

. . .Discriminação e sequenciamento das atividades. .Planejamento Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: . .Orçamento de custos e cronogramas.Análises de riscos e planos de qualidade.Seleção da equipe.Comunicação e aquisições (suprimentos).

. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase.Execução Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados. envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais.

. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos.Controle Esta fase ocorre em paralelo com as demais. tomando ações preventivas ou corretivas. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado. em especial a fase de planejamento e execução.

avaliadas e registradas (lições aprendidas). Livro e demais documentos do projeto são encerrados. se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo. custo e de escopo. . • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro. ou seja.Encerramento • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas.

Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento. Encerramento . execução e controle.

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitação dos Gerentes Aceitação dos Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integração

Recursos Humanos Riscos

Comunicação

Aquisições

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que
sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se
esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do
projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações
feitas.

análise da sequência das atividades.identificação e • Estimativa de duração das atividades. • Sequenciamento das atividades.Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto • Definição das atividades. Gráfico de Gantt. Diagrama de Rede para a conclusão de cada atividade. suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto • .tempo necessário • Elaboração do cronograma. documentação das dependências existentes entre as atividades.identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto.

• Orçamento de custos. • Planejamento de recursos.controla as alterações do orçamento do projeto.definição quantitativa e qualitativa de pessoas. Planilha de recursos.elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto. • Controle de custos.Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado. • Estimativa de custos.distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso. . equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto.

monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle. etc.avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade. • Controle da qualidade. • Planejamento da qualidade. • Garantia da qualidade. Plano de gerenciamento da qualidade.engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. .identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. análise de tendência.Gerenciamento da Qualidade. Pareto.

consome a maior parte do orçamento do projeto. • Controle integrado das alterações.integração e coordenação de todos os planos do projeto. O produto do projeto é criado. registro das alterações ao longo do projeto.coordenação e . de maneira a gerar um documento consistente e coerente.Gerenciamento de Integração • Elaboração do plano do projeto. • Execução do plano do projeto.execução das atividades incluídas no projeto.

adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto. • Desenvolvimento da equipe.desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.Gerenciamento dos Recursos Humanos. .identificação.engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. e atribuição de funções. documentação. responsabilidades e distribuição das informações do projeto. • Formação da equipe. • Planejamento organizacional.

geração.identificação das informações requeridas pelos interessados. • Planejamento da comunicação. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos. quem requer qual informação. quando ela será necessária e como ela será fornecida. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões. divulgação. • Relatório de desempenho. .disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno. • Encerramento administrativo. coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto.coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. coleta. armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. • Distribuição das informações.Gerenciamento da Comunicação.engloba os processos necessários para assegurar a geração.

Monitoração e controle de risco.identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto.medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.monitoração dos riscos residuais.desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto.Gerenciamento dos Riscos. Resposta a riscos. Identificação dos riscos. execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto. Análise dos qualitativa dos riscos. • • • • • • Planejamento de gerenciamento de riscos. . Análise quantitativa dos riscos. identificação de novos riscos.

obtenção de cotações.escolha entre possíveis fornecedores.Gerenciamento das Aquisições.conclusão e liquidação dos contratos. . Administração do contrato.administração do relacionamento com o fornecedor. licitações. Planejamento das solicitações. Seleção de fornecedores. Solicitações. • • • • • • Planejamento das aquisições. Encerramento do contrato.determinação do que adquirir e quando. ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto.

Ciclo Áreas de Conhecimento Início Planejamento Execução Controle Encerrament o Integração Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições Iniciação Desenvolvimento do plano do projeto Definição e planejamento do escopo Definição das atividades. estimativas e orçamento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formação de equipe Planejamento das comunicações Planejamento. identificação. seleção de fontes e administração de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo . análise e respostas a riscos Planejamento de aquisições e solicitações Execução do plano Controle integrado de mudanças Verificação e controle de alterações Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Relatório de desempenho Monitoração e controle de riscos Solicitação. duração e cronograma Planejamento dos recursos. do sequenciamento.

Modificações nos Projetos •alta i n t e n s i d a d e Incerteza do risco Possibilidade de modificação baixa inicio tempo término .

Modificações nos Projetos custo tempo .

Cenário atual e a Função Manutenção.Parada programada de manutenção.Gestão das Paradas Programadas de Manutenção .Grandes paradas. . . .

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS • Maiores exigências dos consumidores • Maior variedade de produtos • Mercado mais personalizado • Concorrência extremamente acirrada organizações • Dificuldades energéticas • Requisitos ambientais • Requisitos de segurança • Globalização da Economia • Alto nível de informatização • Constantes alterações / inovações Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE 36 .

obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos. na busca por novos negócios e mercados atrativos.CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS SOBREVIVÊNCIA Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes. PERENIDADE Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação. 37 .

CRIATIVIDADE. VELOCIDADE. FLEXIBILIDADE. .Gestão Estratégica da Manutenção Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: COMPETÊNCIA. CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência.

pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial Fator de Eficiência Industrial MENOR MAIOR MENOR Custo Qualidade de Produtos e serviços Tempo de Entrega A manutenção é uma função global. podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência .Gestão Estratégica da Manutenção A competitividade industrial procurada pelas empresas.

Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa. 100% Administração Logística
Manutenção Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

sempre que houver algum fator limitador. . devem ser avaliados.Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade. .De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas.Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada. com base em informações e subsídios técnicos. de materiais ou outros recursos. como por exemplo falta de mão-de-obra.2 Reunião de Definição do Escopo . . a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada.

.Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento.3 Reunião de Análises das Interferências .O Planejador. Inspetores. a Equipe de Manutenção (Supervisores. . sobre a ótica de qualificação da MO. recursos e máquinas de elevação e transporte. avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação.

PowerPoint. -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas. Excel. redes dos caminhos críticos da parada e outros. organograma de responsabilidades. -Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante. podem ser feitos em programas alternativos (Word.4 Elaboração do Programa -O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. etc.). .

-Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada. etc.5 Reunião de Apresentação do Planejamento Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador. passando pela rede do caminho crítico. testes. retorno em operação. liderança da parada. paralisação e posicionamento do equipamento. cronogramas gerais. recomendações de segurança. -Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada. ao final desta reunião. disponibilização de recursos. .

-A equipe de Manutenção. quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades.6 Acompanhamento das Atividades Críticas -Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência. para casos de desvios do planejamento. deve definir antes do evento. . O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço. tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas.

7 Controle da Parada Programada -São as reuniões realizadas no decorrer da parada. conduzidas pelo Planejador. . -Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada. com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios. -As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção.

-Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador. visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes. .8 Avaliação da Parada Programada -As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada.

o Planejador deve emitir um Relatório Final. . -Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação. visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas.9 Emissão de Relatório da Parada Programada -Após a Parada Programada. contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes.

-O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião. -Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada. . onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).10 Reunião Final -Reunião final do projeto. também são divulgados nesta etapa.

Parada Programada .Fluxograma do Processo .

Cronograma de Pontes 5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável 6. Organograma de Responsabilidades 7. Cronograma de Testes 9. Recomendações de Segurança . Posicionamento de Equipamento 4. Rede das Atividades 2. Rede dos equipamentos auxiliares 3.Documentação para a Parada Programada 1. Reuniões de Acompanhamento 8.

O) AJUSTE OPERAC. DESC. TESTES ENFORNAMENTO TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 08:00 15:00 MANUT. Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h. 5º MOTOR AJUSTE DESC. 08:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00 BF MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TROCAR PINCH ROLL SINCRON. Total . BLOQUEIO POSIC.16:00 h. 18:00 19:00 RM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA DESC. ZERAGEM SAÍDA POSIC. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO 16:00 17:0 DESC. (L. M18 AVENTAL POSIC. TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO 08:00 17:00 18:00 19:00 21:00 23:00 SM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. TESTES 21:00 23:00 17:00 BLOQUEIO CONSIG.1. Rede das Atividades PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h. DESC. TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO CONSIG. MECÂNICA) CONSIG. TESTE RX TESTE / SINCRON. TESTES TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 08:00 17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00 . TESTES INTEGR. CONSIG. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. FW2 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. POSIC. SIMULADO M. AUX.

08:00 10:00 15:00 RETÍFICA DE CILINDROS 17:00 POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ SUGADOR 08:00 10:00 ATENDER BOB. FINAL 15:00 17:00 SUGADOR 08:00 HIDROCICLONE 17:00 GALION 08:00 17:00 BOBINADEIRA FINAL L. Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h. EQUIPAMENTOS AUXILIARES HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ HIDROJ. Rede dos Equipamentos Auxiliares PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h.2. BELT 08:00 ATENDER SOBRESSALENTES 17:00 MUNCK 08:00 17:00 .

Observações X Assinaturas: Planejamento Gerente Operação OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré. Consiste de um check-list de posicionamento. visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas. entregue para a Equipe de Operação.determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo. Posicionamento do Equipamento POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. . EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X TELEFONES ÚTEIS Programador: Gerente Manut.: Gerente Operação: Deslig.3.

sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes. Cronograma de Pontes Rolantes CRONOGRAMA DE PONTES PR ÁREA: Laminação PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORÁRIO LEGENDA CAMINHO CRÍTICO PARALELO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COORDENAÇÃO .xxxxxxxxx Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada. .4.

CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PADRÃO DISPONIBILIDADE CONTRATADA Permite o mapeamento da distribuição da MO. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA . nos diversos setores do equipamento. .5.PARADA PROGRAMADA EQUIPTº: XXX ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC DATA: ___/___/___ SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 1 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 2 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 3 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 4 Responsável 5 SUB TOTAL PADRÃO SUB TOTAL PADRÃO T O T A L .

Telefone Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação Planejador Nome – Telefone .Horário de Trabalho Resp.Telefone Apoio Geral Nome . Pool M ecânica Analistas Resp.Telefone . Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Bre xxxxxxxxx Técnico de Suprimento Nome . Oficina M ecânica Resp. Utilidades Resp.Telefone .6.Horário de Trabalho Elét r ica: Nome . Pool Elétrica Resp.Horário de Trabalho Lubrificadores .Telefone .Horário de Trabalho Inst r ument ação : Nome .Telefone . Organograma de Responsabilidades Coordenador Geral Nome .Horário de Trabalho Técnico de Segurança Coordenado Resp.Horário de Trabalho Resp. Alta Tensão Engenheiros de M anutenção M ecânica: Nome .Telefone . Refrigeração Técnico de Preditiva Nome . Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros Resp.

durante o acompanhamento. porém. para Paradas Programadas mais relevantes e maiores. os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas. Reuniões de Acompanhamento É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões. resultados dos progressos das atividades. serão identificados os problemas para atualização da programação. sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade. – A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos . – Nestas reuniões.7. para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos. não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva.

MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS. MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA TESTAR CARRO DE GO 1 REALIZADO RESPONSÁVEL Setor 1 02 03 04 05 01 02 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SAÍDA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO Setor 2 Setor 3 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02 TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA ÚMIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL. ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA. antes da liberação do equipamento para a Operação.8. Cronograma de Testes CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA EQ IT 01 ÁREA: LAMINAÇÃO PROGRAMADA 18/04/2007 HORÁRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PARADA LEGENDA CAMINHO CRÍTICO previsto Realizado OK DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE TESTAR MESA DE ROLOS. FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER Setor 4 03 04 05 06 Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados. GIRO. .

– Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios. Recomendações de Segurança – Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados. – Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e – Reuniões Relâmpago. . – Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco.9. – Bloqueio físico dos equipamentos. bem como do patrimônio da Empresa. – Atividades críticas para a segurança. seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões.

.Cronograma de Atividades Críticas Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada. Para a elaboração destes cronogramas. ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento. existem softwares especialistas como o MSProject. etc. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados. próximo ao local de execução. deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas. Primavera.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE CONTINGÊNCIA
ATIVIDADE: PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Revisão: Data:

0

CONTINGÊNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;  Detalhamento das tarefas críticas;  Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;  Definição correta da duração da atividade;  Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;  Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;  Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;  Ferramentas especiais informadas;  Etiquetas de consignação claramente definidas;  Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;  Parar o equipamento somente o tempo programado;  Envolver-se com as atividades;  Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;  Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;  Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

Características de um Bom Controle Prever recursos para eventuais problemas após a parada. Manter a área organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST. . para se corrigir os desvios em tempo hábil. -Não incluir atividades extras Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade. Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -Não cancelar atividades. com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada.

planos pró-ativos para falhas potenciais. . Utilidades. Oficinas e Operação). Manutenção Central. que mereçam tratamento adequado.Fechamento do Projeto • Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha. • Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras. todos os fatos relevantes. para melhoria contínua do processo. Prestador de Serviços. • Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas Resultados Decisões Informações Tratamento (processamento) Dados Controle e avaliação Ações .

. execução das atividades. . apropriações/registro de fatos relevantes.Conteúdo do projeto. . testes e entrega do equipamento a operação.Fechamento do projeto e planos de ação. qualidade e real necessidade das ordens de serviço.Acompanhamento “in loco”: Preparação do equipamento pela operação.Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas. quantidade.Auditorias nas Paradas Etapas: . .

Folha de Avaliação de Parada Programada .

.

.

.

• Nota  90% ÓTIMA . • 70%  Nota < 80% .FRACA .REGULAR .BOA . • 80%  Nota < 90% .Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada: • Nota Inferior a 70% . .

Gestão de Grandes Paradas .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

com aplicação de recursos financeiros. visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação). .Processo de Grandes Paradas 1 – DEFINIÇÃO Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático.

Processo de Grandes Paradas 2 – MACRO FLUXO 2.4 Identificação da Necessidade Orçamento Aprovação da Autorização de Contratação Implantação .2 2.3 2.1 2.

1 . visando a continuidade e a confiabilidade operacional. aspectos estratégicos. recuperações e/ou substituições de componentes. técnicos e financeiros .Identificação da Necessidade Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e informações que caracterizem a necessidade de intervenção no equipamento. através de reformas.Processo de Grandes Paradas 2. São analisados do projeto. instalação ou unidade da empresa.

2 . a Área de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial.Orçamento A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente.Processo de Grandes Paradas 2. envolvendo a Área Solicitante. . a Área Gestora do Projeto.

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação Análise da Necessidade / Solução Técnica Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto Aprovação Final

Área Proprietária Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gestão de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade. A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, 3 - Verificação - Realização 4 - Encerramento

contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas. dos testes.

- Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

Elétrico • Suporte Técnico Proces.Equipe do Projeto É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto Gerente do Projeto • Coordenador Planejamento Gestão Segurança O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto. Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto Suporte Técnico Equip.Mecânico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Técnico Instrumentação Suporte Técnico Equip. As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis. Implantação Escopo Mecânico Coord. Implantação Escopo Elétrico ./Produção Suporte Técnico Oficina Mecânica Suporte Técnico Oficina Elétrica • Coorden.

Comitê Executivo Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox Comitê Executivo do Projeto Diretor Industrial Diretoria Técnica Superintendência A Superintendência B Superintendência C Engenharia de Manutenção Engenharia de Implantação Área Financeira Área de Suprimentos Gerente do Projeto Manutenção Central Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6 MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT. OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Considerar restrições das pontes rolantes.: 12 x 12). testes e retorno da linha). por natureza de serviço e por equipamento. Considerar as atividades de operação (parada. Cronograma estruturado por projeto. limpeza.Planejamento de Grandes Paradas Estabelecimento das Premissas Definição do regime de trabalho (Ex. Considerar as interferências/interface com outros projetos. .

.Planejamento de Grandes Paradas Logística Entradas / Saídas Empregados das Contratadas: Definir a portaria a ser utilizada e horários (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs) Entrada de Carros / Ferramental / Container´s: Definir a portaria Alimentação: Definir o local para realização das refeições (restaurante) e lanches (canteiro).

Planejamento de Grandes Paradas Contratação de Serviços 1 . 2 . Criar sistema de acompanhamento dos resultados. Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados. C.Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S. Q). MA.Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores. . Estabelecer as famílias de serviços. A.

1.1 .Efetuar reparo geral na redutora 1. •Previstas em Plano de Contingências. •Propostas de Modificação do Escopo.2 . a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado. Ex.1 .1. Mecânica 1. .Planejamento de Grandes Paradas Plano de Gerenciamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Elaborado a EAP do projeto.Substituir o mandril da desbobinadeira Controle de Mudanças Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos. •Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade.Desbobinadeira 1 1.: 1.

 Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).  Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco. .  Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma.  Definição do Escopo.FORMAÇÃO DO ESCOPO:  Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados.

Atualização: Duas vezes por dia Visão consolidada (Curva S) . execução. suprimento.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento do Tempo Cronograma Gerencial Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento. Atualização: Mensal Cronograma da Parada Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada. verificação e encerramento do projeto.

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial .

00% 80% 60% 53. Acum.23% 58.2005 S 120% 100% 92.72% 98.63% 20% 9.12% 40% 30.17% 18. Real Acum.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial – Curva Curva S Gerencial RCO RB3 . 0% 0% Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 .55% 44.22% Prev.16% 37.85% 100.

ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO Execução do Orçamento: dos trabalhos. da infraestrutura. das atividades da operação. etc Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação Estimativa do Custo e Prazo da Parada Definição do Processo de Contratação Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos .

09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .000 .09INF/001-8-1 Montagem Elétrica D.936.000 164.351.09INF/001-7 Obras Civis D.09INF/001-4-1 FN Elétrica D.09INF/001-4-2 FN Mecânica D.Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR Área Gestora IIMR IIMR Valor Orçado 383.000 1.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento dos Custos Nível 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-1 Gerenciamento D.000 3.000 1.000 415.000 3.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .351.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .09INF/001-2 Engenharia Nacional D.Suprimento D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.000 420.Linha D.000 20.141.000 164.000 2.Oficinas D.Suprimento D.000 1.000 895.141.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.051.000 2.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-8-1 Montagem Mecânica D.Oficinas D.000 300.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .000 60.09INF/001-8 Montagem D.Automação D.000 205.000 30.016.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .

936 205 2.000 38 1.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro .357 752 1.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .Tanques Total Valor Orçado 383 30 420 60 415 2.051 300 8.Linha D.000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38 895 1.Suprimento D.09INF/001-1 Gerenciamento D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .Automação D.016 20 164 1.Oficinas D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-7 Obras Civis D.Suprimento D.302 .Oficinas D.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.R$ 1.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Financeiro Nível 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.015 1.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .

Planejamento de Grandes Paradas Curva S .Custo .

normas técnicas externas.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Política da Qualidade O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes. Controle da Qualidade Normas internas. os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção. políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. .

Testes). Documentação Técnica Suporte (Ex. Normas Externas). Manuais.: Dimensional. PT.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Plano de Controle Itens Críticos Código / Descrição da Atividade. . Registros/Relatórios. Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Contingências. Torqueamento. Pontos Críticos de Controle (Ex.: Desenhos. Engenharia de Manutenção). Alinhamento. Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo).

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Gestão de Segurança O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO PLAN DO CHECK ACTION Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa .

Fase de Preparação Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emissão de OS por serviços / fornecedor Elaboração do Plano de Consignação Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes Equipe total Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança.Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança . Saúde. Qualidade e Meio Ambiente Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .Durante a Execução – Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra – Consignação dos equipamentos – Liberação das PTR’s – Análise de Risco ao pé do equipamento – Inspeção de Segurança diária – Reunião diária com os técnicos de segurança – Análise dos Incidentes – Atendimento de emergência • Ambulância / Enfermeiro • Convênio com Hospital • Acompanhamento Bombeiros .

• Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros . .EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr Trabalhos em Altura Altas Cargas Eletricidade Presença Temperaturas Suspensas de Gases Espaços Confinados Movimentação de Máquinas e Equipamentos • Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES.

As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas. .EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA : RELATÓRIO PATRULHA Data: Participantes: Escopo: Constatações: 1. Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira.A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão do Meio Ambiente – Conscientização das empreiteiras – Plano de Controle Ambiental dos Resíduos – Coleta/disposição dos resíduos – Limpeza banheiros – Inspeção diária – Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente .

caso se julgue necessário. Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha) Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico Coordenador da Implantação da Contratada Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos Outras pessoas.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Reunião de Análise de Desempenho Reuniões durante o processo de detalhamento. planejamento e preparação do Projeto: Participantes: Gerente do Projeto. apoio externo. Coordenador do Planejamento. .

Reunião da Equipe de Coordenação Geral .Plano de Segurança / Análise de Risco .Lista de Telefones Úteis .Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada .Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia) Reuniões de Análise de Desempenho .Plano de Destinação de Resíduos .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Medições / Relatórios .Cronograma .Lay-out do Equipamento .Plano de Transporte .Lista de Materiais .Organograma / Telefones .Registro de Ocorrência .

Identificação dos Riscos 2 – Qualificação .Plano de ação / contingência .Probabilidade e impactos da ocorrência 3 .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Riscos do Projeto 1 .

os analistas técnicos da área proprietária do projeto. participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas. com aval das engenharias. Durante a elaboração da lista de suprimento. emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Materiais e Componentes Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais. Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada). .

tais como: Ensaios não destrutivos. torqueamento.Conforme especialidade (Ex. etc. Saída. Elétrica. etc. com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos. serviços de lubrificação. técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos. ventilação. hidráulica . Fornos.Estabelecendo equipes por equipamento. encarregados. Os supervisores. Serviços especiais podem ser contratados.: Mecânica. .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Serviços / Manutenção e Especiais A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: . usinagem de campo.) . Civil).: Entrada.Por setor do equipamento (Ex. .

Capacidade Técnica. • Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados. Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues. Capacidade Gerencial. • Compatibilidade dos recursos humanos. Critério de Avaliação das Propostas • Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica. • Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado. materiais e tecnológicos dimensionados. . • Custo da proposta e condições de pagamento.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos) • • • • Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Planejamento de Grandes Paradas Processo de Encerramento do Projeto 1 .Aceitação Formal: –Aceite técnico preliminar (antes dos testes) –Aceite técnico final 2 – Fechamento –Encerramento dos contratos –As Built 3 – Encerramento –Fechamento do Projeto no Sistema –Emissão do Relatório Técnico Final .

Ferramentas de Planejamento .

pela Rand Corporation. na mesma época.Ferramentas de Planejamento PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. . CPM – Método do Caminho Crítico Foi lançado na mesma época. organização que se dedica à pesquisas.

Aplicação Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados. a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo. o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos. .Ferramentas de Planejamento PERT /CPM Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que . permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle. uma vez determinado. existindo uma separação nítida entre as duas fases. Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas.

PERT/CPM Fase de Planejamento Não se consideram os tempos. Fase de Programação São “estimadas” as durações das tarefas. geralmente. determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”. as datas “mais tarde” e as folgas das demais. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama. custos e nem recursos. . Fase de Nivelamento As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos. a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza. estabelecendo as sequências. permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos. determinadas as tarefas críticas (as quais. interdependências e restrições entre as mesmas.

Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano A 1 ta 2 tb B 3 ta tb Sistema Francês A B A. tb = Tempo necessário para a execução da tarefa . que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas.B = Tarefas ta. por meio de um diagrama.PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer.

temos que iniciar fixando nossos objetivos. .PLANEJAMENTO Para que se possa programar um empreendimento.

PLANEJAMENTO Lista de Atividades A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas. .

Se as dependências não representarem a realidade. Esta fase é crítica. todo o resultado será prejudicado. .PLANEJAMENTO Quadro de Dependência Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.

PLANEJAMENTO Diagramação É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias. Exemplo: 2 B D 3 10 L 11 A E 1 4 C 5 F 6 I G 8 K I 9 M J 12 H 7 .

PROGRAMAÇÃO Terminada a fase de planejamento. É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa. . Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento). que tenha o maior valor (caminho crítico). a qual. torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto. pode ser expressa em qualquer unidade de tempo.

a data mais cedo é aquela de maior valor. ou seja.Programação DATA MAIS CEDO É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento. Quando várias tarefas chegam a um nó. . o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento.

Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo. a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada. O cálculo é feito do evento fim para o evento início.Programação DATA MAIS TARDE É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. a data mais tarde é a de menor valor. . Quando mais de uma atividade sai de um evento.

PROGRAMAÇÃO FOLGA DOS EVENTOS A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga. . Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.

PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caminho crítico é aquele de maior duração. o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une. Se não houver data pré-fixada de término do projeto. . qualquer atraso em uma das suas atividades. provocará atraso do projeto. ou seja.

qual é o caminho crítico? 1/7 2/8 2 B 1 D 8 34/34 L 11 36/36 3 10 2 G 23/23 A 1 1 0/0E 8/8 C 4 12/12 15/15 K I 3 9 8 26/26 M J 2 38/38 F 3 6 5 8 4 1 H 8 8 12 1 23/23 7 .PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo). todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto). No nosso exemplo.

aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha.NIVELAMENTO CONCEITO A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados. a limitação de recursos e níveis adequados. A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS‟ . Assim. nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas.

ou outra similar. Mesmo quando não explícito. segurança. é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado. . ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados. • Limitação física de espaço/ambiente.NIVELAMENTO RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos. não disponíveis em quantidade para atender aos picos. impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos. onde as condições de arejamento. • Locais de trabalho confinados. buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras. • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos.

poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos. Portanto. de uma rede PERT. com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos. pois as perdas de folga total de uma tarefa. ao longo do tempo disponível para execução da obra. quando do deslocamento das tarefas. quando não bem analisado. o atraso de tarefas. aumenta não só o seu grau de criticidade. . mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.NIVELAMENTO TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Deve-se ter o máximo cuidado. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos. eliminando os „picos‟ e „vales‟ de uma distribuição. bem maior do que o disponível. para o final da obra.

Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 1º Passo diagrama de barras (GANTT).

considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível. fazem parte do cominho crítico.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 2º Passo Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos). Mecânicos 9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. .

Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias. Mecânicos 9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 3º Passo Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização). do início ao fim do projeto. fazem parte do cominho crítico.

Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente. considerando a otimização de recurso feita para este projeto.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 4º Passo Monta-se o cronograma de barras (GANTT). a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente. .

Ela indica em . bem como a menor duração possível para o projeto. preliminarmente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Calcule sempre. – Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário. função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento. – Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. pode . – Verifique se a solução encontrada é satisfatória. o que pode ser problemático de coordenar. por serviço e de diferentes empresas. Ao otimizarmos a – A forma de contratação. que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados. pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados. Esta primeira avaliação. utilização dos recursos. indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento. podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra. exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. Evidentemente.

. Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.Software para Gerenciamento de Projetos Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos.

• Substituir o bom senso. • Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto. O que o software pode fazer Ajudar a equipe a: • Planejar • Analisar • Gerenciar . • Decidir o planejamento e relatórios do projeto.Software para Gerenciamento de Projetos O que o software não pode fazer • Gerenciar o projeto e tomar decisões.

Indicadores de Desempenho da Manutenção .

para que as METAS sejam atingidas. corrigir e melhorar.Indicadores de Desempenho • A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações. programação. ordenar. • Na busca de um melhor planejamento. • Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar. execução e análise. propor. Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização . os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam. para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos). controle. diagnosticar.

mas nunca inatingíveis. As METAS devem ser desafiadoras. depor contra o outro.Indicadores de Desempenho • Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho: FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTÊNTICO RASTREÁVEL As fontes e os dados devem ser confiáveis. Apresentar correto alinhamento com as METAS. Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista. . Devem refletir as necessidades da Organização. Nunca um resultado. As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas.

Busca da MELHORIA CONTÍNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Traçar um PLANO DE AÇÃO Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras Acompanhar a evolução dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente. Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS. A . Atendimento. Segurança). Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma. Custo. quando necessário.Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade. Definir os indicadores para acompanhamento das METAS. Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados. P D C Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota.

ao pé dos equipamentos (indicadores específicos).Exemplo de Gestão a Vista Após definidos. oficinas. Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios. etc. de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. . os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados.

contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.Ficha de Cadastro do Indicador • Para cada indicador estabelecido. Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados. • . para que conheçam suas metas e resultados. deve-se gerar uma ficha cadastral.

. mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo).

.otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto. .Indicadores de Performance da Parada.Indicadores de Eficácia. .Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras.capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.Indicadores de Efetividade. .Indicadores de Eficiência.

2h 6:35 07:12 06:00 5:44 Horas 04:48 3:56 03:36 3:21 3:27 3:28 02:24 2:00 01:12 1:11 00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas 08:24 MELHOR Meta .

2 8 8 Freqüência 6 4 4 4 2 2 2 2 2 1 0 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .Indicador de Eficácia da Parada Programada Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva 10 MELHOR Meta .

Melhores Práticas .

Situação Desejada resultados META Melhores práticas Planos de Ação Auditorias A P C D Situação Atual tempo .

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos Custos Alvo Desempenho .

porém os resultados começam a deteriorar 3.Desempenho deteriorou-se seriamente 4.Custos aumentam acima dos níveis originais .Custo baixo .Situação Inicial 2.4 1 Custo Ciclo “vicioso” Resultado Ótimo 3 2 Alvo Desempenho 1.

Otimização dos Resultados 1 Custo 2 1 3 alvo (1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho Desempenho (2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo (3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo .

Gerenciar os serviços.1-2) Redução de Custo Eliminar o desperdício Melhorar as práticas de trabalho. Padronizar e detalhar as ordens de serviço. . Melhorar as habilidades de contratação. Eliminar barreiras com os clientes. Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. Buscar fontes competitivas.

.Estudar e priorizar as atividades críticas.2-3) Melhorar o Desempenho Planejar a estratégia .Otimizar os tempos de reparos. .Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços. .

Eliminar retrabalhos. .Assegurar a qualidade dos serviços.Reduzir os tempos de reparo.3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho Melhorar a Confiabilidade . . .

6. .A alternativa adotada é a melhor.Os indicadores estão muito bons.Falta de Ética. 2. 7.Melhores resultados implica em grande aumento de custos. 4.Não fazer o simples. 3. 5.Já tentamos varias vezes e não deu certo.Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1.Ser a referência em Prestação de Serviços.

• Mudar seria fácil se não fossem as pessoas. Leis das Mudanças • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. elas permanecem as mesmas.Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar. . Resistem a serem mudadas. • Se as coisas não mudarem. • As pessoas não resistem a mudanças. Nada muda sozinho.

Cuidado com o excesso de Demanda .

A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas. Redução de falhas Redução de demanda Redução de custo .

através da Redução de Falhas Sistema Modos de Falha Falha Danos Atua-se na Confiabilidade do Sistema Atua-se na redução da abrangência da falha (Mitigação e Ações de Bloqueio) .Estratégia Empresarial Aumentar a Confiabilidade.

Aplique sempre a visão de lateralidade. especialmente as Falhas dos outros.Tratamento e Bloqueio de Falhas .Aprenda com as Falhas. .

. envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.Análise e Bloqueio de Falhas A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema.

. através do monitoramento da utilização do sistema de gestão. da realização de auditorias e benchmarks.Auditorias Internas Os processos devem ser otimizados continuamente.

Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) . .Ética como diferencial competitivo. .Cooperação com profissionalismo. .Estabelecer ações ganha-ganha.

etc. prestadores de serviço. Identificar problemas e oportunidades) . Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis.Planejamento e Programação de Serviços • Planejamento • • Definir escopo. • • • • • Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados. • Programação • • • Alocar recursos aos trabalhos. Especificar peças. Manter regras rígidas para cumprir o programado. Assegurar ampla comunicação da programação. identificar recursos internos e externos. Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. Otimizar tempo de parada de máquina. ferramentas. Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos.

.Com serviços programados por atacado.Com serviços com descrição muito abrangente.Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: . .

.Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade .Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.Ordens de Serviço . . obtenha os recursos e faça.

Produtividade: Tempo de Ferramenta Atividades que adicionam valor ao produto Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor Tempo de ferramenta Desperdício Tempo de trabalho Atividades incidentais Atividade que não adiciona valor. mas que é necessária para a execução da tarefa Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta 172 .

< 10% Desper- < 30% Atividade incidental dício Tempo de trabalho Tempo de ferramenta > 60% Fonte: McKinsey 173 .

Reforma Execução Avaliação do Desempenho Operação Testes . Revisão.Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo) Planejamento Geração da Necessidade Programação Substituição.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram.Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer. .

Fator Humano O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. .

Fator Humano Busca de Sinergia das Equipes. é Empreendedor. Exerce liderança. Prática a Comunicação. Cria condições de Motivação. Integra Esforços. Constrói Compromissos. Busca Mudanças/Inovações. . Viabiliza Resultados.

elimina restrições. Auto-desenvolvimento. Incentivo a Ousadia. Envolve e lidera.Novo Comportamento Aberto a participação. Visão do Negócio. empregado como ser humano. . Valorização da Equipe. delegador. Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.

Capacidade e Comportamento • Capacidade • Habilidades adaptadas às necessidades. • Responsabilidade. • Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes . • Desenvolvimento das habilidades. • Documentação do conhecimento. • Comportamento • Liderança.

Erro Humano Acidentes na Aviacão Falhas 1960 2000 Tempo Fonte: Boeing .

Erro Humano Confiabilidade (Humana x Máquina) 80% Percentual das Falhas 20% Tempo >Falhas Humanas Fonte:International Civil Aviation Organization >Falhas da Máquina .

.Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano Causa Estrutural Causa Básica Causa Imediata Conseqüência Administração Sistema Individual Resultado Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente .

Perdas Invisíveis • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia. • Politicagem. • Boicotes e resistências. • Falta de autenticidade. • Desconfiança e controles excessivos. • Competição predatória e ausência de cooperação. boatos. . • Clima pesado e crítica destrutiva. fofocas.

” • Acomodação pelo excesso de recursos. • Não reciclagem. . • Arrogância que bloqueia a aprendizagem. • Qualidade a qualquer preço. da busca de status. • Falta de austeridade.Perdas Invisíveis • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos. de não se importar. • Postura de não ligar. • Exibicionismo.

Excesso de dados. Mal-entendidos. Acomodação pelo sucesso alcançado. . Falta de dialogo e de sintonia. comunicação deficiente. falta de pique das pessoas. não se importar com o amanhã. • Liderança ausente. poluição informacional.Perdas Invisíveis • • • • • • Desmotivação. Foco no curto prazo.

Amadorismo. Ativos ociosos. Turn-over do pessoal. Não usar bem os talentos que tem. Fazer na última hora. Mau uso dos recursos da empresa.Perdas Invisíveis • • • • • • • • Pessoa errada no lugar errado.” . Estar estruturado para “picos.

Falta de criatividade. falta de sinergia e parcerias. Falta de coordenação e da não-otimização. Equipamentos obsoletos. . Reinventar a roda. mal idealizadas. Gorduras estruturais. Estruturas dessintonizadas.Custos Invisíveis • • • • • • • • Isolamento. Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.

Desperdícios no dia-a-dia.Custos Invisíveis • • • • • • • • • Deixar de fazer. sobre manutenção. Refazer. Tecnologia obsoleta. desordem. compensar erros. Baixa produtividade. Descontrole. Fazer o que não é mais necessário. corrigir. Burocracia. . Manutenção excessiva.

. • Conveniência e segurança de estoques altos. Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.Custos Invisíveis • • • • • Demora em decidir. Análise superficial. • Começar e não terminar. Não pesquisar o melhor preço. Negociações mal feitas.

verificação dos efeitos e validação dos processos. . deve-se percorrendo as seguintes etapas: .Implementação.Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos. identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque.Planejamento do projeto de melhoria.Mapeamento dos processos existentes. . .Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado. . definição da situação atual.

Etapas para a melhoria dos processos • • • • • Eliminação dos erros. . Minimização dos atrasos. Promoção do entendimento. adaptáveis as necessidades e as mudanças. • Forneçam a organização um diferencial competitivo. Processos fáceis de usar. Maximização dos recursos. • Reduzem o pessoal necessário.

proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados.EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância. • Valor agregado e • Perda S Depois Melhoria Contínua O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’. Fonte: Consultoria Externa FOCO Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA . como: • Suporte Essencial.

Processo de Mapeamento da Situação Atual .Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis. . .Identificação das oportunidades de melhoria e metas.

é aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados.Parada Ótima . e .

Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos. substitua a palavra “sonhos” por “metas”. reto como uma flecha. Toda glória é fruto da ousadia. como a comida é o alimento do corpo. O sonho é o alimento da alma.Mensagem: • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. O homem nunca pode parar de sonhar. . A ousadia de tentar ser sempre melhor. Se preferir ser mais técnico. • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). menos filosófico.

Obrigado! .