Módulo Planjamento e Programação de Paradas na Manutenção Profº. Dante Pozzi M.Sc.

/ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Rua Arthur Bernardes, 137 – 2º Andar Centro – São João del Rei / MG Tel.: (32) 3372-5758

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção

Dante Pozzi (031) 32640133 ; (031) 99289439 dantepozzi@yahoo.com.br

Agenda: • Gestão de Projetos; • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção; • Melhores Práticas

Áreas de conhecimento. Categorias. Modificações de projeto. Parâmetros. Ciclo de vida. .Gestão de Projetos - Conceituação.

caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos. meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. envolvendo a execução coordenada de atividades.Conceituação de Projeto • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Direcionado a alcançar um resultado específico. com início. recursos definidos e qualidade. . custo. • É um empreendimento não repetitivo.

ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações. • Década de 80. • Década de 50. • Décadas de 60 e 70. • Década de 90.Project Management Institute). Com cerca de 130000 membros em 140 países. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos. .Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris.Criação do PMI.as teorias.Histórico • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. (1969.

Atributos do Projeto • Propósito (ou objetivo). nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos. • Conflito. • Ciclo de vida. por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.assim como entidades orgânicas.todo projeto tem alguns elementos que são únicos.característica inerente ao projeto.existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização.são definidos os resultados finais desejados com o projeto. • Interdependências. . • Unicidade. projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.

Parâmetros de um Projeto custo recursos performance tempo Parâmetros Tempo Custo Performance.Qualidade Conformidade Como planejado Como orçado Como especificado Desempenho O mais rápido possível O mais barato possível Maximizar a satisfação do cliente .

implantação de técnicas de qualidade total. Programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços. especificações detalhadas de produtos e serviços. de atendimento a clientes. etc. Exemplos Campanha de redução de custos. Reduções de falhas. Realização de eventos em geral Melhoria ou continuidade dos resultados em operações de rotina. novos métodos. equipamento ou serviço. Projeto de desenvolvimento ou melhorias de aplicações para computadores. Novo tipo de redutor. retrabalho. novo tipo de laminador. etc Desenvolvimento de sistemas financeiro. Shows. processos e serviços. Feiras. Pesquisa e Desenvolvimento Design Construção Informática Eventos Melhoria e reformas Marketing . Congressos. divulgação de serviços. Projeto de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto. etc. protótipo. etc Baseiam-se em projetos de engenharia já concluídos. Projeto de arquitetura. Expansão de vendas. Projeto que gera documentação técnica. planta piloto.Categorias de Projeto Categoria Administração Características Projetos associados a estruturas administrativas e de gestão. Construção de um Alto-Forno. etc. melhor tempo de execução de serviços. uma casa.

63% dos projetos extrapolam o prazo. . .apenas 28% são entregues dentro do prazo. . . orçamento e escopo.45% dos projetos extrapolam o orçamento.23% dos projetos não são concluídos.Desafios da Gestão de Projetos .

-Estimativas financeiras pobres ou incompletas. -Expectativas distintas entre os clientes e projeto. . -Capacitação insipiente da equipe. -Falta de liderança do gerente do projeto.Causas de Falhas em Projetos -Metas e objetivos mal estabelecidos. -Sistema de controle inadequado. -Não avaliação de projetos similares.

o gerente não pode ser desenvolvido no cargo. Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado.O Gerente do Projeto .A condução de um projeto. pela característica que impõem restrições de prazo. . disciplina e técnica. recursos e escopo exige da liderança muita dedicação.

Capacidade de resolução de problemas. . .Caracteristicas do Gerente do Projeto .Habilidade para formar equipe. . .Liderança.Competência técnica e gerencial.

Ciclo de Vida de um Projeto alto Fases do Ciclo de Vida dos Projetos Inicio Planejamento Encerramento Execução E s f o r ç o Controle baixo Tempo .

custos. é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado. Autorização e escolha do gerente do projeto. . benefícios.Inicio • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização. • Nesta fase são definidos os objetivos. análise de viabilidade e riscos do projeto.

.Comunicação e aquisições (suprimentos). .Discriminação e sequenciamento das atividades.Seleção da equipe.Planejamento Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: . .Orçamento de custos e cronogramas. . .Análises de riscos e planos de qualidade.

. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase. envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais.Execução Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados.

O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado. em especial a fase de planejamento e execução. .Controle Esta fase ocorre em paralelo com as demais. tomando ações preventivas ou corretivas. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos.

avaliadas e registradas (lições aprendidas). Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas. . se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo. Livro e demais documentos do projeto são encerrados. • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro. ou seja.Encerramento • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado. custo e de escopo.

Encerramento . execução e controle.Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento.

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento

Fases do Projeto

Aceitação dos Gerentes Aceitação dos Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)

Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Integração

Recursos Humanos Riscos

Comunicação

Aquisições

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades

necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que
sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se
esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do
projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações
feitas.

Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto • .tempo necessário • Elaboração do cronograma.análise da sequência das atividades. Diagrama de Rede para a conclusão de cada atividade. • Sequenciamento das atividades.identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto. documentação das dependências existentes entre as atividades. suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Gráfico de Gantt.identificação e • Estimativa de duração das atividades.Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto • Definição das atividades.

Fluxo de desembolso. Planilha de recursos. • Orçamento de custos. • Estimativa de custos. equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto.elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto.controla as alterações do orçamento do projeto.distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. • Planejamento de recursos.Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.definição quantitativa e qualitativa de pessoas. . • Controle de custos.

etc. análise de tendência. • Planejamento da qualidade. .engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. • Garantia da qualidade.Gerenciamento da Qualidade.monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. • Controle da qualidade.avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade. Pareto. Plano de gerenciamento da qualidade.

consome a maior parte do orçamento do projeto. O produto do projeto é criado.execução das atividades incluídas no projeto. registro das alterações ao longo do projeto. de maneira a gerar um documento consistente e coerente.Gerenciamento de Integração • Elaboração do plano do projeto. • Controle integrado das alterações. • Execução do plano do projeto.coordenação e .integração e coordenação de todos os planos do projeto.

• Formação da equipe.identificação. e atribuição de funções.adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto. .Gerenciamento dos Recursos Humanos.desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. documentação.engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. responsabilidades e distribuição das informações do projeto. • Planejamento organizacional. • Desenvolvimento da equipe.

disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos.engloba os processos necessários para assegurar a geração. • Planejamento da comunicação. quem requer qual informação. • Distribuição das informações. armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. coleta. • Encerramento administrativo. . Inclui relatório do andamento do projeto e previsões. coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto.Gerenciamento da Comunicação.geração.coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. • Relatório de desempenho. divulgação.identificação das informações requeridas pelos interessados. quando ela será necessária e como ela será fornecida.

• • • • • • Planejamento de gerenciamento de riscos.decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto. Análise dos qualitativa dos riscos.desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto. identificação de novos riscos. Monitoração e controle de risco.realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.Gerenciamento dos Riscos.é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto. execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.monitoração dos riscos residuais. Resposta a riscos. . Identificação dos riscos. Análise quantitativa dos riscos.

engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto. Administração do contrato.determinação do que adquirir e quando.obtenção de cotações. ofertas ou propostas de potenciais fornecedores. .administração do relacionamento com o fornecedor.documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores. Planejamento das solicitações.conclusão e liquidação dos contratos.Gerenciamento das Aquisições. licitações. Encerramento do contrato.escolha entre possíveis fornecedores. • • • • • • Planejamento das aquisições. Solicitações. Seleção de fornecedores.

Ciclo Áreas de Conhecimento Início Planejamento Execução Controle Encerrament o Integração Escopo tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisições Iniciação Desenvolvimento do plano do projeto Definição e planejamento do escopo Definição das atividades. seleção de fontes e administração de contratos Encerramento de contratos Encerramento administrativo . análise e respostas a riscos Planejamento de aquisições e solicitações Execução do plano Controle integrado de mudanças Verificação e controle de alterações Controle do cronograma Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe Distribuição das informações Relatório de desempenho Monitoração e controle de riscos Solicitação. estimativas e orçamento Planejamento da qualidade Planejamento organizacional e formação de equipe Planejamento das comunicações Planejamento. do sequenciamento. identificação. duração e cronograma Planejamento dos recursos.

Modificações nos Projetos •alta i n t e n s i d a d e Incerteza do risco Possibilidade de modificação baixa inicio tempo término .

Modificações nos Projetos custo tempo .

.Gestão das Paradas Programadas de Manutenção . .Grandes paradas.Cenário atual e a Função Manutenção.Parada programada de manutenção. .

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS • Maiores exigências dos consumidores • Maior variedade de produtos • Mercado mais personalizado • Concorrência extremamente acirrada organizações • Dificuldades energéticas • Requisitos ambientais • Requisitos de segurança • Globalização da Economia • Alto nível de informatização • Constantes alterações / inovações Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE 36 .

PERENIDADE Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação. na busca por novos negócios e mercados atrativos. 37 . obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos.CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS SOBREVIVÊNCIA Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes.

. VELOCIDADE.Gestão Estratégica da Manutenção Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: COMPETÊNCIA. CRIATIVIDADE. CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência. FLEXIBILIDADE.

podendo desta forma atuar Nos três fatores de eficiência . pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial Fator de Eficiência Industrial MENOR MAIOR MENOR Custo Qualidade de Produtos e serviços Tempo de Entrega A manutenção é uma função global.Gestão Estratégica da Manutenção A competitividade industrial procurada pelas empresas.

Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa. 100% Administração Logística
Manutenção Manufatura

25% 50%
30% 45% Anos 90 20% 50% 30% Anos 2000 a 2010

Planejamento de uma Parada Programada

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1

Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.

Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada. como por exemplo falta de mão-de-obra.De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas. a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada. de materiais ou outros recursos. . sempre que houver algum fator limitador. .Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade. . com base em informações e subsídios técnicos. devem ser avaliados.2 Reunião de Definição do Escopo .

O Planejador. Inspetores. recursos e máquinas de elevação e transporte.3 Reunião de Análises das Interferências . . a Equipe de Manutenção (Supervisores.Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento. Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação. sobre a ótica de qualificação da MO. avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. .

etc.). organograma de responsabilidades. -Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas. podem ser feitos em programas alternativos (Word. Excel. -Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante.4 Elaboração do Programa -O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas / softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa. . redes dos caminhos críticos da parada e outros. PowerPoint.

disponibilização de recursos. . testes. recomendações de segurança. cronogramas gerais. passando pela rede do caminho crítico. ao final desta reunião. paralisação e posicionamento do equipamento. -Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada. retorno em operação. -Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada. liderança da parada.5 Reunião de Apresentação do Planejamento Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador. etc.

para casos de desvios do planejamento. tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas.6 Acompanhamento das Atividades Críticas -Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência. quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades. -A equipe de Manutenção. deve definir antes do evento. O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço. .

. com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios. -Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada. conduzidas pelo Planejador.7 Controle da Parada Programada -São as reuniões realizadas no decorrer da parada. -As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção.

8 Avaliação da Parada Programada -As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada. . -Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador. visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes.

9 Emissão de Relatório da Parada Programada -Após a Parada Programada. . -Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação. o Planejador deve emitir um Relatório Final. visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas. contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes.

-Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada. -O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião. também são divulgados nesta etapa.10 Reunião Final -Reunião final do projeto. . onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).

Parada Programada .Fluxograma do Processo .

Rede das Atividades 2. Posicionamento de Equipamento 4. Reuniões de Acompanhamento 8.Documentação para a Parada Programada 1. Cronograma de Testes 9. Cronograma de Pontes 5. Rede dos equipamentos auxiliares 3. Organograma de Responsabilidades 7. Recomendações de Segurança . Distribuição de Mão de Obra por Responsável 6.

1. Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h. MECÂNICA) CONSIG. TESTES INTEGR. ZERAGEM SAÍDA POSIC. TESTES 21:00 23:00 17:00 BLOQUEIO CONSIG. TESTE RX TESTE / SINCRON. (L. TESTES ENFORNAMENTO TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 08:00 15:00 MANUT. 08:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00 BF MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TROCAR PINCH ROLL SINCRON. AUX. M18 AVENTAL POSIC. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA DESC. Rede das Atividades PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h. 5º MOTOR AJUSTE DESC. 18:00 19:00 RM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. CONSIG.16:00 h. FW2 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBST. TESTES TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 08:00 17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00 . TESTES LAMINANDO 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO 08:00 17:00 18:00 19:00 21:00 23:00 SM1 MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. BLOQUEIO POSIC. POSIC. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO 16:00 17:0 DESC. DESC. TESTES QUENTE 07:00 07:10 07:45 BLOQUEIO CONSIG. DESC. Total . SIMULADO M.O) AJUSTE OPERAC.

FINAL 15:00 17:00 SUGADOR 08:00 HIDROCICLONE 17:00 GALION 08:00 17:00 BOBINADEIRA FINAL L. Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h. 08:00 10:00 15:00 RETÍFICA DE CILINDROS 17:00 POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ SUGADOR 08:00 10:00 ATENDER BOB. Rede dos Equipamentos Auxiliares PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1 Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h. EQUIPAMENTOS AUXILIARES HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ HIDROJ.2. BELT 08:00 ATENDER SOBRESSALENTES 17:00 MUNCK 08:00 17:00 .

entregue para a Equipe de Operação. Consiste de um check-list de posicionamento. Posicionamento do Equipamento POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA UNIDADES: DATA: A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO.: Gerente Operação: Deslig. visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas.determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo. Observações X Assinaturas: Planejamento Gerente Operação OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré. .3. EQUIPAMENTO: Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado POSICIONAR Conjunto A X Conjunto B X Conjunto C X Conjunto D X Conjunto E X X Conjunto F X TELEFONES ÚTEIS Programador: Gerente Manut.

xxxxxxxxx Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada.4. . sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes. Cronograma de Pontes Rolantes CRONOGRAMA DE PONTES PR ÁREA: Laminação PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___ HORÁRIO LEGENDA CAMINHO CRÍTICO PARALELO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COORDENAÇÃO .

. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA .CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PADRÃO DISPONIBILIDADE CONTRATADA Permite o mapeamento da distribuição da MO. nos diversos setores do equipamento.5.PARADA PROGRAMADA EQUIPTº: XXX ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC DATA: ___/___/___ SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 1 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 2 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 3 SUB TOTAL PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Responsável 4 Responsável 5 SUB TOTAL PADRÃO SUB TOTAL PADRÃO T O T A L .

Utilidades Resp.Telefone .6. Organograma de Responsabilidades Coordenador Geral Nome .Horário de Trabalho Elét r ica: Nome .Telefone .Horário de Trabalho Resp. Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros Resp. Pool M ecânica Analistas Resp. Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Bre xxxxxxxxx Técnico de Suprimento Nome . Pool Elétrica Resp. Refrigeração Técnico de Preditiva Nome . Alta Tensão Engenheiros de M anutenção M ecânica: Nome . Oficina M ecânica Resp.Telefone .Horário de Trabalho Lubrificadores .Telefone .Horário de Trabalho Técnico de Segurança Coordenado Resp.Telefone Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação Planejador Nome – Telefone .Telefone .Horário de Trabalho Inst r ument ação : Nome .Horário de Trabalho Resp.Telefone Apoio Geral Nome .

7. serão identificados os problemas para atualização da programação. para Paradas Programadas mais relevantes e maiores. para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos. resultados dos progressos das atividades. sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade. não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva. – A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos . Reuniões de Acompanhamento É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões. porém. os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas. durante o acompanhamento. – Nestas reuniões.

Cronograma de Testes CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA EQ IT 01 ÁREA: LAMINAÇÃO PROGRAMADA 18/04/2007 HORÁRIO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PARADA LEGENDA CAMINHO CRÍTICO previsto Realizado OK DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE TESTAR MESA DE ROLOS. MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA TESTAR CARRO DE GO 1 REALIZADO RESPONSÁVEL Setor 1 02 03 04 05 01 02 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER TESTAR PARAFUSO DE APERTO TESTAR GUIAS DE SAÍDA TESTAR LAMINADOR RM TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO Setor 2 Setor 3 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 07 12 01 02 TESTAR MESA M-18 TESTAR ZONA ÚMIDA TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL TESTAR PINCH ROLL. FAZER ZERAGEM TESTAR UP ENDER Setor 4 03 04 05 06 Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados. ABERTURA E ZERAGEM TESTAR BOBINADEIRA. . GIRO. MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA TESTAR SOLEIRA DO FORNO TESTAR MESA DE ROLOS. antes da liberação do equipamento para a Operação.8.

– Atividades críticas para a segurança. – Temas abordados: – EPIs especiais obrigatórios. seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões.9. bem como do patrimônio da Empresa. – Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco. . Recomendações de Segurança – Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados. – Bloqueio físico dos equipamentos. – Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e – Reuniões Relâmpago.

Primavera. etc. existem softwares especialistas como o MSProject. próximo ao local de execução. deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas. ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento. Para a elaboração destes cronogramas. .Cronograma de Atividades Críticas Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada. Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados.

Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE CONTINGÊNCIA
ATIVIDADE: PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo

Revisão: Data:

0

CONTINGÊNCIA
Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.

Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;  Detalhamento das tarefas críticas;  Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;  Definição correta da duração da atividade;  Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;  Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção cuidadosa do mesmo;  Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;  Ferramentas especiais informadas;  Etiquetas de consignação claramente definidas;  Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.

Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;  Parar o equipamento somente o tempo programado;  Envolver-se com as atividades;  Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;  Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;  Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada: -Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros ); -Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;

-Não incluir atividades extras Atualizar o cronograma: -Acompanhar as fases da atividade. com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada. para se corrigir os desvios em tempo hábil. Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado: -Não cancelar atividades.Características de um Bom Controle Prever recursos para eventuais problemas após a parada. Manter a área organizada e limpa: -Implantar e manter 5 S e GST. .

planos pró-ativos para falhas potenciais.Fechamento do Projeto • Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha. Prestador de Serviços. Manutenção Central. para melhoria contínua do processo. Oficinas e Operação). . Utilidades. • Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras. todos os fatos relevantes. • Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também. que mereçam tratamento adequado.

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas Resultados Decisões Informações Tratamento (processamento) Dados Controle e avaliação Ações .

Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas. quantidade.Conteúdo do projeto.Fechamento do projeto e planos de ação. testes e entrega do equipamento a operação.Acompanhamento “in loco”: Preparação do equipamento pela operação. . qualidade e real necessidade das ordens de serviço. execução das atividades. apropriações/registro de fatos relevantes. . . .Auditorias nas Paradas Etapas: .

Folha de Avaliação de Parada Programada .

.

.

.

REGULAR . • 70%  Nota < 80% . • Nota  90% ÓTIMA . .Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada: • Nota Inferior a 70% . • 80%  Nota < 90% .FRACA .BOA .

Gestão de Grandes Paradas .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

. com aplicação de recursos financeiros. visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação).Processo de Grandes Paradas 1 – DEFINIÇÃO Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático.

1 2.Processo de Grandes Paradas 2 – MACRO FLUXO 2.4 Identificação da Necessidade Orçamento Aprovação da Autorização de Contratação Implantação .3 2.2 2.

recuperações e/ou substituições de componentes. instalação ou unidade da empresa.Identificação da Necessidade Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e informações que caracterizem a necessidade de intervenção no equipamento.Processo de Grandes Paradas 2. técnicos e financeiros . através de reformas.1 . São analisados do projeto. visando a continuidade e a confiabilidade operacional. aspectos estratégicos.

a Área Gestora do Projeto.Orçamento A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente.2 . envolvendo a Área Solicitante. a Área de Controladoria e Contabilidade e a Diretoria Industrial. .Processo de Grandes Paradas 2.

Processo de Grandes Paradas 2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Documentação Análise da Necessidade / Solução Técnica Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto Aprovação Final

Área Proprietária Projeto Equipe de Engenharia Equipe de Gestão de Projetos Superintendentes e Diretoria

Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade) Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade. A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento

- Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, 3 - Verificação - Realização 4 - Encerramento

contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas. dos testes.

- Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.

Agenda

Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos

/Produção Suporte Técnico Oficina Mecânica Suporte Técnico Oficina Elétrica • Coorden. Implantação Escopo Elétrico . Implantação Escopo Mecânico Coord. Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto Suporte Técnico Equip.Elétrico • Suporte Técnico Proces. As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis.Equipe do Projeto É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto Gerente do Projeto • Coordenador Planejamento Gestão Segurança O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto.Mecânico Elmir/INFM Gustavo/IIME Suporte Técnico Instrumentação Suporte Técnico Equip.

Comitê Executivo Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox Comitê Executivo do Projeto Diretor Industrial Diretoria Técnica Superintendência A Superintendência B Superintendência C Engenharia de Manutenção Engenharia de Implantação Área Financeira Área de Suprimentos Gerente do Projeto Manutenção Central Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 PROCESSOS SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6 MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT. OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO .

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Considerar as interferências/interface com outros projetos. por natureza de serviço e por equipamento. limpeza. testes e retorno da linha). Cronograma estruturado por projeto. .: 12 x 12). Considerar restrições das pontes rolantes.Planejamento de Grandes Paradas Estabelecimento das Premissas Definição do regime de trabalho (Ex. Considerar as atividades de operação (parada.

.Planejamento de Grandes Paradas Logística Entradas / Saídas Empregados das Contratadas: Definir a portaria a ser utilizada e horários (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs) Entrada de Carros / Ferramental / Container´s: Definir a portaria Alimentação: Definir o local para realização das refeições (restaurante) e lanches (canteiro).

C. Estabelecer as famílias de serviços. Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados.Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores. MA. Criar sistema de acompanhamento dos resultados. . Q).Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S. A. 2 .Planejamento de Grandes Paradas Contratação de Serviços 1 .

: 1.Substituir o mandril da desbobinadeira Controle de Mudanças Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos.Planejamento de Grandes Paradas Plano de Gerenciamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Elaborado a EAP do projeto. •Propostas de Modificação do Escopo.1 .Efetuar reparo geral na redutora 1.2 .1. a partir da codificação do escopo/orçamento aprovado.1 . .Desbobinadeira 1 1. Mecânica 1.1. •Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade. Ex. •Previstas em Plano de Contingências.

 Definição do Escopo.  Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco.  Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma.  Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).FORMAÇÃO DO ESCOPO:  Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados. .

suprimento. Atualização: Mensal Cronograma da Parada Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada. Atualização: Duas vezes por dia Visão consolidada (Curva S) . execução.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento do Tempo Cronograma Gerencial Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento. verificação e encerramento do projeto.

Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial .

2005 S 120% 100% 92.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Gerencial – Curva Curva S Gerencial RCO RB3 .00% 80% 60% 53.12% 40% 30.85% 100.22% Prev.23% 58.16% 37.17% 18.55% 44. 0% 0% Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 .63% 20% 9. Real Acum.72% 98. Acum.

da infraestrutura.ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO Execução do Orçamento: dos trabalhos. das atividades da operação. etc Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação Estimativa do Custo e Prazo da Parada Definição do Processo de Contratação Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos .

000 205.09INF/001-7 Obras Civis D.Oficinas D.000 20.000 1.000 2.000 2.051.000 1.000 30.Tanques IIMR IIMR EEE IIMR IIMR IIA IIMR IIMR EEE IIMR Área Gestora IIMR IIMR Valor Orçado 383.Suprimento D.141.000 415.141.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .09INF/001-8-1 Montagem Elétrica D.000 164.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica D.000 895.09INF/001-1 Gerenciamento D.016.09INF/001-4 Fornecimento Nacional D.000 300.000 420.000 164.09INF/001-4-2 FN Mecânica D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-4-1 FN Elétrica D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .000 .09INF/001-8 Montagem D.000 3.351.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .Oficinas D.Linha D.Suprimento D.000 1.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento dos Custos Nível 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 2 3 3 Estrutura PEP D.Automação D.000 60.000 3.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .351.936.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.

Automação D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica .09INF/001-4-2-1 FN Mecânica .302 .936 205 2.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica D.Suprimento D.016 20 164 1.Linha D.Planejamento de Grandes Paradas Cronograma Financeiro Nível 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Estrutura PEP D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica .09INF/001-4-1-1 FN Elétrica .000 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 38 38 5 38 5 70 38 5 70 70 70 20 69 367 68 70 20 69 367 68 38 38 38 38 5 70 20 69 367 68 202 20 27 175 240 415 38 367 38 10 38 895 1.Oficinas D.015 1.09INF/001-2 Engenharia Nacional D.Oficinas D.R$ 1.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica .000 38 1.09INF/001-7 Obras Civis D.09INF/001-5 Fornecimento Importado D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica .09INF/001-1 Gerenciamento D.357 752 1.Suprimento D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica .Tanques Total Valor Orçado 383 30 420 60 415 2.051 300 8.352 835 27 175 27 175 27 175 27 175 27 175 60 605 605 605 367 69 367 69 367 69 367 Cronograma Financeiro .

Custo .Planejamento de Grandes Paradas Curva S .

. Controle da Qualidade Normas internas.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Política da Qualidade O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes. normas técnicas externas. políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa. os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção.

: Desenhos.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Qualidade Plano de Controle Itens Críticos Código / Descrição da Atividade. Testes). Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo). . PT. Pontos Críticos de Controle (Ex. Manuais. Normas Externas). Torqueamento. Engenharia de Manutenção). Registros/Relatórios. Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex.: Dimensional. Alinhamento. Documentação Técnica Suporte (Ex. Contingências.

Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Gestão de Segurança O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO PLAN DO CHECK ACTION Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .Fase de Preparação Análise da Documentação Legal Verificação e Aprovação das Análises de Risco Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras Emissão de OS por serviços / fornecedor Elaboração do Plano de Consignação Treinamentos Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes Equipe total Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança. Saúde. Qualidade e Meio Ambiente Equipe Específica Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão da Segurança .Durante a Execução – Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra – Consignação dos equipamentos – Liberação das PTR’s – Análise de Risco ao pé do equipamento – Inspeção de Segurança diária – Reunião diária com os técnicos de segurança – Análise dos Incidentes – Atendimento de emergência • Ambulância / Enfermeiro • Convênio com Hospital • Acompanhamento Bombeiros .

.EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr Trabalhos em Altura Altas Cargas Eletricidade Presença Temperaturas Suspensas de Gases Espaços Confinados Movimentação de Máquinas e Equipamentos • Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES. • Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .

As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas. .EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA : RELATÓRIO PATRULHA Data: Participantes: Escopo: Constatações: 1. Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira.A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas .

Planejamento de Grandes Paradas Gestão do Meio Ambiente – Conscientização das empreiteiras – Plano de Controle Ambiental dos Resíduos – Coleta/disposição dos resíduos – Limpeza banheiros – Inspeção diária – Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente .

caso se julgue necessário. Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha) Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico Coordenador da Implantação da Contratada Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos Outras pessoas. . planejamento e preparação do Projeto: Participantes: Gerente do Projeto.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Reunião de Análise de Desempenho Reuniões durante o processo de detalhamento. Coordenador do Planejamento. apoio externo.

Reunião da Equipe de Coordenação Geral .Plano de Destinação de Resíduos .Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada .Plano de Transporte .Plano de Segurança / Análise de Risco .Lay-out do Equipamento .Lista de Telefones Úteis .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento da Comunicação Medições / Relatórios .Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia) Reuniões de Análise de Desempenho .Registro de Ocorrência .Organograma / Telefones .Lista de Materiais .Cronograma .

Identificação dos Riscos 2 – Qualificação .Plano de ação / contingência .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Riscos do Projeto 1 .Probabilidade e impactos da ocorrência 3 .

com aval das engenharias. participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Materiais e Componentes Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais. emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais. os analistas técnicos da área proprietária do projeto. . Materiais/Serviços de Oficinas Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada). Durante a elaboração da lista de suprimento.

serviços de lubrificação. hidráulica .) .Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Serviços / Manutenção e Especiais A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: . etc. Os supervisores. Civil). Fornos.Estabelecendo equipes por equipamento. etc. . encarregados.: Mecânica. Saída. torqueamento.: Entrada. com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos. técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos. tais como: Ensaios não destrutivos. Elétrica. usinagem de campo.Por setor do equipamento (Ex. .Conforme especialidade (Ex. Serviços especiais podem ser contratados. ventilação.

• Custo da proposta e condições de pagamento. • Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados. • Compatibilidade dos recursos humanos. Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente realizados ou produtos entregues.Planejamento de Grandes Paradas Planejamento de Suprimentos e Contratações Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos) • • • • Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico. • Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado. materiais e tecnológicos dimensionados. Capacidade Gerencial. . Capacidade Técnica. Critério de Avaliação das Propostas • Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades descritas na Especificação Técnica.

Agenda Processo de Grandes Paradas Equipe do Projeto Planejamento de Grandes Paradas Encerramento dos Projetos .

Planejamento de Grandes Paradas Processo de Encerramento do Projeto 1 .Aceitação Formal: –Aceite técnico preliminar (antes dos testes) –Aceite técnico final 2 – Fechamento –Encerramento dos contratos –As Built 3 – Encerramento –Fechamento do Projeto no Sistema –Emissão do Relatório Técnico Final .

Ferramentas de Planejamento .

CPM – Método do Caminho Crítico Foi lançado na mesma época. pela Rand Corporation. organização que se dedica à pesquisas. na mesma época.Ferramentas de Planejamento PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. .

Princípios Básicos As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas. uma vez determinado. a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo.Ferramentas de Planejamento PERT /CPM Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que . Aplicação Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados. . permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle. existindo uma separação nítida entre as duas fases. o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos.

PERT/CPM Fase de Planejamento Não se consideram os tempos. determinadas as tarefas críticas (as quais. estabelecendo as sequências. Fase de Nivelamento As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos. Fase de Programação São “estimadas” as durações das tarefas. as datas “mais tarde” e as folgas das demais. interdependências e restrições entre as mesmas. a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza. permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos. determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”. geralmente. custos e nem recursos. . Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama.

PERT/CPM Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer. Sistemas de Representação do Diagrama Sistema Americano A 1 ta 2 tb B 3 ta tb Sistema Francês A B A. que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas. tb = Tempo necessário para a execução da tarefa .B = Tarefas ta. por meio de um diagrama.

PLANEJAMENTO Para que se possa programar um empreendimento. temos que iniciar fixando nossos objetivos. .

PLANEJAMENTO Lista de Atividades A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas. .

todo o resultado será prejudicado. Esta fase é crítica. Se as dependências não representarem a realidade. .PLANEJAMENTO Quadro de Dependência Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.

Exemplo: 2 B D 3 10 L 11 A E 1 4 C 5 F 6 I G 8 K I 9 M J 12 H 7 .PLANEJAMENTO Diagramação É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.

que tenha o maior valor (caminho crítico). torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado. Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento). . É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa. pode ser expressa em qualquer unidade de tempo.PROGRAMAÇÃO Terminada a fase de planejamento. a qual. O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.

Programação DATA MAIS CEDO É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento. ou seja. . Quando várias tarefas chegam a um nó. o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento. a data mais cedo é aquela de maior valor.

Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada. Quando mais de uma atividade sai de um evento.Programação DATA MAIS TARDE É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. a data mais tarde é a de menor valor. O cálculo é feito do evento fim para o evento início. . a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo.

Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.PROGRAMAÇÃO FOLGA DOS EVENTOS A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga. .

PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caminho crítico é aquele de maior duração. o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga. . provocará atraso do projeto. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une. Se não houver data pré-fixada de término do projeto. qualquer atraso em uma das suas atividades. ou seja.

qual é o caminho crítico? 1/7 2/8 2 B 1 D 8 34/34 L 11 36/36 3 10 2 G 23/23 A 1 1 0/0E 8/8 C 4 12/12 15/15 K I 3 9 8 26/26 M J 2 38/38 F 3 6 5 8 4 1 H 8 8 12 1 23/23 7 .PROGRAMAÇÃO CAMINHO CRÍTICO Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo). No nosso exemplo. todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto).

a limitação de recursos e níveis adequados. A essa distribuição de recursos chamamos de “NIVELAMENTO DE RECURSOS‟ . aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha. nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas. Assim.NIVELAMENTO CONCEITO A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados.

segurança. buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras. • Limitação física de espaço/ambiente. impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos. onde as condições de arejamento. ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados. é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado. • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. . ou outra similar. não disponíveis em quantidade para atender aos picos.NIVELAMENTO RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos. • Locais de trabalho confinados. Mesmo quando não explícito.

pois as perdas de folga total de uma tarefa. para o final da obra. aumenta não só o seu grau de criticidade. com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos. de uma rede PERT. Portanto. . poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos.NIVELAMENTO TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Deve-se ter o máximo cuidado. quando do deslocamento das tarefas. mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas. o atraso de tarefas. O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos. bem maior do que o disponível. eliminando os „picos‟ e „vales‟ de uma distribuição. quando não bem analisado. ao longo do tempo disponível para execução da obra.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 1º Passo diagrama de barras (GANTT). Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 .

. considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 2º Passo Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos). Mecânicos 9 8 F 7 6 5 H 4 D 3 2 A 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 7 4 6 B 5 6 6 6 7 7 8 6 9 6 10 7 11 4 12 4 C K 13 4 14 1 1 E G Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. fazem parte do cominho crítico.

Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 3º Passo Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização). Mecânicos 9 8 7 6 A 5 4 3 H 2 D 1 Dias corridos TOTAL 1 4 2 4 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 6 10 6 11 4 12 4 K 13 4 14 4 1 G B E C F Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados. do início ao fim do projeto. . fazem parte do cominho crítico.

a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente. Atividade 1 A B C D E F G H I J K Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início Atividades do Caminho Crítico Folga Total para a Execução das Atividades 2 3 4 5 Número de dias corridos 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO 4º Passo Monta-se o cronograma de barras (GANTT). . considerando a otimização de recurso feita para este projeto.

a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama. preliminarmente. bem como a menor duração possível para o projeto. – Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento. – Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário. Ela indica em .TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Calcule sempre.

por serviço e de diferentes empresas. pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados.TÉCNICAS DE NIVELAMENTO Cuidados que devem ser observados: – Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. Ao otimizarmos a – A forma de contratação. que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados. exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. o que pode ser problemático de coordenar. utilização dos recursos. pode . Evidentemente. podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra. – Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Esta primeira avaliação. indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.

Software para Gerenciamento de Projetos Ferramenta que pode ser muito importante para o gerenciamento de projetos. . Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.

Software para Gerenciamento de Projetos O que o software não pode fazer • Gerenciar o projeto e tomar decisões. • Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto. O que o software pode fazer Ajudar a equipe a: • Planejar • Analisar • Gerenciar . • Decidir o planejamento e relatórios do projeto. • Substituir o bom senso.

Indicadores de Desempenho da Manutenção .

• Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar. • Na busca de um melhor planejamento. programação. execução e análise. propor. corrigir e melhorar. controle.Indicadores de Desempenho • A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações. os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam. para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos). para que as METAS sejam atingidas. diagnosticar. ordenar. Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização .

Apresentar correto alinhamento com as METAS. Nunca um resultado. As METAS devem ser desafiadoras. mas nunca inatingíveis. Devem refletir as necessidades da Organização. Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista. As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas. depor contra o outro.Indicadores de Desempenho • Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho: FIDEDIGNO INCENTIVADOR CONSISTENTE AUTÊNTICO RASTREÁVEL As fontes e os dados devem ser confiáveis. .

Definir os indicadores para acompanhamento das METAS. Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS. quando necessário. Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma. Atendimento. A . Segurança). Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados. P D C Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota.Estabelecimento dos Indicadores Aprimoramento da Gestão Definir as METAS DA EQUIPE (Qualidade. Traçar um PLANO DE AÇÃO Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras Acompanhar a evolução dos Indicadores Reavaliar as METAS periodicamente. Busca da MELHORIA CONTÍNUA Compartilhar os resultados com a equipe. Custo.

oficinas. ao pé dos equipamentos (indicadores específicos). Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios. de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente. .Exemplo de Gestão a Vista Após definidos. os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados. etc.

Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados. deve-se gerar uma ficha cadastral.Ficha de Cadastro do Indicador • Para cada indicador estabelecido. • . para que conheçam suas metas e resultados. contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.

mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas). .Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo).

.otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto.Indicadores de Performance da Parada. .Indicadores de Efetividade.capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.Indicadores de Eficácia.Indicadores de Eficiência. . .Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras.

2h 6:35 07:12 06:00 5:44 Horas 04:48 3:56 03:36 3:21 3:27 3:28 02:24 2:00 01:12 1:11 00:00 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Paradas 08:24 MELHOR Meta .

Indicador de Eficácia da Parada Programada Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós Preventiva 10 MELHOR Meta .2 8 8 Freqüência 6 4 4 4 2 2 2 2 2 1 0 2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D .

Melhores Práticas .

Situação Desejada resultados META Melhores práticas Planos de Ação Auditorias A P C D Situação Atual tempo .

CRENÇA: Melhores resultados maiores custos Custos Alvo Desempenho .

porém os resultados começam a deteriorar 3.Custo baixo .Desempenho deteriorou-se seriamente 4.4 1 Custo Ciclo “vicioso” Resultado Ótimo 3 2 Alvo Desempenho 1.Situação Inicial 2.Custos aumentam acima dos níveis originais .

Otimização dos Resultados 1 Custo 2 1 3 alvo (1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho Desempenho (2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo (3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo .

Melhorar as habilidades de contratação. Buscar fontes competitivas. Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. Eliminar barreiras com os clientes. . Padronizar e detalhar as ordens de serviço. Gerenciar os serviços.1-2) Redução de Custo Eliminar o desperdício Melhorar as práticas de trabalho.

.Otimizar os tempos de reparos.Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços.Estudar e priorizar as atividades críticas. .2-3) Melhorar o Desempenho Planejar a estratégia . .

Reduzir os tempos de reparo.3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho Melhorar a Confiabilidade . . .Assegurar a qualidade dos serviços. .Eliminar retrabalhos.

7. 5.A alternativa adotada é a melhor.Já tentamos varias vezes e não deu certo. 2. 4. 6.Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1.Melhores resultados implica em grande aumento de custos.Não fazer o simples. .Os indicadores estão muito bons. 3.Ser a referência em Prestação de Serviços.Falta de Ética.

• Mudar seria fácil se não fossem as pessoas. Leis das Mudanças • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. Resistem a serem mudadas. elas permanecem as mesmas. • Se as coisas não mudarem. Nada muda sozinho. . • As pessoas não resistem a mudanças.Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar.

Cuidado com o excesso de Demanda .

Redução de falhas Redução de demanda Redução de custo .A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.

através da Redução de Falhas Sistema Modos de Falha Falha Danos Atua-se na Confiabilidade do Sistema Atua-se na redução da abrangência da falha (Mitigação e Ações de Bloqueio) .Estratégia Empresarial Aumentar a Confiabilidade.

Aplique sempre a visão de lateralidade.Tratamento e Bloqueio de Falhas . especialmente as Falhas dos outros.Aprenda com as Falhas. .

Análise e Bloqueio de Falhas A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema. envolver outras Áreas e Profissionais Especializados. .

Auditorias Internas Os processos devem ser otimizados continuamente. . através do monitoramento da utilização do sistema de gestão. da realização de auditorias e benchmarks.

Cooperação com profissionalismo.Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) .Estabelecer ações ganha-ganha. . . .Ética como diferencial competitivo.

Planejamento e Programação de Serviços • Planejamento • • Definir escopo. • • • • • Assegurar o bom desempenho das atividades (Monitorar a execução. prestadores de serviço. Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos. • Programação • • • Alocar recursos aos trabalhos. Especificar peças. ferramentas. Manter regras rígidas para cumprir o programado. Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos. Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis. Otimizar tempo de parada de máquina. etc. Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados. Identificar problemas e oportunidades) . identificar recursos internos e externos. Assegurar ampla comunicação da programação.

Com serviços com descrição muito abrangente.Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: .Com serviços programados por atacado. . .

Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade . . .Ordens de Serviço . obtenha os recursos e faça.Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.

mas que é necessária para a execução da tarefa Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta 172 .Produtividade: Tempo de Ferramenta Atividades que adicionam valor ao produto Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor Tempo de ferramenta Desperdício Tempo de trabalho Atividades incidentais Atividade que não adiciona valor.

< 10% Desper- < 30% Atividade incidental dício Tempo de trabalho Tempo de ferramenta > 60% Fonte: McKinsey 173 .

Reforma Execução Avaliação do Desempenho Operação Testes . Revisão.Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo) Planejamento Geração da Necessidade Programação Substituição.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram. .Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.

Fator Humano O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. .

. é Empreendedor.Fator Humano Busca de Sinergia das Equipes. Prática a Comunicação. Exerce liderança. Integra Esforços. Cria condições de Motivação. Viabiliza Resultados. Busca Mudanças/Inovações. Constrói Compromissos.

Auto-desenvolvimento. delegador.Novo Comportamento Aberto a participação. Transforma dificuldades em desafios e oportunidades. Envolve e lidera. Visão do Negócio. . Valorização da Equipe. empregado como ser humano. Incentivo a Ousadia. elimina restrições.

Capacidade e Comportamento • Capacidade • Habilidades adaptadas às necessidades. • Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes . • Comportamento • Liderança. • Responsabilidade. • Desenvolvimento das habilidades. • Documentação do conhecimento.

Erro Humano Acidentes na Aviacão Falhas 1960 2000 Tempo Fonte: Boeing .

Erro Humano Confiabilidade (Humana x Máquina) 80% Percentual das Falhas 20% Tempo >Falhas Humanas Fonte:International Civil Aviation Organization >Falhas da Máquina .

Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos. .

Erro Humano Causa Estrutural Causa Básica Causa Imediata Conseqüência Administração Sistema Individual Resultado Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente .

Perdas Invisíveis • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia. • Falta de autenticidade. • Politicagem. fofocas. • Competição predatória e ausência de cooperação. • Desconfiança e controles excessivos. . boatos. • Boicotes e resistências. • Clima pesado e crítica destrutiva.

• Qualidade a qualquer preço. • Postura de não ligar. • Não reciclagem. . da busca de status. • Arrogância que bloqueia a aprendizagem. • Exibicionismo.” • Acomodação pelo excesso de recursos. de não se importar. • Falta de austeridade.Perdas Invisíveis • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.

poluição informacional. não se importar com o amanhã. falta de pique das pessoas. Excesso de dados. Falta de dialogo e de sintonia. . comunicação deficiente. Foco no curto prazo. Mal-entendidos.Perdas Invisíveis • • • • • • Desmotivação. • Liderança ausente. Acomodação pelo sucesso alcançado.

Perdas Invisíveis • • • • • • • • Pessoa errada no lugar errado. Turn-over do pessoal.” . Estar estruturado para “picos. Mau uso dos recursos da empresa. Não usar bem os talentos que tem. Amadorismo. Fazer na última hora. Ativos ociosos.

Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.Custos Invisíveis • • • • • • • • Isolamento. Reinventar a roda. falta de sinergia e parcerias. Estruturas dessintonizadas. . Falta de coordenação e da não-otimização. Equipamentos obsoletos. mal idealizadas. Gorduras estruturais. Falta de criatividade.

sobre manutenção. Refazer. Baixa produtividade.Custos Invisíveis • • • • • • • • • Deixar de fazer. Desperdícios no dia-a-dia. Burocracia. desordem. Fazer o que não é mais necessário. Descontrole. . compensar erros. Tecnologia obsoleta. corrigir. Manutenção excessiva.

. Negociações mal feitas. Não pesquisar o melhor preço.Custos Invisíveis • • • • • Demora em decidir. Análise superficial. • Começar e não terminar. • Conveniência e segurança de estoques altos. Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.

.Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos. . definição da situação atual. verificação dos efeitos e validação dos processos. identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque. . .Implementação.Mapeamento dos processos existentes. deve-se percorrendo as seguintes etapas: .Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado.Planejamento do projeto de melhoria.

• Reduzem o pessoal necessário. • Forneçam a organização um diferencial competitivo. Processos fáceis de usar.Etapas para a melhoria dos processos • • • • • Eliminação dos erros. Maximização dos recursos. adaptáveis as necessidades e as mudanças. Minimização dos atrasos. . Promoção do entendimento.

proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados. Fonte: Consultoria Externa FOCO Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA . • Valor agregado e • Perda S Depois Melhoria Contínua O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’.EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS Antes As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância. como: • Suporte Essencial.

.Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis.Processo de Mapeamento da Situação Atual . .Identificação das oportunidades de melhoria e metas.

é aquela que continuamente reduz o custo melhora os resultados.Parada Ótima . e .

. O sonho é o alimento da alma. substitua a palavra “sonhos” por “metas”. reto como uma flecha. como a comida é o alimento do corpo. A ousadia de tentar ser sempre melhor. pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos. • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles.Mensagem: • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). Se preferir ser mais técnico. O homem nunca pode parar de sonhar. menos filosófico. Toda glória é fruto da ousadia.

Obrigado! .

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