Universidade FUMEC Faculdade de Cincias Empresariais

GERALDO MARCELIO DE PAULA

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: O PAPEL DO GESTOR DE NVEL INTERMEDIRIO

Belo Horizonte 2007

GERALDO MARCELIO DE PAULA

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: O PAPEL DO GESTOR DE NVEL INTERMEDIRIO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade de Cincias Empresariais da Universidade FUMEC, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Gesto estratgica de organizaes. Linha de pesquisa: Estratgia, marketing e competitividade. Orientador: Prof. Dr. Luiz Antnio Antunes Teixeira Co-Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Belo Horizonte 2007

Folha de assinaturas

 minha famlia, por ser a razo da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Tenho muito a agradecer a vrias pessoas que me apoiaram ao longo deste trabalho, sendo provvel o esquecimento de um ou outro nome; antecipadamente me desculpo.

Ao meu orientador e amigo, Prof. Dr. Luiz Antnio Antunes Teixeira, o agradecimento pelos direcionamentos nos vrios momentos de incertezas e incentivo nos muitos momentos de dificuldades.

Agradeo ao meu co-orientador, amigo e incansvel incentivador, Prof. Dr. George Leal Jamil, pelas ricas contribuies, pronto atendimento e excelente bom humor ao tratar inclusive, as situaes mais complicadas.

Aos professores membros da banca examinadora, o agradecimento pela considerao em avaliar meu trabalho, pela sua ateno e ensejo de aprimoramento da pesquisa.

Agradeo ainda aos professores que atuaram nas disciplinas cursadas, pela amizade, ensinamentos e pacincia. A direo e demais integrantes do Mestrado em Administrao da FUMEC, muito obrigado pela dedicao e pronto atendimento.

Aos colegas de turma agradeo o apoio, e a oportunidade de conviver com pessoas to espetaculares e a possibilidade de construir novas amizades.

Aos amigos que sempre tiveram por perto - Alblio, Aurelice, Denildo, Amigos do AP, Pessoal da Info - o meu agradecimento pela torcida e incentivo.

 indispensvel mencionar a famlia esposa, pai, me, irmos to sacrificada e exigida nos vrios momentos de ausncia. Para Claudinea, o indispensvel reconhecimento do amor, carinho e ateno que possibilitou o alcance deste objetivo.

RESUMO

Buscou-se, com esta pesquisa, identificar o grau de participao, conhecimento e satisfao dos Gestores de Nvel Intermedirios (GNI) no processo de configurao e reconfigurao da estrutura organizacional, usando para tal um modelo composto a partir das contribuies advindas de campos cientficos variados. A partir da definio das variveis que compe e condicionam a configurao da estrutura organizacional e a participao do GNI nesse processo, foi realizado um survey aplicado a 147 GNIs de grandes empresas nacionais e multinacionais. A metodologia adotada foi a pesquisa descritiva. O estudo demonstrou que o GNI percebe uma estreita relao de dependncia entre estratgia empresarial e estrutura organizacional e que ele no participa ativamente do processo de definio da estrutura organizacional sendo apenas um agente passivo s diretrizes da alta administrao. O grupo pesquisado demonstrou-se satisfeito com a estrutura em que atuam, com a comunicao em geral e com as informaes disponibilizadas no processo decisrio. O estudo demonstrou ainda que quanto melhor a comunicao e maior a autonomia maior a satisfao percebida deste nvel gerencial.

Palavras-chave: Estratgias; Gestor de Nvel Intermedirio; estrutura organizacional.

ABSTRACT

The purpose of this research was to identify the degree of participation, knowledge, and satisfaction of intermediate level managers (ILM) in the process of constructing the organizational structure. For this a model based on contributions from several scientific fields was used. Starting from the definition of the variables that describe the configuration of the organizational structure and from the participation of the ILM in this process, a survey was applied to 147 ILMs of large national and multinational companies. Descriptive research was the methodology chosen. This work demonstrated that the IML perceives a strong relationship between entrepreneurial strategy and organizational structure, and that he feels that he does not have an active participation in the process of definition of the organizational structure but, rather, is a passive agent of the top management polices. The ILMs interviewed were pleased with the structure of their companies, with the existing communication, and with the information mode available in the decision process. This work also showed that then satisfaction perceived at this management level increases as communicative and autonomy increase.

Key words: Strategies; intermediate level manager; organizational structure.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1

Modelo hipottico de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 GRFICO 2 GRFICO 3 GRFICO 4 GRFICO 5 GRFICO 6 GRFICO 7 GRFICO 8 GRFICO 9

Distribuio da amostra segundo experincia na empresa . . . . . . . . . . . Distribuio da amostra segundo tipo de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . Distribuio da amostra faturamento anual da empresa . . . . . . . . . . . . . Distribuio da amostra segundo nmero de funcionrios. . . . . . . . . . . Q-Q da distribuio da distncia de Mahalanobis (D2) . . . . . . . . . . . . . Distribuio dos construtos em estudo segundo tipologia predominante nas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distribuio do faturamento anual segundo tipologia predominante nas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distribuio do nmero de funcionrios segundo tipologia predominante nas empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distribuio do tipo de empresa segundo tipologia predominante nas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78 78 79 80 90 129 130 131 132

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1

Indicadores mantidos para mensurar os construtos propostos . . . . . . . . .

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 TABELA 2 TABELA 3 TABELA 4 TABELA 5 TABELA 6 TABELA 7 TABELA 8 TABELA 9 TABELA 10 TABELA 11 TABELA 12 TABELA 13 TABELA 14 TABELA 15 TABELA 16 TABELA 17 TABELA 18 TABELA 19

Anlise descritiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Testes de assimetria de curtose das variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise Fatorial Exploratria: Relao entre estratgia empresarial e estrutura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise Fatorial Exploratria: participao na definio e implantao da estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise Fatorial Exploratria: grau de adequao entre divises de poder existente na organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise Fatorial Exploratria: satisfao com a estrutura. . . . . . . . . . . . Anlise Fatorial Exploratria: tipologias mais utilizadas atualmente pelas organizaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise Fatorial Exploratria: gesto da informao e do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da confiabilidade dos construtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da validade convergente das medidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da validade global das medidas dos construtos. . . . . . . . . . . Avaliao da validade discriminante dos construtos . . . . . . . . . . . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de relao entre estratgia e estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de Autonomia e participao. . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de Distribuio de responsabilidades e poder na organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de satisfao com a estrutura. . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de tipo de estrutura . . . . . . . . . . . . . Anlise descritiva dos indicadores de gesto da informao e do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 88 95 96 96 97 98 99 101 104 105 107 122 123 124 125 126 127 128

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACP AFE AGFI CFI GFI GNI IFI Lisrel 8.3

Anlise fatorial exploratria com extrao por componentes principais Anlise fatorial exploratria Adjusted Goodness of Fit Index: busca ponderar o ajuste encontrado pela complexidade de um modelo Comparative Fit Index: ndice de ajustamento comparativo. Compara o modelo existente com o modelo nulo Goodness of Fit Index: ndice de bondade do ajustamento Gestor de nvel intermedirio Incremental Fit Inde: verificar se seria possvel melhorar o ajuste do modelo aos dados existentes Software da empresa Scientific Software International (SSI), utilizado para Modelamento de Equaes Estruturais (Structural Equation Modeling SEM), tambm conhecido por anlise de variveis latentes, ou anlise de trajeto

NFI

Normed Fit Index: reflete proporo que o modelo proposto melhora o ajuste em relao ao modelo nulo, sem requerer suposies sobre o quiquadrado

RMSEA SPSS 11.5

Root Mean Standard Error of Approximation: Raiz quadrada mdia do erro de aproximao Software de anlise estatstica amplamente utilizado nas cincias sociais para realizao de testes de correlao, multicolinearidade, e de hipteses. Fornece as funcionalidades de planejamento, coleta, carga, preparao, anlise dos dados e a disponibilizao dos resultados. Desenvolvido pela SPSS Inc

SUMRIO

1 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5 2.6 2.6.1 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2

INTRODUO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FUNDAMENTAO TERICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fatores condicionantes da estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fator Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fator estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fator tecnologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fator humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fator tamanho da organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos constituintes da estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Complexidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Centralizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estruturas mecanicistas e orgnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estruturas tradicionais e estruturas inovativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estruturas contemporneas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estruturas organizacionais transnacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funo gerencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A influncia da gesto da informao e do conhecimento na estrutura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uso da tecnologia da informao e do conhecimento na gesto dos negcios . . . . ASPECTOS METODOLGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primeira fase exploratria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Segunda fase descritiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANLISE E VALIDAO DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descrio da amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise exploratria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 22 22 26 27 30 32 33 34 36 36 37 40 41 43 46 48 50 55 57 62 68 71 71 72 77 77 80

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 6 6.1 6.2

Dados ausentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Linearidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da fidedignidade do instrumento de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlise da unidimensionalidade das medidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da confiabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da validade convergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avaliao da validade discriminante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Validade do modelo proposto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . APRESENTAO DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descrio e discusso dos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Percepo dos GNIs quanto relao de dependncia entre estratgia empresarial e estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Percepo de participao do GNI na definio e implantao da estrutura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Percepo do grau de Distribuio de responsabilidades e poder na organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Percepo do grau de satisfao com a estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipologias utilizadas pelas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesto da informao e do conhecimento e estrutura organizacional. . . . . . . . Relao das variveis de caracterizao das empresas com a tipologia da empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CONCLUSES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Limitaes do estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Futuras Pesquisas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . REFERNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . APNDICE A Roteiro para entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . APNDICE B Questionrio estruturado (Internet) . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 83 86 91 92 93 100 102 106 108 118 118 121 123 124 125 126 127 128 133 134 135 136 145 147

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1 INTRODUO

A estrutura organizacional vem sendo objeto de estudo de diversos autores, desde Weber, Barnard e Chandler nos primeiros anos do sculo 20, at Hall, Mintzberg e Child, nas dcadas de 80 e 90. A abordagem clssica de administrao sugeria haver uma nica forma de estrutura para todos os tipos de organizao. A escola de relaes humanas, a partir da dcada de 30, sustentava que o empregado possua necessidades psicolgicas e sociais e a organizao do trabalho dependia da interao das pessoas dentro da empresa (DONALDSON, 1998). No final dos anos 50, surge a abordagem contingencial, afirmando que a estrutura de uma organizao dependente de fatores contingenciais, como o ambiente, a tecnologia, o tamanho e a estratgia.

Segundo a abordagem contingencial, no possvel estabelecer uma nica forma de gerir as organizaes; cada situao especfica requer um tipo de gesto especfica. O que acontece no ambiente externo das organizaes, quer a nvel sociolgico, tecnolgico, poltico ou demogrfico, poder afetar sua atividade, estrutura, gesto e as decises dos seus gestores; a empresa deve se ajustar s contingncias para atingir a forma adequada. Segundo Chandler (1962), em resposta as presses do ambiente, as empresas adotam estratgias positivas, desenvolvendo novos produtos ou novos mercados, ou estratgia defensiva para proteger sua atual posio. Ambas as estratgias levam as empresas a mudanas organizacionais. Seguindo esse pensamento, pode-se entender que a estratgia depende das caractersticas do ambiente e determina a reconfigurao organizacional, visando atingir objetivos estabelecidos.

A reconfigurao organizacional compreende a distribuio das responsabilidades, competncias e poderes entre os gestores para a realizao da estratgia. Segundo Roig (1982), toda estratgia

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algo para implantar, decidir, por em prtica, para ser realizado. A esta realizao, faz-se necessrio a existncia de homens com capacidades e responsabilidades diretivas, que sejam capazes e estejam dispostos a decidir, que queiram atuar de modo adequado, para converter a estratgia em aes.

Entre os diversos nveis hierrquicos necessrios ao exerccio da gesto organizacional, no nvel de gesto intermediria, os GNIs atuam entre os anseios da alta direo e a fora de trabalho para obteno dos resultados esperados. Acredita-se que este nvel de gesto tenha a melhor percepo da estrutura organizacional atual, por envolver pessoas de diversos nveis hierrquicos para obteno de resultados.

Defensor do aspecto humano nas discusses sobre gerncia, Barnard (1971) introduz a idia de que a funo do gestor seria a de convergir esforos organizacionais e individuais em prol de um objetivo comum. O gestor a pessoa a quem compete a interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atua, atravs do planejamento, da organizao, da liderana e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos.

Na busca por melhores resultados as organizaes vm, desde a dcada de 80, explorando cada vez mais os recursos tecnolgicos. A capacidade das empresas utilizarem e combinarem vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado denominado por Terra (2000) de gesto da informao e do conhecimento.

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A gesto da informao e do conhecimento pode ser definida tambm como o processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos, para atingir os objetivos estratgicos. Matria-prima essencial a gerao de conhecimento, a informao definida por Drucker (1998) como sendo dados interpretados, dotados de relevncia e propsito. Por sua vez, dado numa organizao, definido como o registro estruturado de transaes ou a descrio exata de algo ou de algum evento.

Motivado por, entre outros motivos, a necessidade de gerenciar organizaes envolvidas em processos de globalizao, fuso, parceria, internacionalizao, terceirizao e/ou verticalizao, as empresas em geral, vem ampliando significativamente a utilizao de recurso de tecnologia da informao em suas operaes. Cada vez mais, a gesto da informao e do conhecimento vem se destacando com um dos principais elementos estratgicos de qualquer organizao e elemento fundamental na definio e/ou redefinio das estruturas organizacionais.

As estratgias formuladas pela cpula empresarial, sejam elas quais forem, com o intuito de redirecionar o foco da organizao e assim promover a expanso dos negcios, podem determinar a reconfigurao da estrutura da empresa. Dessa maneira, pode-se dizer que um estudo que possibilite a compreenso do papel do GNI neste processo, poder contribuir para direcionar aes e atribuio de responsabilidades mais adequadas a este nvel de gesto, consequentemente, melhorando a obteno de resultados organizacionais.

Procura-se com esta pesquisa compreender questes inerentes ao papel do Gestor de Nvel Intermedirio (GNI) no processo de configurao e reconfigurao da estrutura

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organizacional, tais como: Que tipo de papel exerce o GNI no processo de configurao e reconfigurao da estrutura organizacional e qual o grau de entendimento e participao do GNI nesses processos?

As estratgias formuladas pela cpula empresarial, sejam elas quais forem, com o intuito de redirecionar o foco da organizao e assim promover a expanso dos negcios, podem determinar a reconfigurao da estrutura da empresa. Dessa maneira, pode-se dizer que um estudo que possibilite a compreenso do papel do GNI neste processo, poder contribuir para direcionar aes e atribuio de responsabilidades mais adequadas a este nvel de gesto, consequentemente, melhorando a obteno de resultados.

O interesse pelo tema decorre do desejo de contribuir para o entendimento dessas questes as quais se acredita serem de fundamental importncia nos estudos organizacionais. Nesse estudo, considera-se por configurao e reconfigurao, as adequaes realizadas na estrutura organizacional para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos.

A presente pesquisa tem por objetivo geral identificar o grau de participao, conhecimento e satisfao dos GNIs nos processos de configurao e reconfigurao da estrutura organizacional.

Especificamente, pretende-se: 1. Identificar a percepo do GNI quanto relao de dependncia entre estratgia empresarial e estrutura organizacional; 2. Identificar a percepo de participao e grau de satisfao do GNI na definio e implantao da estrutura organizacional;

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3. Identificar a existncia de processo formal de gesto da informao e do conhecimento e sua relao de dependncia com os processos de configurao e reconfigurao da estrutura da organizao.

Os passos metodolgicos para se alcanar os objetivos foram definidos em duas etapas: exploratria e descritiva. Na primeira fase exploratria optou-se por buscar informaes que permitiram detectar e descrever as aes, mtodos e processos estratgicos adotados por presidentes e ex-presidentes de grandes empresas, para definir e gerir a estrutura da sua organizao, com o objetivo de obter conhecimento para a criao do questionrio. Para obteno das informaes, recorreram-se as tcnicas de entrevista em profundidade, tendo por unidade de anlise a amostra de 04 presidentes e ex-presidentes de grandes empresas.

A fase descritiva contou com a elaborao do questionrio, tendo por base o resultado da anlise das entrevistas e o apoio da literatura pesquisada; a aplicao do questionrio em 147 gestores de nvel intermedirio por meio de survey pela Internet; a validao qualitativa dos dados obtidos por meio de tcnicas estatsticas; e a apurao dos resultados para cada construto.

Na busca por respostas, s questes norteadoras e ao alcance dos objetivos estabelecidos, estruturou-se a presente pesquisa em seis partes, distribudas nos captulos que se seguem. O primeiro captulo tem por objetivo apresentar de forma introdutria o tema, os objetivos e a estrutura do estudo. O segundo captulo apresenta as definies conceituais e embasamento terico necessrio ao entendimento dos temas tratados no estudo: estrutura organizacional, fatores condicionantes e elementos que a constitui; evoluo das tipologias e o que h de

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contemporneo sobre o tema e funo gerencial, as divergncias encontradas nas definies sobre o tema e a importncia do GNI no alcance dos objetivos organizacionais.

O terceiro captulo apresenta o processo metodolgico utilizado nas fases exploratrias e descritivas. Em seguida, no quarto captulo, expem-se as validaes estatsticas aplicadas aos dados coletados e apresenta o modelo hipottico de pesquisa. No quinto captulo discutem-se os resultados obtidos, na pesquisa de campo, apresentam-se os indicadores finais que foram mantidos aps as etapas de validao para mensurar cada um dos construtos propostos e que se direcionam a objetivos especficos de pesquisa. Por ltimo, o sexto captulo, encerra a exposio da pesquisa, destacando-se os resultados obtidos para o objetivo geral e objetivos especficos, os resultados da validao do modelo hipottico de pesquisa proposto neste estudo e as limitaes e oportunidades de futuras pesquisas detectadas.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem por objetivo revisar a literatura, trazendo embasamento terico e definies necessrias para o desenvolvimento deste estudo. Primeiramente, faz-se a abordagem dos conceitos de estrutura organizacional, em seguida dos fatores constituintes e condicionantes desta, passando a um breve histrico sobre as tipologias; em seguida aborda-se a funo gerencial, caracterizando sua complexidade e divergncia entre os autores e por fim o conceito de gesto da informao e do conhecimento e sua influncia na estrutura organizacional.

2.1 Estrutura Organizacional

Com relao ao tema organizao e suas estruturas, Barnard (1971) afirma que uma organizao passa a existir quando (1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si e (2) que esto desejando contribuir com sua ao (3) para a realizao de um propsito comum. Os elementos desta organizao, na viso de Barnard, consistem em (1) comunicao, (2) desejo de servir e (3) propsito comum.

Galbraith (1977) define organizao como composio de pessoas com a finalidade de alcanar algum propsito compartilhado atravs da diviso do trabalho. Para organizar o trabalho necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final, num mecanismo de coordenao identificada como estrutura organizacional.

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A estrutura organizacional pode ser definida tambm pela soma total das formas em que ela divide o trabalho em tarefas distintas e alcana a coordenao entre elas. Mintzberg (1979) aponta cinco elementos bsicos da estrutura para explicar como as organizaes coordenam seu trabalho: 1. Ajustamento mtuo: permite a coordenao do trabalho pelo processo simples de comunicao informal; 2. Superviso direta: permite a coordenao ter um indivduo com

responsabilidade pelo trabalho de outros; 3. Padronizao do processo de trabalho: o processo padronizado quando o contedo do mesmo especificado, ou programado; 4. Padronizao das sadas: as sadas so padronizadas quando os resultados do trabalho, por exemplo, as dimenses do produto ou desempenho, so especificadas; 5. Padronizao das habilidades: habilidades (e conhecimento) so padronizadas quando um tipo de treinamento requerido para executar um trabalho especificado.

Para Mintzberg (1979), medida que o trabalho organizacional fica mais complicado, a forma de coordenao favorecida parece mudar do ajustamento mtuo para superviso direta, e desta para a padronizao, preferencialmente do processo de trabalho, outras vezes de sadas ou habilidades, finalmente retornando ao ajustamento mtuo. As empresas mais complexas, apesar de utilizar todos os mecanismos, acabam focando em um deles com maior nfase. O autor afirma que a organizao composta de cinco partes:

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1. Ncleo operacional: os operadores executam as quatro funes bsicas, que so: assegurar as entradas para produo, transformar as entradas em sadas, distribuir as sadas e prover o suporte direto para estas atividades bsicas; 2. Linha de mdia: gerncia intermediria que liga o ncleo operacional ao pice estratgico, envolvendo desde os gerentes seniores at os supervisores de primeira linha; 3. pice estratgico: composto pela alta cpula da organizao; 4. Tecnoestrutura: engloba as pessoas que auxiliam o trabalho das outras, atravs de padronizao e tcnicas; 5. Staff de suporte: o trabalho que est fora do fluxo operacional de trabalho, mas d suporte sua execuo. Esta funo geralmente esquecida, ou colocada junto com a tecnoestrutura.

A estrutura organizacional o produto das decises de diviso e coordenao do trabalho, e define no apenas as atribuies especficas, mas tambm o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos (MAXIMIANO, 1986). vista tambm com um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes competem

(VASCONCELLOS, 1989). Os objetivos da organizao e a forma como estes so atingidos, constituem um importante fator de influncia para o desenho da estrutura administrativa. (VASCONCELLOS, 1972)

Numa perspectiva operacional, a estrutura organizacional pode ser entendida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades

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organizacionais de uma empresa. Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a organizao, aspectos como: identificao das tarefas necessrias; organizao das funes e responsabilidades; obteno de informaes, recursos e "feedback1" aos empregados; medidas de desempenho compatveis com os objetivos e condies motivadoras. (OLIVEIRA, 2000)

A escolha de uma estrutura em detrimento de outra, inevitavelmente envolve eventuais vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos comparativamente a outros. Para Child (1977), o desenho e redesenho da estrutura organizacional constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais, servindo como: 1. Estrutura bsica ao contribuir para a implementao de planos, bem como para a alocao de pessoas e de recursos para as tarefas que precisam ser feitas e ao proporcionar mecanismos para a coordenao dessas tarefas. Nessa circunstncia, assume a forma de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos e de comisses; 2. Mecanismo de operao ao indicar com clareza aos membros da organizao e o que deles esperado atravs de elementos normativos como procedimentos de trabalho, padres de desempenho, sistema de avaliao, sistema de recompensas, programaes e sistemas de comunicao; 3. Mecanismo de deciso suportando o processo de tomada de deciso e seus requisitos de processamento de informao, o que inclui o fornecimento de arranjos favorveis obteno de informaes do meio externo e correspondestes procedimentos para tratamento de informaes.
Feedback - comunicao ou informao de dados sobre o desempenho relativo qualidade, dirigida s fontes que podem tomar medidas apropriadas.
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Percebe-se pelos conceitos anteriormente expostos a relevncia de dois aspectos da estrutura: o primeiro corresponde autoridade e comunicao; o segundo, informao e fluxo de dados entre as linhas de autoridade e comunicao, sendo que estas linhas asseguram a efetiva coordenao, avaliao e planejamento necessrios para se atingir os objetivos empresariais.

2.2 Fatores condicionantes da estrutura

As estruturas organizacionais, assim como a diviso do trabalho, as formas de coordenao, formalizao e descentralizao, variam de acordo com o que Mintzberg (1995) denomina fatores situacionais: ambiente, tamanho da organizao, tecnologia ou processos produtivos utilizados. Vasconcellos (1972) prope um modelo no qual o conjunto de variveis condicionantes da estrutura organizacional composto por cinco fatores: humano, tecnolgico, ecolgico, estrutura e objetivos organizacionais.

O grau de diversificao de produtos e clientes, nfase nos planos e objetivos e alocao de recursos, so os fatores que influenciam a estrutura (MAXIMIANO, 1986); os fatores: humano, ambiente externo, sistema de objetivos e estratgias e tecnologia so, para Oliveira (2000), os que condicionam o estabelecimento da estrutura organizacional.

Em estudo clssico, Robbins (2002) afirma que a estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas e que as organizaes possuem estruturas diferentes, e estas tm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus funcionrios. Em sua opinio, as principais causas determinantes da estrutura organizacional so a estratgia, o tamanho da organizao, a tecnologia e o ambiente.

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Os fatores mais citados entre os autores pesquisados - ambiente, estratgia, tecnologia, humano e tamanho so interacionais, portanto devem combinar-se para que a organizao atinja maior desempenho. O ambiente disponibiliza novas tecnologias e estratgias mltiplas que devem ser escolhidas e incorporadas de acordo com as caractersticas da empresa. A estratgia determina a estrutura, o fator humano afeta o funcionamento, opo por determinada tecnologia tambm estratgica, pois interfere no tamanho da organizao e por sua vez, influencia a estrutura da empresa. A interao entre os fatores que sero detalhados a seguir e a adequao da estrutura aos mesmos, tm a finalidade de manter a empresa com alto desempenho em suas atividades.

2.2.1 Fator Ambiente

A compreenso do ambiente no qual est inserida a organizao faz-se importante fator na anlise organizacional, no s pelas trocas de recursos existentes entre eles, como tambm pelas presses externas que influenciam a dinmica interna das organizaes. As variveis ambientais passaram a receber destaque mais acentuado na anlise das organizaes, principalmente com a teoria contingencial. Essa teoria prev que diversos relacionamentos com o ambiente exigem diferentes estilos de organizao.

A Teoria Contingencial, surgida de pesquisas realizadas entre os anos 50 e 60 do sculo passado, buscou compreender como se d a dinmica organizacional em diferentes tipos de ambiente. Nos ambientes de rpidas mudanas, foi demonstrado que as empresas bem-sucedidas possuam flexibilidade, maior comunicao lateral e aplicao de habilidades especficas. O estudo de Lawrence e Lorsch (1973) mostrou ser necessrio variar os estilos de organizao entre as subunidades da empresa, em funo dos respectivos sub-ambientes. Os departamentos de produo

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se caracterizam por ambientes mais propcios diviso de tarefas e com objetivos de curto prazo; por isso adotam formas mais burocrticas. J os departamentos de pesquisa e desenvolvimento tm caractersticas menos formais, pois possuem objetivos mais exploratrios e de longo prazo. Os autores enfatizaram tambm que, de acordo com a atividade, algumas empresas necessitam ser mais orgnicas do que outras, e o grau de flexibilidade varia tambm dentro das subunidades, surgindo ento a forma de ver a organizao como sendo mecnica ou orgnica.

Ainda tratando da varivel ambiente, Mintzberg (1995) focaliza quatro dimenses do ambiente organizacional e as caracteriza quanto estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e hostilidade. O autor afirma que o delineamento da estrutura se d a partir do efeito que o ambiente causa na organizao.

Aldrich (1979) entende que o ambiente organizacional pode ser compreendido por meio de algumas de suas dimenses: 1. Capacidade ambiental: o nvel relativo de recursos disponveis para uma organizao no seu ambiente, variando de atributos pobres, com pouca capacidade, a ambientes ricos, com alta capacidade de oferecer os recursos necessrios s organizaes; 2. Homogeneidade e heterogeneidade: trata-se do grau de similaridade entre os elementos na populao, incluindo indivduos e organizaes; varia de homogneo a altamente diferenciado; 3. Estabilidade e instabilidade: mostra o nvel de mudana ou turnover2 nos elementos do ambiente;

Turnover: rotatividade de pessoal. Est relacionada com a sada de funcionrios de uma organizao. As razes para o desligamento podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua demisso ou serem demitidos pela empresa.

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4. Concentrao/disperso: define o grau em que os recursos esto concentrados no ambiente. Varia de disperso randmica a alta concentrao em locais especficos; 5. Consenso/dissenso: o grau no qual os elementos para um domnio especfico so disputados ou reconhecidos pelas outras organizaes. 6. Turbulncia: trata da extenso na qual ao ambiente caracterizado pelo aumento da interao entre os elementos e as tendncias a uma taxa crescente de interconexes.

A capacidade do ambiente externo influenciar nas aes internas das organizaes e a autonomia que a organizao tem para tomar suas decises para fazer frente s mudanas no ambiente externo, so variveis independentes de adaptao organizacional. As interaes dessas variveis resultam em quatro principais tipos segundo Aldrich (1979): 1. Seleo natural, com pouca capacidade de escolha estratgica e adaptao, com seleo externa; 2. Diferenciao, com muita capacidade de escolha estratgica e alto grau de determinismo ambiental, com adaptao dentro de restries; 3. Escolha estratgica, com muita capacidade de escolha estratgica e alta capacidade de adaptao; 4. Escolha diferenciada, com escolha incremental e adaptao pela

oportunidade.

Esses tipos de interaes influenciam o nmero e formas de opes estratgicas das organizaes, nfase decisria nos meios ou nas finalidades, comportamento poltico e conflitos, e a definio das atividades da organizao em seu ambiente.

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2.2.2 Fator estratgia

Novas estratgias de crescimento tm provocado a reelaborao das estruturas organizacionais. Diferentes caminhos estratgicos e estruturas organizacionais foram apresentados no trabalho pioneiro de Chandler (1962) ao analisar a General Motors, Sears Roebuck, Du Pont e Standard Oil. A anlise das quatro empresas demonstrou que a expanso estratgica resultou na percepo de oportunidades e necessidades, a partir do ambiente das organizaes; a nova estratgia precisava de uma estrutura remodelada para operar de forma eficiente. O trabalho permitiu concluir que diferentes estratgias levam a diferentes estruturas.

Segundo Motta (2003), a estratgia parte da premissa de que em um ambiente de mudanas constantes, faz-se necessrio a contnua reformulao e avaliao de objetivos, baseados na troca de informaes entre ambiente e organizao. De maneira sinttica, a organizao se depara com presses do ambiente e precisa escolher uma alternativa entre muitas para alcanar seus objetivos. Ao formular estratgias, cabe organizao identificar as oportunidades e ameaas no ambiente da empresa, bem como estabelecer um ajuste entre a estratgia e a organizao. (MINTZBERG, 2001)

Na viso de Child (1972), o processo de adaptao organizacional pautado na possibilidade dos administradores realizarem as escolhas estratgicas, mesmo sob forte presso, dos recursos operacionais e tecnolgicos necessrios para atingir as metas e os objetivos organizacionais. No processo de escolha estratgica, os tomadores de decises representam o elo entre o ambiente, organizao e a eficcia (CHILD e SMITH, 1987).

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Miles e Snow (1978) estabelecem cinco caractersticas importantes na perspectiva da escolha estratgica: 1. Dominante consiste na formao de um grupo de administradores, com poder de deciso, capaz de influenciar politicamente nas escolhas das estratgias da organizao; 2. Percepes organizacionais a ao da organizao sobre o ambiente ocorre a partir da percepo do grupo dominante. Condies ambientais diferentes podem ser ignoradas ou pouco valorizadas durante a tomada de deciso por no serem percebidas a tempo pela coalizo dominante; 3. Segmentao trata-se do desmembramento do ambiente percebido pelo grupo dominante que aloca os recursos de acordo com a estrutura organizacional em relao ao grau de importncia de cada escolha estratgica; 4. Atividades de busca consiste no conjunto de atividades praticadas pela coalizo dominante, a fim de levantar e identificar os elementos mais significativos e crticos para a organizao; 5. Restries dinmicas consiste nas estratgias, estruturas e experincias passadas ou presentes na organizao que limitam as escolhas estratgicas por parte da coalizo dominante.

A escolha estratgica considera todas as possibilidades de escolhas e o processo poltico, no qual restries e oportunidades so funes do poder exercido pelos decisores luz dos valores ideolgicos. O poder passa a ser um fator chave na escolha estratgica. (CHILD, 1972)

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2.2.3 Fator tecnologia

As organizaes recorrem a alguma forma de tecnologia para executar suas operaes e realizar suas tarefas. A tecnologia utilizada para transformar insumos recebidos em produtos ou servios, permeando toda a atividade industrial e influenciando nas decises das empresas. As inovaes tecnolgicas, portanto, provocam a reestruturao dos processos produtivos e consequentemente da estrutura da empresa.

Harvey (1992) define tecnologia organizacional como sendo os mecanismos ou processos atravs do qual a organizao elabora seus produtos ou servios. Vasconcellos (1972) por sua vez, formula um conceito para tecnologia organizacional como um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a organizao a atingir seus objetivos.

Aps dar incio nos anos 50 a um estudo sobre organizao administrativa em indstrias manufatureiras inglesas, Woodward (1977) descobriu a relao entre tecnologia e estrutura organizacional. Em seu trabalho, a autora argumenta que a adequao entre tecnologia e estrutura organizacional propicia um desempenho bastante superior em relao s empresas que esto com suas estruturas em desacordo com a tecnologia por elas adotada. A autora constatou que a tecnologia extrapola a produo e influencia toda a organizao. Os resultados obtidos demonstraram que uma organizao que possui tecnologia de produo em massa, com grandes lotes, utiliza princpios clssicos de administrao, com deveres e responsabilidades claramente definidos, unidade de comando e clara distino entre linha e staff. A autora notou ainda que empresas com sistemas de produo similares, tinham estruturas organizacionais similares.

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Segundo Child (1972), a tecnologia permite duas abordagens: a tecnologia de operaes de organizaes industriais estudada por Woodward (1977) e a de tecnologia de materiais analisada por Perrow (1967; 1970, apud CHILD, 1972). A tecnologia de operaes diz respeito s equipes e seqncia das atividades nos processos de uma organizao, enquanto que a tecnologia de materiais trata das caractersticas dos materiais usados.

2.2.4 Fator humano

As organizaes podem ser entendidas como sistemas de pessoas interdependentes, cujo comportamento dos membros afeta claramente sua estrutura e seu funcionamento, assim como os princpios que lhe do sustentao; estas pessoas influenciam os objetivos da organizao em que se encontram e no apenas os mtodos utilizados para atingi-los, por isso vm sendo considerados recursos essenciais para o alcance dos objetivos organizacionais. Elas so um tipo especial de recursos, pois no apenas trabalham na organizao mas a organizao. (PUGH e HICKSON, 2004)

De acordo com Vasconcellos (1989), o fator humano deve ser entendido como as caractersticas dos indivduos e grupos que formam a organizao, assim como o clima organizacional existente. fundamental para o alcance dos objetivos da organizao, a existncia de compatibilidade entre a estrutura administrativa e o tipo de pessoas que a compe.

O estudo de Mayo (1947), no chamado movimento das relaes humanas, defendeu a tese na qual o fator humano era fundamental para a concepo de uma teoria gerencial. O conceito de desenvolvimento gerencial passou a ser fundamentado na melhoria das relaes humanas e no

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desenvolvimento de estilos democrticos de liderana, que facilitassem o consenso e a participao espontnea.

Dedicando-se ao tema, Simon (1965) desenvolveu a chamada teoria das decises, ressaltando que a deciso muito mais importante do que as aes executivas subseqentes. As organizaes nessa abordagem, passam a ser visualizadas como sistemas de decises em que as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos frente s situaes com que se deparam. Seguindo outra linha de pesquisa, a teoria estruturalista introduziu o aspecto sociolgico, isto , difundiu o estudo das interaes entre grupos sociais, equiparando-as ao nvel das interaes organizacionais.

Numa viso mais gerencial, Roig (1982) afirma que a forma de ser dos diretores, colocados em postos de responsabilidade um determinante chave do comportamento da estrutura e que a estrutura pode ser entendida pela disposio formal e informal em que se encontram colocados os homens concretos que dirigem uma instituio, referente s suas responsabilidades, poderes e competncias para decidir, segundo suas percepes ou o que se espera deles.

2.2.5 Fator tamanho da organizao

No que diz respeito ao tamanho da organizao, o Grupo de Aston3 entendia defrontar-se com uma varivel que poderia estar entre as determinantes fundamentais da estrutura organizacional, como era sugerido pela literatura sobre burocracia e burocratizao. O grupo

Grupo de Aston: a Industrial Administration Research Unit em Aston, fundada e dirigida por Derck Pugh entre 1961 e 1970, incluiu vrias geraes de pesquisadores, entre outros nomes, por Jonh Child, David Hickson, Bob Hinings, Roy Payne, Diana Pheysey e Charles McMillan, cujas origens acadmicas iam desde a psicologia, a sociologia, a economia e a poltica e at nenhuma disciplina em especial. (PUGH e HICKSON, 2004)

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entendia ser necessrio considerar dois aspectos relacionados a tamanho, em sua investigao: nmero de empregados e total de ativos lquidos. Posteriormente julgava relevante considerar tambm, o fator tamanho em relao a outras organizaes do mesmo campo organizacional, como competidores, por exemplo.

Woodward (1977), em sua pesquisa, revelou que o tamanho do grupo administrativo dava melhor indicao da grandeza de uma empresa do que o nmero total de empregados. Isso significa que algumas empresas empregavam um nmero reduzido de pessoas em relao a outras, entretanto apresentavam caractersticas de grandes organizaes, com estrutura administrativa bastante desenvolvida, planejamento a longo prazo e relevantes recursos financeiros.

Hall (1984) sugere que o tamanho crescente das organizaes est diretamente relacionado ao crescente nmero de nveis, departamentos e funes dentro da organizao. Estes resultados se mostram bastantes similares aos do estudo de Woodward (1977), uma vez que a autora enfatiza que o corpo administrativo quem delimita o tamanho da empresa.

O aumento do tamanho da organizao leva a maior estruturao das atividades, entretanto, Hickson, Pugh e Phesey (1969) afirmam que o processo reverso, ou seja, a diminuio da estrutura de operaes no implica necessariamente reduo na estrutura hierrquica.

Ao relacionar tamanho da organizao com a varivel tecnologia, Hickson, Pugh e Phesey (1969) concluram que quanto menor a organizao mais sua estrutura influenciada pelos efeitos imediatos da tecnologia de operaes. No caso de organizaes de grande porte os efeitos da tecnologia so confiados a variveis como propores empregadas (ou a proporo

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que se aplica ou deixa de aplicar), no estando, nesse caso, a tecnologia relacionada com a estrutura administrativa e hierrquica mais ampla.

2.3 Elementos constituintes da estrutura organizacional

Ao se discutir o tema estrutura organizacional, faz-se necessrio dedicar ateno aos elementos constituintes da mesma, observando como interferem no desenho organizacional; so discutidos neste estudo os elementos: complexidade, formalizao e a centralizao.

2.3.1 Complexidade

A complexidade est diretamente relacionada ao nmero de divises e nveis hierrquicos que a organizao possui. Para Hall (1984), trs so os elementos que determinam complexidade: a diferenciao horizontal, vertical e a disperso espacial.

Segundo o autor, a diferenciao ou especializao horizontal consiste em subdividir em pequenas tarefas uma tarefa complexa. A partir da, a organizao, tanto pode ter profissionais especialistas responsveis por operaes completas, no havendo necessidade de subdividir a tarefa, como pode optar pela subdiviso, para que funcionrios no especialistas sejam capazes de desempenh-la.

A diferenciao vertical se relaciona ao nmero de nveis hierrquicos existentes entre a cpula e os empregados que trabalham na produo de uma organizao. Assim, vale dizer que medida que o tamanho da organizao aumenta, a tendncia que o nmero de nveis

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hierrquicos tambm aumente, o que aumenta conseqentemente a complexidade da organizao. (HALL, 1984)

Sobre o terceiro elemento da complexidade, a disperso espacial, Hall (1984) refere-se ao nmero de locais espacialmente separados em que os membros da organizao se empregam.

Outra questo importante a ser considerada que as diversas partes de uma organizao tambm podem variar em seu grau de complexidade. Lawrence e Lorsh (1973) abordaram a complexidade atravs do que eles chamaram de diferenciao. Este termo pode ser traduzido pelas diferenas nos estilos de trabalho e na estrutura das muitas unidades e departamentos de uma organizao, podendo ento, dificultar a coordenao de suas atividades.

2.3.2 Formalizao

As diferenas na estrutura produzem tambm diferenas de atitude e comportamento por parte dos membros de departamentos e unidades diferentes. Em funo destas diferenas, alguns departamentos podem ter regras e procedimentos mais restritos, seguindo o grau de formalizao da estrutura, ao passo que outros podem ter padres mais genricos.

Para Hall (1984), a formalizao representa o uso de normas e procedimentos para lidar com as adversidades enfrentadas pela organizao. Uma empresa pode apresentar alto grau de formalizao se suas normas forem altamente restritivas e seus procedimentos altamente formalizados. J um baixo grau de formalizao pode ser caracterizado por pouco ou nenhum procedimento estabelecido. Neste caso, os membros da organizao utilizam seu prprio critrio para lidar com a situao.

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Mintzberg (1995) estabeleceu trs meios para a formalizao do comportamento: pela posio, quando as especificaes esto relacionadas funo que o funcionrio possui; a segunda, pelo fluxo de trabalho, quando as especificaes esto relacionadas ao trabalho que est sendo desenvolvido no momento e a terceira, por regras, ou seja, quando as especificaes so emitidas para todos, regulamentando os procedimentos dentro da organizao.

A estrutura de uma organizao pode ser classificada pelo nvel de formalizao em: formal e informal. Para Vasconcellos (1989), a estrutura formal aquela explicitada em manuais, descrevem os nveis de autoridade e responsabilidade dos vrios departamentos e sees. A representao grfica da estrutura formal feita atravs do organograma, entretanto, vrios so os fatores que concorrem para tornar invivel a premissa de que as organizaes operam somente atravs da estrutura formal. As principais so: (1) praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que cubra todas as possveis situaes; (2) h necessidade de solues rpidas para responder a situaes crticas; (3) caractersticas do fator humano com respeito liderana e objetivos pessoais influem de maneira intensa na operao da estrutura. Assim, muitas vezes, a organizao opera de forma diferente daquela estabelecida, dando origem estrutura informal.

Para Oliveira (2000), a estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem, portanto apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. A primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa; elas existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa; outras so parcialmente externas.

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Segundo Duguid e Brown (2001), o papel da organizao criar processos e estruturas para levar vantagem com as prticas que se desenvolvem espontaneamente em seu interior. Os autores elencam como vantagens da estrutura informal, maior rapidez no processo, reduo de distores existentes na estrutura formal, reduo da carga de comunicao dos chefes e maior motivao e integrao das pessoas da empresa. Como principais desvantagens, o desconhecimento das chefias, a dificuldade de controle e a possibilidade de atrito entre as pessoas.

De maneira resumida, os autores ainda apresentam alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: 1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente; 2. A interao provocada pela prpria estrutura formal; 3. Os defeitos da estrutura formal; 4. A flutuao do pessoal dentro da empresa, que provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais; 5. Os perodos de lazer; 6. A disputa de poder.

Ressalta-se que a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada, quando os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos e existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

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2.3.3 Centralizao

A centralizao se relaciona distribuio de poder nas organizaes e pode variar de acordo com o tipo de formato organizacional. Quando a maior parte das decises ocorre no topo da organizao, ela centralizada, ao passo que, quanto maior o nvel de participao dos grupos numa empresa, menor a centralizao (HALL, 1984). Para o autor, pode-se dizer que o grau de centralizao de uma organizao d indicaes sobre a viso que ela tem de seus membros. A organizao descentralizada indica maior autonomia para que seus membros desempenhem suas funes. Quanto mais centralizada, menor autonomia dada aos membros para que eles tomem suas decises.

Segundo Souza (1982), a centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, ao processo de tomada de decises, e parcela de influncia que detm nesse processo cada um dos indivduos que a compe. Normalmente um alto grau de centralizao reflete a viso de que o grupo necessita de superviso rigorosa, no estando apto a tomar decises sobre tarefas que lhes dizem respeito.

Por outro lado, a descentralizao torna-se necessria nas organizaes quando, muitas vezes, a informao para a tomada de deciso est presente na base da hierarquia, com pessoas que tm o conhecimento da situao real, e no no topo da administrao; nesse caso a centralizao torna-se um entrave para a organizao. (MINTZBERG, 1995)

O crescente tamanho da organizao pode levar a descentralizao da autoridade, pois o volume de responsabilidades aumenta, tornando a delegao inevitvel. Mintzberg (1995) afirma que a descentralizao permite a organizao responder mais rapidamente s condies

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locais. Transmitir informaes para a tomada de decises de um centro para outro, demanda tempo na estrutura centralizada. Na estrutura descentralizada, esse processo pode se tornar mais gil e exigir menor fluxo entre nveis hierrquicos, estimulando a motivao nos membros que a compe. Este estmulo pode ocorrer quando o funcionrio sente que tem autonomia para tomar decises relativas ao seu prprio trabalho.

A descentralizao pode trazer como beneficio o aumento da produtividade, pois a amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem, as pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade, as percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos e assim podem responder mais rapidamente s necessidades da organizao e dos clientes. (OLIVEIRA, 2000)

Segundo Hall (1984), quando se trata de uma economia em expanso, as organizaes saem ganhando quando h a descentralizao. Quando se trata de uma economia de escassez, pode ocorrer a centralizao.

2.3.4 Comunicao

Ao analisar sistemas cooperativos nas organizaes, Barnard (1971) afirma que a comunicao se relaciona com a formulao de propsito e a transmisso das prescries coordenadoras para a ao e para outros atos. Para o autor, o estabelecimento e a manuteno de um sistema de comunicao tarefa primria dos gestores. A seleo de pessoas para as funes executivas o mtodo concreto de estabelecer os meios de comunicao, embora ela precise ser imediatamente seguida pela criao de posies, isto , de um sistema de

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comunicao; e, especialmente em organizaes estabelecidas, as posies existiro para se preencherem em casos de vacncia.

Oliveira (2000) afirma existirem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. A comunicao formal conscientemente planejada, facilitada e controlada; Ela segue a corrente de comando em uma escala hierrquica. J a comunicao informal surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros.

As comunicaes na empresa podem ser ainda classificadas como: horizontal, realizada entre as unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizada entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical realizada entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao.

Para Maximiano (1986), os meios de comunicao se classificam em trs categorias: pessoal, escrita e impressa e por meio de equipamento. A escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela possibilidade de registrar e recuperar a informao.

As principais vantagens de melhores comunicaes para os processos organizacionais so: funcionamento organizacional independente do tempo e distncia; maior disseminao da informao e do conhecimento, particularmente s pessoas localizadas em reas remotas; criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente. (GERSTEIN, 1993)

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2.4 Tipologia

A escolha de uma estrutura em detrimento de outra inevitavelmente envolve eventuais vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos comparativamente a outros. Para Child (1977), o desenho da organizao constitui uma das maiores prioridades, pois a funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. Entre as tipologias que mais se destacaram na reviso bibliogrfica, encontram-se as estruturas simples, funcional, divisional e matricial.

Mintzberg (1995) caracteriza estrutura simples como possuidora de pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa; pouco do seu comportamento formalizado e faz mnimo uso de planejamento, treinamento e instrumentos de interligao.

Por estrutura simples, Robbins (2002), caracteriza as organizaes que possuem baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada numa pessoa e pouca formalizao; uma organizao achatada, possuindo geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de empregados e um indivduo que concentra toda a autoridade do processo decisrio. O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente na sua simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada, seno pelas pequenas empresas.

Na estrutura funcional, as pessoas que realizam atividades dentro da mesma rea tcnica, so agrupadas na mesma unidade. Os tcnicos de uma mesma especialidade trabalham juntos sob

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a orientao de um mesmo gerente funcional, permitindo um crescente aperfeioamento da equipe e evitando a duplicao de esforos. Outra vantagem que a superviso torna-se mais fcil, pois o administrador precisa ter as capacidades somente de sua rea de atuao. Este tipo de estrutura usado principalmente por empresas que oferecem limitada linha de produtos. (VASCONCELLOS, 1989)

medida que a organizao cresce, expandindo-se geograficamente ou ampliando sua linha de produtos, a estrutura funcional passa a apresentar desvantagens. Os administradores precisam se reportar matriz para agir e as decises acabam se tornando mais lentas, comprometendo os resultados da empresa.

Na tentativa de superar esta dificuldade as organizaes podem se estruturar na forma divisional. Segundo Mintzberg (1995) uma estrutura do tipo divisional no constitui uma estrutura completa, que vai da cpula estratgica at o ncleo operacional, possui vrias divises com estruturas prprias e completas. Cada diviso se reporta a um escritrio central que estabelece diretrizes para as mesmas.

A forma divisional leva a descentralizao do escritrio central, dando poder para que cada diviso tome decises concernentes s suas prprias operaes. Embora este tipo de estrutura possibilite autonomia para as divises, o escritrio central estabelece o controle atravs do monitoramento do desempenho de cada diviso. O mecanismo chave de coordenao, ento, a padronizao dos resultados atravs do sistema de controle de desempenho. Ao escritrio central cabe a formulao da estratgia global da organizao; a cpula que estabelece quais produtos ou divises devem se expandir, modificar e at fechar ou serem vendidas. Outras

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funes que a cpula acumula so as alocaes de recursos financeiros globais, a escolha dos membros gerenciais das divises, assim como o controle de seu desempenho.

Outra forma de estruturao, a matricial, ocorre quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente, sobre os mesmos membros de uma organizao. Um aspecto importante a autoridade dual, ou seja, um determinado especialista responde a dois chefes, ao gerente funcional da rea tcnica na qual se encontra e ao gerente do projeto para o qual est prestando servios (MINTZBERG, 1995). considerado um tipo de estrutura capaz de combinar diversas capacidades necessrias para solucionar um problema complexo. Para a obteno dos resultados esperados, os membros da equipe necessitam possuir capacidade de relacionamento interpessoal e flexibilidade. (VASCONCELLOS, 1989)

Segundo Maximiano (1986), no modelo matricial, o especialista tem compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo est envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio de seus especialistas, determinada contribuio tcnica para a realizao dos projetos.

A soluo de problemas prticos depende cada vez mais da colaborao de um maior nmero de especializaes, pessoas com conhecimento especfico relevante sobre todo ou parte do problema a ser solucionado. A execuo de projetos multidisciplinares exige adaptao da estrutura administrativa para este tipo de atividade. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organizao: especializao e coordenao. A rigor, o desenho matricial impe nova cultura e mentalidade organizacional e novo tipo de comportamento organizao.

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2.4.1 Estruturas mecanicistas e orgnicas

As organizaes mecanicistas so caracterizadas por um alto nvel de formalizao, estrutura hierrquica de controle, autoridade e comunicao, definio precisa de direitos e obrigaes dos membros da organizao e uma preocupao maior com os meios, do que com os fins.

O modelo mecnico tem como caractersticas a maior nfase na especializao, coordenao entre sucessivos nveis hierrquicos por parte de um escalo superior, escala hierrquica no que diz respeito ao controle, autoridade e comunicao, reforada por um fluxo de informaes que caminha dos nveis inferiores para o topo da hierarquia onde a coordenao final realizada. Seria basicamente hierrquica dentro dos padres da escola clssica, sendo adequada s organizaes tradicionais, inseridas em ambiente estvel, com tarefas relativamente rotineiras e definidas, onde o elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente programadas a aquelas que exijam maior criatividade.

Por outro lado, as organizaes orgnicas se caracterizam por um controle menos baseado no contrato de trabalho entre indivduo e organizao e mais no consenso do que melhor para o grupo. A comunicao, alm de vertical, tambm horizontal, sendo que a tarefa individual muda constantemente, havendo maior interao entre os membros da empresa e a autoridade, variando de acordo com a capacidade para a realizao da tarefa. Uma boa adaptao da organizao ao meio depende da habilidade da alta administrao em interpretar as condies enfrentadas pela empresa e suas necessidades diante do ambiente. (BURNS e STALKER, 1961)

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O modelo orgnico ajusta-se melhor a empresas inseridas em um ambiente dinmico, onde as tarefas no podem ser programadas com muita antecedncia, exigindo por parte dos dirigentes maior flexibilidade e criatividade no processo de administrao da empresa. (SOUZA, 1982)

Segundo Donaldson (1998), no existe uma melhor forma de organizar uma empresa, a estrutura depender de fatores contingenciais como o ambiente, a tecnologia, o tamanho e a estratgia; cabe a empresa se ajustar a estes fatores para atingir a forma adequada.

A afirmativa anterior se sustenta na Teoria Contingencial que recebeu grande influncia a partir do estudo conduzido, no final dos anos 50, por Burns e Stalker. Os autores estudaram quatro empresas de diferentes ramos industriais, com ritmos variados de mudana ambiental; o estudo demonstrou que as empresas que se encontravam em ambientes mais instveis, adotavam estilos mais flexveis e formas mais orgnicas; as empresas que pertenciam a um ambiente de natureza mais estvel, adotavam formas mais mecanicistas. (BURNS E STALKER, 1961)

Posteriormente o estudo de Lawrence e Lorsch (1973) mostrou ser necessrio variar os estilos de organizao entre as subunidades da empresa, em funo dos respectivos sub-ambientes. Por exemplo: os departamentos de produo se caracterizam por ambientes mais propcios diviso de tarefas e com objetivos de curto prazo, por isso adotam formas mais burocrticas. J os departamentos de pesquisa e desenvolvimento tm caractersticas menos formais e predominantemente de longo prazo, por isso adotam formas mais orgnicas. O estudo enfatizou que de acordo com a atividade, algumas empresas necessitam ser mais orgnicas e o grau de flexibilidade varia, tambm, dentro das subunidades.

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2.4.2 Estruturas tradicionais e estruturas inovativas

Analogamente a classificao das estruturas em mecanicistas e orgnicas, as estruturas organizacionais so classificadas por Vasconcellos (1989) em dois grupos: estruturas tradicionais, mais adequadas aos ambientes estveis e com atividades repetitivas e, estruturas inovativas, para empresas que operam em ambientes mais instveis e precisam de maior flexibilidade para adaptao ao meio.

O autor argumenta que a estrutura de uma organizao deve estar em sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Atividades repetitivas e ambientes estveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais, que possuem as caractersticas: alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao elevada, comunicao vertical e utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

Em estruturas tradicionais, as unidades podem ser agrupadas ou departamentalizadas na forma funcional, tendo como critrio bsico a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou seja, os funcionrios que se utilizam dos mesmos conhecimentos em uma mesma rea, se agrupam numa mesma unidade. Segundo Robbins (2002), o agrupamento de atividades pelas funes desempenhadas uma das formas mais populares.

Entre as possveis formas de agrupamento tradicionais, Oliveira (2000) destaca os agrupamentos por clientes (consiste em dividir a organizao em unidades que atendem diferentes tipos de clientes), produtos ou servios (ocorre quando a empresa tem itens bastante diversificados, cada unidade se responsabiliza por um produto, linha de produtos ou servios da empresa), geogrfico (se d quando a organizao opera em diferentes reas geogrficas e

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v a necessidade de trat-las de forma diferenciada; neste tipo de agrupamento, torna-se necessrio um conjunto de atividades de suporte para cada regio geogrfica), processo (onde as atividades da empresa podem ser agrupadas conforme as fases de um processo), perodo (se d quando a organizao opera 24 horas por dia e cria unidades para trabalhar em turnos diferentes) e pelo nmero mximo de pessoas que um chefe pode coordenar eficientemente.

Estes critrios, muito utilizados por estruturas tradicionais, no se mostram to eficientes em ambientes instveis; por isso as estruturas inovativas apresentaram outras formas de departamentalizao que podem gerar maior flexibilidade para estes ambientes.

Com o aumento da complexidade do ambiente, tornou-se necessria, em alguns setores, a existncia de organizaes inovativas que pudessem responder de forma eficaz a estas mudanas. As caractersticas estruturais destas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas organizaes tradicionais: baixo nvel de formalizao, utilizao de formas avanadas de departamentalizao, multiplicidade de comando, diversificao elevada e comunicao horizontal e diagonal. (VASCONCELLOS, 1989)

As alternativas apresentadas pelas estruturas inovativas so a departamentalizao por centros de lucro, que tm por objetivo dividir a empresa em unidades, com elevado grau de autonomia, onde os responsveis agem como presidentes de empresas isoladas. Esse critrio muito utilizado para grandes conglomerados que possuem diversas linhas de atividades. No critrio de agrupamento por projetos, as pessoas se agrupam de acordo com os projetos em que esto envolvidas naquele momento; cada projeto funciona como um departamento temporrio que termina quando o projeto finalizado. A estrutura para novos empreendimentos tem como funo separar atividades inovadoras das de rotina. Dessa forma,

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os novos empreendimentos adotam estrutura prpria, at deixarem de ser inovao e passarem rea operacional. (VASCONCELLOS, 1989)

A forma matricial apareceu como soluo, devido inadequao da estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que, para serem realizadas, exigem interao entre as reas funcionais. A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, maximizando as relaes horizontais entre elas.

A grande vantagem apresentada pela estrutura matricial, decorre exatamente do fato de ela combinar dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar suas desvantagens. O ponto forte da estrutura matricial est na sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza multiplicidade de tarefas complexas e independentes.

2.4.3 Estruturas contemporneas

A sociedade vivenciou, nos ltimos anos, profundas mudanas atravs do desenvolvimento tecnolgico, reestruturao produtiva e organizacional. Estas mudanas tm possibilitado novos cenrios para as organizaes de diversos pases, contribuindo para um ambiente mais competitivo, no qual as organizaes devem se ajustar. O acirramento da concorrncia vem sendo provocado pelo, entre outros aspectos, a chamada globalizao. (ANTUNES, 2002)

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Segundo Drucker (1998), o planejamento da organizao precisa partir da organizao ideal, isto , de um quadro conceitual. preciso haver um trabalho cuidadoso para a escolha dos princpios estruturais; esse trabalho deve partir da finalidade da empresa, seus objetivos, estratgias, prioridades e atividades bsicas. Mas no h qualquer princpio de planejamento organizacional de aplicao universal; no h um princpio que seja o melhor de todos. Cada princpio tem suas exigncias e tambm graves limitaes; cada um tem sua esfera de ao limitada e nenhum abrange em um s esquema os trabalhos operacionais, os que competem alta administrao e os relacionados s inovaes. Em toda a sua complexidade, portanto, a realidade da empresa precisa ser perscrutada ao planejar-se sua estrutura; ela precisa ser entendida. O que importa de uma maneira muito simplista, o fato de ela ser adequada, de resolver, atender as necessidades da organizao em anlise.

Diversas tm sido as estratgias adotadas pelas empresas com o intuito de manterem-se competitivas. Entre as estratgias difundidas largamente a partir da dcada de 90, podem ser citadas as fuses, aquisies, joint-ventures4, consrcios, as sociedades coligadas e os grupos de sociedade. Essas estratgias, denominadas atos de concentrao, podem ser definidas como ato jurdico que importe na concentrao do poder econmico de duas ou mais empresas, antes independentes.

Em se tratando das aquisies, uma vez que adquirem outra empresa, as organizaes tm como objetivo se prepararem melhor para o acirrado mercado. O objetivo s pode ser alcanado se houver melhora no desempenho da empresa, que s acontece com a mudana estrutural da organizao. (ANTUNES, 2002)

Joint-venture: uma associao de empresas, no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um nico projeto, cuja associao dissolvida automaticamente aps o seu trmino.

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Ao considerar as transformaes pelas qual o mundo vem passando ao longo de dcadas, fazse necessrio considerar tambm as modificaes ocorridas nas organizaes. Evolues econmicas, sociais, tecnolgicas e as novas estratgias de crescimento, trouxeram consigo a presso por inovaes no desenho organizacional. Enquanto a burocracia dominou a produo acadmica sobre estudos organizacionais, as hierarquias eram norma e centralizao, autoridade e estabilidade, algumas das caractersticas marcantes do modelo burocrtico. Embora presente e com singular relevncia nos dias atuais, convm dizer que a burocracia divide seu espao com novas formas de organizao. (CLEGG e HARDY, 1998)

As fronteiras organizacionais esto se tornando mais permeveis ou seno quebradas, sob quatro perspectivas: 1. Com a eliminao de barreiras verticais, causando um achatamento das pirmides organizacionais; 2. Com a eliminao das barreiras horizontais, que implica na diminuio da especializao por funes; 3. Com a eliminao de fronteiras externas atravs de parcerias, consrcios, aquisies e fuses entre empresas; 4. Com a eliminao de barreiras geogrficas, com a construo de alianas para a explorao de novos mercados (WOOD, 2001).

Novas exigncias estratgicas tem tornado inadequados os modelos organizacionais. A atual realidade de um mundo competitivo exige o compartilhamento de informaes, soluo de problemas, recursos e apoio cooperativo. As organizaes no so mais to autnomas e independentes (ANTUNES, 2002). H uma crescente busca pela interao, pela interdependncia; empresas que atuam isoladas tendem a serem suplantadas pela

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concorrncia. Conforme Mintzberg (2001), o que se v nos dias de hoje uma tendncia em direo s associaes, principalmente entre concorrentes, com o objetivo de fomentar maior cooperao rumo ao desenvolvimento tecnolgico.

Uma vez que a estrutura organizacional est condicionada pelas estratgias, ambiente externo, tecnologia e recursos humanos, e que estes fatores esto em constante evoluo, tem-se como conseqncia a criao de novas alternativas organizacionais.

Aldrich (2000) defende a necessidade de uma nova estrutura organizacional que alavanque o modelo de rede, focando os atributos internos de valor agregado e utilizando as competncias dos parceiros externos de negcios, para as funes em que no tem competncia especfica.

Fenton e Pettigrew (2000) analisam as vrias escolas e linhas de pensamento sobre a teoria de estrutura organizacional, chegando a trs temas atuais que, segundo os autores, representam os estudos mais recentes. O primeiro, a firma em globalizao e seus limites em mudana, destaca a importncia da tecnologia da informao para se transpor dificuldades de distncia geogrfica e conseguir integrar as atividades dispersas globalmente. O foco sobre o processo de negcios, ao invs de departamentos funcionais e sobre a integrao entre os escritrios centrais e as subsidirias.

O segundo, a firma do conhecimento na economia do conhecimento basea-se no conhecimento como nova forma de obteno de vantagem competitiva. A literatura sobre este tema concentra-se em organizar a empresa de forma a potencializar a criatividade e coordenar o conhecimento individual de forma a agregar valor nos produtos e servios da empresa.

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O terceiro, as redes e a firma socialmente embarcada, est preocupado com o comportamento dentro e entre empresas, administrando relacionamento, confiana e cooperao. resposta crescente formao de alianas estratgicas, joint-ventures, terceirizao e consrcios.

Fenton e Pettigrew (2000) concluem que estas novas linhas de pesquisa refletem a mudana no foco da investigao terica, para alm do estudo de estruturas puramente formais e motivaes puramente econmicas, to caractersticas dos pesquisadores organizacionais durante os anos das dcadas de 60 e 70.

Segundo Cohen (1995), o ambiente competitivo requer flexibilidade e velocidade; para isso, as organizaes precisam fazer uso das equipes cujo trabalho vem sendo favorecido pela evoluo da tecnologia da informao, permitindo a interao entre pessoas geograficamente dispersas, a custos de comunicao decrescentes. A mesma autora apresenta quatro tipos de equipes ou configuraes colaborativas: 1. Estrutura colaborativa em rede: consiste de interaes e relacionamentos entre colaboradores interdependentes ou equipes de colaboradores que cooperam para a obteno de um propsito explcito, sendo que esta configurao difere de outras estruturas de equipe, pela ausncia de fronteiras claras entre a rede e a organizao; 2. Estrutura paralela: atua separadamente das atividades regulares de trabalho, atravs de equipes responsveis pela recomendao da melhoria da qualidade na rea de desempenho e pela soluo de problemas; 3. Equipe de projeto e desenvolvimento: tem a responsabilidade de completar os projetos que preenchem os requisitos dos usurios num perodo de tempo definido, porm normalmente estendido;

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4. Equipe de trabalho: responsvel pela fabricao de um produto ou pela prestao de um servio.

2.4.4 Estruturas organizacionais transnacionais

As presses externas tm forado grandes organizaes a repensar constantemente suas estratgias. A questo chave consiste na capacidade da organizao para operaes internacionais eficazes, uma combinao de postura estratgica, estrutura organizacional e atitude com relao aprendizagem e inovao. (BARTLETT e GHOSHAL, 1989)

Pugh e Hickson (2004), ao fazer levantamento histrico, afirmam haver nos anos 80, trs tipos distintos de organizaes mundiais, cada um com diferentes capacidades, podiam ser identificadas: as organizaes multinacionais, as globais e as internacionais; posteriormente Bartlett e Ghoshal (1989) propem um quarto tipo: organizao transnacional.

As organizaes multinacionais se caracterizavam por desenvolver postura e estrutura estratgica que lhes permitem ser mais sensveis s diferenas nacionais, sendo que sua capacidade essencial consiste na resposta imediata. Elas esto preparadas para diferenciar seus produtos ou mesmo seus negcios, conforme seja necessrio, nos diferentes pases. Esses so agrupamentos relativamente descentralizados em termos de recursos e responsabilidades. (PUGH e HICKSON, 2004)

As organizaes globais so impulsionadas pela necessidade de operaes comuns de carter global, sendo muito mais centralizadas em suas decises estratgicas e operacionais. A capacidade essencial dessas organizaes a eficincia; elas obtm vantagens de custos

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atravs da construo de instalaes em escala mundial para distribuir produtos padronizados para os mercados nacional e internacional. O centro mantm forte controle na tomada de decises e as operaes no exterior, so vistas como mecanismos de fornecimento para os mercados globais. Os produtos e estratgias so desenvolvidos para explorar o que visto como um mercado unitrio mundial. (PUGH e HICKSON, 2004)

As organizaes internacionais fundamentam suas estratgias na transferncia e na adaptao de conhecimento e percia da empresa matriz para os mercados estrangeiros. A capacidade essencial dessas organizaes reside na transferncia de aprendizagem. Funes especficas, tais como desenvolvimento de produto (P&D) e de mercado, finanas, so mantidas junto central. Assim, tanto o atendimento s demandas dos mercados locais e o desenvolvimento global integrado, tm certo grau de aperfeioamento. (PUGH e HICKSON, 2004)

O conceito de organizao transnacional apresentado por Bartlett e Ghoshal (1989) como um tipo ideal de gerenciamento sofisticado que as organizaes mundiais tero que desenvolver a fim de obter e manter a competitividade global. Na organizao transnacional, desenvolvida uma estrutura de rede integrada, na qual nem a centralizao, nem a descentralizao, so princpios, e decises seletivas a respeito de localizao e autoridade precisam ser tomadas.

A tarefa chave da administrao central na estrutura transnacional est relacionada com a necessidade de unificar a organizao atravs de uma viso corporativa compartilhada. Essa tarefa exige transparncia, continuidade e firmeza de propsito. As organizaes transnacionais tm que trabalhar para estabelecer e comunicar esses atributos, se elas quiserem formar a base de gerao do comprometimento individual. Isso exige, entre outras

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coisas, um sofisticado sistema de gesto de recursos humanos, que d particular ateno ao treinamento e ao desenvolvimento, assim como carreira de gerncia num cenrio internacional.

Bartlett e Ghoshal (1989) afirmam que a complexa estrutura transnacional muito mais do que uma estrutura matricial sofisticada. Isto porque um novo pensamento gerencial necessrio para compreender a natureza multidimensional das tarefas, alm do que, a organizao deve estar preparada para interagir abertamente e de forma flexvel com outras formas de estrutura. Concluem, portanto, que a tarefa no consiste em construir uma estrutura matricial sofisticada, mas em criar uma matriz nas mentes dos administradores.

2.5 Funo gerencial

Componente importante da estrutura organizacional, o gestor vem ao longo dos anos, recebendo especial ateno de vrios autores. Segundo o conceito clssico, desenvolvido por Fayol (1973), o gestor definido pelas suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete a interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atua, atravs do planejamento, da organizao, da liderana e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Pode-se afirmar que o gestor algum que desenvolve os planos estratgicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, polticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execuo dos planos atravs de um determinado tipo de comando (liderana) e de controle.

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O papel da administrao no desenvolvimento da estrutura tema central na anlise de Chandler (1962). Os gerentes so tanto produtos quanto elaboradores da estrutura multidivisional e descentralizada. A hierarquia gerencial confere posies de poder e autoridade, e, como resultado, torna-se uma fonte de crescimento contnuo e permanente. Eles se tornaram os responsveis pela administrao do empreendimento, ou seja, pelas atividades de coordenao, planejamento, avaliao e alocao de recursos.

Defensor do aspecto humano nas discusses sobre gerncia, Barnard (1971) introduz a idia de que a funo do gerente seria a de convergir esforos organizacionais e individuais em prol de um objetivo comum. Para tanto, seriam necessrias habilidades tcnicas gerais e especficas que garantissem o desenvolvimento da comunicao e da cooperao entre os indivduos.

Estudos realizados por Mintzberg (1986) identificaram que o trabalho do gerente no algo seqencial, padronizado, mas sujeito ao contexto e s circunstncias. O autor elaborou um modelo gerencial que agrupa, em trs categorias, os diversos papis desempenhados pelos gerentes. Na primeira categoria interpessoal foram encontrados os papis do testa-deferro (por representarem suas organizaes em funo da sua autoridade formal e posio simblica), de lder e conexo referente aos relacionamentos desenvolvidos pelo gerente no exerccio da sua funo. Na segunda categoria informacional foram elencados os papis de monitor, disseminador e porta-voz, relacionados ao processamento das informaes, isto , ao recebimento e transmisso. Na terceira categoria decisria foram destacados os papis de empreendedor, gerenciador de conflitos, alocador de recursos e negociador, ambos relacionados ao processo de tomada de deciso por parte dos gerentes.

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Ao dedicar-se ao tema, Vicente e Toms (1997) definem gestor como sendo a pessoa que tem a responsabilidade e a capacidade de tomar iniciativas, que do vida, alimentam, melhoram, inovam o funcionamento da organizao. Para estes autores, s existe estrutura quando se produz conexo entre o negcio, o que tem a ser feito para realiz-lo e os encargos que as pessoas possuem. Uma empresa passa a existir quando h pessoas ou grupos de pessoas dispostas a ter iniciativa e trabalhar dirigindo e levando adiante idias prticas.

Segundo Motta (2003), a ao gerencial tem duas lgicas que caracterizam a dualidade e a ambigidade da funo. Se de um lado existe a racionalidade, antecipao de aes e as relaes de causa e efeito, de outro, h uma dimenso do comportamental, do intuitivo, da imprevisibilidade. As habilidades e qualidades necessrias ao gerente se apresentam nas dimenses: organizacional, referente ao domnio do contexto onde est inserido; interpessoal, referente comunicao e interao entre os indivduos; individual, referente ao autoconhecimento, iniciativa, coragem, persistncia e integridade.

Na busca por melhor compreenso acerca de habilidades, conhecimentos e atitudes das pessoas na esfera organizacional surge o conceito de competncias. Igualmente como ocorre ao tema relativo funo gerencial, esse construto5 tambm muito divergente entre os autores. Segundo Fleury e Fleury (2001), competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

O conceito de competncia est relacionado aos aspectos: desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formao), capacitao (aptido), prticas de trabalho, capacidade de
Construto o conjunto de habilidades e/ou conhecimentos que podem ser plausivelmente argumentados e/ou teoricamente justificados como esperados.
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mobilizar recursos (ao), articulao de recursos (mobilizao), busca de melhores desempenhos (resultados), questionamento constante (perspectiva dinmica), processo de aprendizagem individual (autodesenvolvimento) e relacionamento com outras pessoas (interao) (BITENCOURT, 2002). Considera-se um gestor competente aquele que se dedica organizao, agregando valor a ela, a si prprio e ao meio onde est inserido.

Por outro lado, o conceito de competncia gerencial compreende um processo contnuo e articulado de formao e conhecimento, habilidades e atitudes de gestores, a partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao e da sociedade. (BITENCOURT, 2002)

O trabalho em uma organizao, segundo Roig (1982), pode ser dividido em diretivo e operacional. O trabalho operacional aquele realizado segundo rotinas pr-definidas, para o qual no h a necessidade de tomar decises polticas ou com significativo grau de incertezas. Por outro lado o trabalho diretivo exige das pessoas, frequentemente, tomarem decises polticas, com significativo grau de incertezas e assumirem riscos. Entretanto, o autor afirma que no h na empresa pessoas que realizam somente trabalho diretivo ou operacional, pois no possvel uma diviso to sutil capaz de separar totalmente o trabalho operativo do diretivo.

O aumento no nmero de pessoas que realizam trabalho operacional pode provocar aumento no nmero de pessoas que realizam trabalhos diretivos. Entre outros fatores, isto acontece porque existe um limite relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar

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eficientemente. Esse nmero chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso. (VASCONCELLOS, 1972)

medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor, ou seja, quanto maior o nmero de subordinados do chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa.

Ao se referir aos nveis hierrquicos onde se devem tomar as decises, Drucker (2001) apresenta duas regras: 1. A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao; 2. A deciso deve ocorrer sempre em um nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetadas.

Neste ponto, torna-se interessante relacionar os direitos de deciso com o conhecimento, ou seja: quais seriam as dificuldades e efeitos para o desempenho da empresa, quando o poder de deciso est distante daqueles que tm o domnio do conhecimento?

Ao abordar a importncia do conhecimento na questo da definio da autoridade, Jensen e Meckling (1996) afirmam que quando o conhecimento valioso no momento da deciso, existem benefcios em posicion-lo prximo ao poder. Os autores propem duas maneiras de resolver a questo: a primeira levando o conhecimento para aqueles com poder de deciso; a outra levar o poder de deciso para aqueles com conhecimento. A segunda recebeu sempre menos ateno dos pesquisadores que a primeira.

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Para Vasconcellos (1989), quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia, tm-se sobrecarga na alta administrao, decises desvinculadas da realidade e demoradas. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas, tem-se falta de coordenao e dificuldade de controle. Faz-se necessrio, ento, encontrar o equilbrio por meio da delegao de poderes.

Delegao um processo administrativo que permite a transferncia de autoridade do superior para o subordinado. Ao delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados. fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder; caso contrrio, ele despender tantas energias disputando a liderana com os subordinados, que ter dificuldade em supervisionar um grande nmero deles. (VASCONCELLOS, 1972)

Oliveira (2000) acrescenta que na atribuio de responsabilidade aos indivduos, devem ser tomadas medidas para a continuidade do desempenho das tarefas assim delegadas, e que no processo deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; o fator dominante da deciso da delegao, porm, deve ser a determinao da maneira como se pode conseguir melhorar o desempenho total da empresa.

2.6 A influncia da gesto da informao e do conhecimento na estrutura organizacional

A histria oferece mltiplos exemplos de inovaes tecnolgicas que revolucionaram as formas organizacionais. Tais inovaes geraram mudanas nos perfis da gesto organizacional que, por sua vez, interferiram no trabalho, nas metodologias e processos de produo, nos padres de consumo e nos hbitos, usos e costumes da sociedade. Uma das mais importantes destas inovaes, a gesto da informao e do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo

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qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos, para atingir os objetivos estratgicos.

O conceito de conhecimento est intrinsecamente associado aos conceitos de dado e informao. Drucker (1998) define dado numa organizao como o registro estruturado de transaes ou a descrio exata de algo ou de algum evento, sendo a matria-prima essencial para a informao que por sua vez definida pelo autor como sendo dados interpretados, dotados de relevncia e propsito. Segundo Jamil (2005), os conceitos de dado, informao e conhecimento so centrais na abordagem da cincia da informao, pois se constitui em fundamentos para a elaborao de construtos de compreenso dos fenmenos entre eles o processo de gesto.

Nonaka e Takeuchi (1997) abordam o conceito de conhecimento, apontando diferenas e semelhanas com o conceito de informao. O conhecimento diz respeito a crenas e compromissos; funo de atitude, perspectiva ou inteno especfica; est sempre relacionado ao, diferente da informao. O conhecimento assim como a informao, diz respeito ao significado, pois especfico ao contexto e relacional.

O conhecimento pode ser desenvolvido internamente empresa, ser coletado externamente ou desenvolvido por meio de relaes de parceria ou de alianas estratgicas estabelecidas com outras empresas, universidades ou instituies externas a organizao (DUTRA, 2001). Com auxilio de processos de aprendizagem que cruzam conjuntos de conhecimentos individuais, unidades isoladas e parcerias com outras organizaes, que se forma o conhecimento coletivo, no qual se inserem as competncias essenciais da

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empresa. Podem-se observar trs momentos no processo de gerenciamento do conhecimento em uma empresa (DUTRA, 2001): 1. Aquisio e desenvolvimento de conhecimento: pode-se dar por

experimentao e inovao; 2. Disseminao: pode-se dar por comunicao e circulao do conhecimento, treinamento, rotao das pessoas e trabalho em equipes diversas; 3. Construo da memria: refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base na historia da empresa, que podem ser recuperados e, assim, auxiliar os gestores na tomada de decises no momento presente. As informaes so estocadas e as experincias transmitidas; tantos as bemsucedidas quanto s malsucedidas, devem ser de fcil recuperao e disponibilidade para os membros da empresa.

Em uma empresa, diferenciam-se quatro tipos de conhecimento que esto associados a duas dimenses distintas. Em uma das dimenses, o conhecimento pode ser implcito ou explcito, ou seja, ele pode ser tcito, associado experincia e intuio, ou abstrato, ligado ao conhecimento formal sobre alguma coisa. Na outra dimenso, o conhecimento pode ser individual ou social, isto , ele pode pertencer a apenas uma pessoa ou a uma entidade coletiva, normalmente embutido nas rotinas, normas e cultura de uma organizao. Relacionando as duas dimenses, Spender (1996) prope a existncia de quatro tipos de conhecimento organizacional: 1. O consciente, que um conhecimento individual e explcito; 2. O automtico, que um conhecimento individual que se encontra implcito; 3. O objetivado, que social e tambm est explcito; 4. O coletivo, que social, mas se mantm implcito.

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Considerado o mais seguro e importante estrategicamente para a empresa, o conhecimento coletivo no se situa nas mos de apenas um indivduo ou grupo, permeia s rotinas e cultura da organizao. A produo de conhecimento envolve a interao entre os quatro tipos mencionados de uma maneira disciplinada, onde ele visto como uma habilidade para alavancar os recursos organizacionais que esto embutidos dentro da empresa, ou seja, um processo que busca dar significado ao conhecimento existente. (SPENDER, 1996)

As empresas buscam codificar o conhecimento de indivduos e grupos em formatos possveis de serem compartilhados, armazenados, combinados e manipulados, a fim de torn-lo acessvel a todos da organizao; tal codificao d acesso ao conhecimento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas que o detm. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998)

A relativa dificuldade de se absorver e transferir o conhecimento depende do tipo de conhecimento envolvido. O explcito pode ser embutido em procedimentos ou representado em documentos e banco de dados e transferido com razovel acurcia. Entretanto a transferncia do conhecimento tcito geralmente exige intenso contato pessoal, pode se d atravs de parceria, uma relao de orientao ou de aprendizado, mas algum tipo de relao de trabalho costuma ser essencial (OLIVEIRA JR. et al., 2001).

Tais relacionamentos tendem a envolver a transferncia de vrios tipos de conhecimento, do explcito ao tcito; mas nem todo o conhecimento comunicado complexo e/ou intuitivo, mas o tcito no pode ser transferir prontamente, demanda tempo e trabalho em conjunto. Segundo Grant (1996), o potencial de agregao de um novo conhecimento est ligado capacidade

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de absoro da empresa (COHEN e LEVINTHAL, 1990), ou seja, da sua capacidade de reconhecer o valor desse novo conhecimento, assimil-lo e aplic-lo para fins comerciais.

O modo ou sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informao, para que ela seja til e esteja disponvel como conhecimento definido por Drucker (1998) como sendo gesto da informao e do conhecimento. Numa viso mais estratgica, Terra (2000) define gesto da informao e do conhecimento como a capacidade das empresas utilizarem e combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado.

O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e so desenvolvidas por intermdio de processos de aprendizagem (DUTRA, 2001). A empresa deve descobrir as formas pela as quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado para atender s necessidades estratgicas e melhoria do desempenho organizacional.

Segundo Spender (1996), o conhecimento um ativo corporativo fluido, importante, e que necessita de gerenciamento. O conhecimento identificado quando faz sentido para a organizao. A identificao, o monitoramento, a reteno dos conhecimentos e das competncias-chave para a empresa so, assim, processos cruciais ao posicionamento estratgico.

O fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administrao de empresas, principalmente para aquelas que possuem uma

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atuao global (OLIVEIRA JR. et al., 2001). Ao contrrio da administrao tradicional, altamente centralizada e hierrquica, que pode sufocar as energias inovativas nas empresas que enfatiza o fluxo de conhecimento na direo centro-periferia, empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as direes na relao matrizsubsidirias e tambm entre subsidirias (NOHRIA e GHOSHAL, 1997). Uma estrutura organizacional hierrquica pode sufocar o desenvolvimento de conhecimento, pois uma estrutura altamente centralizada inibe as energias inovativas de indivduos nas subsidirias. Segundo Harvey (1996), o acesso privilegiado a informaes essenciais a tomada de deciso, passa a ser um aspecto essencial das decises bem sucedidas e lucrativas.

Segundo Davenport e Prusak (1998), para que a gesto da informao e do conhecimento possa prosperar, as organizaes precisam criar um conjunto de funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento. H muitas tarefas estratgicas a executar, sendo irrealista presumir que uma empresa possa simplesmente acrescentar atividades de gesto da informao e do conhecimento aos cargos j existentes.

Criar o contexto adequado para a gesto da informao e do conhecimento envolve estruturas organizacionais que fomentem relacionamentos slidos e colaborao eficaz. Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a organizao em hipertexto que permite a explorao, a criao, a acumulao e a transferncia do conhecimento de forma eficaz, contnua e repetitiva.

A organizao em hipertexto idealizada pelos autores constituda de trs nveis interconectados: o sistema de negcios, a equipe de projeto e a base de conhecimento. O sistema de negcios representa o nvel em que so realizadas as tarefas rotineiras da organizao, caracterizado por uma estrutura burocrtica, formal e hierrquica. O nvel

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equipes de projeto representa a reunio de pessoas oriundas de diferentes unidades para compor equipes engajadas em atividades criadoras do conhecimento. As pessoas destas equipes esto envolvidas exclusivamente com o projeto para o qual foram designadas, sendo desvinculadas, enquanto durar o projeto, do sistema de negcios. O conhecimento gerado nos nveis sistema de negcios e equipes de projeto reclassificado, recontextualizado e registrado no nvel base de conhecimento. Este nvel no existe como uma entidade organizacional real, est incorporado viso da empresa, cultura e tecnologia.

Quinn, Anderson e Finkekstein (2002) acreditam que nenhuma forma organizacional uma panacia. Na realidade muitas formas diferentes freqentemente coexistem com sucesso na mesma empresa. Adequadamente utilizada, cada uma delas ajuda a empresa a atrair, reter, alavancar e empregar o intelecto para objetivos bem diferentes. Conseqentemente, cada uma delas exige um conjunto cuidadosamente desenvolvido de normas culturais apoiadas por programas de computador e por sistemas de avaliao de desempenho e recompensas adaptados para os objetivos especficos da organizao.

2.6.1 Uso da tecnologia da informao e do conhecimento na gesto dos negcios

Efeitos mais recentes do processamento e da distribuio da informao via tecnologias de informao, das quais se destacam a Internet e as redes corporativas, interligando corporaes mundiais, promoveram a aproximao entre as organizaes, reduzindo a distncia entre a matriz e sua filial. Neste sentido, a organizao do trabalho pode receber uma nova formatao, tendo por base a disponibilidade das informaes. Hammer e Champy (1994) afirmam que o verdadeiro poder da tecnologia no est em fazer antigos processos

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funcionarem melhor, mas permitir que as organizaes rompam com as antigas regras e criem novas formas de trabalho.

Percebe-se uma evoluo contnua da tecnologia da informao e de suas aplicaes. A empresa integrada vale-se da tecnologia da informao para fornecer um quadro interativo e consolidado da operao inteira de uma empresa para dar suporte deciso (TAPSCOTT e CASTON, 1995). Torres (1994) e Uhlmann (1998) alertam para a importncia de se considerar o planejamento de uso das tecnologias de informao orientadas para as questes estratgicas da organizao e como um recurso necessrio e integrado gesto do negcio. Para tanto, necessrio um trabalho de anlise do posicionamento estratgico, da estrutura interna, dos sistemas e mtodos de trabalho, bem como dos fluxos atuais de informaes.

A necessidade de gesto da tecnologia da informao, combinada e intimamente ligada com a gesto do negcio percebida e relatada por Saviani (1996). O autor afirma ser necessrio a implantao de um sistema de informaes global, cujo acesso permitir a cada executivo, administrar sua rea como um todo, de forma rpida e precisa.

Segundo Jamil (2005), a aplicao de ferramentas de tecnologia da informao dever perseguir a gesto estratgica das empresas; entretanto, o autor pondera que atualmente verifica-se intensa disponibilidade de recursos das tecnologias de aproximao (telecomunicaes e informao), que termina por causar a impresso de imediatismo e improvisao em seu uso e isto resulta, muitas das vezes, em implantao de ferramentas de forma especulativa, com o conseqente desapontamento ou descrena, quando estas no apresentam os resultados esperados em termos das funes informacionais. Ao se observarem os pontos definidos para construir ou interpretar um processo de gesto de

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informao e conhecimento, provavelmente ter-se- condies melhores para a confeco de projetos que as implementem de forma correta, com o correspondente atendimento s expectativas de seus usurios.

O avano da tecnologia da informao fez com que essa seja considerada, cada vez mais, um dos principais elementos estratgicos de qualquer organizao, chamando a ateno para o fato de que a sobrevivncia das organizaes, dentro do contexto contemporneo, depender da eficcia do sistema de informaes e de seus processos organizacionais. (TORRES, 1994)

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3 ASPECTOS METODOLGICOS

A presente pesquisa tem por objetivo geral identificar o grau de participao, conhecimento e satisfao dos gestores de nvel intermedirio nos processos de configurao e reconfigurao da estrutura organizacional. Os passos metodolgicos para alcanar os objetivos foram definidos em duas etapas: exploratria e descritiva.

3.1 Primeira fase - exploratria

Na fase exploratria, optou-se por buscar informaes que permitiram detectar e descrever as aes, mtodos e processos estratgicos adotados por presidentes e ex-presidentes de grandes empresas, para definir e gerir a estrutura da sua organizao. Para obteno destas informaes, utilizaram-se como ferramenta as tcnicas de entrevista em profundidade, buscando captar o fenmeno em estudo, a partir da perspectiva das pessoas envolvidas, considerando todos os pontos de vista relevantes, preocupado com o processo e no simplesmente com os resultados e o produto. (GODOY, 1995)

Para a coleta dos dados desta fase, definiu-se como unidade de anlise a amostra de 04 gestores de grandes empresas, com sede ou unidade na regio metropolitana de Belo Horizonte. As entrevistas foram realizadas no local de trabalho dos entrevistados, no perodo compreendido entre fevereiro e junho de 2006. Para maior fidelidade e facilidade na transcrio das entrevistas, as mesmas foram gravadas com autorizao dos entrevistados. A escolha dos gestores que participaram desta fase se deu por convenincia, de acordo com Vergara (2003); na pesquisa qualitativa as amostras so intencionais, selecionadas por tipicidade ou acessibilidade,

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os dados coletados por meio de tcnicas pouco estruturadas e tratados por meio de anlises de cunho interpretativo e os resultados obtidos no so generalizveis.

A entrevista foi organizada em quatro grupos de perguntas, de acordo com o interesse das informaes para a pesquisa (APNDICE A). Assim, no primeiro grupo, buscou-se identificar as caractersticas pessoais dos sujeitos da pesquisa, levando-se em considerao a trajetria profissional dos entrevistados e as caractersticas dos cargos exercidos. Por meio das perguntas constantes do segundo grupo, coletaram-se dados relativos caracterizao das empresas presididas pelo entrevistado. O terceiro grupo procurou captar dos sujeitos da pesquisa, sua percepo sobre a funo diretiva. J o ltimo grupo de perguntas procurou identificar os critrios utilizados, as aes, mtodos e processos estratgicos adotados pelos gestores entrevistados, para definir e gerir a estrutura da sua organizao.

Os dados coletados contriburam para a compreenso da participao deste profissional na definio da estrutura organizacional e orientou a criao do questionrio, juntamente com o levantamento bibliogrfico, constitudo de um conjunto de pensamentos de vrios autores sobre os assuntos relacionados a estruturas organizacionais.

3.2 Segunda fase descritiva

A segunda fase foi composta da elaborao de questionrio, tendo por base o resultado da anlise das entrevistas (realizadas na primeira fase), validao e aplicao do questionrio ao grupo definido na unidade de anlise. Nesta fase, foi realizada uma pesquisa de campo descritiva transversal nica (MALHOTRA, 2001). A pesquisa descritiva visa identificar os

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fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos e aprofunda o conhecimento da realidade. (GIL, 1991)

Os meios de obteno dos dados primrios utilizados na segunda fase da pesquisa foi o survey. O mtodo survey se baseia no questionamento dos participantes - uma amostra de uma populao - por meio de questionrio estruturado (APNDICE B) visando certa padronizao no processo de coleta dos dados. (MALHOTRA, 2001)

Segundo Gonalves e Meirelles (2004) o survey pode ser classificado como transversal, quando se necessita mensurar um fenmeno num corte temporal - levantamento considerado instantneo ou longitudinal quando o levantamento se d atravs de vrios levantamentos ao longo do tempo. No presente trabalho, optou-se pelo survey transversal, j que o levantamento ser realizado somente uma vez.

O uso de pesquisa survey na rea da administrao bastante usual, havendo abundante literatura. De acordo com Malhotra (2001), os mtodos survey podem ser classificados com base no modo como se aplica o questionrio. Nesta pesquisa, optou-se por utilizar o que o autor classifica como sendo entrevista pessoal e entrevista eletrnica. A entrevista pessoal se caracteriza pelo contato pessoal entre o entrevistador e o entrevistado. Por outro lado, na entrevista eletrnica, o entrevistado deve dirigir-se a um determinado endereo na Web para completar o survey. O segundo modo foi utilizado para facilitar o acesso aos gestores de empresas de localidades diversas espalhadas geograficamente pelo pas.

Segundo Churchill (2001), a aplicao de questionrio por meio da Web amplamente usada nos Estados Unidos, geralmente produzindo bons nveis de respostas; o autor afirma

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que esta tcnica de coleta de dados possui muitas caractersticas similares quela aplicada por correio. J Taylor (2000) aponta as seguintes vantagens das surveys pela Internet, sobre outros mtodos anteriormente conhecidos: reduo significativa nos custos de obteno dos dados; possibilidade de trabalhar com grandes amostras; respostas mais rpidas; e possibilidade de uso de imagens, sons e hipertexto na construo dos questionrios. Simsek (1999) cita como vantagens o fato da Internet facilitar a verificao de entrega da mensagem e sua respectiva leitura, reduo de consumo de grandes quantidades de papel e minimizao de erros potenciais de interpretao da caligrafia do respondente.

Uma das principais dificuldades do survey pela Internet a definio da amostra, uma vez que as listas de endereos eletrnicos geralmente so pouco estruturadas e boa parte da populao ainda no possui endereo eletrnico (BRADLEY, 1999). O autor sugere uma srie de diferentes mtodos de amostragem por meio da Internet, tentando diminuir algum tipo de vis que possa existir.

Na definio da amostra desta pesquisa, selecionou-se 1020 gestores de nvel intermedirio; no entanto, dos 1020 e-mails enviados, 234 (22,9%) retornaram por problemas tcnicos. Os motivos identificados foram: endereo de e-mail desativado, caixa postal cheia e gestores ausentes devido a frias, licena maternidade ou viajando. Dos 786 questionrios entregues obteve-se 147 respostas, representando 18,7%.

Definiu-se, ento, por unidade de anlise, 147 gestores de nvel intermedirio, de empresas nacionais e multinacionais com faturamento anual, predominantemente, superior a 50 milhes de reais. Considera-se Gestor de Nvel Intermedirio, aquele que ocupa posies na estrutura

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organizacional entre a alta direo - posies ocupadas por conselheiros, presidentes, vicepresidente e diretores - e a fora de trabalho para obteno dos resultados esperados, so as posies ocupadas por nveis iguais ou superiores aos de supervisor de rea (gerentes setoriais ou funcionais, coordenadores, assessores e supervisores). Os dados foram coletados exclusivamente por meio de survey pela Internet, no perodo compreendido entre os meses de setembro e outubro de 2006.

Faz-se importante ressaltar que todas as informaes obtidas por meio dos questionrios foram tratadas com sigilo, no implicando em qualquer divulgao entre os participantes ou discriminao individualizada. O acesso ao questionrio, na Internet fez-se restrito apenas ao responde por meio de senha individual, tornado possvel garantir respostas nicas de cada gestor.

Como resultado deste estudo foi elaborado um modelo hipottico de pesquisa que teve como fundamento as seguintes hipteses: H1: Existe uma relao positiva e recproca entre estratgia e estrutura adotadas. H2: Existe uma relao positiva entre estratgia e diviso de poder. H3: Existe uma relao positiva entre estratgia e gesto da informao e do conhecimento. H4: Existe uma relao positiva entre gesto da informao e do conhecimento e o tipo de estrutura. H5: Existe uma relao positiva entre gesto da informao e do conhecimento H6: Existe uma relao positiva entre comunicao e o tipo de estrutura. H7: Existe uma relao positiva entre comunicao e satisfao. H8: Existe uma relao positiva entre o tipo de estrutura e diviso de poder.

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H9: Existe uma relao positiva entre diviso de poder e autonomia. H10: Existe uma relao positiva entre a autonomia e satisfao.

Os resultados da validao do modelo e a discusso das hiptese sero descritas no item 4.4 (validade do modelo proposto) do quarto captulo.

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4 ANLISE E VALIDAO DE DADOS

Neste tpico, so descritos os procedimentos analticos que fundamentam as consideraes tecidas nesta dissertao. Para fins de erros amostrais, considera-se que o erro amostral mximo das propores da ordem de 8,08% com 95% de confiana; isto indica que existem 95% de chance dos parmetros (verdadeiros valores populacionais) estarem contidos em um intervalo construdo em torno de 8,08% de qualquer estimativa amostral obtida.

Inicia-se a anlise com a descrio da amostra que foi obtida no estudo, passando a descrio bsica das escalas, incluindo a verificao e tratamento de problemas nos dados que poderiam comprometer a qualidade dos resultados. Em seqncia, trata-se de verificar os objetivos de pesquisa.

Para a anlise estatstica dos dados, utilizou-se como ferramenta de apoio os softwares Lisrel 8.3, SPSS 11.5 e Microsoft Excel 2003.

4.1 Descrio da amostra

Antes de se proceder a anlise efetiva dos dados da pesquisa, buscou-se traar o perfil dos participantes do estudo e de suas respectivas empresas. A primeira caracterstica avaliada fora a experincia dos respondentes. (GRAF. 1)

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50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

At 2 anos De 3 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 20 anos Mais de 20 anos

24% 15% 18%

24% 19%

GRFICO 1 - Distribuio da amostra segundo experincia na empresa. FONTE - Dados da pesquisa, 2006.

Observa-se que a maior parte dos respondentes tem mais de 3 anos de experincia na empresa que atuam, demonstrando que tm efetivamente conhecimento aprofundado sobre as normas, procedimentos e estruturas destas. As empresas participantes so predominantemente empresas nacionais, conforme expressa o GRAF. 2.

Multi-nacional 33%

Nacional 67%

GRFICO 2 - Distribuio da amostra segundo tipo de empresa. FONTE - Dados da pesquisa, 2006.

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Tambm se revela um perfil de grandes empresas, conforme se pode observar pelo faturamento anual, apresentado no GRAF. 3.

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Maior que R$ 1 bilho Entre R$ 500 milho e 1 bilho Entre R$ 250 e R$ 500 milhes Entre R$ 100 milhes e R$ 250 milhes Entre R$ 50 milhes e R$ 100 milhes Menor que R$ 50 milhes

33%

16% 8%

17% 15% 10%

GRFICO 3 - Distribuio da amostra faturamento anual da empresa. FONTE - Dados da pesquisa, 2006.

Considerando que mais de 33% das empresas tem faturamento anual superior a R$ 1 bilho e mais de 48% possuem entre 1001 e 2000 funcionrios (GRAF. 4), pode-se considerar que a amostra do estudo composta principalmente por empresas de grande porte.

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Mais de 10001 funcionrios De 9001 at 10000 funcionrios De 8001 at 9000 funcionrios De 7001 at 8000 funcionrios De 6001 at 7000 funcionrios De 5001 at 6000 funcionrios De 4001 at 5000 funcionrios De 3001 at 4000 funcionrios De 2001 at 3000 funcionrios De 1001 at 2000 funcionrios At 1000 funcionrios

12% 1% 2% 1% 1% 7% 5% 10% 14% 48% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

0%

GRFICO 4 - Distribuio da amostra segundo nmero de funcionrios. FONTE - Dados da pesquisa, 2006.

4.2 Anlise exploratria

Efetuar a explorao das caractersticas dos dados um esforo do pesquisador, cujo objetivo evidenciar que os estes detm propriedades que garantam as consideraes e inferncias sejam feitas com segurana. Isto pode ocorrer pelo maior conhecimento das propriedades, tratamento de problemas e mesmo a conscincia das limitaes das concluses originadas pela natureza dos dados (TABACHNICK e FIDEL, 2001). Neste ponto, buscou-se justamente fazer tal avaliao e tratamento, identificando quais fatores podem distorcer os resultados, bem como contribuir para uma anlise relativamente livre de erros.

O conhecimento prvio dos dados passa necessariamente pela descrio das caractersticas bsicas das variveis, possibilitando que o pesquisador tenha um conhecimento mais profundo das especificidades dos dados (MALHOTRA, 2001). Nesta etapa, foram avaliadas a mdia e

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desvio padro das variveis, juntamente com grficos (histogramas e caixas de bigodes6). A TAB. 1 descreve tais resultados em funo das estatsticas bsicas aplicadas no estudo. Ressalta-se que as opes de respostas possveis no questionrio eram 1, 2, 3, 4, 5, 6 ou 7.

TABELA 1 Anlise descritiva INDICADORES Na minha empresa alguns cargos podem ter sua importncia aumentada ou reduzida para facilitar o atingimento de determinados objetivos. (v1) A importncia dos cargos e funes fator determinante na definio da estratgia da empresa. (v2) Os objetivos a serem alcanados e as oportunidades de mercado so os fatores mais determinantes para a definio da estrutura organizacional da minha empresa. (v3) A atual estrutura de cargos e funes da minha empresa facilita a comunicao e o alcance dos objetivos. (v4) Os objetivos da empresa so comunicados de forma satisfatria. (v5) Os resultados da empresa so comunicados de forma satisfatria. (v6) A adoo de nova tecnologia o principal fator motivador para alterao da estrutura organizacional da minha empresa. (v7) Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio possuem autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto. (v8) Na minha empresa existe um grau elevado de participao dos nveis intermedirios na definio e redefinio da estrutura de toda organizao. (v9) Os processos de reestruturao da minha empresa so regidos por critrios e polticas formais. (v10) Em minha empresa, tudo que se tem a fazer esta sob a responsabilidade de uma pessoa capacitada e ciente de que tem que faz-lo. (v11) Em minha empresa muito claro quando se deve tomar uma deciso e quem deve tom-la. (v12) A tomada de deciso na minha empresa muito centralizada.(v13) Na minha empresa existem vrias reas de conflitos entre os nveis hierrquicos deixando confuso a quem devo me reportar e quem deve me reportar. (v14) Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio tomam decises de importncia significativa. (v15) As tarefas que tenho que fazer so bem definidas e delimitadas. (v16) As cargas de trabalho esto balanceadas, de modo que no h pessoas com muito que fazer e outros que trabalham com folga. (v17) Existem, na minha empresa, muitas atividades que poderiam ser eliminadas. (v18) A comunicao no sentido de baixo para cima realizada com liberdade entre subordinados e superiores. (v19) As informaes que disponho para a tomada de decises, na maioria das vezes so suficientes. (v20) Estou satisfeito com a estrutura da rea em que atuo. (v21) N 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 (Continua) x S 4,72 1,61 4,76 1,81 5,20 1,50 4,40 1,57 4,71 1,75 4,77 1,74 3,53 1,55 3,37 1,75 3,46 1,60 4,14 1,81 4,07 1,80 4,44 1,63 4,70 1,90 3,13 1,95 4,20 1,54 4,80 1,67 3,37 1,79 4,12 1,82 4,67 1,64 4,76 1,43 4,54 1,75

Caixas de bigode, boxplot, box and whisker plot ou ainda grfico da caixa ou desenho esquemtico um tipo de grfico de comparao entre conjuntos de dados.

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TABELA 1 Anlise descritiva INDICADORES Estou satisfeito com a estrutura da organizao. (v22) Na minha empresa os maus resultados de um setor so motivadores suficiente para uma reestruturao. (v23) Minha empresa permite pessoas trabalharem em casa utilizando-se da tecnologia da informao para interagir com sua unidade de trabalho. (v24) Minha empresa faz uso da terceirizao para realizar atividades fim da empresa. (v25) Minha empresa faz uso da terceirizao para realizar atividades que no sejam atividades fim. (v26) Minha empresa faz uso de equipes temporrias, autnomas, totalmente dedicadas a projetos de melhoria ou inovaes. (v27) Minha empresa faz uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional hierrquica.(v28) Minha empresa faz uso do recurso de atuao por projetos (...) para a realizao de todas as atividades importantes para o alcance dos objetivos organizacionais. (v29) Minha empresa possui acordo com outras organizaes que poderiam ser considerados alianas estratgicas. (v30) Na minha empresa reporto-me apenas a um chefe e somente a ele presto conta. (v31) Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de gerao do conhecimento. (v32) Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de disseminao do conhecimento. (v33) Na minha empresa existe amplo acesso, por parte dos gestores de nvel intermedirio, base de dados da organizao. (v34) Minha empresa faz com eficincia a documentao do conhecimento. (v35) Minha empresa possui instrumento de registro e resgate das lies aprendidas. (v36) Na minha empresa as decises dos gestores de nvel intermedirio so baseadas, principalmente em dados obtidos no sistema de informao da empresa. (v37) FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES - Os valores dentro dos parnteses indicam o nmero da varivel. N 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 147 (Concludo) x S 4,27 1,68 3,73 1,60 2,81 1,96 3,68 2,33 5,49 1,85 4,31 1,96 3,83 1,91 4,32 1,93 4,55 2,00 4,18 2,10 3,95 1,73 3,94 1,76 4,50 1,66 3,67 1,71 3,48 1,66 4,10 1,58

Nota-se, na TAB. 1 que as variveis com menores mdias foram V24 (Minha empresa permite pessoas trabalharem em casa utilizando-se da tecnologia da informao para interagir com sua unidade de trabalho), V14 (Na minha empresa existem vrias reas de conflitos entre os nveis hierrquicos deixando confuso a quem devo me reportar e quem deve me reportar) e V8 (Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio possuem autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto); as variveis com maiores mdias foram V26 (Minha empresa faz uso da terceirizao para realizar atividades que no sejam atividades fim), V3 (Os objetivos a serem alcanados e as oportunidades de mercado so

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os fatores mais determinantes para a definio da estrutura organizacional da minha empresa) e V16 (As tarefas que tenho que fazer so bem definidas e delimitadas).

As variveis apresentam uma disperso prxima ao ponto neutro das escalas, no demonstrando fortes tendncias de concentrao de respostas nos extremos, o que um indcio de uma satisfao e concordncia mediana dos respondentes.

4.2.1 Dados ausentes

Os dados ausentes so observaes com valores omissos, que ocorrem pela relutncia em fornecer uma resposta vlida ou pelo no cumprimento dos procedimentos corretos de pesquisa (ex: uma pergunta no respondida). Apesar de o fenmeno ser praticamente inevitvel nas pesquisas, na rea de cincias sociais aplicadas (HAIR JR. et al., 1998), o uso da coleta via Internet eliminou a ocorrncia de dados omissos na base, dispensando por conseqncia o tratamento dos dados ausentes.

4.2.2 Outliers

Outliers ou observaes extremas so respostas ou conjuntos de respostas com valores muito diferenciados em relao s normas (mdia e desvio padro) do conjunto global de dados. Sabe-se que casos com valores extremos podem afetar as estimativas univariadas de maneira expressiva, tal como a ocorrncia de dados com valores elevados para uma varivel mtrica (ex.: apenas um elemento em uma amostra de 30 pessoas tem uma renda familiar mensal de R$ 1.000.000, enquanto os demais apresentam renda inferior a R$ 20.000) (PESTANA e

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GAGEIRO, 2000). Esta ocorrncia se torna mais preocupante nos casos em que se lida com vrios parmetros e estimativas simultneas (MINGOTI, 2005), tal como o caso das anlises multivariadas usadas neste estudo.

Por tal razo essencial que se identifiquem tais casos e tente evidenciar os processos que fazem aparecer os outliers, buscando uma soluo adequada para minimizar seus efeitos danosos (KLINE, 1998). Em suma, o objetivo avaliar se os outliers so representaes vlidas da populao de interesse (ex.: erros de digitao, elementos no pertencentes populao em estudo, elementos com caractersticas distintivas ou outros motivos no perceptveis) (HAIR JR. et al., 1998). De toda forma, um tratamento adequado destes respondentes imprescindvel para garantir robustez nas anlises (TABACHNICK e FIDEL, 2001).

Iniciou-se o tratamento dos outliers, por meio do tratamento univariado, no qual se buscou identificar respostas com valores muito altos ou baixos nas variveis em questo, levando em considerao mdia e desvio padro das variveis. Este tratamento corresponde avaliao da extenso do problema dos outliers univariados (KLINE, 1998), cuja identificao foi feita com base nos limites do intervalo Z, em torno de 2,58 desvios padro em relao mdia (|Z|>2,58), indicando uma probabilidade de ocorrncia inferior a 1% para o caso, sob a suposio de normalidade univariada. (TABACHNICK e FIDEL, 2001)

Foram encontrados outliers com valores baixos (Z<-2,58) para as variveis V3 (Os objetivos a serem alcanados e as oportunidades de mercado so os fatores mais determinantes para a definio da estrutura organizacional da minha empresa 3 casos) e V20 (As informaes que disponho para a tomada de decises, na maioria das vezes so suficientes 4 casos). Conforme faz supor as caractersticas descritivas das empresas e respondentes, considera-se

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que estes so casos com valores distintivos da populao de interesse. No entanto, visando a manuteno de uma amostra adequada e representativa (a tabulao foi mecnica), procedeuse a reposio dos valores extremos por valores menos ofensivos, conforme sugerem Tabachnick e Fidel (2001) e Kline (1998), trata de um procedimento de substituio dos valores ofensivos por outros menos extremos, respeitando o intervalo e propriedade das escalas empregadas. A partir da frmula da padronizao Z, encontra-se uma quantidade que determina um outlier, conforme expresso [1]:

= x Zs

[1]

Nesta frmula, o valor limite que determina um caso enquanto outlier (xi) igual a mdia da varivel mais/menos o valor Z (2,58 neste caso) multiplicado pelo desvio padro daquela varivel, de modo que quaisquer valores fora destes limites so considerados como extremos. Tais casos so substitudos pelo prximo valor vlido da escala (1/2/3/4/5/6/7), no permitindo que o caso seja classificado enquanto outlier. Assim, a estrutura original dos dados mantida praticamente inalterada, a amostra global mantida e no se corre o risco dos valores extremos prejudicarem a anlise de maneira decisiva. Usando tal procedimento, os outliers univariados foram substitudos por valores menos extremos. J para os outliers multivariados, (casos com uma combinao muito peculiar de respostas) a Distncia de Mahalanobis foi utilizada (D2) (medida indicativa da distncia euclidiana das observaes do centride de uma distribuio multivariada padronizada). (KLINE, 1998)

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Sob a suposio de normalidade multivariada, o valor D2 se distribui como uma distribuio qui-quadrado7 com k (nmero de variveis) graus de liberdade (MINGOTI, 2005). Assim, a presena de casos multivariados indicada quando a probabilidade de ocorrncia da observao inferior ao limite estabelecido, que neste estudo foi de 1%. Considerando uma distribuio qui-quadrado com 37 graus de liberdade e nvel de significncia de 0,01 (TABACHNICK e FIDEL, 2001) 09 outliers multivariados foram revelados.

Ao invs de tratar destes casos pela excluso, preferiu-se repor os valores individuais de cada caso que mais contriburam pelo afastamento da observao em um eixo multivariado, de modo que os valores originais so praticamente mantidos inalterados, mas a distncia D2 reduzida drasticamente (procedimento efetuado por meio do clculo da distncia padronizada da observao a cada eixo k dimensional). Interessa notar que este procedimento bastante similar ao sugerido por Kline (1998), para tratamento das observaes extremas univariadas e de maneira similar, torna possvel minimizar tambm o problema das observaes extremas multivariadas. No total, 68 valores foram substitudos por valores menos ofensivos no total de 5.439 (147x37), o que representa menos de 1,2% de todos os valores. Considerando que seriam perdidos 333 dados (9 observaes com 37 variveis) caso a deciso fosse pela mera excluso destes casos, pode-se afirmar que o problema dos dados extremos foram sanados.

4.2.3 Normalidade

Fazer inferncias de resultados para uma populao a partir de resultados obtidos de uma amostra s possvel caso se tenha conhecimento da forma de distribuio das variveis
Qui-quadrado: distribuio assimtrica cuja forma depende exclusivamente do nmero de graus de liberdade. medida que este nmero aumenta a distribuio qui-quadrado se torna mais simtrica (MALHOTRA, 2003) comprova a probabilidade de um modelo se ajustar aos dados. Sua significncia sugere discrepncia do modelo em relao aos dados.
7

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estudadas na populao (HAIR JR. et al., 1998). Usualmente emprega-se a distribuio normal para fazer inferncias, pois esta distribuio forma a base de praticamente todos os testes paramtricos (TABACHNICK e FIDEL, 2001). A avaliao da normalidade neste estudo foi feita, em primeira instncia, por meio dos grficos de distribuio dos quantis observados e dos esperados, sob a suposio de uma distribuio normal, conhecido como grfico Q-Q (PESTANA e GAGEIRO, 2000). Nestes grficos, uma linha reta formando um ngulo de aproximadamente 45o entre os valores observados e esperados, conjuntamente com observaes dispersas aleatoriamente em torno da reta, so evidncias favorveis normalidade. A anlise da distribuio Q-Q das variveis em estudo demonstrou que os dados se aproximam da normalidade univariada.

Aplicando testes robustos, tais como a avaliao das medidas da forma das variveis (assimetria e curtose) como auxiliares na anlise (MALHOTRA, 2001), identificou-se que a distribuio das variveis no pode ser considerada normal. Como a distribuio normal padro, tem-se parmetros de assimetria (G1) e curtose (G2) iguais zero; possvel comparar as estimativas amostrais obtidas com os parmetros populacionais de uma distribuio normal. Fazendo uma estimativa do erro padro dessas estimativas, torna-se possvel, inclusive, avaliar formalmente a hiptese nula de que os parmetros G1 e G2 so similares zero na populao, por meio de um teste Z (HAIR JR. et al., 1998). A estatstica Z pode ser obtida pelo seguinte procedimento [2]:

Z =

G - 0 sG

[2]

Onde: G corresponde estimativa de assimetria (G1) ou de curtose (G2).

6 s G1 = N ou da curtose SG a estimativa de erro padro da assimetria

24 s G2 = N .

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Usando o nvel de significncia de 1%, tem-se que quaisquer valores Z fora dos limites de 2,58 denotam a ausncia de normalidade. Os resultados destes testes esto expressos na TAB. 2.

TABELA 2 Testes de assimetria de curtose das variveis (Continua) Assimetria INDICADORES v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 v9 v10 v11 v12 v13 v14 v15 v16 v17 v18 v19 v20 v21 v22 v23 v24 v25 v26 v27 v28 v29 v30 Valor -0,58 -0,60 -0,62 -0,22 -0,43 -0,48 0,18 0,23 0,33 -0,10 -0,19 -0,31 -0,50 0,53 -0,33 -0,79 0,37 -0,06 -0,39 -0,39 -0,53 -0,22 0,03 0,69 0,15 -1,32 -0,21 -0,08 -0,30 -0,42 Z -2,90 -3,01 -3,08 -1,11 -2,13 -2,40 0,89 1,16 1,67 -0,48 -0,94 -1,57 -2,52 2,67 -1,66 -3,94 1,86 -0,30 -1,97 -1,95 -2,66 -1,08 0,14 3,43 0,77 -6,61 -1,03 -0,38 -1,50 -2,11 Valor -0,25 -0,54 -0,45 -0,56 -0,84 -0,82 -0,74 -1,08 -0,53 -0,92 -1,03 -0,68 -0,91 -0,98 -0,30 -0,11 -0,96 -0,99 -0,62 -0,30 -0,49 -0,76 -0,66 -0,88 -1,56 0,75 -1,20 -1,06 -0,93 -0,94 Curtose Z -0,62 -1,36 -1,14 -1,40 -2,12 -2,07 -1,86 -2,71 -1,34 -2,31 -2,60 -1,70 -2,30 -2,47 -0,77 -0,29 -2,41 -2,49 -1,56 -0,74 -1,23 -1,91 -1,65 -2,22 -3,93 1,89 -3,01 -2,66 -2,34 -2,37

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TABELA 2 Testes de assimetria de curtose das variveis (Concludo) Assimetria INDICADORES v31 v32 v33 v34 v35 v36 v37 Valor -0,23 -0,02 0,00 -0,29 0,12 0,26 -0,25 Z -1,17 -0,11 0,02 -1,43 0,61 1,30 -1,23 Valor -1,33 -0,87 -0,92 -0,77 -0,97 -0,76 -0,85 Curtose Z -3,35 -2,19 -2,32 -1,95 -2,45 -1,90 -2,13

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: os valores correspondem ao valor Z das estimativas de assimetria e curtose.

Observa-se na TAB. 2, usando o critrio dos parmetros normais, que a maior parte das variveis pode ser assumida como tendo uma distribuio normal, entretanto, um total de oito tem assimetria diferente de zero e seis tem curtose diferente deste valor. Considerando haver ainda problemas na violao da normalidade univariada, tratou-se de transformar os dados por meio do procedimento Normal Scores do Lisrel8 8.3, de modo a reduzir o problema da normalidade uni e multivariada (MINGOTI, 2005). Nessa opo, os escores originais so transformados de forma que a magnitude global dos valores no seja severamente alterada, ao mesmo tempo em que consegue minimizar os desvios da normalidade. Com base nos escores transformados, somente a varivel V25 (Minha empresa faz uso da terceirizao para realizar atividades fim da empresa) violou o pressuposto de normalidade univariada, pois teve um valor Z da curtose igual -2,99. No entanto, considerando o nmero excessivo de testes efetuados e a inflao natural do erro Tipo I, preferiu-se supor que tal varivel tambm atendeu ao pressuposto de normalidade univariada.

LISREL - Software da empresa Scientific Software International (SSI), utilizado para Modelamento de Equaes Estruturais (Structural Equation Modeling SEM), tambm conhecido por anlise de variveis latentes, ou anlise de trajeto.

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Assumindo que as variveis seguem uma distribuio normal univariada, buscou-se observar desvios da normalidade multivariada, que pressupe no somente a normalidade univariada, mas tambm a distribuio normal de todas as combinaes lineares das variveis (MINGOTI, 2005). Usando o valor do coeficiente relativo de curtose multivariada (PK) chegou-se ao valor de 1,047, um ajuste considerado bom da normalidade multivariada nos dados transformados. Outro mtodo de avaliao da normalidade multivariada sugerido por Mingoti (2005) e empregado neste estudo foi a comparao da distribuio quiquadrado do valor D2 (distncia de Mahalanobis) com a freqncia esperada sob a suposio da normalidade multivariada (MINGOTI, 2005). O resultado usualmente apresentado em um grfico dos quantis (Q-Q), similar ao empregado na avaliao da normalidade univariada. (GRAF. 5)

70

60

50

40

30

20

10

0 0 10 20 30 40 50 60 70

GRFICO 5 - Q-Q da distribuio da distncia de Mahalanobis (D2). FONTE - Dados da pesquisa, 2006.

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Considerando o padro linear nos dados (exceo de trs casos com D2 apresentando probabilidade prxima a 1%) e os valores dos testes de normalidade uni e multivariada, podese considerar que os dados deste estudo atendem ao pressuposto de normalidade requerido pelos procedimentos analticos mais sofisticados e precisos, tal como a estimao de mxima verossimilhana.

4.2.4 Linearidade

As tcnicas analticas empregadas neste estudo se baseiam em medidas de correlao e covarincia, assim, tem-se a linearidade como um pressuposto implcito, ao passo que as referidas medidas nada mais so do que formas de expressar a fora de relaes lineares nos dados (KLINE, 1998). Habitualmente, um coeficiente de correlao significativo, traz evidncias de um bom ajuste linear entre as variveis, mas no implica que a relao necessariamente linear (HAIR JR. et al., 1998). Com o intuito de investigar a linearidade das relaes, procedeu-se a verificao da correlao linear entre as variveis, considerando o valor r superior em mdulo a 0,162 como significativos, segundo teste t bicaudais com 145 graus de liberdade (n-2), encontrou-se 456 correlaes significativas na matriz, correspondendo a 68% da matriz de 666 elementos no redundantes.

Adicionalmente, buscou-se verificar a correlao entre as medidas originais (X) e os quadrados das variveis (X2), verificando o aumento no R2, com a aplicao de uma correlao entre as medidas elevadas ao quadrado. Para tal, os valores originais das variveis foram padronizados (Z) e elevados ao quadrado e correlacionados com seus escores originais. Investigando a matriz de correlao existente entre as variveis, buscou-se identificar aumentos no percentual de varincia compartilhada entre as variveis (R2) das medidas

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quadrticas em comparao com as medidas originais. Foram detectadas 94 correlaes em que ocorreram aumentos no R2 das medidas quadrticas em comparao com as medidas lineares, mas o aumento mdio foi de 1,1% e os maiores incrementos ocorreram para as variveis V25 e V26, que observam um aumento de 10% no percentual de varincia explicada do modelo quadrtico e V19 e V7 que observam um aumento de 7%. Considerando que, de forma geral, o aumento no R2 foi pequeno, e que a transformao de variveis para linearizar as relaes implicaria na mudana das demais relaes e dificuldade de interpretao do escore transformado, preferiu-se considerar pelo atendimento do pressuposto de linearidade entre as variveis.

4.3 Avaliao da fidedignidade do instrumento de pesquisa

O processo de medio de variveis o fundamento bsico do empreendimento cientfico, o interesse do pesquisador corresponde, basicamente, na mensurao e relaes entre variveis, possibilitando compreender um fenmeno e traar consideraes a respeito da relao entre a teoria utilizada e os dados subjacentes (CHURCHILL e IACOBUCCI, 2002). Ao considerar tais afirmaes, toma-se conscincia da relevncia do processo de medio, cuja importncia no deve ser subestimada para o empreendimento cientfico, pois a ocorrncia de erros de mensurao um fato quase inevitvel em qualquer instrumento. (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003)

Os estudos nas reas de cincias sociais aplicadas tratam, muitas vezes, de variveis que no podem ser observadas diretamente, tal como satisfao e motivao, cuja existncia s faz sentido dentro de uma explanao terica, que permite tanto mensurar quanto interpretar tais variveis (NUNNALY e BERNSTEIN, 1994). Nestes casos, o pesquisador est lidando com

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construtos latentes que s podem ser observados indiretamente atravs de instrumentos elaborados especificamente para este fim; tal mensurao indireta implica que a ocorrncia de erros de mensurao possa se dar de maneira singular e decisiva podendo, dependendo da sua extenso, implicar em concluses equivocadas em um estudo.

Por esta razo se faz necessrio avaliar se as medies realizadas esto livres de erros aleatrios (que afetam cada medio de forma diferenciada) e sistemticos (que afetam todas as medies), tornando fundamental avaliar a fidedignidade do instrumento de pesquisa. (MALHOTRA, 2001)

4.3.1 Anlise da unidimensionalidade das medidas

Conforme sugerem Netemeyer, Bearden e Sharma (2003), a primeira etapa de avaliao de um instrumento de pesquisa a avaliao da fidedignidade. Em suma, um construto considerado unidimensional, caso as medidas construdas para avaliar esta varivel tenham somente um fator enquanto causa comum de suas variaes, ou seja, caso estas medidas avaliem somente um conceito terico. necessrio, portanto, que o pesquisador avalie o grau em que os construtos tericos tratam de dimenses distintas do fenmeno estudado (NUNNALY e BERNSTEIN, 1994). Na prtica, para avaliar a unidimensionalidade de um conjunto de indicadores, deve-se verificar se esses compartilham somente uma causa comum ou, na linguagem da anlise fatorial, se os indicadores so reflexos de um nico fator latente.

Com o intuito de avaliar este pressuposto, empregou-se a anlise fatorial exploratria com extrao por componentes principais (ACP), conforme sugerem Gerbing e Anderson (1988) e

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Dunn, Seaker e Waller (1994). Para estes autores, evidncias a favor da unidimensionalidade das escalas so obtidas quando da aplicao da anlise fatorial exploratria (AFE) com extrao por componentes principais (retendo fatores com autovalor superior a 1 - critrio de Kaiser) se obtm somente um fator.

Considerando ainda as peculiaridades da AFE, interessante inspecionar se a varincia extrada por este fator consegue explicar ao menos 50% da varincia total dos dados. Outra condio interessante verificar se a matriz de correlaes analisada adequada para aplicao da AFE, conforme poderia ser expresso se a medida KMO de adequao da amostra for superior a 0,70 e se o resultado do teste de esfericidade de Bartllet for significativo (TABACHNICK e FIDEL, 2001). Finalmente, para tornar mais fcil a interpretao das estruturas fatoriais que no atendam ao pressuposto de unidimensionalidade, aplicou-se a rotao obliqua (direct oblimin). Considerando tais aspectos, demonstram-se em seqncia os resultados da avaliao da dimensionalidade das medidas de Relao entre Estratgia e Estrutura. (TAB. 3)

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TABELA 3 Anlise Fatorial Exploratria: Relao entre estratgia empresarial e estrutura INDICADORES 1 V05 - Os objetivos da empresa so comunicados de forma satisfatria. V06 - Os resultados da empresa so comunicados de forma satisfatria. v04 - A atual estrutura de cargos e funes da minha empresa facilita a comunicao e o alcance dos objetivos. v02 - A importncia dos cargos e funes fator determinante na definio da estratgia da empresa. v23 - Na minha empresa os maus resultados de um setor so motivadores suficiente para uma reestruturao. v01 - Na minha empresa alguns cargos podem ter sua importncia aumentada ou reduzida para facilitar o atingimento de determinados objetivos. v07 - A adoo de nova tecnologia o principal fator motivador para alterao da estrutura organizacional da minha empresa. v03 - Os objetivos a serem alcanados e as oportunidades de mercado so os fatores mais determinantes para a definio da estrutura organizacional da minha empresa. 0,918 0,898 0,781 0,774 0,628 0,599 0,549 0,522 FATOR 2

FONTE- Dados da pesquisa, 2006. OBS.: Medida KMO = 0,744; teste de esfericidade de Bartllet significativo (p<0,001). Na tabela, so apresentadas somente as cargas com valores superiores a 0,4. Os fatores explicam 54% da varincia total dos dados. Os nmeros ao lado dos indicadores remetem ao objetivo pela qual tal indicador est associado.

A TAB. 3 demonstra que as medidas de estrutura se dividiram em dois fatores distintos, de modo que no foi possvel atender o pressuposto de dimensionalidade destas medidas. No entanto, nota-se que a anlise fatorial obtida, agrupa as questes em blocos distintos. O primeiro fator remete capacidade de comunicao dos resultados da empresa e o quanto a estrutura facilita o atingimento dos objetivos, sendo denominado, portanto, de comunicao. J o segundo fator remete especificamente aos fatores de Relao entre estratgia e estrutura. Ainda foi feita a anlise das medidas de participao na definio e implantao da estrutura organizacional. (TAB. 4)

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TABELA 4 Anlise Fatorial Exploratria: participao na definio e implantao da estrutura organizacional INDICADORES v09 - Na minha empresa existe um grau elevado de participao dos nveis intermedirios na definio e redefinio da estrutura de toda organizao. v08 - Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio possuem autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto. V10 - Os processos de reestruturao da minha empresa so regidos por critrios e polticas formais. FATOR 1 0,887 0,833 0,672

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: Medida KMO = 0,596; teste de esfericidade de Bartllet significativo (p<0,001). Na tabela, so apresentadas somente as cargas com valores superiores a 0,4. Os fatores explicam 64% da varincia total dos dados. Os nmeros ao lado dos indicadores remetem ao objetivo a qual tal indicador esta associado.

Observa-se na TAB. 4 que somente um fator foi extrado, podendo considerar que a escala de autonomia e participao na implantao da estrutura atende a condio de

unidimensionalidade das medidas. Ademais, se observou boas condies para aplicao da anlise fatorial, de modo que esta anlise pode ser considerada relativamente robusta. Ainda observa-se a anlise efetuada para avaliar o grau de adequao entre divises de poder existente na organizao. (TAB. 5)

TABELA 5 Anlise Fatorial Exploratria: grau de adequao entre divises de poder existente na organizao INDICADORES V12 - Em minha empresa muito claro quando se deve tomar uma deciso e quem deve tom-la. V16 - As tarefas que tenho que fazer so bem definidas e delimitadas. v11 - Em minha empresa, tudo que se tem a fazer esta sob a responsa-bilidade de uma pessoa capacitada e ciente de que tem que faz-lo. v15 - Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio tomam decises de importncia significativa. v14 - Na minha empresa existem vrias reas de conflitos entre os nveis hierrquicos deixando confuso a quem devo me reportar e quem deve me reportar. FATOR 1 0,858 0,762 0,745 0,703 -0,360

V13 - A tomada de deciso na minha empresa muito centralizada. -0,122 FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS: Medida KMO = 0,687; teste de esfericidade de Bartllet significativo (p<0,001). Na tabela, so apresentadas somente as cargas com valores superiores a 0,4. Os fatores explicam 40% da varincia total dos dados. Os nmeros ao lado dos indicadores remetem ao objetivo a qual tal indicador esta associado.

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Quando se nota a escala anterior, denota-se que foi possvel extrair uma soluo unidimensional, mas somente 40% da varincia fora explicada. Em especial, observa-se que as variveis V13 e V14 apresentaram cargas contrrias ao fator avaliado, demonstrando que tais perguntas esto relacionadas negativamente com as demais, demonstrando que estas no so medidas adequadas para o construto em questo, Distribuio de responsabilidades e poder na organizao.

Para o construto satisfao com a estrutura, a avaliao dimensionalidade se apresenta na

TAB. 6.

TABELA 6 Anlise Fatorial Exploratria: satisfao com a estrutura INDICADORES V21 Estou satisfeito com a estrutura da rea em que atuo. V22 Estou satisfeito com a estrutura da organizao. v20 - As informaes que disponho para a tomada de decises, na maioria das vezes so suficientes. v19 - A comunicao no sentido de baixo para cima realizada com liberdade entre subordinados e superiores. v17 - As cargas de trabalho esto balanceadas, de modo que no h pessoas com muito que fazer e outros que trabalham com folga. V18 Existem, na minha empresa, muitas atividades que poderiam ser eliminadas. -0,466 0,649 0,665 FATOR 1 0,858 0,835 0,831

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: Medida KMO = 0,814; teste de esfericidade de Bartllet significativo (p<0,001). Na tabela, so apresentadas somente as cargas com valores superiores a 0,4. Os fatores explicam 54% da varincia total dos dados. Os nmeros ao lado dos indicadores remetem ao objetivo a qual tal indicador esta associado.

Quando se analisa o construto satisfao com a estrutura, demonstra-se que tal construto apresentou uma coerncia adequada, evidenciado a unidimensionalidade das medidas. Por fim, se apresenta os resultados das medidas da tipologia da empresa na TAB. 7.

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TABELA 7 Anlise Fatorial Exploratria: tipologias mais utilizadas atualmente pelas organizaes INDICADORES v28 Minha empresa faz uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional hierrquica. v29 Minha empresa faz uso do recurso de atuao por projetos (equipe composta por especialista de vrios setores) para a realizao de todas as atividades importantes para o alcance dos objetivos organizacionais. v27 Minha empresa faz uso de equipes temporrias, autnomas, totalmente dedicadas a projetos de melhoria ou inovaes. v30 Minha empresa possui acordo com outras organizaes que poderiam ser considerados alianas estratgicas. v26 Minha empresa faz uso da terceirizao para realizar atividades que no sejam atividades fim. v24 Minha empresa permite pessoas trabalharem em casa utilizando-se da tecnologia da informao para interagir com sua unidade de trabalho. v28 Minha empresa faz uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional hierrquica. 0,771 FATOR 1 0,778

0,717 0,568 0,563 0,505 0,778

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: Medida KMO = 0,774; teste de esfericidade de Bartllet significativo (p<0,001). Na tabela, so apresentadas somente as cargas com valores superiores a 0,4. Os fatores explicam 44% da varincia total dos dados. Os nmeros ao lado dos indicadores remetem ao objetivo a qual tal indicador esta associado.

Observa-se que a questo V31 fora excluda da anlise, pois ela caia em um segundo fator separado do primeiro componente, violando, portanto, a condio de unidimensionalidade. Para os itens remanescentes, prevalece uma estrutura unidimensional que consegue explicar somente uma pequena parcela da variao dos dados (44%). Por fim, apresenta-se a avaliao da unidimensionalidade do construto gesto da informao e do conhecimento, conforme
TAB. 8.

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TABELA 8 Anlise Fatorial Exploratria: gesto da informao e do conhecimento INDICADORES V33 - Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de disseminao do conhecimento. V35 - Minha empresa faz com eficincia a documentao do conhecimento. V32 - Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de gerao do conhecimento. V36 - Minha empresa possui instrumento de registro e resgate das lies aprendidas. V34 - Na minha empresa existe amplo acesso, por parte dos gestores de nvel intermedirio, base de dados da organizao. V37 - Na minha empresa as decises dos gestores de nvel intermedirio so baseadas, principalmente em dados obtidos no sistema de informao da empresa. FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: Medida KMO = 0,834; teste de esfericidade de Bartllet significativo (p<0,001). Na tabela, so apresentadas somente as cargas com valores superiores a 0,4. Os fatores explicam 62% da varincia total dos dados. Os nmeros ao lado dos indicadores remetem ao objetivo a qual tal indicador esta associado. 0,565 0,636 0,837 0,873 0,856 FATOR 1 0,883

Considerando o grau de convergncias das medias de gesto da informao e do conhecimento, atesta-se pela unidimensionalidade deste construto. De modo geral, possvel afirmar que todos os construtos em questo, apresentaram evidncia moderada a favor da unidimensionalidade das medidas. Para as medidas de relao entre estrutura organizacional e estratgia, nota-se que a despeito do fato de terem violado a condio da uma nica dimenso, pode-se extrair dois fatores distintos e coerentes. Deste modo, a anlise subseqente pode ser efetuada nas dimenses: relao entre tipo de estrutura e comunicao.

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4.3.2 Avaliao da confiabilidade

Segundo proposio clssica do modelo de escore verdadeiro, discutida por Nunnaly e Bernstein (1994), a confiabilidade de uma medida compreendida como a razo entre a varincia desta medio pela variao total observada nos dados. A partir desta definio possvel estabelecer que no caso de escalas multi-itens, tais como a aplicada neste estudo, confiabilidade de uma medida remete o percentual de varincia compartilhado por uma escala com seu valor verdadeiro, ou seja, todos os indicadores possveis (infinitos) de um construto reflexivo (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003). Argumentando em tese anloga, Malhotra (2001), sugere que a confiabilidade corresponde ao grau em que a varincia de um construto livre de erros aleatrios, pois indica a varincia compartilhada entre os valores observados e os valores verdadeiros.

Uma das medidas mais populares de avaliao da confiabilidade em pesquisas na rea de cincias sociais aplicadas o alfa de cronbach9, cuja interpretao idntica ao ndice de confiabilidade, caso se tenha construtos de natureza reflexiva e latente. Usualmente, sugeremse valores superiores a 0,8 como indcios de consistncia das escalas (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003), mas limites menos conservadores de 0,6 e 0,7 podem ser usados nos casos em que temos escalas novas em desenvolvimento, como o caso deste estudo, (HAIR JR. et al., 1998; MALHOTRA, 2001). Ainda cabe averiguar a correlao total inter-item, que indica a convergncia geral dos indicadores, sendo que valores superiores a 0,4 so considerados adequados. Finalmente, evidncias favorveis escala so traadas quando a estatstica Alfa se o item for apagado for superior ao valor alfa, ou seja, excluindo uma varivel poder se observar um aumento na confiabilidade da escala como um todo
Alfa de Cronbach - Medida da confiabilidade da consistncia interna que a mdia de todos os coeficientes possveis resultantes das diferentes divises da escala em duas metades. (MALHOTRA, 2001)
9

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(MORGAN & GRIEGO, 1998). Levando em conta tais consideraes, apresentam-se na

TAB. 9 as medidas de confiabilidade das escalas unidimensionais encontradas:

TABELA 9 Avaliao da confiabilidade dos construtos

INDICADORES V01 V02 V03 V07 V23 Comunicao =0,8407 V04 V05 V06 V08 V09 V10 V11 V12 INV13 INV14 V15 V16 V17 INV18 V19 V20 V21 V22 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 9,4458 9,1671 9,1033 7,5693 7,5076 6,7837 21,9839 21,6319 22,2227 21,3479 21,8205 21,1877 22,0559 21,7215 20,7920 20,5976 20,8261 21,2041 26,2610 25,3248 23,4945 24,7018 25,2165 24,6167 24,4263 10,5459 8,1929 8,2456 7,9884 7,9174 8,8491 28,2088 26,2670 33,2196 29,6401 28,8841 28,2144 35,6599 38,6013 36,7592 36,0770 32,7302 32,9683 56,1740 55,1280 55,6513 50,2331 49,6786 50,6472 54,8864 0,6155 0,7593 0,7542 0,5472 0,6644 0,3953 0,4091 0,6290 0,1042 0,2693 0,5065 0,4940 0,4851 0,3267 0,4946 0,7160 0,7243 0,7088 0,3270 0,2472 0,3729 0,5379 0,5991 0,5635 0,3625 0,3790 0,6022 0,5975 0,4223 0,4809 0,1821 0,4536 0,5499 0,1399 0,1042 0,3202 0,3720 0,2776 0,1650 0,3169 0,5297 0,6313 0,5910 0,1610 0,0792 0,1641 0,3059 0,4182 0,4050 0,1745 0,8603 0,7236 0,7290 0,5937 0,4591 0,7855 0,5981 0,5203 0,7133 0,6552 0,5706 0,5702 0,7920 0,8292 0,7877 0,7477 0,7342 0,7380 0,7008 0,7307 0,6897 0,6479 0,6338 0,6433 0,6927 MDIA1 17,2667 17,2297 16,7246 18,4581 18,2750 VARINCIA2 18,3468 15,2579 18,4530 18,7243 17,5233 CORREL.3 0,3069 0,4692 0,3969 0,3049 0,3928 R24 0,1028 0,2437 0,1835 0,1170 0,1576 ALFA DEL.5 0,5975 0,5084 0,5554 0,5971 0,5539

(Continua)

Relao entre estratgia e estrutura =0,6185

Autonomia e participao =0,7092

Distribuio de responsabilidades e poder na organizao =0,6514

Satisfao com a estrutura =0,8036

Tipologias funcionalmatricial =0,7111

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TABELA 9 Avaliao da confiabilidade dos construtos

INDICADORES V32 V33 V34 V35 V36 V37 MDIA1 19,7546 19,7947 19,2235 20,0667 20,2843 19,6017 VARINCIA2 40,8305 39,5709 45,8001 40,5257 41,6862 47,9803 CORREL.3 0,7513 0,7881 0,5227 0,7845 0,7402 0,4539 R24 0,7677 0,7968 0,3038 0,6478 0,5765 0,2460 ALFA DEL.5 0,8354 0,8281 0,8744 0,8295 0,8378 0,8836

(Concludo)

Gesto da informao e do conhecimento =0,8716

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: 1) mdia da escala caso o item seja excludo; 2) varincia da escala caso o item seja excludo; 3) Correlao mdia inter-item corrigida; 4) R2 mltiplo; 5) limite inferior do valor alfa caso o item seja apagado.

Considerando os itens que compem as escalas do estudo, observa-se que todos os construtos foram considerados confiveis, levando em conta os limites menos conservadores de 0,6. Em especial, os construtos Relao entre estratgia e estrutura e Distribuio de responsabilidades e poder na organizao apresentaram menores ndices de confiabilidade. De fato, apresenta-se oportunidade de melhoria da confiabilidade das medidas com a excluso de itens, mas considerando que os limites observados foram considerados aceitveis, preferiuse reter tais ndices para manter maior validade de face (adequao entre o critrio estatstico e consideraes de cunho terico); conquanto tais medidas apresentem nveis adequados de validade. Tal avaliao ser feita nas etapas subseqentes deste estudo.

4.3.3 Avaliao da validade convergente

Enquanto na avaliao da confiabilidade a preocupao do pesquisador se foca diretamente na extenso em que as medies so livres do erro aleatrio (como cada medio afetada de maneira diferenciada), na validade, a preocupao reside em identificar a extenso em que as

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medies so livres do erro total (CHURCHIL e IACOBUCCI, 2002); em especial, o pesquisador verifica se as medies efetuadas so relativamente livres de erros sistemticos que afetam todas as medies de maneira uniforme (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003). Em suma, o pesquisador procura garantir se aquilo que pretendia medir est efetivamente sendo medido. (NUNNALY e BERNSTEIN, 1994)

A despeito de existirem diversas formas de avaliar a validade das medidas, aqui se emprega a forma mais usual para construtos latente, denominado validade de construto (MALHOTRA, 2001); validade do construto indica se o instrumento concebido para mensurar um dado construto est efetivamente medindo tal varivel e identificando o grau de congruncia entre os dados obtidos e a teoria subjacente aos dados (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003). A primeira componente da validade de construto a convergente, que indica se a fora das correlaes entre os indicadores e seus respectivos construtos tericos suficientemente grande para evidenciar que estes so originados de uma mesma causa latente. Bagozzi, Yi e Philips (1991), propem o uso da anlise fatorial confirmatria para avaliar a validade convergente dos construtos, verificando se as cargas fatoriais so significativas ao nvel de /2=1% =2,33). Igualmente importante 5% ou 1%, segundo testes t unicaudais (t/2=5% =1,65; t verificar a confiabilidade composta e a varincia extrada dos construtos, cujos valores superiores a 0,70 e 0,50 so considerados adequados. (FORNELL e LACKER, 1981)

Usando outro critrio e considerando a qualidade global dos indicadores para mensurar se construtos, Bollen (1989) sugere que exista um determinado grau de varincia compartilhada entre os construtos e seus indicadores, considerando que as medies deste estudo so consideradas de natureza exploratria, julgou-se adequado usar um valor de corte de 20% para a varincia compartilhada entre os indicadores (confiabilidade dos

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indicadores). Usando tal ponto de corte, as variveis INV13, INV14, INV18, V01, V07,
V24, V25, V26 e V37 foram excludas de modo a dar origem a uma soluo fatorial

apresentada na TAB. 10.

TABELA 10 Avaliao da validade convergente das medidas

CONSTRUTOS IND REGRESSOa ERROb VALOR Tc PADROd

V02 Relao entre estratgia e estrutura V03 V23 V04 Comunicao V05 V06 V08 Autonomia e participao V09 V10 V11 Distribuio de responsabilidades e poder na organizao V12 V15 V16 V17 V19 Satisfao com a estrutura V20 V21 V22 V27 Tipo de estrutura (funcional matricial) V28 V29 V30 V32 Gesto da informao e do conhecimento V33 V34 V35 V36

0,99 0,88 0,80 1,11 1,43 1,46 1,24 1,24 1,03 1,17 1,29 0,95 1,06 1,04 0,90 0,94 1,33 1,44 1,02 1,18 1,61 0,90 1,53 1,63 0,78 1,33 1,18

0,17 0,14 0,15 0,11 0,12 0,12 0,13 0,12 0,15 0,14 0,11 0,11 0,12 0,14 0,13 0,10 0,12 0,11 0,17 0,15 0,14 0,17 0,11 0,11 0,13 0,12 0,12

5,66 6,51 5,30 10,10 11,72 12,13 9,29 10,49 7,04 8,53 11,26 8,30 8,61 7,54 7,05 9,72 11,51 12,99 6,16 7,66 11,13 5,41 14,02 14,70 6,02 11,46 10,00

0,55 0,63 0,51 0,75 0,83 0,85 0,72 0,80 0,58 0,66 0,81 0,64 0,66 0,59 0,56 0,72 0,81 0,87 0,52 0,63 0,87 0,46 0,91 0,93 0,48 0,80 0,73

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: a) O peso de regresso corresponde ao valor da estatstica no padronizada. O erro padro o erro da estimativa no padronizada. O valor t a razo entre o peso no padronizado pelo seu erro padro. Sig. corresponde a significncia da carga. O peso padronizado indica a correlao entre o indicador e o construto latente: valores cima de 0,63 indicam um percentual de varincia explicada no limite de 40% (BOLLEN, 1989). Os pesos marcados com negrito esto abaixo deste limite sugerido.

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Considerando os resultados apresentados na TAB. 10 denotam-se que os indicadores dos construtos remanescentes apresentam uma considervel validade convergente. Segundo o critrio da significncia das cargas fatoriais de Bagozzi, Yi e Philips (1991), todos os indicadores apresentaram validade convergente com seus construtos. Usando ainda o critrio de percentual de varincia compartilhada entre os indicadores e seus construtos, observa-se que a maioria das medidas atingiu patamares adequados. No obstante, assumindo que este estudo tem natureza exploratria10, preferiu-se manter os indicadores remanescentes que no atingiram tal patamar. Ainda foi feita a avaliao da qualidade global das medidas dos construtos, por meio das medidas de varincia mdia extrada (indica o percentual mdio de varincia compartilhada entre o construto e seus indicadores) e confiabilidade composta (percentual de varincia dos indicadores que livre de erros aleatrios), conforme se apresenta na TAB. 11.

TABELA 11 Avaliao da validade global das medidas dos construtos CONSTRUTOS Relao entre estratgia e estrutura Comunicao Autonomia e participao Distribuio de responsabilidades e poder na organizao Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento FONTE - Dados da pesquisa, 2006. 0,48 0,62 0,52 0,41 0,79 0,89 0,84 0,72 VARINCIA EXTRADA 0,32 0,66 0,50 CONF. COMPOSTA 0,58 0,85 0,75

Considerando as medidas de varincia extradas, observa-se que somente o construto relao entre estratgia e estrutura ficou abaixo dos limites aceitveis de 40%, indicando a
10

No sentido de que novas medies foram concebidas para quantificar os conceitos mensurados no estudo. (CHURCHILL e IACOBUCCI, 2003)

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necessidade de estudos futuros depurarem as medidas. Ainda considerando a confiabilidade conjunta das medidas, pode-se atestar que somente o construto relao entre estrutura e estratgia obteve resultados inferiores aos limites sugeridos de 0,70, demonstrando mais uma vez a necessidade de maiores depuraes, a fim de torn-lo mais adequado. No obstante, pode-se atestar que os construtos apresentaram nveis moderados de validade convergente.

4.3.4 Avaliao da validade discriminante

A segunda componente da validade construto a validade discriminante, no qual se busca evidncias do grau em que as escalas concebidas para medir diferentes construtos, esto efetivamente sendo eficazes neste sentido (NUNNALY e BERNSTEIN, 1994). Do ponto de vista prtico, procura-se identificar se os construtos so diferentes entre si, ou seja, se os respondentes interpretam s questes como sendo efetivamente avaliaes de aspectos distintos, ou se todas as perguntas so entendidas como um conjunto homogneo (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003). Visando avaliar a validade discriminante dos construtos, empregou-se o teste de diferena qui-quadrado, sugerido por Bagozzi, Yi e Philips (1991), em um processo de quatro estgios, quais sejam: 1. Defini-se um modelo de anlise fatorial confirmatria (AFC) para os construtos em que se deseja testar a validade discriminante. importante que a varincia dos construtos seja fixada a unidade (1); 2. Estabelece-se um modelo nulo, em que a covarincia entre um par de construtos igual a 1 e calcula-se a estatstica qui-quadrado; 3. Testa-se modelo alternativo em que o valor f estimado livremente, e calculase a estatstica qui-quadrado, que tem 1 grau de liberdade de diferena, para o modelo definido em 2;

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4. Calcula-se a diferena qui-quadrado, com um grau de liberdade, para testar a hiptese nula de que a adequao de ajuste dos modelos igual. Evidncias de validade discriminante so obtidas quando a diferena qui-quadrado maior que 3,841 levando em conta um a de 5%.

O intuito deste procedimento avaliar se, ao considerar os construtos como diferentes, existem uma melhoria considervel no ajuste, se comparado a situao em que os construtos so tratados como sendo um s fator. Levando em conta tais especificaes, passou-se a avaliao da validade discriminante dos modelos, conforme descrito na
TAB. 12.

TABELA 12 Avaliao da validade discriminante dos construtos (Continua)

Construtos Pareados Construto A Relao entre estratgia e estrutura Relao entre estratgia e estrutura Relao entre estratgia e estrutura Relao entre estratgia e estrutura Relao entre estratgia e estrutura Relao entre estratgia e estrutura Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao Autonomia e participao Construto B Comunicao Autonomia e participao Distribuio de responsabilidades e poder na Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento Autonomia e participao Distribuio de responsabilidades e poder na Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento Distribuio de responsabilidades e poder na X2 (Qui-quadrado)

f= 1
618,52 607,85 611,06 619,32 618,84 625,73 616,78 614,56 689,37 619,43 645,37 607,18

f livre
593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16

Dif
25,36 14,69 17,90 26,16 25,68 32,57 23,62 21,40 96,21 26,27 52,21 14,02

Sig.
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

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TABELA 12 Avaliao da validade discriminante dos construtos (Concludo)

Construtos Pareados Construto A Autonomia e participao Autonomia e participao Autonomia e participao Distribuio de responsabilidades e poder na organizao Distribuio de responsabilidades e poder na organizao Distribuio de responsabilidades e poder na organizao Satisfao com a estrutura Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Construto B Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento Gesto da informao e do conhecimento X2 (Qui-quadrado)

f= 1
632,78 612,16 632,93 669,45 602,28 646,59 721,93 679,57 656,15

f livre
593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16 593,16

Dif
39,62 19,00 39,77 76,29 9,12 53,43 128,77 86,41 62,99

Sig.
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: A coluna f = 1 indica o ajuste do modelo quando a covarincia dos construtos padronizados (correlao) igual a 1. A coluna f livre indica o ajuste do modelo quando a covarincia dos construtos padronizados (correlao) estimada livremente. A diferena corresponde a uma diferena qui-quadrado com 1 grau de liberdade e a sig. a significncia do teste.

Considerando que todos os pares de construtos apresentaram diferenas qui-quadrado significativas a nvel de 5%, pode-se atestar que todos apresentaram evidncia a favor da sua validade discriminante. Assim, possvel afirmar que as medidas concebidas para mensurar diferentes aspectos do fenmeno de interesse efetivamente parecem mensurar estes diferentes aspectos.

4.4 Validade do modelo proposto

O critrio final de avaliao da adequao das medidas consiste em avaliar o grau em que os conceitos mensurados se ajustam da forma prevista teoricamente, formando uma rede de

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relacionamentos (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003). Este tipo de avaliao corresponde a avaliar a validade nomolgica dos construtos, em que se enseja apoiar ou refutar hipteses oriundas da teoria subjacente ao estudo. Em ultima instncia, possvel afirmar que a validade nomolgica uma condio fundamental que propicia o fortalecimento do conhecimento cientfico, sobre o fenmeno estudado (HUNT, 2002). Ainda, de acordo com Malhotra (2001, p. 266), a validade nomolgica um tipo que determina o relacionamento entre construtos tericos, procurando confirmar correlaes significativas entre tais conceitos.

No mbito da administrao, a modelagem de equaes estruturais tem se tornado um mtodo popular para testar a validade nomolgica (MACKENZIE, 2001). Devido a sua capacidade de lidar, tanto com a teoria subjacente aos instrumentos de pesquisa das cincias sociais (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003), quanto lidar com erros de mensurao e mltiplos relacionamentos causais simultneos, tem-se que essa tcnica se apresenta robusta ao teste de modelos que envolvem diversos construtos; por tal razo esta tcnica foi aplicada neste estudo.

Considerando o interesse final de identificar a satisfao do GNI com a estrutura organizacional, o modelo hipottico, proposto neste estudo, parte das variveis que influenciam o formato da estrutura organizacional e que podem influenciar a percepo de satisfao deste profissional. A reviso bibliogrfica discutida at o momento reuniu argumentos para sugerir as hipteses levantadas a seguir.

Ao formular estratgias, cabe organizao identificar as oportunidades e ameaas no ambiente da empresa, bem como estabelecer um ajuste entre a estratgia e a organizao

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(MINTZBERG, 2001 e MOTTA, 2003). No processo de escolha estratgica, os tomadores de decises, tais como os GNIs, representam o elo entre o ambiente, organizao e a eficcia (CHILD e SMITH, 1987). Segundo a abordagem contingencial, a empresa deve se ajustar as contingncias para atingir a forma adequada; tem-se que a estrutura corresponde organizao estabelecida para administrar as atividades que surgem das estratgias adotadas (ROIG, 1982) e que diferentes estratgias levam a diferentes estruturas (CHANDLER, 1962). Com base na argumentao acima se prope a hiptese:
H1: Existe uma relao positiva e recproca entre estratgia e estrutura adotadas.

Para a realizao da estratgia faz-se necessrio a existncia de homens com capacidades e responsabilidades diretivas, que sejam capazes e estejam dispostos a decidir, que queiram atuar de modo adequado, para que a estratgia se converta em aes (ROIG, 1982). A atribuio de responsabilidades e poder a estas pessoas pode se dar pela centralizao ou descentralizao. A centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, ao processo de tomada de decises e parcela de influncia que detm nesse processo cada um dos indivduos que a compe. A descentralizao faz-se necessria nas organizaes quando, muitas vezes, a informao para a tomada de deciso est presente na base da hierarquia, com pessoas que detm o conhecimento da situao real (MINTZBERG, 1995). Logo se faz necessrio avaliar, na anlise estratgica, a necessidade de delegar maiores poderes ou restringir a autonomia dos gestores de nvel mais baixo adequado sua autonomia contexto das suas atribuies. Assim, prope-se a hiptese:
H2: Existe uma relao positiva entre estratgia e diviso de poder.

Torres (1994) e Uhlmann (1998) alertam que as tecnologias de informao devem ser orientadas para as questes estratgicas da organizao sendo empregadas como um recurso

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necessrio e integrado gesto do negcio. Para tanto, necessrio um trabalho de anlise do posicionamento estratgico, da estrutura interna, dos sistemas e mtodos de trabalho, bem como dos fluxos atuais de informaes. A aplicao de ferramentas de tecnologia da informao dever perseguir a gesto estratgica das empresas (JAMIL, 2005). Neste sentido, a organizao do trabalho pode receber uma nova formatao, tendo por base a disponibilidade das informaes. Hammer e Champy (1994) afirmam que o verdadeiro poder da tecnologia no est em fazer antigos processos funcionarem melhor, mas permitir que as organizaes rompam com as antigas regras e criem novas formas de trabalho. Assim propem-se as hipteses:
H3: Existe uma relao positiva entre estratgia e gesto da informao e do conhecimento. H4: Existe uma relao positiva entre gesto da informao e do conhecimento e o tipo de estrutura.

Atualmente verifica-se intensa disponibilidade de recursos das tecnologias de aproximao (telecomunicaes e informao) em prol da melhoria da comunicao organizacional (JAMIL, 2005). A empresa integrada vale-se da tecnologia da informao para fornecer um quadro interativo e consolidado da operao inteira de uma empresa para dar suporte deciso (TAPSCOTT e CASTON, 1995). Para a disseminao e o compartilhamento do conhecimento por todos os membros da organizao, faz-se necessrio torn-lo acessvel. Para tal as empresas precisam codific-lo e simplific-lo estabelecendo uma linguagem comum que possibilite sua comunicao. Assim, prope-se a hiptese:
H5: Existe uma relao positiva entre gesto da informao e do conhecimento e comunicao.

112

Todavia para organizar o trabalho, faz-se necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final num mecanismo de coordenao identificada como estrutura organizacional (GALBRAITH, 1977). O sistema de comunicao um dos principais componentes constituintes da organizao (VASCONCELLOS, 1989). A comunicao formal segue a corrente de comando em uma escala hierrquica. J a comunicao informal surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros (OLIVEIRA, 2000). As comunicaes na empresa podem ser ainda: horizontal, realizada entre as unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizada entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizada entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao (OLIVEIRA, 2000). Estruturas que fazem uso do formato matricial tendem a observar uma maior coordenao entre seus membros exigindo um fluxo de comunicao simplificado, verstil, em ambas as direes, combinando os tipos formais e informais. Assim, prope-se a hiptese:
H6: Existe uma relao positiva entre comunicao e o tipo de estrutura.

Para Gerstein (1993), as principais vantagens de melhores comunicaes para os processos organizacionais, so: funcionamento organizacional independente do tempo e distncia; maior disseminao da informao e do conhecimento, particularmente s pessoas localizadas em reas remotas; criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente. A escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela possibilidade de registrar e recuperar a informao (MAXIMIANO, 1986). Notadamente um maior fluxo de comunicaes dentro da empresa traz aos gestores uma sensao de maior participao no processo aumentando por conseqncia sua satisfao. Assim, prope-se a hiptese:
H7: Existe uma relao positiva entre comunicao e satisfao.

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As diferenas na estrutura produzem tambm diferenas de atitude e comportamento por parte dos membros de departamentos e unidades diferentes. Em funo destas diferenas, alguns departamentos podem ter regras e procedimentos mais restritos, ao passo que outros podem ter padres mais genricos. Empresas podem apresentar alto grau de formalizao, com normas restritivas e procedimentos formalizados. Tambm podem ter baixo grau de formalizao, caracterizado pela ausncia de procedimentos estabelecidos, onde os membros da organizao utilizam seu prprio critrio para lidar com a situao (HALL, 1984; VASCONCELLOS, 1989; MINTZBERG, 1995). Empresas com estruturas matriciais tendem ao menor grau de formalizao, visando permitir que os gestores tomem decises relacionadas ao seu contexto, de forma independente, garantindo maior rapidez no processo decisrio, reduo de distores da estrutura formal e da carga de comunicao dos chefes, propiciando maior motivao e integrao das pessoas da empresa. Dentre as desvantagens, o desconhecimento das chefias, a dificuldade de controle e a possibilidade de atrito entre as pessoas (DUGUID e BROWN, 2001). Por sua vez, a medida que os gestores tem maiores poderes de deciso, garantidos por uma estrutura interdependente, observa-se maior autonomia destes no processo decisrio, Assim, propem-se as hipteses:
H8: Existe uma relao positiva entre o tipo de estrutura e diviso de poder. H9: Existe uma relao linear positiva entre diviso de poder e autonomia.

A descentralizao pode trazer como beneficio o aumento da produtividade, pois a amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem, as pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade, as percias em deciso aumentam (OLIVEIRA, 2000). A descentralizao permite a organizao responder mais rapidamente s condies locais. Transmitir informaes para a tomada de decises de um centro para outro, demanda tempo na estrutura centralizada (MINTZBERG, 1995). Na estrutura descentralizada, esse processo pode se tornar

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mais gil e exigir menor fluxo entre nveis hierrquicos, estimulando a motivao nos membros que a compe. Este estmulo pode ocorrer quando o funcionrio sente que tem autonomia para tomar decises relativas ao seu prprio trabalho. Assim, prope-se a hiptese:
H10: Existe uma relao linear positiva entre a autonomia e satisfao.

Considerando as hipteses definidas no modelo hipottico de pesquisa, passou-se efetivamente ao teste das relaes apresentadas sob a forma de hipteses. importante se notar que esta estratgia de construo de modelos, classificada enquanto um modelo em construo (HAIR JR. et al., 1998), pois apesar de definio de hipteses, no foi possvel selecionar na literatura estudo que apresentasse os construtos, relaes e contextos testados neste trabalho.

O modelo testado foi composto por 27 variveis observadas, obtendo 378 anlises no redundantes na matriz de covarincia. Dessa forma, tem-se 0,38 observaes na amostra para cada observao da matriz de entrada, nmero inferior ao limite conservador de 1 elemento amostral para cada parmetro da matriz de covarincia estimada. Por outro lado, levando-se em conta que existem 64 parmetros a serem estimados no modelo estrutural, tem-se 2,30 elementos na amostra para cada parmetro estimado no modelo, nmero considerado baixo, mas passvel de aplicao. Assim, o tamanho da amostra pode ser considerado adequado para o teste do modelo (HAIR JR. et al., 1998). O modelo foi ajustado segundo o mtodo de mxima verossimilhana, pois se considera que os dados do estudo seguiram uma distribuio normal multivariada. A FIG. 1 resume os resultados padronizados dos caminhos obtidos no modelo hipottico de pesquisa.

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Gesto da informao e conhecimento 0,48** 0,69** Tipo Estrutura 0,38** Relao EstratgiaEstrutura

0,41** Comunic. R2=0,63 0,51** Autonomia R2=0,90 0,62** 0,45** Div. Poder R2=0,85 0,95** Satisfao R2=0,83 0,39**

0,65**

Notas; **Caminho significativo ao nvel de 0,1% (p < 0,001) O valor R2 corresponde varincia explicada dos construtos. FIGURA 1 - Modelo hipottico de pesquisa. FONTE - Dados da pesquisa, 2006.

c2=648,23 G.l.=314 c2/G.l= 2,06 GFI = 0,75 AGFI = 0,70

Ajuste RMSEA=0,09 PCLOSE<0,01 NFI=0,83 IFI=0,84 CFI=0,84

A FIG. 1 demonstra que as hipteses oriundas do estudo foram confirmadas, conforme as significncias das cargas fatoriais. Considerando o ajuste dos modelos, apresentam-se ndices de ajuste ainda na figura mostrada. Dentre os ndices de ajuste absoluto (medidas que visam verificar at que ponto o modelo proposto consegue reproduzir a matriz de covarincia de entrada, isto , at que ponto estas medidas averiguam se o modelo proposto capaz de reproduzir a realidade do fenmeno proposto), tem-se a estatstica qui-quadrado (x2) e o teste de sua significncia: como o valor P foi inferior a 0,001 pode-se dizer que a hiptese de que o modelo consegue reproduzir a realidade proposta. Do ponto de vista estatstico, tal condio no deve ser vista impeditiva da qualidade do modelo, pois, conforme sugerem Jreskog e Srbom (1989): 1. A amostra deve ser suficientemente grande (maior que 200); 2. O modelo deve ser estritamente confirmatrio, isto , j devem existir suporte e proposies tericas explcitas sobre as hipteses e variveis do modelo.

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Desta forma, pode-se ater a outras medidas de ajuste para averiguar a plausibilidade do modelo. A medida RMSEA11 est prxima do valor sugerido de 0,08 (HAIR JR. et al., 1998), mas isto no deve ser visto como negativo, pois o RMSEA mais indicado para ser usado em uma estratgia confirmatria ou de modelos em competio, usando grandes amostras (HAIR JR. et al., 1998). Como a abordagem desta pesquisa se assemelha mais a uma abordagem de modelos em construo, o valor desta estimativa pode ser visto como aceitvel. O modelo ser adequado se o CFI, o GFI e o AGFI forem superiores a 0,90 (KLINE, 1998), ou ainda se o RMSEA apresentar coeficiente inferior a 0,08 (HAIR JR. et al., 1998).

Na medida GFI12 (Goodness of Fit Index) para o modelo proposto, observa-se um GFI igual a 0,75, indicando que o modelo consegue explicar aproximadamente 75% das correlaes originais na matriz de entrada, ou seja, do fenmeno proposto. Deve-se ter que este valor relativamente baixo, indicando a ausncia de ajuste absoluto. O AGFI13 (Adjusted Goodness of Fit Index) busca ponderar o ajuste encontrado pela complexidade do modelo e leva a concluso similar.

Levando-se em conta a complexidade do fenmeno estudado e a construo de um modelo terico, usam-se os ndices NFI (Normed Fit Index), CFI (Comparative Fit Index) e IFI (Incremental Fit Index). O CFI compara o modelo existente com o modelo nulo, assume-se que as variveis no so correlacionadas. O NFI reflete proporo que o modelo proposto

11

Root Mean Standard Error of Approximation (RMSEA) - se baseia na anlise dos quadrados dos resduos ponderados pelos graus de liberdade do modelo. Um valor inferior a 0,80 indica que o modelo se ajusta aos dados. 12 Goodness of Fit Index (GFI) - ndice de bondade de ajuste: pode ser interpretada como uma medida percentual das correlaes da matriz de entrada que so explicadas pelo modelo proposto. Expressa a medida de variabilidade explicada pelo modelo. Um valor superior a 0,90 indica que o modelo se ajusta aos dados. 13 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) - o ndice uma extenso do GFI ajustado para o nmero de graus de liberdade do modelo proposto de do modelo nulo. Assim como o GFI, varia de 0 a 1, sendo que o valor esperado deve ser superior a 0,8.

117

melhora o ajuste em relao ao modelo nulo, sem requerer suposies sobre o qui-quadrado como o CFI; j o IFI verifica se seria possvel melhorar o ajuste do modelo aos dados existentes. Todos estes ndices levam a concluso similar de que o ajuste existente no modelo moderado, quando se considera a complexidade das variveis e do modelo. Alm disto, pode-se dizer que o CFI mais adequado nesta situao, por se tratar de um modelo em construo e obtido com uma amostra relativamente pequena (n<200). (HAIR JR. et al., 1998). possvel observar que todos os ndices propostos indicaram um ajuste moderado; visando melhorar o ajuste do modelo sugere-se que estudos futuros testem este modelo: 1. Com amostras maiores; 2. Variveis depuradas por construto.

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5 APRESENTAO DOS RESULTADOS

5.1 Descrio e discusso dos resultados

Considerando as etapas de validao anteriores, conclui-se que os construtos deste estudo atingiram patamares adequados de confiabilidade e validade com nveis moderados de validao. De tal modo, possvel ter confiana na interpretao dos resultados, a partir das escalas depuradas. Inicialmente, apresentam-se os indicadores finais que foram mantidos aps as etapas de validao para mensurar cada um dos construtos propostos e que se direcionam a objetivos especficos de pesquisa. (QUAD. 1)

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QUADRO 1 Indicadores mantidos para mensurar os construtos propostos

CONST. Relao entre estratgia e Estrutura IND. V02 V03 V23 V04 V05 V06 V08 FRASES

A importncia dos cargos e funes fator determinante na definio da estratgia da empresa. Os objetivos a serem alcanados e as oportunidades de mercado so os fatores mais determinantes para a definio da estrutura organizacional da minha empresa. Na minha empresa os maus resultados de um setor so motivadores suficiente para uma reestruturao. A atual estrutura de cargos e funes da minha empresa facilita a comunicao e o alcance dos objetivos. Os objetivos da empresa so comunicados de forma satisfatria. Os resultados da empresa so comunicados de forma satisfatria. Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio possuem autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto. Na minha empresa existe um grau elevado de participao dos nveis intermedirios na definio e redefinio da estrutura de toda organizao. Os processos de reestruturao da minha empresa so regidos por critrios e polticas formais. Em minha empresa, tudo que se tem a fazer esta sob a responsabilidade de uma pessoa capacitada e ciente de que tem que faz-lo. Em minha empresa muito claro quando se deve tomar uma deciso e quem deve tom-la. A tomada de deciso na minha empresa muito centralizada. As tarefas que tenho que fazer so bem definidas e delimitadas. As cargas de trabalho esto balanceadas, de modo que no h pessoas com muito que fazer e outros que trabalham com folga. A comunicao no sentido de baixo para cima realizada com liberdade entre subordinados e superiores. As informaes que disponho para a tomada de decises, na maioria das vezes so suficientes. Estou satisfeito com a estrutura da rea em que atuo. Estou satisfeito com a estrutura da organizao. Minha empresa faz uso de equipes temporrias, autnomas, totalmente dedicadas a projetos de melhoria ou inovaes. Minha empresa faz uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional hierrquica. Minha empresa faz uso do recurso de atuao por projetos (equipe composta por especialista de vrios setores) para a realizao de todas as atividades importantes para o alcance dos objetivos organizacionais. Minha empresa possui acordo com outras organizaes que poderiam ser considerados alianas estratgicas. Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de gerao do conhecimento. Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de disseminao do conhecimento. Na minha empresa existe amplo acesso, por parte dos gestores de nvel intermedirio, base de dados da organizao. Minha empresa faz com eficincia a documentao do conhecimento. Minha empresa possui instrumento de registro e resgate das lies aprendidas.

Autonomia e participao Distribuio de responsabilidades e poder na organizao Satisfao com a estrutura Tipo de estrutura (funcional matricial) Gesto da informao e do conhecimento

Comunica o

V09 V10 V11 V12 V15 V16 V17 V19 V20 V21 V22 V27

V28

V29

V30 V32 V33

V34 V35 V36

FONTE - Anlise de dados, 2007.

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Conforme se pode observar no QUAD. 1, os construtos originais foram reduzidos de modo a extrair medidas confiveis. Considerando somente os indicadores que obtiveram evidncias suficientes de validade, partiu-se para a avaliao dos resultados dos objetivos do estudo. Alm das medidas individuais efetuadas, criaram-se ndices que buscavam refletir os resultados globais dos objetivos definidos, para tal aplicou-se a criao de ndices ponderados, conforme sugerem Anderson, Fornell e Lehmann (1994). Considerando que as escalas originais foram transformadas pelo procedimento de normal scores, ocasionando a mudana dos escores originais para valores fora dos limites de 1 a 7, buscou-se aqui fazer com que todos os valores ficassem dentro dos padres originais da escala, aplicado a transformao linear [3] cuja aplicao no altera as medidas de correlao entre as variveis. (TABACHNICK e FIDEL, 2001)

X i - mn[ X ] X 1 -7 = 1 + mx [ X ] - mn[ X ] 6
Em que: X 1-7 corresponde ao valor da escala limitada a variaes de 1 a 7;
X i o valor transformado das escalas (normal scores);

[3]

mx[ X ] e mn[ X ] so os valores mximos e mnimos para cada escala.

Observa-se que os valores dentro dos parnteses visam ajustar os normal scores, para uma escala de 0 a 1, enquanto a multiplicao por seis e a soma de uma unidade, faz com que a escala de 0 a 1 varie agora de 1 a 7. Com isto, todos os valores podem ser interpretados como a escala original do instrumento de pesquisa. Aplicando o procedimento de ponderao [4] nestes escores limitados a 1-7 (um menos 7), possvel ento obter uma estimativa razovel da mdia dos construtos mensurados (KLINE, 1998).

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= x

l
i =1 k i =1

xi
[4]

lx

Em que: lx corresponde ao peso no padronizado do k-simo indicador do construto xi o valor observado do k-simo indicador no i-simo individuo.

O mtodo [4] descrito, nada mais do que uma mdia ponderada dos indicadores para os construtos mensurados e avaliao dos resultados, com base nestes indicadores. A vantagem da aplicao desta frmula tomar cincia do fato de que determinados indicadores so melhores para mensurar o construto (maior valor lx), de modo que tais indicadores recebem maior importncia no sentido de estimar a mdia do construto latente. Considerando tais formulaes, apresentam-se os resultados obtidos para os objetivos propostos.

5.1.1 Percepo dos GNIs quanto relao de dependncia entre estratgia empresarial e estrutura organizacional

O primeiro objetivo relatado neste estudo foi verificar o grau de relao percebida entre estratgia e estrutura organizacional. As questes concebidas para este fim foram divididas conforme resultados da anlise de dimensionalidade, em dois blocos distintos: Relao entre estratgia e estrutura e Comunicao. A TAB. 13 apresenta os resultados das questes do primeiro bloco.

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TABELA 13 Anlise descritiva dos indicadores de relao entre estratgia e estrutura organizacional VARIVEIS A importncia dos cargos e funes fator determinante na definio da estratgia da empresa. Os objetivos a serem alcanados e as oportunidades de mercado so os fatores mais determinantes para a definio da estrutura organizacional da minha empresa. Na minha empresa os maus resultados de um setor so motivadores suficientes para uma reestruturao. Relao entre estratgia e estrutura
MDIA DESVIO PADRO

4,39 4,63 3,72 4,27

1,77 1,63 1,50 1,23

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: testes t para a amostra indicaram medias significativamente diferentes da media neutra de 4 para todos os indicadores e para o construto ao nvel de 95% de confiana.

Observando as respostas concernentes ao construto relao entre estrutura e estratgia, observa-se que as mdias se encontram dentro do ponto neutro da escala, isto , quatro. Em especial, o indicador que faz referncia importncia dos objetivos da empresa sobre as estrutura, tem maior mdia, indicando para os GNIs, que os desafios e metas das empresas tm impacto sobre a definio da estrutura. De forma geral, os gestores tendem a observar uma relao positiva entre estratgia e estrutura, demonstrando que tais profissionais crem que a estrutura da empresa esta associada com a estratgia adotada.

Considerando os indicadores de comunicao, extrados dentre os itens da escala de relao estratgia e estrutura, pode-se notar considervel concordncia, conforme se expressa na
TAB. 14.

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TABELA 14 Anlise descritiva dos indicadores de comunicao VARIVEIS A atual estrutura de cargos e funes da minha empresa facilita a comunicao e o alcance dos objetivos. Os objetivos da empresa so comunicados de forma satisfatria. Os resultados da empresa so comunicados de forma satisfatria. MDIA 4,31 4,44 4,52 DESVIO PADRO 1,40 1,62 1,60

Comunicao 4,43 1,36 FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: testes t para uma amostra indicaram medias significativamente diferentes da media neutra de 4 para todos os indicadores e para o construto ao nvel de 95% de confiana.

Notadamente, observa-se que os gerentes consideram eficiente a comunicao interna quando se trata da divulgao dos objetivos a serem alcanados e da divulgao dos resultados obtidos. Nota-se ainda, concordncia dos GNIs no que se refere a satisfao com a adequao da estrutura atual aos objetivos estabelecidos.

5.1.2 Percepo de participao do GNI na definio e implantao da estrutura organizacional

O segundo objetivo deste estudo consistiu em verificar se os GNIs percebem uma participao ativa na definio da estrutura de sua organizao, considerando aqueles indicadores confiveis e vlidos do construto denominado autonomia e participao possvel analisar este objetivo conforme expresso na TAB. 15.

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TABELA 15 Anlise descritiva dos indicadores de Autonomia e participao VARIVEIS Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio possuem autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto. (*) Na minha empresa existe um grau elevado de participao dos nveis intermedirios na definio e redefinio da estrutura de toda organizao. (*) Os processos de reestruturao da minha empresa so regidos por critrios e polticas formais. Autonomia e participao (*) MDIA 3,31 3,60 4,04 3,63 DESVIO PADRO 1,49 1,48 1,64 1,23

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: (*) indica medias significativamente diferentes de 4 testes segundo testes t para uma amostra ao nvel de 95% de confiana.

Observa-se que os GNIs tendem a discordar da afirmativa: na minha empresa os gestores de nvel intermedirio possuem autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto, indicando que as modificaes na estrutura sob sua gesto resultado de decises de outros nveis hierrquicos ou estratgias com pouca participao dos GNIs. Quanto formalizao de critrios no processo de reestruturao, percebe-se uma neutralidade, demonstrando que provavelmente existem empresas com maior e menor nvel de formalizao. Por fim, a percepo de participao do GNI na definio da estrutura de toda a organizao apresenta baixo grau de participao.

5.1.3 Percepo do grau de Distribuio de responsabilidades e poder na organizao

Tambm foi observado o grau de distribuio de responsabilidades e poder nas organizaes segundo o ponto de vista dos GNIs, tendo os resultados demonstrados na TAB. 16.

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TABELA 16 Anlise descritiva dos indicadores de Distribuio de responsabilidades e poder na organizao VARIVEIS Em minha empresa, tudo que se tem a fazer esta sob a responsabilidade de uma pessoa capacitada e ciente de que tem que faz-lo. Em minha empresa muito claro quando se deve tomar uma deciso e quem deve toma-la. Na minha empresa os gestores de nvel intermedirio tomam decises de importncia significativa. As tarefas que tenho que fazer so bem definidas e delimitadas. (*) Distribuio de responsabilidades e poder na organizao MDIA 3,81 4,18 3,96 4,28 4,06 DESVIO PADRO 1,57 1,49 1,43 1,53 1,18

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: (*) indica medias significativamente diferentes de 4 testes segundo testes t para uma amostra ao nvel de 95% de confiana.

Para o construto diviso do poder observa-se que somente a varivel grau de definio e delimitao das tarefas, demonstrou mdia significativamente diferente de 4, ou seja, possui maior concordncia dos entrevistados. As demais variveis demonstram que os GNIs no crem em um elevado grau de distribuio de responsabilidades e poder nas instituies pesquisadas.

5.1.4 Percepo do grau de satisfao com a estrutura

Discute-se a seguir o grau de satisfao percebida pelos GNIs com a estrutura da organizao, conforme TAB. 17.

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TABELA 17 Anlise descritiva dos indicadores de satisfao com a estrutura VARIVEIS As cargas de trabalho esto balanceadas, de modo que no h pessoas com muito que fazer e outros que trabalham com folga. (*) A comunicao no sentido de baixo para cima realizada com liberdade entre subordinados e superiores. * As informaes que disponho para a tomada de decises, na maioria das vezes so suficientes. Estou satisfeito com a estrutura da rea em que atuo. (*) Estou satisfeito com a estrutura da organizao. Satisfao com a estrutura MDIA 3,49 4,48 4,12 4,26 4,16 4,10 DESVIO PADRO 1,60 1,53 1,57 1,57 1,53 1,23

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: (*) indica medias significativamente diferentes de 4 testes segundo testes t para uma amostra ao nvel de 95% de confiana.

Quanto aos indicadores de satisfao, percebe-se que a satisfao com a estrutura em que atuam os GNIs superior observada para a com a estrutura de toda organizao; entretanto, tal diferena no pode ser considerada significativa, segundo teste t de amostras pareadas (P=0,31). Nota-se tambm a satisfao do grupo pesquisado com a comunicao, como pode ser verificado no resultado da varivel A comunicao no sentido de baixo para cima realizada com liberdade entre subordinados e superiores. Ressalta-se a satisfao com as informaes disponibilizadas ao GNI no processo decisrio e a insatisfao com o balanceamento das cargas de trabalho, varivel que apresenta menor mdia.

5.1.5 Tipologias utilizadas pelas organizaes

A percepo dos gestores tambm foi avaliada quanto ao emprego de tipologias funcionais ou matriciais, conforme resultados apresentados na TAB. 18.

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TABELA 18 Anlise descritiva dos indicadores de tipo de estrutura VARIVEIS Minha empresa faz uso de equipes temporrias, autnomas, totalmente dedicadas a projetos de melhoria ou inovaes. Minha empresa faz uso de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional hierrquica. (*) Minha empresa faz uso do recurso de atuao por projetos (equipe composta por especialista de vrios setores) para a realizao de todas as atividades importantes para o alcance dos objetivos organizacionais. Minha empresa possui acordo com outras organizaes que poderiam ser considerados alianas estratgicas. (*) MDIA 4,17 3,63 4,21 4,37 DESVIO PADRO 1,80 1,76 1,76 1,86

Tipo de estrutura (funcional - matricial) 4,09 1,34 FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: (*) indica medias significativamente diferentes de 4 segundo testes t para uma amostra ao nvel de 95% de confiana.

Observa-se que o uso de alianas estratgicas tem maior emprego nas empresas estudadas, seguido pela utilizao de tcnicas de atuao por projetos, para a realizao de todas as atividades importantes para o alcance dos objetivos organizacionais ou dedicadas a projetos de melhoria ou inovao. Enquanto o emprego de equipes multidisciplinares que se sobrepe estrutura hierrquica apresenta menor emprego no grupo estudado. De forma geral, no possvel confirmar uma tendncia do uso de estrutura matricial (maiores mdias) ou funcional (menores mdias) na populao em estudo; parece que nas organizaes pesquisadas existe um misto de tipologias e metodologias de trabalho com foco nos objetivos que ora se adaptam a estrutura organizacional existente e vice versa.

5.1.6 Gesto da informao e do conhecimento e estrutura organizacional

Considera-se neste tpico, a avaliao da gesto de informao e do conhecimento nas organizaes, com base nos indicadores vlidos deste construto (TAB. 19).

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TABELA 19 Anlise descritiva dos indicadores de gesto da informao e do conhecimento VARIVEIS Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de gerao do conhecimento. Minha empresa possui critrios e polticas para facilitar e reger os processos de disseminao do conhecimento. Na minha empresa existe amplo acesso, por parte dos gestores de nvel intermedirio, base de dados da organizao. (*) Minha empresa faz com eficincia a documentao do conhecimento. (*) Minha empresa possui instrumento de registro e resgate das lies aprendidas. (*) Gesto da informao e do conhecimento MDIA 3,95 3,95 4,42 3,65 3,53 3,87 DESVIO PADRO 1,55 1,62 1,50 1,48 1,51 1,31

FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBSERVAES: (*) indica medias significativamente diferentes de 4 segundo testes t para uma amostra ao nvel de 95% de confiana.

Quanto aos indicadores de gesto da informao e do conhecimento, o acesso base de dados percebida como um aspecto positivo pelos GNIs, enquanto a eficincia da documentao do conhecimento e o registro e resgate das lies aprendidas, apresentam-se como aspectos com menores avaliaes, por parte deste grupo. De forma geral, o construto de gesto da informao e do conhecimento apresentou-se pouco estruturado e com baixo ndice de utilizao pelo grupo pesquisado.

5.1.7 Relao das variveis de caracterizao das empresas com a tipologia da empresa

Este estudo buscou caracterizar as empresas que aplicam tipologias mais matriciais ou funcionais. Para tanto, inicialmente aplicou-se a diviso das empresas segundo a mdia do construto tipo de estrutura, considerando um ponto de corte igual mdia. Criou-se um grupo com maior tendncia a utilizao de estruturas funcionais (74 empresas) e outro com maior tendncia matricial (73 empresas). A fim de caracterizar tais grupos, aplicou-se a comparao da mdia dos mesmos conforme pode ser visto no GRAF. 6.

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7 6 5 4,2 4 3,3 3 2 1 Relao entre estratgia e estrutura Comunicao Autonomia e participao Diviso do poder na organizao Gesto da informao Satisfao com a estrutura 4,8 4,3 4,4 4,0 4,0 3,7 3,5 4,2 3,7 4,5

Funcional

Matricial

GRFICO 6 - Distribuio dos construtos em estudo segundo tipologia predominante nas empresas. FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: A nica mdia que no significativa, segundo testes t para amostras independentes, para o construto relao entre estratgia e estrutura (ao nvel de 95% de confiana).

Notadamente, todas as empresas com estruturas predominantemente matriciais, tendem a ter maiores mdias nas demais caractersticas estudas, indicando que o perfil das empresas que atuam segundo esta lgica, tendem a ter comunicao mais efetiva, maior autonomia dos GNIs, maior diviso de poder, processos formais de gesto da informao e do conhecimento mais slidos; em conjunto, tais caractersticas implicam em maior satisfao dos GNIs com a estrutura da organizao. Fez-se tambm a comparao das empresas segundo o faturamento em cada grupo (GRAF. 7).

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50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Maior que R$ 1 Entre R$ 500 Entre R$ 250 e Entre R$ 100 bilho milho e 1 R$ 500 milhes milhes e R$ bilho 250 milhes Funcional Entre R$ 50 milhes e R$ 100 milhes Menor que R$ 50 milhes 19% 13% 10% 7% 29% 21% 14% 13% 8% 8% 21% 38%

Matricial

GRFICO 7 - Distribuio do faturamento anual segundo tipologia predominante nas empresas. FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: No existem diferenas no faturamento mdio anual das empresas, segundo o teste mannwhitney (ao nvel de 95% de confiana).

Considerando o teste mann-whitney14, no pode-se afirmar pela existncia de faturamentos diferentes entre os grupos, apesar de ser possvel notar uma tendncia das empresas do tipo matricial, se localizarem nos extremos, em funo do faturamento. Ainda foi feita a

comparao das empresas segundo o nmero de funcionrios em cada grupo. (GRAF. 8)

14

Teste Mann-Whitn: um teste estatstico para uma varivel medida em escala ordinal; compara a diferena de posies de duas populaes, baseadas em observaes de duas amostras independentes (MALHOTRA, 2003).

131

Mais de 10001 funcionrios De 9001 at 10000 fuincionrios De 8001 at 9000 fuincionrios De 7001 at 8000 fuincionrios De 6001 at 7000 fuincionrios De 5001 at 6000 fuincionrios De 4001 at 5000 fuincionrios De 3001 at 4000 fuincionrios De 2001 at 3000 fuincionrios De 1001 at 2000 fuincionrios At 1000 funcionrios
0% 1% 1% 1% 0% 1% 3% 1% 0% 0% 1%

7%

18%

8% 5% 8% 10% 11% 11% 16% 42%

53%

0%

10%

20%

30% Funcional

40%

50%

60%

70%

Matricial

GRFICO 8 - Distribuio do nmero de funcionrios segundo tipologia predominante nas empresas. FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: No existem diferenas no nmero de funcionrios das empresas segundo o teste mann-whitney (ao nvel de 95% de confiana).

Observa-se que as empresas no diferem segundo o nmero de funcionrios; somando-se a isto, o fato de inexistirem diferenas entre o perfil das empresas segundo faturamento, pode-se afirmar que, o tamanho das empresas no tem impacto sobre o fato de escolherem uma ou outra configurao estrutural. Finalmente, demonstra-se no existem diferenas entre as empresas que adotam estas tipologias, conforme aponta o GRAF. 9.

132

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Funcional Nacional Multi-nacional Matricial 73% 62% 27% 38%

GRFICO 9 - Distribuio do tipo de empresa segundo tipologia predominante nas empresas. FONTE - Dados da pesquisa, 2006. OBS.: No existem diferenas no nmero de funcionrios das empresas, segundo o teste quiquadrado (ao nvel de 95% de confiana).

Ainda considerando o tipo de empresa, nota-se que a tipologia adotada no tem relao com o fato de ser nacional ou multinacional.

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6 CONCLUSES

O estudo demonstrou que os GNIs percebem a existncia de relao de dependncia entre estratgia empresarial e estrutura organizacional. Em especial, o indicador que faz referncia a importncia dos objetivos e da estratgia empresarial sobre a estrutura organizacional, obteve a maior mdia, indicando que os objetivos e metas impactam a definio da estrutura, na viso dos GNIs. Notadamente, observa-se que os GNIs consideram eficiente a comunicao interna quando se trata da divulgao dos objetivos a serem alcanados e da divulgao dos resultados obtidos.

A percepo de participao do GNI na definio da estrutura de toda a organizao apresentou baixo grau de participao. Os GNIs afirmaram no possuir autonomia para reestruturar os nveis sob sua gesto, indicando que as modificaes na estrutura organizacional resultado de decises de outros nveis hierrquicos ou estratgias com pouca participao dos GNIs.

Percebeu-se que a satisfao com a estrutura em que atuam os GNIs superior observada para com a estrutura de toda organizao. O estudo demonstrou ainda que os GNIs no crem em um elevado grau de distribuio de poder nas instituies pesquisadas.

Ressalta-se a satisfao com as informaes disponibilizadas ao GNIs no processo decisrio. O acesso base de dados percebido como um aspecto positivo pelos GNIs, enquanto a eficincia da documentao do conhecimento e o registro e resgate de lies aprendidas, apresentou-se pouco estruturado e com baixo ndice de utilizao pelo grupo pesquisado.

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O modelo hipottico de pesquisa pode ser considerado como adequado, pois apresenta um ajuste moderado e tiveram todas suas hipteses suportadas neste estudo. Analisando os resultados padronizados do modelo hipottico de pesquisa (FIG. 1), nota-se que a satisfao do gestor de nvel intermedirio influenciada por dois fatores: comunicao e autonomia. A autonomia possui relao de influncia mais forte que a comunicao, sugerindo que para o nvel de gesto intermediria, a autonomia se revela como condicionante mais importante a obteno de satisfao do que a comunicao. A autonomia demonstrou ainda forte relao com a diviso de poder que por sua vez esta relacionada com o tipo de estrutura e a relao estratgia-estrutura. A relao estratgia-estrutura por sua vez demonstrou estar associada s polticas de gesto da informao e do conhecimento, construto esse que em conjunto com o tipo de estrutura, influencia a qualidade da comunicao organizacional. O construto Gesto da informao e do conhecimento apresentou relao significativa com o tipo de estrutura, permitindo inferir a existncia de tipologias, notadamente matriciais (uso de equipes temporrias, multidisciplinares, atuao por projetos e alianas), que incentivam a gesto a informao em relao a empresa que no adotam estas prticas.

6.1 Limitaes do estudo

Do ponto de vista dos mtodos estatsticos empregados, foram discutidas e tratadas as limitaes ao longo do texto. Apesar dos cuidados metodolgicos utilizados, visando maior confiabilidade dos resultados da pesquisa, o nmero reduzido de entrevistados no permitiu fazer estimativas mais robustas por meio de mnimos quadrados ponderados que requereriria uma amostra superior obtida no estudo.

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6.2 Futuras Pesquisas

Este estudo teve por foco a influncia que o GNI possui na estrutura organizacional; a expanso para nveis hierrquicos superiores no se mostrou vivel numa pesquisa com este prazo e abrangncia, entretanto, seria vivel em estudo especfico, complementar, assim como para um universo maior de entrevistados.

Com relao ao modelo hipottico (FIG. 1), por se tratar de um modelo em construo e obtido com uma amostra relativamente pequena (n<200); observa-se que os ndices propostos indicaram um ajuste moderado, quando se considera a complexidade das variveis e do modelo. Visando melhorar o ajuste do modelo, sugere-se que estudos futuros o testem com amostras maiores e variveis depuradas por construto.

Encontra-se na literatura, com relativa freqncia, estudos sugerindo que a gesto da informao e do conhecimento deve estar alinhada com a estratgia da organizao. Assim, recomenda-se estudo mais aprofundado dos reais efeitos que a implementao de processo formal de gesto da informao e do conhecimento, poder exercer sobre a estrutura organizacional.

O aprofundamento do estudo no tocante ao processo decisrio, apoiado na gesto da informao e do conhecimento, poder sugerir formas de ampliar a autonomia do GNI, lhe proporcionado maior satisfao, como sugerido no modelo hipottico da FIG. 1.

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APNDICE A - Roteiro para entrevista

1. Qual sua formao acadmica?

2. Quais foram os principais cargos em sua carreira profissional? O que foi mais preponderante para alcan-los, como por exemplo, formao acadmica, experincia profissional, oportunidades, etc.?

3. As funes exercidas por um presidente ou diretor geral de uma empresa so temas polmicos na teoria das organizaes. Em sua opinio, as funes do diretor geral tm caractersticas de uma tecnoestrutura, em que o executivo mais um coordenador de uma equipe tcnica ou ele, com sua capacidade diretiva, o principal responsvel e criador de tudo que se faz na empresa?

4. As atividades relacionadas ao negcio especfico da(s) empresa(s) tais como, obter lucro, criar valor econmico agregado, aquisio de novas tecnologias, reduo de custos, aumento da participao no mercado so as que mais ocupam o seu tempo e as que mais exigiram energia?

5. Qual a importncia dada, a escolha de pessoas certa para os cargos certos, ao desenhar estruturas e conseguir que os diretores e gerentes realizem o combinado? O senhor tem alguma metodologia ou modelo preferencial para executar essa funo?

6. As alianas estratgicas podem ser uma tima oportunidade para as organizaes, principalmente aquelas de pases em desenvolvimento, adentrarem em mercados

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internacionais. Porque as empresas brasileiras no utilizam com mais freqncias esse tipo de estratgia cooperao? Qual o seu sentimento a respeito das estratgias nas quais voc precisa fazer alianas estratgicas com outras empresas?

7. H algumas estruturas muito hierarquizadas outras mais democrticas. Como foi a sua experincia com estes modelos. Nota-se diferena de uma estrutura mais funcionalista para uma estrutura matricial?

8. A escolha de uma ou outra tipologia feita com participao intensa de todos nveis gerenciais ou somente da cpula administrativa?

9. Dentro do novo cenrio mundial percebe-se a adoo de novos formatos organizacionais que envolvem, inclusive, o debate sobre novas relaes de trabalho, como por exemplo, outsourcing, home offices. Na sua opinio estaria havendo mudanas na estrutura organizacional tradicional ou apenas modismos?

10. A aquisio de tecnologias foi ou praticada com nfase na sua gesto e qual a influncia da tecnologia nos resultado da organizao?

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APNDICE B Questionrio estruturado (Internet)

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