1 5 Apostila Administração Da Qualidade

TEORIA GERAL DE ADMINISTRAO II
CURSO: Administrao - 2 Etapa DISCIPLINA: TGA II PROFA. Helenita R. da Silva Tamashiro
Do Enfoque Clssico ao Sistema Toyota
Administrao da Qualidade
Definio de Qualidade O termo qualidade refere-se a excelncia, valor, especificaes, conformidade, variedade, adequao ao uso.
Excelncia: a caracterstica que distingue alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes, e depende do contexto. A traduo contempornea desse ideal de excelncia fazer bem feito da primeira vez.
Valor: a qualidade associada ao valor vem como idia de um produto barato ou produto de luxo (alto desempenho). Os consumidores tomam decises de compra levando sempre em conta o valor do produto conforme seu valor aquisitivo. Um exemplo disso : quanto mais a alta qualidade do produto mais alto seu preo, um anel de brilhante com um anel de zircnea.
Especificaes: so as caractersticas do produto ou servio, por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, comportamento do funcionrio ao atender o cliente etc... Esta e a qualidade que estabelece como o produto , chamando de Qualidade Planejada.
Conformidade com Especificaes: a qualidade real, pode estar prxima ou distante da qualidade planejada. Um produto ou servio de qualidade aquele dentro das especificaes planejadas.
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Regularidade: minimizao ou reduo da variao que ocorre em qualquer processo de trabalho, fabricar produtos ou prestar servios, tem qualidade quando atende sistematicamente s especificaes planejadas, assim sendo qualidade sinnimo de regularidade ou confiabilidade.
Adequao ao Uso: a definio muito usada de qualidade. Adequao ao uso onde engloba duas definies, qualidade de projeto ou ausncia de deficincia. - Qualidade de projeto, so as caractersticas do produto que atendem s necessidades ou interesse do cliente. - Ausncia de deficincia, as deficincias compreendem as falhas no comprimento das especificaes, como por exemplo: avies que atrasam, restaurantes sujos, prazos de entregas de mercadorias que no so respeitados. Quanto menor o numero de falhas mais alta a qualidade, isto significa que, maior eficincia dos produtos, maior satisfao do cliente, custos menores. Ou seja a empresa ter um produto com qualidade com menores custos.
Custos da qualidade (o grupo do Mario NO enviou)????
Eras da historia da Qualidade

O cliente em primeiro lugar a base da Filosofia da qualidade total. A historia da evoluo que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administrao da qualidade total tem trs perodos, Filosofia ou era da qualidade total ( e da qualidade assegurada), como mostra a figura:

ERA DA INSPEO - Observao direta do produto ou servio pelo fornecedor ou consumidor - Produtos e servios inspecionados um a um ou aleatoriamente.
ERA DO CONTROLE ESTATSTICO - Observao direta do produto ou servio pelo fornecedor, ao final do processo produtivo - Produtos e servios inspecionados com base em amostras
ERA DA QUALIDADE TOTAL - Produto e servios definidos com base nos interesses do consumidor. - Observao de produtos e servios durante o processo produtivo. Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
A era da inspeo A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio de avaliao direta. Bem nos primrdios da industria moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso, onde avaliava o produto buscando que o mesmo causasse uma impresso positiva para o cliente. A inspeo continua acontecendo em todo lugar, mercados, feiras, comrcios, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. No inicio do sculo XX, as grandes empresas comeavam a substituir os supervisores de produo para inspetores da qualidade onde o mesmo era desvinculado hierrquica e funcionalmente do supervisor, para que seu julgamento sobre a qualidade fosse independente e mais tarde criaram-se os departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos departamentos de produo, tendo a mesma idia de julgamento independente.
A era do controle estatstico O controle estatstico da qualidade baseia-se na amostragem, onde em lugar de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem certa quantidade para inspeo, assim as propriedades dessa amostra so estendidas ao lote todo. Walter A. Shewhart foi o pioneiro na aplicao da estatstica ao controle de qualidade, seguido por Dodge e Roming que desenvolveram tcnicas de amostragem.

Influncia da guerra Depois da segunda guerra mundial, as foras armadas americanas necessitavam de grande quantidade de itens com elevados padres de qualidade, adotaram ento procedimentos de inspeo por amostragem, e instituram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indstria blica e compradores das foras armadas. Evoluiu tambm os modelos de administrao da qualidade, a medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi se dividindo em grupos especializados.
Departamento de controle da Qualidade. Embora a administrao superior tentasse desempenhar esse papel de controle faltava uma coordenao central. Devido a essa necessidade foi criado em 1951, Armand V. Feigenbaum defendeu a idia de que as empresas deveriam criar um departamento. O programa deveria ter quatro etapas: 1- Estabelecer padres: definir os padres de custo e desempenho do produto. 2- Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com padres. 3- Agir quando necessrio: tomar providencia correto quando os padres fossem violados. 4- Planejar aprimoramentos realizar esforos para aprimorar os padres de custo e desempenho.
O departamento da qualidade tambm atribuiu outras funes como incentivar o treinamento para o controle da qualidade. Seu papel principal seria de coordenao para que a qualidade tivesse um foco. Uma das idias mais importantes de Feigenbaum foi necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez. Seria essa a essncia do que ele j chamava de moderno controle da qualidade. Com o impulso da guerra, muitas empresas procuraram aparelhar-se para cuidar da qualidade, e isso fez proliferar e fortalecer os departamentos de controle da qualidade e paralelamente a disseminao de tcnicas de controle estatstico.

A prosperidade abaixa o nvel. Ao fim da guerra seguiu-se no Estados Unidos um perodo de enorme prosperidade, onde a demanda de produtos no era suficiente para atender a procura. A necessidade de quantidade passa a ser mais importante do que a qualidade, reforado a mentalidade de consertar os defeitos apresentados nos produtos do que evita-los. Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, pois achavam que os custos seriam mais baratos que aprimorar a qualidade para que tais problemas no acontecessem. Em um tempo com abundancia o desperdcio com inmeros retrabalhos e problemas de produo no era to importante, mais esse desperdcio viria a ser problemas algumas dcadas mais a frente. Alm disso a administrao da qualidade havia se transformado em uma espcie de assessoria tcnica e de controle das atividades produtivas. Algumas pessoas que tinham trabalhado no esforo da guerra assistiam a esse quadro com tristeza e preocupao. Esse era o caso de William Deming, que manifestou em certa ocasio profundo desgosto ao ver tantos recursos preciosos sendo jogados fora. Porem, sua poca aparentemente havia passado e no havia mais ningum para lhe dar ateno, no entanto a histria no tinha terminado, muito ao contrario, estava apenas comeando.
A era da qualidade total A evoluo dos conceitos no parou com o final da guerra, Feigenbaum mais tarde em 1961 apresenta uma verso evoluda das proposies publicadas dez anos antes, qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC TOTAL QUALITY CONTROL).
Foco no cliente A idia do TQC tinha como fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem destabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem as expectativas do cliente. Portanto a qualidade deveria estar agregada ao produto desde seu inicio, despertando o interesse e desejo do cliente. A partir da comearia outros aspectos que faria conjunto total das caractersticas do produto ou servio, tais como confiabilidade e a manutenibilidade. A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito:

1- Marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar. 2- engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificaes. 3- Suprimentos: escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais. 4- Engenharia de processos: escolhe as mquinas, ferramentas e mtodos de produo. 5- Produo: a superviso e os operadores tm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. 6- Inspeo e testes: verificam a conformidade do produto com as especificaes. 7- Expedio: responsvel pelas funes de embalagem e transporte. 8- Instalao e assistncia tcnica (servio): a instalao e assistncia tcnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.
Sistema de qualidade A qualidade um problema que envolve todos os aspectos operacionais de uma empresa. Ela exige viso sistmica, para integrar as aes das pessoas, as mquinas, informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. A idia implica a existncia de um sistema de qualidade. Para Feigenbaum o sistema da qualidade a estrutura operativa de trabalho, em relao qual toda a empresa est de acordo, documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orientam as aes das pessoas, mquinas, e informaes, para assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e custo econmico da qualidade. Administrao da qualidade comea na administrao superior, de onde vm a inspirao e a coordenao do sistema de qualidade. Feigenbaum tambm valoriza o papel do departamento da qualidade dentro dessa nova concepo, que deve ter os poderes para garantir a qualidade dos produtos e servios e para desempenhar atividades de assessoria que garantam o nvel adequado de custos na fabricao. O papel da administrao da qualidade procurar garantir a satisfao do cliente e ao mesmo tempo garantir o interesse econmico da empresa.

A Escola Japonesa da Qualidade total

Quando as foras de ocupao desembarcaram no Japo, viram-se imediatamente com um grande obstculo: As falhas no servio telefnico, o sistema japons no era uma ferramenta de comunicao confiveis ,a qualidade do equipamento era instvel e baixa. Conhecendo esses defeito as foras armada americana ordenaram que as industria de telecomunicao do Japo que comeasse a usar o modernos controle de qualidade e tomasse providencia de educar o pessoal das empresas. O fato do Japo ser um pais sem recursos naturais, firam que tinha que sobreviver com as importao sendo assim engenheiros e industrias comearam uma programa de mobilizao, pesquisas e visitas em outros pases, visando identificando quais seriam e de onde deveriam trazer as tcnicas que ajudariam o pequeno pas a se recuperar atravs do aprimoramento da qualidade dos seus produtos, cuja a reputao era bastante precria, apesar de haver umas pouca pessoa que conheciam e aplicavam as tcnica estatstica que os americana havia criado.
A JUSE encontra Deming Em 1946, criou-se a Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo), era uma entidade privada e sem fins lucrativo. Em 1950, a JUSE convidou Willian Edwards Deming para visitar o Japo, ele esteve l em 1947 para fazer o censo, ele era conhecido como especialista em amostragem. Deming foi ao Japo em 1950 para ministrar o mesmo curso padro de estatstica. Ele chegou ento a concluso que se as empresas japonesas no se empenhasse no aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o que ocorrer na Amrica. O controle da qualidade torna-se o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que no ocorressem mais erros, ou ento, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio. Ele disse a essas pessoas que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, atravs da reduo dos custos, no aumento de produtividade sendo responsabilidade da alta administrao, que comea na identificao das necessidades dos clientes ou consumidor e prosseguia pelos diversos estgios da transformao de insumos, chegando no produto ou servio ao mesmo cliente. Mensagens simples, mas de grande alcance, tornou-se alicerce do moderno enfoque da qualidade, apresentada aos japoneses por Deming.

Predominncia do Cliente. Importncia da mentalidade preventiva. Necessidade do envolvimento da alta administrao.
Os japoneses colocaram em prtica o que Deming disse onde anos depois, a qualidade dos produtos japoneses comearam a ameaar outros fabricantes tornando Deming um nome reverenciado no Japo, viajando com certa freqncia. Em seu pas ele se tornou um estranho at que a rede de televiso americana NBC o descobriu e o levou de volta a suas atividades de educao e consultoria.
Juran Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos, recorrendo entre outros, a Joseph M. Juran, que nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, trabalhou na Western Eltrica sofrendo forte influncia de Walter A. Shewhart. Aps a guerra mundial, Juran tornou-se consultor independente. Em 1954, a convite da JUSE, ministrou uma srie de cursos e seminrios de controle de qualidade, fazendo com que a Juse mostra-se que o controle da qualidade no se aplicava a penas a manufatura e inspeo, mas a todas as reas funcionais e a todas as operaes da organizao. Depois de 54, Juran esteve no Japo vrias outras vezes. Em 1979 fundou o Juran Institue, onde ficou at 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores
Ishikawa e A Qualidade Total Os japoneses tambm criaram uma filosofia de administrao da qualidade na qual por coincidncia tambm deram o nome de controle da qualidade total. De acordo com o professor ISHIKAWA, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum so destintas, embora a dominao fosse a mesma. O conceito de controle de qualidade total foi criado pelo Dr. Germand Feigenbaum na qual pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor.

O TCQ requer a participao de todas as divises, inclusive marketing, manufatura, projeto, inspeo e expedio. Temendo que a qualidade, que um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de nigum , Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada rea cuja nica especializao fosse a qualidade do produto e cuja nica tarefa fosse o controle da qualidade. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949 temos insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvem no estudo e na promoo do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades; Promovemos cursos e seminrios sob diferentes nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. Assim, dei a nossa abordagem o nome de controle total da qualidade estilo japons, mas achei que era desajeitado. No final, a expresso que se consagrou foi controle da qualidade total, com o sentido que combina a definio de Feigenbaum e a de Ishikawa: a qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade.
Os 14 Princpios / Pontos de Deming

Willian Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo aps, sua famlia se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se com o bacharelado em Fsica, pela Universidade de Wyoming, em 1921. Trabalhou para o bureau do censo americano durante a e aps a 2 Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japo auxiliar na conduo do censo japons e fez conferncias aos lderes empresariais sobre Controle Estatstico da Qualidade. Deming disse aos japoneses que eles poderiam se tornar lderes mundiais na qualidade se seguissem seus conselhos. Durante os anos 50, Deming viajou vrias vezes ao Japo a convite da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamento por suas conferncias (o Japo naquela poca estava empobrecido), a JUSE utilizou os fundos de suas conferncias para estabelecer o Prmio Deming, que o mais honorfico prmio da qualidade atualmente no Japo. No programa "1980 NBC White Paper": ele foi chamado de o "fundador da terceira onda da Revoluo Industrial". Hoje, Deming reconhecido como um grande lder no Gerenciamento da Qualidade, e ainda citado como o fundador da terceira onda da Revoluo Industrial (a primeira onda ocorreu no incio do sculo XIX com a simples automao; a segunda onda ocorreu com os conceitos de montagem no final do sculo XIX, e a terceira est ocorrendo com a revoluo da informao/computao).

Benefcios Bsicos Qualidade no significa luxria. Qualidade um grau previsvel de uniformidade e dependncia, baixo custo, satisfao do mercado. Em outras palavras, qualidade aquilo de que sempre o cliente necessita e quer. E desde que as necessidades e os desejos dos clientes esto sempre mudando, a soluo para definir qualidade em termos do cliente redefinir as especificaes constantemente. A produtividade melhora quando a variabilidade diminui. Como todas as coisas variam, o controle da qualidade necessrio. Controle estatstico no implica ausncia de metas e servios deficientes, mas, precisamente permite a previso dos limites de variaes. H dois tipos de variaes: a alterada e a fixa. intil tentar erradicar defeitos causados por alteraes, embora possa ser muito difcil distinguir entre os dois tipos, ou determinar causas fixas. No suficiente encontrar especificaes que reduzam as variaes. Deming extremamente crtico do gerenciamento americano e um advogado da participao do trabalhador no processo decisrio. Ele reclama que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas com qualidade e aponta que a tarefa de gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais laboriosas, em vez de difceis. Deming insiste em que um dos primeiros passos para o gerenciamento remover as barreiras que impedem que os trabalhadores faam um bom trabalho. Programas motivacionais que oferecem servios superficiais no tm lugar. Os trabalhadores sabem distinguir entre slogans e delegao. A inspeo dos bens na entrada e na sada esta ultrapassada, ineficiente e cara. A inspeo nem melhora a qualidade nem a garante. Adicionalmente, a inspeo permite usualmente certo nmero de defeitos. O melhor reconhecimento que se pode dar a um fornecedor premi-lo com mais negcios. Deming advoga o relacionamento com somente uma nica fonte de fornecimento, acreditando que a utilizao de mltiplas fontes como proteo uma prtica cara. A vantagem de uma nica fonte inclui melhor comprometimento no fornecimento, eliminando pequenas diferenas entre as partes, simplificando as finanas e os trabalhos. Contra o argumento de que uma nica fonte pode significar o pagamento de um alto preo, Deming acredita que a poltica de sempre tentar baixar os preos dos itens, sem considerar a qualidade e o servio, pode direcionar os fornecedores de bens e servios a sarem do ramo.
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Os 14 Pontos de Deming 1. Crie uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios. Uma viso organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organizao. Tal viso equipa a organizao com uma perspectiva de longo prazo. Mea o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelncia da situao da organizao em relao s outras. 2. Adote a nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderana. A Revoluo na Qualidade a mesma na economia de importao como na Revoluo Industrial. Ela concomitante com a globalizao da economia. 3. Cesse a dependncia da inspeo para alcanar a Qualidade. Introduza modernas ferramentas da qualidade, tais como o controle estatstico de processo, operaes evolucionrias, projetos de experimentos e o desdobramento da funo Qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite qualquer correo dele. Freqentemente se diz que ningum pode "inspecionar em Qualidade". 4. Minimize o custo total trabalhando com um nico fornecedor - acabe com a prtica de realizar negcios baseados somente nos preos. No premie cegamente negcios baseados na baixa oferta. Ao invs disso, minimize o custo global. Mova-se diretamente para um nico fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo, baseado na confiana e na verdade. Os programas de certificao de fornecedores e a anlise de custo do ciclo de vida possuem um papel preponderante aqui. 5. Melhore constante e continuamente cada processo. Fixar apenas os problemas no deix-los mais se distanciar. Melhore constantemente a qualidade e a produtividade; em conseqncia os custos diminuiro com a mesma freqncia. Previna-se dos defeitos e aperfeioe os processos. No apague incndios - isto no uma melhora na qualidade, um gerenciamento pela crise. Melhoria requer mecanismos de realimentao dos clientes e fornecedores. 6. Institua o treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os nveis da organizao, do mais baixo ao mais alto. No deixe de observar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os prprios empregados. 7. Adote e institua a liderana. Liderana emana de conhecimento, percia e habilidade interpessoais, e no do nvel de autoridade. Cada um pode e deve ser um lder. As qualidades
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da liderana no so mais mistrios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas. Os lderes removem as barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o timo. 8. Jogue fora o receio. Os receios avanam com a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade, punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna - graduando-se sobre uma curva que no tem lugar dentro de um negcio. O receio pode tambm vir do abuso emocional e fsico dos colegas e supervisores O receio apaga a criatividade, a qual a mquina para a melhoria da qualidade. Esse receio pode ser eliminado por meio da identificao e superao das falhas na comunicao, na cultura e no treinamento. Fatores sistmicos podem tambm promover o gerenciamento por receios, tais como avaliao do desempenho, programas de premiao e cotas de trabalho. 9. Quebre as barreiras ente as reas. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que conceito imperativo no gerenciamento moderno. Novas estruturas organizacionais podem ser necessrias. Virar a estrutura organizacional de cabea para baixo uma experincia espantosa, mas que pode muito bem ser requerida para alcanar a harmonia e a perspectiva apropriada. 10. Elimine slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho. Os programas ou campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcanar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios. 11. Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento. Elimine o gerenciamento por objetivos ou, mais precisamente, o gerenciamento por nmeros. Substitua as lideranas. Cotas numricas desconsideram as noes estatsticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os trabalhadores podem estar acima da mdia; nem todos podem estar abaixo. A tradicional prtica da engenharia industrial o "gerenciamento por nmeros" e isto precisamente aquilo a que Deming se refere. Opere com medidas bem trabalhadas num certo estgio do desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho tm se desenvolvido a partir disso. Hoje as cotas de trabalho impem um limite na qualidade e na produo, em vez de um objetivo. As variaes naturais so ignoradas nesses sistemas, e as preocupaes nicas com nmeros tomam precedncia sobre todos os outros interesses nos negcios. 12. Remova as barreiras que rouba das pessoas a satisfao no trabalho. Elimine o sistema anual de classificao. Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas horas de satisfao no trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em
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relao ao volume e linha de produo para a qualidade. Remover as barreiras significa abolir a classificao anual ou por mrito e o gerenciamento por objetivo. 13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos. O treinamento fornece uma mudana imediata no comportamento. Os resultados da educao podem no se manifestar imediatamente, mas podem apresentar os seus efeitos a longo prazo. A automelhoria uma tarefa de educao e auto desenvolvimento. Isto pode significar o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, reduo do estresse, permisso aos empregados para que exeram atividades fsicas na hora do expediente caso tenham um trabalho sedentrio e, para os que executam trabalhos braais, participao em tarefas de desafios mentais ou em processos educacionais. 14. Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao. O compromisso da alta gerncia colocar todos na empresa para que trabalhem acompanhando a transformao. A transformao trabalho de todos.
Foi Deming que criou ainda, o PDCA (Planejar, Organizar, Executar e Controlar).
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