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A excelência da aviação aplicada ao treinamento

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Fatores Humanos na Aviação Civil
CRM

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Objetivos
Conceituar Fatores Humanos (Cn);

Descrever os métodos de análise de FH na aviação (Cn);

Caracterizar o CRM como método de Gerenciamento de FH eficaz na


Aviação (Cp);

Descrever Comunicação, Crítica, Tomada de Decisão, Liderança, e


Consciência Situacional como pilares do CRM (Cp); e

Valorizar Condutas e Atitudes que elevam a Segurança Operacional e o


Relacionamento Interpessoal, através da aplicação do CRM (Va).
Roteiro
#1 Fatores Humanos: Conceitos, Histórico e Documentação;
#2 Modelos de Análise dos Fatores Humanos: Modelo SHELL;
#3 Modelos de Análise dos Fatores Humanos: Modelo Reason;
#4 CRM: Histórico, Conceito e Fases de Implantação;
#5 Comunicação;
#6 Briefing, Debriefing e Crítica;
#7 Tomada de Decisão;
#8 Gerenciamento de Equipes;
#9 Resolução de Conflitos
#10 Liderança;
#11 Consciência Situacional; e
#12 15 Condutas e Atitudes na Perspectiva do CRM.
Fatores Humanos na Aviação Civil
CRM

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Fatores Humanos
na Aviação Civil - CRM
Aula #1

Fatores Humanos: Conceitos,


Histórico e Documentação

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Fatores Humanos

Em geral: O conceito de Fatores Humanos diz respeito às pessoas em


suas situações de vida e trabalho, sua relação com máquinas,
procedimentos, com o ambiente que as cerca e também sobre seus
relacionamentos com outras pessoas.

Na aviação: O conceito de Fatores Humanos envolve considerações de


aspectos pessoais, médicos e biológicos que possam impactar a operação
de aeronaves e no controle de tráfego aéreo.
Histórico dos Fatores Humanos na Aviação

I Guerra Mundial: (Royal Flying Corps/GB)


De cada 100 aviadores que morreram durante o voo:
02 (dois) abatidos pelo inimigo;
08 (oito) falhas mecânicas ou estruturais da aeronave; e
90 (noventa) por suas próprias deficiências individuais.

II Guerra Mundial:
Rigor na seleção; e
Foco na Ergonomia (Adequação dos Controles ao Ser Humano);
Histórico dos Fatores Humanos na Aviação

Década de 70: (Acidente no Everglades - EUA)


Em 29 de dezembro de 1972, Eastern Airlines;
Luz de trem de pouso apagada;
Tripulação não ouviu o alarme que indicava baixa altitude;
A aeronave chocou-se com o lago Everglades (101 mortes)
O relatório apontou o fracasso da equipe em monitorar os instrumentos de
voo durante os quatro minutos finais de voo;
Surgem as bases do CRM (Foco no trabalho de Equipe).
Documentação sobre Fatores Humanos
Regulamentação OACI:
Anexo 6 – Operação de Aeronaves;
Doc 9683 – Manual de Treinamento de Fatores Humanos;
Doc 9758 – Diretrizes de Fatores Humanos para Sistemas de Gerenciamento
de Tráfego Aéreo.

Regulamentação ANAC:
IAC060_1002A Treinamento em Gerenciamento de Recursos de equipes; e
Todos de implantação de SMS/SGSO
Fatores Humanos: Multidisciplinaridade
Fatores Ambientais
(Condições climáticas, equipamentos, procedimentos, manuais...)

Fatores Fisiológicos Fatores Psicológicos


(temperatura, ruídos, (tomada de decisão,
vibrações, sono, doenças...) processos cognitivos,
estresse...)

Fatores Sociais
(interação no meio laboral, familiar...)
Fatores Humanos: Multidisciplinaridade
Psicologia
Psicologiaee
Ciências Cognitivas
Cognitivas

Fisiologia Antropometria
Humana

Sociologia Ciências
FATORES Computacionais
HUMANOS

Ergonomia
Engenharia de
Segurança

Medicina Engenharia
Industrial
Fatores Humanos
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Aula #2

Modelos de Análise dos Fatores


Humanos: Modelo SHELL

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Modelos de Análise de Fatores Humanos
Na busca de entender o processo multidisciplinar que resulta em um acidente
aeronáutico, a OACI recomenda dois modelos de análise de Fatores Humanos:

Modelo SHELL: modelo desenvolvido por Edwards (1972) e adaptado por


Hawkins (1987), procura enfatizar a ação humana em interação com os
demais componentes do tradicional sistema homem – meio – máquina.

Modelo Reason: modelo concebido por James Reason (1990), parte do


princípio que a indústria aeronáutica é um sistema complexo e que a
operação ocorre em condições de risco.
Modelos SHELL

S – software (Lógico)
S
H – hardware (Equipamento)
E – environment (Ambiente)
L – liveware (Ser humano)
H L E
L
Modelo SHELL
Liveware (elemento humano)
Centro do modelo, considerado o elemento mais crítico e flexível do sistema;
Limitações internas: fome, fadiga, motivação; e
Limitações externas: temperatura, ruído, carga de trabalho.

S
H L E
L
Interfaces do Modelo SHELL
Liveware (humano) – Software (suporte lógico):
Esta interface refere-se ao sistema de apoio disponível no ambiente de
trabalho;

Interação do homem com procedimentos, manuais, lista de verificação,


mapas, programas de computador, cartas, planos de voo, entre outros;

Normalmente os problemas nesta interação só são detectados nos relatórios


de investigação, pois são mais difíceis de serem percebidos e, portanto, de
serem resolvidos.
Interface Liveware – Software

REQUISITOS INFORMAÇÕES
AUTOMAÇÃO
NORMATIVOS ESCRITAS

Manuais
Carga de trabalho
Publicações
Qualificação Consciência situacional
Regulamento
Habilitação Satisfação com o
Mapas trabalho
Certificação
Procedimentos Confiança no sistema
operacionais
Interfaces do Modelo SHELL
Liveware (humano) – Hardware (equipamento):
Interface que aborda a adequação do equipamento às características de
quem o opera;

Observa-se: assentos, telas, controles, codificação e localização apropriadas,


ou seja, analisa-se tudo que diga respeito ao espaço de trabalho e aos
comandos executados;

Erros ocorrem devido à característica natural do ser humano em se adaptar,


levando-o a se acomodar às deficiências do equipamento, o que se constitui
um perigo potencial.
Interfaces do Modelo SHELL
Liveware (humano) – Environment (ambiente):
Interface que inicialmente tentava adaptar o homem ao ambiente
aeronáutico. Com o desenvolvimento tecnológico, essa situação foi invertida;

Adaptação do ambiente às necessidades humanas: pressurização, do ar


condicionado, do isolamento acústico nas aeronaves;

Considera ruído, aceleração, vibração, fuso horário, condições


meteorológicas, características do aeródromo, infraestrutura de apoio e
abastecimento, políticas econômicas e administrativas da organização, etc.
Interfaces do Modelo SHELL
Liveware (humano) – Liveware (humano):
Relacionamento do indivíduo com as outras pessoas no ambiente de trabalho;

Foco: Liderança, cooperação, trabalho em equipe e comunicação;

As tripulações, controladores de tráfego, manutenção e os demais membros


operacionais funcionam como equipe, cujas interações exercem uma função
importante para determinar o comportamento e o desempenho no trabalho;

A ferramenta de prevenção, utilizada para lidar com os aspectos desta


interface, é o treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipe - CRM
(Crew Resource Management).
Fatores Humanos
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Aula #3

Modelos de Análise dos Fatores


Humanos: Modelo Reason

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Modelos de Análise de Fatores Humanos
Na busca de entender o processo multidisciplinar que resulta em um acidente
aeronáutico, a OACI recomenda dois modelos de análise de Fatores Humanos:

Modelo SHELL: modelo desenvolvido por Edwards (1972) e adaptado por


Hawkins (1987), procura enfatizar a ação humana em interação com os
demais componentes do tradicional sistema homem – meio – máquina.

Modelo Reason: modelo concebido por James Reason (1990), parte do


princípio que a indústria aeronáutica é um sistema complexo e que a
operação ocorre em condições de risco.
Modelo Reason
Concebido por James Reason no fim da década de 80;
Baseado na sequência de quatro patamares:
- influências organizacionais;
- supervisão inadequada;
- precondições para atos inseguros; e
- atos inseguros.
Modelo Reason

Falha ou
Ausência de Defesas
Atos Inseguros (Erro x Violação)

Erros: ações, ou inações, não intencionais, que falham ao não alcançar o


seu propósito, ocasionadas por falta de conhecimento ou treinamento
adequado.
Os erros podem ser divididos em:
Slip – Erro cometido na execução de uma tarefa;
Mistake – Erro cometido no planejamento da tarefa.

Violações: ações intencionais, deliberadas e conscientes que violam


regras, procedimentos ou normas.
Modelo Reason
Segundo Reason (1997), as diferentes combinações possíveis entre fatores das
condições latentes criam constantemente novas condições facilitadoras do
aparecimento de erros ativos. Dessa maneira, não é possível eliminar
diretamente os erros, uma vez que são consequências e não causas. Portanto,
os interessados na prevenção devem priorizar a eliminação ou a minimização
de condições latentes no seu ambiente de trabalho.
Modelo Reason

Falha ou
Ausência de Defesas
Fatores Humanos
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Aula #4

CRM: Histórico, Conceito


e Fases de Implantação

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CRM: Histórico
Acidentes Aeronáuticos nas décadas de 70 e 80 envolvendo relacionamento
entre tripulantes;

Experiências do Programa Espacial da NASA (EUA) envolvendo tripulações;

Constatação que uma elevada proficiência técnica não garantirá operações


seguras sem que haja a coordenação de toda a equipe; e

Surgem os Cinco Pilares do CRM: comunicação, tomada de decisão,


gerenciamento de equipes, gestão da carga de trabalho e da fadiga e
consciência situacional.
CRM: Histórico
1ª Geração (Cockpit): foco no conceito de LIDERANÇA, baseado no GRID
GERENCIAL onde o indivíduo era classificado tanto pelo seu desenvolvimento
profissional, quanto pessoal; e
Treinamento aplicado aos Tripulantes de Voo.

2ª Geração (Crew): ênfase na administração dos recursos humanos, incluindo


toda a tripulação;
Conceitos de Comunicação, Gerenciamento de Carga de Trabalho e Tomadas
de Decisão; e
Treinamento aplicado às Tripulações.
CRM: Histórico
3ª Geração (Company/Corporation): Foco na cultura organizacional; e
Treinamento aplicado ao pessoal envolvido na atividade do voo.

4ª Geração (CRM Avançado): ênfase nos procedimentos da geração anterior.

5ª Geração: foco no Desempenho Humano através do Gerenciamento do Erro.

6ª Geração (Corporate): CRM com Análise de Ameaça;


Foco no Desempenho Humano e Ambiente Empresarial.
CRM: Conceito
“O CRM é um modo de gestão que procura otimizar a utilização dos recursos
disponíveis (equipamento, procedimentos e indivíduos) para promover a
segurança e aumentar a eficiência das operações aéreas”.

CRM não diz respeito às capacidades técnicas, a ênfase recai sobre as


capacidades interpessoais e as capacidades cognitivas.
CRM: Fases de Implantação
A experiência tem demonstrado que os conceitos de CRM não podem ser
absorvidos num curto espaço de tempo, por melhor que seja a qualidade do
Treinamento em CRM, requerendo um reforço contínuo.

Os profissionais envolvidos com a atividade aérea que necessitam passar por


este Treinamento deverão participar de suas três fases:
1ª. Fase: Conscientização (Treinamento dos Conceitos Iniciais);
2ª. Fase: Prática de CRM; e
3ª. Fase: Reciclagem em CRM.
CINCO PILARES DO CRM

Comunicação Tomada de Decisão Gerenciamento Gestão da Fadiga e Consciência


Briefing/debriefing Ação De Equipes da Carga de Situacional
Crítica Julgamento Liderança Trabalho Monitorização
Assertividade Crítica Resolução de Planejamento Vigilância
Conflitos Priorização

CAPACIDADES CAPACIDADES
INTERPESSOAIS COGNITIVAS
Fatores Humanos
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Aula #5

Comunicação

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Comunicação: Conceito e Propósito
do Latim communicatio, “ato de repartir, de distribuir”, literalmente “tornar
comum”; de communis, “público, geral, compartido por vários”;

“É o processo pelo qual a informação, os pensamentos ou sentimentos, são


trocados de uma maneira clara e compreensível”;

Portanto o propósito da comunicação é a troca de mensagens, de tal forma


que, ao final, todos os envolvidos partilhem das mesmas informações.
Comunicação: Conceito e Propósito
Tipos de Comunicação

Discursos, conferências
ORAL aulas, palestras.

Livros, apostilas, textos,


ESCRITA instruções, manuais,
exercícios.

Gestos, mímica,
CORPORAL movimentação, contato
visual.

Visual, auditiva, olfativa,


SENSORIAL
gustativa, tátil.
O Processo de Comunicação
RUÍDO

FONTE RECEPTOR
TRANSMISSOR MENSAGEM TRANSMISSOR
RECEPTOR FONTE

CANAL
RUÍDO OU MEIO RUÍDO

Linguagem
O Processo de Comunicação
Barreiras na Comunicação

Culturais
Barreiras na Comunicação

Sociais
Barreiras na Comunicação

Físicas
Barreiras na Comunicação

Fisiológicas
Barreiras na Comunicação

Psicológicas
Barreiras na Comunicação
Gerente de
Operações

Comandantes

Copilotos

Comissários

Hierárquicas (Power Distance)


Elementos para uma Comunicação Eficaz
Check list: listas de verificação, geralmente verbalizadas;

Briefing e Debriefing: Momento antes e pós missão, onde são estabelecidos


os parâmetros da operação e dirimidas as dúvidas. Ao termino da missão, o
Debriefing serve como instrumento de Avaliação/Crítica;
Elementos para uma Comunicação Eficaz
Assertividade: é a capacidade de falar ideias, expressar opiniões, de uma
forma simples, direta, empática e respeitando as outras pessoas.
Perguntar sobre aquilo que se deseja;
Sugerir soluções alternativas;
Manter a sua posição até que seja convencido pelos fatos;
Ter e expressar as suas próprias ideias.

A postura assertiva se mantém no meio-termo entre dois extremos


inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão).
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Aula #6

Briefing, Debriefing e Crítica

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Briefing

Palavra de origem inglesa, “brief” (breve, curto, conciso);


Briefing: instruções ou informações rápidas;

Conceito: “É um conjunto de prévias orientações acerca do que se


pretende observar ou considerar durante uma instrução ou atividade”.

Características:
Precisão, Clareza e Brevidade.
Briefing

Planejamento do Briefing:
Análise dos envolvidos (quem é o público alvo?);
Objetivos (o que se pretende?);
Adequação da Linguagem (como dizer?);
Tempo/Local/Recursos (quanto tempo?);
Sequência Lógica (roteiro); e
Conteúdo (mensagem).
Briefing

Recomendações para o Briefing:


Realizar um pouco antes da atividade;
Sanar possíveis dúvidas sobre a atividades;
Evitar atrasos;
Evitar redundância ou prolixidade;
Permitir perguntas; e
Solicitar o apronto (confirmação).
Debriefing

O debriefing é o processo de análise e avaliação das ações e procedimentos


empreendidos durante a atividade executada, diante dos resultados
obtidos.

Da mesma forma que o briefing, pode ser coletivo ou individual e aplicado


como aula expositiva informal ou outra técnica que vise o aprimoramento
dos desempenhos futuros.

No debriefing, utiliza-se normalmente a técnica ou os procedimentos de


uma crítica.
Crítica

É a técnica de apreciar méritos e deméritos, visando o aprimoramento de


um determinado desempenho.

À semelhança de um texto, uma crítica deve ser estruturada, apresentando:


Introdução, Desenvolvimento e Conclusão.
Crítica

O QUE SERÁ COMENTADO ?

INTRODUÇÃO QUAL O OBJETIVO ?

INCENTIVAÇÃO
Crítica

MÉRITOS E DEMÉRITOS

DESENVOLVIMENTO CONCISÃO, CLAREZA E OBJETIVIDADE

TATO E SINCERIDADE
Crítica

REVISÃO DOS TÓPICOS ABORDADOS

ESCLARECIMENTO DAS DÚVIDAS


CONCLUSÃO
ÊNFASE NO OBJETIVO DA CRÍTICA

REFORÇO DA INCENTIVAÇÃO
Princípios da Crítica
A realização da Crítica deve obedecer a 04 (quatro) princípios para ser bem
sucedida:

Aceitabilidade: a crítica deve ser aceita por quem a recebe;

Objetividade: a crítica deve ser focada no desempenho;

Oportunidade: local apropriado e momento oportuno; e

Participação: a pessoa, cujo comportamento está sendo criticado, deve


participar do momento de realização da crítica.
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Aula #7

Tomada de Decisão

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Tomada de Decisão
O processo de Tomada de Decisão na aviação difere dos processos de decisão
tradicionais porque utiliza pessoas altamente treinadas, as quais
desempenham funções em ambiente extremamente complexo e dinâmico;

Decisões estas que podem alterar significativamente o ambiente operacional;

Aliado a isso o fator tempo ocupa um lugar fundamental nessa dinâmica;

Em função da complexidade e dinamismo da atividade aérea o TEMPO e o


RISCO envolvidos devem ser considerados na tomada de decisão.
Desafios da Tomada de Decisão
Escolher entre decisões em grupo x individuais - Hierarquia;
Envolvem objetivos contraditórios;
Envolvem centenas de alternativas (importância da padronização);
Os resultados só podem ser “previstos”;
Envolvem riscos pessoais e organizacionais;
Envolvem análises de cenários (what-if/Consciência Situacional);
A tentativa e erro geram perdas irrecuperáveis;
Experimentos só podem ser feitos uma vez; e
Durante o processo mais mudanças ocorrem.
Processo de Tomada de Decisão
Investigar e analisar informações;

Elaborar alternativas;

Decidir;

Implementar;

Analisar resultados;

Follow-up (acompanhamento de todo o processo de forma contínua).


Fases da Tomada de Decisão
Problema ou Oportunidade?;
Pesquisa de fatos e exame de evidências;
Coleta de dados para compreensão da situação;
Levantamento dos objetivos e metas organizacionais;
Identificação, classificação e declaração do problema;
Tecnologia: Sistemas, TCAS, GPWS e outros;
Precisa ser muito bem feita, pois guia todo o processo decisório; e
Por isto é considerada a mais difícil das fases.
Fases da Tomada de Decisão
Formulação de cenários e modelos (Check list);
Definição critérios de escolha;
Busca de alternativas (importância do treinamento);
Identificação das alternativas de ações;
Previsão das consequências das alternativas;
Avaliação das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
O senso crítico nesta avaliação é fundamental para o sucesso;
Em resumo: o modelo deve ser construído, alinhado, testado e validado.
Devem ser utilizadas ferramentas de tomada de decisão.
Fases da Tomada de Decisão
Seleção da melhor opção:
Validar critérios de escolha pré-definidos;
A solução é boa o bastante?;
Quais os níveis de risco?;
Planejar a implementação;
Projetar o sistema de controle; e
Anunciar a escolha com confiança.
Fases da Tomada de Decisão
Implementar a alternativa escolhida:
Na hora certa;
Com os recursos certos;
Controlar a implementação;
Monitorar variáveis de decisão;
Monitorar o desempenho da solução;
Confrontar “previsto x realizado”; e
Monitorar riscos com ferramentas (Simuladores).
Fatores que influenciam a Tomada de Decisão
Resignação: é um dos maiores obstáculos à segurança operacional, por ser
muito comum em situações complexas que envolvem um alto nível de
estresse;

Funciona como um atenuador, dá a impressão de que o problema


desapareceu;

A inexperiência na função, a sobrecarga de trabalho, a pressão do tempo, o


desconhecimento técnico, a cultura corporativa ou o receio de repreensão ou
ação disciplinar podem contribuir para uma postura resignada.
Fatores que influenciam a Tomada de Decisão
Invulnerabilidade: Preferir negar o risco, a lidar com a chance de algo ruim
ou errado ocorrer;
O excesso de auto confiança, estresse, pressão cultural, síndrome de
“gohome”;

Recomendações para evitar este comportamento:


Maior disciplina operacional (estrita observância às normas e padrões);
Aumento cultural e profissional;
Treinamento operacional e gerencial adequado (quantitativo e qualitativo);
Afastar-se das superstições que cultuam a invulnerabilidade.
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Aula #8

Gerenciamento de Equipes

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Conceito de Equipe
Grupo de indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas
comuns.
É formada quando dois ou mais indivíduos interdependentes e em interação
se juntam, visando a obtenção de um determinado objetivo.

Características de uma equipe:


Propósito claro; Planejamento; Participação/cooperação;
Visão do todo versus das partes; Comunicação;
Papéis e atribuições bem definidas; e Liderança presente.
O Trabalho e as Pessoas

Geração Y Web 2.0 Mais Orientação e


(incorporados ao contexto
Menos Treinamento
(geração net, carreira
(web desenvolvimento,
dinâmica e rápida, organizacional: blogs,
autodidatismo, EAD,
ascensão horizontal, face, twitter, wikis, redes
autodesenvolvimento,
multiprofissão, horário sociais).
Multioferta de programas
flexível).
de capacitação, trilhas de
aprendizagem.)
Conceito de Sinergia
O resultado da soma dos trabalhos dos indivíduos depende da interação entre
eles, da comunicação, da liderança e do ambiente organizacional, entre
outros fatores.
Ações de Gestão Recomendadas
Gestão por competências Gestão do conhecimento Gestão do clima/saúde
Práticas de recrutamento Práticas de Práticas de gestão
e seleção focadas em compartilhamento de participativa, trabalho em
perfis de competências conhecimentos: equipe e aumento da
desejados; Oficinas e estágios autonomia dos
presenciais; colaboradores;
Práticas de On the job training;
desenvolvimento Comunidades de Sistemas de “remuneração
profissional focadas nas aprendizagem; ou reconhecimento” por
competências específicas EAD; incentivos;
do trabalho; e
Ambientes e softwares
de compartilhamento Gestão do turnover;
Práticas de avaliação de de conhecimentos
competência e (wiki, moodle). Gestão de benefícios; e
desempenho.

Gestão da QVT.
Gerenciamento de Equipes

FOCO NAS COMPETÊNCIAS

COMPARTILHAMENTO DE SABERES

GESTÃO DO AMBIENTE
DE TRABALHO
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Aula #9

Resolução de Conflitos

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Conceito
Conflito: é o produto da divergência de opiniões, gerada pela diversidade de
valores e interesses. A concepção de conflito não significa, na sua essência,
negativismo. Existem os conflitos positivos, que são aqueles que bem
gerenciados, nos dão a oportunidade de aprendermos e chegarmos a uma
resposta mais adequada, propiciando uma correta tomada de decisão.
Consequências Negativas do Conflito
Agressão: quando o conflito é levado para o lado pessoal;
Fixação: pouca flexibilidade para novas alternativas;
Regressão: é o famoso “ficar de mal”; e
Comportamento resignado: “eu não mando em nada mesmo...”
Resolução de Conflitos

Negociação: é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas


situações em que existiam conflitos.

As pressões do tempo (verdadeiro), e o tempo (sua percepção do tempo), do


poder (power distance) e as pressões sociais (equipe), são exemplos que
podem influenciar nas negociações.

O importante focar EM QUE e não EM QUEM.


Resolução de Conflitos

Procurar soluções, não culpados;


Analisar a situação;
Manter o clima de respeito às opiniões adversas;
Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar com assertividade;
Utilizar a técnica correta para criticar;
Procurar uma solução Ganha-Ganha;
Agir no sentido de eliminar o conflito;
Reconhecer os próprios erros; e
Evitar preconceitos.
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Aula #10

Liderança

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Liderança
Conceitos:
“é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”.
“É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou
dirige o comportamento de outros membros do grupo.”
Liderança
Teorias sobre a Liderança:
Algumas teoria tentam explicar esta capacidade de influenciar e dirigir, que
determinados indivíduos têm sobre outros. São elas:
Teoria dos traços de personalidade;
Teoria dos Estilos de Liderança; e
Teoria da Liderança Contingencial.
Teoria dos Traços de Personalidade
Segundo esta teoria pessoas com determinados traços exercem influência
sobre pessoas e grupos. Estes traços são definidos por:

Traços Físicos: aparência, estatura, energia, força física;

Traços intelectuais: Adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança, elevado QI;

Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e administrativas; e

Traços relacionados com as tarefas: Impulso para realização, persistência,


iniciativa, entre outros.
Teoria dos Estilos de Liderança

Liderança Autocrática – o líder foca


suas ações única e exclusivamente em
suas tarefas previamente determinadas.

O líder toma decisões individuais,


ignorando a opinião de seus liderados.
Teoria dos Estilos de Liderança

Liderança Democrática – as
ações têm como foco as pessoas
que compõem o grupo e há a
participação dos liderados na
tomada de decisões.
Teoria dos Estilos de Liderança

Liderança Liberal “Laissez-faire” –


o grupo não precisa da supervisão de
seu líder, ficando os seguidores
livres para conduzir seus projetos
tendo o poder delegado pelo líder.
Teoria da Liderança Contingencial
A liderança contingencial, também chamada liderança situacional, dá a
liderança um atributo psicossocial complexo, o foco deixa de ser nas
características do líder e passa a observar a situação e a maturidade dos
liderados.

Dependendo da situação imposta e do grau de maturidade da equipe, o líder


adotará uma postura autocrática, democrática ou liberal. Na maioria das
vezes o líder transitará entre estas posições, para efetivamente exercer seu
papel.
A falácia do contraste Chefe X Líder
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Aula #11

Estresse e Fadiga

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Estresse

é considerado como uma resposta


complexa do organismo humano
que envolve reações físicas,
psicológicas, mentais e
hormonais, frente a qualquer
evento interpretado como
desafiante.
Fatores que Provocam o Estresse
O estresse pode ser provocado por agentes físicos, fisiológicos e psicológicos.

Agentes físicos: carga de trabalho, temperatura (baixa ou alta), o nível de


barulho, a iluminação e os espaços de trabalho em si;

Agentes psicológicos: fatores emocionais, doenças na família, preocupação


financeira, problemas de relacionamento interpessoal, entre outros; e

Agentes fisiológicos: falta de sono, alimentação ruim, falta de


condicionamento físico, conflitos de horários de turno.
Fases do Estresse
Alerta: é quando nosso organismo sente que deve reagir imediatamente à
uma determinada situação, aumentando o metabolismo do corpo.

Adaptação: Começam existir as alterações no corpo e na mente: dores


musculares, cansaço excessivo, dores de cabeça, falta de concentração,
instabilidade emocional e depressão.

Exaustão: É a fase crônica onde se manifesta doenças físicas ou psíquicas.


Estresse: Prevenção

É preciso identificar os agentes


causadores e os sintomas que
desencadeiam o estresse.
Além disso, é indicado desenvolver e
manter a qualidade de vida, por meio
da adoção de hábitos saudáveis.
Estresse: Relação Esforço X Adaptação

DISTRESS EUSTRESS DISTRESS


SOBRECARGA
MONOTONIA ( + ESFORÇO)
( - ESFORÇO)
Área de melhor
Desempenho e
ESFORÇO

Conforto

Burnout
Somatizações Happyness Pressa
Fadiga Resiliência Pânico
Depressão Lovers working Fadiga

TEMPO
Fadiga

é representada por uma sensação de cansaço


físico ou mental, alterações fisiológicas e
mudanças no desempenho, em decorrência da
duração do tempo de trabalho ou da hora do
dia em que é executado.
Fadiga

A fadiga provoca redução da habilidade cognitiva,


da tomada de decisão, do tempo de reação, da
coordenação e da força. A fadiga reduz, também,
o estado de alerta, a capacidade de concentração
e de atenção na execução das tarefas, tendo
influência direta no padrão de desempenho.
Sistema de Gerenciamento de Risco da Fadiga Humana
Seguindo o recomendado pela OACI, que introduziu a Gestão de Risco Fadiga
Humana em 2011, a nova Lei do Aeronauta – Lei 13.475/2017, determina em
seu artigo 19 que a Autoridade Aeronáutica Brasileira regulamente o Sistema
de Gerenciamento de Risco da Fadiga Humana a ser implantado pelos
operadores aéreos; e

A ANAC abriu Consulta Pública para elaboração do RBAC 117, que tratará do
tema e após encerradas as participações, o documento segue em elaboração
pela Agência.
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Aula #12

Consciência Situacional

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Consciência Situacional
Consiste na percepção correta de todos os elementos que envolvem uma
determinada situação de espaço e tempo.

O que o indivíduo percebe ou deixa de perceber depende em parte das


características do estímulo (tamanho, brilho, intensidade, frequência,
movimento, etc.) e, em parte, da experiência passada do indivíduo, de seus
motivos, de suas necessidades, atitudes, expectativas e mesmo de sua
personalidade.
Níveis de Consciência Situacional

A Consciência Situacional ocorre em três


níveis:
Percepção: ocorre a percepção dos
elementos no ambiente (especialmente
na interface de operação). Não há
interpretação de dados, mas pode haver
confirmação do estado ou valor de uma
variável determinada.
Níveis de Consciência Situacional

Compreensão: Compreensão da
situação (como um todo), dados sendo
integrados de forma a produzir um
entendimento das consequências
(relevância relativa) das ações.
Níveis de Consciência Situacional

Projeção: Predição da situação


futura, ou seja, a habilidade de
projetar o futuro dos elementos
no sistema (e da situação como
um todo).
Fatores que Elevam a Consciência Situacional
Comunicação boa e adequada;

Gerenciamento adequado da carga de trabalho;


Fatores que Elevam a Consciência Situacional
Gerenciamento da carga de trabalho
A eficiência operacional é produto de um bom planejamento. O excesso de
carga de trabalho inevitavelmente levará ao estresse e á fadiga;

Regra básica para o gerenciamento da carga de trabalho:


Priorizar, Planejar, Delegar e Acompanhar!

A presença da liderança é fundamental no gerenciamento da carga de


trabalho.
Fatores que Elevam a Consciência Situacional
Comunicação boa e adequada;

Gerenciamento adequado da carga de trabalho;

Conhecimento;

Treinamento adequado (quantitativo e qualitativo); e

Experiência.
Fatores Humanos
na Aviação Civil - CRM
Aula #13

15 Condutas e Atitudes na
Perspectiva do CRM

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#01 Realizar o Briefing
O briefing deverá incluir toda equipe, englobando assuntos operacionais, de
segurança, identificando possíveis problemas, tais como; condições de tempo
e operação dos sistemas de emergência;
O briefing também fornece parâmetros para as ações da equipe, tais como:
procedimentos padronizados, distribuição da carga de trabalho e também
qualquer desvio antecipado do Padrões Operacionais; e
O Líder deverá estabelecer o ambiente de equipe, enfatizando a importância
da tomada de decisão interativa com a participação de todos e deve
encorajar a equipe a informar quaisquer preocupações que possam ter.
#02 Informar Claramente as Decisões sobre a Operação

As Decisões operacionais devem claramente ser informadas pelo Líder aos


demais membros da equipe e vice-versa;

Os membros da equipe contribuem com as suas opiniões e experiências, a fim


de estabelecerem padrões mínimos aceitáveis para a segurança da operação
em questão.

#03 Encorajar Explicitamente a Participação de Todos


O Líder deve encorajar a participação de toda a equipe e enfatizar a
importância desta interação para a manutenção segurança operacional.
#04 Buscar Por Informações
A equipe deve fazer perguntas e trocar informações entre si a respeito de
assuntos operacionais e decisões tomadas, com o intuito de minimizar
dúvidas durante a operação.

#05 Ser Persistente (Praticar a Resiliência)


Os membros da equipe devem expressar suas ideias, opiniões e
recomendações, defendendo seus pontos de vista.
Devem usar altos níveis de sustentação, quando necessário, para manter a
segurança da operação.
#06 Criticar a Si mesmo e aos Demais
A equipe deve avaliar continuamente seu desempenho para melhorar a
operação.

#07 Exercer Autoridade Segura


O Líder deverá exercer sua autoridade de uma maneira confiante e
competente, sem ser autoritário. Atuar de maneira decisiva quando a
situação requerer;
Outros membros da equipe exercem a autoridade baseada na sua respectiva
posição, quando necessário, para desempenhar suas funções.
#08 Envolver toda Equipe na Tomada de Decisão
As Decisões deverão ser tomadas de uma maneira ordenada e competente e
levadas a toda a equipe. A equipe, sempre que possível, deverá ser incluída
no processo de tomada de decisão, para aumentar a probabilidade de se
tomar uma decisão adequada a todos.

#09 Administrar os Conflitos


A equipe deverá avaliar os problemas, identificar suas metas, e sugerir
soluções para solucionar os conflitos interpessoais ou operacionais; e
O Líder deverá empregar um estilo de solução adequada à natureza e
dificuldade do conflito e buscar por soluções colaborativas, sempre que
possível.
#10 Adaptar-se às Diferenças
Os Membros da equipe devem demonstrar habilidade em se adaptar às
diferentes personalidades e características;

#11 Enfrentar o Estresse


A equipe deverá demonstrar compreender os efeitos debilitantes do estresse
em sua performance;
Cada um dos membros deverá estar atento e identificar os sintomas de fadiga
em si próprios e nos outros membros.
#12 Distribuir Tarefas para Maximizar a Eficiência
A equipe deve distribuir a carga de trabalho de modo que todos sejam
utilizados e ninguém seja sobrecarregado;
Cada membro deve reconhecer e reportar uma sobrecarga de trabalho em si
próprio ou nos outros.

#13 Priorizar as Tarefas


A equipe deve priorizar com clareza as tarefas operacionais;
Ações de baixa prioridade ou não essenciais, tais como conversas informais
não devem interferir com as tarefas mais importantes.
#14 Administrar o Tempo
A equipe deve dispor de tempo suficiente para desempenhar suas tarefas;
Quando houver necessidade, a equipe deve ser capaz de solicitar mais tempo
quando as condições operacionais assim o exigirem;
Os componentes não devem ser precipitados no desempenho de suas tarefas.

#15 Monitorar e Analisar o Cenário


A equipe deve monitorar todos os acontecimentos que possa afetar a tarefa
que está sendo executada;
Os dados observados devem ser analisados para antecipar as ações futuras,
mantendo assim alto grau de Consciência Situacional.
Fatores Humanos na Aviação Civil
CRM

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Roteiro
#1 Fatores Humanos: Conceitos, Histórico e Documentação;
#2 Modelos de Análise dos Fatores Humanos: Modelo SHELL;
#3 Modelos de Análise dos Fatores Humanos: Modelo Reason;
#4 CRM: Histórico, Conceito e Fases de Implantação;
#5 Comunicação;
#6 Briefing, Debriefing e Crítica;
#7 Tomada de Decisão;
#8 Gerenciamento de Equipes;
#9 Resolução de Conflitos
#10 Liderança;
#11 Consciência Situacional; e
#12 15 Condutas e Atitudes na Perspectiva do CRM.
Objetivos
Conceituar Fatores Humanos (Cn);

Descrever os métodos de análise de FH na aviação (Cn);

Caracterizar o CRM como método de Gerenciamento de FH eficaz na


Aviação (Cp);

Descrever Comunicação, Crítica, Tomada de Decisão, Liderança, e


Consciência Situacional como pilares do CRM (Cp); e

Valorizar Condutas e Atitudes que elevam a Segurança Operacional e o


Relacionamento Interpessoal, através da aplicação do CRM (Va).
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A excelência da aviação aplicada ao treinamento

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