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FATORES HUMANOS NA AVIAO CIVIL APOSTILA COMISSRIO DE BORDO

Unidade 1 Introduo 1.1 1.2 1.3 1.4 Fatores Humanos - Definio Modelo SHELL e Modelo Reason Fatores Humanos na Aviao Civil Regulamentao Internacional Treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipes (CRM) 01 04 07 07

Unidade 2 Desenvolvimento de Conceitos Fundamentais 2.1 2.2 2.3 2.4 Processos de Comunicao Tomada de Deciso Formao e Manuteno de Equipes Automao de Aeronaves 10 16 21 26

UNIDADE 1 INTRODUO Dados estatsticos recentes levantados pela Boeing mostram que 62% dos acidentes areos envolvendo aeronaves de grande porte so causados por erro humano (MARQUES, 2004). Dentre os diversos fatores que contribuem para este elevado ndice podemos citar: falha de treinamento, estresse, fadiga, desateno, imprudncia, impercia, negligncia, erro de julgamento, falha de planejamento, superviso deficiente, falta de coordenao entre a tripulao, falhas de comunicao, operao indevida do equipamento e outros. Do ponto de vista dos Fatores Humanos, no existe a possibilidade de uma operao livre de erros humanos. Por ser a falibilidade humana um fato inegvel, diversas teorias foram desenvolvidas para explicar as razes dos diferentes tipos de erro, pois alguns deles podem ser causados por simples incompatibilidade fsica, como letras impressas que podem ser confundidas quando muito pequenas, enquanto outros podem ser causados por complexos fatores psicolgicos ou por certos tipos de estressores como fadiga e limites de tempo rgidos. Por isso, o conceito de Fatores Humanos passou a ser de fundamental relevncia na aviao, especialmente na preveno de acidentes areos, aplicando-se tambm em outros contextos. 1.1 FATORES HUMANOS

1.1.1 HISTRICO Segundo a FAA (Federal Aviation Association), o campo de estudos dos Fatores Humanos teve seu incio na aviao e em estudos sobre manuteno blica. A 2a. Grande Guerra (1945) foi o marco para estruturao desse conhecimento. Inmeros acidentes despertaram a necessidade de
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adaptar veculos militares, avies e demais equipamentos s caractersticas fsicas e psicolgicas dos soldados. A partir da, foram publicados vrios trabalhos pioneiros relacionados ao projeto de equipamentos, treinamentos, desempenho humano sob estresse, vigilncia e outros. Estudos num campo profissional paralelo, conhecido como Ergonomia (ergos = trabalho; nomos = lei natural) vinham se desenvolvendo havia ao menos uma dcada. Apesar de ambas as disciplinas estudarem o relacionamento do homem com as mquinas e equipamentos no ambiente de trabalho, h uma diferena entre elas. FATORES HUMANOS: foco inicial em elementos relacionados ao desempenho humano, incluindo alguns fatores psicolgicos. ERGONOMIA: nfase em aspectos biomecnicos e biofsicos do trabalho. Ambas buscam uma melhor conformao da interface entre pessoas e sistemas tcnicos, e apesar da diferena de abordagem, so atualmente utilizadas como termos correlatos. 1.1.2 CONCEITO Para a Organizao Internacional de Aviao Civil (OACI), o conceito de Fator Humano refere-se ao estudo das capacidades e das limitaes humanas oferecidas pelo local de trabalho. o estudo da interao humana em suas situaes de trabalho e de vida: entre as pessoas e as mquinas e equipamentos utilizados, os procedimentos escritos e verbais, as regras que devem ser seguidas, as condies ambientais ao seu redor e as interaes com as outras pessoas. Todos esses aspectos podem influenciar no comportamento no trabalho de maneira a poder afetar a sade e a segurana. Segundo a FAA, esse conceito envolve um conjunto de cuidados mdicos, pessoais e biolgicos para uma tima operao da aeronave, a manuteno aeronutica e o controle de trfego areo, o que compreende um esforo multidisciplinar com o objetivo de gerar e compilar informaes sobre a potencialidade e a limitao humana, aliando estas informaes aos equipamentos, sistemas, procedimentos, tarefas, ambiente, treinamento e gerenciamento, buscando assim alcanar a segurana e a performance humana efetiva. O objetivo sempre elevar ao nvel timo a relao entre as pessoas e suas atividades, buscando segurana e eficincia nos processos e o bem-estar dos indivduos (OACI, 2003). O ponto crucial acerca dos FH reside no fato de que as pessoas no devem ser consideradas de maneira isolada de outros componentes, dado que todos esto em interao, tornando impossvel que se mude um aspecto do sistema sem considerar seus efeitos nos outros elementos. 1.1.3 FATORES HUMANOS CAMPO DE CONHECIMENTO MULTIDISCIPLINAR Por se tratar de um vasto campo de conhecimentos, Fatores Humanos torna-se uma rea multidisciplinar, utilizando os conceitos e melhores prticas de diversas disciplinas:

PSICOLOGIA

ENGENHARIA

FISIOLOGIA HUMANA

FATORES HUMANOS
ANTROPOMETRIA

SOCIOLOGIA

MEDICINA

PSICOLOGIA: Necessidades e mtodos de treinamento, efeitos do estresse no desempenho, processos de tomada de deciso etc. FISIOLOGIA HUMANA: Processos corporais. Dieta e nutrio, efeitos de fatores ambientais (calor, frio, altitude...), ritmos circadianos do corpo etc. SOCIOLOGIA: Composio de tripulao, segurana dos passageiros, possveis conflitos a bordo. MEDICINA: Efeitos da radiao e agentes qumicos. Proteo aos impactos, manuteno da sade. ANTROPOMETRIA: Tamanhos corporais e fora muscular. Equipamentos terrestres de apoio, tamanho das portas de acesso (manuteno), layout e estaes de trabalho (ajuste e alcance dos assentos, etc.). ENGENHARIA: Hidrulica, mecnica, eltrica etc. Desenho de painis de controle, monitores, sistemas complexos, sistemas ticos, projetos de simuladores. 1.1.4 FATORES HUMANOS DEFINIO Baseado nas explicaes acima, podemos definir FH, de forma breve, como se segue: Otimizao do desempenho humano, trabalhando em harmonia com sistemas e mquinas, com a finalidade de reduzir o erro. Sendo assim, toda atividade de preveno e investigao de acidentes, deve envolver, necessariamente: o avio (equipamento)
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o ser humano (opera, fabrica, faz manuteno) as condies (atmosfricas, cabine de pilotagem, meio social, familiar e laboral em que vive e trabalha) ou seja, o trinmio o HOMEM o MEIO a MQUINA

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PRINCIPAIS MODELOS TERICOS: MODELO SHELL E MODELO REASON

Nas cincias de forma geral, comum a utilizao de um modelo terico que auxilie a abordar e compreender o assunto de maneira gradual. Nos Fatores Humanos, so dois os modelos principais com esta finalidade. 1.2.1 MODELO SHELL Este modelo possibilita uma compreenso grfica da necessidade de se ajustar os componentes envolvidos na atividade area. Desenvolvido inicialmente por Edwards, em 1972, foi modificado posteriormente por Hawkins, em 1975. Nenhuma entrada de sumrio foi encontrada. representado por um diagrama de blocos (figura 1) baseado nas iniciais de seus componentes, tendo o homem (liveware) como o elemento central. As interfaces entre cada componente (S H E) so vinculadas ao componente L (o elemento humano) e devem adaptar-se e ajustar-se a ele.

S Software (Suporte) H Hardware E Environment L Liveware (Humano)

Fonte: Edwards, 1972 e Hawkins 1975, in OACI, 2003.

O elemento humano (liveware) o componente mais crtico e flexvel no sistema. Apesar das pessoas estarem sujeitas a considerveis variaes em termos de desempenho e sofrerem muitas limitaes, grande parte desses fatores so atualmente previsveis. As margens dos blocos desenhados (ou reas de contato entre os componentes do modelo) no so simples e retas,
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portanto, os componentes do sistema devem se ajustar cuidadosamente ao elemento central (humano) para evitar possveis estressores ou colapso eventual, pois uma falha nessa combinao poder ser uma importante fonte de erro humano. Dado que todos os componentes necessitam se ajustar ao elemento central (humano), importante que se conheam sobre ele algumas caractersticas:
TAMANHO E FORMA FSICA: que podem variar de acordo com sexo e grupo tnico NECESSIDADES FSICAS: gua, alimentao, sono CARACTERSTICAS DE INPUT: percepo do mundo externo a partir dos sentidos PROCESSAMENTO DE INFORMAES: anlise e integrao dos dados percebidos. limitada no ser humano. CARACTERSTICAS DE OUTPUT: tempo de resposta para apresentar um comportamento ou forma de comunicao TOLERNCIA AMBIENTAL: temperatura, presso, calor, frio, umidade, barulho, altura, espaos confinados etc. OBS: Todas so variveis que podem influenciar o desempenho humano.

1.2.1.1 OS COMPONENTES DO MODELO SHELL A partir dos aspectos humanos descritos, os demais componentes do modelo se relacionam e se adaptam: LIVEWARE HARDWARE (L H) => Humano - Mquina a interface mais frequentemente considerada. So os ajustes da mquina ao corpo humano, levando em considerao suas necessidades (assentos, telas, controles etc). As deficincias podem ser facilmente encobertas, pois o ser humano tem uma capacidade natural de adaptao que o leva a se adequar ao meio. No entanto, as deficincias continuam, e podem levar a acidentes, quando s ento so detectadas. LIVEWARE SOFTWARE (L S) => Humano Suporte (ou sistemas de apoio) Trata-se do relacionamento entre o indivduo e todos os sistemas de apoio encontrados no ambiente de trabalho: regulamentos, manuais, check-lists, publicaes, procedimentos, programas de computador. Envolvem aspectos como circulao do material, preciso, formato, apresentao, vocabulrio, simbologia. Ex: m interpretao de mapas confusos, documentao prolixa etc. LIVEWARE ENVIRONMENT (L E) => Humano Ambiente Foi uma das interfaces que primeiro se reconheceu na aviao. As medidas adotadas inicialmente visavam garantir a adaptao do ser humano ao ambiente (capacetes, trajes de vo, macaco antiG2, mscaras de oxignio, entre outros). Posteriormente, buscou-se adaptar o ambiente ao homem (pressurizao e sistema de ar condicionado, isolamento acstico). Hoje, as preocupaes incluem tambm as conseqncias das concentraes de oznio e de radiao em vos de
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altitude, alterao do ritmo circadiano em viagens transcontinentais, erros de percepo provocados por condies metereolgicas, aspectos organizacionais, o contexto poltico e econmico da empresa area e suas restries. LIVEWARE LIVEWARE (L L) => Humano Humano a interface que envolve as relaes interpessoais entre as equipes de trabalho. Aborda aspectos como liderana, cooperao, trabalho em equipe, interao entre personalidades, relaes de trabalho. A tripulao, os controladores de trfego areo, os engenheiros e tcnicos de manuteno e os demais profissionais operacionais funcionam como um grande grupo, e a influncia grupal exerce importante papel na determinao de comportamentos e de desempenho. nessa interface que atuam os programas de gerenciamento de recursos de cabine, como, por exemplo, o CRM, que inclui a cultura corporativa, o clima organizacional, as presses em funcionamento dentro da empresa, fatores capazes de afetar significativamente o desempenho humano. 1.2.2 MODELO REASON Tambm chamado Modelo de Gerenciamento de Erros, foi desenvolvido pelo ingls James Reason, em 1990. Reason concebe a indstria aeronutica como um sistema de produo complexo, interativo e organizado. Nesse modelo, ele analisa o modo como os seres humanos contribuem para as falhas desse sistema a ponto de produzir um acidente aeronutico. Dessa maneira, para o autor, um acidente causado por uma srie de fatores mltiplos contribuintes, que se formam atravs de uma cadeia de eventos que rompem as barreiras defensivas.

Trajetria do Acidente

Imagem grfica de um queijo suio, que representa a trajetria do acidente atravs de camadas defensivas do sistema. Camadas de Defesa

As deficincias da segurana esto representadas como buracos nas defesas, para mostrar a importncia em se reduzir ou eliminar as deficincias do sistema. Idealmente, estas camadas seriam impenetrveis. Mas na realidade isso no ocorre: em funo das aes das pessoas que operam o sistema, as deficincias (os buracos) mudam continuamente de lugar, e o acidente ocorre quando h o alinhamento de diversos deles.
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Para ele, as falhas humanas, mais do que as tcnicas, representam a maior ameaa a sistemas complexos e potencialmente perigosos. Isso ocorre porque os problemas relacionados aos FH so produto de uma corrente de causas na qual os fatores psicolgicos individuais (desateno momentnea, esquecimento, entre outros) so os elos ltimos e menos gerenciveis. Alm disso, as pessoas nunca agem isoladamente. Por isso, treinar as pessoas para trabalhar em equipe traz avanos relevantes para o desempenho humano na aviao.

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FATORES HUMANOS NA AVIAO CIVIL - REGULAMENTAO INTERNACIONAL

Alguns documentos compem a regulamentao internacional sobre Fatores Humanos. No preciso decorar todos eles, porm saber identific-los, pois apresentam legislao e informaes importantes sobre a rotina dos aeronautas. Anexo 6 al Convenio sobre Aviacin Civil Internacional (Operacin de Aeronaves) trata de normas internacionais e prticas recomendadas para aeronaves usadas em operaes da aviao (aborda questes relativas a escalas de trabalho, horrios etc.) Manual de Instruccin sobre Fatores Humanos (Doc 9683, da OACI) Parte 1: Introduz os conceitos bsicos de Fator Humano Parte 2: Determina os programas de treinamento em FH para pessoal operacional Human factors Guidelines for Air Traffic Management (ATM) Systems (Doc 9758), da OACI orientaes prticas para os painis da ICAO e grupos de estudos sobre gerenciamento do trfego areo, normas e prticas recomendadas.

No Brasil, a matria de Fatores Humanos coordenada pela Gerncia de Fatores Humanos na Aviao e Medicina de Aviao (GFHM), inserida na Superintendncia de Segurana Operacional (SSO) da ANAC.

1.4 O TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE RECURSOS DE EQUIPES (Corporate Resource Management CRM) As pesquisas realizadas sobre causas de acidentes e incidentes mostraram aspectos que tiveram o elemento humano como fator contribuinte. Tais constataes suscitaram o consenso entre as empresas areas, indstria aeronutica e governo quanto necessidade de instituir Programas de Treinamento em Fatores Humanos, com o objetivo de melhorar a coordenao e o gerenciamento de toda a tripulao de vo. Mais do que um programa de treinamento, trata-se de uma filosofia que deve ser incorporada ao dia-a-dia de todos os participantes, a partir dos ensinamentos obtidos no programa. Sendo assim, o CRM constitui-se em importante ferramenta para evitar acidentes que podem ser gerados por falhas no gerenciamento do vo. O programa aborda as habilidades interpessoais, as atitudes e comportamentos que causam impacto na segurana. Enfatiza o trabalho em equipe, e no a competncia tcnica individual.
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Alm dos conceitos tericos, ele cria oportunidades (exerccios vivenciais) para que o grupo ponha em prtica suas habilidades em conjunto, nos papis que normalmente desempenham no vo. A incluso de situaes que envolvem operaes de rotina no treinamento em CRM tem um forte efeito positivo nos participantes, pois a vivncia de exerccios contribui para a reduo do estresse em momentos de alta carga de trabalho. 1.4.1 OBJETIVOS Os objetivos do treinamento em CRM so: a) Conscientizar os participantes sobre a importncia dos Fatores Humanos na preveno de acidentes. b) Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes que, se efetivamente utilizadas, contribuem para reduo de acidentes, sejam por falhas tcnicas ou humanas. c) Integrar as tcnicas e conceitos aprendidos na cultura da organizao, de modo a prevenir acidentes em potencial. d) Aperfeioar o ambiente de trabalho para os tripulantes e todos os envolvidos com as operaes das aeronaves. 1.4.1.1 PBLICO-ALVO Destina-se a todos os segmentos envolvidos com a atividade area: tripulantes tcnicos e de cabine despachantes operacionais de vo e de terra pessoal de rampa pessoal de manuteno pessoal check-in/check-out pessoal administrativo alta direo

Ideal que sejam feitos separadamente, de modo a possibilitar a exposio, debates e vivncias de situaes que lhe sejam especficas. 1.4.1.2 IMPORTNCIA PARA A SEGURANA DE VO Um aumento nas evidncias sugere que em torno de 70% dos incidentes e acidentes do transporte areo tiveram como causa, pelo menos em parte, uma falha da tripulao em se utilizar, prontamente, de todos os recursos disponveis. A importncia do CRM pode ser traduzida em nmeros. Segundo o CENIPA (Centro de Investigao e Preveno de Acidentes Aeronuticas), as cinco maiores causas de acidentes no perodo 1998 2007 foram: julgamento, superviso, aspecto psicolgico, planejamento de cabine e indisciplina durante o vo, todos fatores trabalhados durante o curso de CRM, justamente com o intuito de inibir novas ocorrncias.

1.4.1.3 AS DIFERENTES GERAES DO PROGRAMA Destinado apenas tripulao tcnica, como parte integrante do Treinamento de Operaes de Vo, foi inicialmente denominado Gerenciamento de Recursos da Cabine (Cockpit Resources Management- CRM). Posteriormente, o termo Cockpit (Cabine) foi substitudo por Crew (Tripulao), passando a se chamar Gerenciamento de Recursos da Tripulao (Crew Resource Management CRM), com o objetivo de buscar uma melhor coordenao dos tripulantes envolvidos com a operao da aeronave em prol da otimizao da Segurana de Vo. Atualmente, apesar de serem utilizadas denominaes variadas do referido Treinamento (Gerenciamento de Recursos da Companhia / Equipes - Company / Corporate Resource Management) por algumas organizaes, estas no so ainda consagradas universalmente. Entende-se como Gerenciamento de Recursos de Equipes (Corporate Resources Management CRM), o treinamento em sua ltima gerao, que abrange todos os segmentos envolvidos com a atividade area (conforme definido no item 1.4.2). 1.4.1.4 FASES DO TREINAMENTO CRM So 3 as principais fases do treinamento: FASE 1 - TREINAMENTO DOS CONCEITOS INICIAIS (Conscientizao) Apresentao de conceitos fundamentais em temas relacionados comunicao, relaes interpessoais, coordenao da equipe, distribuio da carga de trabalho, proficincia tcnica, estudo de acidentes/incidentes (relatrios, filmes etc.), liderana, tomada de deciso, dentre outros. Nesta fase os conceitos so desenvolvidos, definidos e relacionados segurana da atividade area. FASE 2 - PRTICA EM CRM (Prtica e Feedback) Fase de prtica e feedback onde os treinandos ganham experincia com as tcnicas. Pode ser realizada em sala de aula, em vos de linha, em simulador de vo (Line Oriented Flight Training LOFT Treinamento de Vo Orientado para a Linha) ou outros tipos de simuladores, devendo ocorrer em perodo no superior a 3 (trs) meses aps a 1. Fase, e tantas vezes quanto necessria, servindo como reforo mesma. FASE 3 - RECICLAGEM EM CRM (Reforo) Mudanas de atitude no acontecem de uma hora para outra. Para ter-se o mximo de proveito, os conceitos de CRM devem ser incorporados em cada fase do Treinamento em CRM e tambm nas operaes dirias. Deve transformar-se numa parte inseparvel da cultura da organizao, e preferencialmente, esta fase dever ocorrer a cada dois (2) anos com todos os segmentos envolvidos com a atividade area.

1.4.2 DOCUMENTO NORMATIVO BSICO O documento normativo bsico que regula o Treinamento CRM a Instruo de Aviao Civil (IAC) 060-1002C instituda em 2003, pelo DAC Departamento da Aviao Civil. Tem por finalidade baixar instrues complementares s normas referentes ao desenvolvimento, implantao, consolidao e avaliao do Treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipes (Corporate Resource Management - CRM) a todas as organizaes que operam segundo os Regulamentos Brasileiros de Homologao Aeronutica - RBHA 91, 121, 135, 141, 142 e 145.

UNIDADE 2 DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS FUNDAMENTAIS 2.1 PROCESSOS DE COMUNICAO

2.1.1 DEFINIO. A palavra comunicao deriva do latim communicare, cujo significado seria tornar comum, partilhar, conferenciar. A comunicao , antes de mais nada, uma percepo. Implica a transmisso, intencional ou no, de informaes destinadas a informar ou influenciar um indivduo ou grupo de receptores. Contudo, no se reduz a isso. Ao mesmo tempo em que se transmite uma informao, produzse uma ao sobre o sujeito receptor e um efeito retroativo (feedback) sobre a pessoa que a emite, que ento influenciada.

Feedback uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta a uma determinado pedido ou acontecimento. o reverso do processo, onde se expressa uma reao ao emissor.

2.1.1.1 DIFERENA ENTRE COMUNICAO E INFORMAO. Informao: emissor envia a mensagem, ou conjunto de dados, com o objetivo de dar conhecimento ao receptor Comunicao: emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor atravs do FEEDBACK (compreenso da mensagem que foi transmitida).

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2.1.2 TIPOS DE COMUNICAO O processo de comunicao o centro de todas as atividades humanas. Mas, para que a comunicao ocorra, no basta transmitir ou receber bem as mensagens. preciso, sobretudo, que haja troca de entendimentos. Para tanto, as palavras so importantes, mas tambm o so as emoes, as idias, as informaes no-verbais. COMUNICAO ORAL ordens, pedidos, comunicaes telefnicas, conversas, debates etc. COMUNICAO ESCRITA - cartas, cartazes, memorandos, relatrios. COMUNICAO NO VERBAL - so padres de comportamento complementares: Gestual: das mos, do corpo, da face Visual: percebidas por um pblico-alvo. Fotografias, vdeos, grficos, ou o prprio olhar. Postural: movimentos que demonstram reaes do corpo. Falar uma comunicao consciente enquanto a postura inconsciente. Quando nos comunicamos com outras pessoas, fazemos uso tanto do canal verbal como do canal no-verbal. Porm, pesquisas mostram que somente 7% da comunicao interpessoal podem ser traduzidos em palavras. A inflexo da voz corresponde a 38% da comunicao, enquanto os restantes 55% resultam de expresses faciais e da linguagem corporal. 2.1.3 ELEMENTOS BSICOS DO PROCESSO Teorias da comunicao abordam de forma diferente os elementos bsicos do processo, porm, de forma geral, todas concordam que os principais elementos so: o emissor (ou locutor) aquele que diz algo a algum, pode ser uma pessoa, um grupo ou uma organizao. o receptor (ou interlocutor) aquele com quem o emissor se comunica, o que recebe a mensagem. a mensagem tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor, compreendendo informaes, instrues, ordens etc. o cdigo o conjunto de sinais convencionados socialmente que permite ao receptor compreender a mensagem (ex: a linguagem verbal, gestual, mapas, grficos, smbolos etc.). o canal (ou contato) veculo ou meio fsico atravs do qual a mensagem transmitida. Ex: fax, correio eletrnico, telefone, pessoalmente, conferncia, etc.

Seguem alguns cuidados bsicos para assegurar a qualidade no processo de comunicao: Emissor: - esclarecer e ordenar os objetivos da comunicao - ser claro e objetivo - ser sensvel s necessidades do seu receptor/receptores - evitar a sobrecarga/excesso de informaes - esclarecer e ordenar suas idias antes de comunic-las - parar de falar e escutar - demonstrar que quer ouvir - procurar estar atento e evitar distraes - procurar manter-se calmo em momentos crticos
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Receptor:

- evitar as crticas e as discusses durante a comunicao - fazer perguntas 2.1.3.1 BARREIRAS NA COMUNICAO Muitas vezes a comunicao deixa de efetivar-se por barreiras, obstculos, que restringem a sua eficcia. Tais barreiras podem estar ligadas ao emissor, ao receptor, ou ambos. As barreiras devem ser reconhecidas e evitadas, pois impedem a sinergia, e principalmente, influenciam o processo decisrio. BARREIRAS FSICAS: Local com muito barulho, tumultuado e com trnsito de pessoas. Uma pessoa est atendendo ao telefone e outro funcionrio entra na sala e d um recado. Rudos na transmisso, rudos ambientais, distncia.

BARREIRA SEMNTICA: Linguagem ambgua, frases mal construdas, significado de sinais ou smbolos etc. Pode ocasionar dificuldade de interpretao e gerar mais um elo na cadeia de erros. BARREIRAS PESSOAIS (Viso de tnel): Interferncias que decorrem das limitaes ou emoes humanas. Dificuldades para escutar, ou como defesa em situaes de estresse. Ex: viso de tnel, onde a pessoa tende a enxergar somente um aspecto do problema ou situao, perdendo a viso do todo. INFLUNCIAS CULTURAIS: Diferenas entre povos e culturas exigem cuidado com palavras e termos que podem ser interpretados de maneira diferente, gerando, muitas vezes, dificuldade na comunicao. POSIO HIERRQUICA (ou Power Distance): As diferenas de status entre as posies na hierarquia de uma organizao podem criar um tipo especial de barreira comunicao. Fatores como graduao, idade e posio na tripulao podem alterar a qualidade da comunicao. O desenvolvimento da habilidade de comunicao pressupe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com a diferena. preciso lembrar: sempre apenas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra metade de quem a escuta e a processa. Algumas prticas so importantes para atenuar as barreiras e suas conseqncias: o feedback, a assertividade e a resoluo de conflitos. 2.1.4 FEEDBACK Feedback o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar seu desempenho para que atinja seus objetivos. Tem como finalidade ajudar o indivduo a fazer algo de forma diferente no futuro, ou seja, melhorar habilidades e comportamentos, proporcionando assim, melhorias nas relaes interpessoais.

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A prtica do feedback uma das mais importantes no ambiente de trabalho, tanto a nvel individual quanto a nvel grupal, pois permite s pessoas processarem as informaes sem defensividade, num clima aberto, de apoio mtuo e com abordagem de resoluo de problemas. Para que haja xito na comunicao do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relao de confiana e segurana. Num processo de comunicao, deve assegurar a comunicao precisa, solicitando ao receptor que repita a informao recebida para verificar se a compreenso foi adequada. 2.1.5 ASSERTIVIDADE o grau de nfase e segurana dada a uma questo. Traduz a persistncia em defender um ponto de vista, no deixando de expor suas idias, opinies e sugestes com o objetivo de uma operao segura. Denota um comportamento maduro em que o indivduo no agride, no ofende e nem desrespeita, mas tambm no se submete vontade de outras pessoas; em contrapartida, exprime as suas convices e defende suas opinies. O comportamento assertivo envolve: Perguntar sobre aquilo que se deseja Sugerir solues alternativas Evitar que cargos superiores influenciem na segurana ou performance do vo Manter sua posio at que seja convencido atravs dos fatos Ser educado e levado a srio Solicitar assistncia quando estiver sobrecarregado ou tiver dificuldades para executar uma tarefa Ter e expressar suas prprias idias

importante assegurar que a comunicao entre os membros da tripulao seja encorajada desde o incio, mesmo quando a informao seja irrelevante ou sem importncia. O treinamento da assertividade ajuda a garantir que as pessoas falem quando necessrio, mesmo que a comunicao ou integrao da equipe estejam enfraquecidas. Uma das tcnicas que contribuem para esclarecer eventuais dvidas em processos de comunicao o Questionamento. QUESTIONAMENTO Consiste em fazer perguntas especficas em situaes ambguas ou que envolvam opinies conflitantes. Ela explora a situao e facilita a aprendizagem de ambas as partes. So perguntas breves e abertas que no impliquem opinio ou julgamento. Voc pode me dar um exemplo especfico?
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Diga-me o que fez voc pensar assim.

CRTICA E AUTO-CRTICA O ser humano capaz de evoluir atravs do tempo e experincias adquiridas. Todos so dotados de sensibilidade para mudanas de atitude, visando aperfeioar o prprio comportamento, seja no relacionamento interpessoal ou na forma como interagem com o ambiente. Uma mudana de atitude envolve, muitas vezes, tanto a crtica quanto a auto-crtica: Crtica: informao/anlise recebida de outros a respeito de atitudes ou comportamentos.

Auto-crtica: capacidade de reconhecer as prprias limitaes e possibilidades, assim como identificar as mudanas necessrias para melhorar o prprio desempenho e relacionamento interpessoal. BRIEFING Tcnica utilizada no incio de cada jornada de trabalho ou tarefa, visando enfatizar procedimentos, antecipar contingncias e estabelecer comunicaes abertas e multilaterais. Focaliza o processo e as pessoas envolvidas, abordando tanto temas operacionais quanto interpessoais. Significa verbalizao dos procedimentos a serem executados durante uma misso, que tenham sido planejados a priori, e o que se espera da atuao e participao de cada um. Alm de preparar a tripulao para determinadas atividades, serve como elemento formador de uma equipe. Aumenta a performance em geral e faz com que os tripulantes tenham aes em conjunto. O briefing inicial tem dois objetivos bsicos: Obter um modelo mental entre os tripulantes do que vai ser feito Facilitar a comunicao e estabelecer o tom sobre como ser o trabalho em equipe

Alm disso, o briefing permite: Identificar problemas potenciais Determinar comportamentos Prever alternativas Estimular os tripulantes Sanar dvidas

DEBRIEFING Reunio ps-trabalho onde se trocam informaes sobre como se desenvolveu a tarefa ou misso. Momento de auto-anlise e de anlise do grupo. Um debriefing, atravs de uma boa crtica, pode ajudar a pessoa ou equipe a melhorar seu desempenho futuro.
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Compara procedimentos apropriados e inapropriados, como forma de fixar os primeiros e aprimorar a segurana das operaes em futuras ocorrncias. So utilizadas tcnicas para estimular a crtica dos mritos e demritos de um desempenho visando o seu aperfeioamento futuro. Muito utilizado tambm em situaes de treinamento, pois a filmagem do vo e do desempenho da tripulao permite uma nova percepo a respeito da atuao de todos. Seguem alguns comentrios de participantes em sesses de debriefing: ...as pessoas acham que so de uma maneira e agem de uma maneira, e depois percebem que no bem assim... ... No sabia que a gente se mexia tanto na cabine. A gente no pra!! ...a tomada de deciso muito rpida que a gente no lembra do que fez. importante ver depois...

2.1.6 CONFLITO Presena de idias, sentimentos ou interesses antagnicos no resolvidos, advindos das relaes de trabalho em um mesmo grupo de pessoas. As pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepes individuais que surge o conflito, na medida que as diferenas comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas no podem ser consideradas boas ou ms, pois propiciam riqueza de possibilidades, maneiras diferentes de reagir a situaes e problemas. A concepo de conflito no significa, na sua essncia, negativismo. Existem os conflitos positivos, que nos do oportunidade de aprendermos algo novo e chegarmos a uma resposta mais adequada, propiciando uma tomada de deciso mais precisa e com mais qualidade, alm de esclarecer a equipe e manter a integrao. CONSEQUENCIAS DE CONFLITOS NO RESOLVIDOS Interferncias na comunicao, comprometendo a segurana no vo. Enfraquecimento do esprito de comprometimento da tripulao. equipe, gerando desmotivao e falta de

Necessidade de maior esforo para atingir metas, ocasionando stress e desgaste fsico. MEDIDAS PREVENTIVAS Estabelea prioridades, em termos de aes ou comportamentos. Esclarea mal entendidos. Os mal entendidos, e no as diferenas de opinies so os principais responsveis por conflitos no ambiente de trabalho.
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Resolva assuntos pendentes. Assuntos obscuros impedem um processo de comunicao aberto. Apresente novas informaes. A maioria das pessoas precisa de fatos novos para mudar de idia a respeito de algum assunto. Esteja atento s impresses. Preste ateno impresso que voc causa nos outros. Fique atento ao seu tom de voz. RESOLUO DE CONFLITOS A resoluo dos conflitos a articulao das diferentes posies interpessoais e das sugestes para solues. Para isso, algumas medidas so apropriadas: Saber lidar com as diferenas Procurar os motivos e causas subjacentes Buscar pontos de convergncia Concentrar-se no que direito, ao invs de quem est certo.

O processo de comunicao se desenvolve num contexto organizacional e social e profundamente influenciado pela cultura da empresa. Depende, tambm, da natureza da tarefa e do momento em que acontece. ex. a fase do vo, e se ele est sendo conduzido sob condies normais ou de emergncia. Em funo dessa complexidade, os membros da tripulao necessitam estar sempre conscientes sobre todos os aspectos que afetam a comunicao.

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PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

2.2.1 DEFINIO E ETAPAS DEFINIO Processo em que o indivduo recolhe e analisa as informaes pertinentes e relevantes a determinada situao, escolhe a alternativa de ao mais aceitvel em determinado espao de tempo, sendo afetado por variveis, tais como: complexidade do problema, caractersticas de personalidade de quem toma a deciso, limites cognitivos dos seres humanos, tempo, dentre outras. Por ser um ambiente altamente complexo e dinmico, as decises na aviao podem alterar significativamente o ambiente operacional, ou at mesmo, gerar conseqncias potencialmente no adequadas. O fator tempo ocupa um lugar fundamental nessa dinmica. Segundo o NTSB (National Transportation Safety Board1), o fator tempo influenciou em 55% dos acidentes j investigados, o que exige um cuidado redobrado em todas as etapas do processo.

rgo independente americano que investiga as causas dos acidentes areos.

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ETAPAS DO PROCESSO 1. Busca de informaes: levantamento e anlise dos dados pertinentes. 2. Processamento de informaes: filtragem e integrao das informaes, anlise de causas e possveis solues. 3. Deciso: anlise das alternativas de soluo e possveis conseqncias de sua implantao. Escolha da melhor opo e envolvimento/comprometimento da equipe. 4. Ao: implementao da soluo, com anlise de resultados e follow-up (acompanhamento do processo de forma contnua). 2.2.2 FATORES QUE AFETAM O PROCESSO Diversos fatores podem afetar a qualidade do processo decisrio, dentre os quais podemos citar o estresse, a fadiga e a conscincia situacional. ESTRESSE Um fator que pode alterar rapidamente o clima emocional onde a tripulao est operando o estresse definido como um estado de nimo altamente desagradvel, geralmente associado a carga de trabalho excessiva, medo, ansiedade, raiva e hostilidade todos sentimentos que ameaam tanto o desempenho individual como o de equipe. um conjunto de reaes bioqumicas que ocorrem no organismo quando se est submetido a um esforo de adaptao. Quanto maior a exposio, maior o risco. Geralmente aparece aps uma falha ou situao em que o indivduo no conseguiu lidar adequadamente com as demandas operacionais. Presente em muitas profisses, o ambiente da aviao rico em agentes estressores: Incio da aviao: barulho, vibrao, temperatura, umidade, foras de acelerao etc. Hoje: novas fontes como padres irregulares de trabalho e repouso, ritmos circadianos alterados associados com vos noturnos de longa durao. Piques: decolagem, aterrissagem ou emergncias. Diferentes pessoas apresentam diferentes respostas em situaes de estresse (voar em meio a uma tempestade pode ser estressante para alguns e estimulante para outros). Tambm pode ocorrer em funo de mudanas importantes na vida: separao, provas, cirurgias, casamentos ou nascimentos. Ritmo circadiano: o ritmo biolgico do corpo (24 horas), associado ao processo de rotao da Terra. Aspectos como segurana, eficincia e bem-estar so afetados pelas alteraes neste ritmo, ocasionados pelos vos de longa durao. Afeta no somente a tripulao, como tambm os controladores de trfego areo, que com frequentes mudanas na escala de trabalho tambm podem apresentar queda de rendimento no desempenho. Tambm conhecido como Jet lag,
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apresenta os seguintes sintomas: perturbaes no sono e hbitos de alimentao, ansiedade, irritabilidade e depresso, cansao extremo. FASES DO ESTRESSE De acordo com sua intensidade e tempo de permanncia, o estresse passa pelas seguintes fases: 1. Alerta: fase positiva, onde o objetivo principal est em cumprir uma determinada tarefa. O esforo para manter a ateno torna-se maior. momento de desempenho mximo, com tempo de resistncia varivel em funo da pessoa. queda acentuada do desempenho que provoca risco operao e traz como conseqncia a FADIGA.

2. Resistncia:

3. Exausto:

SINAIS DO ESTRESSE Importante observar a freqncia com que os sinais abaixo ocorrem, j que no o seu aparecimento que caracteriza o estresse, mas sim a freqncia e nmero de sinais (mais de 2 sinal de alerta). Suor nas mos Diarria Depresso Irritabilidade excessiva Baixa capacidade de concentrao Emocional abalado: aumento do tempo de reao etc.

MEDIDAS PREVENTIVAS O estresse cria dificuldades especiais para a tripulao, por ser dificilmente detectado. Um processo de comunicao aberto entre tripulao e gerncia ajuda a detectar o problema, assim como algumas medidas preventivas: Sono e dieta adequados Exerccio fsico Abstinncia de substncias psico-ativas Exerccios de relaxamento Reviso da carga de trabalho

FADIGA sempre uma consequncia do estresse (fase de exausto). Manifesta-se atravs da deteriorao da qualidade do trabalho, impreciso, desinteresse, tdio, falta de entusiasmo, apatia entre outros. Dificulta o processo de fluidez normal das informaes que vem do ambiente e que so extremamente necessrias para uma tomada de deciso adequada e com preciso.
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Como exemplo de fadiga podemos citar o acidente com a aeronave Douglas DC-8, em 18 de agosto de 1993, que caiu prximo Base Naval americana de Guantanamo Bay, em Cuba. A fadiga decorrente da falta de sono foi apontada como causa provvel do acidente. Segundo relatrio do NTSB (National Transportation Safety Board), houve reduo das habilidades de vo, de julgamento e de tomada de decises do comandante e tripulao. O comandante do Douglas DC8-61 afirmou ao comit investigador do NTSB que se sentia cansado de manh, quando aceitou a viagem a Guantanamo aps ter voado a noite inteira, mas no achou que o cansao fosse to grande a ponto de tornar inseguro voar. CONSCINCIA SITUACIONAL (CS) o processo pelo qual o indivduo tem a percepo correta de tudo o que acontece dentro e fora da aeronave, com capacidade crtica da situao, envolvendo todos os seus elementos, de forma a possibilitar que decises apropriadas sejam tomadas, dentro do tempo disponvel, para o cumprimento bem sucedido do vo. Estende-se ao planejamento de solues para possveis emergncias que possam ocorrer no futuro imediato e inclui tambm a avaliao do ambiente humano (incapacitao parcial ou total, que as vezes subestimada). FATORES QUE REDUZEM A CONSCINCIA SITUACIONAL Falta de ateno Estresse e fadiga Desinformao Desmotivao Treinamento deficiente Desvio de regulamentos Invulnerabilidade

FATORES QUE AMPLIAM A CONSCINCIA SITUACIONAL Comunicao adequada Treinamento adequado Habilidades tcnicas Experincia Gerenciamento do estresse e fadiga Desenvolvimento de liderana Esprito de equipe

2.2.3 O ERRO NA TOMADA DE DECISO Por ser limitada, a performance humana no pode evitar alguns erros. Erro humano um termo genrico que compreende toda ocasio em que a seqncia de atividades falha em alcanar seu resultado pretendido. O erro uma consequencia daqueles que buscam e aplicam o conhecimento querendo acertar e fazer acontecer. toda falta no intencional.
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2.2.3.1 ERRO E VIOLAO. CAUSAS E MEDIDAS PREVENTIVAS importante fazer a distino entre erro e violao. Erro um desvio no intencional, enquanto que na violao h um descumprimento intencional de normas e procedimentos, com ou sem conscincia dos efeitos que a ao pode produzir. O erro ou a violao, assim como o acidente que pode se seguir a eles, algo que requer explicao. preciso conhecimento do contexto para limitar sua recorrncia e desenvolver um trabalho de real preveno de acidentes. PRINCIPAIS CAUSAS QUE GERAM UM ERRO: Fadiga Planejamento inadequado Comunicao deficiente Estresse Falta de treinamento e treinamento inadequado Falta de recursos

PRINCIPAIS CAUSAS QUE LEVAM A UMA VIOLAO: Presso individual ou grupal Invulnerabilidade Sigilo das infraes Penalidades fracas

2.2.3.2 GERENCIAMENTO DA CARGA DE TRABALHO Todo ser humano tem limites fsicos e intelectuais. Toda vez que esses limites so ultrapassados, o que ocorre so problemas, falhas, enganos. Diante disso, o que se deve buscar a melhor eficincia operacional possvel para execuo de uma determinada tarefa. A eficincia operacional resultado de um bom planejamento. Sendo assim, importante manter o alerta no ambiente operacional e antecipar contingncias, bem como melhorar o monitoramento e priorizar tarefas em funo das diversas fases do vo. FASES DO VO 1. Fase de Decolagem 2. Subida / Cruzeiro / Descida 3. Aproximao/Aterrissagem: a experincia atual demonstra que a maioria dos incidentes acontece nessa fase. Em cada uma das fases h tipos diferentes conscincia situacional para os pilotos e tripulao envolvida, exigindo ateno para os momentos crticos. O gerenciamento da carga de trabalho envolve um adequado planejamento, observando as seguintes etapas:
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1. 2. 3. 4.

Priorizar (o que fazer? envolve o entendimento da tarefa em si) Planejar (como executar) Delegar (participao de todos ou pessoa especfica) Acompanhar (foi eficaz? problemas?)

Observar sempre aspectos como fadiga e incidncia de erros. Em todo processo de gerenciamento, so fundamentais o comprometimento da equipe, o feedback do grupo e o exemplo da liderana. 2.3 FORMAO E MANUTENO DE EQUIPES

2.3.1 EQUIPE E GRUPO Na maioria das companhias, a tripulao de vo nem sempre constituda pelas mesmas pessoas. Algumas vezes ela formada uma hora antes ou somente no vo, fazendo com que se torne fundamental o conhecimento e compreenso do que significa trabalhar em equipe. importante uma compreenso comum, desde o incio, sobre como se espera que os tripulantes trabalhem juntos, como uma verdadeira equipe. A Equipe envolve uma unidade de ao, como descrito abaixo: GRUPO: toda situao em que vrias pessoas esto reunidas exercendo alguma atividade. Podem ser formais ou informais. EQUIPE: grupo de pessoas com um objetivo comum, metas especficas de desempenho e habilidades complementares. De forma geral, apresentam uma abordagem concordada sobre como atingiro os objetivos. INFLUNCIA INTERPESSOAL Por se constituir num grupo interdependente, os relacionamentos interpessoais dentro da equipe exercem impacto direto, influenciando sua qualidade. Na Equipe, os participantes relacionam-se diretamente, e dependem disso para o alcance dos objetivos. Precisam ampliar os canais de informao, buscando melhores solues atravs dos outros membros. Estilos pessoais, barreiras na comunicao, bem como conflitos no resolvidos afetam diretamente o clima de trabalho e os resultados da equipe. Uma equipe, quando bem integrada e motivada, trabalha com mais eficincia e comprometimento. 2.3.2 SINERGIA De forma simples, sinergia quando 1 + 1 maior do que 2. a busca do melhor da equipe, acima do individual. Sinergia conseqncia do compartilhamento de idias e integrao entre os membros da equipe a busca de uma terceira alternativa melhor do que a minha ou a sua. Decorre de uma troca
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constante e de um esprito de benefcio mtuo. As pessoas sentem que todos esto preocupados com o bem-estar e sucesso da equipe. Para isso, importante que todos compreendam seu papel dentro do grupo, e como ele pode variar dependendo das circunstncias sob as quais as decises e aes so tomadas. Conseqentemente, as boas comunicaes dentro do grupo, um elevado grau de conscincia situacional e uma compreenso do processo de tomada de deciso por todos os membros do grupo so todos pr-requisitos para a criao da sinergia e de um efetivo desempenho como um todo. 2.3.3 LIDERANA E ESTILOS Um lder uma pessoa cujas idias e aes influenciam o pensamento e comportamento de outros. uma habilidade humana e gerencial alcanvel por indivduos comuns, que envolve o uso da influncia para alcanar propsitos definidos, atravs de uma boa argumentao e do exemplo. Supe tambm esprito de equipe, e a qualidade de um lder depende do sucesso de seu relacionamento com o time. AUTORIDADE E AUTORITARISMO Convm aqui fazer algumas distines. Ter autoridade no significa ser autoritrio, ou vice-versa. Autoridade => o poder formal atribudo por uma organizao, com a responsabilidade por determinada funo/resultados (um cargo, uma nomeao etc.). No mundo da aviao, a autoridade constituda2 a bordo o Comandante. Art. 166 O Comandante responsvel pela segurana e operao da aeronave. Art. 167 O Comandante exerce a autoridade inerente funo desde o momento em que se apresenta para o vo at o momento em que entrega a aeronave, concluda a viagem. Autoritarismo => o uso exacerbado do poder (a forma com que a autoridade exercida). TIPOS DE LDER Liderana um tema bastante desenvolvido, e so vrias as abordagens tericas em estudo. De forma geral, podem ser classificados em 3 tipos: Autoritrio ou autocrtico (orientado para tarefas) Toma as decises e as comunica aos subordinados. Espera que as decises sejam seguidas sem dificuldades ou questionamento. Qualquer comportamento diferente visto como insubordinao. Liberal (orientado para relacionamentos) Decises baseiam-se na opinio da maioria dos membros da equipe.

Legislao contida no CBA Cdigo Brasileiro da Aeronutica.

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Democrtico (equilbrio tarefa/relacionamento) Decises so tomadas baseadas no maior nmero possvel de informaes dadas pela equipe. Busca melhores alternativas para soluo de problemas e realizao das tarefas. Est mais capacitado para implantar as aes, pois possui uma diversidade de informaes que possibilitam melhores decises e resoluo de problemas. As caractersticas de um bom lder englobam a capacidade de motivao, competncia, conhecimento tcnico, educao, humildade, e acima de tudo, exemplo. GRID GERENCIAL A identificao dos tipos de lder, bem como seus estilos de atuao, permitem a uma empresa desenvolver e aperfeioar cada vez mais as suas equipes e resultados. Possibilita identificar mudanas pessoais e organizacionais para melhorar a eficincia e o clima organizacional. O Grid Gerencial uma matriz (desenvolvida por Blake e Mouton) que possibilita situar os lderes de acordo com sua atuao: orientado para pessoas ou orientado para tarefas. Existe um teste especfico sobre liderana, e a partir das respostas obtidas possvel identificar em que quadrante situa-se um lder. Abaixo segue o modelo do Grid, bem como a descrio dos principais estilos.

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(1.1) GERNCIA EMPOBRECIDA Preocupao mnima com a produo e com as pessoas. Focaliza o seu trabalho, no se expe para o grupo e evita dar opinies ou fazer crticas. caracterizado por uma gesto empobrecida, em geral faz o mnimo para se manter na organizao. (1,9) CLUBE Muito voltado para as pessoas, preocupa-se pouco com a produo. Procura sempre a harmonia entre os relacionamentos, mesmo que isso algumas vezes prejudique a eficcia do trabalho. Para evitar conflitos, este lder aceita as atitudes dos outros, mesmo que no concorde com elas. Faz de tudo para manter um clima harmnico e fornece feedback sempre que ocorre algo positivo. Por outro lado, dificilmente fornece feedback negativo. (5,5) HOMEM DA ORGANIZAO Equilbrio entre a necessidade de conseguir resultados e manuteno do moral satisfatrio. Procura manter um ritmo constante de trabalho e possui uma viso superficial a respeito dos fatos, s aprofundando quando os julga extremamente contraditrios. (9,1) AUTORIDADE o lder que se preocupa bastante com a produo e muito pouco com as pessoas. Ele utiliza a sua autoridade para atingir os objetivos da empresa. Geralmente, centralizador e controlador. Exige muito de si mesmo e de todos os outros. Para garantir a qualidade, necessita de bastante controle e assim, tenta evitar erros ao mximo. Tem opinio muito forte e no lida bem com argumentos contrrios. Em situaes de conflito, faz com que sua deciso e opinio seja executada. (9,9) EQUIPE o lder com o mximo de preocupao nas pessoas e na produo. Ele visualiza o alcance dos resultados atravs dos esforos do grupo, por isso chamado de Equipe. Estimula as pessoas a participarem e interagirem ao mximo, para que atinjam o objetivo comum. Ele se esfora bastante e por conta disso inspira as pessoas atravs do seu entusiasmo. Fornece e busca informaes da equipe, com o intuito de encontrar a melhor soluo possvel, independente de quem a forneceu, podendo inclusive, mudar sua maneira de pensar. Em casos de conflito, ele pesquisa o que o causou para solucionar o problema atravs do acordo e do entendimento. Trata-se de uma classificao que permite situar as pessoas num continuum de desenvolvimento, para aperfeioamento profissional. PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES DO LDER NAS EQUIPES Buscar e repassar os conhecimentos Assumir a responsabilidade pelos resultados que a equipe produz Propor mudanas nas quais acreditam Encorajar a equipe a expressar suas idias e potencial Identificar e administrar conflitos Dar e solicitar feedback Negociar e otimizar recursos

2.3.4 FATORES INDIVIDUAIS QUE INFLUENCIAM O RESULTADO DA EQUIPE Dado que a interao entre os membros fundamental para os resultados da equipe, importante conhecer um pouco alguns fatores que influenciam estes resultados: motivao, cooperao, comprometimento com a tarefa, resignao e transferncia de responsabilidade.
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MOTIVAO (+) Derivado do verbo latino emovere, que significa por em movimento, motivo todo fator interno que mobiliza o indivduo a iniciar, manter, intensificar e dar direo a um comportamento. Motivao, ento, um conjunto de foras internas que mobilizam o indivduo para atingir um dado objetivo. Uma das teorias mais conhecidas a respeito da motivao foi desenvolvida por Abraham Maslow, psiclogo americano. Segundo ele, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia.

Auto-realizao

Primeiramente o ser humano procura satisfazer suas necessidades bsicas, relacionadas a prpria sobrevivncia (fome, sede, abrigo, etc.). Satisfeitas essas necessidades que esto na base da pirmide, procura ento satisfazer suas necessidades de relacionamento, famlia, amigos etc. E finalmente, no topo da pirmide, esto as necessidades de reconhecimento e auto-realizao. Tais so as foras que direcionam o comportamento dos indivduos, e que variam em funo da situao e momento de vida. COOPERAO (+) Habilidade para trabalhar em meio a um grupo de pessoas com a finalidade de atingir objetivos e metas. Significa compartilhar informaes, planos e recursos. Influencia o trabalho da equipe promovendo um ambiente amigvel sem desconsiderar os objetivos. COMPROMETIMENTO COM A TAREFA (+) Comprometimento a relao entre a pessoa, seu trabalho e a empresa. Ele ocorre onde existe uma identificao entre os valores da pessoa e da organizao. O indivduo tende a ser mais ativo
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e participante em suas tarefas e responsabilidades. Exerce um comportamento assertivo e incentiva os demais a fazerem o mesmo. maior onde existe um bom clima de trabalho e confiana nos parceiros da equipe. RESIGNAO (-) Abrir mo, desistir ou abdicar de uma idia, atitude e/ou postura. um dos maiores obstculos segurana de vo. Muito comum em situaes de alto nvel de estresse. Funciona como um atenuador, parecendo que o problema desapareceu. A inexperincia na funo, a sobrecarga de trabalho, a presso do tempo ou o receio de repreenso so fatores que podem contribuir para uma postura resignada de um indivduo, pondo em risco a segurana de todos. TRANSFERNCIA DE RESPONSABILIDADE (-) Transferir diferente de delegar. A responsabilidade no pode ser transferida, mas sim delegada. Na transferncia no h comprometimento com a execuo da tarefa, gerando efeitos negativos: Tarefa incompleta No cumprimento ou tarefa mal feita, possibilitando o surgimento de falhas latentes, incidentes e acidentes areos diferente da Delegao, onde h monitoramento contnuo nas etapas do processo. A delegao um procedimento recomendvel que apresenta as seguintes vantagens: Aumenta a eficincia operacional Integra e motiva a equipe Permite a quem delega maior disponibilidade de tempo Quem delega continua sempre responsvel pelo processo! COMENTRIOS FINAIS: O papel de comando carrega uma responsabilidade especial e deve ser sempre reconhecido. Ainda que os membros da tripulao participem do planejamento e gerenciamento da carga de trabalho, o piloto em comando responsvel pela superviso do gerenciamento do vo, como um todo. A credibilidade de um lder construda ao longo do tempo e deve ser conquistada atravs de um esforo consciente. Similarmente, toda a tripulao responsvel por contribuir ativamente para o esforo do time, monitorar as mudanas da situao, e ser assertiva quando necessrio.

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AUTOMAO DAS AERONAVES

O avano da tecnologia trouxe inmeros benefcios indstria como um todo, e principalmente aviao. Visa melhorar e controlar a efetividade, o conforto e a segurana no desempenho da atividade area, diminuindo os riscos. A automao refere-se aos sistemas e mtodos (mecnicos, eletrnicos, digitais etc.) nos quais muitos processos so desenvolvidos ou controlados por mquinas, com a devida participao do ser humano.
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VANTAGENS: Flexibilidade operacional Preciso Reduo da carga mental de trabalho Alarmes automatizados Melhorias na segurana Preveno do erro/violao (o que fazer para no acontecer) Tolerncia ao erro (projetar para que se o erro acontecer, no seja drstico) Gesto do erro (j que aconteceu, saber detectar e solucionar)

DESVANTAGENS Necessidade de integrao das informaes Sobrecarga de trabalho Confuso ou erro de modo Perda da conscincia situacional Complacncia

Apesar dos aspectos positivos, a automao necessita treinamento constante para reduzir os riscos ainda existentes. Ela exige o aumento dos nveis de conscincia situacional e assertividade no gerenciamento e acompanhamento da operao, que passa a ser mais de monitoramento e menos de execuo. Se por um lado ela proporciona maior flexibilidade operacional e preciso das informaes, por outro pode ocasionar monotonia e excesso de confiana no sistema. Muda a natureza da funo, exigindo da tripulao treinamento constante como mecanismo para reduzir os riscos neste novo contexto.

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