Gestão Integrada SGI

Sistema de Gestão em
QSMS - Qualidade,
Segurança, Meio
Ambiente E Saúde
Mirian Oliveira
Apresentação da
disciplina e da
professora
Apresentação
Enfermeira e Administradora, Mestre em Gestão Ambiental.
Especialista SGI; Ergonomia; Enfermagem do trabalho; Gestão
Estratégica de Pessoas; Gestão empresarial e Coaching.
Diretora da VIVA PDCA Consultoria uma empresa especializada no
desenvolvimento Humano através do Ensinar e Aprender.
Trabalhamos de forma didática e prática na aplicação de sistemas
de Gestão eficientes alinhados ao planejamento organizacional com
resultados reais e rentáveis para as organizações e acima de tudo
para as pessoas.
Consultora, Auditora, Professora com atuação desde 2006 na área
de SGI.
Coordenadora do MBA em Gestão do SESMT e da pós graduação
Virtual em Gestão do SGI.
Ementa da disciplina
Sistema de Gestão da qualidade - Interpretação da NBR
ISO 9.001;
Sistema de Gestão Ambiental - Interpretação da NBR ISO
14.001;
Sistema de Gestão de Segurança e Saúde ocupacional -
Interpretação da NBR ISO 45.001
Como aproveitar o máximo a disciplina
Organização da disciplina
Unidades – Composto por Módulos na divisão dos Vídeos com
as aulas
Exercícios
Realização da análise de GAP
Dúvidas
Apoio
EXPLICANDO A EXTRUTURA DA NORMA
Normas disponibilizadas como material a ser utilizado de suporte para as vídeos aulas.
- A partir de agora você deverá realizar a leitura das normas, após ver o vídeo da aula 01 do módulo I
para assistir o vídeo da aula 02.
- Você deverá criar a SUA análise de GAP como metodologia de estudo conforme o modelo abaixo:
Análise de GAP – Norma ISO 9001, 14001 e 45001

REQUISITO Tema O QUE VERIFICAR? EVIDENCIA OBJETIVA ESPERADA
Norma
4.1 SGI Entendendo a organização Contexto Organizacional, quem é a empresa interna Entrevista com a Alta Direção, Planejamento
e seu contexto e externamente em relação ao SGI. estratégico em longo/Médio/Curto prazo, Análise
SWOT.
4.2 SGI Entendendo as Necessidade e Expectativa das Partes Interessadas. SWOT, Entrevistas com os Stakeholders e com a
necessidades e Quem são as partes interessadas internas e Alta Direção. Objetivos da Organização e contratos
expectativas das partes externamente. Quais são os requisitos das partes com as partes interessadas do SGI. Acordo e
interessadas interessadas e quais as suas necessidades e comunicação com a comunidade.
expectativas.
ANÁLISE DE GAP
Exemplo: O GAP da empresa é a resposta da análise sobre aquilo

que a empresa tem, o que a norma solicita e se falta alguma coisa
ou não para atender a norma.
Exemplo: A norma solicita que a organização saiba seus pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaças em relação a questão da
qualidade, Meio ambiente, Saúde Ocupacional e Segurança do
trabalho internamente e externamente.
Uma das forma de atender é o planejamento estratégico e a SWOT
da empresa que ao analisar a empresa eu descubro que ela não
tem. Ou seja: Virou um GAP: Construir o Planejamento Estratégico
e o SWOT da empresa.
UNIDADE I –
Módulo 1 e 2
Módulo I – Introdução ao SGI
Neste módulo, o objetivo será repassar aos alunos como surgiu a norma; o
cenário mundial e Brasileiro de SGI; aplicabilidade das normas; conceitos e
vocabulários; justificativa e benefícios de implantação da norma nas empresas.
Vídeo 1
- O que é ISO? Como surgiu a ISO?
- Estrutura de alto padrão;
- Benefícios e dificuldades de implantação das normas;
Material de apoio:
Normas disponibilizadas na plataforma dos alunos.
INTRODUÇÃO A ISO
O que é a ISO?
Organização não governamental;
Fundada em 23/02/47 - Sede em Genebra (Suíça);
Elabora normas de aplicação internacional;
163 países participam da ISO, representando mais de 95% da produção
industrial do mundo.
Já publicou mais de 20.000 normas
A ISO no Brasil é representada pela ABNT – Associação brasileira de Normas
Técnicas
As ISO 9001, 14001 e 45001 são aplicáveis a qualquer tipo ou tamanho de

organização. A importância do Sistema de Gestão Integrado nas empresas é
um processo de administração que tem ênfase na satisfação e expectativas das
partes interessadas.
Benefícios da Implantação das ISO
A ISO permite às organizações:
• Decisão estratégica
• Qualidade organizacional (Procedimentos), do Produto e Melhoria
contínua - Padronização
• Competitividade
• Padronização dos processos aumentando a eficiência, a organização e a
produtividade
• Gestão de desperdícios, ineficiências, perigos, riscos, aspectos, impactos e
defeitos;
• Monitoramento e medição dos processos. Maior integração entre os
diversos setores (cadeia cliente – fornecedor interna);
• Maior credibilidade da empresa, melhorando as relações comerciais;
• Proteção do meio ambiente, a Saúde e Segurança do trabalhador;
• Entre vários outros.
Principais obstáculos na implantação
• Pseudo perda da flexibilidade (gesso/ burocratização);
• Não entendimento do conceito. O uso do Sistema de
Gestão Integrado não é mais trabalho a fazer e sim uma
nova maneira de trabalhar e fazer gestão da organização;
• Falta de comprometimento e envolvimento da alta
administração e lideranças;
• SGI implementado de forma ineficaz para atender o
cliente e não entender o real benefício que ela pode
trazer para sua organização.
A melhoria da gestão da empresa acontece quando:
• Identificamos o contexto que a empresa está inserida;
• Obtemos uma visão holística da organização utilizando a abordagem de
processos; (Desenho de processo com a planilha em excell disponibilizada no
material avaliando cada etapa de processo da empresa como um todo);
• Trabalhamos a cultura da cadeia Cliente – fornecedor interna;
• Identificamos riscos que podem prejudicar o andamento das atividades e do
negócio;
• Engajamento de todas as pessoas e líderes são exemplos;
• Medimos e avaliamos os resultados do desempenho e eficácia do processo;
• Asseguramos a melhoria contínua;
• Monitorar continuamente as partes interessadas;
• Realizamos uma boa análise crítica da alta direção sobre o sistema
mensalmente ou em ciclos trimestrais pelo menos;
• Rodamos o ciclo do PDCA de forma efetiva e eficaz.
TERMOS E DEFINIÇÕES
Vocabulário da norma, ou seja, quando você tiver dúvida de definição esta na
clausula 03 das normas ou na ISO 9000.
Dicas para entendimento da norma quando ela utiliza as seguintes formas verbais :
➢"deve" indica um requisito, ou seja, obrigatório;
➢"é conveniente que" indica uma recomendação;
➢"pode" (may/can) indica permissão/possibilidade ou capacidade.
➢“manter” informação documentada indica que tem que ter um documento;
➢“reter” informação documentada indica que a empresa deve ter um registro da
execução daquele requisito.
Anexo SL
A Estrutura de Alto Nível
4 cláusulas anteriores substituídas por 10
1. Escopo
cláusulas.
• 3 cláusulas introdutórias 2. Referências Normativas
• 7 cláusulas básicas 3. Termos e Definições

Cláusulas comuns a todas as normas de 4. Contexto da Organização
sistemas de gestão. Padronização para as
5. Liderança
Normas do Sistema de Gestão.
6. Planejamento
Baseadas em estrutura de alto nível.
7. Suporte
Ajustadas para as exigências e necessidades
de diferentes disciplinas específicas. 8. Operação
Requisitos genéricos relatados, adicionados, 9. Avaliação de Desempenho

conforme necessário. 10. Melhoria
Unidade I
Módulo I – Introdução a
Gestão Integrada
Vídeo 2
Módulo I – Introdução a Gestão Integrada
Neste módulo, o objetivo será repassar aos profissionais como surgiu a norma;
aplicabilidade da norma; conceitos e vocabulários da norma nas empresas.
Vídeo 2
- Fatores de sucesso;
- Termos e Definições;
- Escopo;
- Referência normativa.
- Princípios da qualidade
Material de apoio:
Normas ISO 9001, 14001 e 45001
Capítulos Introdutórios (1, 2 e 3)
1 - Escopo
As normas especifica requisitos para um sistema de gestão (qualidade, MA e SST) onde uma
organização:
• Precisa demonstrar sua capacidade para fornecer, de forma consistente, produtos ou
serviços que atendam ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
• As normas não determinam critérios de desempenho específicos, nem é prescritivo
sobre o projeto de um sistema de gestão.
• fornece orientações para seu uso e tem o foco na proatividade do desempenho da
organização.
2 - Referências normativas
Apenas uma referência: ISO 9000:2015 Sistemas de gestão da Qualidade – Fundamentos e
vocabulários.
3 0 Termos e definições
A ISO 9001:2015 utiliza termos definidos em ISO 9000: 2015 – Sistemas de Gestão –
Fundamentos e vocabulário.
TERMOS E DEFINIÇÕES
Requisito • Efeito da incerteza
• Necessidade ou expectativa que é
expressa, geralmente, de forma Mentalidade de Risco
implícita ou obrigatória. A ISO especifica requisitos para a
Não Conformidade organização entender seu contexto e
determinar riscos como uma base para
• Não atendimento a um requisito.
o planejamento. Isto representa a
Engajamento aplicação da mentalidade de risco ao
• Envolvimento em, e contribuição planejamento e implementação dos
para, atividades que visem atingir processos do sistema de gestão e
objetivos comuns. auxiliará na determinação da extensão
Provedor Externo de informação documentada. Um dos
• Provedor (fornecedor) que não propósitos-chave é atuar como uma
pertence à organização. ferramenta preventiva.
Risco
Princípios de gestão da qualidade
• A ISO 9001 é baseada em princípios de gestão da qualidade:
• 1. Foco no cliente - O foco primário da gestão da qualidade é atender
as necessidades dos clientes e nos esforçamos para exceder as suas
expectativas. Sucesso sustentado é alcançado quando uma
organização atrai e retém a confiança dos clientes e outras partes
interessadas.
• 2. Liderança - Líderes em todos os níveis estabelecem a unidade de
propósito, direção e criam condições para que as pessoas estejam
empenhadas na realização dos objetivos da qualidade da organização;
• 3. Engajamento de pessoas - É essencial para a organização que todas
as pessoas sejam competentes, capacitadas e engajadas na entrega de
valor. Para gerenciar uma organização de forma eficaz e eficiente, é
importante envolver todas as pessoas em todos os níveis e respeitá-las
como indivíduos.
Princípios de gestão da qualidade
4. Abordagem de processo - Resultados consistentes e previsíveis são alcançados
de forma mais eficaz e eficientemente quando as atividades são compreendidas e
gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema
coerente.
5. Melhoria - A melhoria é essencial para uma organização manter os atuais níveis
de desempenho, reagir às mudanças em suas condições internas e externas e
criar novas oportunidades.
6. Tomada de decisão baseada em evidências - Decisões com base na análise e
avaliação de dados e informações são mais propensas a produzirem os resultados
desejados. Fatos, evidencias e análise de dados levam a uma maior objetividade e
confiança nas decisões tomadas.
7. Gestão de relacionamento - O sucesso sustentado é mais provável de ser
alcançado quando uma organização gerencia relacionamentos com suas partes
interessadas para otimizar o seu impacto sobre o seu desempenho. A gestão de
relacionamento com o seu fornecedor e parceiro de rede é muitas vezes uma
importância especial.
UNIDADE I
Módulo II – Contexto
Organizacional em relação
a SGI - Vídeo I
Módulo II – Contexto Organizacional em
relação a SGI
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 4 das
normas e as formas de atendimento dos requisitos dentro da organização. Os
temas abordados serão: Entendendo a organização e seu contexto;
Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas;
Determinando o escopo do sistema de gestão do SGI; Sistema de gestão
integrado.
Vídeo 1
- 4.1 Entendendo a organização e seu contexto
- 4.2 Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas
Material de apoio:
Normas da ISO
4. Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu
propósito e que afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos do seu sistema de
gestão.
Identificar, monitorar e avaliar as questões internas e externas relevantes para o objetivo
estratégico e direção da organização;
Essas questões devem incluir as condições da qualidade, meio ambiente, e SGI que afetam ou são
capazes de afetar a organização.
Há vários meios para identificar as questões internas, incluindo:
• Avaliação dos processos;
• Acompanhamento dos indicadores de desempenho e avaliação dos resultados;
• Diálogo com os colaboradores e programas de sugestões,
• Avaliação da satisfação e necessidades dos clientes;
• Inspeções e auditorias.
O que internamente se quer saber são quais os pontos fracos e fortes dessa organização.
Nenhuma documentação específica é necessária e obrigatória por norma mas é necessário
fornecer evidências de que este processo existe e é eficaz.
4. Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
A identificação das questões externas inclui:
• Pesquisas com clientes e fornecedores;

• Análise da concorrência;
• Pesquisa de tendências tecnológicas;
• Seminários técnico,
• Legislações;
• Literatura e imprensa especializadas.
Entre outros levantamentos para identificação externa
das oportunidades e ameaças da organização.
4.1 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
Ambiente de Negócios
Questões Externas
Tecnologia Questões Internas

Economia
Cultura organizacional
Competitividade
Valores RESULTADOS
Condições de mercado
Conhecimento PRETENDITOS
Questões
Desempenho
Culturais
Questões Legais
Questões Sociais
4.2 Compreendendo as necessidades e
expectativas das partes interessadas
"Partes interessadas relevantes": grupos ou indivíduos que possam ter
impacto (ou potencialmente impactar) o SGI.
Exemplos:
• Clientes;
• Trabalhadores;
• Comunidade;
• autoridades legais e regulamentadoras;
• fornecedores, contratados e subcontratados;
• proprietários, acionistas, clientes, visitantes, e público em geral;
• clientes, serviços ambientais e outros serviços comunitários, mídia,
associações empresariais e organizações não governamentais (ONG);
• organizações e profissionais da área ambiental, qualidade e SST.
4.2 Compreendendo as necessidades e
expectativas das partes interessadas
OBS: Algumas necessidades e expectativas são obrigatórias, por
exemplo, porque foram incorporadas em leis e regulamentos. A
organização também pode decidir concordar voluntariamente ou
adotar outras necessidades e expectativas (por exemplo,
subscrevendo-se uma iniciativa voluntária).
Monitorar e avaliar a informação que você obtiver sobre essas partes e
as suas exigências.
Como fazer:
Identificar quem são as partes interessadas e adotar um canal de
comunicação e consulta.
UNIDADE I
Módulo II – Contexto
Organizacional em
relação a SGI
Vídeo II
Módulo II – Contexto Organizacional
em relação a SGI
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 4
das normas ISO e as formas de atendimento dos requisitos dentro
da organização. Os temas abordados serão: Entendendo a
organização e seu contexto; Entendendo as necessidades e
expectativas das partes interessadas; Determinando o escopo do
sistema de gestão da SGI; Sistema de gestão do SGI.
Vídeo 2
- 4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade
- 4.4 Sistema de gestão da Qualidade
4.3 Determinando o escopo do SGI
A ISO não se refere a exclusões de requisitos, portanto é
importante avaliar e justificar com bastante detalhes a decisão se
um requisito não for aplicável analisando se a exclusão dele não
resultar em falha na conformidade do produto ou serviço
fornecido, ou ainda prejudica a satisfação do cliente e das partes
interessadas.
Portanto para decidir o escopo temos que:
- Analisar criticamente a aplicabilidade dos requisitos;
- Considerar porte e complexidade da organização;
- Modelo de gestão adotado;
- Atividades realizadas pela organização;
- Riscos e oportunidades;
- Partes interessadas.
4.3 Determinando o Escopo do SGI
Partes
Interessadas
Produtos Serviços
Questões Escopo Questões

Internas SGI Externas
O escopo pode incluir toda a organização, funções específicas, seções, ou uma ou mais funções
em um grupo de organizações. A credibilidade do sistema de gestão de SGI da organização
dependerá da escolha dos limites.
Convém que o escopo não seja usado para excluir atividades, produtos e serviços que
impactam ou podem impactar o desempenho de SGI da organização, ou burlar seus requisitos
legais ou outros requisitos. O escopo deve ser mantido como informação documentada e estar
disponível para as partes interessadas.
4.4 Sistema de gestão Integrado
A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar
continuamente um sistema de gestão, incluindo os processos necessários
e suas interações, de acordo com os requisitos da norma.
O nível de detalhe e a extensão da documentação depende dos processos
necessários para que se alcance os resultados esperados do sistema de
gestão e sua integração com os demais processo(s) de negócios (por
exemplo, projeto e desenvolvimento, compras, recursos humanos, venda
e marketing).
É aqui que a organização vai detalhar como o SGI dela foi estruturado e
desenhado e como está implementado sua estrutura de processo.
Exemplo de como atender: Manual do Sistema de Gestão de SGI que não
é mais obrigatório, Desenho de processo. Planilha de Excell
disponibilizada para desenho de processo.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações baseada em
planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por processos.
Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados
são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o
intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos
definidos no planejamento estratégico.
A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão por processos. Esta exige que
o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance é
avaliada pela ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto
exigido pelo cliente.
Qualquer processo que não adiciona valor é desnecessário e deve ser eliminado.
Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, é
a parte interessada e fornecedor, estimulando assim a cultura de Cliente –
Fornecedor interna.
Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a alcançar um objetivo
no qual convertem entradas em saídas.
Portanto pegam as entradas, como materiais, informação e pessoas, e as
passam por uma seqüência de estágios em que as entradas são transformadas,
ou seus estados são alterados e agregado valor, para saírem com diferentes
características.
Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de
suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos.
Processos podem passar por várias áreas ou departamentos da organização. A
visão por processos da organização se choca com a visão funcional. É necessário
implementar um processo de mudança organizacional para implementar a
administração por processos. Processo não é sinônimo de procedimento.
Procedimentos são apenas instruções para alguém seguir e realizar um
trabalho, são usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que
necessita de consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito.
A evolução de procedimentos para processos decorre da compreensão que todo
trabalho é um processo e que para se conseguir as saídas desejadas, as pessoas
que realizarão o trabalho precisam ter: Habilidade; Motivação e; Recursos.
Processo significa controle, ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e
como fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido. Diversos
processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a saída de outro,
podendo formar uma cadeia de fornecimento.
Processo A Processo B Processo C
E S E S E S
C F C F C F
C – Cliente Processo D
F – Fornecedor E S
C F
E – Entrada
S – Saida
UNIDADE II
Módulo III –
Liderança - Vídeo I
Módulo III – Liderança
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 5 das normas e
as formas de atendimento dos requisitos dentro da organização. Os temas
abordados serão: Liderança; Política de SGI; Papéis, responsabilidades e autoridades
organizacionais.
Vídeo 1
- 5.1 Liderança e comprometimento
- 5.1.2 Foco no cliente (somente ISO 9001)
- 5.2 Política do SGI
- 5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
- 5.4 Consulta e participação dos trabalhadores (somente ISO 45001)
Material de apoio:
Normas
5.1 Liderança e comprometimento
Liderança e comprometimento da Alta Direção incluem cascatear a nível de hierarquia
organizacional a responsabilidade pela conscientização, capacidade de resposta, suporte
ativo e feedback as pares interessadas.
A liderança tem que multiplicar o engajamento dos trabalhadores, a garantia da política
e objetivos de SGI, prover recursos necessários para estabelecer, implementar, manter e
melhor a cada dia mais o sistema de gestão, liderar e promover uma cultura de apoio ao
SGI e muito mais.
O sistema de gestão é de responsabilidade da Alta Direção. Contudo, nessa nova versão
o envolvimento e participação será ainda maior, e convém que seja dividido com todos
na organização e participação ativa dos lideres da empresa.
Exemplos de demonstração de liderança e comprometimento da Alta Direção, tais
como: Evento/documento demonstrando a determinação de riscos e oportunidades e
planejamento para conduzi-los; Eventos de conscientização; Previsão/liberação
orçamentária para aquisição de recursos para o SGI; Canais de comunicação direto com
os clientes e partes interessadas; Apoiar o gerenciamento para demonstrar a sua
liderança na melhoria contínua do SGI, Entre outros.
5.1 Liderança e comprometimento
Responsabilidades da liderança no SGI:
• Prestação de contas da eficácia do SGI
• Compatibilidade da política e objetivos com a direção estratégica e o
contexto
• Aplicação da Política
• Integração do SGI em processos de negócio da organização
• Promoção da conscientização do processo aproximação
• Envolver, orientando e apoiando pessoas para contribuir
• Promover a melhoria contínua
• Apoiar o gerenciamento para demonstrar a sua liderança
5.1.2 Foco no Cliente – Somente ISO 9001
A alta direção deve demonstrar liderança e compromisso em
relação ao foco no cliente. Requisitos:
a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e
regulatórios pertinentes sejam determinados, entendidos e
atendidos consistentemente;
b) os riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade de
produtos e serviços e a capacidade de elevar a satisfação do
cliente sejam determinados e abordados;
c) o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Ou seja, o que o cliente solicita explicito e implícito e como a
empresa esta fazendo para atender, manter e inovar essa
necessidade dos clientes.
Deve
5.2 Política de SGI
Objetivos Compromissos
Específica Prevenção de lesões e
Satisfazer requisitos doenças / Proteção do
estar disponível para Estar adequada ao Estrutura para o aplicáveis, requisitos MA
as partes interessadas; estabelecimento dos legais e outros
ser mantida como contexto, propósito,
informação tamanho e apoie seu objetivos de SGI Satisfação do cliente Condições de trabalho seguras e
documentada, direcionamento saudáveis para a prevenção de
comunicada, lesões e doenças relacionadas ao
estratégico Melhoria contínua; trabalho /
entendida e aplicada Prevenção da poluição e outro(s)
na organização. Consulta e participação dos compromisso(s) específico(s)
Riscos e oportunidades trabalhadores e representante
dos trabalhadores.
do SGI
Eliminar perigos e reduzir
riscos de SST;
Eliminar aspectos e reduzir
impactos ambientaisl;
A política do SGI define o norte a ser alcançado pela organização. Ela é um conjunto de
princípios declarados como compromissos em que a Alta Direção descreve as
intenções da organização para apoiar e aumentar o seu desempenho. Por se tratar de
um texto estratégico ela deve ser de fácil entendimento. Em poucas palavras a direção
deve expressar seu compromisso com o sistema de gestão, mas não pode ser
genérico. Comunicá-lo a toda a organização e as partes interessadas, por exemplo,
através do site da organização, de treinamentos, quadros de avisos e manuais, entre
outros.c
5.3 Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e as autoridades para as funções
relevantes no sistema de gestão sejam atribuídas e comunicadas em todos os níveis dentro
da organização. Os trabalhadores em cada nível da organização devem assumir a
responsabilidade pelas atividades do sistema de gestão sobre os quais eles têm controle.
A Alta Direção deve atribuir responsabilidade e autoridade para:
a) assegurar que o SGI esteja em conformidade com os requisitos normativos;
b) relatar sobre o desempenho do sistema de gestão para a Alta Direção.
TODOS são importantes para o sucesso do SGI. Cada um tem que conhecer
exatamente o seu papel, sua responsabilidade e autoridade em relação ao SGI dentro do
sistema. As funções e responsabilidades específicas identificadas podem ser atribuídas a
um indivíduo, compartilhadas por vários indivíduos ou atribuídas a um membro da Alta
Direção. Exemplos de como atender: Entrevista coma Alta Direção e demais
colaboradores, descrições de cargos, matriz de polivalência, listas de treinamentos,
indicadores de desempenho, procedimentos de responsabilidades das pessoas.
5.4 Consulta e participação dos trabalhadores
Somente ISO 45001
Consulta Participação
• necessidades e expectativas de partes • determinação dos mecanismos de
interessadas consulta e participação
• política de SST • identificação de perigos e avaliação de
• papéis, responsabilidades e autoridades riscos e oportunidades
organizacionais • determinação de ações para eliminar
• requisitos legais e outros requisitos perigos e reduzir riscos de SST
• objetivos de SST e planejamento de como • determinação de requisitos de
alcançá-los competência, necessidades de
• controles aplicáveis à terceirização, treinamento, treinamentos e avaliação de
aquisição e contratados treinamentos
• Necessidades de medição e • Comunicação
monitoramento • Medidas de controle
• programa de auditoria • investigação de incidentes e não
• Ações de melhoria contínua conformidades
5.4 Consulta e participação dos trabalhadores
Exemplos de como implantar:
• Estabelecer uma metodologia para consulta e participação;
• Fortalecer a CIPA na tomada de decisões e participação em investigações
de incidentes e demais elementos do sistema de gestão;
• Integrar a CIPA junto a Alta Direção;
• Fortalecer comissões de fábrica na atuação em SST;
• Decidir sobre a participação e consulta a entidades sindicais (atentar para
os acordos coletivos que exigem tal participação, consulta e
comunicações).
• Pesquisa de Clima organizacional;
• Avaliação de desempenho individual e do grupo.
• Eventos da alta direção com os colaboradores para promover diálogo. Ex:
Café com o diretor.
Unidade II
Módulo IV -
Planejamento do Sistema
de Gestão
Vídeo I
Módulo IV – Planejamento do Sistema de Gestão
abordados serão: Ações para abordar riscos e oportunidades; Objetivos de
qualidade e planejamento para alcançá-los e planejamento de mudanças.
Vídeo 1
- 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
- 6.1.2 ASPECTOS AMBIENTAIS – (Somente ISO 14001)
- 6.1.2 Identificação de perigos e avaliação de riscos e oportunidades - (somente
ISO 45001)
- 6.1.3 Ações para abordar riscos e oportunidades (Somente ISO 9001)
Material de apoio:
Normas disponibilizadas para os alunos
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
A gestão de riscos e oportunidades fornece um projeto preventivo do sistema de gestão.
Os riscos e oportunidades devem ser identificados e ações devem ser estabelecidas para
garantir o atendimento aos requisitos desta norma e prevenir e/ ou reduzir efeitos
indesejáveis. A identificação correta dos riscos e oportunidades auxilia no planejamento de
todo o SGI, orientando na elaboração de objetivos coerentes com o seu contexto tanto nas
questões internas quanto externas, relacionados ao seu negócio, bem como um plano de
ação para trata-los.
Conceito de risco de acordo com a ISO: É o efeito da incerteza nos objetivos
Relacionado ao item do contexto organizacional, o objetivo desse requisito da norma
consiste em identificar requisitos do cliente e atuar sobre eles a fim de garantir a ação
preventiva da organização, prevenir ou reduzir efeitos indesejáveis, incluindo o potencial
para condições da qualidade que afetem a organização;
Demonstração de conformidade: A matriz SWOT é uma das formas de se realizar a
abordagem de riscos pois apresenta uma visão geral da organização e seu contexto,
juntamente com as ações definidas, por exemplo, para potencializar uma força ou evitar
uma ameaça.
Planejamento não é um evento único, mas sim um processo contínuo, que antecipa a alteração das
circunstâncias e continuamente identifica os riscos e as oportunidades que a organização tem em
relação ao negócio com potencial para impactar a operação e o desempenho do SGI, tanto positiva
quanto negativamente. Não são necessários métodos específicos de gestão de risco, mas a
organização deve encontrar uma maneira de realizar esta atividade.
A Norma fornece algumas opções para enfrentar os riscos e as oportunidades tais como decisões
de: evitando riscos, arriscando para perseguir uma oportunidade, eliminando a fonte de risco,
alterando a probabilidade ou as consequências, partilhando o risco ou retendo riscos por decisão
informada.
Seguindo o "pensamento baseada no risco", a intenção é que a organização utilize uma abordagem
baseada no risco em seus processos organizacionais. Identifique quais são os riscos e as
oportunidades em sua organização, dependendo do seu contexto. A ISO não exigirá uma avaliação
completa automática dos riscos ou a manutenção de uma "lista de riscos". Uma norma existente, a
ISO 31000 - Gerenciamento de Riscos - Princípios e orientações, é uma referência útil, mas não é
obrigatória. Analise e priorize os riscos e oportunidades em sua organização e determine o que é
aceitável e o que é inaceitável. Planeje ações para enfrentar os riscos, considerando como você
pode evitar ou eliminar o risco ou como pode reduzi-lo, ou até mesmo se é possível ignorar o risco.
Em seguida, execute o plano - tomar medidas, verificar a eficácia das ações - elas funcionam?
Aprenda com a experiência para a melhoria contínua seguindo o ciclo PDCA.
6.1 Ações para abordar riscos e
oportunidades
Uma boa prática, caso a organização faça opção de documentar é
seguir as etapas:
• Identificar os Riscos e Oportunidades da organização em relação ao
SGI;
• Avaliá-los com base em critérios pré determinados (GUT, Pareto, etc);
• Priorizá-los de acordo com a análise adotada;
• Planejar ações para minimizar os riscos e implementar
as oportunidades;
• Integrar as ações aos processos do negócio/SGI
• Avaliar eficácia das ações implementadas
SWOT DA ORGANIZAÇÃO
Forças – Vantagens que a empresa possui em relação o segmento que ela atua e
que a diferencia. São os pontos mais fortes encontrados dentro da empresa.
Fraquezas – Aspectos internos que interferem e prejudicam o bom andamento do
negócio.
Oportunidades – Forças externas que, se bem utilizadas, influenciarão,
positivamente a empresa. Contudo, não existe um controle sobre essas forças. No
entanto, é possível realizar pesquisas. E, através destas apresentar em seus
resultados, os acontecimentos dos fatos e informações consistentes para a
tomada de decisão.
Ameaças – Forças externas que podem influenciar, negativamente, uma empresa.
As ameaças podem prejudica não só o andamento do planejamento estratégico
da empresa, bem como, diretamente em seus resultados.
- 6.1.1 Generalidades
Exemplos de oportunidades para melhoria do desempenho de SGI: integrar os requisitos de SGI no
ciclo de vida de instalações, equipamentos ou planejamento de processos para realocar instalações,
redesenhar processos ou substituir máquinas e instalações; integrar os requisitos de SGI no
planejamento de realocação de instalações, no redesenho de processos ou na substituição de
máquinas e instalações;
Etapas para documentar:
• Identificar os Riscos e Oportunidades da organização em relação ao SGI;
• Avaliá-los com base em critérios pré determinados;
• Priorizá-los de acordo com a análise adotada;
• Planejar ações para minimizar os riscos e implementar Conceito Nível Estratégico Nível Operacional
as oportunidades;
• Integrar as ações aos processos do negócio/SSO Mentalidade de
6.1.1
6.1.2
Perigos e Riscos de
Riscos Riscos e
• Avaliar eficácia das ações implementadas Oportunidades
SST e Aspectos e
impactos ambientais
Como fazer:
- Documentar
riscos e
Estabelecimento do contexto
oportunidades;
Monitoramento e Análise Crítica

- Documentar a
metodologia para Processo de avaliação de riscos
abordar riscos e
oportunidades; Identificação de riscos
- Integrar a
determinação e
Análise de riscos
avaliação de
riscos
estratégicos na Avaliação de riscos
análise crítica
pela direção e no
planejamento Tratamento de riscos
estratégico da
organização.
6.1.2 Identificação de perigos e avaliação de riscos e oportunidades
(somente ISO 45001)
- 6.1.2.1 Identificação de perigos
PERIGO OU FATOR DE RISCO: Fonte ou situação com potencial de provocar danos
em termos de ferimentos humanos ou problemas de saúde, danos à propriedade,
ao ambiente, ou uma combinação disto.
Devem ser levados em consideração: Não esqueça de considerar:
✓ Agentes físicos; • Carga de trabalho;

• Horário de trabalho;
✓ Agentes químicos;
• Vitimização;
✓ Agentes biológicos;
• Assédio
✓ Agentes ergonômicos.
• Liderança e cultura da organização;
✓ Fatores que podem provocar acidentes;
✓ Riscos de incêndio, vazamentos e explosões;
✓ Fatores psicossociais, mecânicos e elétricos ou com base em movimentos e energia
O levantamento deve incluir atividades atuais, modificadas e futuras. Não esqueça de listar os perigos para
qualquer novo local de trabalho, instalação, produto ou serviço!
PERIGOS SEMPRE EXISTEM...
A consequência de um EVENTO PERIGOSO depende da GRAVIDADE do DANO causado, que
pode ser:
✓Morte
✓Fraturas
✓Diminuição gradual da audição
✓Inflamação de Articulação
✓Congelamento
✓Doenças Respiratórias (pneumoconioses, asma ocupacional) e etc.
Para cada perigo identificado, tem-se um dano/risco relacionado.
NO TRABALHO NO TRAJETO NO LAZER

6.1.2.2 Avaliação de riscos de SST e outros
riscos para o sistema de gestão da SST
A Empresa deve identificar e avaliar os RISCOS aos quais ela está exposta.
A partir de tais RISCOS, deve definir, implantar, manter e melhorar seus controles
operacionais e planos de contingência.
A identificação deve considerar todos os perigos à saúde e segurança no trabalho,
independentemente de existirem mecanismos de controle.
O RISCO é determinado por: R = S x P
Onde:
R = Risco
S = Severidade do DANO à SST
P = Probabilidade de ocorrência do DANO
A ANÁLISE DEVE SER CONTÍNUA
Estabelecer o contexto
Avaliação de Riscos
Identificar Riscos
Monitorar
Comunicar
Analisar Riscos
Priorizar Riscos
Tratar Riscos
Hierarquia dos Controles
ELIMINAÇÃO SUBSTITUIÇÃO ENGENHARIA ADMINISTRAÇÃO PESSOAL

Política e
Na Fonte Menor Risco Proteção Procedimentos EPI
- 6.1.2.3 Avaliação de oportunidades de SST e outras
oportunidades para o sistema de gestão da SST
Avaliar oportunidades de SST para melhorar o desempenho de SST.
Levando em consideração:
Mudanças planejadas na organização;
Políticas;
Processos,
Oportunidades para adaptar o trabalho, a organização do trabalho e o ambiente
de trabalho aos trabalhadores;
Oportunidades para eliminar perigos e reduzir riscos de SST;
Outras oportunidades para melhoria do sistema de gestão da SST.
Cláusula relacionada a melhorias no SGSST.
6.1.2 ASPECTOS AMBIENTAIS
(somente ISO 14001)
Definição
Aspecto Ambiental: Elemento das atividades, produtos ou serviços de uma
organização que pode interagir com o meio ambiente. O Aspecto é tudo aquilo que
pode modificar o MEIO AMBIENTE. É tudo que a empresa consome, gera ou emite
e que pode interagir ou alterar o MEIO AMBIENTE. Exemplos: Consumo de água;
Consumo de energia e combustíveis; Consumo de matérias-primas; Emissões
gasosas para atmosfera; Geração de resíduos; Geração de efluentes líquidos;
Geração de ruídos; Emissão de energia, etc.
Impacto ambiental: Qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica,

que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma
organização. O impacto é qualquer modificação do meio Ambiente. É o efeito ou
dano causado no meio ambiente em função dos aspectos. Exemplos: Esgotamento
de recursos naturais; Assoreamento de corpos hídricos; Poluição do ar;
Contaminação do solo; Contaminação da água; Incômodo à vizinhança, Extinção de
espécimes da flora ou fauna, etc.
Dentro do escopo definido no sistema de gestão ambiental, a
organização deve determinar os aspectos ambientais de suas
atividades, produtos e serviços os quais ela possa controlar e
aqueles que ela possa influenciar, e seus impactos ambientais
associados, considerando uma perspectiva de ciclo de vida.
Ao determinar os aspectos ambientais, a organização deve levar em

consideração:
a) mudanças, incluindo desenvolvimentos planejados ou novos, e
atividades, produtos e serviços novos ou modificados;
b) condições anormais e situações de emergência razoavelmente
previsíveis.
A organização deve determinar aqueles aspectos que têm ou podem ter um
impacto ambiental significativo, ou seja, os aspectos ambientais significativos, por
meio do uso de critérios estabelecidos.
A organização deve comunicar seus aspectos ambientais significativos, entre os
diversos níveis e funções da organização, como apropriado.
A organização deve manter informações documentadas de seus:

• aspectos e impactos ambientais associados;
• critérios utilizados para determinar seus aspectos ambientais significativos;
• aspectos ambientais significativos.
NOTA: Os aspectos ambientais significativos podem resultar em riscos e

oportunidades associados tanto com os aspectos ambientais adversos (ameaças)
como com os impactos ambientais benéficos (oportunidades).
IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS
ENTRADAS
SAÍDAS
ATIVIDADE
Impacto (consequência)
• Resíduos Sólidos
Aspectos (Causa)
• Efluentes Líquidos
• Energia Elétrica
• Emissões Gasosas
• Combustíveis
• Ruído
• Materiais
• Vibrações
EVENTOS NÃO PLANEJADOS
O escopo da avaliação dos aspectos ambientais deve inclui todas as atividades, produtos e serviços sobre
os quais a organização tenha controle ou possa exercer influência. Para tal, ela deve considerar o CICLO
DE VIDA:
Estágios consecutivos e encadeados de um sistema de produto (ou serviço), desde a aquisição da
matéria-prima ou de sua geração, a partir de recursos naturais até a disposição final.
Perspectiva de Ciclo de vida
Os estágios do ciclo de vida incluem a aquisição da matéria-prima, projeto, produção,
transporte e entrega, uso, tratamento pós-uso e disposição final. A Avaliação do Ciclo de Vida
enfoca os aspectos ambientais e os impactos ambientais potenciais ao longo de todo o ciclo
de vida de um produto, desde a aquisição de matérias-primas, produção, uso, tratamento
pós-uso, reciclagem até a disposição final.
Considerando o novo conceito de “Perspectiva do Ciclo de Vida”, a organização é
corresponsável por todos seus insumos adquiridos, desde sua obtenção até o final de vida, de
maneira a exercer influência e/ou controle sobre as atividades de todas as partes
interessadas.
Vale ressaltar que na perspectiva do ciclo de vida, os estágios abaixo devem ser controlados
e/ou influenciados: Obtenção do Insumos/ Matéria Prima; Produto /utilização; Fabricação/
Produção / Serviço/ Transporte; Geração de Resíduo /Destinação; Fim de vida.
Após a implementação do conceito da perspectiva do ciclo de vida, a organização terá
conhecimento dos impactos ambientais gerados por suas atividades, produtos e/ou serviços,
devido a contabilização do consumo de recursos naturais, geração de resíduos, emissão de
efluentes líquidos, emissão atmosférica e outros impactos ambientais para o meio ambiente.
Unidade II
Módulo IV -
Planejamento do
Sistema de Gestão
Vídeo II
Módulo IV – Planejamento do Sistema de Gestão
abordados serão: Ações para abordar riscos e oportunidades; Objetivos de
qualidade e planejamento para alcançá-los e planejamento de mudanças.
Vídeo 2
- 6.1.3 Determinação de requisitos legais e outros requisitos (ISO 14001 e 45001)
- 6.1.4 Planejamento de ações (somente ISO 14001 e 45001)
- 6.2 Objetivos e planejamento para alcançá-los
- 6.3 Planejamento de mudanças (somente ISO 9001)
Material de apoio:
Normas disponibilizadas para os alunos
6.1.3 Determinação de requisitos legais e outros requisitos
Somente ISO 14001 e 45001
Identificar a legislação aplicável com base nos perigos, aspectos, partes interessadas,
contexto da organização;
Ter acesso aos requisitos legais e outros requisitos (ter a legislação para consulta);
Levar em consideração no estabelecimento do SGI (verificar a necessidade de
adoção de controles ou outras ações para cumprir o requisito).
Como fazer:
Estabelecer a sistemática de Levantamento, Atualização e Acesso à Legislação
(recomenda-se um procedimento documentado);
Validar a sistemática;
Adquirir um Banco de Dados de Legislação, apresentando na íntegra os requisitos
legais identificados;
Levantar os diplomas legais Federais, Estaduais, Municipais e aqueles subscritos pela
Empresa;
Manter o levantamento atualizado.
6.1.4 Planejamento de ações
(somente ISO 14001 e 45001)
Riscos e Oportunidades Controles
Operacionais
Perigos e riscos /
Aspectos e impactos Planejamento
Oportunidades de de Ações
SST e SGA Preparação e
resposta a
Requisitos legais e emergências
Outros
✓ Quando planejar suas ações, a organização deve considerar as melhores práticas, opções
tecnológicas e requisitos financeiros, operacionais e de negócio. Estas ações devem ser
integradas a outros processos, como gestão do meio ambiente, qualidade, continuidade do
negócio, etc.
6.2 Objetivos ambientais e planejamento para alcançá-los
6.2.1 Objetivos de SGI
Ao determinar os objetivos do Sistema é necessário:
Levar em consideração os aspectos, requisitos legais e outros, bem como seus
riscos e oportunidades e a política do Sistema;
Deve promover melhoria contínua no SGI;
Elaborar planejamento para cada um dos objetivos propostos
Estabelecer objetivos documentados coerentes com a política de SGI;
Estabelecer meios de medição dos objetivos;
Estabelecer um meio de comunicar os objetivos;
Estabelecer um Plano de Ação, específico para cada Objetivo e Meta;
Acompanhamento (monitoramento dos indicadores), pelos respectivos
responsáveis;
Tomar ações para desvios;
Atualizar sempre que necessário;
Documentar o acompanhamento.
6.2.2 Planejamento de ações para
alcançar os objetivos ambientais
Para atingir os objetivos e metas, devem ser implantados:
Programas e Planos de ação.
Tais programas são os meios através dos quais os objetivos e metas serão atingidos.
Eles devem especificar:
• O que se deve fazer? • Quando fazer?

• Porque fazer? • Onde fazer?
• Quem é o responsável por cada • Como fazer?
atividade? • Quanto custa?
6.2.2 Planejamento para alcançar os objetivos de SGI
Os objetivos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais.

Exemplos:
- os objetivos estratégicos podem ser estabelecidos para melhorar o
desempenho geral do sistema de gestão de SGI (por exemplo, para
eliminar a exposição ao ruído);
- os objetivos táticos podem ser estabelecidos no nível da instalação,
projeto ou processo (por exemplo, para reduzir o ruído na fonte);
- os objetivos operacionais podem ser estabelecidos no nível da
atividade (por exemplo, o enclausuramento de máquinas individuais
para reduzir o ruído).
6.3 Planejamento de mudanças (somente ISO 9001)
Alterações a serem planejadas para o SGQ considerando:
Proposta da alteração;
Potenciais consequências (análise de riscos);
Integridade do SGQ;
Disponibilidade de recursos (análise de riscos);
Alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.
Exemplos de mudanças:
Compra de um novo equipamento;
Alteração de tecnologia;
Alteração de sistemática de controle de processos;
Alteração de especificações do produto (peso do conteúdo, por exemplo);
Alteração de características de materiais;
Alteração de fornecedores críticos.
Entre outros.
UNIDADE III
Módulo V – Apoio
para o SGI
Vídeo 1
Módulo V – Apoio para o Sistema Integrado
abordados serão: Recursos; Competência; Conscientização; Comunicação;
Comunicação interna; Comunicação externa; Informação documentada – criação,
atualização, distribuição e controle.
Vídeo 1
Apoio
• 7.1 Recursos
• 7.2 Competência
• 7.3 Conscientização
• 7.4 Comunicação
• 7.5 Informação Documentada
7 Apoio
- 7.1 Recursos
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento,
implementação, manutenção, melhoria contínua do sistema de gestão e para atingir os seus
objetivos. Nesse sentido, a Organização deve considerar as capacidades e as restrições dos recursos
internos existentes e o que é necessário ser obtido de fornecedores externos.
As normas requer que a Organização determine esses recursos e que os assegure.
As seguintes questões devem ser consideradas quando se avalia questões de Recursos:
✓ Tenho os recursos adequados?
✓ Tenho a equipe adequada?
✓ Os recursos são bem utilizados?
✓ A produtividade é boa?
✓ As estruturas de suporte são adequadas?
✓ Qual a Capacidades dos recursos internos existentes?
✓ Quais as limitações dos recursos internos existentes?
✓ O que precisa ser obtido de fornecedores externos?
Exemplos de recursos: humanos, naturais, Infraestrutura, Tecnologia, financeiro, ambiente para
operação. Quanto aos recursos, a organização deve, identificar as necessidades de:
• aporte de capital para melhorias e inovações na infraestrutura; custeio de manutenção,
incluindo recursos para aquisição de mão-de-obra; ferramentas e insumos para manutenção;
recursos para a redução dos riscos operacionais, refugo e retrabalho; Gerenciar a aplicação de
recursos, entre outros.
7 Apoio
- 7.1 Recursos – subdivisão somente na ISO 9001
7.1.2 Pessoas: A norma requer que a Organização assegure as pessoas necessárias para a
implementação eficaz do SGQ, para operar e controlar os processos. Podem ser internas ou
externas, mas deve ser assegurado o número de pessoas necessárias, com as competências
necessárias.
7.1.3 Infraestrutura: A determinação da infraestrutura necessária é uma atividade de
planejamento, a ser equacionada no planeamento do SGQ, no desenho dos seus processos (4.4) e
no planejamento operacional (8.1). Podem existir requisitos de cliente e legais aplicáveis à
infraestrutura e necessários para a conformidade dos produtos e serviços que devem ser
determinados e cumpridos. Demonstração de conformidade: Verificação visual das instalações,
avaliação se tem requisito legal a ser atendido como no caso do segmento hospitalar, alimentação
e realização de manutenções são uma das formas de evidenciar a conformidade deste requisito.
7.1.4 Ambiente para a operação dos processos: Neste item é requerido que a Organização
determine, providencie e mantenha o ambiente nas condições adequadas, na medida em que
este pode afetar a operação dos processos e a conformidade dos produtos e serviços. As
condições requeridas para este ambiente variam consideravelmente, dependendo da natureza das
atividades da Organização e dos produtos e serviços fornecidos. Exemplos: físico (por exemplo,
temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, ruído) que podem interferir na operação do
processo; Social (calmo e sem descriminação) e psicológico. Lembre-se: Esses fatores podem
diferir substancialmente, dependendo dos produtos e serviços providos.
7 Apoio
- 7.1 Recursos – subdivisão somente na ISO 9001
7.1.5 Recursos de monitoramento e medição: trata dos recursos de monitoramento e medição que são
usados para verificar a conformidade do produto e do serviço com os requisitos. Convém relembrar que
nem todas as operações de monitoramento e medição efetuadas no produto e no serviço são
efetivamente usadas para determinar a conformidade do produto. A Organização deve identificar os
recursos que necessita para assegurar resultados válidos, que permitam a tomada de decisão sobre a
conformidade do produto com confiança. Estes recursos podem compreender instrumentos de
medição, software, amostras ou padrões visuais, materiais de referência, aparelhos auxiliares ou a
combinação destes. São exemplos balanças, termômetros, multímetros, paquímetros, entre outros.
Quando a rastreabilidade da medição é um requisito, o equipamento de medição deve ser verificado ou
calibrado, ou ambos, em intervalos especificados ou antes da utilização, face a padrões de medição
rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais. Demonstração de conformidade: Planilha
para controle das calibrações e verificações dos equipamentos de medição. Certificados de calibração
emitidos por laboratórios acreditados e avaliação dos critérios de desvios analisados de acordo com a
decisão da empresa.
7.1.6 Conhecimento organizacional: O conhecimento organizacional consiste no conhecimento
específico da organização, que resulta da experiência pessoal e coletiva, e que, de forma explícita ou
não, pode ser posto em prática para o cumprimento dos objetivos estratégicos e operacionais. Por
exemplo, a documentação de um processo operacional ou de uma instrução técnica é conhecimento
organizacional, a experiência das pessoas associada aos produtos, serviços e processos da Organização.
7.1 Recursos – Conhecimento Organizacional
• Demonstração de conformidade: Neste
item a norma não especifica uma
evidência objetiva, uma informação
documentada, mas a demonstração da
conformidade deve ser observada no Determinar o
conhecimento
sistema como um todo. Nos manuais, necessário
procedimentos, instruções, treinamentos Manter

conhecimento
Adquirir
conhecimento
necessário
realizados e experiência dos
colaboradores. Determinar, manter e
Disponibilizar converter
disponibilizar o conhecimento necessário. Conhecimento conhecimento
• Monitorar evolução das necessidades e Estrutura

tendências do conhecimento. Determinar
como adquirir ou acessar o conhecimento
adicional.
7.2 Competência
Identificar as competência dos trabalhadores incluindo o conhecimento e as habilidades
necessárias para a realização das suas atividades associados ao seu trabalho. Para este propósito, é
importante que os trabalhadores recebam treinamento suficiente sobre os processos relacionados
ao seu trabalho.
Aplicáveis a pessoas que exercem trabalho sob o controle da organização portanto é necessário
identificar as necessidades de competência - incluindo terceiros relevantes;
Considerar impacto potencial no “desempenho da organização” (não só do produto).
Requer informação documentada. Sistemática (procedimento) para determinação de
competências e forma de avaliação de eficácia. Definir as necessidades com base em educação
(ensino médio, superior); treinamento (Auditoria interna), ou experiência (5 anos como operador
de processos) em relação ao SGI.
Exemplos:
Matriz de multifuncionalidade;
Neste item é importante que a empresa defina as rotinas de seleção e desenvolvimento de
pessoas. Será necessário definir uma Descrição de Cargos com as responsabilidades e
competências (educação, treinamento e experiência), além dos registros de treinamentos e
planejamento destes.
7.3 Conscientização
Esta seção específica que as pessoas devem estar conscientes da política da qualidade da
Organização, dos objetivos da qualidade relevantes para as suas funções, da sua contribuição para a
eficácia do SGI, dos benefícios da melhoria do desempenho e, por fim, das implicações das não
conformidades com os requisitos do SGI. Estar consciente significa ter conhecimento, entender e
manter presente na consciência, atuando em conformidade.
Tal como em 7.2, esta seção aplica-se às pessoas sob o controle da Organização.
Demonstração de conformidade: Podem ser usados diferentes meios para promover essa
consciência: divulgar as informações e promover a sua compreensão, ações de sensibilização,
formação, treinamento, comunicação, auditoria interna, ou outras formas.
Os procedimentos de treinamento devem levar em consideração os diferentes níveis de:
• Responsabilidade, habilidade, proficiência em línguas e instrução;
• Risco.
• Cada pessoa deve estar consciente das consequências potenciais de se afastar dos procedimentos
operacionais estabelecidos.
TREINAR: Explicar como fazer. Pessoas não treinadas não devem exercer atividades que ofereçam
algum risco na sua rotina, na qualidade e na sua obrigação.
CONSCIENTIZAR: Explicar por quê fazer, incluindo desvantagens e riscos que podem advir caso o
procedimento não seja obedecido.
7.4 Comunicação
A Organização deve determinar:
a) O que comunicar: sobre os seus produtos e serviços, sobre as suas atividades, sobre o seu SGI,
sobre os seus resultados, etc.;
b) Quando e onde comunicar: (newsletter mensal, uma reunião geral de colaboradores), quando
necessário, na intranet ou no site, nas embalagens dos produtos, publicidade, etc.;
c) A quem comunicar: aos colaboradores, aos seus clientes, aos seus fornecedores e parceiros, a
outras partes interessadas no SGI;
d) Como comunicar: pessoalmente, em reunião, no site ou redes sociais, como publicidade, em
catálogos de produto, folhetos, etc.;
e) Quem comunica: qual a função ou funções que têm a responsabilidade de comunicar.
Demonstração de conformidade: Sugere-se que seja feito uma tabela no Manual da Qualidade
para compilar o que deve ser comunicado interna e externamente. Caso sejam muitas informações
ou com maior complexidade pode ser elaborado um procedimento de comunicação.
Exemplos de como atender ao requisito: Elaborar um procedimento documentado sobre os
processos de comunicação – cuidados com as comunicação de obrigação legal. Considerar os meios
que serão utilizados para comunicação de acordo com as partes interessadas: e-mail, jornal, site,
intranet, quadros de avisos, WhatsApp, revista, folders, etc.
7.4.2 Comunicação interna
7.4.3 Comunicação externa – Somente ISO 14001 e 45001
Interna:
Comunicação com o publico interno a organização, incluindo terceiros, visitantes, contratados;
Processo que possibilite que as pessoas contribuam com a melhoria contínua;
Incluir controle de mudanças.
Como fazer: Programas de treinamento com foco em processos de comunicação;
Meio para comunicação, como e-mail de SGI, ramal de SGI, ou outra ação nesse sentido;
Uso de quadros de aviso – gestão a vista.
Externa:
Comunicação com o publico externo a organização.
Considerar requisitos legais e outros.
Como fazer: Estabelecer a sistemática Comunicação externa (recomenda-se um procedimento
documentado), contemplando:
• Recebimento da demandas de SGI;
• Análise e ações (se pertinente);
• Resposta à parte interessada.
Documentar as etapas da comunicação.
7.5 Informação documentada
Estabelece requisitos para criação e controle de informações documentadas (Documentos
e registros).
Lidar com a confidencialidade.
Exemplo de como atender:
Desenvolver documento ou outro mecanismo que descreva o SGI e documentação
relacionada.
Estabelecer um procedimento de Controle das informações documentadas (recomenda-se
um procedimento documentado), contemplando as práticas de:
• Elaboração, aprovação e distribuição dos documentos;
• Localização dos documentos;
• Controle de Obsoletos;
• Reaprovação periódica;
• Estabelecer as Responsabilidades para as atividades de controle;
• Manter as informações legíveis, rastreáveis e identificáveis.
• Proteger as informações documentadas contra avarias, deterioração e perda;
• Estabelecer um período de retenção determinado.
- 7.5.2 Criando e atualizando
- 7.5.3 Controle de informação documentada
Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar
apropriados(as):
- identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de
referência)
- formato (por exemplo, linguagem, versão do software, gráficos) e meio (por
exemplo, papel, eletrônico);
- análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.
Demonstração de conformidade: Uma boa prática é criar uma lista mestra para
indicar a informação documentada adotada pela empresa.
Documentos de origem externas em relação a SGI devem ser reconhecidos e
controlados pelo sistema.
UNIDADE III
Módulo VI –
Operação do Sistema
da qualidade
Vídeo 1
Módulo VI – Operação do Sistema da qualidade
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 8 da
norma ISO 9001 e as formas de atendimento dos requisitos dentro da
organização. Os temas abordados serão: Planejamento e controle
operacionais;
Vídeo 1
- 8 Operação
- 8.1 Recursos
- 8.2. Requisitos para produtos e serviços
8 – Operação
8.1 Planejamento e controles operacionais
O principal objetivo deste item é garantir que a parte operacional da empresa esteja estruturada de forma e
entregar produtos e serviços consistentes para o cliente. Assim, é preciso assegurar que os processos serão
executados de modo planejado (atuando antes da execução dos processos) e controlado (buscando entender as
saídas do processo).
Para fazer isso, a ISO 9001:2015 desdobra o item 8.1 Planejamento e controle operacionais em 5 aspectos
fundamentais para a operação:
a) determinar os requisitos para os produtos e serviços. O primeiro ponto é determinar o que deverá ser
entregue, seja no produto ou serviço. Todas as atividades dos processos precisam ser direcionadas ao
cumprimento dos requisitos do produto ou serviço. Assim, sem definir quais sãos os requisitos de entrega da
organização, não é possível desenhar os processos.
Além disso, é essencial realizar essa definição de acordo com as expectativas do seu cliente. Afinal, os requisitos
nada mais são do que as expectativas e exigências dele. Quando você fecha um contrato, por exemplo, todos os
combinados são requisitos de produtos ou serviços, e você tem de atendê-los!
b) estabelecer critérios para processos e aceitação de produtos e serviços. Esse item tem muito a ver com a sua
capacidade produtiva e, depois, vai servir como padrão para que a eficácia do processo seja medida. Aqui, é
preciso definir os “comos” do processo, estabelecendo desde a quantidade de unidades que pode ser produzida
até fatores mais específicos da execução, que precisam ser descritos em IT’s por exemplo. Mais uma vez,
precisamos recorrer ao que foi combinado com o cliente. Por exemplo, se você combinou uma cor especifica com
o seu cliente, isso é um critério de aceitação do produto.
8 – Operação
c) determinar os recursos necessários para alcançar conformidade com os requisitos do produto e
serviço. Para que um processo seja executado, uma série de recursos precisa estar disponível para
empresa. O exemplo mais básico que podemos relacionar a esse item é o estoque de matérias
primas. Ao fechar uma venda, a organização precisa saber exatamente do que precisará para entregar
ao cliente o pedido feito tais como tempo, mão de obra, softwares, equipamentos, maquinários e
outros.
d) implementar controle de processos de acordo com critérios. Agora, você precisa determinar
formas de controle que mostrem se o processo está entregando tudo que foi combinado.
Literalmente implementar controles de acordo com o que você determinou anteriormente. Imagine
que você fechou um contrato para entregar 5.000 mil parafusos pesando 2 gramas e medindo 5 cm.
Você precisará ter meios de medir e pesar os produtos produzidos, garantindo que eles tenham as
especificações certas. Assim, você terá de decidir se vai verificar as unidades uma a uma. Se utilizará
uma amostragem. Se vai fazer essa averiguação só no final da linha de produção ou se terá pontos
intermediários conferencia metrológica. Se vai utilizar Controle Estatístico de Processo. Entre uma
série de outras decisões importantes.
8 – Operação
e) determinar e conservar informação documentada na extensão necessária para:

Por fim, é preciso reter ou manter informações documentadas que provem que tudo que foi acordado
(todos os critérios) foram cumpridos. A ISO 9001:2015 é bastante flexível quanto a que tipo de
informação você vai reter. Assim, essa documentação vai depender do que e de como você resolveu
avaliar os critérios do seu processo. O objetivo aqui é garantir a conformidade do produto e do
processo, inclusive para resguardar a própria empresa.
Imagine que um lote de produtos saia da sua empresa plenamente de acordo com os critérios do
cliente. Você realizou todos os procedimentos e confirmou internamente o atendimento de cada um
dos critérios. O que acontece se o cliente disser que os produtos estão fora do padrão do pedido?
Caso você não tenha todas as informações documentadas, é muito complicado resolver esse tipo de
impasse sem prejudicar a satisfação do próprio cliente e a reputação da sua empresa.
Dessa forma, você precisa reter informação documentada que te dê confiança de que os processos
foram conduzidos como planejado (alínea a) e que demonstre a conformidade de produtos e serviços
com seus requisitos que foram estabelecidos anteriormente (alínea b).
8 – Operação
8.2 Requisitos para produtos e serviços
Comunicação do Determinação Revisão de Projeto &
cliente de requisitos requisitos Desenvolvimento
NÃO SIM Processo de

Aceita? produção
A etapa de Requisitos para produtos e serviços considera toda a informação

que deve ser capturada para que o produto seja desenvolvido de acordo com
os requisitos estabelecidos pelo cliente, empresa e pelas partes interessadas
que devem estar envolvidas nesse processo.
8.2.1. Comunicação com o cliente
Comunicação com o cliente explora a relação entre a empresa e o cliente e,
dependendo da sua organização, essa comunicação pode acontecer de diversas
maneiras. Independente do como, a ISO nos direciona para o que deve ser feito. Esse
item reforça a necessidade de divulgar informações relativas ao que você faz.
Provavelmente, você tem alguma forma de fornecer informações sobre seus produtos e
serviços ao seu cliente, seja no seu site, catálogos de produtos e serviços, amostras,
desenhos e especificações de produtos, visitas de clientes, ligações, enfim, é sobre a
divulgação de informações sobre o produto e serviço que esse item está falando, para
tornar explícitas as características do seu produto ou serviço antes da compra, assim o
cliente conseguirá verificar se o que você oferece atende aos requisitos dele.
É sobre como é a comunicação com o cliente quando ele tem uma dúvida, quando ele
faz um pedido ou quando é feito um contrato, incluindo quando ele requer uma
mudança. Isso inclui ligações, pedidos, ordem de serviço, processamento de pedidos,
site, chat, resposta a e-mails, solicitações de mudanças, anexos, contratos, e muito mais.
8.2.1. Comunicação com o cliente
Lidar ou controlar propriedade do cliente
Apesar de estar mais detalhado no requisito 8.5.3, esse item fala sobre a
responsabilidade que a empresa tem com a propriedade do cliente. Se você tem uma
mecânica, por exemplo, e o cliente deixa o carro lá para trocar o óleo, os pneus, fazer
alinhamento, ou o que quer que seja, enquanto o carro do cliente está nas suas
dependências você está lidando com a propriedade do cliente. Nesse caso, você tem
responsabilidade sobre a integridade dessa propriedade. E se a propriedade for perdida,
danificada, roubada ou inadequada para uso, como você avisará o cliente?
O mesmo pode ocorrer para serviços, um cabeleireiro, por exemplo, que manipula o
cabelo do cliente (que, nesse caso, é a propriedade) e erra um corte ou coisa assim, deve
ter uma comunicação apropriada para falar sobre isso com o cliente.
Mas esse item não é só para quando há problemas, há casos em que a comunicação
consiste em saber o status da propriedade fornecida pelo cliente. Por exemplo, os
serviços dos Correios, em que você pode acompanhar onde está a sua postagem
periodicamente, ou seja, esse é um tipo de comunicação sobre o controle da propriedade
do cliente.
8.2.2 Determinação de requisitos
relacionados a produtos e serviços
Antes de determinar os requisitos relacionados com os produtos e/ou
serviços, a Organização deve refletir sobre “Quem é o Cliente”?
A Organização deve conhecer e determinar os requisitos dos produtos
e serviços, incluindo os requisitos legais aplicáveis nos diferentes
mercados onde os mesmos são disponibilizados, mantendo esta
informação atualizada. Atender aquelas demandas referentes aos seus
produtos e serviços.
Exemplos possíveis:
listagem de requisitos legais aplicáveis, indexada aos diferentes
P&S, em função das várias localizações geográficas, onde o produto
ou serviço é disponibilizado.
8.2.3 Análise crítica de requisitos
relacionados a produtos e serviços
A organização deve assegurar a sua capacidade para cumprir com os requisitos
dos produtos e/ou serviços que vai propor aos clientes, antes de assumir
compromissos, ou seja, antes de apresentar uma proposta, efetuar um
contrato ou aceitar uma encomenda. Para tal, a organização deve rever a
capacidade de cumprir com todos os requisitos do cliente, ou seja, considerar
os requisitos declarados e não declarados pelo cliente (necessários ao uso
pretendido);
Considerar os requisitos legais associados.
Demonstração de conformidade: Em auditoria, a conformidade pode ser
demonstrada em entrevista, através de resposta a questões colocadas pela
equipe auditoria ou análise documental. Exemplo: análise de um pedido de
cliente e seu tratamento até́ à expedição, análise de um contrato ou caderno
de encargos, dentre outros.
8.2.4 Mudanças nos requisitos para
produtos e serviços
Os requisitos para produtos e serviços podem ser alterados por iniciativa do
cliente, por necessidade da organização ou por imperativos legais. Nesta
situação, a informação documentada deve ser atualizada de modo a manter a
sua conformidade face aos requisitos alterados, comunicar as pessoas
relevantes as mudanças e gerir mudanças.
Os exemplos de informação documentada abaixo são uma boa prática para
atendimento do requisito.
Existência de adendos aos contratos;
Evidência de comunicação do cliente ou ao cliente de requisitos alterados;
Especificações de produtos e serviços atualizada face a requisitos alterados.
UNIDADE III
Módulo VI –
Operação do
Sistema da
qualidade
Vídeo 2
Módulo VI – Operação do Sistema da qualidade
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da
cláusula 8 da norma ISO 9001 e as formas de atendimento
dos requisitos dentro da organização. Os temas abordados
serão da cláusula 8 operação.
Vídeo 2
- 8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
- 8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos
externamente
8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
Planejamento de projeto e desenvolvimento
Iniciando pela cláusula 8.3.1 - A norma obriga às empresas que desenvolvem
projetos e desenvolvimento a estabelecer e manter processos, ou seja, com
entradas, saídas e responsabilidades declaradas e implementadas, e se possível,
estabelecendo indicadores para este processo (KPI’s) que estejam amarrados aos
objetivos da qualidade e aos resultados do negócio.
Avançando para a cláusula 8.3.2 – Planejamento de projeto e desenvolvimento, é
obrigatório demonstrar os estágios, as funções envolvidas (time de P&D), os
recursos necessários (de dentro da empresa e de fora da empresa, liberados pela
Direção ou função similar) e as devidas análises críticas, que deverão ser realizadas
ao longo de todos os estágios do projeto e desenvolvimento de produtos.
Um cronograma detalhado com todas as informações supracitadas neste parágrafo
é uma evidência adequada para demonstrar o que é realizado e pedido nesta
cláusula.
8.3.3. Entradas de projeto e desenvolvimento
Uma das partes mais importantes da cláusula 8.3 é o requisito 8.3.3 – Entradas de projeto e
desenvolvimento. Determinar com precisão os requisitos de entrada do projeto com precisão será
fundamental para as próximas etapas de projeto e desenvolvimento. Dois exemplos:
a) Reduzir o custo de fabricação do produto “X” em 40%, com o objetivo de entrar no mercado de
“Y” e superar a concorrência “Z”;
b) Fabricar um produto com dimensões menores (em cm), objetivando a redução em até 20%, para
que seja facilitada a sua utilização no produto do cliente “W”.
Para as entradas, é salutar buscar informações anteriores de projetos e desenvolvimento de
produtos similares, ou seja, onde um projeto e desenvolvimento atual tem como base um projeto e
desenvolvimento anterior, tanto para a melhoria quanto para a inovação de produtos. Quando
aplicável, é importante que os requisitos estatutários (da própria organização) e regulamentares
(Portarias, leis, normas) estejam dentro do protótipo a ser fabricado no projeto e desenvolvimento.
Cuidado ao projetar e desenvolver algo que não esteja dentro dos valores da empresa e da lei, e
ainda, recomenda-se analisar, nesta etapa, as consequências potenciais das falhas que poderão
surgir no produto a ser projetado e desenvolvido, realizando uma análise de risco com ou sem o uso
da ferramenta do FMEA.
Defina as entradas de projeto e desenvolvimento de forma clara e objetiva, e, se possível for,
validadas pelas devidas partes interessadas.
8.3.4 Controle de projeto e desenvolvimento
8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento
As atividades planejadas devem ser controladas na sua execução face ao
planejamento para verificar se os resultados pretendidos são atingidos. As atividades
de verificação e de validação devem constar no planejamento e incidir sobre os
resultados. Estes devem ser definidos para que as revisões, atividades de verificação e
validação possam suportar decisões de aceitação ou de alteração dos resultados da
etapa ou fase. Demonstração de conformidade: Controles de revisão de projeto são
uma boa prática para evidenciar a informação documentada relacionada a esse
requisito.
8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento
As saídas de projeto e desenvolvimento devem especificar as características do
produto ou serviço que são essenciais para o uso pretendido e para o seu
fornecimento adequado e seguro. As saídas devem atender aos requisitos de
entrada e incluir ou referir-se aos requisitos de monitoramento e medição.
Demonstração de conformidade: Plantas de projeto, especificações técnicas, descrição
do produto e/ou serviço são exemplos de informação documentada que evidenciam a
conformidade do requisito.
8.3.6 Mudanças de projeto e desenvolvimento
Todas as alterações devem ser identificadas, revistas, verificadas, validadas,
controladas e aprovadas antes da implementação para prevenir impactos adversos
na conformidade com os requisitos especificados para os produtos ou serviços. As
alterações devem ser identificadas, revistas e controladas
Demonstração de conformidade: a demonstração da conformidade nas alterações
passa por criar mecanismos de gestão de alterações que incluam a identificação
destas necessidades e a sua fundamentação, de onde provêm essa identificação,
quem tem a autoridade para aceitar ou recusar a alteração, e a evidência de que a
alteração introduzida não tem impactos adversos nos requisitos especificados.
Manter informação documentada em:
• Alterações de projeto e desenvolvimento;
• Resultados das avaliações;
• Autorização das mudanças;
• Medidas tomadas para prevenir os impactos adversos.
8.4. Controle de processos, produtos e
serviços providos externamente
A norma quer que a organização estabeleça o controle adequado a processos relacionados a
produtos e/ou serviços de fornecedores externos para assegurar que a saída do processo, o produto
e o serviço estejam conformes com os requisitos para eles estabelecidos. Para tal, estes
fornecedores externos devem ser sujeitos a critérios de avaliação, seleção, monitoramento e
avaliação.
Demonstração de conformidade: Relação dos fornecedores da empresa e método para avaliação do
seu desempenho representam evidências importantes do atendimento desse requisito.
Tipo e extensão do controle
Tipo e extensão dos controles devem considerar: o potencial impacto sobre a capacidade da
organização para atender de forma consistente ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis. A eficácia dos controles aplicados pelo fornecedor externo. Monitorar o desempenho de
fornecedores externos; Garantir que os processos terceirizados permaneçam dentro de controle do
SGQ; Definir controles para o fornecedor externo e seus produtos ou serviços. Estabelecer um
controle adequado aos processos de aquisição referentes aos fornecedores externos.
Demonstração de conformidade: Registros de atividades de verificação e outras atividades
necessárias para assegurar que os processos, produtos e/ou serviços fornecidos externamente
cumpram os requisitos estabelecidos pela empresa.
Por que você deve controlar processos, produtos e
serviços providos externamente?
Controle de processos, produtos e serviços providos externamente, determina que cabe a
empresa controlar e garantir que os processos, produtos e serviços dos fornecedores
externos também estejam conforme os requisitos. Se a organização tem problemas com
seus fornecedores, com certeza está repassando esses problemas para os seus
consumidores. Portanto, é preciso entender que os fornecedores são partes
interessadas importantes para um Sistema de Gestão da Qualidade e devem ser integrados
a ele. Considerando isso, vamos falar de 2 tipos de fornecedores:
Fornecedor de Matéria-prima: uma indústria de canetas, e tem um fornecedor de tinta
para caneta. Obviamente precisa de um compromisso muito forte do fornecedor, pois se ele
vender uma matéria prima ruim, com certeza a organização repassará isso para o seu
cliente: uma caneta com tinta que pode ressecar com facilidade ou falhar na hora de
escrever. Quem o cliente vai culpar pela má qualidade da caneta? Você ou o fornecedor?
Fornecedor de serviços: Já no caso de uma construtora, que necessita de um fornecedor de
operários, está sujeita a riscos como: não entregar a construção no prazo ou entregar uma
estrutura insegura quanto a sua resistência, uma vez que seja fornecida uma mão-de-obra
desqualificada para executar os processos e procedimentos adequados. Fora a segurança do
local, quanto à vida das pessoas que estão trabalhando lá, o que colocará em risco os
resultados do seu cliente, fazendo com que ele fique insatisfeito.
8.4.3 Informação para provedores externos
Requisitos de comunicação para:
Processos, produtos e serviços a serem prestados;
Aprovação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos, lançamento de
produtos e serviços;
Competência e qualificação de pessoas;
Interações com a organização;
Controle e monitoramento de desempenho aplicado pela organização.
Demonstração de conformidade: Ordem de compra, e-mails de solicitação de compra junto
aos fornecedores são exemplos de informação documentada que atendem ao requisito.
Então lembre-se: toda vez que você for trabalhar esse requisito, é necessário estar ciente
de que é um trabalho fomentar o foco no cliente, e não apenas mais um requisito que a
norma tem para dificultar o nosso trabalho. Seus provedores externos também interferem
diretamente no seu resultado, na satisfação do cliente, na melhoria do desempenho e no
desenvolvimento a longo prazo da sua organização
UNIDADE III
Módulo VI –
Operação do
Sistema da
qualidade
Vídeo 3
Módulo VI – Operação do
Sistema da qualidade
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula
8 da norma ISO 9001 e as formas de atendimento dos requisitos
dentro da organização. Os temas abordados serão da cláusula 8
Operação.
Vídeo 3
- 8 Operação
- 8.5 Produção e provisão de serviço
- 8.6 Liberação de produtos e serviços
- 8.7 Controle de saídas não conformes
8.5.1 Controle de produção e de provisão
de serviços
É esperado que a Organização especifique quais as condições controladas aplicáveis ao
processo de produção e provisão de serviço, exemplo do que o PCP realiza e controla.
Informações documentadas que definem as característica de serviços, atividades e
resultados. Posicionando quais são as:
• Atividades de monitoramento e medição em pontos de controle adequados.
• Verificação se os critérios para o controle de processos e saídas do processos foram
cumpridos.
• Verificação se os critérios de aceitação de produtos e serviços foram cumpridos.
• Uso e controle de infraestrutura adequada e ambiente de processo.
• Nomeação de pessoas competentes e qualificadas.
• Implementação de ações para evitar o erro humano.
Demonstração de conformidade: são evidências da aplicação eficaz deste requisito, os
resultados de controle, monitoramento e medição que demonstram que são entregues ao
cliente produtos e serviços conformes.
8.5.2 - Identificação e rastreabilidade
8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou provedores
externos
Na ISO 9001:2015, a identificação é um requisito que deve ser aplicado às saídas dos processos
quando necessário, para assegurar a conformidade dos produtos e serviços. Já a rastreabilidade é
adotada pela organização se for considerada necessária ou se consiste numa exigência do cliente.
Portanto é necessário realizar a identificação e rastreabilidade para assegurar a conformidade dos
produtos e serviços.
Demonstração de conformidade: Informação documentada de acompanhamento do produto ao
longo da produção; Etiquetas, códigos de barra; Espaços e áreas identificados.
8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos
A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do fornecedor
externo do cliente ou fornecê-la para uso ou incorporação nos produtos e serviços, ou seja, que a
organização tenha controles que assegurem que a propriedade de clientes e/ou fornecedores
sejam mantidos, visando preservar sua integridade (física e de informações também).
Apresentar um relatório com as situações para os clientes ou fornecedores se a propriedade está
perdida, danificada ou inadequada para uso. Informação documentada relacionada aos processos
para verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente ou do fornecedor externo.
8.5.4 Preservação
8.5.5 Atividades pós entrega
Preservar as saídas (pretendidas) ou seja, que a organização tenha processos que garantam a
proteção adequado aos seus produtos e serviços.
Exemplos: Identificação, manuseio, controle de contaminação, embalagem, entre outros. Os
controles para garantir a preservação podem ser definidos em processos de projeto e
desenvolvimento, podendo ser incluídos nos processos de operação, através de planos da
qualidade, instruções de trabalho ou outra documentação.
8.5.5 Atividades pós entrega
Que a Organização analise a necessidade de implementar as atividades de pós-entrega e, caso
determine como necessárias, que as defina em seus processos, levando em consideração
requisitos de cliente e legais; Potenciais consequências indesejáveis associadas a produtos e
serviços; Tempo de vida natural de uso pretendido dos produtos e serviços; Requisitos dos
clientes e feedback.
Demonstração de conformidade: Os serviços abaixo são exemplos de atividades de pós- entrega
que a empresa pode oferecer aos clientes:
Serviços de extensão de garantia
Existência de seguros de roubo, quebra e outros danos fora de garantia.
Entre outros.
8.5.6 Controle de mudanças
Que a Organização analise a alteração relacionada aos produtos e serviços
e as realize de forma controlada, para assegurar que, apesar da alteração,
os produtos e serviços estarão conformes com os seus requisitos.
Considerar:
• Riscos associados a produtos e serviços;
• Tempo de vida natural de uso pretendido dos produtos e serviços;
• Requisitos dos clientes e feedback;
• Requisitos legais.
Demonstração de conformidade: Informações documentadas relacionadas a
novas OS (ordens de serviços) ou OPs (ordens de produção), evidenciando as
mudanças ocorridas são boas práticas para atender a esse requisito.
8.6 Liberação de produtos e serviços
A norma requer que a Organização
Verificação
assegure que os produtos ou Processo de
produção
de produto /
Processo de
entrega
serviço
serviços cumprem os requisitos,
antes da sua entrega ao cliente.
Demonstração de conformidade: Conformidade?
SIM
Checklist de inspeção final para

produtos e/ou serviços é uma forma NÃO
simples e eficaz de comprovar o

atendimento desse requisito. Ações
NÃO
Aprovado?
SIM
corretivas
Verificar se os requisitos do produto
ou serviço foram atendidos; NÃO
Liberação por autoridade Informação

competente; Aprovação pelo Documentada.
Concessão?
SIM
cliente; Rastreabilidade.
8.7 Controle de saídas não conformes
A organização deve identificar e controlar as saídas dos
processos, os produtos e/ou serviços que não cumprem com os
requisitos, prevenindo a sua utilização ou entregas não
pretendidas. Tomar ações apropriadas, inclui pós-entrega e lidar
com as saídas não conforme.
Demonstração de conformidade: Informação documentada
indicando a não conformidade e o tratamento dado a ela, que
pode ser: uma correção com uma posterior verificação;
segregação, contenção, devolução ou suspensão; informar ao
cliente ou obter autorização para uso do produto ou serviço não
conforme.
UNIDADE III
Módulo VI –
Operação do
Sistema da
qualidade
Vídeo 4
Módulo VI – Operação do Sistema
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 8 da norma ISO
45001 e da 14001 e as formas de atendimento dos requisitos dentro da organização.
Os temas abordados serão: Planejamento e controle operacionais; Eliminando perigos
e reduzindo riscos de SST; Gestão de mudanças; Aquisição; Preparação e resposta a
emergências;
Vídeo 4
- 8 Operação
- 8.1 Planejamento e controle operacionais
- 8.1.2 Eliminando perigos e reduzindo riscos de SST – Somente ISO 45001
- 8.1.3 Gestão de mudanças – Somente ISO 45001
- 8.1.4 Aquisição – Somente ISO 45001
8 Operação – SST e Ambiental
- 8.1 Planejamento e controle operacionais
Planejamento e controle operacionais dos processos precisam ser estabelecidos e implementados,
como necessário, para melhorar a segurança e a saúde no trabalho, assim como toda a parte
ambiental da organização.
Exemplos de controle operacional dos processos incluem:
a) o uso de procedimentos e sistemas de trabalho;
b) assegurar a competência dos trabalhadores;
c) estabelecer programas de manutenção preventiva ou preditiva e de inspeções;
d) especificações para aquisição de bens e serviços;
e) aplicação de requisitos legais e outros requisitos;
f) controles de engenharia e administrativos;
g) Controle de resíduos;
h) Gestão de produtos químicos;
i) Entre outros.
CONTROLE OPERACIONAIS PARA CAPTAÇÃO DE ÁGUA E
CONTROLE DE EMISSÕES GASOSAS
Todas as emissões geradas nos
Se for captação de fontes subterrâneas ou
processos devem ser captadas e
superficiais, deve haver outorga de captação
direcionadas para sistemas de
válida
tratamento
Os condicionantes da outorga devem ser

Os sistemas de tratamento devem ser
respeitados. Particularmente, vazão e tempo de
adequados
bombeamento
Os sistemas de tratamento devem

Devem estar implantados meios para prevenir a estar sendo operados e mantidos
poluição da fonte de água corretamente
Devem ser implantadas medidas tomadas para Os padrões de lançamento devem ser
minimizar o consumo respeitados
CONTROLE OPERACIONAL PARA CONTROLE DE RESÍDUOS
Os resíduos devem ser classificados corretamente
Deve haver controles aplicados aos pontos de geração
A coleta seletiva – separação dos resíduos perigosos dos não perigosos – deve estar
implantada e funcionando
O manuseio interno deve ser adequado e eficaz
O armazenamento temporário deve ser adequado e eficaz
O transporte externo deve ser adequado, eficaz e licenciado
A disposição final deve ser ambientalmente adequada e licenciada
O inventário deve ser feito corretamente

8.1.2 Eliminando perigos e reduzindo riscos de SST
Somente ISO 45001
Eliminação Controles de Controles
do perigo
Substituição
engenharia administrativos EPI
Substituir itens Programas de
Remover o perigosos por inspeção (com Calçados de
Isolamento
perigo; menos tomada de segurança,
perigosos; ações)
Parar de usar Substituir tinta à

produtos base de solvente Proteção de Óculos de
Treinamentos
químicos por tinta à base de máquinas segurança,
perigosos; água;
Aplicar abordagens de Gerir a
ergonomia ao Alterar o Sistemas de habilitação de Protetores
planejar novos locais material de um ventilação operadores de auriculares,
de trabalho; piso empilhadeiras
escorregadio;
Eliminar trabalho Reduzir os Estabeleciment
monótono ou requisitos de Reduzir o ruído o de métodos Luvas
trabalho que causa tensão para de trabalho
estresse equipamentos
Programas de
Guarda-corpos
integração
8.1.3 Gestão de mudanças - Somente ISO 45001
O objetivo de um processo de gestão de mudanças é melhorar a
segurança e saúde no trabalho, minimizando a introdução de novos
perigos e riscos de SST no ambiente de trabalho à medida que
mudanças ocorram (por exemplo, com tecnologia, equipamentos,
instalações, práticas e procedimentos de trabalho, especificações de
projeto, matérias-primas, pessoas, normas ou regulamentos).
Dependendo da natureza de uma mudança esperada, a organização
pode usar metodologia(s) apropriada(s) (por exemplo, análise crítica
do projeto) para avaliar os riscos de SST e as oportunidades de SST
da mudança.
A necessidade de gerenciar mudanças pode ser resultado do
planejamento (ver 6.1.4).
8.1.4 Aquisição
- 8.1.4.1 Generalidades
Estabelecer, implementar e manter processo para controlar a aquisição de produtos e serviços no
aspecto de SST, ou seja, se os equipamentos, instalações e materiais são seguros para uso pelos
trabalhadores, assegurando que:.
• o equipamento seja entregue de acordo com a especificação e seja testado para assegurar
que funcione como pretendido e atenda a legislação vigente;
• as instalações sejam comissionadas para assegurar que funcionem como projetadas;
• os materiais sejam entregues de acordo com as suas especificações;
• quaisquer requisitos de uso, precauções ou outras medidas de proteção sejam comunicados e
disponibilizados.
Como fazer:
Incorporar as questões de SST no procedimento de compras, tais como uma avaliação final
pelo SST daquilo que esta sendo adquirido e se não mudará os perigos e riscos dos
trabalhadores; Inserir a área de SST na cadeia de aprovações de compras de novos produtos,
equipamentos ou serviços.
132
8.1.4.2 Contratados
Na contratação de contratados, a organização deve solicitar o relato de perigos entre a própria
organização e seus contratados, o controle de acesso dos trabalhadores a áreas perigosas, e os
procedimentos a serem observados em emergências. Convém que a organização especifique como
o contratado coordenará suas atividades com os processos do próprio sistema de gestão da SST da
organização (por exemplo, os processos usados para controle de entradas, entrada em espaço
confinado, avaliação de exposição e gestão de segurança de processos, levantamento de perigos e
avaliação de riscos) e para o relato de incidentes.
Convém que a organização verifique se os contratados são capazes de executar suas tarefas antes
de serem autorizados a prosseguir com seu trabalho; por exemplo, ao verificar que registros de
desempenho de SST são satisfatórios:
b) critérios de qualificação, experiência e competência para os trabalhadores são especificados e
têm sido atendidos (por exemplo, por meio de treinamento);
c) recursos, equipamentos e preparação do trabalho são adequados e estão prontos para o trabalho
prosseguir.
Exemplo de atendimento do requisito:
Incluir anexos com requisitos de SST em contratos com prestadores de serviços;
Processos de integração; Gestão de mudanças; Retroalimentação na gestão de riscos.
Documentos e regras do Sistema de Gestão de SST que todos deverão seguir. 133
8.1.4.3 Terceirização
Processos terceirizados devem ser controlados, no aspecto de SST;
Requisitos legais e outros devem ser levados em consideração, portanto tem
legislações especificas dos terceiros que o sistema de SST tem que contemplar
pois ocorre dentro do seu site. Exemplo: Restaurante dentro de uma siderurgia.
Pela siderurgia a RDC 216 de Boas Práticas para Serviços de Alimentação não se
aplica mas quando se tem um restaurante dentro do escopo do SST realizado
pelo terceiro isso passa a ser uma legislação aplicável no sistema.
Como atender aos requisitos:
Programas de qualificação de fornecedores; Programas de inspeção de
fornecedores; Anexos contratuais com requisitos de SST. Auditoria de terceiros.
134
8.2 Preparação e resposta a emergências
Emergência
Qualquer evento não planejado (incidente) que, em função da sua GRAVIDADE, requeira
ação imediata e inadiável para seu bloqueio, contenção e, se possível, reparo.
Preparação e Resposta a Emergência

Especificação de medidas para prevenir ou mitigar impactos ambientais e de SST. Tais
medidas constam de meios a serem usados, caso emergência ocorram, de forma a não
permitir impactos ou a mitigá-los. Planos de preparação para emergências podem incluir
eventos naturais, técnicos e causados por seres humanos, que ocorrem dentro e fora do
horário normal de trabalho.
Identificação de cenários de emergência – a partir do levantamento de aspectos e
impactos e Perigos e riscos.
Manter recursos e procedimentos para atendimento a emergências;
Treinar todos os colaboradores no PAE; Prevenir ou mitigar as consequências da
emergência; Realizar simulados; Incluir todas as pessoas que realizar trabalho sob controle
da organização. Análise periódica dos cenários e procedimentos de emergência.
Pessoal capacitado deve estar disponível, o que inclui:
• Pessoal próprio,
• Auxílio externo (defesa civil, polícia, corpo de bombeiros, empresas especializadas em emergência,
hospitais etc.).
A capacitação do pessoal de resposta à emergência deve incluir:
• Treinamento teórico e prático.
Também, todas as pessoas devem ser treinadas para:
• Identificar e comunicar situações de emergência;
• Reconhecer sistemas de alerta de emergência,
• Realizar ações durante emergência, incluindo abandono de área.
O plano de resposta à emergência deve incluir:
• Cenário de emergência;
• Descrição dos recursos necessários;
• Infraestrutura de combate;
• EPI especial;
• Pessoas capacitadas;
• Ação a ser tomada,
• Responsável por cada ação.
Exemplos de como atender a norma:
• Elaborar um plano de atendimento a emergências (documentado);

• Realizar o Levantamento/Avaliação das Situações de Emergência;
• Determinar ações de emergência para cada cenário identificado.
• Elaborar e realizar um plano de simulados para cada um dos cenários de
emergência;
• Documentar os resultados e agir nas melhorias e falhas identificadas.
UNIDADE IV
Módulo VII – Avaliação
de desempenho do
Sistema Integrado
Vídeo 1
Módulo VII – Avaliação de desempenho do
Sistema Integrado
abordados serão: Monitoramento, medição, análise e avaliação de desempenho;
Avaliação do atendimento aos requisitos legais e outros requisitos; Auditoria
interna; Programa de auditoria interna; Análise crítica pela direção;
Vídeo 1
- 9 Avaliação de desempenho
- 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação de desempenho
- 9.1.2 Satisfação do cliente – somente ISO 9001
- 9.1.2 Avaliação do atendimento aos requisitos legais e outros requisitos (ISO
14001 e 45001)
- 9.1.3 Análise e avaliação – somente ISO 9001
9 Avaliação de desempenho
Monitoramento
Envolve verificação contínua, supervisão, observação crítica ou determinação da
situação, para identificar mudança do nível de desempenho requerido ou esperado.
Medição
Envolve a atribuição de números a objetos ou eventos. É a base para dados
quantitativos e geralmente está associada à avaliação de desempenho de programas
de segurança e vigilância em saúde.
Análise
É o processo de examinar dados para revelar relacionamentos, padrões e tendências.
Isso pode significar o uso de operações estatísticas, incluindo informações sobre
outras organizações similares, para ajudar a tirar conclusões dos dados.
Avaliação de desempenho
é uma atividade realizada para determinar a adequação, suficiência e eficácia do
assunto, para alcançar os objetivos estabelecidos do sistema de gestão da SGI.
9 Avaliação de desempenho
Acredito que esse item seja muito importante porque orienta as empresas a olharem para os
seus próprios resultados. Se você não medir/monitorar seus processos, como vai saber se o
que você faz está dando o resultado que você espera?
Pior ainda, se você não conhece os resultados que está procurando, como vai agir para
alcançá-los? Como vai criar projetos, ações, alterar processos, sem saber porque mudar, sem
saber o objetivo deles? É como começar uma viagem sem saber a que lugar você quer
chegar.
Avaliar a necessidade de monitoramento de SGI pela organização (o que, métodos, critérios,
periodicidade). Exemplos: análise de indicadores incluindo tendências; eficácia dos controles
operacionais e dos exercícios de emergência, ou necessidade de modificar ou introduzir
novos controles; Competências; Cumprimento dos programas de gestão, entre outros.
Decidir sobre o momento de se analisar e avaliar os dados.
Avaliar a eficácia dos controles operacionais.
Exemplos de atendimento do requisito na empresa:
Estabelecer indicadores, tanto operacionais, estratégicos e táticos de SGI;
Manter registros da medição e monitoramento e avaliação de seus resultados. Entre outros.
9.1.2 Satisfação do cliente – ISO 9001
Quem é e por que analisar a satisfação do cliente?
Cliente geralmente é o usuário final do seu produto ou serviço. É ele quem vai voltar a
comprar de você, que ajudará a promover sua marca e garantirá a sustentabilidade da sua
empresa. Sem cliente não existe empresa! E conhecendo melhor as percepções do seu
cliente, é possível (e necessário) alterar produtos e processos para resolver os problemas
de quem confiou na sua organização e fortalecer o vínculo que sua empresa tem com ele.
A insatisfação pode ser omitida
Uma das medidas comuns da satisfação do cliente são as reclamações de clientes e elas
são realmente muito importantes. Porém, em certos casos, pode ocorrer de o cliente,
mesmo insatisfeito, não entrar em contato com a empresa para reclamar ou sugerir
melhorias. É aqui que esse item mais faz sentido ainda, é preciso que sua organização
tenha um processo estruturado para não depender só dos feedbacks ativos dos clientes. A
empresa tem de criar um canal de comunicação que encontre os fatores que geram
insatisfação e atuar ativamente sobre as informações coletadas por esse canal. Por isso
devemos sempre “levar adiante” o que ele fala, registrando, analisando, medindo e
tratando o que ele aponta.
9.1.2 Satisfação do cliente
Quais são os requisitos do cliente?
Perceba que os requisitos dos clientes estão espalhados por todo o requisito 8. Por isso, é
necessário Procurar entender se o que foi combinado foi entregue. Resumindo bastante,
Qualidade significa entregar o que foi combinado, atendendo aos requisitos previamente
combinados entre a organização e seu cliente.
Aqui, acredito que esteja a base da pirâmide, pois não há como entregar satisfação se o
que o produto ou serviço adquirido pelo cliente não servir para o fim a que está sendo
destinado. Afinal, os “requisitos do cliente” nada mais são que as “expectativas” dele em
relação ao seu produto ou serviço, e essas expectativas foram criadas, combinadas e
acordadas durante o processo de vendas.
Superando as expectativas do cliente
Nem sempre, somente “entregar o que foi combinado” vai deixar o cliente satisfeito. Isso
pode ocorrer por diversos motivos, que vão desde uma mudança de contexto na realidade
do cliente até a falta de compreensão do próprio cliente acerca dos problemas dele.
Portanto, conheça seu cliente! Saiba como ele utiliza seu produto! Do que ele gosta, do
que ele não gosta! Tudo isso vai te ajudar a proporcionar a ele uma experiência melhor,
surpreendê-lo!
9.1.2 Avaliação do atendimento aos requisitos
legais e outros requisitos - ISO 14001 e 45001
Avaliar o atendimento aos requisitos legais e outros, aplicáveis a organização.
Formas de atender ao requisito:

Estabelecer Procedimento documentado de Avaliação periódica de atendimento à
Legislação aplicável (recomendado);
Tomar ações quando os requisitos legais e outros não forem atendidos.
Manter o resultado da avaliação documentado.
Determinar a frequência, metodologia e o tempo das avaliações de conformidade
levando em consideração:
- a importância do requisito,
- variações nas condições operacionais,
- mudanças nos requisitos legais e outros requisitos e
- desempenho anterior da organização.
9.1.3 Análise e avaliação
Por que analisar e avaliar é tão importante?
Realizar o monitoramento e a medição dos processos da sua empresa
é fundamental para conseguir atuar sobre ela e alcançar mais
resultados. Por outro lado, somente medir e monitorar não mudará
absolutamente nada na sua empesa.
Para ficar um pouco mais claro, medir e monitorar um aspecto sem
analisá-lo seria como contabilizar a quantidade de reclamações de
clientes que você recebe todos os meses e não parar para avaliar se
elas aumentaram ou diminuíram durante o ano, não analisar as
causas-raiz dessas reclamações e não agir sobre o que foi levantado..
Monitorar, medir, analisar e avaliar
PARA TOMAR DECISÕES
As informações que o item 9.1.3 pretende trazer à tona são a base
para uma gestão saudável: focada no cliente e que possibilite o
crescimento sustentável da organização. Isso acontece porque ter
informações que ajudem a compreender o SGI nesse nível de
profundidade vai ajudar a tomar decisões baseadas em fatos e
dados, centradas nas necessidades da empresa.
Portanto, não importa se você tem ISO ou não, o que realmente
importa é medir, monitorar, avaliar e analisar sua empresa da forma
que ajude você a tomar melhores decisões.
Simplifique a análise e avaliação para engajar as pessoas!
UNIDADE IV
Módulo VII –
Avaliação de
desempenho do
Sistema Integrado
Vídeo 2
Módulo VII – Avaliação de desempenho do SGI
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 9 das
normas e as formas de atendimento dos requisitos dentro da
organização. Os temas abordados serão: Monitoramento, medição,
análise e avaliação de desempenho; Avaliação do atendimento aos
requisitos legais e outros requisitos; Auditoria interna; Programa de
auditoria interna; Análise crítica pela direção;
Vídeo 2
• 9.2.Auditoria interna
• 9.3.Análise crítica pela direção
• 9.3.1. Generalidades
• 9.3.2. Entradas de análise crítica pela direção
• 9.3.3. Saídas de análise crítica pela direção
9.2 Auditoria interna
A organização deve estabelecer uma sistemática de auditoria do seu sistema de forma a avaliar o
atendimento dos requisitos normativos. Convém que a extensão do programa de auditoria seja baseada na
complexidade e nível de maturidade do sistema de gestão da qualidade e seguindo as regras da ISO 19011
que esta na versão 2018 e requer se leve em consideração a gestão de riscos da empresa para estabelecer a
auditoria.
Uma organização pode estabelecer objetividade e imparcialidade da auditoria interna criando processo(s)
que separe(m) o papel de auditor dos auditores internos de suas tarefas normais, ou a organização também
pode usar pessoas externas para essa função.
Exemplo de como atender:
Estabelecer e validar sistemática de Auditoria Interna (recomenda-se um procedimento documentado),
considerando:
• Escopo da Auditoria;
• Frequência;
• Metodologia;
• Responsabilidades;
• Forma de apresentação de resultados.
Estabelecer Programa de Auditorias internas do SGI, baseado na importância do SGI, das atividades,
mudanças e resultados das auditorias anteriores; Descrever métodos de seleção e avaliação periódica de
Auditores Internos. Manter informação documentada (Programa, relatório, qualificação dos auditores).
Objetivo das auditorias internas
Geralmente, nós temos o costume de atribuir objetivos errados às coisas, com as
auditorias não é nada diferente. Tem gente que acha que elas servem para atrapalhar a
vida das pessoas, para atrapalhar o dia de trabalho e até mesmo para pegar no pé dos
colaboradores.
Entretanto, a norma deixa bem claro o papel das auditorias internas (e das externas
também): auditoria serve para prover informação. Ela não vai tornar seu SGI conforme
ou não, só irá analisar o funcionamento dos seus processos e a qualidade com que eles
são executados. As informações que o auditor interno, obtiver irão auxiliar a tomada de
decisão a respeito do futuro do SGI. Nós vivemos falando de fatos e dados, e é aqui que
a auditoria vai atuar, provendo informações que não só demonstrarão conformidade,
mas auxiliarão a melhorar a Qualidade dos seus processos.
É na auditoria interna que muitas empresas pecam. Geralmente, as auditorias internas
são vistas como uma preparação para a auditoria de certificação (ou recertificação) da
ISO! A auditoria tem de servir para promover melhoria na organização inteira, não só no
que diz respeito a norma. A ISO tem tomado ações no sentido de, cada vez mais,
promover a autonomia das organizações, assim, existem vários aspectos que são
inerentes a sua empresa e que precisam ser auditados.
5 princípios para conduzir auditorias internas da ISO
1 – Não é sobre verificar procedimentos: entenda o processo! Auditorias internas com equipes da
própria empresa tem suas vantagens, uma delas é que nós conhecemos os nossos processos. O
entendimento do processo e do contexto da organização enriquece a auditoria.
2 – Busque sempre a conformidade, caso não a encontre, registre uma NC! Parece meio óbvio, mas vale
lembrar que nós auditores procuramos a conformidade através da ação de fazer a comparação de um
critério com uma evidência para, então, formalizar uma constatação; afinal, é disso que se tratam as
auditorias: comparar critérios com evidências e gerar constatações (conformidade ou não
conformidade).
3 – Não espalhe medo, isso fará as pessoas agirem de forma estranha. E o medo faz com que as pessoas
escondam as coisas, quando elas escondem, você não consegue saber dos problemas e, muito menos,
atuar neles. A importância da auditoria interna na busca pela excelência”, a principal função das
auditorias internas é prover informações.
4 – Use a tecnologia a favor do seu SGI. Independente da ferramenta, use a tecnologia para melhorar a
execução das suas auditorias.
5 – Não tenha medo de falar sobre os problemas. Eu acredito que nós deveríamos comemorar toda vez
que encontrássemos um problema. Não que ter problemas seja uma coisa boa, mas conhecê-los nos dá
a oportunidade de atuar neles, portanto, sempre respaldado pela comparação de um critério e de uma
evidência muito bem documentada, expresse suas constatações e sugestões de melhoria.
9.3 Análise crítica pela direção
Agora, para realizar uma análise crítica adequada do SGI, a Alta Direção também deve
considerar:
As mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o SGI;
O feedback das partes interessadas;
A extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados;
Os resultados de monitoramento e medição;
O desempenho de provedores externos;
A eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades.
Com a introdução destes novos requisitos, a ordem das entradas também foi modificada.
Seguir essa ordem não é obrigatório para a realização da análise crítica, mas acompanhá-la
pode facilitar a visualização de como o sistema de gestão se comportou no período
analisado. Assim, a sugestão é que primeiramente se verifique as informações da evolução e
mudanças no contexto do SGI, analisando:
Qual foi a evolução das ações planejadas em análises críticas anteriores;
Quais foram as mudanças ocorridas no contexto organizacional.
Depois dessas informações, a Alta Direção deve identificar como o SGI se comportou no
período analisado, verificando informações sobre seu desempenho, que englobam:
Os níveis de satisfação dos clientes e das partes interessadas;
Os níveis em que os objetivos foram alcançados (por isso eles devem ser mensuráveis);
Os índices de conformidades de produtos e serviços;
Os índices de não conformidades e de eficácia das ações corretivas adotadas;
Os resultados dos monitoramentos e medições aplicados ao sistema;
Os resultados de auditorias realizadas;
O desempenho dos provedores externos;
A suficiência dos recursos disponibilizados;
A eficácia das ações usadas para abordar riscos e oportunidades;
Quais foram as oportunidades de melhorias já identificadas.
Após analisar todas essas entradas e obter as informações de desempenho e
evolução do SGI, serão produzidas as saídas da análise crítica, que são as ações
planejadas para assegurar que o SGI alcance os resultados pretendidos:
Quais são as oportunidades de melhoria;
Quais são as necessidades de mudanças;
Qual a necessidade de recursos para executar isso tudo.
A análise crítica pode ser considerada como um acompanhamento do planejamento
estratégico da empresa. Todas as informações analisadas são para assegurar a
adequação, controle, eficácia e alinhamento do SGI com o direcionamento
estratégico da organização.
Exemplo de atendimento:
Reunião de análise crítica com a Ata da reunião contemplando todos os requisitos
normativos de entrada e saída. Elaborar um programa ou periodicidade para
realização das análises;
Resumindo... A alta direção deve:
AVALIAR O DESEMPENHO DO SISTEMA DE GESTÃO
ANALISAR OS FATOS E DADOS RELATADOS DO PERÍODO E AS

AÇÕES REALIZADAS DO SGI
DECIDIR E ESPECIFICAR AÇÕES A SEREM TOMADAS MEDIANTE

AOS RESULTADOS PARA UM NOVO CICLO DE PDCA DO SGI
UNIDADE IV
Módulo VIII –
Melhoria do Sistema
Vídeo 1
Módulo VIII – Melhoria do Sistema
Neste módulo, o objetivo será relacionar os conteúdos da cláusula 10 da
norma e as formas de atendimento dos requisitos dentro da organização.
Os temas abordados serão: Não conformidade e ação corretiva; Melhoria
continua.
Vídeo 1
• 10 Melhoria
• 10.1 Generalidades
• 10.2 Incidente (somente ISO 45001), Não conformidade e ação
corretiva
• 10.3 Melhoria continua
10 Melhoria
10.1 Generalidades
Convém que a organização considere os resultados da análise e avaliação do
desempenho de SGI, avaliação do atendimento aos requisitos do cliente, legais e outros
requisitos, auditorias internas e análise crítica pela direção, ao tomar ação de melhoria.
A ISO acrescenta que as organizações não só devem melhorar os produtos e serviços
para atender aos requisitos aplicáveis, mas também para atender às necessidades e
expectativas futuras das partes interessadas, ou seja, aproveitar da análise do contexto
da organização e do relacionamento com os stakeholders para pensar nas oportunidades
que podem ser geradas, como melhoria de produtos, processos, novos negócios, novas
fontes de renda ou novas parcerias que podem favorecer o crescimento da organização.
Além disso, a norma deixa muito claro que as ações de melhoria são tomadas para
atender necessidades e aumentar a satisfação dos clientes e das partes interessadas.
Exemplos de melhoria incluem ação corretiva, melhoria continua, mudança inovadora,
inovação e reorganização.
10.2 Incidente, não conformidade e ação corretiva
A organização deve reagir aos incidentes e as não conformidades;
Deve avaliar a necessidade de ações para prevenir a recorrência da não conformidade
(eliminar a causa raiz);
Analisar a eficácia das ações tomadas;
Relacionamento com a gestão de riscos de SGI e Gestão de Mudanças. Podem existir
processos separados para investigações de incidentes e análises críticas de não
conformidades, ou estas podem ser combinadas em um único processo, dependendo dos
requisitos da organização.
Como atender a norma:
Estabelecer uma sistemática de Não Conformidade Ação Corretiva (recomenda-se um
procedimento documentado), contemplando mecanismos de:
• Registro e tratamento de Incidentes e Não Conformidades;
• Estabelecimento de Ações Corretivas.
A análise da causa-raiz refere-se à prática de explorar todos os possíveis fatores associados
a um incidente ou não conformidade, perguntando o que aconteceu, como aconteceu e
por que aconteceu.
O foco da análise da causa-raiz é a prevenção.
Esta análise pode identificar múltiplas falhas contributivas, incluindo fatores relacionados
à comunicação, competência, fadiga, equipamentos ou procedimentos.
Revisar a eficácia das ações corretivas refere-se à extensão em que as ações corretivas
implementadas controlem adequadamente as causas-raiz.
Exemplos de:
• incidentes: queda com ou sem lesão; perna quebrada; asbestose; perda de audição;
danos a edifícios ou a veículos que possam levar a riscos de SGI;
• não conformidades: funcionamento inadequado do equipamento de proteção
individual; falha no cumprimento dos requisitos legais e outros requisitos;
descumprimento de procedimentos prescritos;
• ações corretivas: eliminação de perigos; substituição por materiais menos perigosos;
redesenho ou modificação de equipamentos ou ferramentas; desenvolvimento de
procedimentos; melhoria da competência dos trabalhadores afetados; alteração da
frequência de uso; uso de equipamento de proteção individual.
Não Conformidade: Não cumprimento de um requisito
Exemplos de requisitos:
• Requisitos do cliente, legais e outros;
• Procedimentos e normas corporativas;
• Procedimentos e normas internas;
• Parâmetro de processo;
• Metas etc.
Ação de Bloqueio ou contenção: Ação tomada sobre o EFEITO para evitar que o
problema se agrave ou se propague pelo processo, atinja o cliente ou pessoas. Não é
definitiva.
Correção ou Remediação: Ação tomada para eliminar o PROBLEMA (efeito
indesejado). É DEFINITIVA.
Ação Corretiva: Ação tomada para eliminar as CAUSAS do problema para evitar a
repetição do mesmo.
O foco da análise da causa-raiz é a prevenção.
Esta análise pode identificar múltiplas falhas contributivas, incluindo fatores relacionados à
comunicação, competência, fadiga, equipamentos ou procedimentos.
Revisar a eficácia das ações corretivas refere-se à extensão em que as ações corretivas
implementadas controlem adequadamente as causas-raiz.
Exemplos de:
• não conformidades: falha no cumprimento dos requisitos legais e outros requisitos;
descumprimento de procedimentos prescritos; reclamação de clientes; refugo, entre outras
falhas.
Verificar “in loco” se o problema foi sanado;
Avaliar os registros que evidenciam que as ações tanto para eliminar efeitos indesejáveis quanto
para eliminar as causas dos problemas foram efetivamente implantadas,
Analisar os registros de monitoramento de indicadores associados ao objetivo definido a fim de
saber se o mesmo foi alcançado. Caso os resultados esperados tenham sido alcançados, deve-
se: Encerrar o registro de TNC. Caso os resultados esperados não tenham sido alcançados,
deve-se: Encerrar o registro de TNC; Iniciar novo TNC, fazendo referência ao registro de TNC
encerrado
10.3 Melhoria continua
Melhorar continuamente adequação e suficiência do SGI:
• Considerar saídas de análise, avaliação e análises críticas pela direção;
• Promover o engajamento dos trabalhadores.
• Atender e superar as expectativas dos clientes.
Exemplos de questões de melhoria contínua incluem, mas não se limitam a:
a) novas tecnologias;
b) boas práticas, tanto internas quanto externas à organização;
c) sugestões e recomendações das partes interessadas;
d) novos conhecimentos e compreensão das questões relacionadas a qualidade;
e) materiais novos ou melhorados;
f) mudanças nas capacidades ou competências dos trabalhadores;
g) alcance de melhor desempenho com menores recursos (por exemplo, simplificando, agilizando
etc).

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Sistema de Gestão em

Análise de GAP – Norma ISO 9001, 14001 e 45001

Exemplo: O GAP da empresa é a resposta da análise sobre aquilo

As ISO 9001, 14001 e 45001 são aplicáveis a qualquer tipo ou tamanho de

• 7 cláusulas básicas 3. Termos e Definições

Requisitos genéricos relatados, adicionados, 9. Avaliação de Desempenho

• Pesquisas com clientes e fornecedores;

Tecnologia Questões Internas

Questões Escopo Questões

Monitoramento e Análise Crítica

✓ Agentes físicos; • Carga de trabalho;

Para cada perigo identificado, tem-se um dano/risco relacionado.

NO TRABALHO NO TRAJETO NO LAZER

Hierarquia dos Controles

ELIMINAÇÃO SUBSTITUIÇÃO ENGENHARIA ADMINISTRAÇÃO PESSOAL

Impacto ambiental: Qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica,

Ao determinar os aspectos ambientais, a organização deve levar em

A organização deve manter informações documentadas de seus:

NOTA: Os aspectos ambientais significativos podem resultar em riscos e

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sistema como um todo. Nos manuais, necessário

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NÃO SIM Processo de

A etapa de Requisitos para produtos e serviços considera toda a informação

Checklist de inspeção final para

simples e eficaz de comprovar o

Liberação por autoridade Informação

Os condicionantes da outorga devem ser

Os sistemas de tratamento devem

Deve haver controles aplicados aos pontos de geração

O manuseio interno deve ser adequado e eficaz

O armazenamento temporário deve ser adequado e eficaz

O transporte externo deve ser adequado, eficaz e licenciado

A disposição final deve ser ambientalmente adequada e licenciada

O inventário deve ser feito corretamente

Parar de usar Substituir tinta à

Preparação e Resposta a Emergência

• Elaborar um plano de atendimento a emergências (documentado);

Formas de atender ao requisito:

Resumindo... A alta direção deve:

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ANALISAR OS FATOS E DADOS RELATADOS DO PERÍODO E AS

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