Inovao Tecnolgica em Empreendimentos Autogestionrios: Utopia ou Possibilidade?

Alessandra de Azevedo1

Resumo Este artigo busca debater a possibilidade dos empreendimentos autogestionrios utilizarem estratgias de inovao tecnolgica para enfrentar o acirramento de concorrncia. A associao entre inovao tecnolgica e autogesto ainda um tema recente no Brasil. Esse universo de empresas enfrenta muitos desafios: 1) tiveram sua origem na falncia de empresas tradicionais herdando dvidas, 2) no existia uma cultura de estmulo a inovao; 3) falta de recursos para investimentos em pesquisa nem para modernizao da linha de produo. Alm desses desafios estas empresas ainda precisam implantar a autogesto internamente, baseada nos princpios do cooperativismo e externamente jogar o jogo do capitalismo, buscando de maneira tica ser competitivo.

1. Introduo Ao longo das duas ltimas dcadas, as transformaes no cenrio nacional e internacional colocaram a indstria brasileira em um novo padro de concorrncia, tanto no mercado externo, quanto no mercado interno. Entre outros fatores, importante destacar que a capacidade de inovao aparece como um dos fatores chaves para a sobrevivncia das empresas num cenrio de acirramento da concorrncia. Nesse perodo verifica-se, em diversas cadeias produtivas um processo crescente de fuses/aquisies de grupos nacionais pelos grupos internacionais de maior presena mercado mundial em suas reas de atuao. Com o acirramento da competio, empresas que no conseguiram acompanhar o novo padro de concorrncia (por falta de percepo ou por falta de capacidade de investimento), foram expulsas do mercado, gerando desemprego. Simultaneamente, as empresas que mantiveram ou aumentaram a sua competitividade e sua produo, ao se reestruturarem, tambm reduziram o nmero de trabalhadores e os novos entrantes (empresas que construram novas plantas) tampouco criaram um nmero suficiente de empregos, que compensassem esta enorme reduo dos postos de trabalho. Essa reestruturao que visava a modernizao apontava para novas formas de gesto (qualidade total, a reengenharia) que buscava comprometer o trabalhador, torn-lo cada vez mais participativo, pois era preciso contar com funcionrio pr-ativo. O discurso vigente era unir o pensar e o fazer. Todavia, a maioria das empresas tentou implantar os novos
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Doutoranda do Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica -DPCT/UNICAMP

Trabalho apresentado no IX Colquio Internacional sobre Poder Local, em Salvador, no perodo de 15a 18 de junho de 2003.

mtodos de gesto de maneira autoritria, sem o envolvimento do trabalhador. O pacote que era implantada s continha os itens que lhes eram convenientes, ou seja aquelas ferramentas que tornavam o trabalhador polivalente, que diminuam custos (manuteno, chefia, etc) aumentavam a produtividade, sem dar importncia a vertente humana destas ferramentas. (o aumento da auto-estima, o reconhecimento, a distribuio dos lucros, etc...). Por isso muitas empresas no obtiveram o sucesso esperado e apesar de muitos programas de incentivos do governo o salto vislumbrado no foi alcanado pelas empresas alm de manter as altas taxas de demisses. nesse contexto que o Governo Federal desenvolve programas para recompor a capacidade competitiva do parque industrial nacional2 e para a re-qualificao da mo-de-obra a fim de aproveitar as oportunidades que por hiptese seriam geradas no novo panorama3. Apesar de polmicas em relao ao sucesso ou fracasso (e as causas de um ou de outro) desses programas, consenso de que eles foram claramente insuficientes para responder situao criada. O movimento de modernizao e de inovao no se generalizou: a diversidade das realidades (de setores e de regies) levou a respostas diferenciadas aos estmulos, com maior repercusso naqueles em que o capital internacional domina a cadeia produtiva, e vice-versa. Do ponto de vista da gerao de empregos4, como os ndices atestam, a reao da economia simplesmente no aconteceu. O aumento do desemprego, aliado saturao do mercado informal, obrigou igualmente aos governos em todos os nveis e regies a formularem programas de gerao de emprego e renda, cujos resultados tambm foram bastante diversificados, mas de modo geral, insuficientes. A falta de crescimento econmico aliado s dificuldades de entrada de novos empreendimentos no mercado5 impediu que se produzissem efeitos significativos. A economia solidria emergiu nesse cenrio num conjunto de iniciativas prprias dos trabalhadores, de fbricas falidas ou que estavam em desemprego h mais tempo, cujo objetivo foi tentar se re-inserir no mercado atravs de formas associativas de produo. Este fenmeno passou a ser conhecido como economia popular e solidria. Esses empreendimentos resultam do esforo dos trabalhadores de reconquistar seus empregos, seja pela recolocao em funcionamento das empresas em que trabalhavam, seja pela criao de novas empresas.

2. Economia solidria

Podemos citar: Programa de Tecnologia Industrial Bsica (TIBI), Programa Brasileiro de Design, Programa Brasileiro de Qualidade e outros. 3 Programa Nacional de Qualificao do Trabalho (Planfor). 4 Fonte: Pesquisa de Mercado e Empregos (IBGE) e Pesquisa Emprego-Desemprego (Fundao SEADE e DIEESE). Levantamentos mensais. 5 Como atestam as pesquisas de sobrevivncia das pequenas empresas , divulgadas anualmente pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa).

A falta de eficcia destas aes estimulou o surgimento da economia solidria que se destacou na dcada de noventa como alternativa a desestruturao do processo industrial brasileiro. Nesse cenrio emergiu um conjunto de iniciativas prprias dos trabalhadores, de fbricas falidas ou que estavam em desemprego h mais tempo, cujo objetivo foi tentar se re-inserir no mercado atravs de formas associativas de produo. Este fenmeno passou a ser conhecido como economia popular e solidria. Esses empreendimentos resultaram do esforo dos trabalhadores em reconquistar seus empregos, seja pela reativao das empresas em que trabalhavam, seja pela criao de novas empresas. O termo economia solidria ainda no est definido, existem muitas interpretaes do que seja e quais os seus limites, Utilizaremos a definio utilizada pelos prprios atores desses empreendimentos apresentada em Cruz (2002) que define economia solidria como toda iniciativa econmica que incorpora trabalhadores(as) associados(as) em torno dos seguintes objetivos/caractersticas: (1) carter coletivo das experincias (no so portanto, formas de produo e consumo individuais, tpicas da economia informal em seu sentido estrito), (2) generalizao de relaes de trabalho no assalariadas, (3) exerccio do controle coletivo do empreendimento (de suas informaes, fluxos, rendimentos etc.), e (4) insero cidad das iniciativas: respeito ao consumidor e ao meio ambiente, participao ativa na comunidade em que est inserida, articulao poltica com as outras iniciativas de economia solidria, denncia de mecanismos antiticos de mercado etc. . O crescimento deste movimento, tambm desencadeou o surgimento de vrias associaes de empresas originrias da massa falida e cooperativas dos diversos setores, que se organizaram para oferecer as empresas filiadas suporte tcnico na gesto destes empreendimentos. Podemos citar a Anteag, a Organizao das Cooperativas do Brasil conta entre autogestionrias e no-autogestionrias6 5.903 cooperativas, com um universo de quase 5 milhes de cooperados. A Unisol Unio e Solidariedade, uma organizao vinculada ao Sindicato dos Metalrgicos de So Bernardo do Campo, que congrega cerca quinze cooperativas industriais geradas pelo fechamento de fbricas da regio. A Central de Cooperativas Populares do Rio Grande do Sul, em que a autogesto regra para participao, rene 134 dessas empresas, a rede de incubadora tecnolgica de cooperativas populares composta por 14 universidades em todo o pas e outras iniciativas. Diante desse crescimento expressivo, tambm governos estaduais e municipais criaram programas de apoio economia solidria como estmulo formao de cooperativas autogestionrias ou de apoio a empresas reconstrudas (cuja massa falida foi incorporada coletivamente pelos trabalhadores). o caso do Programa de Economia Popular e Solidria do Governo do Rio Grande do Sul (com um oramento de R$ 2 milhes, responsvel pelo apoio a 120 cooperativas e empresas autogestionrias), o Programa Oportunidade Solidria do Municpio de So Paulo (que destinou R$ 1,5 milho para o treinamento e apoio a quase 5.000 trabalhadores), o Programa Nacional de Incubadoras Tecnolgicas de Cooperativas

Populares da FINEP (R$ 1,8 milho entre 1999 e 2000)7, o Programa de Economia Solidria da Prefeitura de Campinas (R$ 2 milhes orados para 2003). Porm, o que chama a ateno em relao ao aporte desses recursos seja para a inovao tecnolgica, seja para o combate ao desemprego e para a economia solidria que, isoladamente, (1) eles no atingem seus objetivos, (2) no se articulam, (3) todos pretendem resolver o mesmo problema: crescimento econmico e gerao de emprego e renda. Por um lado, os programas de economia solidria no levam em considerao os problemas de competitividade de mercado a partir da inovao tecnolgica, condenando os empreendimentos excluso do mercado; os programas de inovao tecnolgica no levam em considerao as repercusses sociais desta reestruturao sobre o nvel de emprego e de distribuio de renda. Enquanto se estuda no Brasil sobre inovao tecnolgica, de um lado, e sobre economia solidria, de outro, no se v pesquisas sobre experincias concretas de gerao de emprego a partir da inovao tecnolgica aliada autogesto. Este tipo de estudo e proposta concretas de implantao de adequao scio-tcnica nas plantas destas empresas pode ser o caminho para tornar os empreendimentos autogestionrios mais competitivos no mercado.

4 A inovao em empresas autogestionrias Como possvel falar em inovao tecnolgica dentro de empresas que j nascem sucateadas? Que tem sua gnese em massas falidas, que passam a ter como proprietrios pessoas que no detm grande patrimnio, e normalmente tm um grau reduzido escolaridade, sem mencionar a qualidade do maquinrio que geralmente muito defasado, alm da falta de patrimnio para fazer investimentos, nem pagar as dvidas trabalhistas que ela herda. Os trabalhadores que assumem a empresa s possuem conhecimento tcnico de produo muitas vezes atravs do learn-by-doing, ou at de algumas noes de gerncia, mas existe uma carncia em conhecimentos tcnicos de planejamento estratgico, questes mercadolgicas, que vo se transformar em grandes desafios, visto que a maioria dos trabalhadores que assume a massa falida no pertencia aos escales de deciso da empresa, poucos so os que j assumiram cargos de gerencia ou diretoria. Entretanto, diante de tantos fatores impeditivos ao sucesso dos empreendimentos existem fatores como, a possibilidade de estar trabalhando em um negcio seu, a transparncia da gesto, a menor possibilidade de fraudes e desvios de recursos, o uso mais cuidadoso dos equipamentos e dos insumos, fora vontade e a garra de vencer nesse novo mundo to distante anteriormente. A unio das empresas para a formao de associaes como a Anteag, vem tentando resolver estes gaps existentes, buscando levar as empresas os conhecimentos tcnicos de gesto, tecnologia e mercado que elas no possuem. Entretanto estas associaes tambm

no conseguem responder de maneira integral a carncia destas empresas seja nas esferas da gesto, produto ou processo. Elas tm desenvolvido um importante trabalho na transformao do trabalhador, no processo educacional, ou seja na mudana de postura do trabalhador diante da sua nova situao patro e dos seus novos desafios. Contudo, as empresas autogestionrias como qualquer outra empresa precisam estar atentas aos cenrios externos, aos concorrentes, sempre buscando manter a fidelidade dos clientes e a conquista de novos clientes atravs de produtos diferenciados, com qualidade e preos competitivos. Por outro lado, tambm precisam estar melhorando continuamente o processo produtivo, visando aumento da produtividade, uso racional da matria prima evitando desperdcios com o objetivo de diminuir o custo do produto e aumentar a competitividade no mercado. O que isto tem de diferente das empresas tradicionais? A princpio nada se olharmos rapidamente, mas se analisarmos cuidadosamente estes empreendimentos buscam no impor o capital ao trabalho e sim o trabalho ao capital, ou seja, a diferena e o grande desafio est em desenvolver processos prprios de produo que no reproduzam o controle hierrquico e a explorao do trabalhador como o fordismo e o toyotismo fazem. Os trabalhos da Lorena Holzmann8 e do Nilson Tadashi Oda9 relatam o dia a dia de empresas auogestionrias e possvel verificar atravs destes, as reais mudanas ocorrida em uma empresa onde seus trabalhadores assumem a gesto. Holzmann (2001) relata a experincia de trabalho e de gesto de 2 cooperativas industriais (Coomec e Coofund)10, organizadas pelos empregados da metalrgica Wallig (fabricante de foges-linha branca), de Porto Alegre, aps sua falncia, depois de 70 anos de funcionamento. J o Oda (2001) analisa a trajetria de 4 cooperativas (Cooperlafe, Coopertratt, Cooperfor, Coopercon11) originrias da empresa Conforja (empresa de forjaria- setor metalrgico) localizada no ABC Paulista. Os dois trabalhos apontam as dificuldades e conquistas dos trabalhadores diante do desafio de se tornarem patres da noite para o dia. ponto comum entre os casos, mudanas na gesto, que vai desde do incio da horizontalizao do organograma, implantao de espao democrtico de deciso- assemblia, mudanas nos direitos trabalhistas - CLT e na remunerao, transparncia na gesto. Na esfera produto e processo poucas mudanas significativas foram realizadas no incio dos empreendimentos, devido a vrios aspectos, dentre eles cabe citar a dependncia do cooperado ao antigo modelo de produo, a falta de capacitao tcnica /educacional,etc. Entretanto na medida que o processo de autogesto passou a ser incorporado pelos trabalhadores algumas mudanas foram realizadas possibilitando ganho de produtividade. Algumas destas cooperativas tiveram mais sucesso que as outras. Ficou claro no trabalho dos autores que quanto mais a autogesto implantada e os trabalhadores participam de todo o processo, maior as chances do empreendimento obter sucesso.

 Apenas a continuidade do processo de produo destas empresas transformadas em cooperativas no se apresenta como garantia manuteno de trabalho e renda para seus scios-trabalhadores. A certeza de trabalho e renda depende da capacidade das cooperativas em obter recursos financeiros para se capitalizarem, da necessidade delas adquirirem competncia que lhes permitam sobreviver ao longo dos tempos. Vale dizer, a sua sobrevivncia depende da reduo de custos, melhoria da qualidade do produto e do processo de produo, reduo dos prazos de entrega dos produtos e servios, bem como de aes integradas que viabilizem a formao de uma rede solidria de produo e distribuio.Oda 2001,pg 15. Se observarmos separadamente as esferas da gesto, produto/ processo dessas cooperativas poderemos notar algumas mudanas que apontam um novo modo de gesto. Esfera da Gesto o Organograma Na Cooperlafe o organograma composto 4 nveis hierrquicos (assemblia dos cooperados, um conselho administrativo, uma coordenao geral de produo, uma coordenao administrativa e uma coordenao de qualidade) e um rgo de staff (conselho fiscal). Todos os membros do conselho de administrao (presidente, tesoureiro, secretrio e 6 conselheiro) so eleitos pelo voto direto dos scios-trabalhadores e cumprem mandato de 2 anos. Os coordenadores gerais cumprem o papel de articular os processos produtivos e de trabalho, e de superviso dos demais scios-trabalhadores, alem de atividades ligadas diretamente produo clientes e fornecedores. Geralmente o coordenador um sciotrabalhador que possui maior qualificao tcnica e reconhecido pelo coletivo da cooperativa por isso. Esta a primeira grande mudana, agora o trabalhador em assemblia de maneira conjunta, aprende a decidir o futuro do seu negcio. Atravs desse exerccio de poder ele vai se envolvendo mais com a empresa, saindo do processo de apatia, aprendendo a pensar em coisas que anteriormente s diziam respeito aos patres. Esse um processo longo, pois precisa haver um resgate da autoestima, antes eles no eram ningum importante, nunca aprenderam a colocar suas idias e agora j vo dizendo o que pensam e decidindo.... esse novo pensar precisa ser exercitado e conquistado dia a dia. Geralmente o maior nmero de trabalhadores que assumem a massa falida trabalhava anteriormente com o processo produtivo. No exemplo da ex-Conforja 6,24% eram da rea administrativa, 16,26 das reas de engenharia, ferramentaria e manuteno e 57% da rea de produo. Esse fato obriga aos trabalhadores desempenharem outras funes que no faziam parte do seu dia a dia anteriormente. Assim emerge um problema de qualificao, pois s vezes um trabalhador que nunca trabalhou com vendas precisa desempenhar esta funo, porque a pessoa responsvel por isso anteriormente no ficou na cooperativa.

o Direitos trabalhistas Os trabalhadores de empresas autogestionrias por serem donos do negcio perdem os direitos trabalhistas (13o terceiro, fundo de garantia, frias), pois no so mais trabalhadores regidos pela CLT. No incio das atividades de uma cooperativa, oriundas de massa falida as dvidas so grandes e por isso torna-se invivel fazer provisionamento para os fundos de 13a retirada, frias e FGTS. Entretanto essa atitude uma deciso do coletivo da cooperativa. Normalmente, medida que a cooperativa vai quitando as dvidas herdadas os fundos so implantados, visando oferecer aos cooperados os direitos trabalhistas. Este um assunto muito delicado, que gera muitos conflitos, porque a maioria dos trabalhadores permanece na cooperativa, no por entender o que este novo modelo de empreendimento significa, a nova oportunidade que est construindo junto com seus companheiros de trabalho e sim para no perder o emprego. A jornada de trabalho outro smbolo da imposio do capital sobre o trabalho, que gera bastante polemica em assemblia como ser implantada na cooperativa. Em algumas empresas autogestionrias como por exemplo a ex-Conforja a jornada de 210h mensais e foi mantida, junto com o relgio de ponto, entretanto existia flexibilidade para a reposio de atrasos. J na Coomec o carto de ponto foi abolido e cada coordenador de rea passou a registrar a assiduidade e pontualidade dos cooperados. A jornada semanal passou para 45 horas, trs a menos que a jornada mxima legal vigente na poca. Existia uma flexibilidade nos horrios de entrada e sada, assim o cooperado poderia compensar no final do dia o atraso da entrada.(Holzmann 2001;pg43)

o Mercado (clientes /fornecedores) O fato das empresas oriundas de massa falida j estarem inseridas no mercado e esse conhecer a qualidade do produto oferecido por elas, muitas vezes pode se apresentar como um gargalo, pois as relaes com o mercado, geralmente esto desgastadas devido ao atraso do pagamento no caso dos fornecedores, ou o no cumprimento de prazos no caso dos clientes. O volume da produo tambm um outro problema, pois normalmente as empresas autogestionrias devido s dvidas assumidas e a falta de crdito no conseguem bons prazos com os fornecedores, e a reduo do quadro de trabalhadores contribui para a queda na escala da produo. Quando a empresa autogestionria produz um bem intermedirio, as dificuldades de reconquista da confiana dos clientes, podem ser menores, pois geralmente o ferramental de propriedade da empresa fornecedora (empresa autogestionria) e a empresa cliente no possui vrios fornecedores da mesma pea, a produo dessa fica concentrada em um fornecedor, assim a empresa cliente depende daquele fornecedor para a produo da pea, como o caso das empresas de metalurgia - ex-Conforja. J quando a empresa produz bens de consumo e seus clientes so varejistas ou o pblico final a reconquista da credibilidade mais lenta.

Esferas de produto / processo Segundo Tauile (2002) Os empreendimentos autogestionrios encontram no trabalho coletivo a motivao e a utilizam como uma importante fonte de competitividade. A importncia do trabalho em grupo, o comprometimento do trabalhador com o processo produtivo so reconhecidos e almejados nos modernos modelos de gesto. No fordismo a competitividade obtida atravs da escala e uma crescente diviso do trabalho, visando separar o pensar do fazer. J no chamado modelo japons os padres foram modificados e buscou-se recuperar a motivao e o comprometimento do trabalhador com o processo produtivo, pois o mercado exigia maior flexibilidade na produo, devido reduo dos lotes e a diversificao dos produtos em uma mesma linha de produo. A mudana do trabalhador para este novo padro, nas empresas que implantaram esta nova forma de gesto, foi lenta e gradual. As mesmas ou maiores dificuldades enfrentam as empresas autogestionrias para adequar o trabalhador a autogesto. Com vrios agravantes: no existe recurso para treinamentos, nem consultores, livros que auxiliem na implantao, somente as associaes que oferecem algum tipo de apoio, mas insuficiente. Este novo mtodo de gesto est sendo desenvolvido em tempo real sem subsdio do governo e pouqussimo apoio concreto da academia, o que dificulta a to necessria adequao scio tcnica para que no se reproduza a hierarquizao dos modelos existentes. Essa argumentao se concretiza quando analisamos os trabalhos do Oda e da Holzmann, e constatamos a dificuldade na implantao deste novo tipo de gesto. Por exemplo: o arranjo produtivo na Cooperlafe se mantm, ainda existe uma pessoa que recebe o material, faz a inspeo, o responsvel pelo controle da produo gera uma ordem de produo, definindo como o material dever ser processado e depois do produto produzido passa por um inspetor de qualidade. Tambm na Conforja o arranjo fsico continua o mesmo sem mudanas significativas. O processo herdado se caracteriza pela presena de equipamentos semi-automatizados, com mtodo de organizao de trabalho do tipo racionalizao da tarefa e do cargo conforme tcnicas proposta pela administrao cientfica. No notou-se nenhuma mudana significativa na forma de organizao da produo, a exemplo do enriquecimento de cargos ou de grupos semi-autnomo(Oda2001:94). Uma grande dificuldade encontrada na mudana do paradigma de produo atual a dependncia dos trabalhadores por algum que mande, controle. Esse papel desempenhado na cooperativa pelos coordenadores12 ou pelos lderes de cada unidade. A participao pro ativa dos trabalhadores, ainda muito pouca para sugerirem mudanas nas esferas de processo e produto. Uma maneira de alterar este quadro, sugerida por um coordenador da Coopertratt foi desenvolver uma maior amizade e colaborao entre os cooperados, como meios para alcanar os objetivos de produo da cooperativa e eles se inserirem no escopo da participao scio-tcnica(Oda 2001:102).

Outra alternativa encontrada pela Cooperfor foi realizao de reunies semanais por setores, coordenadas pelo coordenador geral, onde os scios-trabalhadores so motivados a falar sobre os problemas e dificuldades enfrentadas no desempenho das atividades do setor, cumprimento das metas e objetivos estabelecidos na reunio anterior; problemas de qualidade do produto, ou do processo de produo; atrasos nos programas de produo, etc...A partir do diagnstico os scios trabalhadores apresentam as alternativas para a soluo dos problemas, em dois mbitos: internamente, redistribuindo/re-dividindo tarefas ou responsabilidades e externamente estabelecendo responsveis para o encaminhamento da soluo junto ao setor/cooperativa envolvidos na soluo do problema. Essas reunies semanais tm pontos de convergncia e divergncia das reunies do CCQs (crculos de controle da qualidade) em alguns aspectos demonstrados na tabela abaixo.

Tabela Comparativa
Modelo Flexvel Grau de Os crculos so praticamente elementos de consulta. controle dos No tem poder de implantar solues e nem participantes participam das discusses sobre tomada de deciso a respeito da sugesto. Internamente ao funcionamento do crculo, procurase um consenso. Porm deve ser ressaltado que a procura do consenso no invalida a estrutura informal do poder; a opinio dos lderes e/ou detentores de poder tende a prevalecer. Escopo da limitado pois os crculos no decidem e se refere deciso praticamente a melhorias no processo de trabalho. Prmios, salrios, cargos no so discutidos, e muito menos polticas de investimentos ou estratgia da empresa. Forma de O CCQ atua em nvel de local de trabalho, num nvel atuao organizacional baixo. No h nenhuma influencia direta em nvel de diretoria ou holding. Empresa Autogestionria Vai alm da simples consulta; os setores tm poder para implantar as sugestes (ou ao menos, encaminhar as sugestes para a deciso do coletivo) e no foi cultivado a idia que prevalea a opinio do coordenador da reunio.

Os cooperados podem influenciar tanto nas questes relativas ao trabalho e produo, quanto nas questes mais estratgicas da cooperativa Os cooperados podem influenciar nas decises do conselho de administrao.

Fonte: Tabela construda a partir da experincia da Cooperfor (Oda 2001: 104) e Salerno (1985:181).

Ainda complicado definir qual o modelo de produo que as empresas autogestionrias adotam. Depende do modelo anterior de produo, do setor que a empresa est inserida, da intensidade tecnolgica etc... Independente do modelo de gesto (fordista ou toytista), a princpio ele ser o mesmo da empresa que deu origem ao empreendimento autogestionrio, provvel que sofra pequenas alteraes, no no processo produtivo em si, mas no modo de gerir a produo. Dagnino (2002) alerta para a reproduo dos modelos de produo e a necessidade de criao de uma alternativa que quebrasse esse paradigma. Ele aponta uma alternativa atravs da adequao scio-tcnica13 como o caminho para os empreendimentos autogestionrios. Entretanto atualmente o que possvel observar, que a grande mudana ocorre na tecnologia de gesto, que alterada no momento em que a empresa se titula

autogestionria. O fluxo do processo produtivo ainda no sofre grandes transformaes no modelo de transformar insumo em produto. Na busca desta tecnologia apropriada aos empreendimentos autogestionados existem posturas que sinalizam para alternativas competitivas, como a importncia dada preservao com o meio ambiente, a substituio de insumos no renovveis por renovveis, o desenvolvimento de tecnologias alternativas como clulas solares, consumo racional da gua e tratamento desta para a reutilizao, a busca da tecnologia limpa, que agrida o mnimo possvel o meio ambiente. Entretanto, isso no tem nada de novo, j existem todas estas tecnologias, a questo transformar estas iniciativas em tecnologias viveis de serem utilizadas ou seja com preos que possam ser adquiridas pelas empresas, e que elas sejam to produtivas como as tradicionais. Algumas universidades j fazem parcerias com cooperativas para implantar as tecnologias desenvolvidas por eles, como o caso da Universidade Federal Rural de Pernambuco que em parceria com a cooperativa de Catend (uma usina) desenvolveram estudos sobre o melhoramento do plantio da cana, colheita e mudas, como tambm desenvolvem pesquisa de melhoramento no plantio de mogno, caf e palmito alm do cultivo da piscicultura. Atravs dessas parcerias a possibilidade de transformar empreendimento autogestionrio em negcios competitivos mais concreta.

5.Concluso Atualmente no possvel ter uma opinio fechada sobre o assunto, pouco escrito e discutido sobre o papel da inovao tecnolgica em empreendimentos autogestionrio e muito menos sobre a adequao desta inovao a autogesto. Segundo Tauile (2001) a autogesto no uma idia nova, mas pode ser vista como uma radicalizao do processo de devolver ao trabalhador parte daquilo que o capitalismo lhe foi tomado ao longo dos sculos, que a unio do pensar e do fazer. Nos empreendimentos autogestionrios possvel identificar inovao no modo de gerir a empresa, seria um passo a frente do toyotismo no que tange uma maior autonomia do trabalhador e uma tentativa de unir o pensar do agir. J no processo produtivo muito dos empreendimentos autogestionrios ainda utilizam o modelo fordista ou um hbrido entre o fordismo e o Toyotismo visto que a autogesto busca devolver ao trabalhador uma maior autonomia. Entretanto, isto um processo lento, pois os trabalhadores precisam primeiramente incorporar a sua nova posio de scios trabalhadores, se qualificarem para exercerem melhor suas atividades e poderem estar propondo melhorias contnuas no processo produtivo. O coordenador geral da Coopertratt afirma que a maior contribuio tcnica no processo produtivo e na gesto dos cooperados s ocorrer mediante a participao deles em cursos tcnicos e cursos sobre cooperativismos, pois assim se tornaro mais independentes tecnicamente e conscientes da sua nova posio diante da cooperativa e entenderem a importncia de pensar o negcio estrategicamente a curto, mdio e longo prazo.

A capacitao dos cooperados fundamental, mas a participao das universidades e entidades de fomento tambm. A parceria com pesquisadores que estivessem interessados em transformar suas pesquisas em possibilidades scio-tcinca, buscando a introduo de uma tecnologia nova ou acessvel a estas empresas visando competitividade destas empresas no mercado. Isso abriria um novo campo de trabalho para as universidades e a real possibilidade desses empreendimentos cumprirem o que se prope, recolocao dos trabalhadores no mercado e uma qualidade de vida digna. Notas
Fonte: Boletim Anteag, maro/2001. 2 Podemos citar: Programa de Tecnologia Industrial Bsica (TIBI), Programa Brasileiro de Design, Programa Brasileiro de Qualidade e outros. 3 Programa Nacional de Qualificao do Trabalho (Planfor). 4 Fonte: Pesquisa de Mercado e Empregos (IBGE) e Pesquisa Emprego-Desemprego (Fundao SEADE e DIEESE). Levantamentos mensais. 5 Como atestam as pesquisas de sobrevivncia das pequenas empresas , divulgadas anualmente pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa). 6 Nem todas as cooperativas so autogestionrias, como afirma Cruz (op. cit.): Assim ficam de fora, de antemo, determinados tipos de cooperativas que poderiam ser confundidas com iniciativas de economia solidria, mas que no se reivindicam como tal e nem so assim consideradas, nem pelos estudiosos, nem pelos atores sociais: (a) as cooperativas tradicionais, com ampla utilizao do trabalho assalariado e (b) as cooperativas de fachada, formaes empresariais oriundas, de modo geral, do esforo de terceirizao de empresas tradicionais ou gestores pblicos, cujo objetivo driblar a legislao cada vez mais escassa que protege os direitos dos trabalhadores em relao ao capital.
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7 Pesquisa Incubadoras 2001. Fundao Unitrabalho: 2002. 8 Operrio sem patro gesto cooperativa e dilemas da democracia-2001 9 Dissertao de mestrado Gesto e trabalho em cooperativas de produo: Dilemas e Alternativas participao - 2001 10 Coomec- Cooperativa industrial mecnica dos trabalhadores na Wallig Sul Ltda e a Coofund- Cooperativa industrial de fundidos dos trabalhadores na Wallig Sul Ltda. 11 As cooperativas constitudas a partir da Conforja passaram atuar nas seguintes atividades:Cooperlafe cooperativa industrial de trabalhadores de laminado de anis e forjados. Coopercon- cooperativa industrial de trabalhadores em conexes tubulares (produz curvas de raios longo, curto e extra longo, ts redues concntricas e excntricas, niples e tubos especiais). Cooperfor cooperativa industrial de trabalhadores em forjaria (produzem discos e bolachas forjadas, peas forjadas em bruto, anis e fanges de at 12 polegadas de dimetro, e peas forjadas para as empresas de autopeas) 12 Os lideres, so subordinados aos coordenadores, em geral trabalhadores com maiores conhecimentos sobre o processo produtivo e de trabalho, bem como das mquinas e equipamentos. Essa atribuio assumida de maneira informal, pelo reconhecimento tcito dos demais trabalhadores ou formalmente por indicao do coordenador da cooperativa ou conselho de administrao. 13 adequao scio-tcnica, como um processo que busca adequar a tecnologia convencional (inclusive conceber alternativas) adotando critrios suplementares aos tcnico-econmicos e aplicando-os a processos de produo e circulao de mercadorias visando a otimizar suas implicaes

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