CBOK v2.0 Portuguese Edition - Thrid Release

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Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negcio
Corpo Comum de Conhecimento

ABPMP BPM CBOK

Business Process Management
Common Body of Knowledge

Verso 2.0 Terceira liberao em Portugus

2009 Association of Business Process Management Professionals
Todos direitos reservados

ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcas
registradas da Association of Business Process Management Professionals.
Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar o
departamento jurdico da ABPMP International.
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0 2009 ABPMP Todos direitos reservados

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Prefcio edio em portugus
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals)
uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPM Business Process Management), sem fins
lucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dos
conceitos e prticas de BPM.
A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM.
A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam funes no
Comit Executivo do captulo brasileiro e esto diretamente subordinados
ao Board of Directors da ABPMP International em Chicago, IL, EUA. Os
membros da ABPMP realizam trabalho voluntrio na Associao e pautam
suas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o Cdigo
de tica da ABPMP que compe este documento.
A traduo do ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0 para o portugus foi

realizado no Brasil atravs de trabalho voluntrio e participao ativa de
membros categoria Professional da ABPMP Brasil. Os seguintes
profissionais participaram do trabalho da traduo (T), reviso (R) e/ou
elaborao do glossrio (G):
Jos Davi Furlan, MSc, CBPP Santana de Parnaba, SP, membro do
BPM CBOK Maintenance Committee (Reviso geral, consolidao,
formatao, padronizao e gerenciamento de configurao)
Srgio Mylius da Silva Porto Alegre, RS (Coordenador da equipe de
trabalho)
Carlos Eduardo Fonseca Pimenta So Paulo, SP (T, R, G)
Joo Rufino de Oliveira Rio de J aneiro, RJ (T, R, G)
Alexandre Mota Machado Porto Alegre, RS (T, R)
Ana Catarina Lima Silva Belo Horizonte, MG (T, R)
Maria Jos Belm Martins Moreira Rio de J aneiro, RJ (T, R)
Marcelo Raducziner Rio de J aneiro, RJ (T, R)
Carlos Augusto Afonso So Paulo, SP (T)
Roger Faleiro Torres Belo Horizonte, MG (T)
Mrio Matos da Silva Filho So Paulo, SP (T)
Maurcio Bitencourt, CBPP Porto Alegre, RS (T)
Nihad Faissal Bassis Braslia, DF (T)
Jos Gustavo Quadro Porto Alegre, RS (T)
Danilo Antonio Leite Belo Horizonte, MG (T)

2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0
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Neli Kiyomi Kawamura So Paulo, SP (T)
Helio de Barros Pereira Recife, PE (T)
Leandro Pfeifer Macedo Braslia, DF (T)

Contriburam com sugestes relevantes e reviso de liberaes anteriores
os seguintes membros:

Adinilson Martins da Silva Braslia, DF
Ismael Costa Ramos Rio de J aneiro, RJ

Eventuais erros ou omisses neste documento podero ser corrigidos nas
prximas edies com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o e-
mail educacional@abpmp-br.org.

ABPMP BPM CBOK

NDICE
PREFCIO EDIO EM PORTUGUS ......................................................... 3
PREFCIO............................................................................................................. 13
1. INTRODUO............................................................................................. 23
1.1 O QUE O GUIA PARA O BPM CBOK
?..............................................23
1.2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK
........................................23
1.3 SITUAO E FEEDBACK.........................................................................24
1.4 ORGANIZAO DO CBOK
E SUMRIO DOS CAPTULOS......................25

1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura.......................................... 26
1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio.................................. 26
1.4.3 Modelagem de processos ............................................................ 26
1.4.4 Anlise de processos .................................................................... 27
1.4.5 Desenho de processos ................................................................. 27
1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos......................... 27
1.4.7 Transformao de processos....................................................... 27
1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos.......................... 28
1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos ............................... 28
1.4.10 Tecnologia de BPM................................................................... 28
2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO.......................... 30
2.1 INTRODUO.........................................................................................30
2.1.1 O que negcio (definio de contexto)? ................................. 30
2.1.2 O que processo? ........................................................................ 30
2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?............... 30
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE BPM..........................................................31
2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras........ 31
2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta).................. 32
2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo........................................ 33
2.2.4 Medio e desempenho de processo......................................... 34
2.2.5 Comprometimento organizacional............................................... 34
2.3 O CICLO DE VIDA BPM..........................................................................35
2.3.1 Planejamento e estratgia............................................................ 36
2.3.2 Anlise de processos de negcio................................................ 36
2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio.................... 37
2.3.4 Implementao de processos...................................................... 37
2.3.5 Monitoramento e controle de processos .................................... 38
2.3.6 Refinamento de processos........................................................... 38
2.4 TIPOS DE PROCESSOS ..........................................................................38
2.4.1 Processos primrios...................................................................... 38
2.4.2 Processos de suporte.................................................................... 39
2.4.3 Processos de gerenciamento....................................................... 39
2.5 TIPOS DE ATIVIDADES............................................................................40

Verso 2.0
2.5.1 Valor agregado............................................................................... 40
2.5.2 Handoff Transferncia de controle........................................... 40
2.5.3 Controles e atividades de controle.............................................. 40
2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO BPM....................................................41
2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de
negcio 42
2.6.2 Metas ............................................................................................... 42
2.6.3 Patrocnio executivo e governana............................................. 42
2.6.4 Propriedade do processo.............................................................. 42
2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento......................................... 43
2.6.6 Prticas............................................................................................ 43
2.7 ESPAO PROFISSIONAL DE BPM..........................................................43
2.8 CONCEITOS-CHAVE ...............................................................................44
3. MODELAGEM DE PROCESSOS............................................................. 47
3.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO..........................................47
3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo...................................... 47
3.1.2 Atributos e caractersticas do processo...................................... 48
3.2 PROPSITO DA MODELAGEM ................................................................49
3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM................................................................50
3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES ..............................................50
3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN) .......................... 51
3.4.2 Fluxogramas................................................................................... 55
3.4.3 Event Process Chain (EPC) ......................................................... 56
3.4.4 Cadeia de valor .............................................................................. 56
3.4.5 Unified Modeling Language (UML).............................................. 57
3.4.6 IDEF-0 ............................................................................................. 57
3.4.7 LOVEM-E........................................................................................ 57
3.4.8 SIPOC.............................................................................................. 57
3.4.9 Systems Dynamics ........................................................................ 57
3.4.10 Value Stream Mapping............................................................. 58
3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS.......................................58
3.5.1 Validao e simulao do modelo............................................... 60
3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM...........................................................61
3.6.1 Domnio corporativo ...................................................................... 62
3.6.2 Domnio de negcio....................................................................... 62
3.6.3 Domnio de operaes.................................................................. 62
3.6.4 Domnio de desenho de sistemas............................................... 62
3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas ........................ 62
3.7 NVEIS DOS MODELOS ...........................................................................62
3.7.1 Modelo Corporativo ....................................................................... 63
3.7.2 Modelo de negcio ........................................................................ 64
3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho..................................................... 64

ABPMP BPM CBOK

3.7.4 Sistema............................................................................................ 65
3.7.5 Medio e controle ........................................................................ 65
3.8 ABORDAGENS DE MODELAGEM.............................................................65
3.9 CAPTURANDO INFORMAES ...............................................................66
3.9.1 Observao direta.......................................................................... 66
3.9.2 Entrevistas ...................................................................................... 66
3.9.3 Observao e feedback por escrito ............................................ 66
3.9.4 Workshops estruturados............................................................... 66
3.9.5 Videoconferncia ........................................................................... 67
3.10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM..........................................................67
3.11 TCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM .......................................68
3.11.1 Quadro branco e flip charts ..................................................... 68
3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos..................................... 68
3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte.......................................... 68
3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual ........................................ 69
3.12 SIMULAO DE PROCESSO ...................................................................69
3.12.1 Viso geral ................................................................................. 69
3.12.2 Testes de ensaio....................................................................... 70
3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga ................ 70
3.13 CONCEITOS-CHAVE ...............................................................................71
4. ANLISE DE PROCESSOS...................................................................... 72
4.1 O QUE ANLISE DE PROCESSOS? ......................................................72
4.2 POR QUE FAZER ANLISE DE PROCESSOS? .........................................72
4.3 QUANDO EFETUAR A ANLISE ...............................................................74
4.3.1 Monitoramento contnuo............................................................... 74
4.3.2 Anlise de evento disparado........................................................ 75
4.4 PAPIS DA ANLISE DE PROCESSOS.....................................................76
4.4.1 Melhores atributos da equipe....................................................... 76
4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise................................. 77
4.5 PREPARANDO ANLISE DE PROCESSOS ...............................................78
4.5.1 Escolha o processo ....................................................................... 78
4.5.2 Escopo da profundidade da anlise............................................ 79
4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho........................... 80
4.6 EXECUTANDO A ANLISE.......................................................................80
4.6.1 Compreendendo o desconhecido ............................................... 80
4.6.2 Ambiente de negcio..................................................................... 81
4.6.3 Cultura e contexto de organizao.............................................. 84
4.6.4 Mtricas de desempenho ............................................................. 85
4.6.5 Interaes com o cliente............................................................... 85
4.6.6 Handoffs.......................................................................................... 86
4.6.7 Regras de negcio......................................................................... 86
4.6.8 Capacidade..................................................................................... 87
4.6.9 Gargalos.......................................................................................... 87

Verso 2.0
4.6.10 Variao...................................................................................... 88
4.6.11 Custo........................................................................................... 88
4.6.12 Envolvimento humano.............................................................. 89
4.6.13 Controles de processo ............................................................. 89
4.6.14 Outros fatores............................................................................ 90
4.6.15 Juntando informaes .............................................................. 90
4.6.16 Anlise de sistemas de informao........................................ 92
4.6.17 Anlise de elementos analticos ............................................. 93
4.6.18 Anlise de interaes humanas.............................................. 96
4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE .............................................................100
4.8 CONSIDERAES ................................................................................100
4.8.1 Liderana executiva..................................................................... 100
4.8.2 Maturidade de processos organizacionais............................... 101
4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise............... 101
4.8.4 Paralisia de anlise...................................................................... 102
4.8.5 Anlise com mtricas .................................................................. 102
4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos ............................. 102
4.8.7 Interao com o cliente............................................................... 103
4.8.8 Benchmarking............................................................................... 103
4.8.9 Compreenso da cultura organizacional .................................. 105
4.9 CONCLUSO........................................................................................106
4.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................106
5. DESENHO DE PROCESSOS.................................................................. 108
5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSOS....................................................108
5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? ................................108
5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS ................................................108
5.3.1 Liderana executiva..................................................................... 109
5.3.2 Equipe de desenho de processos............................................. 109
5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................ 109
5.3.4 Participantes e partes interessadas.......................................... 109
5.3.5 Cliente............................................................................................ 110
5.3.6 Gerente de projetos..................................................................... 110
5.3.7 Facilitador...................................................................................... 110
5.3.8 Donos de processo...................................................................... 110
5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS ..............................110
5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho............................... 111
5.4.2 Desenho do novo processo........................................................ 112
5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo.................. 112
5.4.4 Comparao com processos existentes .................................. 113
5.4.5 Criao do desenho fsico.......................................................... 113
5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI.............................. 114
5.4.7 Criao de um plano de implementao.................................. 115

ABPMP BPM CBOK

5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo........................................ 115
5.5 PRINCPIOS DE DESENHO DE PROCESSOS..........................................117
5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente...................... 117
5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor......... 118
5.5.3 Minimizar handoffs....................................................................... 118
5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido ................... 119
5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato.......................................... 119
5.5.6 Criar processo separado para cada grupo .............................. 120
5.5.7 Assegurar fluxo contnuo............................................................ 120
5.5.8 Reduzir tamanho do lote............................................................. 120
5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo
120
5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar ..... 121
5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas ................ 121
5.5.12 Redesenhar e depois automatizar........................................ 122
5.5.13 Assegurar qualidade no incio............................................... 122
5.5.14 Padronizar processos............................................................. 122
5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes
complexas 123
5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio........... 123
5.6 REGRAS DE NEGCIO..........................................................................123
5.7 CONFORMIDADE DE PROCESSO..........................................................124
5.8 CONSIDERAES ................................................................................124
5.8.1 Liderana Executiva .................................................................... 124
5.8.2 Propriedade do processo............................................................ 124
5.8.3 Incentivos e recompensas.......................................................... 125
5.8.4 Equipes interfuncionais............................................................... 125
5.8.5 Melhoria contnua ........................................................................ 125
5.8.6 Compromisso com o investimento ............................................ 126
5.8.7 Alinhamento com estratgia....................................................... 126
5.9 CONCLUSES......................................................................................126
5.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................127
6. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS.............. 129
6.1 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DE MEDIO DE DESEMPENHO..............129
6.2 DEFINIES-CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO........................131
6.3 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERAES................................134
6.4 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO E DESEMPENHO
CORPORATIVO....................................................................................................135
6.5 O QUE MEDIR.......................................................................................137
6.6 MTODOS DE MEDIO.......................................................................138
6.7 MODELAGEM E SIMULAO.................................................................141
6.8 SUPORTE DECISO PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO.......143
6.9 CONSIDERAES PARA O SUCESSO...................................................144

Verso 2.0
6.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................146
7. TRANSFORMAO DE PROCESSOS ................................................ 149
7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? ....................................149
7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA............................................................149
7.2.1 Six Sigma...................................................................................... 149
7.2.2 Lean............................................................................................... 150
7.2.3 TQM............................................................................................... 151
7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em
atividade ...................................................................................................... 151
7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho........................................ 152
7.3 REDESENHO........................................................................................153
7.4 REENGENHARIA...................................................................................153
7.5 IMPLEMENTAO.................................................................................154
7.5.1 Fase de implementao.............................................................. 156
7.5.2 Atividades de implementao.................................................... 159
7.5.3 Avaliao....................................................................................... 174
7.5.4 Controle de Qualidade ................................................................ 174
7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO...............................................................175
7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM...............................................176
7.8 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................178
8. ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............ 180
8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS .........................................180
8.1.1 A cultura de processo.................................................................. 181
8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS....................................182
8.2.1 Dono de processo........................................................................ 183
8.2.2 Gerente de processo................................................................... 185
8.2.3 Analista de processos ................................................................. 185
8.2.4 Projetista de processos............................................................... 185
8.2.5 Arquiteto de processos ............................................................... 186
8.2.6 Outros papis-chave ................................................................... 186
8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................189
8.3.1 Governana de processo............................................................ 189
8.3.2 Comit de processo..................................................................... 190
8.3.3 Escritrio de processos............................................................... 191
8.3.4 Centros de Excelncia funcionais ............................................. 192
8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE...................................................194
8.5 SUMRIO E CONCLUSES ...................................................................194
8.6 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................195
9. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS................. 197
9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS....198

ABPMP BPM CBOK

9.2 BENEFCIOS DO EPM..........................................................................198
9.3 REQUISITOS DE EPM..........................................................................201
9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente................................ 203
9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos ............................... 203
9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de
gerenciamento............................................................................................ 204
9.4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS.................................206
9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT
207
9.4.2 APQC............................................................................................. 208
9.4.3 VRM............................................................................................... 210
9.4.4 SCOR ............................................................................................ 212
9.5 GERENCIAMENTO DE REPOSITRIO DE PROCESSO............................213
9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM?
213
9.6 NVEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS..........214
9.6.1 Organizao ................................................................................. 215
9.6.2 Definio de processos (escopo organizacional) ................... 215
9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) ... 216
9.6.4 Patrocnio de processos ............................................................. 216
9.6.5 Medies de processos .............................................................. 216
9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas) ........... 216
9.6.7 Alinhamento de processo........................................................... 216
9.6.8 Tecnologia da informao .......................................................... 216
9.6.9 Metodologia .................................................................................. 217
9.7 MELHORES PRTICAS EPM................................................................217
9.8 DO PLANEJ AMENTO A AO................................................................219
9.9 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................220
10. TECNOLOGIA DE BPM ...................................................................... 222
10.1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE?.............................................222
10.2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DE BPM? .........................223
10.3 MODELAGEM, ANLISE E DESENHO ....................................................224
10.4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTAO ................................227
10.5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMAO DE PROCESSOS....................234
10.6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPONVEIS ................................................235
10.6.1 BPMS........................................................................................ 235
10.7 PADRES.............................................................................................242
10.8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DE BPM?.....................................243
10.9 TENDNCIAS E CONVERGNCIA DE SISTEMAS....................................243
10.10 IMPLICAES DA TECNOLOGIA DE BPM........................................246
10.11 CONCEITOS-CHAVE ........................................................................247

Verso 2.0
APNDICE A REFERNCIAS ...................................................................... 248
APNDICE B COMUNIDADE BPM.............................................................. 253
APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM ............ 254
A NECESSIDADE DE UM CURRCULO BPM........................................................254
Contribuies.............................................................................................. 256
Pblico-alvo................................................................................................. 256
Quem se beneficia com esse currculo?................................................. 256
Quais tipos de programas seriam benficos? ....................................... 257
O papel do modelo curricular ................................................................... 257
MODELO CURRICULAR.......................................................................................257
Programa de graduao em BPM........................................................... 257
Programa de ps-graduao em BPM ................................................... 260
MBA com nfase em BPM........................................................................ 264
CURSOS COMUNS DE BPM...............................................................................268
Descries dos cursos .............................................................................. 268
Descries detalhadas de curso.............................................................. 271
APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO...................................... 289
QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA...........................................289
Experincia ................................................................................................. 289
Exame.......................................................................................................... 289
Cdigo de tica profissional e boa conduta ........................................... 290
Re-certificao............................................................................................ 290
Atividades de educao continuada........................................................ 290
APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK
....................................... 292
GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES....................................292
PANO DE FUNDO................................................................................................292
ESTRUTURA DO SUBCOMIT:.............................................................................292
MANDATO DO SUBCOMIT .................................................................................292
CATEGORIAS DE ALTERAES ..........................................................................293
Alteraes maiores podero incluir ................................................. 293
Alteraes menores podero incluir................................................ 294
Atendimento a feedback...................................................................... 294
APNDICE F COLABORADORES.............................................................. 295
APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES.......................................... 300
APNDICE H GLOSSRIO BPM................................................................. 301

ABPMP BPM CBOK

Prefcio
Definindo um profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio
A seguir, temos um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006 sobre
estratgias de BPM escrito por Brett Champlin ento presidente da
Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
(ABPMP).
Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
Em diversas conferncias de BPM, solicitei a um pblico de centenas de
participantes que levantasse as mos indicando primeiramente Quem de
TI (Tecnologia da Informao)?. Geralmente cerca de 30-45% das mos
levantaram. Ento perguntei: Quem do lado dos Negcios? e outros 30-
45% se apresentaram. E, em seguida perguntei, Quem, como eu, est
preso no meio? Quase todo o grupo levantou as mos, geralmente de
forma enftica. Isto verdadeiro. Muitos de ns, que trabalham em
gerenciamento de processos, redesenho de processos, anlise de
desempenho de processos, automao de processos e similares, vivem um
dilema. Somos profissionais de negcios que necessitam entender como
alavancar TI para gerenciar o negcio por processos ou somos profissionais
de TI que necessitam entender negcios para utilizar plenamente as
capacidades das novas solues de TI?
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que
prov suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergncia de
tecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas
(EAI), gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regras
de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foram
apresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado em
processos. H alguns anos, fornecedores de software de BPM se
concentravam na camada de execuo tecnolgica. Hoje esto fornecendo
BPMS com uma gama completa de caractersticas e funes para prover
suporte a gerentes e analistas de processos, bem como desenvolvedores
de tecnologia.
Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de negcio (BPM)
est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominante
no sculo XXI. Um estudo sobre BPM, datado de abril de 2005, descobriu
que a prtica de BPM como um meio preliminar de gerenciar os
negcios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80% das
principais organizaes mundiais estavam participando ativamente de
programas de BPM, muitas delas em escala global. Um estudo de
avaliao da APQC (American Productivity Quality Council) concludo em

Verso 2.0
maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com as
melhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambm
comprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindo
estruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas por
organizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que,
enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processos
de negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadas
sem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que as
suportem.
O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de
desempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de
gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como
um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado,
e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cada
vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho
corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de
negcio, e no as unidades funcionais da organizao ou um conjunto de
ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeiros
benefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novas
tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem
sucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as
capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos de
gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no
desdobramento dessas prticas.
Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de
negcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novos
tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, as
escolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo.
Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos para
promover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisa
confivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa
governana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o que
a pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vrios
modelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos,
mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara
que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas de
sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma
estratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E,
parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de
negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado.

ABPMP BPM CBOK

Parece haver tantas organizaes cujos esforos de BPM so conduzidos
pelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM esto
sendo conduzidos pelas principais reas de negcio. Da mesma forma,
parece haver duas principais abordagens: aquelas que so mais orientadas
a projeto versus aquelas que vem BPM como esforo de melhoria contnua
dos processos e transformao. Esses diferentes modelos geram papis e
responsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades muito
variados, mas todos com foco no gerenciamento de processos.
Dentro da ABPMP, nossos membros mostram diversidade de cargos ou
papis que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento de
processos. Temos bem mais de 150 ttulos diferentes representados em
nossa base de dados, embora haja conjuntos em torno de alguns ttulos
como Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor, Arquiteto, geralmente
precedidos ou seguidos por Processo, BPM, Melhoria de Processos,
Inovao de Processo e similares.
Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono de
Processo. Dependendo do fato da organizao se reestruturar em torno de
processos de negcio interfuncionais, cria uma organizao gerenciada
matricialmente, nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo, ou
se baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar os
principais processos corporativos, todos eles mostram conter algum ttulo
que garanta que algum assuma responsabilidades de Dono do Processo
para cada processo operacional importante da organizao. Esse papel
parece ser um dos fatores-chave para o sucesso em organizaes
efetivamente orientadas a processos.
Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade das
organizaes que implementam BPM a existncia de um grupo
especializado reconhecido como especialistas de processo. Muitos iniciam
com um Centro de Excelncia em BPM ou por um grupo similar que
fornea organizao modelagem, anlise e desenho de processos, e
conhecimento especializado de projetos com mtodos, tcnicas ferramentas
padro e atua como um grupo de consultoria interna. Uma organizao mais
madura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governana
de gerenciamento de processos ou um Escritrio de processos para
supervisionar o portflio de processos da organizao e alinhar, priorizar e
autorizar esforos de transformao. E, algumas organizaes podem ter os
dois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostos
por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de
ttulos e alinhamento de responsabilidades.
Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem sucedidos para
implementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum

Verso 2.0
so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades e
responsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente de
profissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, o
profissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP,
esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel ou
mais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) de
trabalho em melhoria e redesenho de processos.
Alguns papis mais comuns so:
Analista de processos de negcio
Engenheiro de processos de negcio
Arquiteto de processos de negcio
Gestor de processos de negcio
Consultor de processos de negcio
Dono de processos de negcio
Analista de negcios
Analista de sistemas corporativos
Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios
Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio
Dono de processo
Executivo de processo
Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis e
responsabilidades em organizaes administradas por processos.
Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmente
so responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem de
Processos, Anlise de Processos, Desenho de Processos, Mudana e
Transformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramento
e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Alguns
desses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TI
e alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem uma
equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI
e de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e de
negcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades
que transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar

ABPMP BPM CBOK

pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria
com aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobre
negcios uma estratgia bem sucedida de esforos de BPM.
H um novo profissional no mundo atual dos negcios, o profissional de
processos de negcio. O trabalho que realizam fundamental para o futuro
das organizaes competitivas atuais. E, mesmo que no haja um modelo
nico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade de
pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho.
Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados e
estruturados com base em algumas histrias de sucesso mais conhecidas.
Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual
a melhor maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje e
simplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimentos para
atend-las. As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocar
profissionais para esses grupos, devem investir em treinamento e
desenvolvimento. Algumas esto construindo seus prprios currculos e
programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar
junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outras
esto enviando gerentes, lderes de projeto e analistas de sistemas para
treinamento, tais como o programa de certificao do Instituto BPM para
comearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios.
Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivel
para organizaes que venham a construir processos em um futuro
prximo.
A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica do
gerenciamento de processos de negcio para construir um corpo de
conhecimento comum nesse campo e contribuir com avanos e
desenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessa
disciplina. Os captulos locais da ABPMP produzem eventos peridicos para
apresentar estudos de caso e abordar tpicos de BPM de forma econmica
em um programa de educao continuada a seus membros. A ABPMP
possui um comit de educao que est desenvolvendo um Corpo Comum
de Conhecimento sobre BPM. Depois disso, produziremos currculos
recomendados para programas acadmicos e de treinamento. Pretendemos
criar um conjunto de critrios para avaliar os programas de treinamento e
um processo de aprovao formal de fornecedores de treinamento e de
programas acadmicos. A seguir, desenvolveremos um programa de
certificao profissional para credenciar profissionais e especialistas em
processos de gerenciamento de negcios.
Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negcios
mais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias

Verso 2.0
de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negcio
como novo background de treinamento para os lderes do futuro, assim
como o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto,
precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaes
mnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissional
da rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se a
outros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP.
Histrico da ABPMP
A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
(ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente
de fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de
gerenciamento de processos de negcio e suas prticas.
A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais.
A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais
em formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejarem
participar e que no esto prximas a um captulo local existente so
convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiverem
situadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, os
membros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-at-
large e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro das
atividades da ABPMP como todos os demais captulos.
A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Board
of Directors) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio e
votante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambm
possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores,
profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. So
tambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de
Administrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhor
seus membros.
A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaes
profissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento de
Processos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificao
da ABPMP e traduz BPM CBOK
para os idiomas Francs e Alemo. As

afiliaes adicionais so descritas no Anexo intitulado Disciplinas de
Referncia.
Para mais informaes sobre a ABPMP, consulte, por favor, o nosso
website em www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).

ABPMP BPM CBOK

A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de
fornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de
gerenciamento de processos de negcio e de suas prticas. A ABPMP est
orientada e conduzida por profissionais.
Viso
A viso da ABPMP :
Ser o centro de prtica em gerenciamento de processos de negcio
na comunidade
Atuar como entidade profissional lder para profissionais de
gerenciamento de processos de negcio
Definir a disciplina e a prtica de gerenciamento de processos de
negcio
Reconhecer, certificar e respeitar aqueles que fazem contribuies
importantes disciplina de gerenciamento de processos de negcio
Misso
A misso da ABPMP :
Engajar-se em atividades que promovam a prtica de
gerenciamento de processos de negcio
Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM
Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos
profissionais que trabalham em BPM
Operao
A ABPMP produz eventos educacionais e networking de profissionais para
educao continuada e para compartilhar as melhores prticas, novas idias
e experincias de seus membros e colegas de profisso. Informaes sobre
esses eventos podem ser encontradas no website www.abpmp.org (Estados
Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).
Cdigo de tica
A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de tica
profissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processos
de negcio devem:

Verso 2.0
Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira
tica
Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e
cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida
Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas
de conduta
Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica
e declarao de conduta profissional abaixo.
A pea fundamental de conduta a integridade profissional
O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus
deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e
imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar
pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da
humanidade e do meio ambiente.
Eu reconheo que
Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma
possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento
geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm
disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover
meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade
das informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso.
Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em
mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes
da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante
ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta.
Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de
gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos
disponveis a mim.
Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas
profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme
os Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros
colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo
o tempo.
Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como
membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me
dedicarei a esse fim.

ABPMP BPM CBOK

Padres de conduta
Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica
ao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte ao
Cdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regras
que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se
destinam aos princpios aplicveis profisso.
Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo:
Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos
Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim
confiadas
Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo
Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de
maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel
Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais
pertinentes
Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento
mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados
estaro disponveis quando necessrio
Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar
informaes reais e objetivas da melhor forma possvel
Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais
Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para
identificar problemas
Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus
clientes durante todo o tempo
Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e
no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando
houver fundamentos razoveis para acreditar na verdade das
alegaes e sem considerar interesses pessoais
No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de
forma no autorizada ou para benefcio prprio

Verso 2.0
Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um
problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais
informaes permaneam incontestadas
No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de
experincia de outros
No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o
conhecimento e autorizao especficos
No abusar da autoridade a mim confiada
Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e
padres de conduta.

_______________________
Assinado:

Data: _____/ _____/ ______

ABPMP BPM CBOK

1. Introduo
1.1 O que o Guia para o BPM CBOK
?
Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina de
gerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPM
tambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre
BPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos de
processos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, no
estudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPM
concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam
valor aos clientes. Os processos de negcio definem como as organizaes
executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento
determinado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes que
conduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, mais
agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partes
interessadas.
Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimento
disponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia para o
Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar
profissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes,
melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme
coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essa
verso inicial do BPM CBOK
da ABPMP fornece uma compreenso bsica

da prtica BPM juntamente com referncias comunidade BPM e outras
fontes de informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados a
utilizar este Guia em conjunto com vrias outras fontes de informaes, a se
envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e
compartilharem seus conhecimentos sobre a prtica BPM.
1.2 Finalidade do Guia para o BPM CBOK

Este Guia para o BPM CBOK
fornece um documento de consulta bsica

para os profissionais. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma
viso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas e
aceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada rea
de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a
cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para
outras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo de
Conhecimento Comum de BPM.
Este Guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre
profissionais de BPM. Freqentemente, uma disciplina emergente como
BPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras

Verso 2.0
distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o que
pode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK

incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina de
BPM.
Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um
profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse
campo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitos
principais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como a
habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para o
BPM CBOK
base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual

os profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem
certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos de
Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Alm de
vrias outras exigncias, candidatos designao CBPP devem ser
testados com relao ao seu conhecimento sobre cada rea por meio de
exame rigoroso e psicometricamente seguro. O exame da ABPMP tem sido
construdo com auxlio de uma organizao de certificao e testes de
licenciamento profissional. A ABPMP segue a Norma Internacional
ANSI/ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE (Conselho Americano de
Educao) para rgos de certificao e exames.
1.3 Situao e feedback
O desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM
evolutivo e avanar conforme informaes e experincias forem
acrescidas, assim tambm ocorrer com este Guia para o BPM CBOK
. A
finalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seu
escopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo e
estaro disponveis em verses posteriores.
O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK
so
responsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit de
Educao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no
somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplo
para obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais de
BPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assim
como seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e
no website da ABPMP em www.abpmp.org.
O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucesso
deste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e para
promulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte ao
envolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK
, o Comit de
Educao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno

ABPMP BPM CBOK

deste Guia. Essa subcomisso publicou procedimentos para solicitar e
fornecer feedbacks, bem como polticas para atualizao peridica. Essas
polticas e procedimentos so encontrados no Anexo E Manuteno do
BPM CBOK
no final deste Guia e so atualizados periodicamente no

website da ABPMP em www.abpmp.org.
Comentrios adicionais so bem-vindos e os membros da ABPMP so
convidados a enviar e-mails em ingls ao Comit de Educao,
education@abpmp.org. Opcionalmente, podero encaminhar em portugus
ao Comit Educacional da ABPMP Brasil, educacional@abpmp-br.org que
redirecionar ao Comit de Educao da ABPMP americana.
1.4 Organizao do CBOK
e sumrio dos captulos

Este Guia para o BPM CBOK
organizado em nove reas ou captulos de

conhecimento, conforme mostra a Figura 1.1 a seguir.

Figura 1.1 Organizao do BPM CBOK

Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre
Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das
reas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho de
Processos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento de
Transformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos de
habilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prtica
de BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como
governana e planejamento estratgico, so abordados nos captulos
Organizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de

Verso 2.0
Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e
apoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems).
1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura
A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana
e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao
opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao.
A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma
discusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para
relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidade
em geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o
sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e
financeira.
BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem
valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente
o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre
valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM
tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM
CBOK
.
1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio
A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se
concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais,
processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho
interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo
de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de
sucesso so introduzidos e explorados. Essa rea de conhecimento define
BPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de
conhecimento.
1.4.3 Modelagem de processos
A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades
e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem,
avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de
negcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma
viso geral dessas habilidades, atividades e principais definies,
juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios da
modelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos de
processos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem.

ABPMP BPM CBOK

1.4.4 Anlise de processos
A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de
negcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas a
finalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio dos
componentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dos
processos tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e de
outra documentao de processos para validar e entender processos atuais
e futuros tambm explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas e
ferramentas esto includos nessa rea de conhecimento.
1.4.5 Desenho de processos
O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos
de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de
desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao
de fluxos e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas de
tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais
interagem com outros processos internos e externos. O desenho de
processos o planejamento intencional e pensado sobre como os
processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados.
Essa rea de conhecimento explora os papis, tcnicas de desenho de
processos e princpios de um bom projeto, juntamente com a explorao de
padres comuns de desenho e consideraes sobre a conformidade,
liderana executiva e alinhamento estratgico.
1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos
O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal,
planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para
determinar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes so
utilizadas para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processos
existentes e/ou introduo de novos processos para atender aos objetivos
estratgicos da organizao. Tpicos abrangidos incluem as principais
definies sobre o desempenho dos processos, a importncia e benefcios
da medio do desempenho, operaes de monitoramento e controle,
alinhamento dos processos de negcio e desempenho organizacional,
sobre o que medir, mtodos de medio, modelagem e simulao, e suporte
a decises de donos e gestores de processos e consideraes sobre o
sucesso.
1.4.7 Transformao de processos
A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As
mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do
processo de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e

Verso 2.0
reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefas
associadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de
mudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformao
bem sucedida do processo, discutido incluindo vrias metodologias de
gerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores
prticas.
1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos
A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processos
trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover
suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define
uma organizao orientada a processos, juntamente com consideraes
culturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana do
processo de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas de
governana e o conceito de um Escritrio de Processos.
1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos
O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade
de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes com
estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais
baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos
garante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de
negcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea
de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica
mtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade de
gerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas de
prtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vrias
estruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noo
de integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entre
si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias,
pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativas
e aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e
melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm so
explorados.
1.4.10 Tecnologia de BPM
Essa aera de conhecimento discute uma ampla gama de tecnologias
disponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise,
operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluem
o conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento,
tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaes
que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores

ABPMP BPM CBOK

envolvidos em atividades de BPM. So discutidos o Sistema de
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), repositrios de
processos e ferramentas independentes para modelagem, anlise,
desenho, execuo e monitoramento. Padres, metodologias e tendncias
emergentes de BPM tambm so abordados.

Verso 2.0

2. Gerenciamento de processos de negcio
2.1 Introduo
Este captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciar
com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica.
Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciais
de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao
cliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos de
processos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente com
habilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento define
BPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demais
reas de conhecimento.
2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?
O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que
interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a
clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia
para o BPM CBOK
, negcio abrange todos os tipos de organizaes com

ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais.
2.1.2 O que processo?
Para compreender BPM, necessrio compreender o significado de
processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido
de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por
eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem
conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro
processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-
relacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto do
gerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio
definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A
noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho
cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes.
2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no
para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as
metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio

ABPMP BPM CBOK

deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria,
inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que
conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma
organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade.
BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua
estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda
a organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho
em um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.
2.2 Principais conceitos de BPM
H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo
noes como:
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de
tecnologias habilitadoras
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos
de subprocessos, tarefas, atividades e funes
BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco
no gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas
organizaes
BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos
de negcio de uma organizao
BPM requer um compromisso significativo da organizao que
freqentemente introduz novos papis, responsabilidades e
estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes
BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para
modelagem, simulao, automao, integrao, controle e
monitoramento de processos de negcio e de sistemas de
informao que suportam esses processos
2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras
O acrnimo BPM foi utilizado livremente e seu significado varia
freqentemente dependendo do contexto. Organizaes de software
usualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produto
ou de uma tecnologia em particular, enquanto profissionais, consultores de
gerenciamento e acadmicos tipicamente discutem o processo e a disciplina
de gerenciamento de BPM.

Verso 2.0
Acima de tudo, BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar
processos de negcio de uma organizao. A tecnologia de habilitao no
tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para
explorar a tecnologia. BPM envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta que
a organizao desempenha para criar valor aos clientes. O desempenho
desse trabalho essencialmente como as organizaes realizam suas
misses.
Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplicaes que auxiliam
organizaes a gerenciar melhor seus processos de negcio. Tipicamente,
essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelar
visualmente processos de negcio, simular e testar processos, automatizar,
controlar e avaliar processos de negcio, fornecer feedback e relatar o
desempenho de processos. Alguns fornecedores combinaram essas
funes em sistemas de gerenciamento de processos de negcio que
fornecem uma plataforma integrada completa de BPM, referida geralmente
como BPMS (Business Process Management Systems).
A maioria das grandes organizaes tem um investimento significativo em
sistemas legados. Esses sistemas so tipicamente projetados para prover
suporte a funes especficas, tais como manufatura ou vendas. Para
gerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de negcio, um
BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organizao para
controlar o trabalho, obter informaes ou medir desempenho. Uma
variedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esforos de
integrao. Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias esto
sendo adotadas freqentemente referida como Arquitetura Orientada a
Servios (SOA Service Oriented Architecture). A indstria de tecnologia
parece padronizar um conjunto especfico de tecnologias abertas
normalmente referidas como Web Services (servios web). Ao alavancar
servios web em SOA, as organizaes podem construir e administrar
processos de negcio atravs de silos organizacionais e sistemas legados.
Muitas solues tecnolgicas incluem a capacidade de integrar sistemas
legados atravs de interfaces-padro, enquanto fornecem instrumentos para
automatizar e organizar o trabalho em toda a organizao.
O acrnimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnolgicos que
suportam e capacitam BPM.
2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta)
Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de
atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas,
finanas e produo. A organizao funcional contempornea do livro
Riqueza das Naes de Adam Smith, onde descrita a noo de

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especializao de tarefa. Atravs da execuo de tarefas individuais por
colaboradores altamente especializados, as organizaes podem obter
grandes economias de escala viabilizando um aumento de participao no
mercado e margens de lucro. As funes concentram-se em tarefas
individuais onde os processos de negcio focam o trabalho ponta-a-ponta,
ou seja, tarefas e atividades, atravs das fronteiras das funes para
agregar valor ao cliente. As funes so contnuas onde os processos de
negcio definiram entradas e sadas.
Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefas
associadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes financeiras
dentro da organizao. O trabalho contnuo e permanente. Os processos
de negcio, todavia, focam transaes ponta-a-ponta para agregar valor ao
cliente. Esses processos ponta-a-ponta freqentemente incluem tarefas
relacionadas satisfao dos clientes atravs do cumprimento dos seus
pedidos. As funes do departamento de contabilidade suportam esses
processos de negcio atravs da execuo de tarefas especficas.
Entretanto, esse departamento no tipicamente responsvel pelo trabalho
ponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio.
2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo
Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM
Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos
de Negcio (BPI Business Process Improvement). Iniciativas de BPI
tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez
no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI
incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total
Quality Management) ou esforos de reengenharia ao estilo Michael
Hammer. BPM, de outro modo, implica em um permanente e contnuo
comprometimento organizacional para gerenciar processos da organizao.
Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, anlise, desenho
proposital e intencional, medio de desempenho e transformao de
processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para
garantir que processos de negcio estejam alinhados com estratgias
organizacionais e desempenhos esperados.
A rea de conhecimento de transformao envolve mudanas nos
processos de negcio onde metodologias comuns de BPI podem ser
aplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias especficas ou melhorias
de ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPI
no implica que a organizao esteja comprometida com a prtica de BPM.

Verso 2.0
2.2.4 Medio e desempenho de processo
A prtica de BPM requer a medio e superviso do desempenho do
processo. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho
de processos, medio do desempenho real e reviso da eficcia dos
processos de negcio. Medio e desempenho de processos so elementos
fundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informao valiosa,
compreenso e feedback para outras atividades primrias, tais como anlise
de processos, desenho e transformao.
Muitas organizaes definem e medem desempenho de processo de
negcio atravs de duas dimenses principais: (1) a extenso com que
metas de processo so alcanadas; e (2) a eficincia e eficcia das
atividades de processo. A medio de desempenho pode ser disponibilizada
para gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidas
em pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de concluso
de tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem
ser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia.
O uso de BPMS prov sistemas de informaes que auxiliam na medio e
monitoramento do desempenho de processos. Alguns sistemas sofisticados
BPMS enviam alertas para gerncia sobre varincias no desempenho de
processos de alvos designados. Alguns at mesmo ajustam
automaticamente as circunstncias do processo para realinhar atividades
com metas de processo baseados em metas de desempenho, ou seja,
movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos.
2.2.5 Comprometimento organizacional
A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao.
Organizaes tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como
vendas, marketing, finanas e produo. O gerenciamento de processos de
negcio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papis e
responsabilidades so introduzidos, como donos de processos,
modeladores e arquitetos. Pessoas responsveis pelo desenho de
processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funes
tradicionais e novas estruturas de governana so introduzidas, o que pode
mudar a forma que as organizaes tomam decises e alocam recursos.
BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organizao, desde a
liderana executiva que define e prov suporte a prtica de BPM, passando
pela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos de
processo no desenho e execuo dos processos de negcio, at indivduos
que freqentemente devem trabalhar em equipes que executam os
processos em nome dos clientes.

ABPMP BPM CBOK

A experincia tem mostrado que sem comprometimento organizacional, a
prtica e os benefcios de BPM so improvveis de amadurecer dentro da
organizao. Indivduos podem possuir habilidades em BPM e as
organizaes podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS. Ainda sim,
sem suporte de valores, crenas, liderana e cultura, improvvel que BPM
tenha sucesso dentro da organizao.
Uma forte liderana talvez seja o mais fundamental, pois, so os lderes da
organizao que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e
incentivos, e possuem a autoridade necessria para fazer mudanas e criar
um ambiente de sucesso.
2.3 O ciclo de vida BPM
A prtica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contnuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que
diversas variaes de ciclos de vida BPM so reconhecidas
1
, a maioria dos
ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de
atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Anlise; (3) Desenho e
Modelagem; (4) Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6)
Refinamento. medida que os processos de negcio se movem atravs do
ciclo de vida, so habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores
incluindo os quatro fatores primrios de valores, crenas, liderana e cultura
conforme ilustra a Figura 2.1.

1
zur Muehlen, 2004; Scheer, et. al.2004

Verso 2.0

Figura 2.1 Ciclo de vida BPM
2.3.1 Planejamento e estratgia
Nesse modelo, o ciclo de vida BPM comea com o desenvolvimento de um
plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao. O plano
inicia por um entendimento das estratgias e metas da organizao
desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa para clientes.
O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contnuo de processos centrados no cliente. Estabelece fundao para uma
abordagem BPM holstica para assegurar o alinhamento com a estratgia
organizacional e a integrao de estratgia, pessoas, processos e sistemas
ao longo de seus limites funcionais. Essa fase estabelece a estratgia e o
direcionamento do processo BPM. Tambm identifica papis e
responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocnio
executivo, metas, expectativas de medies de desempenho e
metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas
possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais em estratgicas.
2.3.2 Anlise de processos de negcio
A anlise de processos de negcio incorpora vrias metodologias com a
finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das

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metas e objetivos desejados. A anlise assimila informaes oriundas de
planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho,
mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender
completamente os processos de negcio no escopo da organizao como
um todo.
2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio
As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e
cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar
valor aos clientes. A seqncia de atividades documentada, incluindo o
desenho do trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais
atores de processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a
organizao quer que o processo seja e responde questes como: o qu,
quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado. Um
importante componente de desenho tambm assegurar que mtricas e
controles gerenciais apropriados estejam implementados para medio de
desempenho e conformidade. Em um ciclo de vida iterativo de BPM,
atividades iniciais de desenho podem focar na padronizao ou automao
de atividades atualmente realizadas ad-hoc, enquanto atividades de
desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformao radical
do processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimizao.
Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma
avaliao dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo.
Para organizaes que esto menos maduras na prtica BPM, pode ser a
primeira vez que o processo de negcio ponta-a-ponta tenha sido
documentado. Organizaes mais maduras podem focar mais em fatores
ambientais, nuances e excees aos processos de negcio.
2.3.4 Implementao de processos
Implementao de processos de negcio a realizao do desenho
aprovado de processo de negcio em procedimentos e fluxo de trabalho
documentados, testados e operacionais. Tambm inclui a implementao de
polticas e procedimentos novos ou revisados.
Durante atividades de implementao assume-se que as fases de anlise,
modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de
especificaes, ento, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a
implementao.
O escopo de atividades de implementao compreende:
(1) Processos primrios de execuo e suporte

Verso 2.0
(2) Processos de gerenciamento e acompanhamento
(3) Regras de negcio relacionadas aos trs tipos de processos
(4) Componentes de gerenciamento de processos de negcio
relevantes e controlveis no ambiente interno da organizao, tais
como polticas, incentivos, governana e estilo de liderana
2.3.5 Monitoramento e controle de processos
No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento provem informaes-
chave de desempenho de processos atravs de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao. A anlise de informaes de
desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
2.3.6 Refinamento de processos
A contnua medio e monitoramento de processos de negcio fornecem a
informao necessria para que gestores de processo ajustem recursos a
fim de atingir objetivos dos processos. O refinamento trata aspectos de
ajustes e melhorias ps-implementao de processos com base nos
indicadores e informaes-chave de desempenho.
2.4 Tipos de processos
Existem trs tipos diferentes de processos de negcio:
Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais)
Processos de suporte
Processos de gerenciamento
2.4.1 Processos primrios
Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor
aos clientes. Processos primrios so freqentemente chamados de
processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma
organizao desempenha para cumprir sua misso. Esses processos
formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior
conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto
ou servio, em ltima instncia, gerando valor aos clientes.
Michael Porter (1985) descreveu cadeias de valor como compostas de
atividades primrias e atividades de suporte. A cadeia de valor do
processo de negcio descreve a forma de contemplar a cadeia de
atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas

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atividades tem seus prprios objetivos de desempenho vinculados a seu
processo de negcio principal. Processos primrios podem mover-se
atravs de organizaes funcionais, departamentos ou at entre
organizaes e prover uma viso completa ponta-a-ponta de criao de
valor. Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de
um produto ou servio, marketing e transferncia ao comprador, e suporte
ps-venda, referidos como agregao de valor.
2.4.2 Processos de suporte
Esses processos so desenhados para prover suporte a processos
primrios, freqentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-
estrutura requerida pelos processos primrios. O principal diferenciador
entre processos primrios e de suporte, que processos de suporte no
geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primrios sim.
Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de
tecnologia da informao, gerenciamento de infra-estrutura ou capacidade,
e gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de
suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e esto freqentemente
associados a reas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e
geralmente atravessam fronteiras funcionais. Por exemplo, o processo de
gerenciar capacidade, no entrega valor direto ao cliente, mas suporta a
habilidade da organizao em entregar produtos e servios. Gerenciamento
de capacidade normalmente envolve certo nmero de atividades
interfuncionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho,
construo e o processo de colocar a capacidade em produo. Cada uma
dessas atividades poderia incluir equipes interfuncionais com
representantes de finanas, compras, engenharia, produo manufaturada,
TI e outras organizaes funcionais.
O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor aos clientes
no significa que no sejam importantes para a organizao. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na
medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os
processos primrios.
2.4.3 Processos de gerenciamento
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e
controlar atividades de negcios. Tais processos asseguram que um
processo primrio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais. Os processos de gerenciamento no agregam
diretamente valor aos clientes, mas so necessrios a fim de assegurar que
a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

Verso 2.0
2.5 Tipos de atividades
2.5.1 Valor agregado
Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado
do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois
da manuteno de seu veculo para verificar se est satisfeito, agrega valor
ao processo de manuteno ao medir a satisfao do cliente e elevar a
imagem da organizao como prestador de servios atencioso e
preocupado.
2.5.2 Handoff Transferncia de controle
Atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organizao. Transferir um cliente a outro departamento
aps determinar o grupo para resolver a questo um exemplo de atividade
de handoff.
2.5.3 Controles e atividades de controle
Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro
das tolerncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos
alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padres e requisitos
legais ou regulatrios. Controles identificam excees e podem disparar
processos de exceo. Podem at identificar condies de risco de modo
que possam ser tratadas atravs de interveno.
Uma atividade de controle um ponto de verificao especifico de validade
em um processo. Atividades de controle podem prevenir, detectar ou corrigir
condies indesejveis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar
que as metas do processo sejam atingidas. Atividades de controle
tipicamente envolvem a aplicao de regras e medies de condies que
demandaro intervenes manuais ou automatizadas.
O desenho e a aplicao de atividades de controle tm sido extensivamente
empregados em finanas, manufatura, operaes e virtualmente em todos
os aspectos importantes de uma organizao. Um elemento-chave de
gerenciamento de processos a identificao e definio de computo de
controles operacionais e financeiros. Ser bem sucedido no alcance desses
controles requer atividades de desenho, teste, implantao e monitoramento
das atividades de controle.
Entender a necessidade de controles e aquelas atividades dentro do
processo que suportam e reforam os controles uma importante
contribuio da lgica e mtodos de gerenciamento de processos.
Freqentemente, gerncia e auditores desenham controles para tratar

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requisitos legais e regulatrios, sem um completo entendimento dos
processos ponta-a-ponta sob controle. Sem uma estrutura de trabalho de
gerenciamento de processos, a lista de potenciais controles desenhados
para reduo de riscos pode ser excessiva e muito difcil, seno impossvel
de gerenciar.
2.6 Fatores-chave de sucesso BPM
Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a considerao de
um nmero de fatores, incluindo prticas organizacionais, de
gerenciamento, de processo e tecnolgicas. Enquanto o Guia para o BPM
CBOK
cobre muitos fatores-chave de sucesso de BPM, a Figura 2.2

enfatiza e resume alguns dos fatores-chave de sucesso para iniciativas de
BPM no escopo organizacional.

Figura 2.2 Fatores-chave de sucesso BPM


Verso 2.0
2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de
negcio
A experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na
implementao de BPM dedicam ateno especial ao alinhamento da
estratgia de negcios, definies da cadeia de valor e processos de
negcio. BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a
direo principal da organizao, geralmente em termos de proposies de
valor para produtos e servios entregues aos clientes. A estratgia de
negcio ento conduz s metas da organizao e unidades de negcio
como a base para planos de ao e tticas de negcios. Essas metas so
geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas
financeiras.
2.6.2 Metas
Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de
planejamento estratgico das organizaes, tipicamente decompostas para
inclurem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma
organizao com objetivos e metas da estratgia geral. Por exemplo, metas
de vendas, marketing e finanas estariam alinhadas com metas e objetivos.
De maneira similar, metas de processos alinhariam processos de negcio
com a estratgia organizacional geral.
2.6.3 Patrocnio executivo e governana
Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam
responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho
de processos-chave. O desempenho de um processo medido com a
prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada ao
longo da organizao. Para descobrir e gerenciar processos-chave
importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para
documentar, armazenar, gerenciar e melhorar continuamente processos de
negcio, particularmente aqueles que compem as cadeias de valor.
Incluiria mecanismos de governana para prover suporte a BPM com suas
ferramentas institucionalizadas ao longo das reas funcionais a fim de
otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor.
2.6.4 Propriedade do processo
Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o
papel do dono de processo essencial. O dono de processo responsvel
pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O
sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de
controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento,
manuteno e melhoria do processo de negcio.

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2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento
Para gerenciar necessrio medir. A medio e o monitoramento de
processos de negcio fornecem um feedback essencial ao desenho do
processo, seu desempenho e conformidade. necessrio medir o
desempenho do processo em termos da variedade de possveis mtricas
relacionadas para saber quo bem os processos atendem seus objetivos
estabelecidos. Mtricas podem incluir crescimento de vendas, reduo ou
conteno de custos, tempo de ciclo e satisfao ou reteno de cliente.
2.6.6 Prticas
O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para
uma organizao e seus clientes depende tanto de prticas organizacionais
quanto de domnio de conceitos e habilidades por indivduos com
responsabilidade pela prestao de contas do gerenciamento de processos
de negcio.
2.7 Espao profissional de BPM
Do ponto de vista de praticantes de BPM, o espao profissional de BPM
pode se caracterizar por nove componentes, conforme mostra a Figura 2.3.
Os primeiros trs componentes existem dentro do Ambiente Externo: a)
Ambiente relevante da organizao, incluindo competidores, associaes de
segmentos econmicos e reguladores; b) influncia da prtica de BPM,
abrangendo associaes profissionais, instituies normativas e
fornecedores de tecnologia; e c) Programas de Desenvolvimento
Profissional de BPM, compreendendo publicaes do Common Body of
Knowledge, projetos de pesquisa, programas educativos e certificao
profissional. A ABPMP est fortemente comprometida em prover suporte a
programas que promovam prticas profissionais BPM e desenvolvimento
profissional.
Os prximos cinco componentes existem no escopo da organizao:
Governana e estratgia de negcios, Prticas profissionais de BPM
(gerenciamento de processos de negcio utilizando as subdisciplinas de
BPM descritas na seo seguinte), Processos de negcio (interno e
estendido), Aplicaes, dados e plataforma de TI, e Valores, Crenas,
Liderana e Cultura da Organizao.
O ltimo componente existe dentro da Organizao Estendida. So
processos de negcio terceirizados. Embora executados em um ambiente
externo, tambm so extenses de processos de negcio da organizao e,
portanto, mostrados como um quadro separado do diagrama. A mensagem-
chave que o impacto e as influncias sobre BPM se estendam para fora

Verso 2.0
da organizao e necessitam ser considerados se houver uma viso
holstica de seus processos de negcio.

Figura 2-3 Espao profissional de BPM
2.8 Conceitos-chave

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOS-
CHAVE

1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados
ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas
estratgicas da organizao.
2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais
suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de
processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de
negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus

ABPMP BPM CBOK


CHAVE

objetivos com maior agilidade.
3. Habilita a organizao alinhar seus processos sua estratgia de
negcio conduzindo ao efetivo desempenho geral atravs de
melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento
especifico, ao longo da organizao ou entre organizaes.
4. Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos realizados por humanos ou mquinas para atingir
uma ou mais metas.
5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de
gerenciamento.
Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a
cadeia de valor.
Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI,
habilitam outros processos.
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negcio. Garantem que processos
primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.
6. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes:
Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de
valor e processos de negcio.
Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da
organizao para se atender a estratgia de negcios.
Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando
atingir com sucesso metas da organizao.
Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao
de contas e autoridade por processos para liberar processos no
alcance de metas.
Designao clara de propriedade do processo, bem como
autoridade para engendrar mudanas.

Verso 2.0

CHAVE

Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de
processos.
Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas
de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de
mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que
levem a melhorias e mudanas.
Padronizao e automao de processos de negcio e
metodologias relacionadas ao longo da organizao.
7. BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas:
Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho,
Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos
Organizacionais e Tecnologia
8. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura.
9. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia, seguido por
Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e
Controle, levando assim ao Refinamento.
10. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao,
definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio,
conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e metodologia
BPM.
11. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles
operacionais e financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia
bem sucedida a esses controles requer desenho, teste,
implementao e monitoramento das atividades de controle.


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3. Modelagem de processos
Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades
que fornecem uma viso e entendimento do processo de negcio e habilita
anlise, desenho e medio de desempenho.
3.1 Modelagem de processos de negcio
A Modelagem de Processos de Negcio um conjunto de atividades
envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio
existente ou proposto. Modelagem de processos de negcio prov uma
perspectiva ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte e
gerenciamento de uma organizao.
Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e desenho
de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser
matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma
combinao desses elementos. Os modelos possuem ampla srie de
aplicaes, que incluem: Organizao (estruturao), Heurstica
(descoberta, aprendizado), Previses (predies), Medio (quantificao),
Explanao (ensino, demonstrao), Verificao (experimentao,
validao) e Controle (restries, objetivos).
Processo, nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser
expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso contextual
altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, at uma
viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar
vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento. Devido aos
processos de negcio serem realizados por pessoas interagindo com
outras, pessoas interagindo com sistemas de informao e/ou funes
sistmicas de informao completamente automatizadas, um modelo de
processo de negcio completamente desenvolvido representar tipicamente
vrias perspectivas servindo a diferentes propsitos.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, informao
sobre objetos no diagrama, informao sobre relacionamento entre objetos,
informao sobre relacionamento entre objetos e seu ambiente, e
informao sobre como objetos representados se comportam ou
desempenham.
3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo
Os termos, diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo
so muitas vezes utilizados de forma intercambivel ou como sinnimos.
Contudo, diagramas de processo, mapas e modelos tm diferentes
propsitos e aplicaes. Na prtica, mais freqente ocorrer o caso em que

Verso 2.0
o diagrama, mapa e modelo so diferentes estgios do desenvolvimento,
cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no
entendimento, anlise e desenho de processos.
Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma notao simples do
fluxo de trabalho bsico de um processo. O diagrama retrata os principais
elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes menores que no
so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral. Uma
analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado
para demonstrar a rota at um local de armazenagem; ele pode retratar
coisas como marcos geogrficos e distncias de uma forma simplificada ou
exagerada, mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armazm. De
maneira similar, um diagrama de processo simples nos ajuda rapidamente a
identificar e entender as principais atividades do processo.
Mapeamento implica maior preciso do que um diagrama e tender a
agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de
alguns dos mais importantes relacionamentos com outros elementos, tais
como atores, eventos, resultados etc. Mapas de processo tipicamente
fornecem uma viso abrangente de todos os principais componentes do
processo, mas variam de nveis mais altos para mais baixos de detalhe. A
maioria das ferramentas de mapeamento de processo nos permite capturar
esses atributos e relacionamentos em extenses do diagrama.
Modelagem implica que a representao pode ser utilizada para representar
o desempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso,
mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que
afetam seu desempenho. Modelagem com freqncia feita utilizando
ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte teis para
analisar e entender o processo.
3.1.2 Atributos e caractersticas do processo
Os processos possuem atributos e caractersticas que descrevem
propriedades, comportamento, propsito, ou outros elementos de processo.
Geralmente, atributos de processo so capturados em uma ferramenta a fim
de organizar, analisar e gerenciar um portflio de processos da organizao.
Dependendo das tcnicas e capacidades das ferramentas utilizadas,
existem vrios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo.
Capturar essas caractersticas permite varias anlises do desempenho do
processo. Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos
de processo inclui os seguintes:

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Insumos/Resultados Padres de chegada/Distribuies
Eventos/Resultados Custos (indiretos e diretos)
Valor agregado Regras de entrada
Papis/Organizaes Regras de sada
Dados/Informaes Regras para decises
Probabilidades Regras de juno
Enfileiramento Tempo de trabalho/Manuseio
Tempo de transmisso Agrupamento
Tempo de espera
Servidores (nmero de pessoas
disponveis para desempenhar tarefas)

3.2 Propsito da modelagem
O objetivo da modelagem criar uma representao do processo que o
descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Por
definio, um modelo nunca ser uma representao integral e completa do
processo real, mas focalizar em representar atributos do processo que
suporta anlise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Um
diagrama simples pode ser suficiente para o propsito enquanto um modelo
plenamente quantitativo pode ser necessrio para outro.
Modelos de processo apresentam muitos benefcios no gerenciamento de
operaes de negcios, tais como entendimento do processo de negcio e
melhoria de comunicao ao criar uma representao visvel e perspectiva
compartilhada comum. No gerenciamento de processos de negcio,
modelos so o meio para gerenciar processos da organizao, analisar
desempenho de processos e definir mudanas. So a expresso do estado
de negcio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte
que habilitem operaes de negcio efetivas: pessoas, informaes,
instalaes, automao, finanas, energia etc.
Algumas razes comuns para criar modelos de processos so:
Documentar claramente um processo existente
Utilizar como suporte de treinamento
Utilizar como uma avaliao versus padres e conformidades
requeridas
Entender como um processo se comportar em diferentes situaes
ou em resposta a alguma mudana antecipada

Verso 2.0
Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades
de melhoria
Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um
processo existente
Fornecer uma base para comunicao e discusso
Descrever requisitos para uma nova operao do negcio
3.3 Benefcios da modelagem
Em uma organizao orientada a processos, modelos de processos so o
principal meio para medir o desempenho versus padres, determinando
oportunidades para mudana e expressando o estado final desejado que
precede o esforo de mudana.
Modelos so, por definio, representaes simplificadas que facilitam a
compreenso do que est sendo estudado e a tomada de decises sobre o
assunto. Modelagem de processos um mecanismo essencial para a
compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio
de atividade de negcio, bem como medio de recursos que suportam a
atividade e as interaes entre a atividade de negcio e seu ambiente.
Como tal, tem uma vasta extenso de aplicao e, portanto, pode ser
tratado a partir de uma variedade de pontos de vista ou necessidades
dentro da organizao.
A seguir, alguns dos benefcios da modelagem:
Modelos so relativamente rpidos, fceis e baratos de completar
Modelos so fceis de entender quando comparados a outras
formas de documentao
Modelos fornecem uma linha-base para a medio
Modelos facilitam o processo de simulao e anlise do impacto
Modelos tiram vantagem de vrios padres e um conjunto comum
de tcnicas
3.4 Padres de modelagem e notaes
H vrios padres de modelagem, notaes e tcnicas em uso atualmente.
Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padres
incluem as seguintes:

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Uma simbologia comum, linguagem e tcnicas que facilitem a
comunicao e compreenso
Modelos baseados em padres fornecem definies comuns e
consistentes de processos definidos que facilita o processo de
desenho, anlise e medio e facilita a reutilizao de modelos
Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base
em padres e notaes comuns
Habilidade para importar e exportar modelos criados em vrias
ferramentas para reutilizao em outras ferramentas
Alguns fornecedores de ferramentas esto tirando vantagem de
normas e notaes para o desenvolvimento de capacidade de
exportao de uma notao de modelagem para uma linguagem de
execuo (BPMN para BPEL, por exemplo)
Muitos dos padres e notaes tm sido desenvolvidos como parte de uma
metodologia ampla de melhoria dos processos de negcio. A prxima seo
fornece uma breve descrio de alguns modelos de notaes mais
normalmente encontrados.
3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)
Business Process Modeling Notation (BPMN) um padro relativamente
novo criado pelo Business Process Management Initiative, um consrcio de
fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fuso com
Object Management Group (OMG), um grupo de definio de padres para
sistemas de informao. BPMN est rapidamente se tornando a maior e
mais amplamente aceita notao de modelagem de processos de negcio
no setor. Fornece uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos
os aspectos de processos de negcio. Mais informaes sobre BPMN
podem ser encontradas em: http://www.bpmn.org.
Os diagramas de fluxo de processos a seguir so exemplos utilizando
BPMN:

Verso 2.0

Diagrama de fluxo de tarefas simples

Exemplo de um processo de negcio simples

Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo

Exemplo de fragmento do processo com mais detalhes


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Diagrama tradicional com raias

Exemplo de fragmento do processo com raias
Introduzida no livro Managing Organizational Performance de Rummler and
Brache, raias so um complemento a caixas e setas do fluxo do processo
de um fluxograma que representa como os fluxos de trabalho cruzam
unidades organizacionais ou passam responsabilidade de um papel para
outro. Realizado atravs da utilizao de linhas dispostas horizontalmente
ou verticalmente (raias), representando uma unidade organizacional, papel
ou, em alguns casos, organizao externa. Essas linhas lembram a faixa de
marcao de competies de natao. Ao organizar o fluxo de atividades e
tarefas entre essas linhas, mais fcil visualizar handoffs no trabalho, um
aspecto-chave da anlise de processos de Rummler-Brache que se
concentra em minimizar e gerenciar handoffs.

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Diagrama de colaborao (utilizao de piscinas, artefatos e
mensagens)

Exemplo de diagrama de processo de negcio com participantes

Diagrama de processo de negcio em alto nvel
Exemplo de diagrama de processo de negcio com participantes

Diagrama de processo de negcio em baixo nvel

Exemplo de processo de negcio em baixo nvel

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3.4.2 Fluxogramas
Fluxogramas so amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto
simples de simbologia para tarefas, decises e outros elementos primrios
de processo. Muito associados ao movimento do Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM) que surgiu no incio da dcada de 1950 e ganhou
popularidade ao longo da dcada de 1970 para a adoo de tcnicas de
modelagem de fluxo para mapear processos de negcio. A notao mais
comum para fluxogramas foi aprovada como um padro ANSI em 1970 para
representar fluxos de sistemas. Outras notaes de fluxogramas tm sido
utilizadas por engenheiros industriais por dcadas que empregam diferentes
smbolos e layouts para mapeamentos industriais especficos visando
descrever o fluxo de materiais, papis e trabalho, colocao de mquinas,
anlise de egressos e ingressos em centros de distribuio etc.
Um tpico fluxograma pode ter os seguintes tipos de smbolos:
Smbolos de incio e fim representados por losangos, retngulos
ovais ou arredondadas normalmente contendo a palavra Incio ou
Fim, ou outra frase sinalizando o incio ou final de um processo
como submeter consulta ou receber produto
Setas provenientes de um smbolo e terminando em outro,
indicando que o controle passa de um smbolo para o prximo.
Passos de processamento representado como retngulos
Entrada e sada representadas por um paralelogramo
Condio (ou deciso) representada como diamante (losango).
Geralmente contendo teste Sim/No ou Verdadeiro/Falso. Este
smbolo nico na medida em que duas setas saindo, geralmente a
partir do ponto inferior e ponto direito, um correspondente a Sim ou
Verdadeiro e um correspondente a No ou Falso. As setas devem
ser sempre rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas,
mas normalmente um indicativo claro de que uma deciso
complexa est para ser tomada, caso em que pode necessitar ser
mais detalhado ou substitudo com um smbolo de processo pr-
definido
H tambm vrios outros smbolos que tm uma adoo menos
universal
Fluxogramas podem conter outros smbolos, tais como conectores,
geralmente representados como crculos, para representar caminhos
convergentes no fluxograma. Crculos tero mais de uma seta de entrada,

Verso 2.0
mas somente um de sada. Alguns fluxogramas podem apenas ter um ponto
de seta para outra seta. Esses so teis para representar um processo
iterativo (em TI chamado de lao, ou loop). Conectores de pgina so
muitas vezes utilizados para indicar conexo para parte de outro processo,
realizada em outra folha ou tela. importante lembrar-se de manter essas
conexes lgicas em ordem. Todos os processos deveriam fazer o fluxo de
cima para baixo e da esquerda para a direita.
3.4.3 Event Process Chain (EPC)
Diagramas de Event Process Chain (EPC) so muito semelhantes aos
diagramas de atividade quanto adio de eventos ou resultados de
tarefas. Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes. Fornece
vrios conectores que permitem execuo alternativa e paralela de
processos. As tarefas (atividades) so seguidas de resultados (eventos) da
tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de processo bem detalhado.
Alm disso, especifico pelos usos de operadores lgicos, tais como OR,
AND e XOR. Uma das foras do EPC est em sua simplicidade e facilidade
de compreenso da notao. Isto torna EPC uma tcnica aceita
amplamente para desenhar processos de negcio. Event Process Chain
tipicamente utilizado para ajudar na transio de processos para automao
ou simulao.
O mtodo EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof. Wilhelm-
August Scheer no Institut fr Wirtschaftsinformatik da Universitt des
Saarlandes no incio da dcada de 1990. utilizado por muitas
organizaes para modelagem, anlise e redesenho de processos de
negcio.
Nem a sintaxe nem a semntica de EPC so bem-definidos e variam de
ferramenta para ferramenta. EPC requer uma semntica no local, de forma
que o significado de qualquer poro do diagrama pode depender de outras
pores arbitrariamente distantes.
3.4.4 Cadeia de valor
A notao de cadeia de valor utilizada para demonstrar um simples fluxo
contnuo da esquerda para direita dos processos que diretamente
contribuem para produzir valor para os clientes da organizao. Essa
notao foi introduzida por Michael Porter em seu trabalho sobre estratgia
corporativa e tipicamente aplicado em planejamento estratgico
empresarial. SCOR, o consrcio que definiu o Supply Chain Reference
Model, utilizou uma notao de cadeia de valor para descrever os fluxos de
processos de alto nvel que provem suporte ao gerenciamento da cadeia

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de valor e seus subprocessos. Mais recentemente, o Modelo de Referncia
de Cadeia de Valor tem sido proposto por outro grupo, VRM.
3.4.5 Unified Modeling Language (UML)
UML fornece um conjunto de nove ou mais padres de tcnicas de
diagramao e notaes principalmente para descrever requisitos de
sistemas de informao. Embora a UML seja utilizada principalmente para
anlise e desenho de sistemas de informao, um nmero limitado de
organizaes tambm utiliza diagramas de atividade UML para modelagem
de processos de negcio. A UML mantida pelo Object Management Group
(OMG), organismo de estabelecimento de padres para o campo dos
sistemas de informao. Informaes complementares sobre UML podem
ser encontradas no site www.uml.org.
3.4.6 IDEF-0
O IDEF-0 um padro de processamento federal de informao dos EUA
(FIPS Federal Information Processing Standard), desenvolvido pela Fora
Area Americana para documentar processos de fabricao. uma notao
e tcnica parte de uma metodologia para a definio dos processos de
trabalho e sistemas de informao em ambientes de produo. Foi
amplamente utilizada e disponvel em muitas ferramentas de diagramao
por muitos anos e agora de domnio pblico.
3.4.7 LOVEM-E
LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method Enhanced) um conjunto
de notao e tcnica de modelagem desenvolvida como parte da
metodologia da IBM para reengenharia de processos de negcio. O que
torna LOVEM-E nica que adiciona fluxogramas com raias, um conceito
de cliente e natureza de trabalho colaborativo entre partes internas e
externas, e suporte de sistemas de informao. BPMN tambm apresenta
esses conceitos.
3.4.8 SIPOC
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer). um estilo de
documentao de processo utilizado no em Six Sigma. No existe qualquer
padro ou conjunto de notao preferida e esta tcnica pode ser satisfeita
ao completar uma tabela com os elementos SIPOC.
3.4.9 Systems Dynamics
Mais do que apenas uma notao diferente, os modelos Systems Dynamics
so diagramas atividade na flecha em vez de diagramas atividade no n

Verso 2.0
como a maioria de outras notaes listadas. Modelos de sistemas dinmicos
so especialmente teis no desenvolvimento de modelos de tipo de ciclo de
vida dinmicos que focam no desempenho do sistema geral de negcios e o
impacto da mudana de variveis-chave principais que afetam o
desempenho global. Esses so mais freqentemente utilizados para
modelar toda a organizao ou linha de negcio em vez de modelos tipo
fluxo de trabalho de mais baixo nvel. Modelos Systems Dynamics so
freqentemente utilizados para descrever a arquitetura de negcio
empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinmico e no
uma perspectiva estrutural esttica.
3.4.10 Value Stream Mapping
Value Stream Mapping uma tcnica utilizada no Lean Manufacturing. No
devendo ser confundida com notao de cadeia de valor, Value Stream
Mapping expressa o ambiente fsico e fluxo de materiais e produtos em um
ambiente de manufatura. Na Toyota, onde a tcnica foi originada,
conhecida como Mapeamento de Fluxo de Informao e Material.
3.5 Qualidade da modelagem de processos
til ter alguns padres e medies de qualidade no que se refere
modelagem de processos. Tipicamente, a preciso, nvel de detalhe e
completitude do modelo definem a qualidade dos modelos. comum que
vrias verses ou iteraes de modelos sejam criadas ao longo do tempo
para capturar mais detalhes e melhorar a qualidade do modelo.
A maioria dos esforos de anlise e desenho de processos requer a
utilizao de modelos para descrever o que ocorre durante o processo.
Esses modelos so muitas vezes chamados de AS-IS (como ). Os
modelos criados so baseados em decises tomadas anteriormente em
relao a metodologias e tcnicas a utilizar. Podem ser to simples como
rabiscos em um quadro branco at muito complexos utilizando ferramentas
de modelagem de processos de negcio muito sofisticadas. O modelo
criado deve ter detalhe suficiente para explicar os seguintes atributos e
fluxos dentro e sobre o processo:
O ambiente de negcio, incluindo clientes, fornecedores, eventos
externos ou presses de mercado que afetam ou interagem com o
processo
A estrutura organizacional que inclui a viso hierrquica ou
funcional da organizao e o modo como as pessoas trabalham em
conjunto (essa informao ajuda compreender quem so os
principais tomadores de deciso dentro do processo)

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A estrutura departamental ou funcional da organizao que explica
como as funes ou departamentos trabalham em conjunto no
processo
As regras de negcio que controlam as decises que so tomadas
durante o processo e fluxo de trabalho
As atividades ou aes que ocorrem dentro do processo e quem as
executam
Durante a modelagem de um processo, vrias desconexes, restries e/ou
barreiras podem tornar-se aparentes. Esses itens tambm devem ser
observados no modelo, bem como quaisquer outras informaes
descobertas que ajudaro criar um entendimento comum da situao atual.
Algumas organizaes usam pontuao numrica para avaliar a qualidade
do modelo.
O exemplo a seguir parte de um padro de qualidade de modelo.
utilizado para avaliar modelos visando completitude e aderncia a padres.
Normalmente, est conectado a algum sistema de ponto-valor para
acompanhar a qualidade geral dos modelos que tm sido capturados em
um ambiente de gerenciamento de modelo empresarial.

Nveis de completitude de modelos de processos
Nvel 1 Diagrama Bsico
Um ou mais representaes grficas diagramas
Podem ser fluxos de processo, uma hierarquia de atividades ou
ambos

Verso 2.0
No pode se desviar radicalmente de padres de notao BPMN
Pode ser em qualquer ferramenta desenho
Nvel 2 Documentao/Treinamento
O modelo:
Deve seguir o padro estabelecido pela organizao
Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta
padro da organizao
Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no
nvel de atividade ou tarefa
Todos os diagramas devem:
Ter um ttulo do diagrama no topo da pgina
Conter a data, a verso e outros documentos de controle de
informaes
Aderir a normas mnimas da organizao:
o Um nico ttulo que se segue os padres de nome de
processos
o Utilizao da notao BPMN
Todos os objetos de processo:
Principais processos decompostos atravs de atividades
requerem uma descrio uma descrio clara explicando que
trabalho feito
Tarefas requerem documentao procedural
Nvel 3: Operacional/Controle
Todos os padres de documentao/treinamento mais:
Todos os diagramas
Assinalados para uma rea de interesse
Todos os objetos sobre os diagramas tm:
Propsito e descrio definidos
3.5.1 Validao e simulao do modelo
Pode ser til ou necessrio validar o modelo atravs de simulao antes de
finalizar a anlise. Um mtodo de validao do modelo atravs de simulao
comparar resultados de sadas simuladas com resultados do mundo real.
Qualquer diferena marcante dever ser compreendida e corrigida antes do
modelo ser utilizado para uma anlise detalhada. Outra forma de validar um
modelo coletar um grupo de pessoas que trabalham no processo e simular
o processo para que uma pessoa do grupo descreva cada atividade e

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seu(s) produto(s) e/ou servio(s). Os participantes do mundo real podem ser
capazes de dizer se o modelo est correto.
3.6 Perspectivas de modelagem
Processos podem ser modelados de muitas perspectivas. A modelagem de
processos tem sido utilizada para planejamento estratgico, melhoria de
operaes, especificao de requisitos de informao e sistema de
aplicaes por muitos anos. No entanto, foi com o advento das disciplinas
de gerenciamento focado em processos que se criou uma necessidade de
desenvolver modelos que integrassem essas diferentes perspectivas. No
ambiente BPM, uma estratgia da organizao colocada em ao atravs
de desempenho de processos, que est conectado ao modelo de operaes
que deve ser suportado pela plataforma de tecnologia da informao. Para
manter esse alinhamento, necessrio que haja uma linha de visibilidade
de uma perspectiva para outra em uma estrutura de trabalho coerente,
normalmente mantida em um repositrio de processos. A figura 3.2 um
exemplo de representao das diferentes perspectivas que podem ter a
necessidade de ser mantida.

Figura 3.2 Perspectivas de Modelagem

Verso 2.0
3.6.1 Domnio corporativo
A maior perspectiva para quem necessita ver como a organizao opera
como um todo e que os processos primrios esto dispostos em algumas
categorias que do um sentido de sua interao. Essa viso demonstra
quem deve alinhar a estratgia geral da organizao com desempenho de
processos agregados.
3.6.2 Domnio de negcio
Uma viso de negcio apia cada um dos donos de processo que so
responsveis e tm autoridade para tratar de modo geral o desempenho de
processos. Essa viso de negcio tambm requerida como um contexto
de negcio que descreve cada um dos principais processos organizacionais
e define o escopo e alcance dos principais esforos de transformao.
3.6.3 Domnio de operaes
Modelos detalhados suportam perspectivas de gestores responsveis pelo
monitoramento de desempenho e encontram formas de melhorar
continuamente o desempenho operacional.
3.6.4 Domnio de desenho de sistemas
Perspectiva que identifica como o trabalho feito e como os sistemas
provem suporte esse trabalho na perspectiva de sistemas. uma viso
que descreve requisitos para suporte de sistemas e desempenho em
suporte de tarefas e procedimentos.
3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas
Os modelos de nvel mais baixo auxiliam indivduos que constroem sistemas
de suporte para habilitar o trabalho e operar os sistemas necessrios para
continuar a execuo do trabalho.
3.7 Nveis dos modelos
Modelos que do suporte a essas perspectivas ou vises dos processos
corporativos podem ser desenvolvidos e mantidos por diferentes pblicos e
finalidades. Esses modelos so explicados na Figura 3.3.

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Figura 3.3 um exemplo de repositrio de modelo de processos
estruturado com rtulos de exemplo para os tipos de modelos e sua
utilizao
3.7.1 Modelo Corporativo
Um modelo de viso corporativa tipicamente um modelo de classificao
de negcio altamente abstrado utilizado para descrever o foco da
organizao e organizar processos de negcio em uma arquitetura de
negcio geral. Alguns exemplos desse tipo de modelo so o PCF Process
Classification Framework da APQC (American Productivity and Quality
Councils), cadeia de valor de Porter e estruturas de trabalho especficas de
mercado, tais como distribuio de energia, petrleo e produo de gs,
telecomunicaes e seguros.
Esses modelos tipicamente organizam processos em categorias, tais como,
primrio, suporte e gerenciamento. Cada uma dessas categorias pode ser
utilizada para agrupar os principais processos de negcio. A seguir, alguns
exemplos:

Verso 2.0
Na cadeia de valor de Porter, os principais processos so: Logstica
de Entrada, Operaes, Logstica de Sada, Marketing e Vendas, e
Servio Ps-venda
No PCF da APQC, os principais processos (operacionais) so
Desenvolver Viso e Estratgia (1.0), Desenhar e Desenvolver
Produtos e Servios (2.0), Fazer Marketing e Vender Produtos e
Servios (3.0), Entregar Produtos e Servios (4.0), Gerenciar
Servio ao Cliente (5.0)
Em um modelo servios mais orientado para o cliente, as principais
categorias poderiam ser: Engajar Clientes, Transacionar Negcios,
Atender Expectativas de Clientes e Servio a Clientes, no qual,
diversos processos principais de negcio esto agrupados
Geralmente, cada um dos processos de negcio de alto nvel mais bem
descrito em detalhes pelos seus principais componentes (subprocessos).
Um modelo corporativo tem dois ou mais nveis de detalhe e serve como
maquete de negcio de alto nvel ou arquitetura de negcio. Pode ou no
incluir suporte aos processos de gerenciamento.
Esses modelos tm outros propsitos alm de classificao geral e
ferramenta de comunicao. Os processos podem ser mapeados para
indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators) e metas
estratgicas em um portflio de processos e utilizados para priorizar
recursos e esforos de projeto. Podem ser mapeados em um modelo do tipo
sistema dinmico (System Dynamics) para formular estratgias para
cenrios futuros alternativos ou para desenvolver estimativas e previses de
alto nvel.
3.7.2 Modelo de negcio
Modelos de negcios retratam os principais eventos, atividades e resultados
que descrevem cada um dos principais processos por completo, seus
subprocessos e suas interaes com o ambiente. Modelos de negcios
tambm descrevem o suporte e os processos de gerenciamento e como
interagem com os processos primrios ou de apoio.
3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho
Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio
realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e
detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao fsica
de processos operacionais.

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3.7.4 Sistema
Modelos de sistemas retratam eventos disparadores, processos de
software, fluxos de dados e resultados de sistemas necessrios para prover
suporte a operaes de negcio.
3.7.5 Medio e controle
Modelos de medio e controle indicam pontos na operao onde
indicadores-chave de desempenho e pontos de controle so monitorados.
3.8 Abordagens de modelagem
H vrias abordagens para modelagem de processo: de cima para baixo
(top-down), meio para cima ou para baixo (middle-out), ou de baixo para
cima (bottom-up). Alguns mtodos de desenvolvimento de modelo de
processo pedem um enfoque de processo iterativo onde esperado que
diversas passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo sejam
necessrias. A abordagem utilizada varia, dependendo do propsito e
escopo do esforo.
Tradicionalmente, modelos de processo foram geralmente criados com a
finalidade de melhorar estreitamento de funes dentro de um nico
departamento ou operao. Muitas vezes, o processo no tem sido
documentado e o primeiro passo tentar descobrir o que realmente est
ocorrendo. Abordagens de baixo para cima, centradas em atividade muito
detalhada e fluxo de trabalho orientado a tarefa funcionam melhor para
esses tipos de projetos.
Est se tornando mais comum encontrar modelagem de processos aplicada
melhoria e inovao de processos de negcio interfuncionais, ponta-a-
ponta e de ampla escala como meio para gerenciar desempenho desses
processos de negcio. Alguns esforos de transformao de processos
iniciam com o desenvolvimento de um novo modelo de negcio em primeiro
lugar e, ento, determinam o que necessita ser feito para tornar possvel
sua implantao. Uma abordagem mais holstica de gerenciamento de
processos de negcio utilizando modelos de processo que cobrem toda a
organizao (ou arquiteturas) como um mecanismo para alinhar processos
de negcio com estratgias de negcio est tambm se tornando cada vez
mais comum. Esses tipos de esforos de modelagem so mais bem
desenvolvidos com mtodos de cima para baixo.
A chave determinar o propsito do esforo de modelagem e, ento, utilizar
o melhor enfoque para o propsito.

Verso 2.0
3.9 Capturando informaes
Existem diversas maneiras para capturar informao para modelagem de
processos. Observao direta, entrevistas individuais, reunies
estruturadas, conferncia via web, retornos por escrito, ou alguma
combinao dessas tcnicas podem ser utilizadas para levantar descries
de um processo.
3.9.1 Observao direta
Observao direta uma boa maneira de documentar o detalhe procedural
atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas que no poderiam ser
reconhecidas de outra maneira e pode ser efetiva para identificar variaes
e desvios que ocorrem no trabalho dirio. Entretanto, por ser limitada
necessariamente a uma pequena amostragem, pode no capturar o
intervalo de variaes ao longo de grupos e localizaes. Observao direta
tambm envolve risco dos executores fazerem o que pensam que se deseja
ver, em vez do que normalmente fazem.
3.9.2 Entrevistas
Entrevistas podem criar um senso de propriedade e participao no
processo de modelagem e documentao de processos de negcio. Tal
abordagem requer um mnimo de tempo e interrupo do trabalho do dia-a-
dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo agendando e
conduzindo entrevistas do que outros mtodos. Pode ser difcil, mais tarde,
construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes vises em
uma viso nica. Essa tcnica geralmente requer acompanhamento e, s
vezes, no identifica todas as atividades para descrever completamente o
processo.
3.9.3 Observao e feedback por escrito
Feedback por escrito requer tempo e interrupo na execuo das tarefas.
Normalmente, informaes podem ser coletadas dessa forma. Entretanto,
freqentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas
em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de
alguma informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas
diferentes, podendo demandar acompanhamento.
3.9.4 Workshops estruturados
Workshops estruturados so focados, facilitando reunies quando houver
suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo
assunto, reunidos para criar o modelo de forma interativa. Oferece a

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vantagem de encurtar tempo necessrio para desenvolver os modelos,
criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop do que
outras tcnicas. Workshops estruturados podem tambm apresentar a
vantagem de um facilitador habilitado em tcnicas de modelagem
normalmente no conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto,
devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser
requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos.
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos
acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um
processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que outras
tcnicas.
3.9.5 Videoconferncia
Videoconferncia pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos
benefcios que os workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor
com resultado com grupos menores. Videoconferncia pode ser mais
conveniente e menos cara quando os participantes esto muito distantes
um do outro. Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da
existncia de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas tcnicas.
Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais difcil de monitorar e
gerenciar a participao individual no trabalho em grupo.
3.10 Participantes da modelagem
H vrios papis envolvidos no desenvolvimento de modelos de processo
devido sua vasta gama de aplicabilidade. O desenvolvimento de modelos
de processo pode envolver muitas pessoas para criar um conjunto de
modelos que represente integralmente o processo. Estrategistas de
negcio, gerentes de negcios, analistas financeiros, auditores e
profissionais de conformidade, analistas de desempenho de processos,
analistas de requisitos, analistas de sistemas, ou outros podem criar
diferentes modelos de processo para suas finalidades particulares. Modelos
podem ser criados por indivduos expressando seus conhecimentos
pessoais ou por grupos que esboam escopo e profundidade do negcio
que esto tratando. Em um enfoque mais estruturado, tipicamente haver
um facilitador, um modelador e diversos especialistas em assuntos
especficos envolvidos.
Especialistas em assuntos especficos podem ser executivos que
expressam a dinmica de negcio de alto nvel, gerentes de nvel mdio
que definem mecanismos de monitoramento e controle, ou profissionais que
executam realmente o trabalho sendo modelado. Para esforos de
redesenho, pessoal de sistemas de informao que desenvolve requisitos
para suporte de TI deve considerar pessoal de desenho que define papis,

Verso 2.0
responsabilidades e estruturas de informao, ou pessoal de finanas que
mede custo e opes de valor.
3.11 Tcnicas e ferramentas de modelagem
H diversas tcnicas e ferramentas de modelagem disponveis, variando
desde o uso simples de quadros brancos, papis de flip chart ou papis
adesivos at sofisticadas ferramentas BPMS que incluem modelagem e
armazenamento de modelos e processos em banco de dados. A anlise de
processos pode ser feita de forma efetiva e eficiente utilizando qualquer tipo
de ferramenta. O foco da anlise ou desenho, entretanto, deve estar no
processo e no na ferramenta em si.
Nenhuma dessas tcnicas deve necessariamente excluir as demais e todas
podem ser utilizadas em projetos de processo de negcio com grupos
diferentes ou em diferentes circunstncias.
3.11.1 Quadro branco e flip charts
O uso de quadro branco com canetas de tinta removvel para desenho de
fluxo de processo e flip charts para capturar outras informaes e, ento,
transcrever resultados para uma ferramenta de desenho, modelagem ou
ferramenta de informao, um mtodo comum utilizado em workshops,
entrevistas, ou sees de modelagem dirigidas ou estruturadas.
3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos
Outra tcnica comum de workshop colar nas paredes de uma sala papis
grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles papis
adesivos removveis at conseguirem rearranjar atividades em uma
seqncia acordada. Algumas vezes isso realizado com os participantes
orientando o facilitador para colocao dessas atividades, outras vezes os
participantes colocam as notas descrevendo as atividades. O modelo
resultante deve, ento ser transcrito para uma ferramenta de desenho,
modelagem ou de informao.
3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte
Durante ou aps entrevistas e workshops, os participantes capturam fluxos
de processo e notas utilizando ferramentas baratas, tais como MS-Visio,
MS-PowerPoint ou qualquer outra ferramenta de desenho disponvel.
Freqentemente, esses desenhos so apresentados em MS-Word ou MS-
PowerPoint como uma forma de reportar laudos e compartilhar resultados.
Esse um meio comum de modelagem de processos utilizado nas
organizaes hoje em dia.

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3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual
O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrnica,
projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o
desenvolvimento de modelos tornou-se uma prtica comum hoje em dia.
Essa tcnica traz muitos benefcios. O modelo visvel e pode ser
modificado durante o workshop. Quando a sesso concluda, no h
necessidade de transferncia para outra ferramenta. Muitas ferramentas
permitem que os modelos resultantes sejam rpida e facilmente
compartilhados imediatamente via e-mail ou logo aps a sesso.
Adicionando ferramentas de videoconferncia baseadas em web, as partes
interessadas remotas tambm podem participar das sesses. Alm disso,
diversas ferramentas de modelagem atuais so baseadas em repositrio
que permitem o reuso de objetos ou padres anteriormente j definidos em
esforos anteriores.
3.12 Simulao de processo
3.12.1 Viso geral
Simulaes de processo so modelos que fornecem uma perspectiva
valiosa da dinmica do processo. Simulaes requerem dados suficientes
que tipicamente permitem que o processo seja matematicamente simulado
sob vrios cenrios, cargas etc. As simulaes podem ser utilizadas para
atingir o seguinte:
Validar um modelo ao demonstrar que conjuntos de transaes
reais, quando executados atravs do modelo exibido, produzem as
mesmas caractersticas de desempenho que a do processo real
Prever o desempenho do desenho do processo sob diferentes
cenrios, variando o nmero de transaes ao longo do tempo,
nmero de colaboradores etc.
Determinar quais variveis tm maior influncia no desempenho do
processo
Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processo sob
os mesmos conjuntos de circunstncias
Simulaes podem ser manuais ou automatizadas utilizando ferramentas de
simulao de processo. Laboratrios de processo so utilizados
freqentemente como parte de uma melhoria de processos, redesenho, ou
esforo de reengenharia. Um laboratrio de processo pode executar
simulao desenvolvendo transaes de teste que podem ser executadas
manualmente atravs de um processo de negcio ponta-a-ponta por uma

Verso 2.0
pequena equipe interfuncional. A simulao pode ser executada em
processos AS-IS ou desenhados como processos TO-BE. Laboratrios
de processo identificam freqentemente excees e handoffs ao fornecer
importantes perspectivas na comunicao existente e requerida entre
tarefas, reas funcionais, equipes e sistemas. Algumas organizaes
requerem uma demonstrao bem sucedida do processo em laboratrio de
teste antes de fazer o piloto, propagar os novos processos ou mudanas no
desenho do processo.
3.12.2 Testes de ensaio
Testes de ensaio podem ser similares aos eventos executados em um
laboratrio de processo. Entretanto, testes de ensaio so, tipicamente,
eventos de teste nico versus o estudo continuado e simulao geralmente
encontradas em laboratrios. Testes de ensaio incluem execuo de
transaes de teste com base em dados ou amostra reais de processos
reais de maneira ponta-a-ponta.
3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga
Algumas ferramentas de simulao de processo fornecem a habilidade de
executar anlise de carga. Por exemplo, simulao de pico, mdia e cargas
de transao ajudam a prever o impacto no tempo de ciclo, requisitos de
recurso, gargalos etc. A simulao gera conjunto de dados que permite
muitos tipos diferentes de anlise de processos. Algumas das anlises
tpicas so: utilizao de recurso, anlise de distribuio, anlise de tempo
de ciclo e anlise de custo. Algumas ferramentas de simulao de processo
podem tambm apresentar animaes de simulaes. As animaes podem
ser teis para identificar visualmente fenmenos durante o desempenho que
podem no estar prontamente aparentes na anlise tpica de conjuntos de
dados de simulao.

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3.13 Conceitos-chave

MODELAGEM DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

1. Modelos de processo so representaes simplificadas de alguma
atividade de negcios
2. Um modelo de processo serve como meio de comunicar diversos
aspectos diferentes de um processo de negcio
3. Modelos de processo so utilizados para documentar, analisar ou
desenhar um modelo de negcios
4. Modelos de processo so teis como uma documentao, um meio para
comunicao e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para
analisar aspectos de processo, treinamento e explicao
5. Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so expressos
pelos modelos que mostram diferentes escopos e nveis de detalhe para
diferentes pblicos e finalidades
6. Existem muitos estilos diferentes de notao de modelagem de processos
e modos para desenvolver modelos de processo


Verso 2.0
4. Anlise de processos
O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualizao
de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos
processos e seu alinhamento com os objetivos de negcio. A criao desse
entendimento comum denominada anlise de processos.
Este captulo explora o como e o porqu da anlise de processos. Aps
revisar o porqu de um processo ser analisado e quem est envolvido na
etapa da anlise, os aspectos especficos de como analisar um processo
sero explorados em detalhe, seguido por discusses sobre metodologias,
tcnicas, ferramentas e estruturas que podem ser utilizadas. Finalmente,
uma discusso a respeito das prticas sugeridas ser apresentada para
assegurar compreenso completa do que necessrio para uma anlise
bem sucedida do processo.
4.1 O que anlise de processos?
Um processo um conjunto definido de atividades paralelas ou seqenciais,
ou comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da anlise de
processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o
sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos.
A anlise de processos realizada atravs de vrias tcnicas que
compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras
tcnicas analticas e metodologias. Incluem freqentemente um estudo do
ambiente de negcios e fatores que contribuem ou interagem com o
ambiente, tais como regulamentaes governamentais ou do segmento de
negcio, presses de mercado e competio. Outros fatores igualmente
considerados incluem o contexto de negcio, sua estratgia, a cadeia de
suprimento (entradas e sadas do processo), necessidades de clientes,
valores, crenas, liderana e cultura, e como o processo ir executar para
atingir os objetivos de negcio.
A informao obtida atravs da anlise deve ser de comum acordo entre
todos que interagem com o processo. Deve representar o que est
realmente ocorrendo e no o que se pensa ou deseja que ocorra. Deve
tambm ser uma viso imparcial sem busca por culpados por existncia de
ineficincias. O resultado dessa anlise cria a fundao para o desenho de
processos que tratado no prximo captulo.
4.2 Por que fazer anlise de processos?
Uma anlise gera a informao necessria para que a organizao tome
decises avaliando atividades do negcio. Sem ela, decises so tomadas

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com base em opinio ou intuio em vez de fatos documentados e
validados.
Adicionalmente, como os ciclos de negcio flutuam e as necessidades de
clientes se alteram, produtos e servios oferecidos tambm mudam.
Quando combinadas com mudanas em regulamentaes governamentais,
condies econmicas, estratgias de marketing, avano da tecnologia e
liderana interna, os processos de uma organizao podem rapidamente se
tornar inconsistentes com seu desenho original e no mais atender as
necessidades de negcio.
A anlise de processos, portanto, se transforma em uma tcnica essencial
para mostrar a eficincia do negcio em alcanar seus objetivos ao criar um
entendimento de como o trabalho (a transformao de entradas em sadas)
ocorre na organizao.
Especificamente, a anlise gerar uma compreenso e medio da
efetividade do processo e sua eficincia. A efetividade de um processo
uma medio de alcance de propsito ou necessidade para o processo.
Medir a eficincia do processo indica o grau de recursos utilizados na
execuo de atividades do processo. Mensura se o desempenho do
processo custoso, lento, ineficiente, ou apresenta outras deficincias.
Uma anlise dessas medies ajuda a descobrir fatos importantes sobre
como o trabalho se desenvolve na organizao. Ajuda, ento no desenho
ou redesenho de processos para melhor atender aos objetivos de negcio.
A informao gerada como resultado dessa anlise incluir o seguinte:
Estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo
(porque o processo existe)
Entradas e sadas do processo
Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores,
clientes e suas necessidades e expectativas
Ineficincias dentro do processo atual
Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes
Regras de negcio que controlam o processo e porque devem
existir
Quais mtricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o
que significam e quem est interessado em tais mtricas

Verso 2.0
Quais atividades compem o processo e suas dependncias ao
longo de departamentos e funes de negcio
Utilizao melhorada de recursos
Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade
Essa informao se transforma em um recurso valioso para a gerncia e
liderana no sentido de compreenderem como o negcio est funcionando e
tambm os ajudando a tomar decises corretas sobre como se adaptar a
um ambiente em mudana e a assegurar que os processos que provem
suporte ao negcio sejam os melhores para alcanar objetivos
estabelecidos.
4.3 Quando efetuar a anlise
A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do
monitoramento contnuo dos processos ou pode ser disparada por eventos
especficos. Essa sesso discute o impacto de cada um deles.
4.3.1 Monitoramento contnuo
O gerenciamento de processos de negcio um compromisso de longo
prazo como parte da estratgia de negcios, em vez de uma simples
atividade que completada e, ento, esquecida. Gerenciamento do negcio
por processos implica no somente que haja uma mtrica de desempenho
consistente que monitore os processos da organizao, mas, tambm, que
essas mtricas sejam rotineiramente revisadas e os passos sejam tomados
para assegurar que o desempenho do processo alcance os objetivos
predeterminados da organizao. Como tal, o objetivo eventual de qualquer
organizao deveria ser a habilidade de analisar continuamente processos
enquanto so executados atravs do uso de ferramentas e tcnicas de
monitoramento. Quando isso ocorre, decises oportunas podem ser
tomadas.
A anlise contnua traz benefcios organizao de vrias formas. Primeiro,
serve de alarme para gerncia em caso de potencial desempenho ruim do
processo e pode ajudar a apontar a causa, tais como: desvio de sistema,
competio, fatores ambientais etc. Se o processo no est alcanando seu
desempenho desejado, aes imediatas podem ser tomadas para resolver a
causa. Depois, o feedback em tempo real atravs de anlise contnua
fornece uma medio para o desempenho humano e sistemas de
recompensa. Finalmente, reduz o nmero de projetos de processo de
negcio executados, economizando tempo e reduzindo custo associados a
esses esforos.

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4.3.2 Anlise de evento disparado
Muito da discusso neste captulo centrada em anlise de evento
disparado, uma vez que essa a razo mais comum para execuo da
anlise de processos. Os eventos a seguir so apenas alguns dos que
podem disparar uma anlise de processos.
4.3.2.1 Planejamento estratgico
Regularmente, organizaes revisam e atualizam seus planos estratgicos.
Estudam o mercado e o panorama competitivo para novas oportunidades e
estabelecimento de novos objetivos. A anlise de processos pode ser
necessria aps uma atualizao do plano estratgico para realinhar
processos visando atender os novos objetivos da organizao.
4.3.2.2 Itens de desempenho
O desempenho atual pode ser declarado inadequado por uma variedade de
razes, tais como, qualidade de produto ou servio no aceitvel, ndice alto
de refugo, taxas de produo no alinhadas com a demanda etc. A anlise
de processos pode ajudar na determinao das razes das no adequaes
e identificar as mudanas que podem melhorar o desempenho.
4.3.2.3 Novas tecnologias
Tecnologias avanadas podem melhorar o desempenho do processo e uma
anlise ir ajudar no entendimento de como podem ser adotadas. Novas
tecnologias, entretanto, devem ser aplicadas deliberadamente para evitar
conseqncias no intencionadas. Por exemplo, introduzir uma mquina
mais rpida no meio de um processo sem aumentar a produo nas etapas
precedentes e subseqentes pode conduzir inanio da mquina no ponto
de entrada ou no acmulo de inventrio no ponto da sada. A anlise de
processos ajudar a organizao a compreender como e onde novas
tecnologias devem ser aplicadas para obter o mximo benefcio.
4.3.2.4 Novos negcios
Quando novos empreendimentos ou negcios so antecipados, gerentes e
lderes deveriam se preocupar em identificar os processos que sero
requeridos para entregar com sucesso os novos produtos e servios.
4.3.2.5 Fuses e aquisies
Fuses e aquisies de negcio em geral resultam na unificao de
processos de produo e servios. Uma anlise de processos deveria ser
executada antes da fuso dos processos para assegurar que o resultado
alcance os objetivos de negcio.

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4.3.2.6 Requisitos regulatrios
Freqentemente, rgos regulatrios controlando os negcios iro criar ou
mudar regulamentaes que demandam modificaes de processos da rea
de negcio. Efetuar uma anlise de processos como tarefa para cumprir tais
requisitos ir assegurar que o negcio seja capaz de atender a mudana de
requisito com o menor impacto possvel.
4.4 Papis da anlise de processos
Uma anlise de processos bem sucedida envolver vrias pessoas dentro
da organizao. Exemplos de papis envolvidos no gerenciamento de
processos so definidos no captulo Organizao de Gerenciamento de
Processos (captulo 8).
Papis adicionais tambm so necessrios para executar uma anlise de
processos e esto definidos a seguir. Um dos primeiros passos em uma
anlise de processos estabelecer e atribuir papis. O indivduo ou grupo
responsvel pela execuo do processo, no importando se o dono do
processo ou a equipe executiva de liderana, deve cuidadosamente
selecionar aqueles que iro liderar e gerenciar a equipe nos vrios papis
para assegurar que seja completado com sucesso o projeto e que a anlise
seja necessria e suficiente na representao do estado do processo.
4.4.1 Melhores atributos da equipe
A anlise de processos pode ser executada por uma s pessoa, mas a
melhor prtica mostra que, em organizaes maiores, se obtm melhor
resultado quando executado por uma equipe interfuncional. Essa equipe
interfuncional fornecer uma variedade de experincias e vises sobre o
estado atual do processo que resultar em melhor entendimento do
processo e da organizao. Essa equipe deve incluir especialistas de
assunto, partes interessadas, lderes funcionais de negcio e outros que
tenham interesse no desempenho do processo e tambm tenham
autoridade para tomar decises sobre processos.
importante tambm se certificar que foi alocado tempo suficiente para que
esses recursos desempenhem corretamente sua atribuio. Como em
qualquer projeto, projetos de processo freqentemente fracassam devido a
falta de importncia e prioridade dada ao projeto. Quando as mesmas
pessoas responsveis pelo projeto de processo de negcio ficam confusas
com prioridades conflitantes sobre assuntos de sua competncia principal, o
projeto de processo de negcio geralmente o que sofrer impacto.
O analista ou o membro da equipe de anlise deve ter competncias em
estruturas de trabalho de gerenciamento de processos, metodologias,

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tcnicas ou ferramentas empregadas em gerenciamento de processos,
conforme descrito mais adiante neste captulo. Geralmente, consultores
externos com especializao em gerenciamento de processos so utilizados
se a equipe de anlise no demonstrar suficiente conhecimento de
estruturas de gerenciamento de processos.
Uma vez que a equipe de projeto de processo de negcio esteja a postos, o
passo seguinte seria comunicar suas responsabilidades de acordo com o
papel que cada um desempenhar no projeto. Deveriam ter um completo
entendimento das expectativas de cada membro e concordar sobre o
comprometimento de tempo e esforo requeridos para levar o projeto ao
sucesso.
4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise
A seguir, descrio das responsabilidades de cada papel dentro da anlise
de processos.
4.4.2.1 Analista
O analista tem a responsabilidade de decidir sobre a profundidade e o
escopo da anlise, como ser conduzida e, ento, continuar na conduo
da anlise. Em geral, membros de uma equipe de anlise assumiro
responsabilidades de gerenciamento do projeto ou sero facilitadores para
ajudar no avano do projeto. Uma vez que a anlise esteja concluda o
analista ou equipe de anlise tem a responsabilidade de fornecer a
documentao e reportes finais s partes interessadas e liderana
executiva.
Facilitadores so muitas vezes utilizados para liderar equipes de anlise de
processos. Independentemente se o facilitador parte da organizao ou
um consultor externo, deve desempenhar seu papel com uma viso
imparcial. A objetividade fator-chave para assegurar que a anlise
represente realmente o estado atual. Um bom facilitador no guiar o grupo
por um caminho particular, mas deixar que o grupo descubra o caminho
com as tcnicas analticas escolhidas e atravs de gerenciamento
apropriado de dinmica de grupo.
4.4.2.2 Especialistas no assunto
A anlise de um processo mais bem realizada utilizando conhecimento e
expertise dos indivduos mais prximos ao processo. Especialistas de
assunto incluem no somente especialistas no processo de negcio, mas
tambm aqueles que esto familiarizados com o negcio e a infra-estrutura
tcnica que suporta o processo.

Verso 2.0
4.5 Preparando anlise de processos
Antes de comear um projeto de anlise devem ser determinados escopo
do projeto, estruturas e ferramentas a serem utilizadas. As sees seguintes
discutiro essas decises.
4.5.1 Escolha o processo
Embora muitas vezes o processo a ser analisado tenha sido previamente
escolhido, pode haver casos em que haja prioridades concorrentes e
diversos outros processos tambm necessitem ser analisados. Um mtodo
de escolher qual processo deve receber prioridade examinar os objetivos-
chave de negcio da organizao.
Um objetivo-chave de negcio define o porqu da existncia da organizao
e o qu controla seu sucesso. Uma linha area, por exemplo, existe para
transportar pessoas e/ou cargas em avies. como fazem dinheiro. Quanto
mais pessoas e/ou cargas colocarem em seus avies, mais avies podero
voar e mais dinheiro recebero. Todas as funes, os departamentos e
outros processos dessa organizao existem para prover suporte a somente
esse processo: colocar pessoas em seus avies.
Um negcio pode ter um ou mais objetivos-chave. Uma vez que objetivos-
chave tenham sido identificados, os processos que provem suporte a
esses objetivos deveriam ser tambm identificados. Esses processos
deveriam ser gerenciados por mtricas de desempenho e monitorados de
perto. O desempenho pode, ento, ser analisado e classificado para
compreender onde o esforo para a anlise de processos deva ser alocado.
Um mtodo de classificao de processo envolve avaliar cada processo
atribuindo um nmero de severidade entre 1 e 10, sendo 10 o mais severo.
Uma vez que cada membro da equipe tenha avaliado cada processo,
calculada a mdia dos resultados e o processo com a contagem mais
elevada o primeiro a ser melhorado.
Outro mtodo de classificao a criao de uma matriz 2 x 2 como segue.

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Cada processo listado em algum lugar dentro da matriz baseada em sua
severidade e impacto para a organizao. Aqueles processos que
marcarem uma elevada pontuao no impacto e na severidade so os
processos que necessitam de mais ateno.
Qualquer mtodo que seja escolhido para classificar processos para
anlise, os processos escolhidos devem atender diretamente os objetivos
da organizao e ter um impacto positivo no resultado-chave do negcio.
4.5.2 Escopo da profundidade da anlise
O escopo da profundidade da anlise que deve ser conduzida um dos
primeiros passos do analista ou da equipe de anlise. A profundidade da
anlise o comeo e o fim da anlise. O escopo chave para decidir at
que ponto o projeto ir alcanar, quanto da organizao envolver e o
impacto que quaisquer mudanas tero acima ou abaixo do processo
analisado.
Por exemplo, supondo que a equipe de anlise tenha sido escalada para
analisar um processo de faturamento. Uma vez que a recepo de
pagamentos de faturas deve tambm interagir com o processo de
faturamento, a equipe de anlise precisaria decidir se tambm uma
atividade que deve ser analisada como parte do projeto ou ser analisada
como parte de um processo de recebimento de pagamento e separar do
projeto atual.
Pode ser necessrio entrevistar vrias pessoas em vrias funes de
negcio antes de tomar essa deciso. Uma considerao importante que
quanto mais funes de negcio e atividades so includas no projeto de
anlise, mais complicada fica a anlise e mais tempo provavelmente ir

Verso 2.0
tomar. O analista ou a equipe pode desejar subdividir processos grandes e
analisar subprocessos para otimizar tempo, mas, antes de faz-lo, deve
considerar o impacto nos projetos de processo futuro.
4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho
No h uma maneira nica de executar a anlise de processos de negcio.
Tpicos a serem estudados, mtodos para estud-los, ferramentas a serem
utilizadas etc., so todos dependentes da natureza do processo e das
informaes disponveis assim que a anlise inicia. Alguns projetos podem
comear com um modelo completo e verificado que possa ser utilizado para
anlise, enquanto outros podem demandar o desenvolvimento de um
modelo (ou pelo menos sua validao para o uso na anlise), ou o
desenvolvimento de uma simulao baseada no modelo.
O analista ou a equipe de anlise devem revisar e decidir quais das
metodologias, estruturas de trabalho e ferramentas devem ser utilizadas.
Uma discusso de vrias estruturas comuns de trabalho pode ser
encontrada no captulo 9 Gerenciamento de processos de negcio.
Uma vez tendo sido acordado sobre a estrutura de trabalho ou metodologia,
a equipe de anlise decide quais tcnicas e ferramentas sero utilizadas em
adio estrutura de trabalho, ou como parte dela. Embora possa ser
tentador utilizar todas as tcnicas conhecidas ou disponveis, melhor
utilizar somente aquelas que fazem sentido para o processo analisado e
para a organizao. Como ser descrito posteriormente como um fator-
chave de sucesso, anlise em demasia pode tambm dificultar o processo
de criao ou re-desenho de um novo processo.
4.6 Executando a anlise
Embora haja diversas metodologias publicadas e reconhecidas para anlise
de processos, est alm do escopo do CBOK
descrever ou promov-las.
As seguintes sees, portanto, descrevem atividades comuns tipicamente
seguidas durante a anlise de processos. Essas atividades se aplicam a
processos estabelecidos e novos, independentemente de seu tamanho.
4.6.1 Compreendendo o desconhecido
Anlise um trabalho de descoberta que envolve encontrar respostas a
uma srie de questes sobre o processo e gerar dados para assegurar que
quaisquer concluses estejam baseadas em extrapolaes de dados e no
em rumores ou generalizaes. Desenvolver uma compreenso do que est
ocorrendo com o processo, seus pontos fortes e fracos e resultados
alcanados, pode ser mais fcil considerando-se tpicos e questes a
seguir.

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4.6.2 Ambiente de negcio
Uma compreenso geral da razo para que o processo exista dentro do
ambiente de negcios pode ser determinada respondendo essas questes:
Qual o processo que ser criado?
Por que vai ser criado?
O que disparou a anlise?
Que sistemas so requeridos para prover suporte a ou habilitar o
processo e quo sustentveis so?
Onde se encaixa na cadeia de valor da organizao?
O processo est alinhado com os objetivos estratgicos da
organizao?
Fornece valor organizao e quo crtico ?
Quo bem funciona no ambiente de negcio atual e quo bem
poderia se adaptar se o ambiente mudar?
Quais so os riscos externo, ambiental ou interno para o processo e
pode o processo se adaptar para sobreviver a esses riscos?
Antes de entender um processo de negcio, o analista deve tambm
entender como o negcio e o ambiente de negcio interagem. Uma anlise
do ambiente de negcio inclui compreenso do mercado, fatores externos
que afetam o mercado, demografia e necessidades dos clientes, estratgia
de negcios, fornecedores e como o trabalho se altera para atender as
necessidades dos clientes.
O ambiente de negcios muda com o passar do tempo, logo, os processos
da organizao devem mudar tambm. A anlise de negcio ajuda
compreender as mudanas ambientais que ocorrem desde a criao do
processo e pode ajudar a explicar as razes de desempenho ruim de um
processo. Aumento nos preos de petrleo, por exemplo, pode levar a
aumento nos preos da gasolina e fazer com que pessoas estejam menos
inclinadas a dirigir longas distncias, levando-as a ficar mais em casa em
vez de sair de frias. Entendendo a importncia dessas relaes entende-se
porque os processos necessitam mudar.
Existem tantos mtodos para analisar o ambiente de negcios quanto
existem pesquisadores e consultores dentro do campo de gerenciamento de

Verso 2.0
negcios. A seguir, algumas tcnicas comuns utilizadas para ajudar a
analisar o ambiente de negcios.
4.6.2.1 Anlise da cadeia de valor
Originalmente identificado em seu livro Vantagem Competitiva (1985)
2
,
Michael Porter introduziu um modelo de cadeia de valor genrico que
apresentava uma seqncia de cinco atividades primrias e vrias
atividades de suporte que eram bastante comuns na maioria das
organizaes. Esses conceitos se tornaram adaptveis a todas as
organizaes desde que foram introduzidos. Para o profissional de anlise
de processos fcil ver o relacionamento da cadeia de valor com princpios
de gerenciamento do processo padro:
Logstica de entrada
Operaes (agindo em entradas para criar valor)
Sada e logstica de distribuio
Vendas, marketing etc.
Servio e suporte
Porter definiu tambm vrias atividades comuns de suporte que influenciam
a cadeia de valor, tais como:
Infra-estrutura (estrutura organizacional, cultura etc.)
Recursos humanos
Contratao
Tecnologia

2
Porter, Michael, Competitive Advantage, 1985

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A anlise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o
processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores,
clientes etc. Essa viso ajuda identificar os pontos fracos no processo que
poderiam ocorrer antes ou depois do processo em si. Exemplos dessa
situao na indstria de manufatura so claros. Se um fabricante no
consegue materiais de um fornecedor rotineiramente a tempo, no importa
quo bom o processo seja; o resultado sempre ser com atrasado. Essa
viso permite ao analista entender essas relaes no desempenho do
processo.
4.6.2.2 Anlise SWOT
Embora tipicamente utilizado em marketing e outros alinhamentos
estratgicos, a anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaas) pode ajudar a equipe de analistas a entender o cliente ou seu
mercado alvo e qual tolerncia por ineficincia do processo existe para o
cliente em seu mercado. Se o mercado fornece um produto ou servio
altamente especializado ou personalizado focado completamente em
qualidade a qualquer custo (construo personalizada de objetos, por
exemplo), ento o mercado provavelmente tem um grau muito alto de
tolerncia ineficincia do processo onde o custo secundrio qualidade.
A maioria dos mercados, porm, no tem um grau alto de tolerncia para
ineficincia dos processos, dessa forma, devia ser considerado voltil e
altamente afetado pelos processos da organizao.
Essa anlise ajudar o profissional de processos a compreender os
relacionamentos e saber o grau de importncia em eliminar ineficincias
nesses processos.
Logstica
entrada
Operaes Logstica
sada
Marketing e
vendas
Servios
Infra-estrutura
Recursos Humanos
Contratao
Tecnologia

Verso 2.0
4.6.3 Cultura e contexto de organizao
Cada organizao tem uma cultura que impacta e impactada pelos seus
processos internos e externos. Essa cultura inclui como o trabalho
executado e o que motiva os membros da organizao a fazer o trabalho.
Mudando o processo da forma que opera, a cultura pode tambm mudar e
conduzir a conseqncias no intencionadas medida que novos
processos so colocados em prtica. Parte do processo de anlise
perguntar questes que ajudaro a equipe de anlise compreender a cultura
da organizao e as regras no escritas que determinam como e por quem
o trabalho realmente realizado. O objetivo dessas discusses
compreender o que ocorrer organizao quando o processo mudado.
Pergunte o seguinte:
Quem so os lderes na organizao ou aqueles que parecem ter o
poder de exercer maior influncia? Esto em posies de
autoridade? Se no concordam com as melhorias de processos, a
melhoria ser bem sucedida?
Que tipo de relacionamentos sociais existe na organizao? Como
alguma mudana afetar tais relacionamentos sociais? Se os
indivduos sero transferidos em conseqncia da mudana do
processo, qual seria o resultado antecipado desses
relacionamentos?
Indivduos deixaro voluntariamente a organizao como resultado
da mudana no processo? Em caso afirmativo, como isso causar
interrupo no processo?
Qual o fator motivador para produo? Se os profissionais no
so auto-motivados como o trabalho ser concludo? Quais so os
incentivos que recompensam resultado do trabalho? Se o sucesso
de um processo tem sido medido pela quantidade em vez de
qualidade, o que ocorrer se inverter essa medio para qualidade?
A organizao parar de produzir para assegurar qualidade?
Como a mudana afetar o treinamento de liderana na
organizao? Qual o fator motivacional para promoo? Objetivos
para medio de liderana mudaro?
Como ser interpretado o motivo para a mudana de processo
pelos indivduos afetados ou donos do processo? um sinal de
ponto fraco na organizao ou estratgia?

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4.6.4 Mtricas de desempenho
Itens de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como um
processo est sendo atualmente executado e como deveria ser executado
para alcanar os objetivos da organizao. Uma anlise metdica pode
ajudar a compreender a natureza das lacunas, por que existem e como a
situao pode ser retificada. Um elemento-chave dessa compreenso a
identificao de mtrica acionvel e auditvel que indique precisamente o
desempenho do processo. Essas mtricas fornecero indicadores sobre
onde e como um processo deveria ser ajustado. Questes-chave que
devem ser analisadas durante essa discusso incluem as seguintes:
O processo est alcanando os objetivos de desempenho?
O processo toma muito tempo e, em caso afirmativo, qual a
mtrica para muito tempo?
O que poderia ocorrer para piorar?
Como saber se o processo tem melhorado, isto , se tempo a
mtrica do processo, pode o custo ser ignorado? Ou se o custo a
mtrica do processo, pode o tempo ser ignorado?
Como so os reportes de dados sobre o processo, quem acessa
esses dados e o que fazem com eles?
Onde os pontos de desempenho deveriam ser armazenados de
forma que o processo seja medido e monitorado corretamente?
Ingressar com esses pontos de desempenho afetam o desempenho
do processo?
4.6.5 Interaes com o cliente
O entendimento das interaes do cliente com o processo fundamental
para compreender se o processo um fator positivo no sucesso da cadeia
de valor da organizao. Muitas vezes, quanto menor o nmero de
interaes requeridas entre o cliente e um dado servio, mais satisfeito o
cliente. Discusses tpicas podem girar em torno das seguintes questes:
Quem o cliente, qual a sua necessidade, por que escolhe
participar nesse processo e por que ele utiliza esse processo em
vez de outro?
Os clientes reclamam do processo?

Verso 2.0
Quantas vezes um cliente interage com o processo? Muitas vezes?
Existem redundncias nas interaes?
Como sabemos se ficaram satisfeitos?
Qual a expectativa ou objetivo do cliente com o processo e por
que necessita do processo?
Como o cliente quer interagir com o processo?
Se o processo prove suporte a atividades internas, qual o impacto
ou efeitos indiretos para o cliente?
4.6.6 Handoffs
Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um
sistema, pessoa ou grupo para outro um handoff (transferncia de
controle). Handoffs so muito vulnerveis para desconexes de processo e
deveriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o nmero de
handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de identificar cada
handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso:
Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo?
Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado
de handoffs ocorrendo muito rapidamente?
Algum handoff pode ser eliminado?
Onde fluxos de informaes se juntam e o tempo preciso?
4.6.7 Regras de negcio
Regras de negcio criam restries que impactam a natureza e
desempenho do processo. Ajudam a definir expectativas de desempenho e
criar diretrizes claras em torno dessas expectativas. Freqentemente, regras
de negcio so criadas sem uma compreenso do por que existem ou so
to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura
organizacional ainda esto sendo seguidas. Quando analisadas as regras
de negcio do processo, considerar o seguinte:
Regras de negcio atuais causam obstculos ao requerer
aprovaes desnecessrias, passos, ou outras restries que
deviam ser eliminadas?
Regras de negcio esto em alinhamento com os objetivos da
organizao?

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Quem criou as regras de negcio e em que foram baseadas?
Quando as regras foram criadas e se sua necessidade existe?
Se as regras de negcio fossem eliminadas, qual seria o resultado?
Quo flexvel o processo para acomodar mudanas nas regras de
negcio?
4.6.8 Capacidade
Analisar a capacidade do processo testa limites superiores e inferiores e
determina se os recursos (mquina ou humano) podem apropriadamente
atingir a escala para atender as demandas. Quando analisar a capacidade
de um processo, considerar o seguinte:
O processo escalvel e se as entradas aumentam de volume, em
que ponto o processo pra de operar eficientemente?
O que ocorreria se o processo fosse reduzido e qual o custo de
tempo de inatividade do processo? Se inativo, os recursos acima
podem ser colocados para trabalhar em outros processos?
O que ocorre quando o processo no pode conseguir suprimentos e
materiais a tempo de atender demanda?
Se a velocidade do processo aumentar, pode o cliente do processo
manipular o aumento de produo?
4.6.9 Gargalos
Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a
ser feito. Tipicamente no so bons em qualquer processo. As questes
seguintes podem ajudar a equipe de trabalho a entender a natureza dos
gargalos:
O que est sendo omitido ou constrangido: Informaes, produtos
ou servios?
Por que o gargalo existe, quais so os fatores que contribuem para
o gargalo e se esses fatores so pessoas, sistemas ou de origem
organizacional?
O gargalo resultado de handoff ou falta de informaes?
O gargalo resultado de uma restrio de recurso e qual tipo de
recurso: humano, sistema ou equipamento?

Verso 2.0
Existem postos de controle desnecessrios que criam gargalo e que
podem ser eliminados?
Se mltiplos fluxos processam informao em paralelo, tais fluxos
se juntam ao mesmo tempo ou um fica esperando pelo outro?
O processo cria um acmulo acima ou abaixo do processo?
4.6.10 Variao
Embora especialmente verdadeira na indstria de manufatura, variao em
qualquer indstria de produo em massa no boa. Variao
inevitavelmente diminui a velocidade do processo e requer mais recursos
para ajuste da escala. Se a natureza de negcios requer variao como
uma estratgia central, ento se deve buscar por lugares onde alguma
variao possa ser reduzida e que economizasse tempo de ciclo geral do
processo. Tpicos de discusso poderiam incluir os seguintes:
Quanta variao tolervel para o processo?
A variao necessria ou desejvel?
Onde esto os pontos onde a variao mais provvel ocorrer?
Podem ser eliminados e, nesse caso, quais so algumas
recomendaes?
Automatizao pode ajudar eliminar a variao?
4.6.11 Custo
Entender o custo do processo ajuda a equipe compreender o valor do
processo em valores financeiros para a organizao. Algumas das
discusses poderiam ser em torno do seguinte:
Qual o custo total do processo?
O processo pode ser subdividido em alocaes de custo pequenas?
O custo est em linha com as melhores prticas do segmento de
negcio?
O custo absorvido diretamente pelo cliente ou um custo de
negcios?
O custo pode ser reduzido atravs de automatizao ou melhorias
tecnolgicas? Nesse caso, como e em qual extenso?

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4.6.12 Envolvimento humano
Processos envolvem atividades automatizadas ou realizadas por pessoas.
Atividades automatizadas geralmente executam consistentemente e,
quando no, possvel encontrar e corrigir a situao que est causando o
problema. Atividades executadas por pessoas so mais complexas e
envolvem julgamento e habilidade que no podem ser automatizados.
Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma. As seguintes
questes podem ajudar a guiar a discusso em torno dessa importante
anlise.
Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano? A
variabilidade tolervel?
A ao pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o
processo? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a
cultura da organizao?
Qual a complexidade da tarefa? Quais so os conjuntos de
habilidades requeridas? Como os executores foram treinados para a
tarefa?
Como os executores da tarefa respondem a eventos externos
durante a tarefa?
Como os executores sabem quando a tarefa bem feita? Que
sistemas de feedback esto implementados para guiar os
executores? O que o executor pode fazer com esse feedback? O
que a pessoa pode mudar com esse conhecimento?
O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais
resultados das aes so levados adiante? O executor sabe o que
ocorre antes da tarefa? O que o executor faz com variaes em
entradas para a tarefa?
O executor pode identificar variaes antes de a tarefa ser
completada?
Qual a motivao para executar a tarefa ou execut-la bem?
Quanto conhecimento est disponvel para o executor realizar essa
tarefa? suficiente?
4.6.13 Controles de processo
Controles de processo so implementados para assegurar restries ou
obrigaes legais, regulatrias ou financeiras. Controles de processos so

Verso 2.0
diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os
controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle. Por
exemplo, o requisito para obter uma assinatura um controle de processo
enquanto os passos que devem ser executados para obter a assinatura
um processo de controle. As seguintes questes podem ajudar no
entendimento de quais controles de processo esto implementados:
Existem alguns controles legais que devem ser considerados em
relao ao processo?
Quais so os impactos ambientais do processo e esses impactos
necessitam ser controlados?
Quais so agncias regulatrias ou de governo que regularo o
processo? Necessitam ser informadas de mudanas de processo?
4.6.14 Outros fatores
O propsito dos tpicos de discusso acima descrito para levantar
discusso sobre o processo. Outros tpicos de discusso no mencionados
acima iro surgir naturalmente durante a anlise do processo e deveriam
igualmente ser explorados. De modo inverso, alguns dos tpicos acima no
poderiam ser aplicados ao processo analisado. O ponto-chave a ser
lembrado que a anlise deve compreender uma variedade de tcnicas e
tpicos para alcanar uma compreenso completa e bem elaborada do
processo.
4.6.15 Juntando informaes
O prximo passo na anlise seria o analista ou a equipe juntar tantas
informaes relevantes sobre o processo e ambiente de negcios quanto
possvel. Os tipos de informao obtidos dependem do negcio e do
processo analisado e podem incluir qualquer ou todas das seguintes
informaes:
Informaes estratgicas sobre a organizao, tais como
planejamento estratgico de longo prazo, mercados, ameaas,
oportunidades etc.
Desempenho da organizao em comparao aos seus pares, ou
comparativo com outros segmentos de negcio relacionados
Razo para a anlise de processos e a pedido de quem
A adequao do processo na organizao

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As pessoas que deveriam estar envolvidas no projeto de anlise de
processo
Essas informaes podem ser encontradas por vrios mtodos como segue:
Entrevistas com indivduos envolvidos no processo
Registros de desempenho, revises de transao dos processos
(embora esse dados possam ou no substanciar a informao
aprendida em entrevistas com partes interessadas) e talvez ensaios
do processo
Reportes de auditoria identificando anomalias e pequenos aspectos
no desempenho organizacional
4.6.15.1 Entrevistas
Um mtodo importante de coleta de informaes e preparao para a
anlise de processos entrevistar aqueles que tm atividades ou esto de
alguma maneira associados ao processo. Os que devem ser entrevistados
incluem donos de processo, partes interessadas internas ou externas
(fornecedores, clientes ou parceiros), aqueles que trabalham no processo e
aqueles que passam entradas ou recebem sadas do processo. Essas
entrevistas podem ser formais presenciais ou conduzidas por telefone ou e-
mail. Tipicamente, o formato presencial o mais produtivo, pois permite
maior dilogo e discusso sobre o que realmente est ocorrendo ou
ocorreu. Uma entrevista de grupo conduzida por um facilitador tambm
pode ser efetiva em gerar discusses sobre processos.
4.6.15.2 Observao
Outro mtodo importante de coleta de informaes, semelhante entrevista,
atravs de observao direta do processo. Observando diretamente os
sistemas ou as interaes humanas com o processo. A observao do
processo ajudar a criar uma compreenso do que o processo realmente
est fazendo.
Em geral, analistas acham que durante uma observao de um processo,
questes e entrevistas adicionais podem ser necessrias para melhorar
entendimento de determinados pontos. Entrevistas e laudo de fatos
deveriam ocorrer ao longo do processo de anlise e bastante apropriado
conduzir entrevistas durante qualquer parte do processo de anlise.
4.6.15.3 Pesquisa
Um mtodo final para coleta de informaes inclui pesquisar qualquer
documentao escrita ou anotaes relativas ao processo existente,

Verso 2.0
transao ou logs de auditoria, diagramas de processo etc. Caso essas
informaes no estejam disponveis, o analista pode solicitar a partes
interessadas relevantes e atores do processo uma descrio escrita.
4.6.16 Anlise de sistemas de informao
Uma anlise dos sistemas de informaes possivelmente o tipo mais fcil
de anlise a ser realizada, pois requer menos indivduos e est baseada em
fatos e no opinies. Algumas tcnicas analticas comuns so descritas
abaixo.
4.6.16.1 Anlise de fluxo de informao
Anlise de fluxo de informao busca entender como os fluxos ocorrem em
um sistema e como os pontos interagem com os dados atravs do
processo. Essa anlise normalmente feita durante a modelagem da
anlise e permite uma viso nica do que ocorre com dados durante o
processo.
Vrias disciplinas tm variaes complexas de anlise de fluxo de
informao com base na viso de dados. Por exemplo, uma analogia
simples seria seguir um envelope atravs do processo de remessa e
examinar os sistemas e as pessoas que manusearam o envelope em seu
caminho.
Dados podem vir de vrias origens, tais como de cliente salvos de um site
da web e armazenados em um banco de dados relacional. As interaes
por sistema ou humana com aqueles dados so desenhadas desde o ponto
de incio at o ponto final.
Esse tipo de anlise ajuda o analista a descobrir gargalos, filas ou lotes
desnecessrios, e interaes sem valor agregado para os dados. Tambm
ajudam a descobrir regras de negcio que deveriam ou no ser aplicadas
nos dados. Tais regras de negcio poderiam incluir quanto tempo os dados
deveriam estar em um estado vlido antes de serem arquivados ou
destrudos, quem pode ver os dados, quo seguros os dados deveriam
estar, ou processos de reporte que necessitam interagir com os dados.
4.6.16.2 Simulao de evento discreto
Uma simulao de evento discreto utilizada para registrar o tempo de um
evento ou uma mudana no estado de um evento. Um evento pode incluir o
tempo de recebimento de uma ordem do cliente e quando a ordem foi
realmente enviada. Os dados derivados dessa anlise podem ajudar o
analista em descobrir gargalos e isolar eventos ou problemas especficos de
atividade. A simulao de evento discreto pode ser utilizada na simulao

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de novos processos durante a fase de desenho do projeto de processo de
negcio.
4.6.17 Anlise de elementos analticos
Alguns elementos analticos so freqentemente utilizados para extrair
informao sobre um processo, incluindo tempo de durao do processo,
quantidade de produto ou servio atravs do processo, custo do processo
etc. A equipe de analistas de processos deveria procurar por tcnicas que
melhor extraiam e expliquem o tipo de dados desejados pelo processo
analisado.
No uma lista exaustiva, mas contm as tcnicas mais comuns e
fornecer um espectro amplo dos tipos de tcnicas analticas que poderiam
ser executadas. O analista ou equipe de anlise raramente utilizar mais
que alguma dessas para qualquer iniciativa e trabalho da equipe
determinar quais so aplicveis para alcanar o objetivo desejado.
4.6.17.1 Criao de modelos
Modelos do processo so geralmente utilizados para mostrar processos e
suas vrias interaes com o processo. Um captulo inteiro no CBOK

dedicado para vrias tcnicas que podem criar modelos do processo.
4.6.17.2 Anlise de custo
Tambm conhecida como Custeio Baseado em Atividade, essa anlise
uma lista simples de custo por atividade totalizada para conter custo do
processo. Freqentemente utilizada para obter compreenso e apreciao
do custo verdadeiro associado a um produto ou servio. Esse tipo de
anlise geralmente utilizado em conjunto com outras tcnicas e
ferramentas analticas discutidas nesta seo e importante para o analista
de processos a fim de entender o custo real no processo podendo assim ser
comparado com valor real do novo processo. O objetivo pode ser diminuir
custos ou aumentar eficincia, em vez de aumento de produo comparado
ao custo.
4.6.17.3 Anlise de custo por transao
Uma anlise de custo por transao (TCA Transaction Cost Analysis)
tambm utilizada em desenho de aplicao de software para analisar
quanto tempo e recursos computacionais so utilizados para cada
transao processada pelo aplicativo. A TCA usualmente realizada
atravs de ferramentas especializadas que monitoram diferentes aspectos
do software dentro das camadas do aplicativo incluindo cliente, servidor
web, servidor de banco de dados, servidores de aplicao etc. Esse tipo de

Verso 2.0
anlise pode descobrir rapidamente gargalos na aplicao e nos processos
de negcio conforme interagem com o sistema. Como a maioria dos
processos dependente de algum tipo de sistema automatizado, a
interao e custo por transao do sistema fundamental para entender o
sistema.
4.6.17.4 Anlise de tempo de ciclo
Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de
durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo.
Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a
atividade at o momento que a atividade cria a sada desejada incluindo
tempo de incio de qualquer atividade subseqente. O tempo total para
concluir todas as atividades o tempo que o processo leva para completar.
O propsito dessa anlise examinar o processo em termos do tempo que
o processo leva para completar com o objetivo de reduo de tempo.
tambm muito til descobrir gargalos e potenciais gargalos dentro do
processo que o previnam de executar corretamente. Essa anlise ajuda o
analista na descoberta de atividades que no agregam valor e que no
contribuem para o resultado do processo.
4.6.17.5 Anlise de padro
Essa anlise procura padres dentro do processo que podem ser
racionalizados em um simples subprocesso para ganho de eficincia.
Atravs do processo de descoberta o analista poderia descobrir que o
mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais estgios do processo.
Ao reconhecer esse padro o analista busca por caminhos para combinar
essas atividades (ou sistemas) para que juntos alcancem um processo mais
eficiente, desse modo economizando recursos e tempo. Adicionalmente,
sistemas e atividades dentro de organizaes tendem a imitar a si prprios
dentro da mesma organizao. Reconhecendo esses padres na
organizao possvel encontrar duplicidades. Combinando esses padres
junto com um processo nico ao longo de vrias organizaes possvel
ganhar em economia de escala na organizao. Um exemplo seria
combinar o processo de faturamento de duas organizaes separadas em
um processo nico.
4.6.17.6 Anlise de deciso
A anlise de deciso utiliza um mtodo estruturado de considerar o
resultado de uma deciso. Esse tipo de tcnica analtica inclui uma ampla
variedade de prticas bem conhecidas, tais como rvores de deciso,
anlise de probabilidade, diagramas de causa e efeito, entre outras. A linha
comum entre esses mtodos analticos examinar o relacionamento entre

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deciso e resultado. Tudo para ajudar o analista de processos no s a
descobrir porque um processo tem tomado essa forma com o passar do
tempo, mas tambm para criar um novo processo.
4.6.17.7 Anlise de distribuio
Embora o termo anlise de distribuio signifique coisas diferentes em
disciplinas diferentes, o termo geralmente se aplica a uma comparao de
dados baseados em atributos. Essa comparao seria plotada em um
grfico para mostrar as comparaes dos pontos de dados. A forma de
distribuio (curva ou linha reta) pode ajudar o analista de processos a
identificar a maior populao de dados afetada por um atributo particular
nos dados, ou ajudar na predio da probabilidade de um resultado, ou
ajudar ainda na compreenso do grau de variao que existe dentro dos
dados. Um exemplo seria uma comparao da distribuio de idade de uma
base do cliente. Plotando as idades de cada cliente se poderia encontrar a
maioria da base de clientes concentrada em um grupo particular de idade.
Isto poderia ajudar o analista a compreender porque um processo pode ou
no funcionar para aquela base de cliente.
4.6.17.8 Anlise de causa-raiz
Anlise de causa-raiz uma tcnica post-mortem utilizada para descobrir o
que realmente causou um dado resultado. O intento da anlise prevenir
que o resultado ocorra novamente. Procurar causa-raiz para um resultado
nem sempre to fcil como pode parecer, podendo haver muitos fatores
que contribuem. O processo de encontrar a causa-raiz inclui coleta de
dados, investigao e diagramao de relacionamento causa e efeito para
eliminar possibilidades. Esse processo muito mais fcil quando a
ocorrncia for isolada e puder ser facilmente reproduzida.
4.6.17.9 Anlise de sensibilidade
Uma anlise de sensibilidade (tambm conhecida como anlise What-if ou
E se) tenta determinar o resultado de mudanas para parmetros ou
atividades em um processo. Esse tipo de anlise ajuda o analista de
processos a compreender a qualidade do processo conforme definido
abaixo:
O grau de resposta do processo. uma mtrica de quo bem o
processo lidar com mudanas para os vrios parmetros do
processo. Tais parmetros incluem um aumento ou diminuio de
certas entradas, aumentando ou diminuindo o tempo de chegada de
certas entradas. Isto habilitar o analista saber quo depressa o
processo fluir, quanto trabalho o processo pode manipular e onde
os gargalos ocorrero dado qualquer conjunto de parmetros.

Verso 2.0
A variabilidade no processo. uma mtrica de como a sada do
processo muda com base na variao dos parmetros do processo.
Normalmente, um dos objetivos na melhoria de desempenho
eliminar variabilidade no resultado. Saber como variabilidade nos
parmetros afeta o resultado um passo importante para entender
o processo.
A anlise de sensibilidade ajuda compreender o desempenho e a
escalabilidade timos do processo e os efeitos de quaisquer variaes nos
parmetros.
4.6.17.10 Anlise de Risco
Similar anlise de sensibilidade, a anlise de risco examina efeitos do
processo sob presses externas. Exemplos dessas presses externas
incluem flutuaes em cotaes de moeda estrangeira, guerras ou
desastres naturais que afetam a cadeia de suprimento, tendo assim um
efeito adverso no processo desenhado. A anlise de risco visa considerar o
que aconteceria ao processo se quaisquer desses cenrios ocorressem e,
em ltima instncia, qual resultado traria para a organizao.
4.6.18 Anlise de interaes humanas
Muitos processos requerem algum tipo de envolvimento humano direto para
assegurar a progresso do processo. So esses processos que
normalmente requerem uma maior anlise para atingir a compreenso do
processo. As seguintes tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar o analista
na criao de um entendimento:
4.6.18.1 Observao direta
Uma tcnica observar diretamente o desempenho do processo. Muito
pode ser aprendido somente observando os executores do processo em
ao. Eles so os especialistas e geralmente encontram caminhos
eficientes para fazer o que lhes foi pedido e dentro das restries que lhes
foram impostas. Aps o analista perceber o fundamento do que o executor
est fazendo, pode ser til questionar sobre aes que no foram
entendidas. A vantagem bsica da observao direta que o analista pode
ver o processo atual em primeira mo. A presena de um analista, contudo,
pode ser uma desvantagem causando um comportamento ligeiramente
alterado pelo executor. Deveria haver tempo suficiente de observao para
o executor se sentir confortvel com algum (um estranho, em muitos
casos) que est observando e tomando notas da ao sendo executada.
Cuidado deve ser tomado para assegurar que o ato da observao no
altere o comportamento do executor modificando os resultados analticos.
Mudanas no processo deveriam ser feitas aps a anlise estar completa.

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Itens especficos para aprender desse tipo de anlise so:
O executor sabe como o que faz impacta nos resultados do
processo geral e cliente do processo?
O executor sabe o que ocorre no processo geral ou est
simplesmente trabalhando em uma caixa preta?
Que critrios costuma utilizar para saber se ao fim de cada ciclo de
desempenho tem feito um bom trabalho? Poderia mudar qualquer
coisa com esse conhecimento? Ele gostaria de fazer isso?
Conforme um colaborador pode operar impecavelmente de uma base
transacional para uma base de conhecimento, pode ser difcil observar e
documentar todas as aes e conhecimentos requeridos para a interao
humana. Alm disso, pode tambm ser difcil combinar processos com o
tipo de colaborador requerido dentro do segmento da organizao. O
analista deveria tambm demonstrar como as aes executadas pela
interao humana impactam o resultado do processo.
4.6.18.2 Aprendizado do aprendiz
Observar algum fazendo algo versus aprender com o que est sendo feito
oferece nveis diferentes de compreenso da ao realizada. Quando
possvel e til, o executor pode ensinar o analista o trabalho e assim render
detalhamento adicional sobre o processo. Ao ensinar, o executor levado a
pensar sobre aspectos do processo que poderia subconscientemente
ocorrer. Esse mtodo normalmente utilizado em tarefas repetitivas. Ao
apresentar o processo, o analista tem melhor apreciao dos aspectos
fsicos da atividade e pode avaliar melhor os detalhes da operao. Durante
o perodo de aprendizado do aprendiz, til ter um segundo analista
observando o processo de aprendizado e as aes iniciais do aprendiz.
4.6.18.3 Anlise de vdeo de participao
Outra variante da observao direta registrar em vdeo as aes do
executor o que supera o estigma de ter algum assistindo e anotando cada
movimento que feito. s vezes, um executor se adapta ao equipamento
de gravao mais rapidamente do que ter algum o assistindo. Pode haver
questes legais e invaso de privacidade ao gravar aes de algum.
Cuidado deve ser tomado para assegurar autorizaes adequadas dos
envolvidos. Uma vantagem de possuir gravaes de vdeo de aes do
executor que este pode ser convidado mais tarde para narrar a gravao,
fornecendo informaes adicionais sobre as aes. s vezes, coisas
ocorrem fora da viso da cmera e o executor pode adicionar informaes
com suas explicaes.

Verso 2.0
4.6.18.4 Simulao de atividade
Um mtodo para analisar desempenho humano atravs de simulao de
atividades envolvidas em um processo. O entendimento do passo-a-passo
da atividade pode ser realizado de vrios modos:
Uma anlise individual pode cuidadosamente seguir o fluxo de uma
atividade, observando suas entradas, sadas e regras de negcio
que governam seu comportamento
Um grupo de participantes do processo pode se sentar em uma sala
de conferncia, cada um assumindo o papel de um participante do
processo e falando sobre o processo. A cada atividade, a pessoa
representando o executor discute em detalhes o que feito, como
aes so gerenciadas, o que ser produzido e quanto tempo
levar. Handoffs (transferncias de controle) de um executor para o
prximo pode ser observado para assegurar que as entradas
necessrias estejam disponveis para a prxima atividade e a partir
de qual fonte. vantajoso ter o modelo de processo disponvel, de
preferncia em um formato que todos podem ver, assim, aqueles
que no esto diretamente envolvidos na atividade podem seguir o
processo no modelo e notar quaisquer desvios. Desvios so, ento,
discutidos para determinar se o modelo requer correo ou se a
descrio do trabalho est incorreta.
Uma variao final registrar em vdeo a investigao passo-a-
passo do processo pelo grupo para posterior anlise e discusso e,
tambm, para assegurar que nada importante foi omitido.
As duas ltimas variaes envolvem especialistas reais no processo, o que
oferece o melhor meio para melhoria.
4.6.18.5 Anlise de layout do local de trabalho
Uma anlise de layout do local de trabalho principalmente uma anlise
fsica desse local, linha de montagem ou cho de fbrica. Esse tipo de
anlise pode rapidamente descobrir filas ou gargalos de lote relacionados,
desconexes ou esforos duplicados, conforme itens so transferidos de
uma localizao fsica para outra. Essa anlise pode ser til para qualquer
processo que envolva um espao fsico onde as atividades so executadas
e transferidas entre indivduos, grupos, mquinas etc.
4.6.18.6 Anlise de alocao de recurso
Muito similar anlise de tempo de ciclo explicada anteriormente, um
estudo de recursos requeridos para completar cada tarefa. Essa anlise

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toma em perspectiva a capacidade dos recursos e capacidades de
ferramentas ou outros sistemas automatizados para atender necessidades
que um processo demanda. Geralmente busca determinar porque uma
atividade toma determinado tempo a partir das seguintes perspectivas:
Capacidade do recurso. Essa anlise considera o que o recurso
capaz de realizar e pergunta se as habilidades e treinamento so
suficientes para executar adequadamente a atividade.
Comparaes podem ser feitas para recursos similares fazendo
tarefas semelhantes para validar se o recurso em questo realizar
o que poderia ser realizado no mesmo perodo de tempo. Essa
anlise pode tambm incluir capacidades de determinada mquina
para atender demandas do processo.
Quantidade de recursos. Essa anlise examina se o recurso
restringido. Para recursos no humanos, tais como um
equipamento, a anlise examina as especificaes do equipamento
para assegurar que est sendo utilizado dentro das tolerncias
informadas pelo fabricante. Para recursos humanos, a anlise
examina se o recurso simplesmente tem trabalho demais para
realizar e, portanto, se tornado um gargalo.
Freqentemente, organizaes trabalhando com projetos de processo de
negcio, conduzem uma anlise de alocao de recurso somente para
descobrir que no o processo, mas sim os recursos que so ineficientes
para trabalhar atravs do processo. Ao realizar esse tipo de anlise, o
analista muitas vezes descobre vrios gargalos que podem ser minimizados
com pequeno custo ou mudana na infra-estrutura em funo da habilidade
da organizao em gerenciar assuntos de recursos humanos.
4.6.18.7 Anlise de motivao e recompensa
Uma tcnica analtica pouco explorada o exame das motivaes humanas
e sistemas de recompensa para o processo. Atividades que incluem
interveno humana tm um sistema de recompensa associado. O sistema
de recompensa pode incluir qualquer nmero de recompensas, tais como
um contracheque, gratificaes, satisfao emocional etc. Compreender tais
motivaes e recompensas conforme um processo analisado ajudar
descobrir gargalos e desconexes ocultas no processo. Por exemplo, se um
colaborador recompensado pelo nmero de itens produzidos e no pela
qualidade, em ltima instncia, a qualidade sofrer. O contrrio tambm
verdadeiro. Adicionalmente, a anlise de motivao e recompensa tambm
deve considerar quais recompensas podem existir para positivamente afetar
qualquer novo processo ou atividade sendo introduzida.

Verso 2.0
4.7 Documentao da anlise
O passo final na anlise a gerao de reportes e documentos
subjacentes. A documentao da anlise serve a vrios propsitos, pois age
como um acordo formal entre participantes e garante a exatido da anlise.
Em seguida, forma a base para apresentar resultados da anlise para a
gerncia.
Essa documentao pode incluir quaisquer dos seguintes itens como
apropriado para o processo analisado:
Avaliao do ambiente de negcios onde o processo reside
Propsito do processo (porque existe)
Modelo do processo (o que ele faz) incluindo entradas para o
processo e sadas
Lacunas (gaps) no desempenho do processo (porque necessita
sofrer reengenharia)
Razes e causas para as lacunas no desempenho do processo
Redundncias no processo que poderiam ser eliminadas e a
economia esperada como resultado
Solues recomendadas
Mtodos para documentar resultados podem tomar muitas formas. Um
exemplo seria o uso de fotos digitais de modelos criados em um quadro
branco em vez de modelos criados com ferramentas de modelagem. A
documentao deveria claramente apresentar uma compreenso do estado
atual, se limitando a isso.
4.8 Consideraes
A seguinte sesso relaciona vrios fatores-chave de sucesso, prticas
sugeridas e algumas das armadilhas que deviam ser evitadas durante uma
anlise do processo.
4.8.1 Liderana executiva
Um dos fatores mais importantes para assegurar sucesso durante qualquer
etapa de um projeto de processo de negcio o suporte e o encorajamento
direto da equipe de liderana executiva. Preferencialmente, a liderana
executiva deve ser a direcionadora principal do projeto de processo de
negcio. Quando no, porm, a equipe de liderana executiva deve estar

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ciente e prover suporte completo para o projeto de processo de negcio. Se
a equipe executiva no der suporte na totalidade do projeto, ser difcil obter
os fundos e recursos necessrios para sua execuo. Muitas vezes, torna-
se necessrio convencer a equipe de liderana dos benefcios do projeto de
processo de negcio atravs da concluso de alguns projetos menores que
demonstrem ganhos financeiros reais para a organizao atravs de
reengenharia, melhoria ou transformao efetiva de processos. Uma vez
que esses ganhos pequenos tenham sido comprovados e sustentados com
o tempo mais fcil obter suporte para projetos de processo de negcio
maiores.
4.8.2 Maturidade de processos organizacionais
Antes de iniciar o processo de anlise, importante entender a maturidade
da organizao em relao escala de Maturidade de Processos de
Negcio, conforme definida no captulo Gerenciamento de Processos
Corporativos (Captulo 9) do CBOK
. Entender a maturidade da
organizao no gerenciamento de processos ir auxiliar na definio do
nvel de preparao necessria para a anlise.
Uma organizao relativamente nova idia de gerenciamento de
processos ir precisar, inicialmente, ser apresentada aos conceitos de
gerenciamento de processos que so descritos no CBOK
. Precisar
compreender o propsito do gerenciamento de processos e benefcios que
isso oferece organizao. Alternativamente, uma organizao que j
gerencia seu negcio por processos conhece os benefcios e necessita
simplesmente analisar um processo em questo.
4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise
Embora mencionado anteriormente neste Guia, sempre necessrio repetir.
Normalmente durante o processo de anlise, solues para os problemas
de processo iro surgir. Membros da equipe de anlise podem querer
explorar essas solues e, s vezes, comear a trabalhar imediatamente no
desenho dessa soluo. Essa prtica tende a ser pouco aconselhvel, uma
vez que a criao de um desenho antes do trmino da anlise anloga a
iniciar a construo de um edifcio com apenas parte do projeto pronto.
Ao mesmo tempo, importante no desencorajar sugestes para soluo
de problemas de processo que sejam forem descobertas durante o
processo de anlise. Uma prtica criar uma lista de sugestes baseadas
nos itens descobertos. Quando chegar o momento de desenhar o novo
processo, esses itens da lista podem, ento, ser tratados como parte de um
verdadeiro e amplo desenho de processos.

Verso 2.0
4.8.4 Paralisia de anlise
A experincia tem mostrado que possvel fazer anlise em excesso.
Alguns membros da equipe de anlise podem querer documentar cada
detalhe trivial sobre cada tarefa que ocorre em um processo. Tal nvel de
detalhe pode rapidamente se tornar tedioso e aqueles envolvidos na equipe
de projeto podem perder o interesse. Alm disso, se a anlise prolongada,
membros que participam do projeto podem no ter o tempo necessrio para
permanecerem dedicados ao projeto dado outros compromissos.
Se ficar evidente que a equipe de anlise est focando esforo em excesso
em uma parte particular da anlise e no aparenta evoluir para o prximo
passo, momento de a equipe dar um passo atrs e fazer uma nova leitura
dos objetivos do projeto e simplificar a anlise. Geralmente, subdividir um
projeto maior em partes menores outra maneira de evitar que a equipe de
projeto fique estagnada em um processo.
Para ser eficaz, o progresso da anlise deveria ser rpido e prontamente
visvel a todos os membros da equipe e liderana que fornece suporte o
projeto. Um bom consultor ou facilitador pode tambm dar assistncia na
mobilizao da equipe para seguir adiante caso o progresso esteja lento.
4.8.5 Anlise com mtricas
O uso de mtricas ao longo da anlise fundamental para receber
validao pela liderana ou patrocinadores. Meramente citar que o
processo no atende aos objetivos de desempenho apenas suscita
questes futuras como em que medida?. Sempre que possvel validar os
resultados da anlise com mtricas apropriadas, tais como custo, tempo etc.
relacionadas ao objetivo do processo.
4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos
Pessoas assinaladas aos projetos de processo de negcio, normalmente,
tambm possuem responsabilidades de misso crtica na organizao.
Embora seja aconselhvel incorporar os indivduos de maior conhecimento
na equipe de projeto de processo de negcio, os mesmos so fundamentais
para a execuo contnua do negcio. O problema inerente surge quando
esses indivduos no podem se dedicar suficientemente para manter o
projeto no nvel de progresso desejado.
Felizmente, lderes da organizao entendem esse problema e podem
decidir reter consultores ou contratados para auxiliar no projeto de processo
de negcio de forma que a equipe de gerenciamento possa continuar
executando as atividades de negcio. Se consultores no podem ser
incorporados, passa a ser fundamental que aqueles que esto alocando

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recursos permitam que recursos apropriados sejam liberados de
responsabilidades dirias para que o projeto possa ser completado.
4.8.7 Interao com o cliente
Um dos principais fatores que levam uma anlise ao sucesso considerar o
cliente dentro do processo. Se um processo parece funcionar dentro do
contexto da organizao, pode no necessariamente funcionar para o
cliente. Inevitavelmente, sem considerar o cliente no processo, sua
satisfao ser sacrificada e o processo no ir resultar em melhoria de
desempenho, conforme esperado.
H uma tendncia crescente rumo considerao dos relacionamentos
interdepartamentais como relacionamentos orientados a servio ao cliente.
Esse tipo de relacionamento deve ser considerado com cautela. Embora as
mesmas interaes orientadas a servio ao cliente devessem ocorrer
dentro de departamentos da organizao como interaes em direo a
clientes, importante entender que transaes entre departamentos no
so transaes com o cliente a menos que os departamentos sejam
unidades de negcio separadas que tambm servem clientes externos ao
negcio da mesma forma.
Clientes podem ser definidos como os que compram bens e servios da
organizao. Organizaes comunitrias que fornecem servios gratuitos,
mas recebem fundos atravs de doaes, podem definir clientes como
aqueles que consomem os servios comunitrios da organizao. Sob essa
definio, muito poucos relacionamentos interdepartamentais se classificam
como relacionamento com o cliente. Entretanto, processos entre
departamentos deveriam ainda ser examinados para melhoria com o cliente
real sendo o foco dessas melhorias e como essas melhorias indiretamente
iro impactar o cliente.
Esse conceito pode ser difcil entender quando, por exemplo, a organizao
est tentando melhorar uma funo interna, como o processamento da folha
de pagamento. Quando se considera como o processamento da folha de
pagamento afeta o cliente, o analista ir examinar como a reduo de
despesas excessivas pode ser utilizada para diminuir custos ao cliente.
Esse resultado de anlise ilustra o relacionamento direto entre as operaes
da organizao e seu efeito no cliente.
4.8.8 Benchmarking
Durante o processo de anlise, boa prtica comparar o desempenho de
um processo a processos similares no mesmo segmento de negcio ou
segmentos similares. Esses processos tambm podem ser comparados
com processos similares em diferentes segmentos de negcios. Um

Verso 2.0
processo de preparao de produtos alimentcios, por exemplo, pode
facilmente ser comparado a um processo de indstria automotiva. Embora
paream ser bastante diferentes em uma primeira anlise, ambos possuem
um processo que deve ser seguido risca para obter sucesso e ambos
esto produzindo um bem que embalado e vendido. Assim, existem
muitos aspectos a respeito do processo de manufatura que foram
aperfeioados na indstria automotiva que podem facilmente ser aplicados
indstria de bens alimentcios.
H trs tipos de tcnicas de benchmarking que podem ser utilizadas. A
primeira investiga competidores diretos da organizao. Analisa como os
processos se comparam aos processos do competidor e considera
vantagens competitivas. Uma anlise SWOT (acrnimo de strengths,
weaknesses, opportunities and threats, ou seja, pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaas) parte dessa investigao. Tcnicas de
anlise competitiva incluem a obteno de informao de fontes pblicas,
agncias corretoras, firmas de contabilidade, associaes de comrcio, sites
da web, fornecedores, clientes, profissionais que j trabalharam na
organizao etc. A organizao pesquisada , ento, utilizada como base
de anlise em relao a esses competidores diretos. A obteno dessa
informao requer determinao, mas normalmente se mostra proveitosa.
O segundo tipo de anlise de benchmarking avalia organizaes no mesmo
segmento de negcio que no so competidores diretos. Essas
organizaes residem em uma regio do pas ou do mundo onde a
organizao no opera ou, ento, se encontra em qualquer lugar na cadeia
de suprimentos e valor da organizao. Dado o incentivo adequado, essas
organizaes normalmente so muito motivadas a ajudar no fornecimento
de informaes detalhadas e na discusso de caractersticas de desenho de
seus processos.
O tipo final de anlise de benchmarking identifica processos que so
similares ao processo analisado, mas existem como melhores prticas em
outros segmentos de negcio. Considere uma orquestra sinfnica que quer
redesenhar o processo de assinatura para compra de ingressos da
temporada. O processo de compra de assinatura da temporada uma
forma de processo de compra. Organizaes de venda online e envio por
correios esto aderentes s melhores prticas em processamento de
pedidos. A orquestra sinfnica pode descobrir idias inovadoras a respeito
de processamento j que esto entrevistando organizaes fora de seu
segmento de negcio. Essa anlise permite que modeladores de processos
fujam da sndrome do pensamento de grupo que normalmente existe
quando organizaes apenas observam dentro de sua prpria organizao

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ou segmento. Esse tipo de anlise normalmente o catalisador para criar
mudanas verdadeiramente transformacionais dentro da organizao.
O entendimento e a anlise desses benchmarks em relao aos processos
sob anlise iro ajudar a equipe de analistas a entender o potencial de
desempenho dos processos e seus pontos fracos no objetivo a ser atingido.
4.8.9 Compreenso da cultura organizacional
Conforme mencionado anteriormente neste captulo, o entendimento da
cultura de uma organizao fundamental para o sucesso da anlise e
finalmente do desenho e implementao do novo processo. A seguir, esto
alguns dos elementos-chave que devem ser tratados quando se considera a
cultura da organizao. O exame atento desses tpicos durante a fase de
anlise ir ajudar a garantir que a anlise apresentada no apenas
representa a organizao real, mas tambm aceita pela organizao
dessa maneira.
4.8.9.1 Evite culpar
Se desejamos obter sucesso na mudana de um novo processo, vital que
a anlise evite que quaisquer acusaes de problemas que existam em
processos sejam dirigidas contra indivduos ou grupos. Pela eliminao de
culpa e direcionamento baseado em simplesmente apontar fatos, a anlise
ter maior probabilidade de ser aceita como um entendimento correto do
estado atual e evita qualquer acusao.
4.8.9.2 Ameaas potenciais
O incio de uma anlise de processos poderia ser considerado pelo dono do
processo como uma ameaa. possvel que o dono do processo realize
uma interpretao equivocada da anlise como uma crtica a respeito da
forma pela qual o processo tem sido gerenciado. Essas pessoas podem
inclusive se recusar a participar e lutar contra os esforos de anlise e
transformao. Em situaes como essa, vital que a equipe de liderana
negocie a situao e insista que o projeto no uma ameaa, mas uma
parte necessria das atividades de negcio. Envolver o dono do processo
no processo de anlise um fator-chave para superar essa questo.
4.8.9.3 Ameaa de obsolescncia
Quando a reengenharia comeou a ser praticada largamente pelas
organizaes, vrios executivos comearam a utilizar o termo para
descrever a razo pela qual demisses ocorriam. Embora na realidade essa
no fosse a razo para as demisses, muitos participantes da fora de
trabalho passaram a desconfiar do termo ou quaisquer termos relacionados

Verso 2.0
a mudanas em processos. Como resultado, colaboradores que so
entrevistados podem se ressentir quando um projeto de processo de
negcio est comeando, j que podem associar esse esforo
possibilidade de demisso, desaparecimento de seu trabalho em funo de
outsourcing, tecnologia ou diversas razes diferentes. fundamental que a
liderana executiva e o analista gerenciem essa situao e quaisquer
rumores relacionados para prevenir qualquer situao explosiva de ocorrer.
4.9 Concluso
A anlise de processos cria um entendimento comum do estado atual do
processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de negcios.
realizada atravs do emprego de um analista profissional ou equipe de
indivduos que realizam anlise. Utilizando vrias tcnicas diferentes,
estruturas de trabalho, metodologias e prticas sugeridas, a equipe de
anlise documenta o ambiente de negcios e cria modelos e outras
documentaes para ilustrar o fluxo de trabalho de vrias atividades
envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera.
Essa informao , ento, utilizada para descobrir reas de ateno para o
processo.
A anlise de processos no simplesmente um evento, mas um
comprometimento que permite s organizaes continuamente melhorarem
os processos da organizao pelo monitoramento de seu desempenho,
aumentando assim o desempenho da organizao.

ANLISE DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

1. A anlise de processos serve criao de um entendimento comum
do estado atual de um processo e se est atendendo aos objetivos
da organizao dentro do ambiente atual de negcios.
2. A anlise de processos pode ocorrer a qualquer momento que a
organizao considere necessrio, mas a organizao deve ter como
objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que
eventos isolados acionem uma anlise de processos.
3. Os vrios indivduos que auxiliam na anlise de processos incluem a
liderana executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes
interessadas, especialistas no assunto em questo e profissionais em
anlise de processos.
4. A anlise deve buscar uma explanao da interao do processo

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ANLISE DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

dentro do negcio e encontrar quaisquer das seguintes desconexes:
a. Objetivos de desempenho no alcanados
b. Falha nas interaes com o cliente
c. Handoffs que criam desconexes
d. Variaes de processo
e. Gargalos
5. Vrias tcnicas de anlise podem ser utilizadas durante a anlise de
processos para obter o tipo de informao necessria ao processo
analisado. As tcnicas utilizadas devem considerar sistemas de
desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem,
ambiente de negcios e avaliaes da estratgia.
6. Metodologias e estruturas de trabalho de processos ajudam a guiar
analistas de processos em um caminho comum e acordado para
obter os melhores resultados.
7. Fatores-chave de sucesso para uma anlise de processos bem
sucedida incluem: liderana executiva, mtricas, benchmarks,
interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao
processo.


Verso 2.0
5. Desenho de processos
Este captulo ir se concentrar no desenho ou redesenho do processo
desejado e discutir papis-chave necessrios, preparao para o desenho
de processos, atividades-chave no desenho de processos e fatores-chave
de sucesso para a iniciativa.
5.1 O que desenho de processos
O desenho de processos envolve a criao de especificaes para
processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processos, fluxo de
trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros
processos internos e externos. Tanto um desenho lgico (de quais
atividades so realizadas) como um desenho fsico (como atividades so
executadas) so includos como entregveis.
5.2 Por que realizar desenho de processos?
Uma vez que o objetivo do gerenciamento de processos de negcio
garantir que processos de uma organizao sejam eficazes, geis e
eficientes, a importncia da fase de desenho no pode ser subestimada.
durante essa fase que o plano para o estado desejado desenvolvido, seja
para um redesenho de processos ou para o desenvolvimento de um novo
processo.
Ignorar essa fase crucial de desenho formal e adentrar diretamente na
implementao com premissas pr-concebidas ir inevitavelmente levar a
problemas relacionados ao processo e obrigar futuros esforos de
redesenho. Assim como na construo de um edifcio devemos iniciar pela
criao de um modelo, construir um processo deve, pelo mesmo princpio,
iniciar pela criao de um desenho.
5.3 Papis em desenho de processos
A seguir, esto os papis-chave na definio do desenho de processos. O
nvel de envolvimento de cada papel depende do escopo do processo e o
grau de mudana. Mudanas transformacionais de processos que afetam a
organizao como um todo devem ter uma abordagem de cima para baixo
(top-down), envolvendo cada um dentro da organizao e serem lideradas
pela equipe de gerenciamento executivo. Melhorias de processo especfico
ou departamentais requerem uma abordagem mais prxima de baixo para
cima (bottom-up), envolvendo apenas aqueles indivduos ou grupos
necessrios para efetivar a mudana dentro do escopo do processo. Um
indivduo pode assumir mais de um papel no projeto de processo de

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negcio. Para evitar a reinveno da roda com uma abordagem de baixo
para cima, o gerente de projetos deveria consultar outros departamentos
para determinar se um projeto de processo de negcio similar j foi
concludo. Caso isso tenha ocorrido, quaisquer lies aprendidas e
abordagens empreendidas podem ser consideradas para esse novo projeto.
5.3.1 Liderana executiva
O papel da liderana executiva durante o desenho de um processo
assegurar que o processo desenhado ir atender corretamente as
necessidades da organizao. A liderana executiva deve fornecer suporte
e concordar com as mudanas desenhadas antes que sejam
implementadas.
5.3.2 Equipe de desenho de processos
Uma prtica comum selecionar uma equipe interfuncional de indivduos
que representem partes interessadas, participantes, especialistas de
assunto e clientes que interagem dentro do processo. Se uma equipe
interfuncional no criada e o trabalho de desenho de processos deixado
para um nico desenhista de processos, importante que o desenhista
valide o desenho com as partes interessadas, participantes e clientes.
5.3.3 Especialistas de assunto
Quando se desenha o novo processo fundamental envolver indivduos
que estejam mais prximos ao processo e possuam a especializao
necessria para garantir que o projeto seja um sucesso. Indivduos de
quaisquer funes de negcio que se relacionam ao processo devem ser
parte da equipe de trabalho. Como a tecnologia utilizada geralmente para
gerenciar processos e interagir com sistemas existentes, a rea de TI deve
tambm ser envolvida para garantir que quaisquer processos (ou sistemas
para monitorar ou controlar esses processos) possam ser executados de
acordo com a tecnologia disponvel na organizao.
5.3.4 Participantes e partes interessadas
Um participante qualquer um que participe do processo ou possua
atividades que afetam o processo. Esses indivduos executam um papel-
chave na definio dos processos de negcio atravs do esboo das
atividades que compreendem o novo processo. Para organizaes de maior
porte, normalmente um indivduo ir representar uma classe inteira de
partes interessadas, por exemplo, um gerente snior de vendas ou gerente
de vendas, representando a fora de vendas.

Verso 2.0
Partes interessadas tambm executam um papel fundamental no processo
de desenho e trabalham junto ao dono do processo para garantir que seus
interesses no desempenho do novo processo sejam adequadamente
atendidos.
5.3.5 Cliente
Como em qualquer projeto de processo de negcio bem sucedido gira em
torno de expectativas de cliente, ao cliente deveria ser permitido testar o
processo e comentar sobre sua efetividade. Envolver o cliente durante fase
de desenho aumenta as chances de objetivos e resultados esperados do
processo sejam adequadamente tratados.
5.3.6 Gerente de projetos
Se no estiver gerenciando diretamente o projeto de processo de negcio, o
dono do processo ir geralmente designar um gerente de projetos para essa
iniciativa. Esse indivduo responsvel pelo plano de trabalho e passos
envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos para a iniciativa.
Durante a fase de desenho, o gerente de projetos responsvel pelo
cronograma, alocao de recursos, plano de comunicaes, gerenciamento
de escopo, mitigao de risco, entre outras atividades.
5.3.7 Facilitador
O facilitador executa um papel-chave na fase de desenho de novos
processos. Esse indivduo (ou equipe de indivduos) lidera a equipe atravs
do desenvolvimento do desenho futuro dos processos. Normalmente,
melhor que esse(s) indivduo(s) seja(m) profissional(is) de processos com
conhecimento em processos de negcio e necessidades da organizao.
Quando no disponvel dentro da organizao, consultores profissionais
especializados em processos de negcio podem ser utilizados como
facilitadores efetivos para prover assistncia organizao e garantir uma
transformao eficaz do processo.
5.3.8 Donos de processo
Donos de processo tambm so parte da equipe de desenho. Durante o
desenho do processo, donos de processo ajudam a garantir que o novo
desenho se adqua aos objetivos requeridos, mantendo-se dentro do
oramento definido.
5.4 Preparando para o desenho de processos
Antes de iniciar qualquer desenho de processos, o profissional de
processos ir revisar os entregveis da fase de anlise. Deve incluir

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documentao do estado atual, termo claro de escopo para o desenho e
uma lista de restries. Adicionalmente, metodologias, tcnicas e
ferramentas de modelagem que melhor se encaixem na organizao e aos
objetivos requeridos para o desenho de processos devem ser selecionadas.
possvel que uma ferramenta de modelagem j tenha sido utilizada na
fase de anlise.
Durante a fase de anlise, os processos na organizao so listados,
pontuados e priorizados, permitindo revelar uma imagem clara dos pontos
fracos do processo ou processos atuais e ajuda na deciso sobre quais
devem ser redesenhados e em qual ordem. Uma vez que esses processos
sejam selecionados, o grau de mudana pode ser avaliado para realizar
tanto mudanas incrementais como mudanas sistmicas em ampla escala.
s vezes feitas com freqncia, pequenas mudanas podem ter um efeito
igualmente significante no desempenho do processo da mesma forma que
mudanas radicais de grande porte, desde que seja fornecida uma viso
clara e aceita do estado futuro.
5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho
Com o conhecimento obtido pela anlise e estudo dos princpios de
desenho listados acima, o desenho de processos pode iniciar. Apesar de
variaes em metodologias para desenhar um novo processo, h
atividades-chave que certamente ocorrem durante a fase de desenho do
gerenciamento de processos. Esta seo ir tratar vrias das mais comuns
dessas atividades-chave:
Desenho do novo processo
Definio de atividades dentro do novo processo
Definio de regras que controlam atividades
Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais
Definio de mtricas desejadas no novo processo
Lacunas e comparaes com o processo existente
Criao do desenho fsico
Anlise e desenho da infra-estrutura de TI
Simulao, teste e aceite do modelo
Criao de plano de implementao

Verso 2.0
importante notar que embora as atividades-chave listadas acima
apaream em uma ordem lgica, no necessariamente ocorrem nessa
ordem e algumas podem at ocorrer simultaneamente.
5.4.2 Desenho do novo processo
H vrias maneiras de se desenhar o novo processo, desde o uso de
simples quadros brancos at ferramentas de software sofisticadas para
modelagem de processos que permitem armazenamento e recuperao de
processos. Alm disso, h tambm diversas atividades distintas de coleta de
informao (brainstorming, criao de estrias etc.) que podem ser
utilizadas para facilitar a criao do modelo.
Uma discusso completa de metodologias, tcnicas e ferramentas utilizadas
para modelar processos est alm do escopo do CBOK
. Todas possuem
seus pontos fortes e pontos fracos. As metodologias, tcnicas e atividades
corretas para definir o processo dependem do objetivo do projeto, a cultura
da organizao e a infra-estrutura atual.
A importncia da modelagem de processos, entretanto, pode ser observada
pela forma disciplinada que a organizao deve apresentar para garantir
que o modelo criado se adqua aos resultados esperados. Serve tambm
como documentao escrita do processo e descries de atividades
detalhadas, interaes com o cliente, regras de negcio e sadas.
Em adio, essencial envolver o maior nmero de pessoas de funes
diferentes que interagem com o processo, assim utilizando toda a extenso
da experincia e conhecimento daqueles mais prximos ao processo. Isto
assegura que o processo realmente reflita o que a organizao pode
realizar. Finalmente, deve ser mencionado que os desenhos mais simples
so geralmente os melhores.
5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo
Atividades so uma srie de passos realizados para executar um processo.
Durante um processo de aquisio de mercadoria, por exemplo, as
atividades normalmente incluem a entrada do pedido, embalagem, envio e
cobrana. Cada passo deve ser realizado para o processo ser completado e
geralmente os passos dependem um do outro e dessa forma devem ser
concludos em seqncia.
Como mencionado anteriormente, h diversas abordagens que podem ser
utilizadas para listar atividades-chave dentro de um processo. Embora listar
todos esses mtodos esteja alm do escopo do CBOK
, algumas opes a
serem utilizadas incluiriam normalmente ferramentas de modelagem
sofisticadas, quadros brancos, ou at mesmo post-it. Qualquer mtodo que

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a organizao escolher vlido desde que as atividades possam ser
colocadas em ordem e representem o desenho do processo final quando
completado.
Um dos fatores-chave de sucesso nessa tarefa focar em atividades, no
em atores. Outro fator manter o processo to simples quanto possvel.
Quanto mais simples o processo, maior a probabilidade de que ser
completado sem erro. Adicionalmente, atividades que podem ser
completadas em paralelo com outras atividades ajudam a mover o processo
adiante de forma mais rpida.
5.4.4 Comparao com processos existentes
Os novos processos deveriam tambm ser comparados com o estado atual.
Uma anlise de comparao permite que uma anlise de lacunas seja
realizada, a qual ir mostrar o nvel e escopo da mudana. Essa anlise
fornece informao importante que pode permitir equipe de projeto de
processo de negcio demonstrar economias potenciais do novo processo
uma vez implementado. Essa informao ajuda a construir o caso de
negcio para o novo processo, que ir ajudar no gerenciamento da
resistncia mudana. Atravs da documentao de lacunas entre o
processo velho e novo, a informao obtida fornece uma forma de medir a
necessidade da organizao em gerenciar por processos. A lacuna entre
velho e novo pode mostrar o grau de economia que pode ser alcanado
atravs de melhorias de processos em outras reas da organizao.
A anlise do histrico de eventos ou transaes do processo existente
fornece informao a respeito das condies que criaram variaes na
execuo do processo e seu respectivo desempenho. Avaliao desse
histrico pode sugerir fatores-chave, incluindo, freqncia do evento, carga
de trabalho do evento ou complexidade do evento, que, por sua vez, podem
oferecer um conjunto de cenrios de aes de eventos que o processo
proposto deva acomodar. Esses cenrios devem ser testados para avaliar a
robustez do desenho proposto.
Finalmente, uma anlise de comparao tambm permite que a equipe de
desenho de processos revise o estado atual e garanta que o novo desenho,
de fato, alcance os objetivos esperados e resolva as questes descobertas
na fase de anlise.
5.4.5 Criao do desenho fsico
O foco dos passos anteriores foi desenvolver uma descrio coerente de
quais atividades sero includas e sua ordem de execuo. O desenho
lgico enfatiza o valor esperado para o negcio, mtricas de desempenho

Verso 2.0
relevantes e a delineao das atividades e tarefas apropriadas assim como
a associao com outros processos internos e externos.
O desenho fsico determina como cada atividade ou tarefa dever ser
executada por meios manuais ou automatizados, ou at uma combinao
de ambos. Todas as categorias de recursos para pessoal, tecnologia e
espao fsico devem ser consideradas. Uma proposta de oramento que
agora inclua um desenvolvimento mais detalhado e custos operacionais
avaliado quanto sua viabilidade financeira. O aceite pelas partes
interessadas da organizao tambm deve ser considerado. A restrio de
tempo para instalao deve ser considerada em relao s expectativas
originais para implementao.
O grau de detalhe a ser planejado, documentado e avaliado para um
desenho fsico dependente da magnitude da mudana do processo de
negcio. Pequenos projetos podem exigir somente um termo breve e
preciso, para mudana de processos ou atividades existentes. Projetos de
ampla escala ou transformacionais iro requerer maior nvel de detalhes
antes de seguir para uma implementao real.
5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI
Um dos papis-chave ao longo da fase de desenho de processos o papel
dos grupos de TI. Como a maioria dos processos envolve algum grau de
automao no fluxo de informaes, a tecnologia pode ser o veculo para
melhorar o desempenho do processo. O envolvimento de profissionais de TI
na fase de desenho garante que o processo possa ser automatizado e que
os dados possam fluir sem bloqueios entre sistemas e atividades
relacionadas ao processo.
A seguir algumas preocupaes-chave que devem ser tratadas quando
envolver a organizao de TI:
Quais sistemas ou softwares se encaixam melhor s necessidades
do processo?
Existem limitaes na infra-estrutura atual que limitam o desenho?
O desenho pode ser implementado rapidamente?
Qual ser o impacto para a organizao?
Pode ser empregada uma abordagem por estgios?
Qual ser o custo da nova implementao (incluindo treinamento,
tecnologia etc.)?

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Existem fornecedores que podem auxiliar na implementao?
5.4.7 Criao de um plano de implementao
Apesar da implementao de novos processos de negcio ser tratada mais
adiante, importante criar um entendimento de questes relacionadas
implementao em todas as fases do projeto de processo de negcio,
especialmente durante a fase de desenho. Assim que questes so
descobertas, devem ser documentadas e referenciadas. Algumas questes-
chave que podem surgir durante a fase de desenho incluem: definio de
tcnicas de gerenciamento de mudana que garantem suporte dos
colaboradores quanto ao novo processo, identificao de quais sistemas
existentes sero afetados, incluindo como a mudana nesses sistemas
sero realizadas (substituio incremental ou mudana imediata) e se para
o novo processo ser feita uma fase de piloto ou fase de testes. Uma vez
que o novo processo tenha sido desenhado, as questes podem ser
revisadas utilizando um plano de implementao criado para tratar
adequadamente essas questes.
5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo
Como uma atividade final no processo de desenho, o novo processo deve
ser testado para garantir que funcionar como previsto e que os resultados
esperados sero alcanados. Embora as tcnicas de implementao sejam
discutidas com maior abrangncia em um captulo posterior, os itens a
seguir revisam brevemente algumas abordagens que podem ser utilizadas
para testar um novo processo. Opes incluem designao de papis,
execuo prtica ou simulao do novo desenho.
1. Designao de papis, durante a qual se envia entradas fictcias
atravs do processo para test-lo, envolve designar papis
relevantes do processo a pessoas (no necessariamente a
membros da equipe). Por exemplo, algum pode executar o papel
de cliente enquanto outro pode executar o papel de algum que
registra pedidos e assim por diante. As entradas falsas podem ser
ordens, contratos ou requisies. Tente execut-los de maneira to
realista quanto possvel. Uma vez que os papis foram desenhados,
cada pessoa deve executar seu papel quando o novo processo for
executado

2. Em uma execuo prtica, o novo processo desenhado, entradas
reais so utilizadas e as pessoas que iro trabalhar no dia-a-dia
com o processo participam. A execuo prtica diferente da
designao de papis, j que nesse ltimo aquele que executa o

Verso 2.0
papel pode no necessariamente executar aquele passo quando o
processo for habilitado

3. Simulao envolve o uso de software e hardware. O novo fluxo de
processo e as mtricas de processo so testados dentro de vrios
cenrios para encontrar gargalos e outros problemas. Esses tipos
de habilitadores de tecnologia da informao so discutidos em
outras sees do CBOK
. Designao de papis, execuo prtica

e simulao possuem mltiplas vantagens
Primeiramente, no h risco. O novo processo pode ser depurado sem
quaisquer conseqncias negativas. De fato, vantajoso executar vrias
tentativas e encontrar falhas no novo desenho durante as execues
desses testes. Tente aumentar o volume que flui atravs do processo ou
adicione complexidade s entradas, dessa forma desafiando o processo
para identificar pontos fracos, gargalos, requisitos de qualidade e questes
de coordenao. Os problemas podem ser tratados e resolvidos com
segurana sem prejudicar o relacionamento com o cliente ou criar
conseqncias negativas associadas com a operao atual do processo.
Segundo, designao de papis, execuo prtica e simulao podem
demonstrar s pessoas a confiabilidade do novo desenho. Uma vez que
passou adequadamente pela designao de papis, prtica ou simulao,
sugerir administrao snior e queles que podem opor resistncia ao
novo processo que o observem. Encoraje questes e comentrios. Quando
cticos visualizam o novo processo funcionando e tm suas questes e
preocupaes resolvidas, normalmente se tornam apoiadores do novo
desenho.
A prxima opo testar o desenho em um piloto. Durante o piloto, o novo
desenho executado em um cenrio real, mas o escopo do processo
restringido. Por exemplo, pode-se tentar realizar um piloto para um grupo de
clientes, uma rea geogrfica ou uma linha de produtos ou servios. O piloto
pode ser restrito da mesma forma por tempo, por exemplo, execut-lo por
seis meses e, ento, avaliar sua eficcia. Um piloto ligeiramente mais
arriscado que designao de papis, prtica ou simulao, pois ele envolve
produtos, servios e clientes reais. Dessa forma um problema pode gerar
conseqncias negativas.
As vantagens de um piloto so vrias. Primeiro, o risco restrito. Pilotos so
fortemente monitorados, de forma que se um problema ocorre pode ser
corrigido imediatamente. Segundo, as pessoas trabalhando no piloto podem
se tornar super-treinadores assim que se introduzir o processo no restante
da organizao. Terceiro, o piloto outra oportunidade para cticos

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visitarem o local do piloto e aprenderem atravs das pessoas que trabalham
no piloto.
Finalmente, ao se testar o novo desenho, importante que todos os
envolvidos no processo, desde administrao snior at demais
participantes, possam expressar comentrios em relao ao novo processo.
Isto no apenas fornece informao valiosa em relao eficcia do
processo, mas, tambm cria aceitao organizacional e entusiasmo para a
mudana.
5.5 Princpios de desenho de processos
Os seguintes princpios de desenho de processos representam os principais
conceitos envolvidos na maioria dos projetos de redesenho de processos.
Nem todos os princpios de desenho se aplicam a todos os processos.
Nunca se deve abandonar o senso comum. Como uma diretriz, os princpios
devem ser comprovados por completo como sendo teis.
5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente
Interaes com o cliente representam um ponto de contato dentro da
organizao e oportunidades para mostrar o sucesso ou fracasso em
atender as necessidades do cliente. Cada interao com o cliente uma
oportunidade para aumentar a reputao da organizao. A experincia de
cliente a soma da qualidade de cada ponto de contato de cliente.
Quando considerar interaes com o cliente durante a fase de desenho do
projeto de processo de negcio, importante considerar todas as diferentes
oportunidades onde o cliente poderia entrar em contato com a organizao.
ineficiente otimizar um processo de preenchimento de pedidos sem
considerar o processo de suporte ao cliente que facilita a resoluo de
problemas com o pedido em questo. Mesmo que o pedido tenha sido
processado sem problemas, se o item errado for enviado ao cliente e esse
se frustrar ao tentar devolver o item, o resultado da experincia do cliente
no positivo e a repetio de novos negcios com esse se torna menos
provvel.
A experincia de cliente dependente dos processos primrios de negcio
que interagem diretamente com o cliente e os processos de suporte internos
que influenciam a qualidade da experincia de cliente indiretamente. Dessa
forma, uma sria ateno a diferentes aspectos, tambm deve ser destinada
para esses processos de suporte.

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5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor
Esse princpio exige um claro entendimento do que o cliente do processo
requer. Transformar informao ou material para atender requisitos do
cliente cria atividades de agregao de valor. Ademais, qualquer passo pelo
qual o cliente esteja disposto a pagar, como um servio, tambm
agregao de valor. Estude o fluxo de processo AS-IS e determine
exatamente onde as atividades de agregao de valor so realizadas.
Ento, extraia essas atividades do processo AS-IS e explore um meio de
habilitar as atividades de agregao de valor de forma eficiente e eficaz.
No discuta a respeito de quem ir realizar qualquer atividade em particular
ou onde ela ser executada nesse ponto do processo. A combinao do o
que e quem da atividade nesse estgio ir distrair a equipe da tarefa de
desenvolver uma soluo de processo nica e criativa. Seus esforos para
criar um processo efetivo podem iniciar debate a respeito de quem deve ser
responsvel pela tarefa. Aps um processo efetivo, o fluxo criado e, ento,
uma discusso pode seguir com relao a quem responsvel pelo
trabalho requerido para habilitar o processo.
Para criar um novo processo, descries de cargo, localizao do trabalho e
designao de tarefas devem ser flexveis. Membros da equipe devem estar
cientes de que a configurao existente de cargos, localizao de trabalho e
estrutura organizacional podem ser reavaliados. Adicionalmente, no impor
restries pensamentos. Liberdade de pensamento, alm dos padres
existentes, permite s pessoas criar um processo radicalmente
aperfeioado.
Alguns mtodos de redesenho permitem a descoberta de atividades sem
agregao de valor de forma a elimin-las ou reduzi-las. Essa abordagem
pode criar relacionamentos amargos com pessoas envolvidas nesse
trabalho. Informar a uma pessoa que o seu trabalho no adiciona valor ao
processo pode incitar animosidade em defesa de suas posies. Em vez
dessa abordagem, para contornar a situao, buscar por atividades de
agregao de valor para serem otimizadas. Simplesmente por focar e
otimizar atividades de agregao de valor, as atividades de no agregao
de valor iro se dissolver, dessa forma evitando quaisquer potenciais
confrontos que podem criar resistncia ao projeto de redesenho.
5.5.3 Minimizar handoffs
Como atividades e regras so definidas durante a definio do processo,
handoffs entre grupos funcionais se tornam aparentes. Um handoff em
gerenciamento de processos de negcio ocorre quando a propriedade de
uma atividade ou informao passada de um indivduo a outro. Por

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exemplo, quando uma ordem de compra transferida para faturamento,
uma entrega fsica criada assim que a atividade transferida de um grupo
(envio) para outro (cobrana).
Handoffs entre indivduos ou grupos funcionais apresentam uma
oportunidade de falha no processo. Assim que uma transao transferida
de um grupo a outro, os dados podem ser perdidos ou mal interpretados.
Alm disso, quanto mais vezes a informao transferida, a probabilidade
de distoro da informao e aumento de tempo de concluso do processo
aumenta.
Um fator-chave de sucesso baseia-se em simplificar handoffs e limitar
handoffs quando possvel. A automatizao de handoffs atravs da
tecnologia ir tambm ajudar na reduo de erros e aumentar a velocidade
da atividade entre indivduos e grupos.
5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido
A designao de tarefas ocorre aps um fluxo de processo efetivo ser
desenhado. Aplicao do primeiro princpio de desenho pode negar algum
trabalho existente, criar novo trabalho e/ou pode mover trabalho de um
departamento a outro.
Por exemplo, durante um esforo de redesenho, uma equipe foi desafiada a
decidir quem deveria ser responsvel pela reviso inicial. A reviso inicial
requeria conhecimento de um engenheiro com ampla experincia em vez de
um especialista. A posio no existia na estrutura original do processo.
Para implementar o novo processo, o departamento teve de desenvolver
uma descrio de cargo para um engenheiro generalista e, ento, contratar
algum para essa posio. Conseqentemente, descries de cargo atuais
e espao fsico no podem ser restries. Crie posies conforme
necessrio para permitir que o fluxo do processo seja operado com a maior
eficincia e eficcia possvel.
5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato
Um sintoma comum de no ter um ponto nico de contato so
transferncias mltiplas de chamadas de clientes. Outro sintoma ocorre
quando atendentes no esto orientados sobre a quem devem solicitar
informao.
Um ponto nico de contato pode ser um gerente de projeto, consultor de
processo ou representante do servio de atendimento ao cliente, ou mesmo
um repositrio de dados como uma intranet.

Verso 2.0
5.5.6 Criar processo separado para cada grupo
Freqentemente um processo nico tenta absorver todas as variaes.
Entretanto, entradas e sadas do processo podem freqentemente variar em
complexidade, tipo, tamanho e assim por diante. Para algumas variaes, o
processo pode funcionar bem, mas para outras pode ficar confuso e lento.
Por exemplo, ao fazer compras em uma loja, um cliente seleciona oito itens
e decide se dirigir ao caixa rpido. A loja tem dois processos de verificao
de sada: um para muitos itens e outro para poucos. A verificao normal
tem um empacotador, enquanto que a rpida no tem.
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenas significativas,
ento um smbolo de deciso deve ser colocado no incio do processo
perguntando qual subprocesso mais apropriado para esse grupo. Nesse
caso h recursos e custos adicionais, mas devem ocorrer maior eficincia e
satisfao do cliente. O grupo de entrada devidamente direcionado para o
processo apropriado.
5.5.7 Assegurar fluxo contnuo
Em um processo de manufatura, passos que diretamente adicionam valor
ao cliente, tais como entrega de insumos, fabricao de produtos e
transporte, representam a seqncia principal. Na terminologia Lean, a
seqncia principal a cadeia de valor. Em um processo de servio, os
passos que compem e entregam o servio so a seqncia principal. O
cliente paga pelo resultado da cadeia de valor. Esse o meio atravs do
qual uma organizao gera receita.
O pensamento Lean (enxuto) recomenda que nada deve interromper ou
retardar a cadeia de valor.
5.5.8 Reduzir tamanho do lote
O uso de lotes causa tempo de espera para itens localizados no final do
lote. Essa prtica causa aumento de estoques medida que os itens so
movimentados atravs do processo. Ao passo que, o tamanho dos lotes
reduzido, o fluxo facilitado no processo. De maneira geral, um tamanho
igual a um de lote ou processamento de transaes em tempo real o ideal.
5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo
Explorar, em cada passo do processo, aquilo que pode causar frustrao
nos usurios. Quando um usurio expressa frustrao porque h
informao faltando, est incompleta ou incorreta, ento hora de revisar
os princpios de desenho.

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H duas maneiras de implementar um princpio de desenho. Se o processo
de rotina e no complexo, a pessoa do processo que antecede deve ser
treinada, ou receber um formulrio ou checklist para capturar as
informaes que as pessoas do processo posterior vo precisar. Entretanto,
essa soluo no funcionar quando o processo complexo e/ou muda
com freqncia. Para processos complexos, a pessoa do processo posterior
deve participar do redesenho para receber informao diretamente da fonte.
5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar
Se um processo demanda a entrada dos mesmos dados mais de uma vez,
ento o princpio do desenho no est apropriado. Elimine redundncia de
dados, redigitao e reconciliao. Software de gesto tipo ERP (Enterprise
Resource Planning) projetado para seguir esse princpio. Entretanto,
conhecimento dos processos deve estar claro antes de implantar um
sistema dessa natureza.
5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas
Um jogo de crianas ilustra a importncia desse princpio. No jogo, as
crianas ficam alinhadas e a primeira cochicha no ouvido da prxima. Cada
criana passa a mensagem de ouvido em ouvido. A ltima criana anuncia
qual foi a mensagem e todos riem porque a verso final substancialmente
diferente da original.
Em uma corrida de revezamento, a passagem de basto muito importante.
Freqentemente, uma equipe mais lenta vence uma equipe mais rpida
porque essa ltima teve problema na passagem do basto.
Pense no handoff do trabalho ou informao como a mensagem passada de
ouvido a ouvido ou passagem de basto. Todo ato handoff tem potencial
para erros. Eliminando-se passagens de basto eliminam se
oportunidades de erros. Isto feito atravs da expanso do escopo do
trabalho para cima ou para baixo na seqncia do processo, de modo que a
pessoa possa correr mais longe com o basto. Isto requer treinamento
multidisciplinar e freqentemente mudana na remunerao para
recompensar conhecimento ou pagar por novas habilidades no trabalho.
Primeiro, o trabalho no chega a uma organizao de modo contnuo e
regular. Em vez disso, existem picos e gargalos na carga de trabalho. Com
mais colaboradores com treinamento multidisciplinar, gargalos podem ser
superados medida que mais gente est capacitada a lidar com eles.
Segundo, se uma pessoa faz mais do trabalho, ento aumentar sua
satisfao com o resultado. A pessoa pode ver que ofereceu uma

Verso 2.0
contribuio importante para o todo. Essa satisfao aumenta o desejo de
produzir um produto ou servio com qualidade.
5.5.12 Redesenhar e depois automatizar
Uma das piores coisas que a organizao pode fazer tomar o modelo AS-
IS e colocar tecnologia da informao em cima. ruim por duas razes:
primeiro, tecnologia da informao pode ser cara. Pode haver solues mais
baratas e igualmente efetivas, tais como redesenho de processos ou
treinamento. Segundo, apesar do investimento, o problema pode no ser
resolvido e automatiz-lo pode ainda piorar a situao. crucial primeiro
empregar princpios de redesenho, benchmarking, melhores prticas e
pensamento enxuto (Lean) antes de automatizar o processo AS-IS. De
outra forma, ser criado um processo mais rpido, mas, muito mais caro e
mantendo a ineficcia. Uma viso clara dos processos da organizao
necessria. TI em si prpria pode no ser a soluo.
A equipe de projeto de processo de negcio comear a ter a viso do novo
processo aps o benchmarking das melhores prticas e uso de princpios de
desenho. Nesse ponto, apropriado trocar idias com a equipe de TI sobre
as possibilidades atuais e futuras do uso de ferramentas de TI para criar
processos inovadores.
5.5.13 Assegurar qualidade no incio
Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo
podem criar efeitos negativos exponenciais na seqncia do processo. O
tempo gasto para solucionar ineficincias nos passos subseqentes pode
ser excessivo. recomendado investir tempo e dinheiro no incio do
processo para assegurar qualidade. Esse investimento ter seu retorno
gerado na preveno de revises e retrabalhos.
5.5.14 Padronizar processos
s vezes, uma variao significativa nas sadas causada pelo fato de
cinco pessoas executarem o mesmo processo de cinco maneiras
deferentes. Isto gera trs preocupaes. Primeiro, com esse tipo de
variao difcil melhorar o processo. Segundo, quando um problema
ocorre, difcil determinar se um problema de processo ou de
treinamento. Terceiro, como pode haver controle de processo se no h
padronizao? muito mais fcil encontrar a causa do problema quando as
pessoas padronizam seu trabalho. Mesmo processos menos estruturados
podem ser decompostos em componentes mais ou menos estruturados.
Processos executados de vrias formas podem ser padronizados.

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5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas
Problemas complexos requerem que pessoas se debrucem sobre dados e
informaes em tempo real. Se problemas complexos ocorrem com
freqncia, junte as equipes de trabalho. Se essa juno no faz sentido,
use equipe em rede para que a informao possa fluir normalmente.
5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio
Vrias organizaes podem decidir que o melhor curso de ao terceirizar
um ou mais processos para organizaes especializadas. A terceirizao de
certos processos pode liberar a organizao a focar em processos
estratgicos que geram mais valor. Se terceirizao uma opo, deve ser
comparada com custos de redesenho e execuo do processo
internamente, bem como comparada a riscos associados com a
terceirizao, tais como proteo de propriedade intelectual, qualidade e
controles delegados organizao de terceirizao contratada e
desincorporao de atuais colaboradores.
Tais riscos podem incluir a solvncia do contratado, integrao de seus
processos com os da organizao contratante e mudana cultural que
resultar da terceirizao. Tambm importante considerar como terminar o
contrato caso seja necessrio no futuro. Muito embora esses riscos
paream grandes, muitas organizaes utilizam terceirizao de processos
em seu modelo estratgico buscando maior agilidade e foco nas atividades
que agregam mais valor.
5.6 Regras de negcio
medida que as atividades so definidas, a necessidade de certas regras
de negcio fica aparente. Regras de negcio definem como e quando uma
atividade especfica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da
atividade. Exemplos de regras de negcio incluem: se o valor do pedido for
maior que $ 50.000, ento deve ser aprovado pelo financeiro, ou quando o
valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%.
Na definio de regras de negcio, a tendncia na maioria das
organizaes faz-las complexas de modo a eliminar confuso e enfatizar
controle. Complexidade em um conjunto de regras de negcio que
governam uma atividade cria complexidade no processo. Quanto mais
complexo o processo, mais chances de haver falhas. Como uma melhor
prtica, regras de negcio deveriam ser aplicadas quando necessrio, por
exemplo, para forar polticas organizacionais ou regulamentaes
externas, reduzir erros de processo e agilizar sua execuo.

Verso 2.0
5.7 Conformidade de processo
A maioria dos segmentos de negcio tem padres e diretrizes referentes
execuo de seus processos de negcio. Algumas diretrizes so, de fato,
Leis e uma no-conformidade pode resultar em duras penalidades, incluindo
multas e priso. Alguns exemplos:
ANSI American National Standards Institute
ISO International Standards Organization
HIPAA Health Insurance Portability and Accountability Act
SOX Sarbanes Oxley
Outros Especficos de segmentos de negcio
5.8 Consideraes
Com base no nvel de experincia dos profissionais de gerenciamento de
processos de negcio existem vrios fatores-chave a considerar na criao
de um desenho de processos bem sucedido. Esses fatores-chave de
sucesso, se no forem considerados, podem rapidamente se tornar srias
armadilhas durante a fase de desenho e impedir o sucesso do novo
processo. Recomenda-se, portanto, ateno aos detalhes desses fatores-
chave de sucesso durante o perodo de desenho.
5.8.1 Liderana Executiva
O fator-chave de sucesso mais importante o envolvimento direto e
liderana da equipe executiva. Como uma iniciativa BPM pode ter efeitos
amplos e duradouros na organizao, vital que a liderana executiva no
s concorde com a mudana, mas, se torne visivelmente um promotor, lder
e campeo de tal mudana. No instante que a organizao percebe que a
liderana est distrada da mensagem de gerenciamento de processos, a
iniciativa de mudana de processo ter dificuldades e, em ltima instncia,
no produzir os resultados prometidos que BPM pode produzir. Uma
maneira de manter o compromisso visvel atravs de comunicao
freqente para a organizao reforando as aspiraes e relatando o
progresso do projeto.
5.8.2 Propriedade do processo
J unto com liderana executiva, o prximo fator-chave de sucesso a
propriedade do processo. Muito freqentemente as organizaes delegam a
propriedade da iniciativa de mudana de processo a um gerente de projeto
que tem pouca ou nenhuma autoridade sobre o processo existente.

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Organizaes que implementaram com sucesso o gerenciamento de
processos testemunham que um dono de processo gerencia a iniciativa de
mudana.
A propriedade do processo pode tomar a forma de um nico indivduo
responsvel pelo processo, uma equipe interfuncional de diretores de
departamentos ou outro tipo de gerenciamento. Quando a responsabilidade
pelo sucesso da iniciativa colocada nos ombros do dono do processo, h
uma probabilidade muito maior de o processo alcanar suas metas.
Isto pode significar que o dono do processo tem de delegar outras
responsabilidades at que a mudana do processo esteja concluda. Pode
tambm significar outras descontinuidades na organizao. Quando
considerar os enormes benefcios advindos de um enfoque de cima para
baixo para gerenciar processos da organizao, uma pequena
descontinuidade nas atividades dirias mais que compensada.
5.8.3 Incentivos e recompensas
Um sistema bem sucedido de gerenciamento de processos tem programas
de incentivo e encoraja a adoo de novos processos, alterao em papis
e comportamentos. Esses incentivos deveriam ser baseados em objetivos
estabelecidos na anlise e so mais efetivos quando alinhados s
expectativas de clientes e estratgias corporativas.
5.8.4 Equipes interfuncionais
O verdadeiro sucesso em BPM reside na habilidade de juntar de forma
eficiente todas as funes para atender necessidades de cliente. O sucesso
desses esforos depender do grau de participao de todos os grupos
funcionais que colaboram de alguma maneira no processo. Durante a fase
de desenho, pessoas que tomam decises-chave devem estar presentes e
concordarem com o novo desenho.
5.8.5 Melhoria contnua
Como fator-chave de sucesso, melhoria continua implica que pequenas
mudanas podem ter um poderoso efeito cumulativo. Idias para melhorias
podem vir de mtricas do processo, colaboradores no processo,
supervisores, gerentes, donos de processo e clientes, ou mesmo de
evolues em tecnologia da informao.
Alm disso, necessrio agir rapidamente na iniciativa de processos.
Agindo rapidamente e fazendo pequenos ajustes de resultado rpido
motivam participantes e mantm o entusiasmo pelo esforo. Um dos
benefcios-chave de BPM a agilidade que traz para a organizao e essa

Verso 2.0
agilidade deveria ser demonstrada dentro do prprio processo de mudana
BPM.
Quanto mais tempo durar a iniciativa, maior a probabilidade dos envolvidos
serem remanejados para outros projetos, perder interesse ou foco, ou sair
da organizao. Pode tambm ser percebido que o esforo foi
simplesmente outra jogada da diretoria para estimular acionistas, mas que
na verdade o gerenciamento continua o mesmo.
Implementando rapidamente algumas mudanas pequenas, os efeitos
positivos dessas mudanas podem ser comunicados para a organizao e
serviro como catalisador para mudanas organizacionais de maior porte.
5.8.6 Compromisso com o investimento
Muito embora um dos objetivos do gerenciamento de processos de negcio
seja reduzir custos, existem investimentos iniciais que devem ser feitos
antes que uma reduo de custos possa ser realizada. Esses investimentos
financeiros incluem servios de consultoria, novas tecnologias e
possivelmente recursos adicionais. A liderana da organizao deve estar
comprometida a fazer o investimento necessrio para assegurar que o
projeto de processo de negcio seja bem sucedido antes do retorno de
investimento ser alcanado.
5.8.7 Alinhamento com estratgia
O entendimento da estratgia de negcio e seu relacionamento com o
cliente fundamental para o desenho do novo processo. Uma estratgia de
negcio bem sucedida aquela projetada com base nas necessidades do
cliente. Consideraes cuidadosas na fase de desenho devem ser feitas
para assegurar que todas as atividades no processo contribuam com o
objetivo final de satisfazer o cliente e realizar a estratgia de negcio.
Qualquer atividade que no contribua para satisfazer as necessidades do
cliente deve ser seriamente considerada antes de ser includa no processo.
5.9 Concluses
A fase de desenho do processo em um projeto de processo de negcio
tenta definir o estado do novo processo e delineia passos necessrios para
alcanar esse estado. Neste captulo foram discutidos os fatores-chave ao
sucesso e prticas sugeridas para alcanar um desenho de processos bem
sucedido. O prximo passo, a ser discutido no captulo a seguir,
implementar o novo desenho.

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DESENHO DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

1. Desenho de processos a criao de um novo processo que alinha o
negcio em torno da estratgia.
2. Desenho de processos envolve liderana executiva, donos de processo e
partes interessadas na criao do novo processo.
3. A equipe de desenho de processos deve incluir especialistas no assunto,
partes interessadas, participantes e clientes.
4. No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes
melhores prticas:
a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado
b. Executar o trabalho onde faz mais sentido
c. Criar um ponto nico de contato com o cliente
d. Criar um processo separado para cada grupo
e. Reduzir handoff
f. Reduzir tamanho do lote
g. Permitir acesso informao onde for mais necessrio
h. Capturar informao uma nica vez na fonte e compartilhar
i. Redesenhar o processo antes de automatizar
j. Desenhar para atingir mtricas de desempenho
k. Padronizar processos
l. Considerar juno de equipes ou trabalho em rede
5. As atividades associadas ao desenho do processo incluem:
a. Desenhar o processo com ferramentas de modelagem
b. Definir atividades do novo processo
c. Definir regras do novo processo

Verso 2.0

DESENHO DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

d. Definir handoffs entre atividades
e. Definir mtricas
f. Fazer comparaes e benchmarking
g. Fazer simulaes e testes
h. Criar um plano de implementao
6. Fatores-chave de sucesso incluem o envolvimento da liderana
executiva, donos de processo e equipes interfuncionais.
7. Desenho de processos deve ser de melhoria contnua e no um evento
isolado.
8. Organizaes devem assumir o compromisso de investir em
gerenciamento de processos para se beneficiar da eficincia do
processo.
9. Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do
cliente e com a estratgia do negcio.


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6. Gerenciamento de desempenho de processos
6.1 Importncia e benefcios de medio de desempenho
de fundamental importncia a medio de desempenho de processos. O
alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organizao
a razo principal de se adotar prticas de gerenciamento de processos.
Tem sido dito que aquilo que no pode ser medido no pode ser
gerenciado. Essa frase verdadeira e nenhuma organizao deveria
investir tempo e recursos para melhorar um processo se no souber o que
teria de medir para efetuar a melhoria.
Muitos esforos de melhoria e transformao de processos tendem a focar
em uma rea funcional, por exemplo, produo, sem considerar o contexto
corporativo. No h nada de errado em focar esforos em gerenciamento e
melhoria funcional de processos, desde que possam estar relacionados ao
desempenho de processos interfuncional geral que guia mtricas de
desempenho corporativo. A Figura 6.1 abaixo ilustra o processo
interfuncional Pedido Entrega a Cliente a partir de uma perspectiva
corporativa:

Figura 6.1 Pedido Entrega a Cliente (Fonte: Adaptado de Rummler)

Verso 2.0
H vrios exemplos no mercado que demonstram como tratar mtricas de
processos e so freqentemente encontrados em organizaes que
colocam importncia no processo e mtricas associadas ao desempenho de
processos versus somente mtricas financeiras isoladas.
Um exemplo ilustrar a importncia dessa questo. Vamos assumir que
uma organizao est perdendo participao de mercado. A participao de
mercado atual de 68%, mas o objetivo 80%. Para simplificar, esse um
segmento de negcio maduro e os concorrentes no esto interessados em
novos produtos ou servios, mas em tirar participao de mercado uns dos
outros. Participao de mercado o que a organizao utiliza para medir a
si prpria em termos de crescimento de receita. Mas, alm da questo de
participao no mercado, qual a razo, em termos de processo, para a
organizao estar em dificuldades? Se o processo de captura de pedidos
revisado, vemos que tem havido uma queda de satisfao do cliente, mas
por qu? Aps anlise do processo, v-se que o ciclo de pedido dura nove
dias, ou seja, a organizao leva nove dias para aceitar e despachar um
pedido para o cliente. Em uma economia global competitiva, nesse tipo de
segmento de negcio, esse tipo de desempenho no aceitvel,
especialmente para o cliente que pode facilmente obter o mesmo produto
ou servio de um concorrente, que provavelmente o que est ocorrendo
da a queda na participao de mercado. A prxima pergunta o que est
causando a demora no ciclo do processo. Aps mais anlise, identificado
que a equipe de vendas est informando os pedidos dos clientes com
atraso e h muitos erros e informao incompleta. Aproximadamente 10%
dos formulrios de pedido esto incompletos e apenas 83% dos pedidos
tm informaes completas e precisas. Alm disso, os vendedores enviam
pedidos apenas uma vez por semana, em vez de diariamente. Os
resultados desejados simplesmente no ocorrem e isso est impactando os
diferentes nveis do processo, mas, o mais importante, est impactando o
cliente. importante entender essa questo porque nem todas as pessoas
na organizao tm a viso completa do que est ocorrendo. O vice-
presidente de marketing entende isso como um problema de participao de
mercado. O vice-presidente de suprimentos entende a questo como um
problema de ciclo de pedido e, finalmente, o vice-presidente de vendas
aponta para a impreciso e freqncia de envio dos pedidos. Nenhum
entende a perspectiva do outro. O presidente sabe apenas que a receita e
lucro no esto crescendo. Cada pessoa pode ter ou no uma mtrica sob
sua responsabilidade, mas muito provavelmente no tm um entendimento
do processo interfuncional que conecta todas elas. O que pior que so
focados em processo, o que significa que iro atacar os sintomas
independentemente e muito provavelmente faro as coisas piorarem.

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6.2 Definies-chave de desempenho de processo
O gerenciamento de desempenho de processos tem vrias escolas de
pensamento sobre como melhor abordar e gerenciar o assunto.
importante primeiro revisar as definies de desempenho de processos.
Todos os processos tm uma mtrica e medio associadas com o trabalho
ou sada do processo que executado.
Essas mtricas e medies so baseadas nas seguintes dimenses
fundamentais:
1. Tempo uma mtrica de durao do processo
o Tempo de ciclo mede o tempo que leva entre o incio e fim
do processo
2. Custo uma mtrica do valor monetrio associado a um processo
o Custo de recurso uma mtrica de valor monetrio
associado com os recursos (humanos ou no) necessrios
para completar um processo
o Custo de oportunidade o valor que perdido de um
processo por no produzir o resultado esperado. Um
exemplo quando um pedido de venda perdido devido a
um erro (mtrica de qualidade) no pedido
3. Capacidade o montante ou volume de uma sada, produto ou
servio vivel associado a um processo
o Um exemplo seria o nmero de transaes associadas a
um processo. Capacidade geralmente tem uma conotao
de receita associada. Por exemplo, se uma linha de
produo pode melhorar sua margem (reduzir variao),
ento o nmero de produtos que poderiam ser vendidos
para clientes aumentaria, gerando maior receita
o Capacidade pode tambm estar associada a rendimento.
Um exemplo seria quando em um processo manual,
pedidos de venda so ingressados manualmente no
sistema por vendedores. O nmero de pedidos processados
por hora seria limitado pelo nmero de vendedores e
quantos pedidos podem ser processados por hora
(preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser
processados atravs da interface de um browser
diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento

Verso 2.0
de pedidos, ento o nmero de pedidos processados por
hora estaria limitado pelo nmero de usurios simultneos
no website, contudo, seria provavelmente maior que os
pedidos processados por pessoal de vendas.
4. Qualidade geralmente expressa como um percentual do real em
relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter
vrias formas
o Satisfao a mtrica da satisfao do cliente, que est
geralmente associada a um nvel de expectativa
o Variao a mtrica de quantidade, extenso, taxa ou
grau de mudana que geralmente expressa como a
diferena entre o resultado real e o esperado
o Erro ou taxa de defeito um exemplo de variao na
medio de erros associados com a sada de um processo
Existem outras mtricas e medies associadas, tais como eficincia e
eficcia, entretanto, so geralmente em funo de uma ou mais das quatro
mtricas fundamentais discutidas acima. Outro aspecto do gerenciamento
de desempenho de processos o conceito de valor agregado versus valor
no agregado. Esse conceito tem suas razes em Deming e J uran. Mas em
vez de entrar em detalhes desses princpios, vamos discutir brevemente o
conceito. Um processo de valor agregado quando necessrio para gerar
o produto ou servio demandado pelo cliente, ou quando o cliente est
disposto a pagar pelo processo (ou atividade) que gera a sada (produto ou
servio); ou quando o processo mantm qualidade e consistncia de
recursos componentes, ou para prover continuidade ou transporte
dependendo da circunstncia. Em servios, deve ser uma atividade de valor
agregado se melhora a experincia do cliente mesmo quando no contribui
diretamente para o servio especfico, por exemplo, a saudao pessoal e
ateno oferecida em um hotel de alto luxo um valor agregado muito
embora no esteja diretamente relacionado ao fornecimento de quarto de
hspede. Em suma, uma atividade que faz algo que percebido como
valor agregado para o cliente. Entender se um processo agrega ou no
valor ao cliente importante no momento de decidir sobre a eliminao de
um passo ou uma atividade ao se fazer melhorias.
Mtricas efetivas, geralmente chamadas de indicadores-chave de
desempenho (KPIs Key Performance Indicators), tm 12 caractersticas:

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# Mtrica Caracterstica
1 Alinhamento
KPIs esto sempre alinhados com
objetivos e estratgias corporativas
2 Prestao de contas
Todo KPI pertence a um indivduo ou
grupo da rea de negcio que
responsvel pelo seu resultado
3 Previsibilidade
KPIs medem valores de negcio e
desempenho desejado
4 Acionvel
KPIs so populados com dados atuais e
acionveis de modo que usurios
possam intervir e melhorar o
desempenho antes que seja tarde
demais
5 Poucos em nmero
KPIs deveriam focar em usurios e em
algumas poucas atividades de alto valor
ou na efetividade geral do processo
6 Fcil de entender
KPIs deveriam ser diretos, no baseados
em ndices complexos que gerentes no
sabem como influenciar diretamente
7
Equilibrada e
conectada
KPIs devem equilibrar e reforar um ao
outro e no competir e confundir. Do
contrrio, ir degradar desempenho de
processo
8 Transformativa
Um KPI deve provocar uma reao em
cadeia de mudanas positivas na
organizao, especialmente quando
monitorado por um gestor de processo ou
dono de processo

Verso 2.0
# Mtrica Caracterstica
9 Padronizada
KPIs so geralmente mais efetivos
quando esto baseados em definies,
regras e clculos padronizados, de modo
que possam ser integrados em diferentes
painis ao longo da organizao e
utilizados para benchmarking dentro do
segmento de negcio e entre segmentos
de negcio
10 Orientada a contexto
KPIs colocam desempenho no contexto
ao aplicar alvos e limites de modo que
usurios podem medir seu progresso no
tempo
11 Reforada
O impacto de KPIs pode ser aumentado
quando associados com remunerao e
incentivos
12 Relevante
KPIs gradualmente perdem seu impacto
ao longo do tempo e, por isso, devem ser
revisados e renovados periodicamente
Fonte: www.techrepublic.com
O propsito geral de entender mtricas de processo tornar possvel ao
gestor atribuir valores melhoria ou transformao de processos como
parte do gerenciamento de desempenho de processos.
6.3 Monitoramento e controle de operaes
No s importante medir processos como at mais importante
continuamente medir, monitorar e controlar o processo de modo a obter os
resultados esperados. Nesse sentido, o gerenciamento bsico de
desempenho de processos mais uma viagem do que um destino. Uma vez
que o processo completamente documentado e suas mtricas so
identificadas, coletadas e gerenciadas, a organizao pode monitorar as
mudanas que em ltima instncia impactaro a participao de mercado
de seu produto ou servio.
Enquanto a importncia de entender o processo no possa ser enfatizada o
suficiente, o monitoramento e controle do desempenho de processos o
que faz a diferena no mercado. medida que o negcio muda, tambm
muda o desempenho desejado do processo. O processo em si ter de
mudar para que atinja o desempenho desejado, mas isso no pode ser
determinado a menos que o processo e seu desempenho sejam

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monitorados e controlados conforme as necessidades e requisitos do
cliente.
6.4 Alinhamento de processo de negcio e desempenho corporativo
O desempenho corporativo e mtricas correspondentes so melhores
expressas com relao s necessidades do cliente. O exemplo discutido na
figura 6.1 foi centrado no processo de completar o pedido (do Pedido
Entrega a Cliente). Entretanto, exemplos de mtricas de desempenho
corporativo so extrapolaes de fundamentos de Tempo, Custo,
Capacidade e Qualidade:
Dimenses de Tempo:
o Desempenho de Entrega, Data de Requisio
o Tempo para Atender Pedido
o Tempo de Desenvolvimento de Produto ou Servio
Dimenses de Qualidade:
o Variao de Lanamento de Produto ou Servio
o Preciso da Previso
Dimenses de Custo:
o Custo de Vendas
o Custo de Produo
o Custo de Logstica
o Dias de Inventrio de Suprimento
Dimenses de Capacidade:
o Unidades Monetrias do Cliente por Pedido
(Compartilhamento de Carteira)
o Taxa de Crescimento de Clientes
o Participao de Mercado
Esses exemplos so todos de mtricas corporativas associadas a processos
interfuncionais. Alguns exemplos de processos interfuncionais que
direcionam mtricas corporativas so:

Verso 2.0
Pedido Entrega ao Cliente
Compra ao Pagamento
Campanha Cotao
Planejamento Execuo
Produo Distribuio
Problema Soluo
O que importante observar que os processos interfuncionais impactaro
em mais de uma mtrica corporativa. Por exemplo, Pedido Entrega ao
Cliente ter impacto em desempenho de entrega, data de pedido e tempo
para atender pedido.
Quando so utilizados diferentes mtodos de transformao de processos,
importante entender se a metodologia (Lean, Six Sigma, Reengenharia,
Redesenho de processos etc.) vai enderear os processos interfuncionais
ou apenas um subprocesso dentro do processo interfuncional, ou mesmo
uma atividade dentro de um subprocesso. O que ocorre com muitas
organizaes que elas adotam uma metodologia de melhoria de
processos, como Six Sigma, mas o desempenho ao nvel corporativo ainda
deixa a desejar. H exemplos de muitas organizaes que foram vtimas
dessa forma de pensar. De fato, das 58 grandes organizaes que
anunciaram programas Six Sigma, 91% arrastaram o ndice S&P 500 da
Bolsa de Nova York desde a adoo, de acordo com anlise de Charles
Holland da organizao de consultoria Qualpro (que defende uma
metodologia concorrente)
3
. O diagrama a seguir ilustra o ponto de conexo
entre o processo e a mtrica de desempenho corporativo desejado.

3
Betsy Morris, Escritora senior da Fortune, 11 de Julho de 2006: Fortune Magazine


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Figura 6.2 Ilustrao do ponto de conexo entre o processo e a mtrica de
desempenho corporativo desejado
No h uma hierarquia de mtricas que conectam um processo ao
desempenho operacional corporativo, entretanto, h conexes suficientes
entre processos interfuncionais e mtricas corporativas para prover aos
praticantes de BPM uma boa fundao para melhorar os processos corretos
dentro da corporao.
6.5 O que medir
O que medir em gerenciamento de desempenho de processos tem sido um
mistrio para alguns e dilema para outros. A melhor maneira de entender o
que medir em um processo primeiramente entender os resultados
desejados. As dimenses fundamentais das mtricas foram discutidas na
seo 6.1 acima.
A informao necessria para medir as dimenses de qualidade de um
processo pode ser obtida na entrada e na sada do processo e, tambm, do
processo como um todo quando relacionado satisfao do nvel de
servio. Mtricas, tais como taxas de erros e defeitos so exemplos de
mtricas baseadas em qualidade sobre entradas e sadas do processo.
Informaes necessrias para medir a dimenso de custo so geralmente
baseadas nos recursos necessrios para executar o processo em si,

Verso 2.0
embora o custo de oportunidade possa tambm vir de informao de
sadas. Informao de capacidade surge da informao de sada do
processo. Informao de mtrica dimencional baseada em tempo obtida
do processo inteiro que do fornecedor para o cliente mas que tambm
pode ser subdividido entre fornecedor, entrada e sada e clientes.
6.6 Mtodos de medio
Existem dois mtodos muito comuns para medir um processo. Um
manual, no qual dados so coletados manualmente, desenhados em papel
ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem. O outro
um mtodo automtico habilitado por software sofisticado como sistemas de
gerenciamento de processos de negcio (BPMS Business Process
Management Systems) ou ferramenta de software de modelagem
corporativa. H a utilizao de mtodos estatsticos, mapeamento do fluxo
de valor e custeio baseado em atividade. O propsito desta seo no
recomendar um mtodo (manual ou automtico) em detrimento de outro,
mas simplesmente assinalar que existem muitos mtodos que podem ser
usados para medir processos, cada um com suas prprias vantagens e
desvantagens e adequacidade para cada situao ou processo.
Existem vrias metodologias comuns utilizadas por praticantes de BPM e
apenas trs so mencionadas aqui.
a. Mapeamento de fluxo de valor (http://www.asq.org/glossary/v.html ou
http://www.Leanqad.com/glossary/)
Definio de fluxo de valor: Ao localizar valor, criar processos um ao
lado do outro e processar uma unidade por vez, o trabalho flui
suavemente de um para o outro e finalmente ao cliente. Essa
cadeia processos de criao de valor chamada de fluxo de valor.
Um fluxo de valor simplesmente tudo que feito para criar valor
para o cliente.
Mapeamento de fluxo de valor: Uma tcnica Lean utilizada para
visualizar fluxo de valor de um processo, departamento ou
organizao. Primeiro, seguir o caminho de produo do produto ou
servio do incio ao fim e desenhar uma representao visual de
cada processo nos fluxos de material e informao. Segundo,
desenhar um mapa de estado futuro de como o valor deve fluir. A
seguir, mostrado um diagrama dos sete desperdcios identificados
no mapeamento da cadeia de valor do enfoque Lean.

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b. Custeio baseado em atividade (ABC =Activity Based Costing)
Definio: Uma metodologia contbil que atribui custos de
atividades, em vez de produtos ou servios. ABC no elimina ou
altera custos, mas fornece dados sobre como custos so
efetivamente consumidos no processo
Axioma:
Atividades consomem recursos
Esse consumo o que guia custo ou ineficincia
Entender que um relacionamento fundamental para gerenciar
despesa geral
Usado para descobrir oportunidades de melhoria de custos ou
eficincia
Foco em despesa geral, traa (em vez de alocar) cada despesa a
um objeto de custo particular
Faz despesas indiretas se tornarem diretas
Uma abordagem ABC ser responsvel por:

Verso 2.0
Atividades ou processos (comparando antes e o depois de
projetos de reengenharia)
A freqncia e o custo de atividade ou processo (comparando
antes e o depois de projetos de reengenharia)
O cenrio nada fazer (o que aconteceria se ns no
fizssemos o projeto)
Quais processos fornecem valor (i.e. so necessrios para
atrair e reter clientes, resultam em economias operacionais)
Quando usar:
Alta despesa geral
Alto custo de erros
Ineficincia
Concorrncia acirrada
c. Mtodos estatsticos
Definio: cincia da coleta, anlise, apresentao e interpretao
de dados
Axiomas:
Todo trabalho ocorre em um sistema interconectado de
processos
Variao existe em todos os processos
Variao pode ocorrer pelo menos de duas formas:
o Randmicavariao natural devido natureza do
processo que pode ser reduzida, mas no eliminada
o Sistmicavariao devido a uma causa consistente que
pode ser tratada e resolvida
Variabilidade o que guia taxas de erro ou ineficincia
Entender o que reduz a variabilidade ajudar a melhorar o
processo
Utilizado para entender e, ento, reduzir ou eliminar a variabilidade
em processos para melhoria

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Concentra-se em dados (X (entradas) que guia Y (sada))
Determina quais processos so principais responsveis por
guiar X para receberem foco de melhoria
Quando utilizar:
Alta taxa de erros
Inconsistncia de sadas
Todos os diversos mtodos de medio utilizados hoje em dia possuem
alguma associao com software ou ferramentas baseadas em planilha que
podem ser utilizadas.
6.7 Modelagem e simulao
Os mtodos de medio discutidos na seo anterior so poderosos
quando utilizados para medir o desempenho do processo. Modelagem e
simulao so os prximos passos em termos de no somente medir o
desempenho do estado atual do processo, mas para desenvolver estados
futuros desejados de desempenho do processo e identificar lacunas no
estado atual prevenindo transio para o estado futuro desejado.
Para o propsito desta seo, modelagem e simulao iro ser utilizadas de
forma sinnima, conforme a modelagem de processo j coberta. A definio
de simulao a promulgao ou representao do comportamento ou
caractersticas de um sistema atravs do uso de outro sistema. No caso de
processos de negcio, simulao promulgar o comportamento de um
processo pelo uso de outro sistema, nesse caso um software que tem a
capacidade para simulao. A maioria dos fornecedores de modelagem
corporativa tem capacidades de simulao como parte de seu software. Em
essncia, um processo modelado no software com todos os parmetros
associados com o processo inseridos no software.
Exemplo de parmetros de tempo de ciclo para cada atividade:
Tempo na fila (antes do trabalho iniciar)
Tempo de atraso do trabalho (do incio do envolvimento de recursos
at o incio do trabalho)
Tempo de trabalho (do incio do trabalho at a produo da sada)
Tempo de fora da fila (da produo de sada at liberao da sada)
Exemplos de parmetros de custo so:

Verso 2.0
Trabalho (total de custos de pessoal alocado)
o Recursos associados a cada atividade
o O custo de cada recurso
Material
o Custos diretos Material consumido cada vez que uma
atividade executada
Despesa geral (custos administrativos alocados como percentual de
trabalho)
o Custos indiretos alocados para atividades que requerem
recursos que incorrem em um intervalo de tempo
Outras consideraes sobre parmetros so:
Quantas vezes o processo executado por intervalo de tempo (X
vezes/hora/dia)
Pontos de deciso no processo (exemplo 60/40 dividido entre
caminho A e caminho B)
Todos os parmetros do processo so finalmente inseridos no processo
modelado e a simulao executada primeiramente no estado atual do
processo. Somente quando a simulao completada, um resultado
gerado pelo software, freqentemente em formato de planilha que de fcil
interpretao. O resultado mostrar cada atividade com todas as dimenses
de mtrica de tempo sumarizadas por atividade, juntamente com as
dimenses de mtrica de custo sumarizadas por atividade. O resultado da
simulao permite rpida identificao de reas de problema no
desempenho de processo suportadas por dados extensivos de simulao.
Uma vez que o desempenho do estado atual completamente analisado,
ento fcil iniciar a modelagem do estado futuro do processo desejado.
Uma vez que o estado futuro do processo modelado, ento os parmetros
so ajustados para atingir o desempenho desejado do processo e outra
simulao executada com o resultado correspondente gerado para anlise
e interpretao. O praticante de BPM pode, ento, ajustar os parmetros e
continuar executando simulaes at que o desempenho do processo
desejado seja alcanado. Durante a anlise de simulao, o modelo de
processo pode alterar parmetros at que o modelo final e parmetros
sejam determinados; tudo feito no software de modelagem antes que o
praticante de BPM inicie com a equipe o esforo de reengenharia ou
melhoria do processo real. Isto pode economizar uma grande quantidade de

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tempo, pois tudo feito no software antes de ser implementado na
organizao. Modelagem e Simulao fornecem um laboratrio
experimental para conduzir esforos de reengenharia de processos antes
da implementao real. No um substituto do real trabalho de campo, nem
um mtodo perfeito para determinar o estado futuro do processo, mas
uma tcnica muito poderosa para ajudar o praticante de BPM a chegar mais
rpido do que se tentasse fazer manualmente. O maior benefcio da
simulao que ir calcular automaticamente os benefcios do novo
processo de negcio, atravs de dimenses de tempo, custo, capacidade e
qualidade para ajudar a construir um caso de negcio dirigido a dados para
melhoria ou reengenharia de processos.
6.8 Suporte deciso para donos e gestores de processo
Esta seo ir destacar brevemente a necessidade de suporte deciso
para gerenciamento de processos e tambm discutir algumas das estruturas
de trabalho e tecnologias comuns em uso hoje.
Suporte deciso para donos e gestores de processo essencial para
continuamente monitorar o desempenho real do processo. Informaes
insuficientes sobre processos de negcio podem conduzir a ms decises
sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organizao. Muitas
organizaes utilizam a estrutura de trabalho do Balanced Scorecard
(BSC)
4
. O BSC um sistema de gerenciamento e planejamento estratgico,
utilizado para alinhar atividades de negcio viso e estratgia da
organizao, melhorar comunicao interna e externa e monitorar
desempenho organizacional versus objetivos estratgicos
5
. Em essncia,
um painel de controle para medir desempenho da organizao. Painis de
controle so uma forma de suporte deciso e tm sido chamados como
Business intelligence & Analytics. Business intelligence geralmente trata o
gerenciamento e controle do desempenho do processo dentro do contexto
da organizao. Quando Business intelligence instituda em nvel
corporativo, busca informao sobre processos interfuncionais especficos e
o desempenho desses processos em tempo real, mostrando a informao
em formato de painel de controle. Existem muitos exemplos de
organizaes que tm construdo amplas capacidades para anlise e
inteligncia de negcio corporativa e tais capacidades vo alm de dados e
tecnologias para processos, competncias e cultura da organizao
6
.

4
http://www.balancedscorecard.org/
5
Ibid.
6
Competing on Analytics: The New Science of Winning, by Thomas H. Davenport;
Jeanne G. Harris (March 2007)

Verso 2.0
A noo de suporte deciso realmente comea com o planejamento de
quando, o qu e como o desempenho de processos ser medido,
gerenciado e controlado. Uma analogia seria o planejamento do calendrio
de manuteno de um automvel. Por exemplo, um plano para mudar o
leo a cada 5.000 quilmetros, um ajuste geral a cada 20.000 quilmetros,
rotao dos pneus a cada 25.000 quilmetros etc. Um plano claro de
manuteno bem pensado para automveis pelas montadoras e colocado
no manual do proprietrio. O seguimento real do calendrio de manuteno
deixado para o proprietrio do veculo. O gerenciamento do desempenho
de um processo geralmente comea com um plano para quais processos
sero mensurados, quo freqentes os processos sero mensurados, como
decises sobre o desempenho do processo sero tratadas quando
encontradas etc. Estruturas de trabalho de suporte deciso, como um
BSC, so teis no planejamento para monitoramento e controle de
processos de negcio. Uma vez que o plano de desempenho do processo
exista estrutura de trabalho de gerenciamento e reporte de painis e se
tem identificado quais processos interfuncionais sero monitorados, a
inteligncia de negcio e tecnologia analtica fornecero percepes do
desempenho dos processos de negcio, geralmente em tempo real,
habilitando o gestor de processo revisar o desempenho e tomar aes
apropriadas. A tecnologia de Business intelligence uma grande
habilitadora e mecanismo poderoso nas mos do gestor de processo. O
suporte correto deciso pode economizar muito tempo do gestor do
processo em detectar questes de desempenho do processo.
6.9 Consideraes para o sucesso
Todas as mtricas, ferramentas e os mtodos discutidos nesta seo
podem fazer com que o gerenciamento de desempenho do processo parea
relativamente fcil. No podemos esquecer a parte mais importante do
esforo de BPM, que so as competncias necessrias para gerenciar
pessoas impactadas pelas mudanas no processo de negcio. Esse
aspecto sempre grosseiramente subestimado e est normalmente entre
os trs culpados por fracassos no esforo. Um ponto importante que os
desenhos de processo que mudam o comportamento humano e a cultura
organizacional necessitam estar alinhados a resultados desejados e
mtodos de trabalho do processo de negcio futuro. E isso no to fcil
como parece.
Algumas consideraes so:
Adequao de competncias garantindo que as pessoas que
executaro o trabalho real no novo processo efetivamente tm as
competncias e habilidades para fazer o trabalho de forma eficaz
para alcanar os resultados desejados

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Papis e responsabilidades garantindo que esses aspectos so
claros para as pessoas, caso contrrio, haver uma enorme
confuso acompanhada por processo de deteriorao
Estrutura organizacional estruturando a nova organizao para
tirar proveito do novo processo, mas tambm para gerenciar de
forma efetiva
Ganho de poder com prestao de contas valendo em dobro para
gestores de processo que sero donos do desempenho do
processo organizacional
Objetivos e medies de desempenho devendo estar vinculadas a
papis juntamente com a correspondente compensao e
incentivos para direcionar o comportamento desejado
Oportunidades de crescimento pessoal as pessoas no querem
se sentir como se fossem somente uma engrenagem no novo
processo, mas querem sentir que podem crescer dentro dos novos
papis
Os fatores-chave de sucesso para o gerenciamento de desempenho do
processo como parte de qualquer esforo de melhoria ou reengenharia de
processos so:
Foco em pessoas tanto quanto em processo
Educao certificando-se que todo mundo conhece o processo
completo e no somente a parte que lhes cabe
Todos tendo o mesmo entendimento do que um processo
Todos entendendo porque o processo importante conectando a
mtricas de desempenho operacional para a organizao e
alinhando a compensaes
Pessoas que desenham e aprovam atividades so as mesmas
pessoas que executam as atividades
Ateno para excesso de comunicao dos objetivos e metas
(mtricas de desempenho) de processo
Por ltimo, igualmente importante para o sucesso atribuir um gestor de
processo, que algum que:
Gerencia o desempenho do processo

Verso 2.0
Assegura que o processo ser documentado e refletir a prtica real
Define metas e medies de desempenho
Monitora o desempenho do processo
Toma ao para tratar desempenho de processo
O gestor de processo um indivduo com responsabilidade pela prestao
de contas e autoridade para o desempenho de um processo ponta-a-ponta.
Essa uma responsabilidade que nunca acaba e o gestor do processo
ajuda a criar o novo processo e convive com os resultados.

GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS
CONCEITOS-CHAVE

1. Todos os processos tm mtrica e medio associadas com o
trabalho ou sada do processo que executado
2. Existem quatro dimenses fundamentais de mtricas: tempo, custo,
capacidade e qualidade
3. Mtricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de
desempenho ou KPIs e possuem 12 caractersticas:
a. Alinhamento com objetivos e estratgias da organizao
b. Um dono que tenha responsabilidade pela prestao de contas
dos resultados
c. Preditivo mede direcionadores de valor de negcio e so os
principais indicadores de desempenho desejado
d. Acionveis Fornece informao oportuna de maneira que
usurios possam intervir para melhorar o desempenho
e. Em nmero reduzido Foca usurios em poucas atividades de
alto valor, ou na efetividade geral do processo
f. Fcil de entender Direto e de fcil compreenso
g. Fornece uma viso Equilibrada e conectada ao que est sendo
medido

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CONCEITOS-CHAVE

h. Transformador Dispara mudanas positivas na organizao
i. Padronizado De forma a poder ser integrado a painis de
controle ao longo da organizao e utilizado para benchmarking
entre segmentos de negcio
j. Dirigido a contexto Coloca desempenho no contexto ao aplicar
alvos e limites de maneira que usurios possam medir seu
progresso com o tempo
k. Reforado Pode ser melhorado por incluir compensao ou
incentivos
l. Relevncia Necessita ser revisado e atualizado periodicamente
4. Medies de desempenho de processos podem ser capturadas
manualmente ou atravs da utilizao de softwares sofisticados
incluindo BPMS
5. Mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em atividade e
mtodos estatsticos so trs enfoques comuns utilizados para
anlise de desempenho do processo
6. A definio de simulao de processos a promulgao ou
representao do comportamento ou caractersticas de um processo
atravs da utilizao de outro sistema
7. Suporte deciso para gestores e donos de processo essencial
para monitorar continuamente o desempenho real do processo
8. Business intelligence trata o gerenciamento e controle de
desempenho de processos dentro do contexto corporativo. Quando
Business intelligence instituda em nvel corporativo, busca
informao sobre processos interfuncionais especficos e o
desempenho desses processos em tempo real, exibindo informao
em formato de painel de controle
9. Fatores-chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de
processos so:
a. Foco em ambos: pessoas e processos
b. Garantir entendimento de todo o processo, no somente em

Verso 2.0

CONCEITOS-CHAVE

tarefas individuais
c. Garantir entendimento de como o processo est vinculado a
mtricas de desempenho operacional e alinhado com a
compensao por resultado
d. Garantir que quem desenha e aprova as atividades so as
mesmas pessoas que desempenham as atividades


ABPMP BPM CBOK

7. Transformao de processos
Transformao de processos implementa o resultado da anlise iterativa e o
ciclo de desenho. Trata desafios de gerenciamento de mudana
organizacional e est orientado melhoria contnua e otimizao de
processos. Nesse contexto, processos otimizados so aqueles que
consistentemente atingem as metas predefinidas em termos de eficincia e
efetividade. So gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder
a mudanas ambientais visando resultados consistentes.
7.1 O que transformao de processos?
Transformao de processos a evoluo planejada de um processo de
negcio utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem
disciplinada para garantir que o processo de negcio continue a atingir os
objetivos de negcio. Processos de negcio so afetados por muitos fatores
dentro e fora do controle da organizao. A transformao de processos
habilitada por princpios do gerenciamento de processos de negcio e
governana adotada pela organizao.
Dependendo do nvel de maturidade, a organizao adotar vrios mtodos
para monitorar e responder a esses fatores, de maneira e tempo
apropriados, para atender cada situao. Isto pode ser alcanado atravs
de uma estratgia de melhoria contnua ou por projetos conforme
necessrio. Alguns dos mtodos mais conhecidos so discutidos aqui.
7.2 Metodologias de melhoria
7.2.1 Six Sigma
A origem da metodologia Six Sigma foi na Motorola em meados da dcada
de 80. Foi popularizada pela GE em meados da dcada de 90 quando J ack
Welch elogiou a reduo de custos que a organizao foi capaz de
alcanar.
Em muitas organizaes, Six Sigma significa simplesmente uma medio de
qualidade que se esfora para se aproximar da perfeio. Six Sigma uma
metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados para eliminar
defeitos baseados em dados estatsticos em qualquer processo, desde a
manufatura at o transacional e do produto ao servio. Direciona a seis
desvios padres entre a mdia e o limite de especificao mais prximo.
A representao estatstica de Six Sigmas descreve quantitativamente como
um processo executado. Para atingir seis sigmas, um processo no pode
produzir mais de 3,4 defeitos por milho de oportunidades (de defeito). Um
defeito em Six Sigma definido como qualquer coisa fora das

Verso 2.0
especificaes do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma ,
ento, a quantidade total de chances para um defeito. Processo sigma pode
ser facilmente calculado utilizando uma calculadora Six Sigma.
Anlise de processos pode utilizar esse conjunto de disciplinas em conjunto
com a modelagem do processo atual, mas, primeiramente para
oportunidades de melhoria e transformao de processos. Six Sigma no
representa um meio de realinhamento de processos corporativos para
diferenciao no mercado, mas, um meio comprovado para eliminar custos
de processos existentes.
7.2.2 Lean
O autor do Lean a Toyota. Lean sinnimo de Sistema Toyota de
Produo. A Toyota tem refinado a metodologia e o conjunto de ferramentas
desde o fim da 2 guerra mundial. O termo Lean foi popularizado por Daniel
J ones e J ames Womack.
7
uma filosofia de gerenciamento focada em
reduo de sete desperdcios (produo excessiva, tempo de espera,
transporte, processamento, estoque, movimentao e refugo). Essa filosofia
foi originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produo e, como tal,
reflete as demandas de um pequeno fabricante ingressando em uma
indstria madura. Atravs de tais focos em reduo de perdas a Toyota se
tornou lder em montagem de automveis e qualidade, fazendo dela uma
organizao lder e de classe mundial em operao de manufatura.
O pensamento Lean suporta um conjunto de disciplinas que pode ser muito
poderoso no domnio da anlise de operaes. Pensamento Lean mais
um instrumento de melhoria de processos operacionais do que um meio de
reengenharia ou concepo de novos processos.
Boas organizaes desenvolvem e revisam checklists para revisar
desenhos de produto ou servio. Pensamento Lean tem sido praticado em
rgos pblicos, organizaes comerciais, manufatura e setores de servio.
Os princpios-chave de Lean so:
Qualidade perfeita na primeira vez busca de zero defeito,
descoberta e soluo de problemas na fonte

7
Jones, Daniel and James Womack in their book, The Machine That Changed the
World, 1991.


ABPMP BPM CBOK

Minimizao de desperdcio eliminando atividades que no
agregam valor e redes de segurana, maximizando uso de recursos
escassos (capital, pessoas e terra)
Melhoria contnua reduzindo custos, melhorando qualidade,
aumentando produtividade e compartilhando informao
Processamento puxado: produtos ou servios so puxados pelo
consumidor final e no empurrados para ele prontos
Flexibilidade produzindo diferentes misturas ou grande
diversidade de produtos ou servios com rapidez, sem sacrificar a
eficincia em menores volumes de produo
Construo e manuteno de um relacionamento de longo prazo
com fornecedores atravs de compartilhamento colaborativo de
risco, custos e informaes
Lean basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora
certa, na quantidade certa, minimizando desperdcio e sendo flexvel e
aberto mudana. Lean uma filosofia que encurta o tempo entre o
pedido do cliente, a produo e o envio do produto ao eliminar fontes de
perdas
8
.
7.2.3 TQM
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management)
um conjunto de prticas ao longo da organizao para garantir que a
organizao consistentemente satisfaa ou exceda os requisitos do cliente.
TQM coloca forte nfase em medio e controles de processo como um
meio para melhoria contnua. A anlise estatstica utilizada para monitorar
o comportamento de processos e identificar defeitos e oportunidades de
melhoria. TQM considerado um precursor de Six Sigma.
7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em
atividade
Custeio Baseado em Atividade (ABC Activity Based Costing) uma
metodologia que mede custo e desempenho de objetos de custo, atividades
e recursos. Objetos de custo consomem atividades e atividades consomem
recursos. Custos de recursos so atribudos para atividades baseadas no
uso desses recursos e custos de atividades so re-atribudos a objetos de

8
Shook, John, Learning to See, 2003


Verso 2.0
custo (sadas) baseados no uso proporcional dessas atividades. ABC
incorpora relacionamentos causais entre objetos de custos e atividades e
entre atividades e recursos.
Gerenciamento Baseado em Atividade (ABM Activity Based Management)
uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de
processos de negcio como um roteiro para continuamente melhorar o valor
recebido pelos clientes e o lucro auferido em prover tais valores. ABM utiliza
informao de custo baseada em atividade e medies de desempenho
para influenciar ao de gerenciamento.
7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho
Desenvolvido por Geary Rummler e Alan Brache no incio da dcada de
1990, essa estrutura de trabalho alinha processos em trs nveis distintos:
organizao, processos e tarefa/executor. A estrutura de trabalho visa
alinhar processos com a estratgia da organizao e os requisitos do
cliente.
A metodologia de Rummler-Brache
9
baseada na chamada melhoria de
desempenho humano e pode ser utilizada para entender o alinhamento de
recursos humanos centrais para o desempenho de uma ou mais cadeias de
valor. A estrutura de trabalho baseada em trs nveis de desempenho:
1. Nvel organizacional
2. Nvel do processo
3. Nvel de tarefa ou de executor
Rummler e Brache introduziram uma matriz para prover os meios de
alinhamento dentro da corporao. Utilizando os trs nveis mencionados, a
matriz enderea nove preocupaes que algum que est tentando alterar
processos em uma organizao deve considerar.
Objetivos e medies
Desenho e
implementao
Gerenciamento
Nvel
Organizacional
Metas organizacionais
e medies de sucesso
organizacional
Desenho e
implementao
organizacional
Gerenciamento
organizacional
Nvel de Metas de processo e Desenho e Gerenciamento

9
Rummler, Geary A. and Alan P. Brache, Improving Desempenho, Jossey-
Bass, 2nd Ed.1995.


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Objetivos e medies
Desenho e
implementao
Gerenciamento
processo medies de sucesso
de processo
implementao de
processo
de processo
Nvel de
atividade ou
desempenho
Metas de atividades e
medies de sucesso
da atividade
Desenho de
implementao de
atividade
Gerenciamento
da atividade
7.3 Redesenho
Redesenho de processos o repensar ponta-a-ponta sobre o qu o
processo est realizando atualmente. diferente de melhoria de processos,
pois toma uma perspectiva holstica para o processo em vez de identificar e
implementar mudanas incrementais. No entanto, embora possa levar a
mudanas significativas, essas mudanas continuam a ser baseadas em
conceitos fundamentais do processo existente. Isto torna muito diferente do
processo de reengenharia que comea a partir do zero e se baseia em uma
mudana radical para o processo.
7.4 Reengenharia
Michael Hammer considerado por muitos pelo incio do movimento de
transformao de processos atravs de seu livro Reengineering the
Corporation(1993). Sua premissa uma mudana radical no processo ao
longo da organizao trazendo melhorias de desempenho. Hammer
descreve como o repensar fundamental e o redesenhar radical de
processos de negcio para alcanar melhorias dramticas em medies-
chave e contemporneas de desempenho, tais como custo, qualidade,
servio e velocidade
10
. Sua metodologia subdividida em sete regras ou
princpios de reengenharia.
1. Organizar em torno de resultados no em torno de tarefas,
ajudando eliminar a necessidade de handoffs e fornecendo ponto
nico de contato com o cliente
2. Ter aqueles que utilizam a sada do processo executando o
processo. Aqueles que esto mais perto da tarefa devem executar a
tarefa
3. Mesclar informao processar tarefa dentro do trabalho real que
produz a informao. Pessoas que recebem o trabalho deveriam ser

10
Hammer, Mike and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto
for Business Revolution, New York: Harper Business, 1993, p.30


Verso 2.0
responsveis por processar o trabalho em vez de transferir para
outra pessoa ou sistema
4. Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem
centralizados. Avanos tecnolgicos tornam isso uma realidade
atravs da combinao de diferentes sistemas e equipes como se
fossem uma nica equipe
5. Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, o
que ajuda a reduzir erros ao final do processo
6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado e construir
controle dentro do processo. Assim, habilitando o executor do
trabalho a conseguir recursos que necessita para realizar o trabalho
de forma mais eficiente
7. Capturar informao uma vez na fonte, o que elimina erros
onerosos de informao que no est sendo passada
eficientemente atravs de handoff
11

7.5 Implementao
Esta seo descreve um enfoque de sucesso para implementar processo de
negcio e aborda a implementao de BPM e seus componentes. A escala
de implementao varia de mudanas procedurais limitadas em processos
de negcio, regras de negcio e gerenciamento de processos para
transformao de todos os processos de negcio da organizao e
governana de BPM.

Figura 7.1 BPM Magnitude da mudana
Dois cenrios iro ilustrar ainda mais o intervalo de mudanas BPM.

11Hammer, Mike, Reengineering Work: Dont Automate, obliterate, Harvard Business Review 90, no.4 (July-August 1990), pp 104-
12.

Mudanas
Processuais
Escala de
mudana
Mudanas
Transformacionais

ABPMP BPM CBOK

a) Do ponto de vista procedural:
o Um cenrio BPM poderia ser: um gestor de negcio no
pode assumir o papel de dono do processo por mais de dois
anos, em vez de trs anos. Essa uma mudana de como
o processo de negcio gerenciado
o Um cenrio de processo de negcio poderia ser: um
lanamento de pesquisa de mercado requer autorizao do
Gerente de Marketing e tambm agora do Gerente de
Vendas de territrio. Essa uma mudana para o processo
de negcio
b) Do ponto de vista transformacional:
o Um cenrio BPM poderia ser: um comit de processos de
negcio corporativo formado por donos de processo, gestor
de operaes (COO Chief Operating Officer) e gestor de
finanas (CFO Chief Financial Officer) e ser criado para
se reunir trimestralmente para avaliar o desempenho do
portflio de processos de negcio e principais projetos
propostos
o Um cenrio de processo de negcio poderia ser: a
avaliao atual de aplicaes de seguro de vida por uma
seqncia fixa de grupos de profissionais ser substituda
por uma aplicao de coordenao que selecionar qual
profissional do grupo necessita ser envolvido com uma
aplicao particular
A gama de mudanas de BPM tipicamente sugere que aquelas do ponto de
vista procedural podem necessitar controles de gerenciamento menos
formais (projeto). Uma pessoa da equipe de trabalho BPM poderia
necessitar da aprovao de nenhum ou um colega dependendo da natureza
e escopo da mudana. Assim, mnima burocracia envolvida. Em contraste,
mudanas do ponto de vista transformacional poderiam requerer aprovao
de um gerente snior ou comit de processo, e um programa formal e uma
equipe de gerenciamento de projetos. Critrios para determinar qual tipo de
aprovao e acompanhamento so necessrios como parte da poltica de
governana BPM.
Existe uma diferena distinta entre implementar um processo de negcio e
implementar BPM. O primeiro est descrito no incio desta seo.
Implementar BPM, por outro lado, lida com a criao de infra-estrutura para
uma organizao gerenciar seus processos de negcio e define o modo
como iro ser gerenciados. Pode incluir governana, ferramentas para

Verso 2.0
desenvolvimento, manuteno e monitoramento de processos de negcio, e
uma metodologia para determinar quando novos processos so
necessrios, quando mudanas em processos existentes so necessrias;
quando um processo deveria ser aposentado e os passos envolvidos para
atingir cada cenrio.
Ao longo deste captulo, temos tentado fornecer uma delimitao clara entre
ambas. No entanto, a discusso que se segue centra principalmente em
processos de negcio em vez de implementao de gerenciamento de
processos de negcio.
7.5.1 Fase de implementao
Conforme mencionado anteriormente, a implementao de processo de
negcio transformar um desenho de processos de negcio aprovado em
processos organizacionais operacionais (ou escopo menor) e polticas e
procedimentos BPM revisadas que so aceitas por partes interessadas
apropriadamente treinadas. Esse o ponto onde o pneu toca a estrada.
Na verdade, o sucesso do esforo de implementao depende
significativamente da aceitao e visvel suporte continuado dos
patrocinadores de gerncia snior, donos de processo e executores de
processo (que so responsveis pelas tarefas mais crticas).
Os resultados de maior escala de implementaes de processo de negcio
podem incluir, mas no esto limitados a:
Processos organizacionais executveis, manuais e automticos,
novos ou revisados, decompostos em trabalho detalhado, incluindo
scripts associados s regras de negcio e controle
Mtricas de BPM e instrumentos para avaliar o desempenho dos
processos de negcio novos ou revisados
Uma organizao de gerenciamento de processos, nova ou
revisada, e um conjunto de processos para monitoramento,
controle, rastreamento e avaliao de desempenho de processos, e
meios para alinhar desempenho do processo aos objetivos
estratgicos. Documentao completa e exata de processo de
negcio e regras de negcio integradas em um repositrio de regras
de processos de negcio
Conforme apropriado, software de BPM instalado e testado, e
atividades manuais com aplicaes de negcio relacionadas, fontes
de dados e hardware

ABPMP BPM CBOK

Profissionais do fluxo de trabalho e equipe de suporte ao
gerenciamento de processos devidamente treinados
Aceitao do usurio das tarefas novas ou revisadas atravs de
gerenciamento de mudana bem sucedido
Um plano para avaliao dos processos de negcio, novos ou
modificados, e avaliao continuada para melhoria
Na medida em que a escala e a complexidade de fluxos de trabalho novos
ou revisados, tarefas, procedimentos, regras de negcio e polticas
aumentam, maior ser a necessidade da adoo de prticas formais de
gerenciamento de projeto e gerenciamento de mudanas.
Como pessoas envolvidas na execuo de processos de negcio, gerentes
e equipe de suporte avaliam o progresso do desenvolvimento e benefcios
ps-implementao relacionados a esses entregveis? Um conjunto de
mtricas de desempenho necessrio, isto , seu comportamento depende
da forma como medido. Embora no exista um conjunto universal de
mtricas, algumas diretrizes so listadas na tabela abaixo.
Descrio Mtrica
1
Comparao de atividades a serem
construdas ou modificadas da fase de
desenho com as especificaes de
requerimentos mais recentes. Todas as
funcionalidades solicitadas foram
endereadas? Dever ser avaliada antes
que atividades de implementao sejam
planejadas
#de atividades combinadas
#de atividades
especificadas
2
Obteno de medio da magnitude do
escopo das mudanas do processo.
Rever mtrica ou desenvolvimento da
fase anterior
#de (sub)processos a
serem modificados
#de (sub)processos dentro
do domnio relevante
3
Avaliao da prontido para comear
atividades de implementao de curto
prazo
#de recursos
comprometidos
#de recursos necessrios
4
Progresso da RFP/Q pelo domnio
RFP/Q, se aplicvel
#de RFP/Q retornadas
#de RFP/Q emitidas

Verso 2.0
Descrio Mtrica
5
Progresso de testes (componentes
manuais e automatizados)
#de testes passados com
sucesso
#de testes executados
#de remediaes
realizadas
#de testes que falharam
6
Progresso da concluso por estgio ou
cumulativa: itens
#de componentes
concludos
#de componentes a serem
construdos
7
cumulativa: oramento
$ consumido
$ orado
8
cumulativa: tempo
#de horas consumidas
#de horas oradas
9
Progresso da concluso, por estgio ou
cumulativa: dentro do prazo
#de atividades realizadas
no tempo previsto
#de atividades
10 Desempenho do treinamento
Mdia, mediana e intervalo
de pontuaes no teste de
treinamento, comparados
ao benchmark
11
Melhoria da eficcia do processo de
negcio (por subprocesso)
Melhoria em sadas reais
Melhoria esperada
12
Melhoria de eficincia do processo de
negcio (por subprocesso)
Reduo do tempo de ciclo
real
Reduo do tempo de ciclo
esperado
Tabela 7.1 Mtricas de implementao de processos de negcio
Uma fonte de mtricas adicionais o Guia para o Corpo de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos, 3 Edio (Guia PMBOK
).
A fase de implementao de processos de negcio um elo crtico entre o
desempenho planejado para o processo, sua execuo e a realizao dos
benefcios de negcio. Componentes de processo, software e pessoas
devem executar dentro de tolerncias aceitveis para atingir alvos de
desempenho. Alm disso, um processo bem desenhado que pobremente
implementado ser um fracasso com conseqncias de curto e longo
prazos. Em contraste, um redesenho de processos ou esforo de melhoria
de processos, independentemente da escala, quando bem executado, ir
gerar benefcios esperados e sustentar a confiana de tomadores de

ABPMP BPM CBOK

deciso relacionada a futuras propostas de projetos de processo de
negcio.
Esforos de implementao incluem gerenciamento de riscos e tarefas de
obteno de consenso que poderiam impactar o sucesso ou fracasso da
implementao de processos de negcio. As atividades dessa fase de
implementao podem variar de uma simples e direcionada modificao em
regra do processo at uma transformao complexa do processo. Assim, as
tarefas de implementao tecnolgica, comportamental, polticas e fluxo de
trabalho devem ser cuidadosamente gerenciados.
7.5.2 Atividades de implementao
A orquestrao dessa fase de implementao multitarefa e multiestgio de
processos de negcio apresenta um desafio importante para esforos de
maior escala. Todas as tarefas do componente descritas na seo anterior
devem ser integradas harmoniosamente para ter uma chance razovel de
sucesso no projeto de processo de negcio. As tarefas de implementao
de processos de negcio so descritas abaixo, em uma seqncia
aproximada de execuo.
Reviso de objetivos, entregveis, mtricas e tempo do projeto
Gerente de negcios snior e Gerente de processos decidiro se ou
no terceirizar o processo de negcio
Se a terceirizao for selecionada, um conjunto de RFPs
preparado e emitido, propostas so avaliadas e um fornecedor
escolhido (assumindo-se no mnimo uma resposta qualificada). O
contrato negociado e a transferncia de ativos ocorre. O Gerente
de relacionamento de terceirizao de processos de negcio revisa
instalao, resultados de testes e avalia a segurana no local do
processo de negcio (incluindo canais de comunicao)
A deciso de comprar ou construir software de BPM tomada pelo
Dono de Processo, pelo Gerente do Projeto BPM e o Gerente de
Desenvolvimento de Aplicaes
Um plano de projeto de implementao desenvolvido e um grupo
de liderana constitudo, incluindo:
o Seqncia de tarefas com datas de entrega
o Avaliao e gerenciamento de riscos do projeto
o Tempo de recursos da equipe e requisitos de custo
estimados

Verso 2.0
o Obteno dos recursos de equipe necessrios talvez
modificando o cronograma
o Reviso dos custos do projeto, se a reviso do oramento
principal for requerida
o Especificao de todos os componentes relevantes BPM
impactados
o Preparao de todas as requisies de mudana para os
trabalhos a serem realizados e obteno de aprovao
o Desenvolvimento, envio e avaliao de todas as RFPs e
RFQs para itens apropriados, identificados no passo
anterior
o Desenvolvimento de planos de teste listados na seo
anterior
o Desenvolvimento preliminar de documentao de processos
de negcio e material de treinamento
o Atividades de gerenciamento contnuo de mudana para
manter comprometidos donos de processo e executores
o Instalao de qualquer software e hardware; concluso de
converso de dados. Manuteno de registros de
versionamento
o Realizao de testes de processos de negcio e qualquer
novo hardware e software relacionados conforme
mencionado na seo anterior. Resoluo rpida de
excees
o Se a terceirizao for selecionada, sero realizados testes
de aceitao para os processos de negcio terceirizados e
problemas remediados
o Fornecimento de treinamento para donos de processos de
negcio, executores e equipe de suporte
o Lanamento do processo de negcio novo ou revisado
como processo executvel
o Avaliao de mtricas de desempenho esperadas versus
resultados reais (assumindo que a curva de aprendizado
tenha sido satisfatria)

ABPMP BPM CBOK

Para esforos de menor escala, uma vez que a necessidade de melhoria
seja reconhecida e a aprovao apropriada obtida, a seqncia poderia
incluir:
Documentar a melhoria
Testar a melhoria conforme necessrio
Se procedimentos da atividade so impactados, documentar e
explicar a melhoria para o executor do processo de negcio
Anotar a melhoria de desempenho esperada para o monitoramento
do processo de negcio influenciado
7.5.2.1 Planejamento da implementao
Antes de realizar quaisquer das tarefas de implementao de esforos de
larga escala, o gerente de projeto de processo de negcio deveria
reconfirmar os compromissos junto aos patrocinadores do projeto e donos
do processo. Adicionalmente, o gerente do projeto deveria revisar com os
lderes da equipe de implementao BPM o progresso prvio, planos
atualizados e preparar ou revisar os cronogramas de implementao e
recursos necessrios.
Os seguintes requisitos de projeto atualizados e histrico so revisados:
Objetivos do projeto, escopo, benefcios e mtricas relacionadas de
desempenho do processo de negcio
Tempo do projeto BPM, razo para grandes mudanas e desvios e
expectativ as para a fase de implementao
Consideraes sobre a terceirizao do processo de negcio
Histrico de oramento do projeto de BPM e alvos financeiros para
a fase de implementao
Riscos do projeto BPM: passado, atual e antecipado; como foram
ou poderiam ser endereados
Progresso do gerenciamento de mudana do projeto BPM, incluindo
sucessos passados, fracassos e prximos desafios
Cenrios de disponibilizao (introduo/modificao) do projeto
BPM por (1) prioridade de objetivos do projeto e (2) benefcios
visveis

Verso 2.0
Depois dessa atividade de reviso, um conjunto completo de atividades de
implementao BPM pode ser especificado e organizado usando uma
metodologia consistente de projeto. Essas atividades podem ter sido feitas
durante o planejamento inicial do projeto de processo de negcio, mas
deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudanas
reais durante fases anteriores do projeto. Cada especificao de atividade
de implementao deveria incluir:
Objetivos, mtricas de desempenho e uma lista de entregveis
relacionados entrega de maior valor ao cliente
Riscos e como serem minimizados
Quem responsvel pela prestao de contas do projeto
Suporte financeiro, de pessoal e de TI e outros recursos
necessrios
Tempo necessrio para concluso
Quaisquer interdependncias interfuncionais de tarefas de
implementao
Esforos e menor escala podem incluir meramente uma ou duas aes com
menos de uma pgina de especificao.
Essas atividades individuais de implementao de esforos de maior escala
podem ser configuradas dentro de uma rede interligada. Interdependncias
de tarefas especficas (por exemplo, incio de atividade, parada e restries
de execuo paralela) so incorporadas em um plano de rede. Dada uma
data pretendida de incio para a fase de implementao, um cronograma
completo de implementao dever ser gerado. Datas de entrega da fase
de implementao BPM (avaliao de progresso do projeto) deveriam ser
criadas, ou revisadas e possivelmente modificadas. Uma anlise
PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique/Critical Path
Method) pode ser realizada para esforos de maior escala.
De maneira simples, a implementao de iniciativas de processos de
negcio de grande escala deveria seguir uma metodologia consistente de
gerenciamento de projeto, tal como O Guia para o Corpo de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 3 Edio (Guia PMBOK
).
Especificao, reviso e possveis reavaliaes das necessidades de
pessoal (isto , BPM, IT, executores de processo de negcio e qualquer
consultor externo) para completar as tarefas definidas podem requerer
reavaliaes do cronograma de implementao (alavancagem de recursos).

ABPMP BPM CBOK

Disponibilidade de recursos internos e compromissos (possivelmente
ndices) precisam ser negociados dentro do grupo de processo de negcio e
outros grupos relevantes na organizao. Lacunas na disponibilidade e
expertise podem requerer a contratao de terceiras partes externas.
Esforos de menor escala podem envolver somente uma ou duas pessoas
da equipe de desenvolvimento talvez apenas o gerente de processo de
negcio designado ou profissional de manuteno.
A verso mais recente do oramento de implementao BPM deve ser
revisada para consistncia com atividades planejadas e revisadas e seus
custos relacionados. Requisies por verba adicional pode requerer o
desenvolvimento e apresentao de uma justificativa bem documentada.
Dependendo do montante de fundos recebido, o plano de implementao
BPM pode requerer modificao. Um esforo de menor escada pode ter
alocado fundos limitados que inclui todos os estgios de desenvolvimento
em uma soma nica.
Atravs do projeto de processo de negcio, uma anlise e gerenciamento
de riscos realizada para melhorar a chance de sucesso do resultado.
Tipicamente, as maiores preocupaes se concentram em custos,
cronograma e desempenho do projeto. Embora a definio de projetos
BPM, escopo, diagnstico e riscos de desenho tenham sido endereados
em captulos anteriores, a fase de implementao de BPM inclui novos
riscos e importantes riscos remanescentes e residuais, tais como:
Dificuldade de delimitao de escopo de requisitos pode ocorrer se
as requisies de mudana de projeto no so cuidadosamente
analisadas (algumas podem ser deferidas para a etapa ps-
implementao)
Atraso na concluso de atividades agendadas sem revises
intermedirias de progresso de atividades e aes para reduzir
atrasos adicionais possivelmente acelerando atividades
remanescentes apropriadas
Sadas intencionadas do projeto podem no satisfazer as
expectativas do dono e dos executores do processo, caso os
componentes desenvolvidos de BPM se desviem dos requerimentos
de desenho comparar incrementalmente requisitos para
procedimentos automatizados e manuais desenvolvidos
Procedimentos de teste podem no estar consistentes com os
requisitos de teste criando uma oportunidade de defeitos no
reconhecidos em atividades de processos manuais e automatizados

Verso 2.0
Modificaes em procedimentos de processos de negcio no so
atualizadas em repositrios de regras e processos de negcio
Harmonia entre executores do processo de negcio interfuncional
pode no ter ser exaustivamente enfatizada durante o treinamento
Programas de treinamento podem no ser reforados com
mudanas apropriadas em incentivos, cultura e estilo de liderana
RFP/Q podem no ter balanceada a composio da equipe, do
executor e grupos tcnicos e de suporte, que poderia resultar na
compra de tecnologia BPM de qualidade que no esteja alinhada
com os objetivos do negcio
Planos de contingncia e revises estruturadas para interrupo do
negcio e de TI podem no ter sido documentados e
completamente testados
Testes de stress incompletos de processos de negcio
automatizados e manuais podem resultar na incapacidade de
atender intensidade crescente do fluxo de trabalho de processos de
negcio
Equipes de processo de negcio e suporte de TI inadequadamente
preparadas podem resultar em defeitos nas sadas do processo e
perda de satisfao do cliente, fidelizao e receita
Para quaisquer riscos identificados que tenham probabilidades de ameaa
quantificveis e conseqncias (financeiras e operacionais), uma anlise
quantitativa de risco pode ser realizada acompanhada de anlise de
sensibilidade. A utilidade dessas anlises significativamente dependente
da qualidade e robustez das entradas no modelo de simulao e anlise de
riscos.
Para riscos identificados que tenham probabilidades de ameaa
quantificveis insuficientes e conseqncias, anlises qualitativas de
cenrio podem ser realizadas para produzir algumas idias teis e um plano
para mitigao de riscos. A anlise de riscos igualmente importante para
esforos que endeream processos primrios e de suporte (operacional),
bem como processos gerenciais. A gerao de valor corporativo de BPM
dependente de todas essas trs classes de processo de negcio sendo
apropriadamente executadas. Esforos de menor escala tipicamente no
requerem uma anlise formal de risco, a menos que mudana ou melhoria
envolva um componente-chave da cadeia de valor da organizao.

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7.5.2.2 Gerenciamento de risco e problema
As seguintes diretrizes foram obtidas atravs de pesquisas anteriores e
experincia de consultores para melhorar a probabilidade de
implementaes com sucesso. Alter (1979) props as recomendaes
listadas a seguir, com base em um estudo da implementao de 56
sistemas de suporte deciso. Essas recomendaes tambm so
relevantes para a implementao de processos de negcio.
Fator de Risco Problema Mitigao
Usurio pouco
disposto
Falta de compromisso
com a mudana
Obter um executor de
processo de negcio
bem sucedido e com
senso de propriedade
Mltiplos usurios
Criao de um apelo
comum para promover
comprometimento
Necessidade de
liderana forte para
superar diferenas
individuais,
especialmente
interfuncionais
Objetivo(s) no
claro(s)
Gerao de
expectativas no
realistas aos usurios
Criar uma declarao
clara sobre objetivos e
benefcios do projeto de
processo de negcio
Falta de clareza
na ligao entre
mudana de
tarefas e
benefcios
Menor compromisso
para adotar mudanas

Comunicar um elo
explcito entre mudanas
de processo de negcio,
benefcios e
recompensas
Perda de suporte
oramentrio
Falha na adoo;
benefcios no
realizados
Entregar benefcios o
mais cedo possvel para
sustentar o suporte ao
projeto BPM
Equipe no
familiarizada com
mudanas
propostas
Benefcios esperados
no realizados; perda
de suporte
Obter ajuda consultiva
para assegurar o
sucesso do processo de
negcio
Tabela 7.2 Diretrizes para a preveno de riscos BPM

Verso 2.0
Ginzberg (1979) estudou cases de implementao, envolvendo sucesso e
fracasso, em 29 projetos de cincia de gerenciamento, em onze empresas,
representando nove indstrias. Para tanto, adotou o modelo de
desenvolvimento organizacional de sete estgios, de Kolb e Frohman
(1970), normalmente usado para atividades de consultoria. Embora os
sistemas tenham sido usados em todos os casos, os cientistas de
gerenciamento (desenvolvedores) somente verificaram a insatisfao com
os benefcios do projeto em oito casos. Potencialmente, cientistas de
gerenciamento terminaram o suporte (estgio de finalizao de Kolb &
Frohman; estgio de re-congelamento de Lewin & Schein) antes dos
gerentes (usurios) terem internalizado o novo comportamento.
Pesquisas formais sobre implementao e experincia de consultores
fornecem as seguintes orientaes para uma implementao com sucesso
de iniciativas em larga escala:
Desenvolver um consenso interfuncional claro entre partes
interessadas relacionadas a objetivos de esforos BPM e mtricas
de sucesso
Obter suporte da gerncia snior de negcios de forma visvel,
inicialmente e continuamente atravs de todo o programa ou projeto
Obter e manter um suporte interfuncional de partes interessadas ao
BPM para melhorar adoo bem sucedida e ampliao de
desempenho
Identificar e gerenciar riscos de projetos BPM
Proteger contra desvios relacionados ao escopo do projeto
Gerenciar expectativas de donos, gerentes e executores de
processos de negcio cuidadosamente para assegurar que
modificaes em processos de negcio se alinhem com entregveis
prometidos
Garantir que as mudanas BPM sejam consistentes com a cultura,
expectativas de recompensa e valores da liderana da organizao.
Caso no estejam, buscar recursos apropriados para modificar
esses elementos para manter alinhamento gerencial corporativo
quanto ao BPM
Manter conformidade com oramento e cronograma do projeto.
Alteraes requerem aceite de partes interessadas
Entregar benefcios do BPM de forma gradual e rapidamente para

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dar sustentao ao aceite de partes interessadas
Fornecer treinamento adequado aos executores do processo e
assistncia durante a experincia inicial com modificaes BPM
O trmino do esforo BPM no o fim apenas continuando a
jornada para melhoria contnua atravs de BPM
7.5.2.3 Construo da implementao
Aps preparar as atividades agendadas e assegurar os recursos requeridos,
a fase de construo pode incluir tanto atividades orientadas externamente
como tambm atividades internas. Atividades orientadas externamente
endeream a aquisio de recursos de terceiros utilizando Solicitaes de
Propostas (RFP Request for Proposals) ou Pedidos de Cotaes (RFQ
Request for Quotes). Alguns tipos de RFP/Q incluem: software, hardware,
servios de comunicao, consultoria e terceirizao de processos de
negcio. esperada a colaborao com a equipe de aquisies incluindo
suas aprovaes. A eficcia e eficincia do processo de RFP/Q so
fortemente dependentes do grau de especificidade (especialmente
funcionalidades e mtricas de desempenho) no documento distribudo. A
avaliao de respostas pode ser facilitada atravs da incorporao de um
esquema de ponderao e pontuao aos critrios de avaliao. Fatores
importantes normalmente incluem: requisitos funcionais, custo, reputao do
fornecedor e suporte que oferece e tempo para completar o trabalho. Os
resultados das avaliaes de RFP/Q permitiro que ordens de compra
sejam preparadas para aprovao e distribuio. O tempo um fator
essencial; assim, o preenchimento da ordem de compra deve ser
monitorado de perto. Iniciativas de menor escala, se ocorrerem, podem
incluir poucas requisies.
Recursos de suporte de TI, tais como sistemas de software e aplicaes,
hardware e profissionais de operao podem requerer aquisio,
atualizao e reconfigurao dependendo do tipo e extenso das mudanas
de processos de negcio. Normalmente, componentes de processos de
negcio que so bem definidos, estruturados e repetitivos podem ser
executados de forma mais eficiente por meios automatizados. Se mudanas
de recursos de TI so significativas, um representante pode ser um membro
da equipe de gerenciamento de projeto. Algumas mudanas podem no
incluir mudana em tecnologia da informao ou ao menos mudanas
menores em complexidade e escopo. Dependendo das particularidades das
especificaes de desenvolvimento de software completadas na fase de
desenho BPM, pode ser necessrio que essa atividade seja iniciada,
revisada ou terceirizada antes de fazer uma determinao de como as
especificaes sero endereadas, por exemplo, compra de uma aplicao

Verso 2.0
(extenso) ou customizao de cdigo. Algumas mudanas BPM podem
no estar relacionadas a componentes de software.
Atividades internas incluem a documentao operacional dos processos de
negcio, regras de negcio, governana de BPM e polticas, e, conforme
apropriado, interfaces com aplicaes de TI, recursos de dados e redes.
A criao ou modificao de processos de negcio incluem a especificao
dos procedimentos das atividades, seqncia de tarefas da atividade,
decises com critrios, contedo de entrada e fontes, contedo de sada e
destinaes, executores da atividade (humanos ou aplicao de TI), tempo
para trmino, freqncia e evento de acionamento para iniciao. Esse
pode ser um documento manual, uma entrada no repositrio de processos
de negcio, ou entrada para um componente de ferramenta BPMS.
Conforme indicado anteriormente, a deciso para automatizar quaisquer
processos de negcio ou componentes relacionados baseada em
complexidade de tarefa, grau de estrutura e repetitividade.
Tarefas hbridas com componentes manuais e automatizados podem
ocorrer. Por exemplo, executores de processo podem inserir entradas para
uma aplicao de agendamento de produo, revisar sua sada e conduzir
anlises posteriores de sensibilidade. Alternativamente, um executor de
processo pode conduzir uma verificao de crdito de um cliente
prospectado. A sada passada para outro executor de processo que faz o
julgamento composto para aceitar ou rejeitar o cliente prospectado. Se a
verificao de crdito no finalizada dentro de um intervalo de tempo
especificado, o software de gerenciamento de fluxo de trabalho envia uma
mensagem tarefa atrasada para o executor do processo e talvez o
supervisor imediato.
A criao ou modificao de Regras de Negcio inclui especificao dos
processos de negcio relacionados atividade, eventos de acionamento,
contedo das regras, critrios de deciso, alternativas de sada, fontes da
regra, referncia a quaisquer requisitos corporativos, legais ou regulatrios.
Esse pode ser um documento manual, uma entrada no repositrio de
processos ou regras de negcio, ou entrada em um componente de
ferramenta BPMS.
Modificao na governana e polticas BPM so entradas em um sistema de
gerenciamento de contedo manual ou automatizado para avaliar o
desempenho de BPM na corporao.
7.5.2.4 Instalao
A converso e instalao de tarefas de processos de negcio, novas ou
revisadas, atividades BPM (incluindo sensores de desempenho) e

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mudanas no repositrio de processos de negcio e regras de negcio
relacionadas podem ser completadas todas de uma s vez ou em estgios.
Maior resistncia mudana, escopo do projeto e complexidade do
processo, sugerem um enfoque por fases. Se tarefas manuais de BPM
foram automatizadas, tanto componentes manuais como automatizados
devem ser executados em paralelo por um perodo de tempo especfico
para avaliar a consistncia dos resultados. Adicionalmente, aplicaes,
middleware e software de banco de dados, alm de qualquer hardware
relacionado, so colocados em produo. Se esse processo de negcio
terceirizado, todos os ativos digitais e fsicos devem ser transferidos ao
contratado do processo de negcio atravs de contrato. Iniciativas de menor
escala podem ser instaladas rapidamente em processos manuais ou
automatizados possivelmente sem execuo em paralelo de sistemas.
7.5.2.5 Treinamento
O contedo do programa de treinamento, cronograma e dependncias
fsicas relacionadas ao processo de negcio devem ser planejados. Para
facilitar esse processo, um instrutor snior deveria ser um membro da
equipe de liderana da implementao do processo de negcio. O
desenvolvimento do contedo do programa pode ser acelerado se a maior
parte do software tiver sido baseada em pacotes de aplicativos prontos ao
invs de software desenvolvido sob medida e, tambm, se os testes de
simulao de tarefas manuais foram completados. Instrutores deveriam
observar os testes de usabilidade (tarefas manuais e assistidas por
computador) para orientao na preparao do manual de treinamento. Se
as tarefas anteriores de gerenciamento de mudana ocorreram em sua
maioria com sucesso, os participantes do treinamento deveriam possuir
algum conhecimento em relao s mudanas propostas e certa atitude
favorvel antes das sesses de treinamento.
Executores do processo deveriam experimentar revises estruturadas
(walkthrough) relevantes de tarefas com o treinamento para um critrio de
desempenho definido. As revises estruturadas iro incluir qualquer
software (se houver) utilizado na execuo da tarefa. Donos de processo
tambm deveriam completar a maior parte do treinamento para
compreender as tarefas sendo executadas e mensuradas dentro de cada
processo.
Algumas pessoas poderiam ser transferidas internamente e necessitar novo
treinamento. Um programa de recolocao pode ser criado se for escolhida
a terceirizao de processos de negcio e resultar em menor utilizao da
equipe existente. Iniciativas de menor escala podem requerer pouco ou
nenhum treinamento de equipes de negcio e TI.

Verso 2.0
Mudanas em polticas e procedimentos BPM podem apenas requerer a
distribuio de um memorando pela gerncia snior ou dono processo,
reforado por um webinar interno.
7.5.2.6 Orquestrando a mudana
As fases anteriores se referiram construo da plataforma de processos
de negcio incluindo componentes de TI especificados. Normalmente,
entretanto, o aspecto mais desafiador para a implementao de processos
de negcio reforar e finalizar a compra interna ou aceitao das
mudanas pelos executores e donos do processo de negcio. Tanto a
continuao de intervenes formais de gerenciamento de mudana quanto
os programas de treinamento so fatores-chave para o sucesso.
Um grande desafio dentro de um projeto BPM motivar os principais
participantes da iniciativa BPM para adotar novos comportamentos. A
intensidade da atividade de Gerenciamento de Mudana dependente da
complexidade e extenso dos processos de negcio novos ou revisados. O
Gerenciamento de Mudana do comportamento dos participantes do BPM
um dos desafios mais importantes e difceis para atingir sucesso em
projetos BPM. Uma pesquisa feita pela Evergreen System (Casson, 2006)
revelou os seguintes direcionadores de negcio para gerenciamento de
mudana (% de participantes que apiam os direcionadores):
Aumento da qualidade do servio (67%)
Reduo de custo (40%)
Eficincia do processo (34%)
Reduo de risco (32%)
Alinhamento entre TI e negcio (30%)
Conformidade regulatria (28%)
O domnio do item aumento da qualidade do servio consistente com o
objetivo principal de BPM em facilitar a busca da organizao no caminho
de fornecer produtos e servios superiores aos clientes.
Conforme discutido no captulo de Anlise de Processos, atividades de
gerenciamento de mudana eficazes iniciam com o lanamento do projeto e
so sustentadas no decorrer de todo o projeto. O restante desta subseo
discute: (1) alvos para mudana organizacional, (2) uma estrutura de
trabalho de gerenciamento de mudana e (3) diretrizes para o
gerenciamento de mudana com sucesso. Mudanas de menor escala

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podem ser transparentes aos executores dos processos de negcio. Assim,
intervenes formais podem no ser necessrias.
Para obter sucesso, o gerenciamento de mudana deve enderear um
grupo holstico de fatores organizacionais inter-relacionados. Uma fonte
para esses fatores o modelo McKinsey 7-S amplamente reconhecido para
alinhamento e mudana organizacional, o qual baseado em sua pesquisa
Na Busca da Excelncia ampliada pela Harvard e Stanford Business
Schools (Bradach, 1996). As sete metas para mudana so:
Estratgia (Strategy) garantir que os processos de negcio
contribuem para fornecer valor ao cliente
Estrutura (Structure) habilitar interfuncionalidade
Sistemas (Systems) processos e procedimentos formais, incluindo
planejamento, oramento, alocao de recursos, controles e
premiaes, informao e sistemas de distribuio
Estilo de liderana (Leadership style) promover uma cultura
colaborativa
Equipe de trabalho (Staffing) fomentar orientao equipe,
abertura mudana
Habilidades pessoais (Personnel skills) treinar interatividades
Valores compartilhados (Shared values) promover atravs da
cultura e incentivos de desempenho
O gerenciamento de mudana para BPM deveria enderear diretamente os
ltimos cinco S alinhados com a estratgia, estrutura e ambiente da
organizao. Assim, para melhorar o desempenho da organizao, gerentes
e executores treinados em BPM devem adotar tarefas modificadas em
processos de negcio novos ou revisados de acordo com valores
compartilhados e nutridos pela liderana. Essa abordagem holstica deveria
produzir conseqncias intencionais e funcionais e minimizar
conseqncias no intencionais e disfuncionais.
Esses alvos para mudana de processos deveriam ser buscados dentro de
uma estrutura de trabalho para gerenciamento de mudana. Muitas
estruturas de trabalho abertas e proprietrias tm sido propostas. Uma
estrutura de trabalho que tem perdurado com o tempo o modelo Lewin-
Schein (Schein, 1987).
Essa estrutura de trabalho possui trs estgios:

Verso 2.0
Estgio Nome Contedo
1 Descongelamento
Criar motivao e prontido para mudana
(ou desaprender o comportamento atual da
tarefa), atravs de:
a. Comunicao e aceitao da
informao no confirmada
admisso de que algo no est
funcionando adequadamente
uma ponte em chamas
b. Conectar informao no
confirmada com uma meta pessoal
compromissada para reduzir
ansiedade ou culpa
c. Criar um sentimento de segurana
psicolgica para minimizar perda
de auto-estima
2 Mudana
Atravs de treinamento e reestruturao
cognitiva, perceber as coisas, julgar as
coisas, sentir as coisas e fazer as coisas de
forma diferente com base em uma nova
perspectiva, atravs de:
a. Identificao com um lder de
conduta, chefe, mentor, instrutor ou
consultor, para ver as coisas
atravs de outra perspectiva
b. Explorar o ambiente pessoal de
algum em busca de informao
que valide a(s) mudana(s)
proposta(s)

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3 Re-congelamento
Ajudar a integrar o novo ponto de vista e
comportamento atravs de:
a. Nova perspectiva e comportamento
se adequando com os incentivos e
auto-conceito do indivduo
b. Consistncia com os principais
novos comportamentos dos outros
e potencialmente uma nova cultura
organizacional
Tabela 7.3 Modelo Lewin-Schein para Gerenciamento de Mudana
A essncia dessa abordagem de trs estgios ativar os donos e
executores de processos para a mudana, fornecer treinamento claro para o
novo comportamento e prover suporte ao novo comportamento at que se
torne aprendido ou habitual.
Similar a mltiplas estruturas de trabalho e enfoques para gerenciamento de
mudana, h muitas tticas e diretrizes especficas para considerao. Um
conjunto de oito diretrizes desenvolvidas por J ohn Kotter (1996) a partir de
uma extensa pesquisa industrial apresentado aqui como exemplo:
Instigar senso de urgncia para mudana
Selecionar uma boa equipe de gerenciamento de mudana
Comunicar, a partir da liderana, a viso corporativa dos resultados
da mudana
Comunicar com freqncia, a partir da liderana, para tantas
pessoas relevantes quanto necessrio para manter o impulso da
mudana
Remover obstculos para a mudana
Planejar benefcios imediatos
Manter fluxo de benefcios para manter comprometimento com a
mudana
Institucionalizar mudanas dentro da cultura da organizao e
recompensas
Uma fonte pblica (Harvard Business Review, 2005) fornece um conjunto de
questionrios que pode ser utilizado para avaliar o progresso do

Verso 2.0
gerenciamento de mudana desde a concepo at a avaliao ps-
implementao.
O gerenciamento de mudana no episdico. Uma organizao gil reage
rapidamente a mudanas originadas a partir de demandas do cliente,
estratgias do concorrente e agencias regulatrias. Algumas mudanas so
realmente transformacionais, por exemplo, se tornar uma organizao
digital. Algumas mudanas so de menor magnitude, mas assim mesmo
fornecem valor adicional aos clientes. Ento, o gerenciamento de mudana
deveria ser visto como um portflio de ferramentas a ser utilizado de forma
flexvel para iniciativas de graus variados. Dentro de uma fase de
implementao BPM, mudanas detalhadas de projetos podem ocorrer se
os requisitos ou restries de projetos se alteram.
Durante a fase de implementao, novas solicitaes de mudana para
processos de negcio e especificaes de atividades de gerenciamento de
processos de negcio (exemplo: pessoas, TI e recursos financeiros, assim
como repositrios de processos e regras) deveriam ser preparados e
aprovados consistentemente com as polticas e procedimentos de
Gerenciamento de Mudana em projetos padres da organizao. Uma
justificativa suficiente para a solicitao de mudana deve ser includa.
Mesmo iniciativas de menor escala deveriam submeter uma solicitao
mini-formulrio para reviso, de forma a obter algum nvel de
acompanhamento para empreender quaisquer mudanas em processos de
negcio.
7.5.3 Avaliao
Benefcios obtidos ps-instalao de processos de negcio (em contraste
com benefcios esperados) so avaliados atravs da anlise das estatsticas
de desempenho financeiro e operacional obtidas pelo sistema de coleta de
dados de desempenho de BPM. A anlise deveria incluir sries temporais
estatsticas que tm permitido que executores de processos de negcio
superem a curva de aprendizado da tarefa. J untamente com a avaliao de
desempenho do processo de negcio geral, o desempenho financeiro e
operacional da fase de implementao de processo de negcio analisada,
assim como todo o projeto de processo de negcio. Iniciativas de menor
escala podem gerar benefcios visveis limitados; ainda assim contribuindo
para a produtividade do executor do processo, conformidade regulatria ou
valor para o cliente.
7.5.4 Controle de Qualidade
Controle de Qualidade de TI ou BPM, ou planos de teste para os
componentes de processos de negcio novos ou revisados, so executados

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para avaliar completitude, correo, consistncia, robustez e usabilidade de
tarefas tanto manuais como automatizadas. Remediaes de erros devem
ser conduzidas.
A primeira classe de testes enderea testes funcionais de fluxo de trabalho
de segmentos BPM cada tarefa nova ou revisada, automatizada ou
manual, avaliada independentemente. As sadas satisfazem os requisitos?
O tempo de ciclo esperado alcanado?
Os prximos testes de integrao avaliam a interoperabilidade entre
componentes de processos interfuncionais relacionados a BPM. Um foco
somente nos mdulos internos de processos de negcios manuais e
automatizados. Um segundo foco com componentes externos, por
exemplo, banco de dados, outros processos de negcio internos, aplicaes
corporativas, tais como distribuio ou Call Center. Testes de software
adquiridos externamente iniciariam com esse segundo foco.
Testes de stress so executados para avaliar a habilidade de pessoas,
software e hardware em completar transaes sob demandas de alto
volume com um mix tpico de tarefas executadas concorrentemente.
Testes de usabilidade so completados por uma amostra dos executores
representativos de processos de negcio, para identificar melhorias
priorizadas para o release atual ou um prximo release. H uma eficincia
proposta ou mudanas em fatores humanos recomendados? Essa classe de
testes especialmente crtica para adoo do software pelo usurio.
Um teste de aceitao avalia a operao de todos os componentes manuais
e automatizados com a participao de usurios tpicos do processo de
negcio. Em caso de sucesso, o gerenciamento do usurio ir aprovar a
instalao ou converso no ambiente de produo.
Se esse processo de negcio terceirizado, alguns representantes da
equipe de implementao de processos de negcio deveriam observar a
execuo destes testes no site do contratado.
Dependente da escala e visibilidade da mudana e se o executor do
processo de negcio faria algum julgamento ou tomaria deciso baseado no
componente de processo de negcio afetado, apenas parte dos testes
iniciais e internos podem ser executados.
7.6 Papis de implementao
A equipe de projeto de processo de negcio pode incluir os papis
especificados no Captulo 8 e adicionalmente:

Verso 2.0
Especialistas em Testes de Processos de Negcio (possivelmente
TI) para desenhar, executar e avaliar vrios protocolos de teste, por
exemplo, revises estruturadas de processo, simulaes e
controles, verificao de software conforme apropriado e teste de
aceitao
Instrutores BPM que desenvolvem e fornecem treinamento a donos,
gerentes, executores e equipe de suporte de processos de negcio,
para componentes manuais ou automatizados
Para processos de negcio que incluem componentes
automatizados, gerenciamento de Manuteno de Aplicaes,
Banco de Dados, Data Center e Networking, para garantir
interoperabilidade ponta-a-ponta do processo de negcio
Consultores de Desenvolvimento Organizacional (interno) para dar
continuidade e acelerar tarefas de Gerenciamento de Mudana
Gerente de Repositrio de Processos de Negcio para implementar
modificaes requeridas em processos de negcio e regras de
negcio
Escritores tcnicos, para criar ou modificar manuais de usurio, de
processos de negcio e TI
De acordo com o tamanho da organizao e projeto, cada um dos papis e
responsabilidades acima pode ser independente ou combinado (por
exemplo, instrutores BPM e facilitadores de mudana).
7.7 Sustentando o ciclo de vida BPM
O ciclo de vida de BPM aplicvel a projetos de escala varivel, de
mudanas procedurais limitadas at transformaes de processo em larga-
escala. Algumas fases do Ciclo de Vida tero maiores detalhes, outras
menos de acordo com a complexidade e escala do projeto.
A concluso da avaliao ps-implementao no necessariamente indica o
fim do Ciclo de Vida BPM (Figura 7.5):


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Figura 7.5 Ciclo de vida de um projeto BPM
O monitoramento em curso de processos de negcio novos ou revisados,
continua para identificar: (1) problemas a serem resolvidos; (2)
oportunidades adicionais de melhoria dos processos a serem avaliadas. A
equipe de suporte de BPM tambm ajuda a descobrir ou aprender sobre
novos problemas relacionados a processos de negcio e oportunidades.
Os processos de negcio manuais e automatizados, novos ou revisados,
esto sujeitos a atividades tpicas de manuteno de processos, tais como:
1. Melhorias do processo de negcio disponibilizam novas
funcionalidades para entregar valor para donos de processo de
negcio e clientes da organizao. As implementaes concludas
nos projetos de processo de negcio podem requerer modificaes
que tiveram de ser adiadas at que a estabilidade ps-
implementao fosse alcanada. Executores e donos de processo
atuais tambm podem sugerir modificaes a serem consideradas.
Modificaes potenciais podem incluir:
a) Modificao na funcionalidade do processo de negcio
b) Adicionar ou modificar processo de negcio e elementos de

Verso 2.0
regra ou metadados
c) Modificar a composio do Comit de Governana BPM
2. A experincia com a execuo do Processo de Negcio pode
sugerir eficincia ou oportunidades de produtividade para reduo
do tempo de ciclo de processos automatizados e manuais, assim
como custos operacionais. Por sua vez, isso poder aumentar a
satisfao, lealdade dos clientes e receita
3. Em contraste s mudanas discricionrias acima, regulamentaes
e legislao podem obrigar modificaes nos Processos de
Negcio. Caso contrrio, multas podem ser incorridas pela
organizao
4. Outras modificaes no ambiente externo (Figura 2.3) tambm
podem direcionar modificaes nos processos de negcio
Estas modificaes requerem justificao e priorizao. Dependendo da
complexidade e escala da mudana, a disciplina de gerenciamento de
projetos de BPM poder ser introduzida conforme apropriada. Assim, a
melhoria contnua das atividades do processo de negcio representa a auto-
renovao do processo de negcio at que a gerncia snior ou o dono do
processo termine sua operao
7.8 Conceitos-chave

TRANSFORMAO DOS PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

1. A implementao de Processos de Negcio deve ser considerada
como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a
anlise e desenho tenham sido completados. Execuo a chave
para o sucesso da estratgia (Bossidy, et. al.2002)
2. Executar anlise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas
desagradveis e fornecer aos executivos de negcio e donos de
processo algum grau de conforto
3. Continuar atividades de gerenciamento de mudana vigorosas
pessoas, em relaes interfuncionais, representamo elo mais fraco
em Pessoas, Processo e Tecnologia. Adotar mltiplos canais para
comunicar freqentemente com gerncia snior, donos de processo
e executores de processo. Reforar mudanas de gerenciamento
ou processo com modificaes apropriadas para incentivos e

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TRANSFORMAO DOS PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

cultura organizacional
4. A terceirizao do processo de negcio um processo desafiador a
ser gerenciado. Indicar gerentes de relacionamento treinados para
aumentar a chance de sucesso
5. Modificaes no desenho do processo de negcio devem ser
minimizadas durante a implementao. Entretanto, monitoramento
dos fatores ambientais de negcio que impactam aes de
implementao do processo de negcio atual deve ser contnuo
6. Gerentes seniores, donos de processos de negcio e
gerenciamento do processo de negcio devempermanecer ativos e
visveis para conduzir a mudanas bem sucedidas
7. A converso do processo de negcio meticulosa, porm uma
armadilha fcil para falhas de implementao
8. O escopo e a taxa de mudana de processos de negcio no
deveriam exceder a capacidade de absoro de mudanas pelos
donos dos processos e executores
9. Avaliar o realizado versus benefcios esperados. Compartilhar
vitrias. Aprender com derrotas
10. Treinamento inadequado conduzir perda de produtividade de
gerenciamento ou processo de negcio e provvel falha do
projeto
11. Escolher tcnicas de implementao de processos de negcio que
proporcionem um alinhamento correto com escopo e complexidade
de requisitos do projeto


Verso 2.0
8. Organizao de gerenciamento de processos
Os captulos anteriores discutiram como a introduo de disciplinas de
gerenciamento de processos de negcio e tecnologias habilitadoras podem
trazer novo foco na forma que as organizaes realizam o trabalho ponta-a-
ponta visando entregar valor ao cliente. O foco do gerenciamento de
processos de negcio pode tambm modificar a forma como executivos
pensam e estruturam suas organizaes. Historicamente, a maioria das
organizaes tem sido estruturada em torno de funes, geografia ou
disciplinas de produtos. Poucas organizaes so estruturadas em torno de
seus processos de negcio.
Esse captulo ir enderear algumas das modificaes organizacionais que
devero ser consideradas medida que a disciplina de gerenciamento de
processos de negcio introduzida e amadurece dentro da organizao.
Mudanas organizacionais podem ser desafiadoras e incluir mudanas em
processos de execuo do trabalho, estrutura organizacional, papis e
responsabilidades, medies de desempenho, valores, crenas, liderana e
cultura. Essencialmente, tudo sobre a organizao, talvez mesmo como se
define, passvel de mudana. Cada negcio diferente e a natureza,
quantidade e velocidade da mudana podem ser dinmicas. medida que
as instituies alcanam novos nveis de maturidade de processos, novas
habilidades, estruturas de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e
recompensar profissionais podem ser introduzidas. Este captulo ir ajudar a
construir o entendimento sobre a natureza do que essas mudanas podem
incluir, para que os profissionais de gerenciamento de processos de negcio
possam antecipar, planejar, preparar e guiar o negcio atravs da transio
para uma organizao orientada a processos.
8.1 Organizao orientada a processos
ABPMP define uma organizao orientada a processos como uma
organizao que estruturada, organizada, gerenciada e mensurada
atravs de seus processos primrios de negcio. Muitas organizaes
descobrem que para serem efetivas no gerenciamento de seus processos
primrios de negcio precisam de forma clara definir responsabilidade pela
prestao de contas de desenho, documentao, manuteno, sade de
longo prazo desses processos. Novos papis, responsabilidades,
relacionamentos e estruturas organizacionais podem ser contemplados,
resultando freqentemente em mudanas significativas no foco de
gerenciamento e na forma como o trabalho realizado, envolvendo desde
uma estrutura mais tradicional, focada em recurso particular ou funo de
negcio, at desempenho interfuncional do processo ponta-a-ponta que
entrega valor aos clientes.

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Estruturas tradicionais de gerenciamento envolvem a delegao hierrquica
de responsabilidade, de um nvel de gerenciamento para outro, com
responsabilidade final pela prestao de contas a acionistas da
organizao. Essa delegao expressa como foco gerencial descendente
no comando e controle de colaboradores individuais com responsabilidade
por um conjunto especfico de tarefas. Em contrapartida, organizaes
orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela prestao
de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funes
da organizao. Foco de processo envolve desenho de processos,
documentao, medio e melhoria. Em vez de comandar, gestores de
processo podem treinar, defender e prover suporte a um grupo de
profissionais que atualmente realizam ou executam o processo.
importante notar que em uma organizao orientada a processos no
significa que os processos constituam a nica dimenso de gerenciamento,
medio de desempenho ou estrutura organizacional. Medies de
desempenho financeiras, de mercado e outras, permanecem importantes,
assim como habilidades funcionais e de produto. Algumas organizaes
podem tirar vantagem de estruturas hbridas, que incluem uma dimenso de
processo, combinada com dimenses funcional, de produto, de mercado ou
geogrfica. Outras podem dar um salto mais agressivo, se estruturando
quase completamente em torno de seus processos.
8.1.1 A cultura de processo
A cultura de processo um conceito em que os processos de negcio so
conhecidos, acordados, comunicados e visveis a todos colaboradores da
organizao. Caractersticas de uma cultura de processo incluem:
Consenso geral sobre o que so processos de negcio
Entendimento de como processos de negcio interagem e afetam
uns aos outros
Definio clara de qual valor cada processo produz
Documentao de como cada processo produz seus resultados
Entendimento de quais habilidades so requeridas para cada
processo
Entendimento de quo bem cada processo realizado
Medio do desempenho de processos em curso
Decises de gerenciamento baseadas no conhecimento de

Verso 2.0
desempenho de processos
Donos de cada processo com responsabilidade e prestao de
contas sobre desempenho de processos
8.2 Papis do gerenciamento de processos
A estrutura gerencial de uma organizao orientada a funes tipicamente
baseada na hierarquia departamental, onde gerentes so responsveis por
colaboradores que executam tarefas relacionadas a um recurso ou funo
particular. Grupos de colaboradores so combinados em divises ou
departamentos, cada um adicionando novas camadas de gerenciamento e
controle. Em grandes organizaes, esses departamentos so
freqentemente agrupados por produto, mercado ou geografia. Esses silos
so representados atravs de um organograma comum e familiar.

provvel que o gerenciamento de processos essenciais de negcio da
organizao envolva uma nova dimenso horizontal estrutura funcional.
Essa dimenso de processo usualmente identificada pelo papel do dono
do processo.

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8.2.1 Dono de processo
O papel do Dono do Processo : um indivduo ou um grupo de indivduos
com a responsabilidade e dever de prestao de contas para garantir o
sucesso do desenho, desenvolvimento, execuo e realizao de um
processo de negcio completo, ponta-a-ponta.
Algumas organizaes podem nomear de forma diferente esse papel. Por
exemplo, ttulos como lder de processo, coordenador de processo, gestor
de processo e representante de processo so freqentemente utilizados.
Em adio ao ttulo, a essncia desse papel tambm pode variar. Donos de
processos podem ser indivduos ou uma equipe que compartilham
responsabilidades comuns. Podem ter autoridade direta ou indireta sobre a
estratgia, oramentos e recursos. Seu escopo de responsabilidade pode
variar. Podem ser donos de processos de negcio, isto , preocupados com
o processo de negcio ponta-a-ponta que entregam valor diretamente a
clientes da organizao. Ou podem ser donos de processos de suporte que
esto preocupados com os processos que suportam processos de negcio
da organizao, tais como processos de recursos humanos, financeiros ou
tecnologia da informao. Podem ser donos de subprocessos preocupados
com subcomponentes de um processo de negcio geral ponta-a-ponta.

Verso 2.0
O papel de Dono do Processo pode envolver outros deveres, tais como
liderar esforos de transformao, integrar resultados de processo com
outros donos de processo, defender prioridades do processo, realizar
benchmarking de desempenho do processo ou treinar executores do
processo. Donos de processo podem tambm ter outros papis na
organizao, tais como um gerente funcional ou departamental. Seja qual
for o ttulo, autoridade ou escopo, todos os donos de processos
compartilham uma responsabilidade nica de prestao de contas para o
processo de negcio.
Alguns atributos comuns do dono do processo incluem:
Responsabilidade sobre desenho do processo Donos de
processo podem compartilhar decises acertadas sobre o desenho
do processo com outros gestores ou participantes. Contudo, so
responsveis pela total integridade e integrao do desenho do
processo. Desenho do processo pode ser interativo com um objetivo
de melhoria contnua envolvendo melhorias incrementais de tarefas
e atividades, ou pode requerer o re-desenho de todo o processo de
negcio ponta-a-ponta.
Responsabilidade pela prestao de contas do desempenho do
processo Donos de processo podem gerenciar o processo, isto ,
como o trabalho ser realizado, mas no necessariamente as
pessoas que realizaro o trabalho. O gerenciamento de
desempenho do processo envolve o desenvolvimento de uma
estratgia para o processo, definindo objetivos e metas de
desempenho. Inclui assegurar que os recursos e habilidades
estejam disponveis, medindo e comunicando a execuo real
versus alvos estabelecidos e utilizando esse feedback para revisar
objetivos e metas. Donos de processos iniciam esforos de
transformao de processos e definem incentivos que asseguraro
que os processos continuaro a gerar valor para seus clientes.
Defesa e suporte Para assegurar os recursos necessrios,
treinamento, incentivos e que a ateno executiva seja distribuda,
donos de processo necessitam gerenciar comunicaes e defender
seus processos junto a gerentes executivos, clientes, fornecedores,
participantes e outras partes interessadas, internas e externas
organizao. Para isso, pode ser necessria a utilizao de
influncia em vez de autoridade. Inevitavelmente, mesmo a maioria
das equipes mais profissionais e bem sucedidas encontraro
problemas, umas com as outras, demandas no previstas,
circunstncias excepcionais, problemas de desenho ou
modificaes em requisitos de cliente. Conforme os gestores de

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processo continuamente monitoram resultados, devem tambm
investigar e resolver problemas.
8.2.2 Gerente de processo
Freqentemente, a primeira verso de um dono do processo ser um
gerente de projeto responsvel por esforos de melhoria de processos.
Esses indivduos tipicamente tm a responsabilidade por uma sada do
projeto, isto , melhoria para o processo de negcio, mas falta controle
direto sobre recursos, polticas, oramentos etc. Apesar disso, o gerente de
projeto responsvel pela unio de vrios grupos heterogneos dentro da
organizao, aderindo definio de metodologia de entrega do projeto,
desenhando e implementando processos e gerenciando mudana para
alcanar a melhoria do processo como um todo. Ao longo do processo de
entrega do projeto, gerentes de projeto podem monitorar e controlar
operaes do processo, assegurando que o escopo do projeto esteja
alinhado com seus objetivos. Projetos, entretanto, so esforos temporrios
com resultados e entregveis discretos e finitos.
Muitas organizaes comearam a perceber que o gerenciamento de
processos requer suporte constante, manuteno e consolidao. O papel
do dono do processo se institucionaliza como um componente fundamental
e permanente da estrutura organizacional.
8.2.3 Analista de processos
Analista de processos gerencia projetos de transformao do processo,
liderando trabalhos de descoberta e desenho de processos, treinando
donos de processo e mensurando e reportando o desempenho do processo.
Analistas de processos tipicamente possuem grande habilidade em
documentao e entendimento do desenho de processos e padres de
desempenho. Realizam anlise e avaliao de processos atuais, identificam
opes alternativas de desenho do processo e fazem recomendaes para
modificaes baseadas em diversas estruturas de trabalho. Seus laudos
fornecem idias para estrutura, desenho e integrao de processos. Esse
papel freqentemente combinado com o papel de projetista de processos.
8.2.4 Projetista de processos
Projetistas de processos so indivduos com conhecimento significativo
sobre processo, desenhando novos processos de negcio, transformando
processos de negcio existentes e implementando planos. Projetistas
tipicamente possuem habilidades analticas e criativas. Usam modelos
visuais e matemticos para descrever cada passo em um processo e a
organizao do trabalho. O projetista de processos assegura que o desenho

Verso 2.0
do processo esteja alinhado e em conformidade com as polticas e objetivos
de negcio.
8.2.5 Arquiteto de processos
Arquitetos de processos ou de negcio podem atuar tanto no domnio
tecnolgico quanto no domnio de negcio. Dependendo da orientao,
podem focar no gerenciamento de desempenho do negcio ou no
mapeamento tecnolgico para operaes de negcio. Arquitetos de
processos so responsveis por desenvolver e manter um repositrio de
modelos de referncia e padres, com respeito a produtos e servios de
uma organizao, processos de negcio, medies de desempenho e
organizao. So envolvidos na anlise do processo de negcio e iniciativas
de transformao do processo. Seu envolvimento pode ser realizado em
uma perspectiva de padres e conformidade ou como especialistas de
assunto para aconselhar a equipe envolvida na metodologia de processos
da organizao. Atravs da anlise da arquitetura de processos de negcio,
as organizaes identificam oportunidades de vantagem competitiva no
mercado, integrao do negcio e diversas outras iniciativas de processos
internos.
8.2.6 Outros papis-chave
8.2.6.1 Analista de negcios
Um papel comum em iniciativas de mudana em processos o analista de
negcios (BA Business Analyst). BA so responsveis pela anlise de
informaes e tecnologias necessrias para seus clientes de negcio,
visando auxiliar na proposta de solues de informao e tecnologia.
Podem facilitar reunies para auxiliar a equipe de projeto na anlise de
mapeamento de tecnologias atuais ou podem ser envolvidos com
operaes de negcio e desenho de novas funes de informao e
tecnologia. Dentro do ciclo de desenvolvimento de sistemas, o analista de
negcio tipicamente assume a funo de ligao entre reas de negcio da
organizao e o departamento de TI ou provedores de servios externos.
Ttulos alternativos comuns so analistas de negcio, analistas de sistemas
e analistas funcionais.
8.2.6.2 Especialistas de negcio
Muitos projetos de processo de negcio ou equipes de gerenciamento de
processos incluem o que normalmente referido como especialista de
negcio. Esses indivduos so tipicamente pessoas que tem um profundo
conhecimento sobre certas funes ou operaes do negcio,
freqentemente possuindo anos de experincia como participante em uma
determinada operao do negcio. Fornecem informaes sobre o processo

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atual e apiam no desenho de novos processos. Podem ter conhecimento
institucional sobre regras que governam processos organizacionais,
requisitos de clientes ou cultura organizacional. Freqentemente validam
modelos e pressupostos, e so membros da equipe de implementao,
provendo liderana de mudana como partes interessadas confiveis.
8.2.6.3 Liderana e gerenciamento executivo
O papel de liderana executiva fundamental para o gerenciamento de
processos de negcio. O lder executivo estabelece a viso, o tom e o passo
do projeto de processo de negcio. Determinam a direo e estratgia do
gerenciamento de processos de negcio, focando na organizao e seus
principais objetivos. Alocam recursos e recompensam sucesso. Podem
unificar as vrias misses e grupos ao longo da organizao e apontar e
delegar donos de processo ou outros indivduos para assumir papis-chave
no gerenciamento de processos de negcio. Lderes executivos podem ser
tambm donos de processos, capitaneando e institucionalizando o processo
de gerenciamento de processos. Podem atuar como campees inspirando a
organizao a mudar, s vezes atravs da criao de um senso de urgncia
para superar ceticismo e resistncia. Para fazer isso, devem comunicar o
caso de negcio para gerenciamento de processos e remover obstculos
que possam impedir o progresso rumo ao objetivo. So responsveis pela
criao do ambiente para o sucesso, algumas vezes atravs de influncia e
persuaso, outras vezes pela resoluo de conflitos e remoo de
obstculos.
8.2.6.4 Papis da organizao de TI
Existe um grande nmero de papis dentro de grupos de tecnologia da
informao (TI) que podem exercer uma contribuio importante no
gerenciamento de processos de negcio, incluindo: arquitetos de soluo,
analistas de sistemas, especialistas de configurao de BPMS,
desenvolvedores, administradores de bancos de dados e outros. Esses
especialistas ajudam a definir solues de tecnologia de suporte e podem
ajudar na definio de novas capacidades para o processo de negcio com
base em tecnologia habilitadora. Suportam em iniciativas de transformao
de processos atravs da implementao de novas tecnologias, enquanto
asseguram que os padres tcnicos da organizao sero respeitados.
8.2.6.5 Outros papis
Donos de processo requerem suporte de uma equipe. Papis de suporte
podem incluir: desenho, arquitetura, mapeamento, modelagem, ferramentas
de gerenciamento, gerenciamento de repositrio, gerenciamento de
mudana, ou outras habilidades crticas. A ABPMP colaborou em uma

Verso 2.0
pesquisa que identificou mais de 100 ttulos e papis introduzidos pelas
organizaes conduzindo iniciativas de gerenciamento de processos (vide
tabela 8-1). Diferentes organizaes podem utilizar diferentes ttulos para
descrever vrios papis com responsabilidades similares ou sobrepostas.
Em geral, um simples indivduo apresenta habilidades e liderana
requeridas para dois ou mais desses papis. Diversos captulos no CBOK

provem discusses adicionais sobre alguns desses papis. Para propsito
de simplificao, esta seo ir expandir abaixo um pequeno subconjunto
dos papis de suporte ou partes interessadas:


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8.3 Estruturas organizacionais
Na medida em que as organizaes amadurecem no gerenciamento de
seus processos de negcio, questes que envolvem a integrao de
processos surgem, isto , como vrios processos devem se unir como um
todo coletivo visando assegurar uma organizao nica e coerente que
consistentemente entrega valor ao longo dos processos de negcio da
organizao. Essas organizaes identificaram a necessidade de novos
mecanismos para planejar, orar e alocar recursos, visando assegurar que
seus processos tenham os recursos necessrios e sejam apropriadamente
integrados e alinhados com seus objetivos estratgicos.
fundamental que as organizaes tenham uma estrutura de governana
clara para prover liderana e clarificar decises acertadas que habilitem a
melhoria e transformao de processos interfuncionais e departamentais, ou
programas de gerenciamento a serem bem sucedidos. Normalmente,
mudanas na estrutura de governana da organizao podem ser a causa
da resistncia s iniciativas de gerenciamento de processos de negcio,
provocando fracassos. Indivduos que possam ter tido grande influncia e
controle sobre recursos baseados em funes da organizao, linhas de
produto ou servio ou limites geogrficos, podem achar que suas medies
de desempenho, autoridade e extenso de controle devem mudar para
executar com sucesso o gerenciamento do processo de negcio. A razo
para a mudana simples. O gerenciamento de processos de negcio
prov uma perspectiva ponta-a-ponta de como o trabalho feito. Essa
perspectiva ponta-a-ponta atravessa fronteiras tradicionais da organizao e
requer que o mecanismo em que as decises so tomadas e no qual os
recursos so alocados tambm sejam alinhados com o processo de negcio
ponta-a-ponta. Uma governana adequada prov uma estrutura de
autoridade e uma estrutura de trabalho colaborativa. Essas estruturas de
trabalho habilitam a alocao apropriada de recursos e coordenao
eficiente do controle da atividade ao longo da organizao. Gerentes
tradicionais que no so capazes de adaptar seus pensamentos para alm
de silos organizacionais para processos de negcio ponta-a-ponta,
provavelmente resistiro s iniciativas o que pode alterar sua influncia na
organizao.
8.3.1 Governana de processo
No existe um padro simples para a estrutura de governana que seja
amplamente utilizada. O foco organizacional em processo ainda
emergente e existe uma ampla variedade de estruturas de governana em
uso e em evoluo. Questes como estratgia organizacional, cultura e
maturidade de processos, terceirizao de processos de negcio e mesmo
a natureza individual dos lideres pode causar desvio significativo em

Verso 2.0
qualquer estrutura de trabalho de governana conhecida. Gartner Group
sugeriu quatro estruturas de trabalho separadas para governana, porm
afirma, No tente adequar seus esforos (de gerenciamento de processo)
dentro de uma estrutura de trabalho sem originalidade. Foco em
habilidades apropriadas, relacionamentos e diretrizes para ao esto
disponveis e definidas em uma estrutura de governana clara e
poderosa.
12

(*) CIO Chief Information Officer (Executivo-chefe de Tecnologia da
Informao), COO Chief Operating Officer (Executivo-chefe de
Operaes)
8.3.2 Comit de processo
Organizaes que empreendem a jornada rumo orientao a processos
podem considerar instituir um comit de processo para enderear questes.
Um comit de processo pode ser criado a partir da combinao de lderes
executivos, lderes funcionais e departamentais e donos dos principais
processos interfuncionais da organizao. Sua misso poder incluir a
identificao e resoluo de problemas de integrao interprocesso,
conflitos entre lideranas de processos e lideranas funcionais (ou

12 Melenovsky, M, Hill, J, 2006 Role Definition and Organizational Structure:
Business Process Improvement, Gartner Research Brief.

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departamentais), alocao de recursos e o desenvolvimento e alinhamento
dos objetivos, metas e estratgias de negcio.

8.3.3 Escritrio de processos
Algumas instituies criaram termos como Escritrio de Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPMO Business Process Management Office) ou
Centro de Excelncia em BPM (BPMCOE Business Process Management
Center Of Excellence). Muitos BPMO atuam de forma similar a escritrios de
gerenciamento de projetos (PMO Project Management Office),
identificando, consolidando e reportando a situao de vrios projetos de
processo de negcio ao longo da organizao. Atribuies de BPMCOE
incluem a definio de padres, mtodos e ferramentas comuns,
treinamentos e educao em princpios e prticas de gerenciamento de
processos de negcio, governana no desenho do processo geral e
integrao de processos de negcio corporativos. O BPMO e o BPMCOE
desempenham um papel fundamental na priorizao e alocao de recursos
escassos aos projetos de melhoria de processos de negcio, assim como o

Verso 2.0
rastreamento e reportes de mtricas de desempenho de processos para os
respectivos donos de processo e executivos.
Em governo, nos EUA, muitos BPMO tm um papel no desenho da
arquitetura corporativa, conforme as diretrizes do Escritrio de
Gerenciamento e Oramento (OMB Office of Management and Budget). A
estrutura de trabalho de arquitetura corporativa federal OMB dos EUA
(FEAF OMB Federal Enterprise Architecture Framework) requer agncias
para manter modelos de seus processos-chave de negcio e relaciona-os
com outros modelos arquiteturais como referncias de negcio, tecnologia e
modelos de desempenho.
BPMO/BPMCOE so responsveis pela manuteno de repositrio de
modelos de processo, identificao de oportunidades de gerenciamento,
controle, melhoria e transformao, trabalhando com diversas partes
interessadas no desenvolvimento de casos de negcio para projetos de
processo de negcio e esforos de transformao.
8.3.4 Centros de Excelncia funcionais
Na medida em que o negcio amadurece na implementao do
gerenciamento de processos, na atribuio de responsabilidade de
prestao de contas pelo gerenciamento de processos essenciais de
negcio e no desenvolvimento de mecanismos para integrar e alinhar esses
processos, pode-se descobrir a natureza de como o trabalho realizado e
evolui na organizao. Em vez de comandar e controlar o desempenho de
tarefas individuais, donos de processo percebem que necessitam ser
apoiados por equipes interfuncionais que tambm esto focadas no
desempenho geral do processo. Em vez de acompanhamento de comando
e controle, essas equipes podem trabalhar de forma relativamente
independente com diretrizes e suporte gerenciais.

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Organizaes encontram a necessidade de mudana em habilidades e
cultura na medida em que ganham experincia no gerenciamento de seus
processos. Necessitam manter e integrar novas habilidades e experincia
profissional ao longo dos processos de negcio. Habilidades especializadas
podem ter residido previamente em um grupo funcional da organizao.
Grupos de melhores prticas, algumas vezes chamados de Centros de
Excelncia, provem conhecimento, padres, melhores prticas,
treinamento e educao. So responsveis por assegurar recursos
necessrios com habilidades adequadas, alocando-os apropriadamente
atravs de processos de negcio da organizao.
Centros de Excelncia podem ser organizaes virtuais conhecidas
freqentemente como Comunidade de Interesse (COIN Community of
Interest). Por exemplo, pode ser uma lista de distribuio de e-mail para
conectar engenheiros, ou podem ser grupos robustos, institucionalizados
com grandes infra-estruturas de treinamento. Muitos Centros de Excelncia
so organizados em torno de uma habilidade ou profisso particular:
vendas, mercado, finanas, tecnologia da informao etc. Orientadores

Verso 2.0
podem ser designados aos processos de negcio pelos Centros de
Excelncia com uma responsabilidade para prover suporte e desenvolver os
participantes do processo a fim de assegurar que o nvel de habilidades seja
mantido e melhorado. Os centros oferecem treinamento e programas
educativos, assim como relacionamento profissional para compartilhar de
experincias. Algumas organizaes usam Centros de Excelncia como
uma porta de entrada para pessoas, isto , so contratadas pelo centro e
implantadas para as equipes de processos.
8.4 Desempenho baseado em equipe
Organizaes orientadas a processos reconhecem que mudanas devem
ser feitas na forma como o desempenho mensurado e como o
desempenho do colaborador reconhecido e recompensado. Alm do
desempenho financeiro da organizao, considerao pode ser feita para
conectar remunerao do colaborador ao desempenho do processo, aos
resultados do grupo de trabalho e o seu desempenho individual dentro
desse grupo. Medies podem ser associadas mais proximamente
satisfao do cliente e aos resultados do processo, tais como ciclo de
tempo, nveis de servio, qualidade e valor entregue. Essas mudanas
podem igualmente conduzir a uma mudana de cultura, com aumento de
responsabilidade individual de prestao de contas de resultado de um
processo e em ltima instncia, o cliente.
8.5 Sumrio e concluses
Cada organizao nica, com sua prpria cultura original, valores,
sistemas de incentivo, processos de negcio e estrutura. Hoje em dia,
muitas organizaes ainda esto estruturadas em torno de uma hierarquia
funcional, com quase nenhuma responsabilidade de prestao de contas de
processos de negcio ponta-a-ponta que entregam valor ao cliente ao longo
dos silos funcionais. Conforme o poder e o benefcio de gerenciar processos
de negcio tornaram-se mais prevalentes, a estrutura e o foco da
organizao esto mais propensos a evoluir para incluir uma dimenso de
processo. Essa evoluo pode conduzir a mudana significativa em como o
trabalho executado e gerenciado. Pode envolver novos papis e
responsabilidades, medies de desempenho e planos de compensao.
Organizaes descobriram que a noo de propriedade dos processos
crtica para o gerenciamento bem sucedido de seus processos essenciais
de negcio. Alguns tambm encontraram a necessidade de desenvolver um
comit de processo, Escritrio de Processos para integrao e alinhamento
de processos e alguns identificaram a necessidade de Centros de
Excelncia funcionais para garantir que habilidades e melhores prticas
esto em lugar apropriado dentro da organizao.

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No h estrutura nica, papis ou cultura que esteja emergindo claramente,
mas, em vez disso, cada organizao parece estar se adaptando ao
gerenciamento de processos de negcio de sua prpria maneira original.
Dada a incerteza de como qualquer organizao pode se adaptar ao
gerenciamento de processos de negcio, uma incumbncia do profissional
de gerenciamento de processos negcio compreender as mudanas que
sua organizao pode experimentar, o impacto no negcio e as melhores
prticas que esto sendo descobertas por organizaes em todo mundo.
Esse conhecimento servir como um guia, ajudando a enderear essa
mudana de uma forma que se encaixe em cada situao particular.
8.6 Conceitos-chave

ORGANIZAO DO PROCESSO CONCEITOS-CHAVES

1. Uma organizao promove uma cultura de processos quando os
processos de negcio da organizao so conhecidos, acordados,
comunicados e visveis a todos colaboradores
2. Conforme uma organizao amadurece no gerenciamento de seus
processos de negcio, sua estrutura organizacional tender
naturalmente em direo mudana que compreenda uma
dimenso do processo. A gerncia do trabalho a partir de um
comando gerencial de cima para baixo e enfoque de controle se
adapta para incluir uma dimenso horizontal reflexiva dos
processos ponta-a-ponta, conduzindo a responsabilidade da
prestao de contas para entrega de valor ao cliente atravs de
funes
3. A um indivduo ou grupo atribudo o papel de dono de processo
para um processo de negcio completo ponta-a-ponta. Esse dono
de processo tem responsabilidade e dever de prestar contas pelo
desenho, desenvolvimento, execuo e desempenho bem
sucedidos desse processo
4. O gerenciamento de processos bem sucedido dentro da
organizao envolver muitos papeis alm de dono de processo.
Alguns indivduos tero a responsabilidade de mais de um papel.
Os papis mais comuns incluem gestor de processo, analista de
processos, modelador de processo e arquiteto de processos, em
conjunto com o analista de negcio, especialista, gerncia executiva
e liderana. H diversos papis de suporte que desempenham parte
importante no gerenciamento de processos de negcio sob ponto

Verso 2.0

ORGANIZAO DO PROCESSO CONCEITOS-CHAVES

de vista da tecnologia da informao ou administrativo
5. fundamental que as organizaes tenham uma estrutura clara de
governana para fornecer liderana e clarificar direitos deciso
para habilitar a melhoria e transformao de processo interfuncional
ou departamental ou programas de gerenciamento para serem bem
sucedidos
6. Enquanto h muitas estruturas de governana sendo propostas e
implementadas, no h atualmente um padro nico para abranger
o foco organizacional sobre processo dentro de uma estrutura
organizacional
7. Um comit de processo, composto por lderes executivos,
executivos funcionais ou de departamento e donos de processo,
uma abordagem comum para governana. O comit de processo
assegura alinhamento de processos de negcio com estratgias,
objetivos e metas da organizao e pode ter a responsabilidade
para identificar e resolver problemas de integrao interprocessos,
conflitos entre propriedade de processos e funcional. O comit de
processo pode ter a responsabilidade para a alocao de recursos
de gerenciamento de processos de negcio
8. Outras abordagens organizacionais para gerenciamento de
processos incluem o estabelecimento de um Escritrio de
Processos, cujos nomes variam, tais como Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPMO), Centro de Excelncia BPM
(BPMCOE), ou Centro de Excelncia Funcional (COIN)
9. O profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio deve
compreender a mirade das mudanas organizacionais potenciais
que possam surgir atravs do aumento da maturidade dos
processos, de modo que possa guiar a organizao durante a
transio


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9. Gerenciamento de processos corporativos
O gerenciamento de processos envolve a transio de expressar estratgia
em termos gerais ou financeiros, para expressar a estratgia em termos de
atividade interfuncional observvel. Requer pensamento cuidadoso, uma
mudana de pensamento e um novo conjunto de comportamentos de
liderana.
A mudana de pensamento envolve uma apreciao profunda de que
objetivos financeiros so simplesmente resultados acumulativos de
atividades que a organizao executa. O pensamento cuidadoso
necessrio para fazer escolhas difceis na implantao de recursos
limitados.
importante apreciar os seguintes fatores que formam a base dessas
decises:
Uma compreenso compartilhada da definio de cada processo de
negcio corporativo, incluindo detalhes sobre onde o processo
inicia, onde termina, as etapas-chaves e os departamentos
envolvidos
Clareza e acordo sobre as poucas medies-chave de desempenho
de cada processo
Aceitao de estimativas de desempenho atual para cada processo
Acordo no tamanho da lacuna de desempenho que necessita ser
eliminada
Acordo nas prioridades principais para melhoria, alocao de
recursos e dedicao profunda para tomada de ao
Uma compreenso compartilhada de atribuies de
responsabilidade
Planos no podem ser traduzidos em ao sem um entendimento claro e
compartilhado da responsabilidade de prestao de contas de melhoria e
gerenciamento dos principais processos de negcio corporativo. Vale a
pena reiterar que na maioria das organizaes, nenhuma pessoa tem
autoridade ou controle sobre o conjunto completo de atividades em um
processo de negcio ponta-a-ponta. Assim, o estabelecimento de
governana de processo de importncia crucial para centrar foco no
cliente e colaborar em todos os nveis de gerenciamento.

Verso 2.0
O componente final nessa fase de planejamento um plano de
comunicao slido que transmita claramente a viso de processo
corporativo, as atribuies-chave de responsabilidade e prestao de
contas e os objetivos de alto nvel e, ento, o engajamento de pessoas na
organizao.
9.1 Definio do gerenciamento de processos corporativos
O gerenciamento de processos corporativos (EPM Enterprise Process
Management) assegura o alinhamento do portflio de processos de negcio
ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratgia de negcio da
organizao e alocao de recursos. Fornece um modelo de governana
para o gerenciamento e avaliao de iniciativas.
Envolve a deliberao, colaborao e a definio crescente de tecnologias
de apoio, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio
ponta-a-ponta que conduzem a agilidade do negcio.
9.2 Benefcios do EPM
Uma organizao cria valor para seus clientes atravs do desempenho de
seus grandes processos de negcio interfuncionais. Esses processos
determinam a forma na qual uma organizao desenha, faz, vende, fornece
servios a seus produtos e executam seus servios. O gerenciamento de
processos corporativos o meio para os lderes da organizao se
conscientizarem e colaborativamente melhorarem e gerenciarem o fluxo de
trabalho na execuo para os clientes.
Naturalmente, h muito mais para o sucesso corporativo do que apenas
EPM. Mas, EPM uma prtica essencial de gerenciamento para lderes
dessas organizaes que desejam satisfazer clientes e melhorar
desempenho e fornecer meios para uma organizao melhor engajar seu
pessoal, deslocar a cultura da organizao mais em direo a um modelo
baseado em desempenho, habilitar lideranas e facilitar crescimento. Esses
fatores sero discutidos mais adiante.
Nem o gerenciamento de processos domina ou substitui o foco em unidade
de negcios ou a necessidade para um foco funcional. Em vez disso,
representa uma prtica de gerenciamento valiosa e adicional que enfatiza a
maneira como uma organizao cria valor para clientes.
importante compreender que EPM envolve uma avaliao estratgica de
alto nvel da viso do processo organizacional e uma anlise de processos
de alto nvel e uma avaliao de desempenho e no deveria ser confundida
com anlise e modelagem de processos mais detalhadas.

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A essncia de EPM centrar foco no cliente e na responsabilidade pelo
desempenho de processos interfuncionais-chave da organizao. Isto
chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma
em muitas organizaes. Invariavelmente, o conceito de melhoria e
gerenciamento completamente planejado de grandes processos
interfuncionais da organizao atravs de um painel de controle ou comit
de donos de processo de negcio em nvel executivo tipicamente
requerido para implantar operacionalmente EPM.
Por que uma organizao deveria se engajar em EPM? parte os
benefcios bvios de gerenciar a cadeia de valor da organizao, h
tambm benefcios marginais em termos de engajamento, liderana e
crescimento.
O pensamento em processos pode fornecer o contexto necessrio para
engajar a organizao inteira na execuo na estratgia. Lderes esto
comeando a reconhecer que frases desgastadas, tais como estamos
dedicados ao crescimento e colocaremos os clientes em primeiro lugar
simplesmente no fornecem a orientao suficiente aos colaboradores
sobre o que podem fazer para executar a estratgia.
A maioria dos colaboradores da organizao est envolvida em atividades,
tais como desenvolvimento de produtos ou servios, vendas, entregas,
servio etc. Essas atividades so realmente executadas atravs de
atividades interfuncionais colaborativas ou processos de negcio se
preferir.
Por articular objetivos estratgicos em termos de melhoria especfica
necessria para essas atividades interfuncionais, organizaes podem
melhor engajar e at inspirar colaboradores ao.
As pessoas tm dificuldade de identificar seus papis no contexto de
medies financeiras tradicionais de desempenho, tais como margem de
lucro, fluxo de caixa e intensidade de ativos. Mensurar o que realmente
importa para os clientes o ingrediente essencial do gerenciamento de
processos e fornece um mecanismo mais relevante para engajar pessoas
na organizao e construir uma cultura de disciplina.
Uma das crticas mais comuns de lderes sobre seus colaboradores que
realmente esses ltimos no conhecem o negcio pelo menos no no
nvel correto de detalhe. Novamente, o poder do pensamento de processos
e atravs da prtica de gerenciamento de processos da organizao pode-
se habilitar a liderana.
No livro Execution: The Discipline of Getting Things Done, Bossidy e Charan
descrevem sete comportamentos essenciais de liderana.

Verso 2.0
Para ilustrar o potencial que o pensamento de processos tem para habilitar
liderana, apenas considere como princpios e prticas de processos podem
influenciar positivamente alguns dos comportamentos citados por Bossidy e
por Charan.
Conhecer o negcio envolve compreender em detalhe o trabalho e os
papis dos departamentos-chaves e pessoas-chaves ao longo de fluxo
completo de trabalho e como cruzam fronteiras organizacionais tradicionais;
somente assim executivos podem ter conhecimento suficiente para entregar
o melhor valor aos clientes e aos acionistas. Muitos executivos no
entendem fluxos de trabalho em um nvel suficiente de detalhe e essa falta
de compreenso pode diminuir o valor criado para os clientes. onde a
definio de processos de negcio e o gerenciamento entram em questo,
pois requerem essa profundidade de envolvimento nos fluxo de trabalho.
Observando o negcio sob ponto de vista do cliente e mensurando o
desempenho em oportunidade, qualidade e custo dos produtos e servios
fornecidos aos clientes, executivos tornam-se melhor equipados para
insistir no realismo. precisamente o que os clientes se importam um
produto ou servio sem falhas entregue no prazo, completo e sem defeito;
eles no tm nenhum interesse pessoal em como uma organizao est
organizada.
A viso de processos de negcio tambm ajuda os executivos a definir
objetivos e prioridades claras e realistas. Pessoas valorizam a fala clara.
Apreciam objetivos e prioridades claras que o pensamento em processos
habilita e fornece orientao sobre seus papis dentro do contexto da
organizao.
Outros potenciais benefcios de ver e compreender o negcio no contexto
de seus processos de negcio interfuncionais tm a ver com recompensa
dos executores. Expressar prioridades em termos de processos
interfuncionais e amplos pode ser instrumental no reconhecimento de
pessoas de departamentos diferentes que trazem contribuies
significativas para criao de valor a clientes em termos observveis e
mensurveis.
Um fato menos conhecido que o pensamento em processos tambm
essencial para o crescimento.
Michael Treacy enfatizou no livro Double-digit Growth que a maioria das
equipes gerenciais so adeptas a objetivos de custos eliminando 10% da
base de despesas ou melhorando um processo individual mas esto longe
de planejar e executar um crescimento de dois dgitos. Por que isso? Treacy
argumenta que freqentemente faltam s organizaes ferramentas e

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disciplinas gerenciais para lidar com crescimento de forma estruturada e
sistemtica. E isso parte da resposta. Mas a outra parte : o crescimento
rpido e sustentvel requer no apenas uma abordagem sistemtica, mas
tambm uma viso sistemtica e uma ampla colaborao interfuncional.
Um foco em itens, tais como entrega sem falhas e resposta correta na
primeira vez so essenciais para prover produtos ou servios existentes ou
servios para mercados novos ou existentes.
Naturalmente, isso no tudo para fomentar o crescimento. Uma
organizao pode ter um excepcional desempenho em termos de entrega e
resposta, mas ainda falhar no crescimento porque as funcionalidades de
seu produto ou servio no esto de acordo com as necessidades do cliente
ou o preo oferecido est bem acima das ofertas da concorrncia.
A fim de conseguir um servio e entrega sem falhas, as organizaes
devem mensurar e gerenciar o desempenho de grandes processos
interfuncionais que entregam o valor aos clientes. Para a maioria das
organizaes, isso envolve definio, melhoria e gerenciamento do
processo de realizao do produto ou servio.
Outra parte da equao de crescimento envolve o desenvolvimento e a
introduo de produtos ou servios novos aos mercados existentes ou
novos. A aptido da organizao na comercializao de novo produto ou
servio entra em cena, alm da resposta de entrega sem falhas e do
correto na primeira vez.
O crescimento bem sucedido e sustentvel requer que uma organizao
mensure, melhore e gerencie seu desempenho com respeito a pelo menos
dois processos-chaves; atendimento de pedidos e desenvolvimento de novo
produto ou servio.
9.3 Requisitos de EPM
Michael Porter reconhecido pela introduo do conceito de
interoperabilidade atravs da cadeia de valor completa de uma organizao
em 1985. Esse conceito fundamental para EPM. Enquanto a maioria das
organizaes est estruturada de acordo com departamentos funcionais
tradicionais, a EPM requer que a cadeia de valor completa envolvida no
fornecimento de produtos e servios a clientes, esteja definida, melhorada e
gerenciada de forma integrada. Requer um deslocamento na mentalidade
funcional tradicional que domina a pensamento gerencial em muitas
organizaes e chamado de efeito silo no qual cada unidade funcional
est somente preocupada com seus processos e existe uma lacuna de
coordenao.

Verso 2.0
A Figura 9.1 a seguir ilustra a diferena entre ver a organizao de acordo
com parmetros departamentais versus em um contexto de cadeia de valor.

Figura 9.1 Fonte artigo ICH Cadeia de Valor (www.ichnet.org)
O papel da medio indispensvel para manter foco central no cliente e
assegurar prestao de contas pelo desempenho dos grandes processos de
negcio interfuncionais da organizao.
Em EPM o foco est em medir o que importa para os clientes, adotando-se
o ponto de vista dos clientes. Para a maioria de organizaes isso incluir
mtricas de qualidade, oportunidade, completitude, preciso e resposta pelo
produto e servios proporcionados.
Por exemplo, o Conselho de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Council)
definiu o conceito de ordens perfeitas como desempenhar na entrega: o
produto correto, no lugar correto, no tempo correto, na condio e
embalagem corretas, na quantidade correta, com a documentao correta,
ao cliente correto.
Logo, os objetivos fundamentais para desenvolver na organizao uma
viso de gerenciamento de processos so:
Definir os grandes processos de negcio interfuncionais que
agregam valor para o cliente
Articular a estratgia da organizao em termos de seus processos
de negcio interfuncionais

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Atribuir responsabilidade de prestao de contas para melhoria e
gerenciamento dos processos interfuncionais da organizao
Definir mtricas de desempenho que importam aos clientes
Definir o nvel de desempenho da organizao em termos dessas
mtricas centradas no cliente
No intuito de executar os itens acima h trs entregveis fundamentais; uma
estrutura de medio centrada no cliente, um esquema do nvel de
processos organizacional, um plano de gerenciamento e melhoria de
processos organizacional.
9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente
Uma estrutura de medio centrada no cliente incluir, invariavelmente,
aspectos relativos introduo de um novo produto ou servio, entrega de
produto ou servios e resposta pelo servio. Enquanto detalhes iro variar
baseados nas especificidades do negcio, h um nmero de itens comuns
apresentados na Tabela 9.1. Componentes tpicos de uma estrutura de
medio organizacional so mostrados na tabela abaixo:
Processo Sada Mtricas Indicadores
Desenvolver
novo produto
ou servio
Introduo
do produto
ou servio
Tempo de mercado
Variao da data prometida
A ser definido
Entregar
produto ou
servio
Produto ou
servio
para o
cliente
O produto ou servio correto,
no lugar correto, no tempo
correto, na condio e
embalagem corretas, na
quantidade correta, com a
documentao correta, para
o cliente correto
A ser definido
Responder
solicitao
do cliente
Soluo
Resposta certa na primeira
tentativa
Variao da data prometida
A ser definido
Tabela 9.1 Componentes tpicos de uma estrutura de medio corporativa
9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos
O Gerenciamento de Portflio de Processos um componente essencial de
governana. Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria
necessita ser visto na base do portflio. Da mesma forma, conecta a

Verso 2.0
organizao a uma perspectiva de integrao e prioridade de financiamento.
Fornece um mtodo para avaliar e gerenciar todos os processos da
organizao em uma viso consolidada. Fornece a estrutura de trabalho
para governana de processo no que diz respeito ao gerenciamento e
avaliao das iniciativas.
9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de
gerenciamento
Por algum tempo, tem havido debate sobre o que mais importante,
estratgia ou execuo? Mais recentemente, na viso geral execuo tem
se mostrado mais importante que estratgia.
Contudo, no possvel executar sem falhas na ausncia de uma estratgia
clara, nem se pode fazer na ausncia de uma viso de processo de negcio
ponta-a-ponta. por isso que a criao da governana da viso de
processos na organizao em nvel de gerenciamento de processos de
negcio vital.
Apesar de muita ateno focada sobre a essncia da estratgia e execuo,
pouco tem sido escrito sobre benefcios de definir e executar a estratgia
em um contexto do processo. Ainda, muitos concordariam que o conjunto
de processos de negcio da organizao que define como o trabalho feito
e cria valor para clientes e acionistas.
A combinao de uma estrutura de medio centrada no cliente em nvel
corporativo e um esquema de processo organizacional permite a liderana
de organizaes definir o tamanho da lacuna entre o desempenho atual e o
desempenho desejado para seus grandes processos interfuncionais. Ento,
possvel responder pergunta Quais dos nossos processos principais
necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos
estratgicos? Isso o que habilita a execuo. a resposta a essa
pergunta que produz significativos dividendos em termos de ligao da
estratgia execuo.
Naturalmente, alinhar processos com estratgias de negcio implica que
definies adequadas de estratgias da organizao tm sido
desenvolvidas e isso pode ser problemtico.
Contudo, para uma organizao tomar ao para melhoria e gerenciamento
de seus processos corporativos essencial atribuir responsabilidade de
prestao de contas para o desempenho desses processos. Esse um
desafio maior do que parece em primeira instncia, uma vez que a maioria
das organizaes continua sendo estruturadas de acordo com linhas
funcionais ou departamentais.

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Os dois mtodos mais comuns para estabelecer governana de processo,
atravs de atribuio de responsabilidade pela prestao de contas por
propriedade de processo, envolvem atribuir essa responsabilidade de forma
adicional a um gerente funcional snior, ou criar uma posio de staff como
um representante de processo ou dono do processo.
Em ambos os casos, o papel do dono do processo monitorar o
desempenho de processos corporativos e liderar esforos na melhoria e
gerenciamento de processo para entregar valor aos clientes. Para muitas
organizaes de mdio e grande porte, os processos interfuncionais-chave
so to grandes que nenhum executivo consegue ter controle sobre todos
os recursos envolvidos para entregar valor aos clientes. Esse o motivo
porque o estabelecimento de uma estrutura de governana de processo,
freqentemente envolvendo um painel ou conselho de donos de
processos executivos, que se encarregarem de medio, melhoria e
gerenciamento de processos da organizao uma abordagem efetiva em
muitas organizaes.
O dono do processo necessita conduzir uma avaliao do processo em
questo da mesma maneira como foi feito para o cenrio de processos no
nvel corporativo. Tipicamente, incluiria as atividades descritas na Tabela
9.2 a seguir.
Etapa # Descrio da Atividade
1
Definir as poucas medies-chave de desempenho sob
ponto de vista do cliente
2
Definir eventos de gatilho, entradas, etapas-chave,
resultados e mtricas-chave para o processo
3
Avaliar o desempenho atual da organizao para o
processo que cria diretamente valor para clientes
4
Determinar o nvel de desempenho desejado para o
processo expressando objetivos estratgicos e
operacionais em termos de processo
5
Avaliar o tamanho da lacuna de desempenho entre o
desempenho atual e o desejado da organizao para
esses grandes processos interfuncionais de negcio

Verso 2.0
Etapa # Descrio da Atividade
6
Desenvolver um plano de melhoria e de gerenciamento
que indique claramente o escopo desejado de projetos
de processo de negcio, da prioridade relativa e da
responsabilidade por prestao de contas para a ao
7
Comunicar o plano, engajar e inspirar pessoas para
tomar ao e conduzir treinamento em uma abordagem
comum
Tabela 9.2 Atividades Iniciais do Dono de Processo
Donos ou representantes de processo requerem alguma alavancagem a fim
de realizar suas atribuies. Algumas organizaes tm designado o
oramento de TI para introduo de novas tecnologias para donos de
processo como um meio de prover essa alavancagem. Em outros casos, o
componente discricionrio de bnus de executivos e gerentes foi modificado
a fim de alocar 20-30% desse bnus ao sucesso mensurvel da melhoria
dos processos de negcio da organizao.
Um dos impactos da globalizao tem sido o aumento na incidncia da
terceirizao. Em alguns casos, organizaes podem decidir terceirizar ou
transferir um processo de negcio inteiro, tal como produo. Em outros
casos, um conjunto de atividades, ou um grupo de pessoas, tal como uma
Central de Atendimento (Call Center) podem ser terceirizados ou terem
suas operaes transferidas.
9.4 Estruturas de trabalho para processos
As estruturas de trabalho para processos so estruturas baseadas em
padres para facilitar a anlise de processos. Estruturas de trabalho so
geralmente utilizadas para fornecer uma viso da melhor prtica de como
fazer. Como tais, h melhores prticas para gerenciamento da cadeia de
suprimentos fornecidas pelo modelo de referncia operacional da cadeia de
suprimentos SCOR (Supply Chain Operational Reference model) e por
outros. A seguir, temos um exemplo de estruturas de trabalho disponveis,
mas no um sumrio exaustivo de todas as tcnicas existentes.
importante notar que, enquanto essas estruturas de trabalho podem ser
adaptadas por um nmero de segmentos verticais de negcio, tem seus
melhores usos dentro de um dado setor, como o caso das estruturas de
trabalho para Manufatura e Cadeia de Valor (SCOR).
H pelo menos trs fontes importantes de orientao para as organizaes
que desejam desenvolver um esquema de viso corporativa de processo: o

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Manual de Processos do MIT, a estrutura de trabalho de classificao de
processo PCF (Process Classification Framework) da APQC (American
Productivity and Quality Councils) e o modelo de referncia de cadeia de
valor (VRM Value Chain Referente Model) do VCG (Value Chain Group).
H tambm um nmero de modelos por segmento de negcio, tais como o
eTOM na rea de telecomunicaes e o ACORD (www.acord.org) nos
setores de seguros que esto ganhando crescente ateno.
Deveria ser notado que enquanto esses modelos so excelente fonte de
informao para estimular o pensamento, a maioria das organizaes
encontra necessidade de customizar tais modelos para seu uso otimizado e
relevante.
Os aspectos-chave desses modelos esto discutidos a seguir.
9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT
O Modelo de Atividade de Negcio (BAM Business Activity Model) do
Manual de Processo do MIT (Process Handbook) um modelo de negcio
genrico includo no Manual de Processo e tenta representar um modelo de
alto nvel de tudo que ocorre no negcio. O nvel mais alto do modelo
mostrado abaixo na figura 9.2. A atividade geral no BAM do MIT chamada
Produzir como um negcio e inclui cinco atividades bsicas que ocorrem
de alguma forma na maioria dos negcios: Comprar, Fazer, Vender,
Desenhar e Gerenciar.
O Manual de Processos do MIT adicionalmente subdivide cada um dessas
atividades em alto nvel como subpartes. Por exemplo, Comprar inclui
partes como o identificar as prprias necessidades, identificar fontes
potenciais e Selecionar fornecedor. Enquanto o manual especifica que a
atividade de alto nvel Fazer no inclui quaisquer subpartes porque a
atividade principal fazendo de um negcio pode variar to amplamente em
organizaes diferentes e em diferentes segmentos de negcio. Contudo,
todas as demais atividades mencionadas no BAM do MIT parecem ser
muito gerais em todos os negcios grandes e pequenos, com ou sem fins
lucrativos na maioria dos segmentos de negcio. O Manual de Processo
do MIT tenta utilizar termos e subdivises que so genricos e fundamentais
e, como tal tentou representar uma viso da estrutura profunda do
negcio.

Verso 2.0

Figura 9.2 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processo do MIT
9.4.2 APQC
Outro modelo til de referncia que as organizaes podem utilizar para
estimular o pensamento sobre EPM a Estrutura de Classificao de
Processos (PCF Process Classification Framework) da APQC American
Productivity and Quality Council. Significa igualmente servir como um
modelo corporativo independente de segmento de negcio, de alto nvel,
que permite organizaes verem suas atividades a partir de um ponto de
vista de processo inter-segmento.
Criado originalmente em 1992 pela APQC e por um grupo de membros, a
estrutura de trabalho tem sido utilizada por muitas organizaes em uma
base mundial. O APQC tem indicado que a PCF suportado pelo OSBC
Open Standards Benchmarking Collaborative que uma base de dados e
um padro aberto.
Os planos da APQC para o PCF que ser continuamente ampliado como
uma base de dados da OSBC e que adicionalmente desenvolva definies,
processos e medies relativas melhoria de processos.
O PCF est disponvel para organizaes de todos os segmentos de
negcio e tamanhos sem qualquer cobrana, visitando-se o link
www.apqc.org. O PCF significa representar uma srie de processos inter-
relacionados que so considerados fundamentais ao negcio.

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O PCF pode ser utilizado para habilitar organizaes a compreenderem
seus funcionamentos internos de um ponto de vista de processos
horizontais, em vez de um ponto de vista funcional vertical.

Figura 9.3 APQC PFC (www.apqc.org)
APQC uma organizao internacional de benchmarking que tem
colaborado com 80 organizaes no desenvolvimento de estrutura de
trabalho para avaliao de processos. O propsito desse modelo fornecer
uma estrutura de trabalho para identificar o modelo genrico de alto nvel
corporativo que encoraje os negcios e outras organizaes a verem suas
atividades a partir de um ponto de vista de processos inter-segmentos de
negcio em vez de um ponto de vista funcional estreito
13
. Este conjunto de
ferramentas fornece um ponto de partida para distinguir processos

13
APQC Process Classification Framework extrado em 08 de Novembro de 2006
de
http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn?paf_gear_id=contentgearhome&paf_dm=full
&pageselect=detail&docid=121388&topics=%20Measurement%2C%20Desempenh
o%20Improvement%20Approaches&process=%20Manage%20Improvement%20an
d%20Change


Verso 2.0
principais, processos de suporte e gerenciamento comuns entre os diversos
segmentos de negcio, tais como: manufatura e servios, servios de
sade, governo e educao, somente para mencionar alguns.
O PCF fornece quatro fases: Preparao, Planejamento, Implementao
e Transio.
Preparao uma fase estratgica. uma avaliao abrangente que foca
nos processos principais. Durante essa fase, um caso de negcio
identificado com oportunidades e determina os resultados esperados do
negcio.
Na fase de Planejamento desenvolvido um enfoque de tempo para
implementar as mudanas identificadas durante a avaliao. Durante essa
fase o analista de processos e a equipe de anlise refinam, redesenham ou
fazem a reengenharia de processos principais do negcio.
Na fase de Implementao as mudanas so implementadas.
A fase da Transio ttica e estratgica. Taticamente, as equipes de
colaboradores desenvolvem procedimentos operacionais do processo e
visualizam a transio para o novo processo. Estrategicamente, a
organizao repetir o modelo com outros processos com base em suas
necessidades e prioridades do negcio.
9.4.3 VRM
Um terceiro modelo a ser considerado o Modelo de Referncia de Valor
(VRM Value Reference Model). VRM tenta integrar os trs domnios da
cadeia de valor: produto, operaes e cliente.
O modelo tem trs nveis de detalhe sob uma estrutura de trabalho. O nvel
mais alto chamado Nvel 1 e os processos do Nvel 1 do VRM so:
Planejar Administrar Executar.
No Nvel 2 conforme mostra a figura a, a categoria de processos Nvel 1
Executar decomposta em processos componentes de Mercado-Pesquisa-
Desenvolvimento-Aquisio-Construo-Vendas-Administrao-Suporte.
Nvel 3, que no considerado aqui, fornece uma estrutura de trabalho
mais completa para compreenso e controle da Cadeia de Valor estendida.

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Figura 9.4 VRM Diagrama esquemtico do Nvel 2
O modelo de VRM prov suporte a aspectos-chave e a estrutura
entrelaada de processos dentro e entre as unidades das cadeias (redes)
para o benefcio do Planejamento, Administrao e Execuo (fluxos de
informao, financeiro, fsico) com objetivo de aumentar o desempenho
global da cadeia de valor e prover suporte a evoluo contnua.
O VCG (Value Chain Group) descreve VRM: como um modelo que fornece
uma terminologia comum e descries padres de processos para ordenar
e compreender as atividades que compem a cadeia de valor
14
.
Organizaes que aplicam o modelo so providas com uma estrutura de
trabalho para atingir seus objetivos de colaborao horizontal e vertical. O
modelo VRM utiliza uma linguagem comum e, ao mesmo tempo, cria uma
base para Arquitetura Orientada a Servio (SOA Service Oriented
Architecture). A estrutura de trabalho VRM organiza processos em cinco
nveis que representam as vrias camadas da organizao. Enquanto os
processos trabalham de baixo (aes) at acima (estratgia), tornam-se

14
Value Chain Group VRM Concepts. Retrieved November 8, 2006 from
http://www.value-chain.org/en/cms/?


Verso 2.0
mais complexos e esto mais prximos da realizao dos objetivos
estratgicos.
9.4.3.1 Processos estratgicos
Processos estratgicos so os processos de nvel mais alto na cadeia de
valor. So os processos desenhados especificamente em torno das
necessidades dos clientes e da estratgia de negcio.
9.4.3.2 Processos tticos
Processos tticos so decompostos a partir de processos estratgicos e
detalham como os objetivos dos processos estratgicos sero alcanados.
9.4.3.3 Processos operacionais
Processos operacionais so construdos com base nos processos tticos e
onde o trabalho realizado.
9.4.3.4 Atividades
Atividades so grupos de aes que constituem processos operacionais.
9.4.3.5 Aes
Aes so o ltimo grupo dos processos e representam itens individuais de
trabalho que no podem ser mais decompostos.
Esses processos so adicionalmente governados por trs processos macro-
processos que controlam a organizao: Planejar, Administrar e Executar.
9.4.4 SCOR
O modelo SCOR representa uma estrutura de trabalho que oferece um meio
para facilitar a identificao de modelos de processos para quase todos os
tipos de organizaes. um processo ponta-a-ponta holstico inclusive do
ecossistema da cadeia de valor. Tal estrutura de trabalho valiosa para
aumentar a comunicao organizacional e de partes interessadas (interna e
externa) para construir e sustentar o foco em processos na organizao.
O SCOR (Suplly Chain Operations Reference Model)
15
tem sido
desenvolvido e endossado pelo Supply Chain Council (SCC), corporao
independente e sem fins lucrativos, como padro inter-segmento de
negcios para gerenciamento da cadeia de Valor. Inicialmente esse

15
SCOR-Model Retrieved November 8, 2006 from http://www.supply-
chain.org/page.ww?name=Home&section=root

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consrcio incluiu 69 organizaes voluntrias membros interessadas no
avano do estado-da-arte em gerenciamento e prticas de cadeia de valor.
Desde ento tem sido expandido seu alcance para reas de sade,
governo, educao e muitas outras organizaes baseadas em servios.
9.5 Gerenciamento de repositrio de processo
Um Repositrio de Processos localizao central para armazenar
informao sobre como uma organizao opera. A informao pode estar
contida em vrias mdias incluindo papel, filmes ou formulrio eletrnico
com o mecanismo de armazenamento apropriado para cada mdia.
Repositrios eletrnicos variam de recipientes passivos que armazenam
artefatos de processos (referenciados tambm como objetos de processos)
at ferramentas sofisticadas que incluem monitoramento, execuo,
gerenciamento e reporte sobre processos de negcio. Vem na forma de
Sistemas de Gerenciamento de Documentos, Ferramentas de Modelagem
de Processos e Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negcio.
Atividades de administrao do Repositrio de Processos incluem
armazenamento, gerenciamento e alterao de conhecimento de processos
(objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de negcio,
medies de desempenho e modelos) para uma organizao. Inclui a
criao de uma estrutura de repositrio; definio e manuteno de
procedimentos para assegurar que alteraes sejam controladas, validadas
e aprovadas; mapeamento de processos para aplicaes e informaes e
dados e fornecimento de infra-estrutura requerida para habilitar efetiva e
consistentemente uso de modelos no repositrio.
9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM?
Um repositrio comum de processos do negcio fornece uma referncia
nica para assegurar comunicao consistente sobre o que o processo,
como deve ser aplicado, quem responsvel por sua execuo bem
sucedida, compreenso clara das entradas ou acionadores e resultados
esperados para completar o processo. Mantm informaes necessrias
para definir adequadamente a medio, anlise, melhoria e o controle de
processos do negcio. Ajuda promover e prover suporte compreenso e
aceitao da natureza interfuncional de muitos negcios e facilita a
colaborao ao longo de unidades de negcio funcionais por permitir e
reforar uma metodologia que mantenha foco no processo ponta-a-ponta.
Um repositrio de processos contribui para o sucesso da estratgia de
processos do negcio fornecendo um mapa para gerenciar e controlar como
a mudana do processo introduzida e implementada na organizao.
Transforma-se tambm no sistema de registro para informao sobre

Verso 2.0
propriedade de processo, habilitadores tecnolgicos, regras de negcio e
controles financeiros e operacionais. Serve em primeira instncia como
documentao sobre os processos de negcio da organizao ou pode ser
utilizado para simular vrios cenrios no intuito de (1) avaliar melhorias nos
processos e (2) detectar e analisar problemas. Pode tambm ser utilizado
para identificar e validar a soluo apropriada. Repositrios sofisticados
podem ser conectados com as aplicaes da organizao para reforar
regras de negcio definidas.
9.6 Nveis de maturidade no gerenciamento de processos
Muitos lderes do pensamento tm examinado o estado de maturidade de
processos de negcio dentro das organizaes (Champlin, 2001; Harmon,
2004; Rosemann & deBruin, 2005; Dwyer, 2004; Delphi, 2003; Sinur, 2004;
Fisher, 2004; Rummler-Brache, 2004). Vrios dos modelos propostos para
maturidade de processos de negcio so baseados no Capability Maturity
Model Integration
(CMMI) desenvolvido pelo SEI Instituto de Engenharia

de Software (Software Engineering Institute) da Universidade de Carnegie
Mellon. Similar ao CMMI, esses modelos de maturidade de processos
definem nvel de conscincia para melhores prticas de processos de
negcio e automao com alguma avaliao do gerenciamento dos
processos operacionais. Alm de otimizar processos operacionais, BPM
necessita estar alinhado com o gerenciamento e administrao do processo,
resultando em uma maturidade de processos distinta, mas integrada, e
maturidade de gerenciamento de processos onde maturidade de processos
deve preceder maturidade operacional em cada nvel a fim de ser bem
sucedido e sustentvel. A Figura 9.5 descreve os nveis e a integrao de
processos e maturidade de gerenciamento.

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Figura 9.5 Nveis de Maturidade do gerenciamento do Processo e
Maturidade do Processo. (Champlin, 2001; estendido/adaptado de Parker,
1995)
O exame dos nveis de maturidade nesses modelos inclui a identificao de
um nmero de fatores conhecidos de sucesso. Dentro de cada um desses
fatores so sugeridas quais questes as organizaes deveriam examinar
para avaliar seu nvel de maturidade de gerenciamento de processos de
negcio. Esses fatores e questes correspondentes incluem:
9.6.1 Organizao
A organizao tem um enfoque centrado em processos? focado
em clientes?
Qual o nvel de conscincia e nfase em processos; na gerncia?
Entre partes interessadas? Entre staff ou colaboradores?
Qual o nvel de sucesso de gerenciamento de processos?
9.6.2 Definio de processos (escopo organizacional)
Os processos esto definidos? Documentados? Em que extenso?

Verso 2.0
O sucesso dos processos depende de pessoas ou de equipes?
Os processos esto definidos e padronizados ao longo da
organizao?
9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas)
As responsabilidades pelos processos tm sido definidas? Quem
deve prestar contas?
9.6.4 Patrocnio de processos
Quem so os principais patrocinadores dos processos definidos?
Alta administrao? Gerncia intermediria? Departamentos?
Tecnologia da informao?
9.6.5 Medies de processos
Medies de desempenho de processos tm sido definidas?
Utilizadas? Planejadas?
9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas)
Os colaboradores e gerncia pensam em processos?
Qual o nvel de envolvimento de pessoas na definio de
processos? Anlise? Melhoria de processo?
Qual nvel de mtodos de gerenciamento de mudanas tem sido
implantado?
O treinamento contnuo tem sido alinhado com processos?
9.6.7 Alinhamento de processo
Metas de processos esto alinhadas com estratgias de negcio?
Processos esto alinhados com metas organizacionais?
Descries de postos de trabalho esto alinhadas com as definies
de processos?
A avaliao dos colaboradores est conectada a processos?
9.6.8 Tecnologia da informao
O gerenciamento de TI utiliza BPM para seus processos?
Aplicaes que suportam BPM esto definidas e utilizadas em
processos-chave?

ABPMP BPM CBOK

O gerenciamento utiliza aplicaes BPM para prover suporte ao
monitoramento de desempenho?
9.6.9 Metodologia
Metodologias de processo, estruturas de trabalho de processos e
BPMS so utilizados? De maneira bem sucedida?
9.7 Melhores prticas EPM
Primeiro, entender o negcio sob do ponto de vista do cliente. Ajudar a
mudar a viso tpica dos negcios de dentro para fora, que o paradigma
funcional tradicional promove e ver a partir da tica do cliente ajudar a
identificar medies-chave de desempenho que refletem requisitos
particulares dos clientes.
Ento, buscar no chamar os processos ponta-a-ponta pelo mesmo nome
utilizado para descrever departamentos internos. Ajudar a modificar a
mentalidade para uma viso orientada a processo novos nomes para ver
as coisas de novas formas.
A seguir, ser claro na definio de cada processo ponta-a-ponta. Clarificar
onde o processo inicia, seus passos-chave, departamentos envolvidos, os
entregveis do processo, medies de desempenho do processo.
conveniente designar um grupo de especialistas internos para preparar um
rascunho esquemtico para reviso e refinar pela equipe de mais alta
hierarquia. Contudo, assegurar um algo grau de aceitao interna e
propriedade no nvel da equipe de mais alta hierarquia.
Finalmente, fazer rpido. No gastar semanas ou meses esperando
alcanar a perfeio. Nunca ser perfeito. Poucas semanas para coleta de
informaes e alguns dias em uma sala de projeto tudo que necessrio
para desenvolver um modelo til que servir como base para as prximas
etapas.
Uma vez que a equipe de mais alta hierarquia tenha alcanado uma
compreenso compartilhada sobre os componentes de seu prprio modelo
de processos de nvel corporativo, a etapa seguinte fazer o mesmo para o
nvel atual de desempenho em algumas mtricas crticas. Tipicamente
envolve obter dados reais sobre um conjunto de medies sobre
oportunidade, qualidade e custo de entrega de produto ou servio e outros
aspectos-chave da organizao, tais como o desenvolvimento de novos
produtos ou servios.
Poderamos pensar que obter dados sobre o desempenho atual da
organizao deveria ser fcil. Na realidade, pode ser muito problemtico.

Verso 2.0
Enquanto a maioria das organizaes tem uma tonelada de dados sobre
receitas, margens, ganhos e fluxo de caixa, dados sobre fatores qualitativos,
tais como tempo de entrega no prazo, preciso, resposta e completitude
so, por vezes, difceis de reunir.
O princpio orientador de faa isso voc mesmo e faa rpido se aplica
aqui. Amostragem recomendada sempre quando dados no esto
prontamente disponveis a partir de sistemas de informao existentes.
H duas vertentes na montagem e avaliao desse tipo de dados de
desempenho atual. Em primeiro lugar, facilita uma viso objetiva e
compartilhada de como a organizao est desempenhando quando
colocada versus os requisitos de clientes. Em segundo lugar, estabelece
uma linha-base para avaliao posterior do tamanho da lacuna entre nvel
atual de desempenho e o nvel de desempenho desejado.
Na equipe de mais alta hierarquia, existem muitas armadilhas importantes
que dificultam alcanar um entendimento compartilhado de como a
organizao est desempenhando versus os requisitos dos clientes.
O primeiro deles a falta de franqueza em mensurar o que os
clientes realmente querem
A segunda armadilha encontrada muito sutil e, por conseguinte,
mais problemtica. Muitas vezes comea quando um ou vrios
membros da equipe de liderana contestam veementemente a
validade dos dados sobre desempenho atual. A falta de aceitao
interna difcil avaliar e at mesmo mais complexa de tratar. Para
mitigar esse efeito, til ao lder solicitar a cada membro da equipe
para articular sua aceitao de dados sobre o desempenho atual
A terceira armadilha trabalhar no nvel errado de detalhe. Pode
ocorrer quando alguns lderes desejam mergulhar na discusso das
condies do AS-IS versus os processos otimizados ou
melhorados. Pode impedir e adiar discusses estratgicas de alto
nvel que so vitais nesse estgio
Uma vez que a compreenso compartilhada da definio dos processos
corporativos de negcio e seu o desempenho atual tenha sido atingido, a
equipe de mais alta hierarquia pode, ento, proceder com a construo de
um plano que ir melhorar e gerenciar os grandes processos de negcio
interfuncionais da organizao.
Esse plano necessita responder a duas questes fundamentais: Quais dos
nossos processos de negcio tm de ser melhorados, e em que extenso, a
fim de atingir nossos objetivos estratgicos? Em segundo lugar, quem ser

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indicado para prestar contas por essa melhoria e gerenciamento
planejados?
9.8 Do planejamento a ao
O papel de donos de processo ou representantes se estende muito alm do
simples acompanhamento do desempenho dos processos organizacionais.
Para converter planos em ao, donos de processo devem colaborar no
projeto para a melhoria dos processos fundamentais. A estreita colaborao
dos membros do conselho ou painel do processo fator-chave de sucesso
crucial para o sucesso dos esforos de melhoria dos grandes,
multifuncionais processo.
A tabela seguinte descreve alguns comportamentos das principais
lideranas envolvidas no sucesso dos esforos de melhoria desse processo
grande, multifuncionais.
Definio Anlise Desenho Implementao
Concordar
sobre fronteiras
do processo
Definir metas
claras de
melhorias
Nomear
melhores
pessoas
Identificar
restries
realistas
Definir um
calendrio claro
Garantir
implementao,
no somente
desenho
Compreender
o fluxo de
trabalho no
contexto
interfuncional
Concordar
com o
tamanho da
lacuna de
desempenho
Ganhar
clareza sobre
tpicos-
chave,
desconexes,
oportunidades
Redefinir
grupo de
trabalho se
necessrio
Testar a viso
para o novo
desenho
Compreender
implicaes
interfuncionais
de como o
negcio deveria
ser conduzido
no futuro
Ganhar clareza
sobre a matriz
de medies de
desempenho
Desafiar
construtivamente
as
recomendaes
para mudana
Avaliar o caso
de negcio
Inspecionar o
plano de
Donos de
processo devem
presidir reunies
com equipes de
gerenciamento de
processos ao
longo da
implementao
H conversao
crescente e
conscincia das
dependncias
interprocessos
Pessoas
comeam a
assinalar lealdade
ao processo,
funo ou negcio
Pessoas esto
cientes do
progresso em
reduzir a lacuna
entre o
desempenho atual

Verso 2.0
implementao
de alto nvel
e o desejado
H visvel
melhoria na
colaborao
interdepartamental
Tabela 9.3 Principais comportamentos de lderes
9.9 Conceitos-chave

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS CONCEITOS-
CHAVE

1. O gerenciamento de processos corporativos (EPM) assegura
alinhamento do portflio de processos de negcio ponta-a-ponta e
arquitetura de processos com a estratgia de negcio da organizao e
alocao de recursos. Fornece um modelo de governana para a
gerncia e avaliao de iniciativas
2. EPM uma prtica gerencial essencial que fornece meios para uma
organizao criar valor para seus clientes
3. O papel da medio indispensvel para manter foco centrado no
cliente e assegurar prestao de contas pelo desempenho dos grandes
processos interfuncionais de negcio da organizao
4. EPM tem trs requisitos essenciais: uma estrutura de trabalho de
medio centrada no cliente e, em nvel corporativo, um diagrama
esquemtico de processo e um plano de gerenciamento e melhoria de
processos
5. Processos de negcio devem estar associados claramente a uma
estratgia
6. Governana de processos bem sucedida requer regras claras de
propriedade e atribuio de responsabilidades pela prestao de contas
para cada processo
7. O papel do dono de processo monitorar o desempenho e conduzir
melhoria e ao gerenciamento de processos
8. Aos donos dos processos devem ser dados os meios necessrios para
controlar com sucesso o processo
9. EPM pode engajar a organizao inteira na execuo da estratgia ao

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS CONCEITOS-
CHAVE

definir claramente e comunicar os meios para realiz-la
10. Princpios e prticas de processos influenciam positivamente os
comportamentos de liderana, tais como conhecer o negcio, insistir no
realismo, estabelecer clara e realisticamente objetivos e prioridades e
recompensar executores
11. Pensar em processo essencial para crescimento do negcio
12. Cada processo ponta-a-ponta deve ser clara e unicamente definido
13. Evitar trs armadilhas:
a. Falta de franqueza na medio do que clientes realmente querem
b. Membros da equipe da liderana desafiando a validade de dados de
desempenho atual
c. Trabalhar no nvel errado de detalhamento do processo
14. EPM envolve a transio da expresso da estratgia em termos gerais
ou financeiros para expresso da estratgia em termos de atividade
interfuncional observvel e requer mudana de mentalidade e novo
conjunto de comportamentos de liderana

Verso 2.0
10. Tecnologia de BPM
10.1 Por que tecnologia importante?
Profissionais envolvidos nas vrias atividades BPM discutidas no CBOK

tm cada vez mais voltado ateno para aplicaes computacionais para
ajudar na anlise, concepo, implementao, execuo, gerenciamento e
monitoramento de processos de negcio. As prticas emergentes de BPM
tm fomentado requisitos para novas aplicaes e para a convergncia de
aplicaes desenvolvidas para propsitos especficos, tais como anlise
financeira, registros de gerenciamento, data mining e tomada de deciso
executiva. O propsito deste captulo revisar as caractersticas dos
sistemas computacionais que oferecem funes de suporte para
profissionais de BPM, executivos e pessoal envolvido na realizao de
atividades de processos como parte de operaes de negcio. Sistemas de
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS) incluem um grande
nmero de aplicaes de software que continuam a evoluir conforme nossa
compreenso de processos de negcio amadurece e requisitos para
manipular questes complexas e grandes volumes de informao.
O ciclo de vida de desenvolvimento, implementao, medio e
monitoramento de processos pode envolver vrias atividades complicadas.
Sistemas computacionais para prover suporte a essas atividades tm
amadurecido em sofisticao. Todos os estudos de programas bem
sucedidos de BPM apontam que BPMS so componentes importantes e
necessrios de qualquer esforo BPM.
A experincia mostra que a aplicao de tecnologia efetiva quando a
complexidade do processo ou a quantidade de informao a ser processada
demasiada grande para gerenciar com mtodos manuais. Automao de
processos cada vez mais importante para as mdias e grandes
organizaes, especialmente nas tentativas de coordenar esforos entre
membros de grupos de trabalho geograficamente dispersos. A automao
do fluxo de trabalho pode criar notveis aumentos de eficincia, ao reduzir o
tempo e custos associados com atividades do processo e defasagem de
tempo entre os passos de um processo, especialmente quando comparado
a mtodos baseados em papel. Como um assistente para esforos
humanos, a tecnologia pode ajudar pessoas a se tornarem mais eficientes,
ao proporcionar memria auxiliar, balancear cargas de trabalho e tornar
mais informaes disponveis nos processos de deciso.
Alguns processos importantes so realizados durante um longo perodo de
tempo. Por exemplo, processos de reteno de registros para
conformidades legais e regulatrias podem exigir o gerenciamento de
registros ao longo de muitos anos. A limitao da memria humana, a

ABPMP BPM CBOK

rotatividade de pessoal de staff e outros fatores criam razes para
considerar a automao de processos como esses e similares.
Dentro do contexto de BPM podemos estabelecer medies de
desempenho para ajudar a otimizar o valor de processos e podemos ter
acesso a dados de resultados de processos que suportam decises
gerenciais. Sistemas computacionais de suporte so essenciais quando
medies de desempenho de negcio crescem em complexidade e
dependem de grandes quantidades de informao provenientes de vrias
fontes.
Tecnologias aplicadas s tarefas desempenhadas por profissionais de
gerenciamento de processos de negcio fazem seus esforos mais eficazes
e eficientes.
10.2 O que est envolvido na tecnologia de BPM?
Este captulo explora a tecnologia utilizada para prover suporte a atividades
de BPM. O foco sobre sistemas de software que suportam ou
automatizam tudo ou parte de:
1. Modelagem, anlise e desenho de processos
2. Implementao e execuo de processos
3. Decises gerenciais, medies de desempenho de negcio e
atividades administrativas
Aplicaes de software podem tratar tarefas especficas que provem
suporte a BPM ou fornecedores de software podem oferecer um conjunto de
aplicaes que cubram vrias atividades BPM. Esses conjuntos de
aplicaes so freqentemente chamados de sistemas de software. A
Figura 10.1 mostra as categorias de software que podem ser aplicadas ao
BPM.
Usurios do software so suportados por vrias interfaces de usurios.
Alm disso, existem camadas de software baseado em servidores atrs da
infra-estrutura vista pelos usurios. Ferramentas BPMS so desenvolvidas e
implementadas com a assistncia de linguagens de software padres e
plataformas de suporte. Nem todas as plataformas de desenvolvimento e
execuo e ferramentas so cobertas no diagrama e texto subseqente,
somente uma amostra de maior relevncia e de interesse geral. Alguns dos
detalhes e aplicabilidade de ferramentas BPMS representados na Figura
10.1 so discutidos em todo o restante do captulo.

Verso 2.0

Figura 10.1 Componentes de software para suporte de atividades BPM
Conforme visto anteriormente, so trs as funes de suporte primrias em
BPM para tecnologia: 1) modelagem, anlise e desenho; 2) execuo de
processos e 3) atividades de gerenciamento envolvendo decises,
medies de desempenho de negcio e atividades administrativas. Esta
seo fornece uma descrio de alto nvel das funes desempenhadas
pela tecnologia em cada uma dessas categorias. No inteno do CBOK

citar produtos especficos, mas descrever caractersticas principais dos tipos
de aplicaes consideradas.
10.3 Modelagem, anlise e desenho
Anlise e modelagem de processos de negcio (BPMA Business Process
Modeling and Analysis) comea com a concepo inicial e descrio de um
processo. Modelos de processos so criados e vrios cenrios ou
processos alternativos so construdos para analisar o comportamento de
processos e otimizar desempenho.
Tecnologias disponveis para anlise e modelagem de processos de
negcio comeam com aplicaes que suportam representaes grficas do
processo e descries detalhadas dos objetivos e requisitos para o
processo. Desenhar um fluxo ou um mapa das atividades envolvidas em um

ABPMP BPM CBOK

processo baseado nos requisitos do processo um dos primeiros passos no
desenvolvimento do processo. Mapeamento de processos do negcio
uma fase extremamente importante, necessrio para desenhar e comunicar
processos que atendam requisitos de negcio e so realistas em termos de
seus usos no detalhamento de requisitos de implementao.
Em um nvel fundamental toda aplicao grfica que permite fazer um mapa
e descrever o fluxo dos passos seguidos para completar um processo ser
til. Fluxos podem representar passos com aes como caixas etiquetadas
ou outros smbolos, at mesmo retratos de objetos. Suporte para anotaes
descrevendo requisitos e papis do pessoal em cada passo em um
processo importante. Naturalmente, fluxos podem ser desenhados mo
em papel, mas programas grficos computacionais simples fornecem meios
melhores para editar e distribuir digitalmente a representao dos
processos. Tecnologias disponveis incluem software de desenho,
processadores de texto e planilhas eletrnicas com capacidade de desenho,
software sofisticados de mapeamento e elaborao grfica e ferramentas
habilitadas via web com links para outras informaes. Adicionalmente,
atividades de modelagem provm documentao sobre o processo til para
comunicar processos para gerncia, membros de equipe de colaborao,
projetistas e implementadores de processo. Modelos podem criar uma
linguagem comum e terminologia ao longo de unidades funcionais de
negcio e promover uma base comum de modelos para reduzir redundncia
e incompatibilidade em esforos dispersos de processos.
Alguns softwares grficos tratam elementos de um diagrama como objetos
inteligentes, tal que um clique no mouse sobre um passo no processo
pode exibir dados subjacentes, tais como uma descrio detalhada de
aes, fontes de informaes requeridas em um passo, regras relacionadas
ao processamento de informao, direes para roteamento de informao
de sada e mtricas utilizadas para calcular estatisticamente o desempenho.
As informaes subjacentes podem ser armazenadas em processador de
texto, planilhas eletrnicas ou base de dados conectando informao
detalhada a objetos no fluxo de processo. Um nmero de ferramentas de
modelagem orientada a objeto est disponvel oferecendo caractersticas
sofisticadas para detalhar propriedades do objeto, mtodos e
relacionamentos em um fluxo de processo.
Esforos para padronizar mtodos para descrever processos tm resultado
em uma notao grfica padro chamada Business Process Management
Notation (BPMN). BPMN particularmente til como um sistema formal para
a descrio precisa de classes, mtodos e propriedades de atividades de
processos. BPMN particularmente importante para o projeto tcnico,
codificao e execuo de processos do negcio utilizando BPMS. Embora

Verso 2.0
uma descrio completa de BPMN esteja alm do objetivo do CBOK
,
importante para profissionais de BPM envolvidos em modelagem formal,
projeto e execuo tcnica de BPM. (Mais informaes sobre BPMN em
www.bpmn.org).
Uma vez que o processo seja descrito adequadamente, outras tecnologias
teis para anlise e modelagem de processos de negcio podem envolver
modelagem e simulaes do processo. Programas de simulao simularo
comportamentos de pessoas (ou mquinas) realizando atividades de um
processo. Cada simulao de um processo um incidente do processo. Por
exemplo, a simulao de um processo de contas a pagar comear com o
recibo de uma fatura e seguir os passos e aes que seriam realizadas por
pessoas ou computadores para pagar ou rejeitar o pagamento da fatura.
Simuladores simularo as aes tomadas em cada passo, o fluxo de
informaes ao longo do processo e executaro regras que possam mudar
o fluxo do processo e ditar processos adicionais para serem iniciados, tais
como um processo de aprovao por um gerente quando uma fatura
exceder determinado valor.
Mtricas desenvolvidas para mensurar desempenho, tais como o tempo
requerido para completar um passo, tempo de demora entre aes e custo
de recursos utilizados sero includas em um exerccio de simulao para
mensurar a eficcia do processo. Simulaes e modelagem so atividades
iterativas, nas quais uma simulao de um nmero de incidentes ser
executada por um software baseado em um conjunto de pressupostos sobre
como as tarefas so realizadas em cada passo. Durante a simulao,
medies, tais como tempo total para concluso e custos so registradas
para determinar pontos de melhoria. Pressupostos podem ser modificados e
outro conjunto de incidentes ser simulado para comparar resultados.
As caractersticas bsicas de uma aplicao tpica de modelagem e
simulao incluiro:
1. Habilidade de representar graficamente o processo como um mapa
de passos a serem executados
2. Mtodos para definir o fluxo de informao entre passos e
condies sob as quais o fluxo pode mudar. Se o fluxo do processo
pode ser modificado com base em eventos, simuladores fornecero
a habilidade para definir a distribuio de probabilidade de
ocorrncia de uma ou mais rotas pelo processo
3. Mtodos para declarar pressupostos sobre comportamentos
mensurveis em passos de processo, tais como tempo para
completar uma tarefa. Tais comportamentos podem ser baseados

ABPMP BPM CBOK

em uma distribuio de probabilidade. Por exemplo, a distribuio
de tempos de concluso de tarefa pode ser definida e cada
simulao de incidente usar um tempo de concluso daquela
distribuio
10.4 Tecnologias de suporte implementao
Uma vez que um processo tenha sido desenhado, colocar o processo em
operao pode envolver um nmero de aplicaes de suporte de tecnologia
da informao. Esta seo cobre tendncias no uso de sistemas para prover
suporte execuo de BPM nas operaes e atividades internas de uma
organizao envolvendo interaes com parceiros de negcio e clientes. As
aplicaes listadas abaixo esto geralmente embutidas em sistemas
integrados ou corporativos que provem vrias ferramentas de suporte
BPM. Algumas das aplicaes mais importantes podem ser identificadas
nas seguintes categorias:
1. Sistemas de Gerenciamento Eletrnico de Documentos que
capturam, organizam e provem informaes necessrias
execuo de passos em um processo
2. Formulrios eletrnicos para captura e distribuio de informaes
3. Redirecionamento e gerenciamento de fluxo de trabalho
4. Colaborao em grupos de trabalho (workgroup)
Gerenciamento Eletrnico de Documentos Praticamente todos os
processos de negcio envolvem o uso de informao em documentos e em
repositrios de dados. Sistemas de suporte informatizados fundamentais
so aquelas aplicaes que auxiliam a coletar e gerenciar essa informao
em formatos eletrnicos. Uma definio til relacionada ao gerenciamento
de informao o de um registro de negcio. Um registro de negcio
qualquer documento, dado ou informao de transao que coletado e
utilizado na conduo do negcio. Por muitos anos, a forma primria de
registros foi o papel, distribudo, armazenado e organizado em pastas. A
transformao de processos baseados em papel para processos
informatizados tem sido acelerada pelos sistemas que coletam, classificam
(indexam), armazenam e recuperam a informao (registros) em formatos
digitais.
O surgimento dos sistemas eletrnicos para gerenciamento de registros e
converso de papel para formatos digitais encontrado em aplicaes de
imagem que digitalizam documentos de papel em arquivos digitais.
Sistemas de imagem evoluram para sistemas de Gerenciamento Eletrnico
de Documentos (GED) ao acrescentar mtodos para descrever, classificar e

Verso 2.0
indexar documentos e facilitar recuperao eficiente. Como as
caractersticas desses sistemas tm avanado para incluir qualquer
contedo digital ou criado por outras aplicaes, o termo Sistemas de
Gerenciamento de Contedo Corporativo (ECMS Enterprise Content
Management System) tm se tornado popular. O conceito fundamental
que a captura e a organizao da informao contida em documentos,
bases de dados, informaes de transaes de contabilidade e sistemas
ERP e outras fontes so requisitos bsicos para desenvolver BPMS.
A informao digital no suporte a processos pode ser utilizada por pessoas
empurrando ou puxando informao para suporte de tarefas que so
parte do processo. Mtodos que empurram envolvem enviar informao
para uma pessoa para iniciar e/ou completar uma tarefa. Uma forma bem
bsica de um empurrar informao enviar um email para uma pessoa
com informaes que requeiram ateno. Mtodos puxar dependem de
pessoas encontrando e puxando de um repositrio de informaes para
completar uma tarefa. O mtodo de classificar informao importante para
auxiliar pessoas a encontrar a informao que precisam. Aplicaes de
busca de informao, incluindo buscas em texto completo (full-text search)
so valiosas para esse propsito.
Aplicaes GED podem tambm prover suporte Administrao de
Repositrio de Processos, conforme discutido adiante neste captulo. O fato
de processos, polticas, regras, definies de autoridade e outras
informaes poderem ser capturados em formatos digitais prover
justificativa para o suporte oferecido por sistemas de gerenciamento de
documentos.
Formulrios Eletrnicos Um grande volume de informaes teis para um
processo de negcio ser obtido atravs do uso de formulrios. A maioria
das pessoas est familiarizada com formulrios em papel, tais como
formulrios de informaes mdicas preenchidos em um consultrio,
formulrios de candidatura a emprego e outros.
Em sistemas de software, formulrios eletrnicos provem um mtodo
estruturado para capturar e apresentar informao. Por exemplo, quando
algum compra produtos pela Internet, so apresentadas informaes dos
produtos e solicitado preenchimento de um formulrio eletrnico indicando a
quantidade desejada de cada um dos produtos. Esses formulrios envolvem
o endereo para remessa e informaes do carto de crdito. Cada parte da
informao entrada registrada em uma base de dados quando o
formulrio enviado. Esses dados so, ento, utilizados para completar o
pedido, enviar a mercadoria e receber o pagamento.

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A maioria das aplicaes de software usa formulrios de uma maneira ou de
outra. Um usurio pode entrar com informao de fatura no formulrio de
um sistema de contabilidade ou preencher uma planilha de horas
trabalhadas para a folha de pagamento. Alm disso, formulrios eletrnicos
desempenham muitos papis em sistemas GED e BPM. Usurios entram
com informaes requeridas para descrever e classificar documentos para
busca e recuperao, e fornecer a informao necessria para completar
uma tarefa em um processo de negcio atravs de formulrios, ou entrar
com informao utilizada para mensurar atividades em um processo. O
ponto importante que formulrios eletrnicos representam uma importante
interface com o usurio para capturar, exibir, redirecionar e compartilhar
informaes teis.
Uma tendncia significativa no desenvolvimento de formulrios eletrnicos
que tem grande impacto sobre BPM a padronizao do formato de
formulrios e de seus campos embutidos de informao. Esforos para criar
maior eficincia no gerenciamento da cadeia de suprimentos levaram ao
desenvolvimento de padres para troca de informaes entre parceiros de
negcio. Por exemplo, desenvolver um formulrio de fatura eletrnica
padro permite que um fornecedor transmita dados da fatura diretamente
para o sistema do comprador para processamento informatizado. Os
padres desenvolvidos so a espinha dorsal do Intercmbio Eletrnico de
Documentos (EDI Electronic Data Interchange).
Os primeiros esforos com o EDI foram tecnicamente difceis e somente
adotados quando grandes volumes de dados criavam um cenrio de
processo que justificasse seu uso. Muitos mtodos para EDI baseados em
uma variedade de formatao e transmisso de documentos tm sido
desenvolvidos e so utilizados para compartilhar informao entre
organizaes como parceiras comerciais. Hoje, o surgimento de formulrios
baseados na web e de aplicaes com padres para formato de formulrio,
tais como eXtensible Markup Language (XML) tem reduzido
significativamente as barreiras para compartilhamento automatizado de
dados em processos de negcio, embora muitas aplicaes EDI ainda
sejam viveis.
Automao de fluxo de trabalho Uma vez que as informaes envolvidas
em um processo so capturadas e armazenadas digitalmente, a
oportunidade apresentada para utilizar a informao com outras
aplicaes, tais como automao de fluxo de trabalho. Automao de fluxo
de trabalho envolve sistemas que fornecem informao necessria para
cada atividade em um processo e gerenciam o fluxo e informao com base
em um conjunto de regras. Regras podem ser to simples quanto direcionar

Verso 2.0
a informao de uma fatura para um gerente para autorizao de
pagamento de acordo com seu valor.
Muitas aplicaes de automao de fluxo de trabalho tm sido construdas
sobre ou embutidas em sistemas GED ou ECM como um meio para
empurrar informao estruturada por esses sistemas para colaboradores
envolvidos na implementao de aes em um processo. Alm disso, h
aplicaes isoladas de fluxo de trabalho e caractersticas embutidas em
sistemas ERP ou outras aplicaes corporativas.
As caractersticas bsicas normalmente encontradas em sistemas de
automao de fluxo de trabalho incluiro:
1. Uma funcionalidade de caixa de entrada e caixa de sada.
Pessoas envolvidas em um processo vero as tarefas a serem
executadas apresentadas em suas caixas de entrada eletrnicas.
Quando selecionam uma tarefa a ser executada, todas as
informaes relevantes necessrias para realizar a tarefa sero
apresentadas. Uma vez que tenham completado a tarefa, as
informaes resultantes processadas naquele passo sero
colocadas em uma caixa de sada e direcionadas para algum (ou
possivelmente uma mquina) para completar o prximo passo no
processo. Aes no completadas at uma data esperada podem
disparar um alerta para um supervisor para assegurar concluso em
tempo. Designar responsabilidade e autoridade para completar uma
atividade em um processo ser geralmente determinado pela
atribuio de papis a usurios individuais ou a um grupo de
usurios. Papis de usurios podem incluir entrada de dados,
reviso de documentos, autorizaes de reviso de gerenciamento
e alm. Adicionalmente, a atribuio de papis a indivduos ou
grupos importante para gerenciar a segurana da informao
atravs de controles de acesso baseados em regras.
2. Uma infra-estrutura ser definida para estabelecer as regras para
determinar o fluxo do processo, informao a ser gravada e aes a
serem realizadas pelos usurios. Tais motores de regras podem
prover rotinas simples de roteamento baseadas em mtricas
especficas (tais como a quantidade de uma fatura), ou podem
prover uma linguagem sofisticada de regras que possa testar
diversas condies e executar um algoritmo que ditar o fluxo ou
roteamento da informao e das tarefas.
3. Infra-estruturas de gerenciamento, administrao, reporte e
auditoria so freqentemente includas em graus variados por
sistemas de automao de fluxo de trabalho. Funes bsicas de

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gerenciamento e administrao podem incluir a habilidade de
modificar o fluxo de trabalho com base em atrasos de tempo e
volume. Se um usurio se torna envolvido na resoluo complicada
de uma tarefa, a carga de trabalho para aquele usurio pode se
acumular na caixa de entrada. Nesse caso, o sistema de automao
de fluxo de trabalho pode gerar um alerta para um administrador,
que por sua vez pode redirecionar um pouco da carga para outras
pessoas. Reportes podem ser gerados pelo sistema sobre
indicadores-chave de desempenho, tais como tempo para completar
uma ocorrncia, tempo para completar tarefas especficas, custos
associados com partes de um processo, alocaes de recursos e
mais. Alm disso, a habilidade de rastrear as atividades e tarefas
reais realizadas por usurios pode ser informao importante para
auditar o processo visando conformidade com requisitos legais e
regulatrios. Por exemplo, auditorias contbeis podem ser
realizadas mais eficientemente quando atividades reais, controles,
informaes utilizadas e resultados finais de transaes podem ser
rastreados para atividades, tais como contas a pagar,
reconhecimento de receitas e mais. Em algumas aplicaes,
usurios sero apresentados a um dashboard ou informaes
exibindo informaes atuais de fontes distintas de informao.
Alguns dos BPMS disponveis permitem mapear graficamente um processo,
definir fluxo e simular o processo, definir mtricas e regras que sero
utilizadas para controlar o fluxo na fase de projeto e, ento, uma vez que a
definio do processo esteja finalizada, o desenho pode ser implementado
como fluxo de trabalho de produo atravs da atribuio de papis,
responsabilidades e nveis de autoridade a usurios. As tarefas necessrias
para implementar um fluxo de trabalho de produo sero dependentes da
sofisticao das aplicaes de software e do alcance que possam gerar
cdigo executvel baseado em ferramentas de desenho. A maioria das
aplicaes de hoje prov interfaces de usurio que permitem seleo de
alternativas de configurao e propriedades de execuo sem significativa
codificao. A tendncia vai em direo a sistemas de processos de
negcio que possam ser executados pelos donos de processos sem
interveno de pessoal tcnico de TI.
H um nmero razoavelmente grande de fornecedores oferecendo produtos
de fluxo de trabalho tanto embutidos em aplicaes quanto em aplicaes
separadas que possam ser aplicadas para qualquer processo. A Workflow
Management Coalition (WFMC) foi fundada em 1993 como uma
organizao de praticantes, desenvolvedores, consultores, analistas, grupos
de pesquisa e universidades engajadas em workflow. Como afirmado no
website da organizao, A coalizo tem desenvolvido uma estrutura de

Verso 2.0
trabalho para o estabelecimento de padres de workflow. Essa estrutura de
trabalho inclui cinco categorias de padres de interoperabilidade e
comunicao que permitiro que mltiplos produtos de workflow coexistam
e interoperem dentro de um ambiente de usurio. Essa estrutura de
workflow de padres est detalhada no website: www.wfmc.org. A
organizao tambm oferece padres para verses de workflow de XML e
um formato de desenho de processos denominado XPDL.
Business Process Execution Language (BPEL) Uma tendncia tcnica o
uso da Business Process Execution Language (BPEL), uma linguagem de
programao otimizada para execuo de atividades de processo.
Utilizando BPEL, um programador descreve formalmente um processo de
negcio, executa os passos no processo e coordena informao provinda
de uma variedade de fontes. BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de
arquiteturas orientadas a servio e otimiza o uso de Web Services. Embora
esteja alm do escopo do CBOK
avanar em detalhes de BPEL e

plataformas de sistemas, importante para profissionais de BPM estarem
atualizados com as principais tendncias tcnicas para executar aplicaes
BPM quando considerar sistemas.
Colaborao em Grupo de Trabalho A experincia obtida de sucessos e
fracassos com BPM mostra que um dos fatores-chave de sucesso mais
importantes o envolvimento e a interao da gerncia, modeladores de
processo, pessoas que realizam as tarefas dos processos e representantes
de tecnologia da informao na anlise, desenho e implementao de
iniciativas de BPM. Aplicar BPMS para processos insuficientemente
desenhados uma frmula certa para resultados desapontadores. Um
desenho realmente efetivo de processos um empreendimento humano
intelectual e dependente de habilidades e experincias de grupos de
indivduos. Uma quantidade de aplicaes de sistemas que podem prover
suporte a esforos colaborativos no desenvolvimento, execuo e
gerenciamento de BPM est agrupada sob o ttulo de sistemas
colaborativos ou grupo de trabalho.
Uma das foras motrizes para a considerao de BPMS a disperso
geogrfica de pessoas envolvidas em vrios processos. Em particular,
grandes organizaes com escritrios em muitas localidades descobrem
que desenhar e gerenciar processos particularmente desafiador. Esforos
para analisar e melhorar processos complexos, e algumas vezes
interfuncionais, iro envolver geralmente a cooperao e colaborao de
grupos de indivduos, comeando com anlise, desenho e modelagem de
processos, e continuando com a implementao e gerenciamento da
execuo de processos.

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Em colaborao geral, aplicaes de software fornecem servios que
integram o trabalho atravs de vrios usurios em estaes de trabalho
separadas ou dispositivos remotos. Provem suporte comunicao entre
grupos de pessoas, o compartilhamento de informao e o disparo de
tarefas que necessitam ser completadas. O software de colaborao
normalmente inclui ferramentas eletrnicas de comunicao, ferramentas de
conferncia e ferramentas de gerenciamento. A maioria das ferramentas
modernas de colaborao faz proveito da Internet fornecendo aplicaes
baseadas em navegadores web. Ferramentas de comunicao incluem e-
mail, mensagem, fac-smile e correio de voz. Ferramentas de conferncia
permitem compartilhamento interativo de informao ao prover suporte a
reunies online e discusses atravs de conferncia de vdeo e voz, fruns
na Internet, painis eletrnicos, salas de bate-papo e espaos de reunio
pela web.
Ferramentas de gerenciamento coordenam e facilitam atividades em grupo
atravs de vrios servios de aplicaes. Calendrios eletrnicos agendam
reunies e tarefas a serem realizadas. Ferramentas de gerenciamento de
projeto agendam, rastreiam e diagramam os passos em um projeto, tais
como anlise de processos atuais.
Sistemas colaborativos podem tambm incluir sistemas de fluxo de trabalho
que gerenciam informaes e tarefas para operaes atravs de limites
funcionais e geogrficos. Sistemas colaborativos de fluxo de trabalho no
somente suportam processos em uma organizao, mas podem tambm
incluir colaborao e compartilhamento de dados com diversas partes
interessadas e parceiros de negcio, tais como fornecedores, clientes e
acionistas.
Um mtodo emergente de implementar sistemas colaborativos atravs de
portais web. Um portal web simplesmente um lugar no website de uma
organizao que oferece acesso a um conjunto pr-definido de usurios da
Internet que tm um interesse em comum e fornece uma variedade de
servios queles usurios. Tais servios podem incluir acesso a
informaes especficas como documentos e dados, suporte a fruns
colaborativos, calendrio de eventos e alertas para aes a serem
realizadas. Portais podem ser tanto aplicaes na Intranet da organizao
quanto aplicaes na Internet provendo acesso a parceiros de negcio ou
outras comunidades de usurios. Praticamente todas as ferramentas
colaborativas mencionadas acima podem ser acessadas atravs de um
portal e a tecnologia de portal permite o gerenciamento de privacidade da
informao e controles de acesso.
Um grande empreendimento para muitas organizaes definir o ciclo de
vida de registros, da criao ao uso e eventual destruio. Tal

Verso 2.0
gerenciamento de registros importante para conformidade legal e
regulatria e tambm um processo de negcio que pode ser tratado como
tal utilizando os mtodos discutidos no CBOK
. Alguns fornecedores BPMS

fornecem aplicaes de Gerenciamento de Ciclo de Vida da Informao
(ILM Information Lifecycle Management) que suportam o gerenciamento
de conjuntos de informaes desde a criao at o arquivamento e
destruio.
10.5 Vantagens e riscos da automao de processos
Podemos resumir as principais vantagens dos BPMS em automatizar partes
ou todo um processo. Primeiramente, os BPMS podem produzir aumentos
significativos em eficincia. Eficincia pode ser ganha pelo suporte de
atividades, tais como gerenciamento de grandes quantidades de
documentos e dados, distribuio geogrfica de informao a pessoas do
grupo de trabalho, reduo do tempo em tomar aes crticas atravs do
processo e realocando processos manuais e repetitivos de pessoas para
mquinas.
Muito dos ganhos em eficincia propiciados pelos BPMS ir tambm reduzir
custos operacionais. Ademais, o desenvolvimento de novos processos
utilizando ferramentas BPMS pode ser feito por gerentes de linha de
negcio sem envolvimento substancial do pessoal tcnico de TI. Tempo e
custos de desenvolvimento podem ser reduzidos.
Uma segunda vantagem do BPMS que pode ajudar na garantia de
conformidade com polticas necessrias para conformidade legal e
regulatria crticas. BPMS consegue rastrear e auditar aes que indicam
conformidade com controles desenhados para garantir qualidade em
processos de produo e veracidade de informao entregue a rgos
regulatrios.
BPMS pode fornecer informao necessria no tempo certo para que a
gerncia mensure o desempenho dos processos de negcio e procure por
reas de melhoria. A gerncia pode desenvolver e acessar reportes
sumarizando dados de muitas fontes para ganhar novo entendimento
conceitual de processos inter-relacionados atravs da corporao. E, BPMS
pode oferecer pontos fundamentais de controle para assegurar que os
processos esto funcionando como pretendido e que excees ou mesmo
condies perigosas sejam detectadas e tratadas atravs de interveno.
Embora BPMS possam produzir vantagens significativas, tambm tm
riscos associados a qualquer esforo de automao de sistemas. O risco
mais significativo que podemos desenvolver um falso sentimento de
segurana ao supor que s porque podemos automatizar um processo, ele

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melhor. Como em qualquer adoo de sistemas, automatizar processos
mal feitos no resultar em melhores prticas de negcio.
Na implementao de BPMS precisamos tomar cuidado para garantir que
processos automatizados funcionem adequadamente. A sofisticao de
algumas aplicaes BPMS pode mascarar erros ou ineficincias de
processos e o entendimento cuidadoso e detalhado de implementaes
importante. E finalmente o uso de BPMS pode aumentar a exposio a
riscos de segurana da informao. extremamente importante entender o
trabalho tcnico do BPMS para garantir que dados vitais no sejam
expostos a indivduos que no deveriam v-los e que no deixemos
oportunidades abertas para problemas de sistemas, tais como vrus e outros
ataques a sistemas que possam paralisar processos fundamentais. A
natureza principal de aplicaes habilitadas pela web e Internet tal que
medidas de segurana de sistemas necessitam ser tomadas ao implementar
BPMS.
10.6 Tipos de tecnologias disponveis
10.6.1 BPMS
10.6.1.1 Monitoramento e Controle
Funes para administrao e gerenciamento de fluxo de trabalho de tempo
real so parte da maioria de BPMS. Ferramentas de administrao incluem
funcionalidades para modificar o fluxo de processos baseado em medies
de desempenho, requisitos de balanceamento de carga de trabalho e
papis alterveis de colaboradores. BPMS provem uma viso sobre a
situao atual de trabalho em um processo e detectam condies, tais como
esperas inaceitveis em um determinado passo no processo. Tais atrasos
podem ser devido a um evento particularmente difcil de lidar por parte da
pessoa, muito trabalho sendo direcionado para um passo em particular,
excees inesperadas s tarefas a serem desenvolvidas ou excees a
regras a serem seguidas. Em tais casos, um administrador ser alertado e
pode mudar o fluxo atravs do envio de um pouco da carga de trabalho para
outra pessoa ou para um gerente que pondere sobre como lidar com um
evento inesperado. Em muitos casos a sofisticao do BPMS e de motores
de regras implementados para o processo iro determinar se algum tipo de
interveno automtica estar disponvel ou se um supervisor humano ser
necessrio para agir.
10.6.1.2 Suporte deciso e gerenciamento de desempenho
Quando medies de desempenho de processos tiverem sido definidas e
implementadas, a capacidade de rastrear e reportar mtricas crticas estar
disponvel. Reportes gerenciais de desempenho podem ser gerados, os

Verso 2.0
quais indicam dados sobre eficincia, tais como o tempo mdio para
concluir o passo de um processo, tempos de atraso entre passos, uso de
recursos e custos associados com processos. Alm disso, dados de
rastreamento de processos podem dizer qual informao foi acessada para
completar uma tarefa, quem aprovou aes durante um processo, quando
uma ao foi completada e outras informaes que sero teis para auditar
como processos e controles foram realizados para monitoramento de
conformidade. Reportes sero teis para gerenciamento para
continuamente buscar por reas de melhoria e reduzir custos de
monitoramento de conformidade. Outros reportes podem ser teis a
gerentes de TI para gerenciar redes, servidores e outros componentes de
sistemas.
Aplicaes de gerenciamento e medio de desempenho foram
desenvolvidas para auxiliar a tomada de deciso. Alguns BPMS tm
integrado essas aplicaes em suas funcionalidades. Em grandes
corporaes, dados e outras informaes necessrias para tomada de
deciso sobre o desempenho do negcio podem ser espalhados em muitos
sistemas e bases de dados diferentes. Sistemas de Integrao de Aplicao
Empresarial (EAI Enterprise Application Integration) tm sido
desenvolvidos para facilitar acesso e reporte de informao a partir de
vrias fontes. Esses sistemas usam um grupo de interfaces de aplicao
para fazer o puxar de informaes e, ento, apresentar informaes
sumarizadas na forma de reportes gerenciais. Extenses de sistemas de
EAI e Data Warehousing, chamadas de sistemas de Business intelligence
(BI), tm data mining e dashboards gerenciais sofisticados para apresentar
dados de desempenho de processos a gerentes para prover suporte
tomada de deciso.
Sistemas de BI so dependentes da criao de mtricas para vrios
indicadores de desempenho de negcio. O termo Gerenciamento de
Desempenho do Negcio (Business Performance Management) entrou em
uso para se referir a esforos para possibilitar que processos de
gerenciamento tirassem vantagem de mtodos sofisticados para determinar
o desempenho de vrios aspectos de uma organizao. BPMS que
mensuram o desempenho de vrios aspectos dos processos de negcio
so parte de um programa de medio geral de desempenho.
10.6.1.3 Sistema de Gerenciamento de Regras de Negcio (motor de
regras)
Uma categoria de aplicaes de software que est relacionada ao
monitoramento e controle de processos a de motores de regras. Em geral,
um motor de regras prov a capacidade para desenvolver declaraes que
monitoram eventos de processos e, ento, tomam aes especficas

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baseadas em uma ocorrncia de evento. O uso mais comum de regras
envolve roteamento condicional onde uma transio entre atividades de
processos est baseada na deteco de uma condio particular e
roteamento do processo para colaboradores apropriados ou para outra ao
do processo.
Regras so tambm importantes para detectar condies de processos de
negcio e determinar quando decises adicionais sero necessrias. Dada
a dinmica dos processos de negcio, nem sempre possvel pr-
determinar condies e motores de regras que permitam manipular
excees e processos de deciso so necessrios.
Outras regras baseadas em anlise de dados podem ser utilizadas para
mensurar o desempenho de processos de negcio. Podemos desejar
estabelecer regras que busquem por eventos relacionados a desempenho
financeiro, condies de conformidade regulatria ou controles de produo.
Por exemplo, a gerncia pode querer ser alertada quando as vendas
projetadas de certo produto carem abaixo de certo ponto, de maneira que
os esforos de venda possam ser ajustados antes que um baixo
desempenho de vendas torne-se um fato. Em manufatura, uma regra pode
ser estabelecida de maneira que quando o inventrio de certas partes
estiver abaixo de um nvel especificado, ordens de compra so geradas
automaticamente por um sistema.
Basicamente, a maioria dos motores de regras fornece uma linguagem para
criar declaraes de regras. A forma mais comum de uma regra a
declarao Se... Ento.... Aes suportadas pelo motor de regras podem
incluir alertas enviados para indivduos especficos para tomar uma deciso
ou executar uma ao, ou a ao pode ser para executar uma poro de
cdigo em uma aplicao de software que realize uma funo. Motores de
regras podem ser parte de uma aplicao BPM ou podem ser programas
independentes que interagem com outras aplicaes para realizar uma
tarefa.
Uma classe emergente de software a de Sistemas de Gerenciamento de
Regras de Negcio (BRMS Business Rules Management Systems). Como
a gerncia e modeladores de processos determinam as regras que so
aplicveis a um dado processo, uma tarefa um pouco assustadora traduzir
regras conceituais em cdigo executvel.
BRMS permitem que modeladores criem regras em declaraes de
linguagem natural (declaraes Se-Ento). O sistema ento gera o cdigo
necessrio para execuo. BRMS usualmente inclui mtodos para manter
os repositrios de regras, testar regras e fazer modificaes baseadas em
mudanas de desenho. Portanto, o gerenciamento de regras est nas mos

Verso 2.0
de modeladores sem dependncia de codificadores tcnicos. BRMS so
particularmente teis para grandes organizaes com requisitos de regras
complexas para gerenciar.
10.6.1.4 Gerenciamento de repositrio de processos
O gerenciamento de repositrio de processos um componente
fundamental de gerenciamento de processos de negcio que deveria ser
levado to a srio quanto a administrao de qualquer outro ativo da
organizao. O repositrio de processos o modelo para gerenciamento de
processos dentro da organizao, no somente como uma estrutura comum
de referncia e mtodo de comunicao consistente, mas tambm como
sistema de registro para informaes sobre propriedade de processos,
habilitadores tecnolgicos, regras de negcio e controles financeiros e
operacionais. A administrao efetiva e consistente desse valioso ativo
crtica para desenvolver e manter a natureza holstica dos processos da
organizao atravs da promoo e aceitao de sua natureza
interfuncional. Um repositrio de processos uma localizao central para
armazenar informao sobre como uma organizao opera. Essa
informao pode estar contida em vrios meios, incluindo papel, filme ou
formulrio eletrnico, com um mecanismo de armazenamento apropriado ao
meio. Repositrios eletrnicos vo desde contineres passivos que
armazenam artefatos de processo (tambm referidos como objetos de
processo) at ferramentas sofisticadas que servem como participantes
ativos na execuo e gerenciamento de processos de negcio. Vm na
forma de Sistemas de Gerenciamento de Documentos, ferramentas de
modelagem de processos e BPMS.
As atividades de administrao do repositrio de processos incluem
armazenamento, gerenciamento e modificao de conhecimento do
processo (objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de
negcio, medies de desempenho e modelos) para uma organizao.
Inclui criao da estrutura do repositrio, definio e manuteno de
procedimentos para assegurar que mudanas so controladas, validadas e
aprovadas; mapeamento de processos para aplicaes e dados, e
fornecimento de infra-estrutura necessria para habilitar o uso efetivo e
consistente dos modelos no repositrio.
10.6.1.5 Contedo do repositrio de processos
O tipo de informao sobre um processo que deveria ser mantido em um
repositrio de processos inclui:
Quem dono do processo
O que o processo faz

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Que habilitadores de tecnologia e controles so utilizados
Que gatilhos ou eventos iniciam o processo
Quais so os resultados esperados
Quando o processo iniciado
Onde o processo realizado
Como o processo interage ou se conecta a outros processos
Como o processo interage com os processos de outras unidades de
negcio ou organizaes externas
Como os resultados so entregues
Por que necessrio, como o processo se alinha a objetivos
estratgicos
Mtricas de processos, tais como tempo para execuo, nmero de
recursos requerido, nmeros mnimo e mximo de execues
concorrentes, custo direto e indireto etc.
Regras de negcio
Requisitos regulatrios
Tipo e fonte de dados relacionados ao processo
Repositrios baseados em objetos tambm armazenam informaes sobre
objetos individuais utilizados pelo negcio. Esses objetos so reutilizados ao
longo do modelo, provendo consistncia e simplificando manuteno. O uso
consistente de objetos comuns evita redundncia e informaes
contraditrias sobre um artefato de negcio, j que o objeto s existe uma
vez no repositrio, mas pode ser visualmente representado em mltiplos
lugares. Isto permite uma mudana no objeto para ser imediatamente visvel
onde quer que o objeto tenha sido utilizado.
Exemplos desses objetos so clientes, aplicaes, organizaes, papis,
eventos e resultados. A informao mantida para cada um ir variar por tipo,
mas inclui atributos como:
Nome
Descrio
Dono

Verso 2.0
Partes interessadas
Associaes a outros objetos ou processos
Valor (medio varia pelo tipo de objeto)
Importncia para o negcio
Especificaes tcnicas
10.6.1.6 Gerenciamento e integrao de modelos
Gerenciar modelos na organizao deveria comear com a identificao dos
nveis de modelos que a organizao manter. Variam de modelos que
cobrem toda a organizao at modelos temporrios de trabalho. Enquanto
a figura a seguir s mostra um nvel de unidade de negcio ou submodelo
de projeto, poderia haver nveis adicionais dependendo do tamanho e
estrutura da organizao ou projeto. Alm disso, a granularidade da
informao contida em cada nvel pode variar. Por exemplo, o modelo
corporativo pode conter alguns atributos-chave para cada item enquanto um
modelo de unidade de negcio conteria um conjunto mais detalhado.
Contudo, se o modelo corporativo for um verdadeiro modelo mestre, ento
cada submodelo conter um subconjunto desse modelo e a granularidade
da informao para cada item ser a mesma. A Figura 10.2 abaixo mostra
um exemplo de relacionamento entre esses nveis.

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Figura 10.2 Gerenciando modelos
Esse exemplo inicia com o modelo no nvel corporativo que contm todos os
processos e objetos relacionados para o negcio como um todo. Cada
unidade de negcio seria dona e manteria um modelo mestre da unidade de
negcio e os modelos de projeto ativos. Observar que projetos que
transpassam unidades de negcio tambm tero um modelo de projeto que
pode conter componentes de vrios modelos-mestre de unidades de
negcio. O administrador do repositrio central trabalha com o administrador
do modelo da unidade de negcio para identificar todos os processos de
negcio necessrios para a execuo ponta-a-ponta dos processos da
unidade de negcio. Deveriam ser atribudos a uma categoria ou rea de
assunto. Muitas das ferramentas de modelagem fornecem essa
funcionalidade. Uma ferramenta de modelagem deveria, no mnimo, ter a
habilidade de manter um inventrio desses grupos e de seus componentes
includos.
Um modelo-mestre de unidade de negcio um submodelo do modelo-
mestre da organizao. Sincronizaes formais agendadas so feitas para
manter a integridade da informao em ambos os modelos. O prximo nvel
de modelo o modelo de projeto. Para cada projeto, um submodelo de

Verso 2.0
projeto criado contendo os processos de negcio necessrios para o
projeto. feito check-out dos processos de negcio do modelo-mestre da
unidade de negcio e quando suas atualizaes forem completadas e
aprovadas feito seu check-in de volta ao modelo-mestre. Um
procedimento formal de controle de mudana necessita estar implantado e
em uso. Esse procedimento deve incluir como requisitar check-out/check-in,
critrios de check-in/check-out, aprovaes requeridas, linhas de tempo e
resoluo de conflitos. Quando feito check-out de qualquer componente,
um congelamento de sua linha-base deve ser implementado.
Gerenciamento de modelos deveria ser tratado da mesma maneira que o
gerenciamento de bases de dados e cdigo fonte. Rotinas de back-up
devem ser agendadas regularmente e procedimentos completos de
recuperao de desastres devem estar a postos.
10.7 Padres
H vrias tendncias tecnolgicas surgindo em BPM que sugerem mtodos
e prticas padres. Dizer que h padres reais para tecnologias BPM
prematuro. Contudo, mtodos para desenhar, automatizar, coordenar e
simplificar a execuo de atividades de BPM tm envolvido prticas comuns
e estruturas de trabalho para um nmero de atividades de BPM e
tecnologias relacionadas. Alguns desses mtodos emergentes incluem
tecnologias j discutidas, tais como:
Business Process Modeling Notation (BPMN) utilizada para
desenho grfico de processos
Business Process Execution Language (BPEL) para codificar
atividades de processos executveis
eXtensible Markup Language (XML) para compartilhar dados e
documentos
eXtensible Process Definition Language (XPDL) para especificar
formato de arquivo compatvel com padres da notao BPMN que
prov formato comum para compartilhar modelos de processos
entre ferramentas
Por trs de muitas aplicaes BPMS esto plataformas comuns da indstria
de tecnologia da informao e prticas tcnicas, tais como programao
orientada a objetos, tecnologias de banco de dados e plataformas
operacionais que poderiam ser chamadas de padres.

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10.8 Quem participa na tecnologia de BPM?
Participantes da tecnologia BPM esto classificados em trs grandes
classes profissionais: 1) profissionais de BPM que usam ferramentas para
analisar processos existentes e, ento, desenvolver alternativas, partes das
quais possam ser automatizadas, 2) profissionais que usam os processos
automatizados ao desempenhar seus trabalhos e 3) profissionais de
gerenciamento que usam tecnologias para monitorar o desempenho de
processos e analisar dados buscando oportunidades para melhorar
Praticamente todas as categorias de profissionais de BPM se beneficiaro
de algumas das ferramentas de tecnologia. Pessoas com responsabilidade
por qualquer aspecto do ciclo de vida de BPM se beneficiaro quando suas
atividades forem automatizadas em algum grau ou, ento, suportadas pelas
tecnologias descritas abaixo.
Os participantes em tecnologia podem no ficar limitados a pessoas da
organizao. Processos compartilhados com parceiros de negcio, clientes
e outras partes interessadas podem tambm se beneficiar da aplicao
apropriada de tecnologia. A internet tem permitido compartilhamento de
informao e a criao de eficincia em vrios processos. Exemplos
incluem catlogos online, formulrio de pedidos e informao de situao de
compra para prover suporte a compras de clientes, situao de inventrio
em tempo real e informao de compra necessria para prover suporte a
compras just-in-time de suprimentos e mecanismos de comunicao com
acionistas.
Sob uma perspectiva organizacional, deve haver patrocnio da alta gerncia
e convencimento dos donos de processos. Processos de deciso e
comunicao internos deveriam incluir tanto profissionais de sistemas de
informao quanto profissionais de BPM ao considerar quais tecnologias
sero utilizadas para prover suporte a BPM.
10.9 Tendncias e convergncia de sistemas
A histria do desenvolvimento de sistemas que suportam atividades de BPM
comeou com aplicaes desenhadas para lidar com tarefas especficas. A
necessidade de converter grandes quantidades de documentos de papel em
formulrios eletrnicos resultou em aplicaes de digitalizao e imagem.
Requisitos para rastrear transaes financeiras levaram ao desenvolvimento
de sistemas ERP e de contabilidade. Esforos para capturar informaes de
diferentes fontes com o propsito de analisar desempenho do negcio
deram incio a sistemas EAI. E problemas associados com o gerenciamento

Verso 2.0
de grandes repositrios de documentos levaram ao desenvolvimento de
sistemas de gerenciamento de documentos.
Como os conceitos de BPM emergiram com nfase em anlise, melhoria e
gerenciamento de processos, conjuntos de aplicaes existentes foram
empregados e novas aplicaes, tais como workflow, motores de regras e
ferramentas de desenho e simulao foram adicionadas s opes de
sistemas. Na metade da dcada de 1990, vrias aplicaes estavam
disponveis, cada uma com suas prprias caractersticas desenhadas para
atender a requisitos especficos.
Um problema significativo na aplicao dessas ferramentas a BPM que
vrios sistemas no tm sido compatveis uns com os outros. Sistemas para
desenhar e simular fluxos de processo podem no ser compatveis para
implementar fluxos de trabalho em sistemas de gerenciamento de
documentos especficos. Aplicaes de workflow podem ter capacidades
limitadas para desenvolver e implementar regras comparadas a aplicaes
de regras mais sofisticadas e motores de regras mais completos no so
compatveis com outros produtos de workflow. Alm disso, aplicaes de
Business intelligence e medio de desempenho so teis para definir e
mensurar o desempenho de negcio, mas no se ligam automaticamente a
aplicaes de workflow para monitorar o desempenho de atividades de
processos.
Muitos esforos em aplicar conceitos de BPM comearam com projetos
especficos baseados em requisitos para melhorar operaes de negcio
especficas, geralmente em esfera departamental. A seleo de sistemas
para prover suporte a esses projetos tem sido baseada nas caractersticas
de aplicaes visando atender requisitos especficos. Se o problema
principal gerenciar grandes quantidades de documentos, ento um
sistema de gerenciamento de documentos voltado para essa tarefa pode
ser selecionado. Se fluxo de trabalho um requisito, ento um gerenciador
de documentos com fluxo de trabalho pode ser escolhido. Contudo, o
prximo projeto em uma organizao pode ter um conjunto diferente de
requisitos e o sistema selecionado para o primeiro projeto pode no ser a
soluo tima. Portanto, as organizaes comearam a adquirir sistemas
para funes especficas que representam ilhas de aplicaes e criaram
requisitos de suporte massivos e caros.
Com um crescente reconhecimento dos elementos importantes do ciclo de
vida do BPM, da anlise e desenho at implementao e gerenciamento,
tem havido um movimento significativo entre fornecedores de sistemas para
criar conjuntos de ferramentas (aplicaes) que enderecem os requisitos
mais importantes de BPM e interoperam entre si. Portanto, podemos
escolher aquelas ferramentas de um conjunto de aplicaes compatveis

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que so importantes para um projeto em particular com o conhecimento de
que podemos adicionar outras funcionalidades do mesmo fornecedor para
outros projetos e ter uma arquitetura comum de sistema para prover suporte
a partir de uma perspectiva de TI.
Uma famlia de aplicaes ou ferramentas cujo objetivo atingir baixo
acoplamento entre agentes de software que interagem um estilo de
arquitetura conhecido como Arquitetura Orientada a Servios (SOA
Service Oriented Architecture). Cada aplicao em uma famlia de
aplicaes vista como um servio especfico que pode ser implementado
dentro de uma arquitetura comum de hardware e software. Um sistema
completo de aplicaes seguindo SOA para BPM pode incluir:
Ferramentas de mapeamento, anlise e desenho de processos
Aplicaes de gerenciamento de contedo
Execuo de workflow
Servios EAI
Business intelligence
Capacidade de execuo e descrio de regras
Monitoramento e controle de processos
Gerenciamento de desempenho
Alm do sistema de aplicaes oferecida por fornecedores individuais,
tendncias no desenvolvimento de software tm incentivado a
interoperabilidade de aplicaes fornecidas por diferentes fornecedores. A
maioria dos fornecedores desenvolveu programas de interface com
aplicao (API Application Program Interfaces) que fornecem a habilidade
de compartilhar informaes entre aplicaes construdas em plataformas
de software padro. Os padres emergentes em software de sistema
operacional tm produzido ambientes de desenvolvimento de software
padro permitindo maior interoperabilidade das aplicaes usando esses
padres e mtodos. Em particular, mtodos padres para desenvolvimento
de aplicaes tiram proveito da internet e trabalham como aplicaes
habilitadas para web aumentando assim as compatibilidades de aplicaes.
As principais plataformas tecnolgicas referidas so J 2EE e .NET que
fornecem o ambiente de sistemas para desenhar e executar aplicaes de
Uma vantagem adicional dos sistemas atuais que grande parte de sua
configurao e caractersticas implementadas podem ser controladas por

Verso 2.0
pessoas no tcnicas. Uma vez que o software instalado, desenvolver
modelos de fluxo de trabalho, especificar regras, desenvolver formulrios de
interface de usurio e outras funes, podem ser realizadas sem
conhecimento tcnico em codificao. Isto permite que profissionais e
gerentes de BPM desenvolvam aplicaes de processos aps treinamento
nas caractersticas do software. Caso modificaes sejam necessrias em
funes bsicas das aplicaes, as plataformas de desenvolvimento nas
quais esses sistemas so baseados facilitam mudanas rpidas sem grande
codificao.
10.10 Implicaes da tecnologia de BPM
Sistemas de informao so parte integrante de processos de negcio. O
desenvolvimento e implantao da maioria dos sistemas tm sido baseados
no atendimento de requisitos operacionais especficos e implantados por
especialistas tcnicos de TI. Um problema tpico em muitas organizaes
que tem sido reconhecido h anos a falta de comunicao adequada e
planejamento entre gerenciamento executivo responsvel pela direo
estratgica e ttica da organizao e o gerenciamento de TI.
Com as novas capacidades de software disponveis, os papis de muitos
profissionais esto mudando. Profissionais de BPM necessitam
compreender os sistemas de informao existentes e as suas funes
dentro dos processos de negcio. Necessitam entender o tipo de
informao disponvel, sua fonte e sua utilizao dentro dos processos
existentes. Esforos para analisar e melhorar processos demandaro o
exame de alternativas de software para integrar informaes de vrias
fontes, determinando como gerenciar e distribuir informaes teis dentro
de processos e como desenvolver melhores fontes de informao.
A facilidade aumentada de utilizao de BPMS significa que profissionais de
BPM se tornaro mais envolvidos na configurao desses sistemas para
prover suporte a necessidades de negcio. Com sistemas que suportam o
desenho e automao de cdigo de execuo, o analista de negcios e o
modelador de processos de negcio so menos dependentes de
profissionais tcnicos de TI. O papel de profissionais de TI tambm est
mudando, porque os requisitos tcnicos para codificao de
desenvolvimento de aplicao esto diminuindo. A implicao que
profissionais de TI necessitam se envolver mais na compreenso de
estratgias de negcio e prover suporte a processos de negcio como parte
da equipe BPM.
Requisitos legais e regulatrios esto forando executivos a prestarem mais
ateno aos processos internos e presses competitivas adicionam
motivao aos executivos e membros do comit para compreender e

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melhorar processos importantes. As vantagens que podem advir de projetos
de processo de negcio podem ser significativas e profissionais de BPM
estaro no centro das mudanas crticas.

TECNOLOGIA DE BPM CONCEITOS-CHAVE

1. Sistemas de informao so parte integral de processos de negcio.
Profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de
informao existentes e suas funes dentro dos processos de
negcio
2. BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de
processos: modelagem e desenho de processos, implementao e
execuo de processos, monitoramento e controle de processos,
anlise e avaliao de desempenho de processos
3. BPMS podem incluir vrias capacidades de tecnologias previamente
concebidas para necessidades especficas, tais como: imagens,
gerenciamento de documentos e contedo, colaborao, fluxo de
trabalho, roteamento e atribuio de trabalho, gerenciamento e
execuo de regras, gerenciamento de metadados, Data
Warehousing, Business intelligence, integrao de aplicao,
gerenciamento de comunicao entre outros
4. Repositrios de processos so componentes essenciais de uma
soluo completa de BPMS. Um repositrio de processos central
ajuda assegurar comunicao consistente sobre um processo,
incluindo: o que , como deveria ser aplicado, quem responsvel
pela sua execuo bem sucedida e resultados esperados mediante
concluso do processo
5. Gerenciamento eficaz e sustentvel de processos de negcio no
pode ser alcanado sem a integrao e implantao de tecnologias
adequadas para prover suporte a operaes e gerenciamento de
tomada de deciso


Verso 2.0
Apndice A Referncias

Captulo 1
1. Champlin, Brett (2006) Business Process Management
Professionals, BPM Strategies, October 2006.
2. BPMG. (2005) In Search of BPM Excellence: Straight from the
Thought Leaders, Meghan-Kiffer Press.
3. Dephi Group. (2003) BPM 2003 Market Milestone Report, a Delphi
Group Whitepaper, 2003. www.delphigroup.com
4. Fisher, David. (2004). Optimize Now (or else!): How to Leverage
Processes and Information to Achieve Enterprise Optimization,
ProcessWorld 2004, BearingPoint Presentation, April 25-28, Miami,
Florida, 2004.
5. Harmon, Paul. (2004). Evaluating an Organizations Business
Process Maturity, Business Process Trends, March 2004, Vol.2,
No.3, pp.1-11. http://www.caciasl.com/pdf/BPtrendLevelEval1to5.pdf
6. Porter, Michael. (1985), Competitive Advantage, New York: Free
Press.
7. Rummler-Brache Group (2004). Business Process Management in
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8. Scheer, A. W; Ferri Abolhassan, Wolfram J ost, Mathias Kirchmer
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9. Sinur, J im. (2004). Leveraging the Three Phases of Process
Evolution, ProcessWorld 2004, Gartner Research Presentation,
April 25-28, Miami, Florida, 2004.
10. Zur Muehlen, Michael. (2004). Workflow-based Process Controlling.
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11. Dephi Group. (2003) BPM 2003 Market Milestone Report, A Delphi
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12. Dwyer, Tom. (2004) BPMInstitutes State of Business Process
Management, Executive White Paper, April 2004.
www.BPMInstitute.org

ABPMP BPM CBOK

13. Fisher, David. (2004). Optimize Now (or else!): How to Leverage
Processes and Information to Achieve Enterprise Optimization,
ProcessWorld 2004, BearingPoint Presentation, April 25-28, Miami,
Florida, 2004.
14. Harmon, Paul. (2004). Evaluating an Organization's Business
Process Maturity, Business Process Trends, March 2004, Vol.2,
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15. Parker, Burton G. (1995) Data Management Maturity Model,
MITRE Software Engineering Center, McLean, Virginia, J uly, 1995.
16. Rosemann, Michael and Tonia deBruin. (2005) Application of a
Holistic Model for Determining BP maturity, Business Process
Trends, Feb 2005.
17. Rummler-Brache Group (2004). Business Process Management in
U. S. Firms Today. A study commissioned by Rummler-Brache
Group. March 2004.
18. Sinur, J im. (2004). Leveraging the Three Phases of Process
Evolution, ProcessWorld 2004, Gartner Research Presentation,
April 25-28, Miami, Florida, 2004.
Capitulo 3
1. Bruce Silver (2009). BPMN Method and Style. Addison-Wesley.
Capitulo 4
1. Madison, Daniel J . (2005), Process Mapping, Process Improvement
and Process Management, Patton Press
Capitulo 7
1. Alter, S. , (1979), Implementation Risk Analysis, in Doktor, R. , et.
al. (eds.) The Implementation of Management Science, 13, pp.103-
120.
2. Bossidy, L. , et. al. (2002), Execution: The Discipline of Getting
Things Done, Crown Books.
3. Bradach, J . (1996), Organizational Alignment: The 7-S Model,
November 19, No.9-497-045, Harvard Business School.
4. Casson, D. (2006) Evergreen ITIL and Change Management
Survey, Quarter 2, www.evergreensys.com

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5. Ginzburg, M. (1979) A Study of the Implementation Process, in
Doktor, R. et. al. (eds.) The Implementation of Management
Science, 13, pp.85-102.
6. Harvard Business Review, (2005), The Essentials of Managing
Change and Transition: Business Literacy for HR Professionals,
Boston MA, Harvard Business School Press and Alexandria VA,
Society for Human Resource Management.
7. Kolb, D. and Frohman, A. , (1970) An Organizational Development
Approach to Consulting, Sloan Management Review, 12, pp.51-65.
8. Kotter, J . P. (1996), Leading Change, Boston, MA, Harvard Business
School Press.
9. Pro-Sci Change Management Learning Center, http://www.change-
management.com/change-management-overview.htm
10. Schein, E. H. (1987). Process Consultation, Vol. II, Reading MA,
Addison-Wesley.
11. PMI (2004), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 3rd ed. , Newton Square PA, PMI Press.
12. Rudd, C. , (2004), An Introductory Overview of ITIL, IT Service
Management Forum (Complimentary Issue) (get URL) <publications
site: www.get-best-practice.co.uk
13. U. K. OGC (2004), IT Infrastructure Library, 2nd ed. , U. K. Office of
Government Commerce
14. Waterhouse, P (2006), State of ITIL Adoption in North America
Survey Results , webcast available until March 31, 2007, at
https://www.cmpnetseminars.com/BTG/default.asp?K=4IK&Q=489
Capitulo 8
1. Davenport, Thomas H. , PhD. (1992), Process Innovation:
Reengineering Work Through Information Technology, Harvard
Business School Press, Cambridge, MA.
2. Hammer, Michel, PhD. ; Champy, J ames. (1993 2003 addition)
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. Harper Collins Publishers Inc. , NY, NY.

ABPMP BPM CBOK

3. Hammer, Michael, PhD. (1996), Beyond Reengineering: How the
Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our
Lives. Harper Collins Publishers Inc. , NY, NY.
4. Spanyi, Andrew. (2006), More for Less: The Power of Process
Management, Meghan Kiffer Press.
5. Champlin, Brett (2006). Instructional Course BPM 101, as
presented in Chicago, IL at the Brainstorm BPM Institute
Conference.
6. Instituto BPM. Vrias conferncias e apresentaes podem ser
encontradas no site www.bpminstitute.org
Capitulo 9
1. Bossidy, Larry and Ram Charan, Execution: The Discipline of
Getting Things Done, Crown Business, 2002.
2. Davenport, Thomas H. , Process Innovation, Harvard Business
School Press, 1993.
3. Hamel, Gary, Leading the Revolution, Harvard Business School
Press, 2000.
4. Hammer, Michael, The Agenda, Crown Business, 2001.
5. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard,
Harvard Business School Press, 1996
6. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-Focused
Organization, Harvard Business School Press, 2001.
7. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business
Review, J anuary- February 1996.
8. Porter, Michael, What is Strategy? Harvard Business Review,
November-December 1996.
9. Rummler, Geary A. and Alan Brache, Improving Desempenho: How
to Manage the White Space on the Organization Chart, J ossey-
Bass, 1995.
10. Smith, Dick and J erry Blakeslee with Richard Koonce, Strategic Six
Sigma; Best Practices from the Executive Suite, Wiley, 2002.

Verso 2.0
11. Smith, Howard and Peter Fingar, Business Process Management:
The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, 2003.
12. Treacy, Michael and Fred Wiersema, The Discipline of Market
Leaders, Addison Wesley, 1995.
13. Treacy, Michael, Double-Digit Growth, Portfolio, 2003
Capitulo 10
1. Adaptado de Miers, Derek and Harmon, Paul, The 2005 BPM Suites
Report, Business Process Trends, p.14.
2. Sinur, J im, Hill, J anelle B. and Melenovsky, Michael J ames,
Selection Criteria Details for Business Process Management Suites,
2006, . Gartner Note Number G00134657, November, 18, 2005.

ABPMP BPM CBOK

Apndice B Comunidade BPM

Existe uma grande e crescente comunidade de prticas e servios de
suporte em torno do Gerenciamento do Processo de Negcio. Essa
informao est em constante mudana e requer atualizao freqente.
Como tal, no possvel manter uma referncia abrangente no CBOK
.
Para informaes atualizadas e links para a comunidade BPM, consultar o
site da ABPMP em www.abpmp.org (EUA) ou www.abpmp-br.org (Brasil).
Nessas sites podero ser encontradas informaes sobre Recursos BPM,
Educao e Eventos. E itens adicionais conforme listados abaixo:
Bibliografia de BPM com links para livros no site da Amazon
Links de blogs de BPM
Links de sites com contedo rico de BPM
Links de organizaes relacionadas a BPM
Oportunidades de trabalho BPM
Programas acadmicos em BPM
Provedores de treinamentos BPM
O site da ABPMP tambm contm links para Captulos Locais (Chapters) e
organizaes afiliadas ABPMP, programas da ABPMP, tais como,
manuteno contnua do BPM CBOK
, fornecedores credenciados para

ministrar cursos e o programa de Certificao Profissional em Processos de
Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Para se
tornar membro da ABPMP, acesse www.abpmp.org.

Verso 2.0
Apndice C Rumo a um Modelo Curricular em BPM
A necessidade de um currculo BPM
Como os negcios continuam a tratar a globalizao e o aumento da
concorrncia, as organizaes esto se tornando mais colaborativas e
centradas em processos. Essa viso requer as competncias necessrias
para integrar processos organizacionais sobre diferentes funes de
negcio e, muitas vezes, diferentes tecnologias da informao para prover
valor para o cliente. O propsito desta seo fornecer um caminho de
cursos educacionais para enderear esta necessidade crescente. Muitas
escolas de negcios ainda enfatizam uma perspectiva de funo de
negcios. Em contrapartida, quem completa o programa requerido, ter o
conhecimento para gerenciar processos de negcio ao alavancar pessoas e
tecnologia para atender necessidades mutveis do ambiente organizacional.
A concluso bem sucedida de um grau ou nfase em BPM ir preparar o
graduado uma participao significativa nas atividades BPM de seu
contratante. O currculo sugerido permite ao estudante uma especializao
em BPM. Alm disso, o formato modular pode ser adaptado para um
programa de certificao especializado em BPM. A proposta de curso
consiste de cinco mdulos essenciais de BPM, que vo desde uma
introduo geral do BPM e continua ao longo do ciclo de vida de
modelagem, anlise, desenho e implementao. Alm disso, cursos
opcionais permitem uma explorao mais aprofundada de BPM, seguidos
por um curso de Estratgia de Processos de Negcio.

ABPMP BPM CBOK


Figura C.1 Seqncia geral do curso
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) introduz uma mudana
de foco na organizao de modelo de silos funcionais para processos
integrados de negcio. Motivados pela necessidade de competir em uma
economia veloz e de tempo real, as organizaes esto comeando a
reconhecer a necessidade de se tornarem centradas em processos. No s
requer uma compreenso e implantao bem sucedida de princpios de
gerenciamento de processos, mas, tambm a compreenso e habilidade de
melhorar os processos de ponta-a-ponta, habilitados por sistemas e
tecnologias apropriadas de gerenciamento de processos de negcios.
Como as organizaes esto comeando a perceber a necessidade de
aprimorar as competncias relacionadas a processos de negcio, tem
surgido interesse e necessidade de um currculo educacional comum em
BPM que leve a uma certificao BPM. Alm disso, faculdades e
universidades devem tambm oferecer um ambiente de aprendizado que
englobe prticas de gerenciamento de processos de negcio para o novo
modelo de organizao centrada em processos.
Introduo
ao BPM
Modelagem
de
Processos
Anlise
de
Processos
Desenho de
Gerenciamento
de
Processo
Gerenciamento
de
Processo de
Implementao
Tecnologia e
Arquitetura de
Processos de
Negcio
Curso de
Aperfeioamento
(obrigatrio)
Estratgia de
Processos de
Negcio
Projeto / Estgio
Gerenciamento
de
Desempenho de
Processos de
Negcio
Sustentando
BPM na
Organizao
Eletivas
Cursos
Essenciais

Verso 2.0
Uma vez que BPM envolve vrias dimenses organizacionais, tais como
cultura, governana, problemas organizacionais, processos e tecnologia, um
currculo BPM deve ser bem elaborado, contendo matrias de ambas as
reas, tcnica e organizacional. Atualmente, existem poucos cursos
dedicados a BPM em faculdades e universidades em nvel mundial. Os que
existem variam em foco e abrangncia. Adicionalmente, organizaes que
necessitam de pessoas graduadas na rea de BPM sabem pouco sobre os
programas existentes. Esse modelo curricular visa criar um padro para
tratar necessidades do mercado e os servios das instituies de ensino
para esse mercado.
Contribuies
Os autores desse Modelo curricular representam as comunidades
acadmica e profissional. Com efeito, todas as pessoas que contriburam
neste apndice tm algum grau de experincia na prtica e no ensino BPM.
Pblico-alvo
Instituies de ensino podem adotar todo ou parte do modelo curricular para
promover nfase centrada em processos que satisfaa as necessidades de
mudana em organizaes com ou sem fins lucrativos. O mercado pode
avaliar esse modelo curricular e propor modificaes e extenses para
manter expectativas compartilhadas para graduados. Um modelo curricular
BPM relevante para vrias escolas de negcios, isto , para cincias da
informao, estudos da informao, cincias da sade ou programa de
psicologia industrial em um departamento de psicologia. Estudantes dentro
de qualquer unidade acadmica relevante avaliam o compromisso de uma
instituio educacional com enfoque centrado em processos ao comparar a
grade curricular como o modelo curricular.
Quem se beneficia com esse currculo?
Em ltima anlise, a organizao ir se beneficiar com uma equipe treinada
e educada que entenda e possua conhecimento sobre implantao de
melhorias em processos de negcio. Indivduos tanto das reas de negcio
como tcnicas da organizao se beneficiaro de um entendimento do
corpo de conhecimento BPM e aprendizado para compartilhar um conjunto
comum de procedimentos e prticas.
Instituies de ensino se beneficiaro de uma estrutura de trabalho
curricular BPM para ajud-las a se manterem competitivas. Alunos de
graduao nesse programa obtero as habilidades e conhecimentos
necessrios.

ABPMP BPM CBOK

Quais tipos de programas seriam benficos?
Surgiram vrias oportunidades educacionais focadas em BPM. Incluem
seminrios profissionais, programas de graduao e certificao. Programas
de certificao permitem que indivduos atualmente empregados apliquem
rapidamente as competncias BPM no local de trabalho. Na medida em que
muitos desses tenham mrito, um currculo BPM abrangente que se
concentre em um Guia para o Corpo Comum de Conhecimento em torno
das reas de Conhecimento definidas o objetivo deste apndice.
O papel do modelo curricular
Este modelo curricular ser revisada para endosso pelo Comit de
Diretores, Conselho Consultivo e Comit Educacional da ABPMP.
Representa um guia de referncia oficial para instituies de ensino
planejarem a incorporao de foco em processos de negcio em seus
programas de ensino nos nveis de graduao e ps-graduao. Feedback
do mercado e instituies de ensino iro modificar o contedo do modelo
curricular e, assim, mant-lo atualizado e vlido.
Modelo curricular
Programa de graduao em BPM
Objetivo
Estudantes de graduao de BPM iro adquirir os conhecimentos e
competncias inicialmente para modelar, analisar, desenhar e implementar
processos de negcio trabalhando com desenvolvedores experientes em
processos de negcio. Se cursos de tecnologias da informao tambm
tiverem sido tomados, o graduado poderia trabalhar com servios de
suporte a sistemas de processos de negcio. Uma inteno do modelo de
currculo que cada aluno compreenda o valor do desenho organizacional
centrado em processos, mtricas adequadas e como executar processos de
negcio em contraste com uma abordagem de estrutura funcional.
Perfil do estudante
Estudantes deveriam ter consolidada uma compreenso de economia,
estratgia organizacional, uso de tecnologia da informao nas
organizaes e o bsico de reas funcionais de negcio. Esse
conhecimento pode ter sido obtido atravs de uma escola de negcios ou
ter completado quatro ou mais cursos de extenso em negcios.
Oportunidades de carreira e caminhos para graduados

Verso 2.0
Graduados podem procurar oportunidades de emprego iniciais em BPM, tais
como: analista jnior, mantenedor de BPMS, consultor jnior BPM,
administradores de processos de negcio ou repositrios de regras. Com o
tempo, indivduos podem aumentar seu grau de experincia em reas
atuais ou mudar para outras reas BPM, isto , desenho, implementao,
avaliao de desempenho.
Viso geral curricular
Tipo Ttulo do Curso Amostra de contedo
Obrigatria
Introduo ao
BPM
Viso geral do material CBOK
BPM e temas correlatos
Ciclo de vida BPM
Porque gerenciamento de
processo
O que est envolvido em BPM
Explorar opes de carreira BPM
Obrigatria
Modelagem de
Processos
Modelagem e simulao
Modelagem de negcio e
operacional
Modelagem de processos ponta-
a-ponta at modelos de nvel de
tarefas
Simulao e otimizao
Simulao de custeio baseado
em atividades
BPMN
Modelos dirigidos a evento
Obrigatria
Anlise de
Processos
Tcnicas de anlise de negcio
Tcnicas de anlise de processo
Estatstica Aplicada e descritiva
Mtodos de avaliao: Avaliao
de maturidade BPM; anlise de
suporte; conjunto de habilidades;
gerenciamento de mudana

ABPMP BPM CBOK

Obrigatria
Desenho para
Gerenciamento
de Processos
Desenho operacional
Princpios de desenho
Tcnicas e mtodos de desenhos
de processos bem sucedidos
O que dirige desenho de
processo?
Obrigatria
Implementao
de
Gerenciamento
de Processos
Gerenciamento de projetos de
processo de negcio
Implementando mudana de
processo
Gerenciamento de projeto e
gerenciamento e de mudana
Obrigatria
Tecnologia e
Arquiteturas de
Processos de
Negcio
BPMS
Repositrio de processos
Tecnologias
SOA
Eletiva
Gerenciamento
de Desempenho
de Processos de
Negcio
Monitoramento, controle,
refinamento de KPIs de
processos; mtricas
Como mapear desempenho
Data Warehousing
Anlise de negcio e inteligncia
Aperfeioamento
(Requerida)
Estratgia de
Processos de
Negcio
Gerenciamento de processos
corporativos
Organizao BPM
Portflio de processo
Liderando por mtricas
Como sustentar iniciativas BPM
Engajando donos de processos
para o longo prazo
Estabelecendo foco de cliente
orientado a processo
Casos

Verso 2.0
Eletiva Estgio/Projeto
Anlise da situao atual
Desenho de melhoria e
transformao de processos de
negcio e plano de execuo
Apresentao e reporte ao
cliente

Programa de ps-graduao em BPM
Objetivos
O aluno de ps-graduao em BPM ter uma maior profundidade de
conhecimentos para o desenvolvimento, avaliao e gerenciamento de
processos de negcio. Esse graduado deveria estar preparado para assumir
uma maior responsabilidade em uma oportunidade inicial de trabalho do que
pessoas somente graduadas. O aluno formado no curso de ps-graduao,
em um primeiro momento, pode ser responsvel pela avaliao e talvez
gerenciamento de processos de negcio que no seja um processo ponta-
a-ponta da corporao. Se o graduado possuir cursos tcnicos suficientes,
poderia trabalhar com repositrio de processos de negcio e regras de
negcio, alm do desenvolvimento de processos de negcio.
Perfil do estudante
Estudantes poderiam participar nesse programa de graduao com um grau
universitrio de negcio ou no. Preferencialmente, o aluno ter pelo menos
dois a quatro anos de experincia em posies em organizaes com ou
sem fins lucrativos, ou governamentais. O principal ativo do estudante um
entendimento de como uma organizao opera para planejar, executar e
controlar. O desenho, melhoria e transformao de processos de negcio
colaborativos requerem uma compreenso de cada uma das principais
reas funcionais da organizao. O uso da tecnologia da informao nas
organizaes tambm ser til.
Oportunidades de carreira e caminho para graduados
Dependendo da experincia profissional anterior do estudante, o graduado
em BPM pode comear como um analista ou modelador de processos jnior
ou snior, consultor BPM, avaliador de desempenho de processos de
negcio, suporte em BPMS jnior ou snior, administrador de repositrio
jnior ou avaliador de controle. Esses exemplos no so exaustivos.

ABPMP BPM CBOK

Tipo Ttulo do
Curso
Amostra do contedo Programa
em BPM
Obrigatria
Introduo
ao BPM
Viso geral de BPM
Como pessoas,
processos e tecnologia
esto envolvidos em BPM
Viso geral de
arquiteturas de negcio
Ciclo de vida BPM
Explorando oes de
carreiras de BPM
X
Obrigatria
Modelagem
de
processos
Modelagem de negcios
e operacional
Modelagem de processos
ponta-a-ponta at
modelos de nvel de
tarefas
BPMN
Modelos dirigidos a
eventos
Introduo simulao
X
Obrigatria
Anlise de
processos
Tcnicas de anlise de
negcios e Processos
Estatstica aplicada e
descritiva
Mtodos de avaliao e
mtricas
Simulao e otimizao
Anlise de suporte,
conjuntos de habilidades,
gerenciamento de
mudanas...
X

Verso 2.0
Tipo Ttulo do
Curso
em BPM
Obrigatria
Desenho
para
gerenciame
nto de
processos
Desenho operacional
Princpios de desenho
Tcnicas e mtodos de
desenho de processos
bem sucedidos
O que dirige desenho de
processo?
Teste de simulao de
desenho de processo
X
Obrigatria
Implementa
ndo
gerenciame
nto de
processos
Metodologias de melhoria
Implementando mudana
de processo
Gerenciamento de projeto
para implementao de
processos
Gerenciamento de
mudana organizacional
Avaliao de processos e
controle de qualidade
X
Obrigatria
Tecnologia
e
arquiteturas
de
processos
de negcio
Integrao de aplicaes
de processos de negcio
BPMS
Repositrios de
processos e regras
SOA e Web Services
Arquitetura de TI e
negcios
X
Eletiva
Tecnologia
de
processos
de negcio
avanada
Suporte a TPS e BI
Gerenciamento de
contedo da organizao
XML, SOA, BPMN e
BPEL
Suporte rede
Configurao do servidor
BPM


ABPMP BPM CBOK

Tipo Ttulo do
Curso
em BPM
Eletiva
Repositrio
de regras e
processos e
negcio
Motor de workflow
Motor de regras
Suporte de colaborao
em processos de negcio
Gerenciamento e
manuteno de
repositrio
Integridade e segurana
do repositrio

Eletiva
Gerenciame
nto de
desempenh
o de
processos
de negcio
Processos de negcio e
desempenho
organizacional
Processos de
monitoramento e controle
Mtricas, KPIs, fatores-
chave de sucesso
Mtodos de medio
Estruturas de trabalho de
medio
X
Aperfeioa
mento
(Requerida
)
Estratgia
de
processos
de negcio
Alavancando a
organizao BPM
Gerenciamento de
portflio de processos e
liderando por mtricas
Como sustentar
iniciativas BPM
Estratgias para
gerenciamento de
processos de negcio no
longo prazo
Casos
X

Verso 2.0
Tipo Ttulo do
Curso
em BPM
Eletiva
Estgio/Proj
eto
Identificando a causa raiz
do problema ou
oportunidade de
processos de negcio
Escopo de melhoria e
transformao de
processos de negcio
incluindo polticas
Anlise da situao atual
Desenho de melhoria e
transformao de
processos de negcio e
planos de implementao
Apresentao e reporte
ao cliente
X

Introduo ao BPM sugerida como o primeiro curso que o estudante
deveria completar e deveria ser pr-requisito para os demais cursos.
Modelagem, anlise, desenho e implementao de processos de negcio
so considerados como a essncia de BPM. A compreenso e capacidade
para desenvolver uma estratgia de processos de negcio essencial para
o sucesso de BPM e, como resultado, recomendado como um curso de
aperfeioamento. Vrias eletivas so sugeridas para programas que no
tm autonomia de uma seqncia de dez cursos completos.
MBA com nfase em BPM
Objetivos
O estudante de MBA com nfase em BPM inicialmente deveria estar
preparado para gerenciar um segmento de processo de negcio (menor
complexidade) e participar no desenvolvimento e avaliao de processos de
negcio juntamente com um praticante BPM experiente.
Perfil de bsico do estudante
Estudantes deveriam ter uma compreenso ampla de economia, estratgia
organizacional e desenho, estatstica e uso de tecnologia da informao em
negcios, e reas funcionais bsicas de negcios. Preferencialmente, o
aluno ter pelo menos de dois a quatro anos de experincia em
organizaes com ou sem fins lucrativos, ou em reas governamentais. A

ABPMP BPM CBOK

formao universitria no necessita ser em negcios ou cincias da
computao.
Oportunidades e caminhos de carreira para graduados
Dependendo da experincia profissional prvia do estudante, o graduado
em BPM pode comear como analista de negcios ou modelador jnior ou
snior, consultor BPM, avaliador de desempenho de processos de negcio,
administrador de repositrios ou avaliador de controles.
Tipo Ttulo do Curso Contedo
Programa
BPM
Obrigatria
Introduo ao
BPM
Viso geral do
BPM
Como pessoas,
processos e
tecnologia esto
envolvidos em
BPM
Viso geral de
arquiteturas de
negcio
Ciclo de vida de
BPM
Explorando opes
de carreiras em
BPM
X

Verso 2.0
Programa
BPM
Obrigatria
Anlise e
desenho de
processos
Tcnicas de
anlise de
processos e
negcios
Estatstica aplicada
e descritiva
Mtodos de
avaliao e
mtricas
Simulao e
otimizao
Anlise de suporte;
conjuntos de
habilidades;
gerenciamento de
mudana
Princpios de
desenho
Tcnicas e
mtodos de
desenhos de
processos bem
sucedidos
X
Eletiva
Tecnologias e
arquiteturas de
processos de
negcio
Integrao de
aplicaes de
processos de
negcio
BPMS
Repositrios de
processos e regras
SOA e Web
Services
Arquiteturas de
negcio e TI
X

ABPMP BPM CBOK

Programa
BPM
Eletiva
Gerenciamento
de desempenho
de processos de
negcio
Processos de
negcio e
desempenho
organizacional
Monitoramento &
controle de
processos
Mtricas KPI e
FCS
Mtodos de
medio
Estruturas de
trabalho de
medio
X
Aperfeioamento
(requerido)
Estratgia de
processos de
negcio
Alavancando BPM
na organizao
Gerenciamento de
portflio de
processos e
liderando por
mtricas
Como sustentar
iniciativas BPM
Estratgias para
gerenciamento de
processos de
negcio no longo
prazo
Estudo de casos
X

O nmero dos cursos de BPM ir variar de acordo com o Programa MBA e
tambm conforme a durao dos cursos, se trimestrais ou semestrais. Alm
disso, vrios programas MBA j possuem cursos que poderiam ser
incrementados com casos de BPM para alunos interessados em
determinadas reas BPM; cursos como Gerenciamento de Mudanas e
Gerenciamento de Projetos.
Experincia do estudante
Um currculo BPM pode ser atrativo a estudantes de diversas reas. Como
BPM rene conceitos de organizao e tecnologia, o currculo adequado a

Verso 2.0
alunos de organizaes e tambm queles que possuem foco em
tecnologia. Alunos de todas as disciplinas de negcios (contabilidade,
sistemas de informao, marketing, gerenciamento de operaes etc.)
podem se beneficiar de um currculo BPM. Da mesma forma, disciplinas
baseadas em tecnologia, tais como cincias da computao e cincias da
informao tambm so adequadas.
Cursos comuns de BPM
Um currculo de BPM comum proposto primeiramente desenhado para
uma universidade em nvel de ps-graduao e graduao. Uma
possibilidade maior para BPM seria mais provavelmente em nveis de ps-
graduao, mas uma abordagem menos rigorosa nos mesmos cursos
tambm poderia ser disponibilizada em nveis de graduao. Enquanto uma
escola de negcios pudesse ser o local mais apropriado para um currculo
BPM, outras entidades acadmicas com graus especializados poderiam
adaptar partes desse currculo conforme apropriado. Alm disso, existem
vrios tipos de programas de especializao nos quais o currculo BPM
proposto poderia ser adaptado para educao executiva e programas de
certificao BPM.
Descries dos cursos
Curso Descrio
Introduo ao
BPM
Uma introduo aos conceitos e estratgias necessrias
para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir
de uma perspectiva holstica ponta-a-ponta
Modelagem de
processos
Com objetivo de se ter processos ponta-a-ponta repetveis
eficazes e eficientes, uma organizao deve compreender
os processos existentes e utilizar tcnicas apropriadas
para modelar e desenhar processos melhorados. Esse
curso mostra vrios mtodos de modelagem de processos
para todos os nveis da organizao. Tcnicas de
modelagem de processos apropriadas so explicadas e
alinhadas com anlise de processos e desenho de
processos. Aprender a utilizar ferramentas de modelagem
de processo

ABPMP BPM CBOK

Curso Descrio
Anlise de
processos

Com objetivo de se ter processos ponta-a-ponta repetveis
eficazes e eficientes, uma organizao deve compreender
os processos existentes e utilizar tcnicas adequadas
para modelar e representar seus processos. Esse curso
aborda vrios mtodos de anlise de processos para
todos os nveis da organizao. Tcnicas de modelagem
de processos adequadas so alinhadas com anlise de
processos
Desenho para
gerenciamento
de processos
O desenho de processos de negcio necessita considerar
resultados de uma anlise e, ento, utilizar tcnicas de
modelagem de processos para desenvolver desenho
melhorado do processo. O desenho do processo deveria
ocorrer em vrios estgios do ciclo de prtica de BPM e
tambm em vrios nveis de detalhe. Esse curso introduz
tcnicas atuais de desenho de processos. Tcnicas
apropriadas de modelagem de processos so aplicadas
para desenhar processos renovados
Transformao
de processos
Implementao de processos de negcio a ponte entre
desenho e execuo. Esse curso examina os passos
necessrios para transformar o desenho de processos
aprovado em um conjunto de subprocessos operacionais
documentados, testados e fluxos de trabalho
homologados pelas partes interessadas devidamente
treinadas
Tecnologias e
arquiteturas de
processos de
negcio
Vrios BPMS tm surgido no mercado nos ltimos anos.
Esse curso analisa as contribuies funcionais dessas
diversas tecnologias, sistemas e ferramentas de BPM
Tecnologia
avanada de
processos de
negcio
Uma anlise aprofundada das tecnologias, sistemas e
ferramentas de BPM. A nfase nas especificaes
tcnicas, ofertas atuais do mercado e utilizao real de
ferramentas selecionadas.

Verso 2.0
Curso Descrio
Processos de
negcio e
repositrio de
regras
Como desenhar e implementar processos de negcio e
repositrios de regras, incluindo metadados relevantes.
Interfaces com tarefas baseadas em computador e tarefas
manuais so consideradas. Mtricas de desempenho,
conformidade regulatria e ofertas de ferramentas atuais
de mercado so discutidas. Repositrios em escala
limitada so construdos
Gerenciamento
de
desempenho
de processos
de negcio
O sucesso de BPM requer um conjunto de resultados
importantes e execuo de mtricas de desempenho que
adicionem valor s operaes de negcio e estratgia
para avaliao por executivos seniores, donos de
processos e equipe. Uma rede integrada de mtricas de
desempenho abrangendo desde necessidades dos
clientes at atendimento e recebimento so necessrios
para entregar essa informao s partes interessadas
apropriadas. Mtricas de desempenho para processos de
negcio corporativos estendidos devem ser includas para
permitir uma avaliao completa ponta-a-ponta. Mtricas
orientadas ao negcio e orientadas tecnologia sero
abordadas. Critrios para a gerao de reportes sero
discutidos, por exemplo, eventos, consultas de usurios,
ou datas. Exemplos de classe e estudos de caso sero
utilizados para ilustrar como desenvolver um sistema de
avaliao de desempenho BPM efetivo

ABPMP BPM CBOK

Curso Descrio
Sustentando
BPM na
organizao

Os benefcios de BPM so colhidos a partir de
compromissos de longo prazo e no como uma exploso
de curto prazo de produtividade. Assim, a sustentabilidade
dos benefcios de BPM segue de uma transformao para
uma cultura orientada a processos pelas partes relevantes
da organizao. Sem um gerenciamento de mudana bem
sucedido, BPM no pode prover benefcios de melhoria
contnua e, talvez, radical. Um programa efetivo para
sustentar o valor de BPM ser discutido incluindo suporte
de executivos snior, incentivos consistentes com
melhoria BPM e criao de grupos com foco em inovao
BPM. Implementaes bem sucedidas de melhorias BPM
devem ser celebradas abertamente e com entusiasmo
para manter um compromisso com melhorias BPM.
Exemplos de mercado e estudos de caso permitiro uma
discusso da implementao de um plano de
sustentabilidade de BPM
Estratgia de
processos de
negcio

Alinhamento entre objetivos de processos de negcio e
estratgia corporativa essencial para colher benefcios
com BPM. Eficincia sem eficcia no ir realizar
objetivos institucionais. Requisitos de cliente requisitos
devem moldar estratgia de negcios, objetivos, mtricas
e organizao. Esse impulso deve continuar para moldar
objetivos BPM, estratgia e mtricas. Delineaes claras
de processos de negcio ponta-a-ponta (interfuncional)
com donos de processos deveriam incluir processos de
negcio estendidos e subprocessos mais detalhados de
negcio. Em funo de recursos finitos da organizao, os
investimentos propostos de processos de negcio devem
ser analisados dentro do contexto do portflio atual de
processos de negcio. Para BPM ser bem sucedido, deve
ser estabelecida uma responsabilidade pela prestao de
contas do dono do processo de negcio, atravs de donos
de subprocessos de negcio em conjunto com mtricas
apropriadas
Tabela C.1: Descries gerais de cursos
Descries detalhadas de curso
O material anterior apresenta os principais contedos do curso e sumrio.
Em contraste, esta seo fornece maior profundidade descritiva, i.e., ttulo

Verso 2.0
do curso, descrio do curso, objetivos do curso, tpicos do curso e
qualquer discusso pertinente. Esse contedo deveria ajudar instrutores a
criar programas detalhados para seus cursos BPM. Esse contedo ir
mudar na medida em que o mercado e o CBOK
mudarem.
Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
Descrio do curso:
Uma introduo aos conceitos e estratgias necessrias para gerenciar com
sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva ponta-a-ponta
holstica.
Objetivos do curso:
O objetivo desse curso proporcionar uma viso geral e uma compreenso
de todos os conceitos e estratgias relacionadas ao gerenciamento de
processos de negcio. Esse curso de alto nvel e voltado para gerentes,
lderes de negcio e pessoas que buscam um entendimento dos conceitos
de gerenciamento de processos de negcio.
Tpicos principais:
Os seguintes temas sero abordados nesse curso:
Disciplina de gerenciamento para gerenciamento contnuo de
processos
o Monitoramento e medio de desempenho de processo
o Foco no cliente em gerenciamento de processos
Estrutura e organizao do gerenciamento de processos dentro da
organizao
o Habilidades necessrias para gerenciamento de processos de
negcio
o Papis envolvidos em BPM
o Papis de tecnologia em BPM
Definies de conceitos e terminologias de BPM
o Processos
o Tipos de Processos
o Atividades

ABPMP BPM CBOK

o Anlise
o Desenho
o Modelagem
Tecnologias utilizadas no gerenciamento de processos
o Modelagem
o Monitoramento de processos
o Integrao de processos
Ciclo de vida BPM
Mercado de BPM (fornecedores e servios)
Fatores-chave de sucesso
Discusso:
A abordagem para esse curso proporcionar uma viso geral e ampla dos
conceitos relacionados a BPM. Isto inclui uma compreenso das
arquiteturas de negcio e o relacionamento de pessoas, processos e
tecnologia envolvidos em BPM. Diferentes opes de carreiras de BPM
tambm so explorados. O pblico para esse curso obrigatrio inclui
usurios de negcio e outros interessados em aprender sobre BPM.
Descrio do curso:
Para se ter eficcia e eficincia em processos ponta-a-ponta repetveis, uma
organizao deve compreender processos existentes e utilizar tcnicas
adequadas para modelar e desenhar processos melhorados. Esse curso
aborda vrios mtodos de modelagem de processos para todos os nveis da
organizao. Tcnicas apropriadas de modelagem de processos so
explanadas e alinhadas com anlise de processos e desenho de processos,
bem como aprendizado em como utilizar ferramentas de modelagem de
processos disponveis.
Objetivos do curso:
Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de
aprendizado:
Propsito da modelagem

Verso 2.0
Padres e tcnicas de modelagem de processos
Modelagem e anlise de processos de negcio de diversos
processos ponta-a-ponta e modelos em nvel de tarefa
Introduo simulao de processos de negcio
Tpicos principais:
Os seguintes temas sero analisados durante esse curso.
o Propsito da modelagem de processos
o Definio e escopo da modelagem
o Padres, tcnicas e metodologia de modelagem de processos
Tcnicas de notao
Perspectivas (domnio, organizao, tecnologia, dados)
Grficos, raias
BPMN
Pessoal
o Tecnologias de modelagem de processos
Ferramentas tcnicas
Ferramentas manuais
o Introduo simulao de processos de negcio
Discusso:
A abordagem desse curso aprender como modelar processos ponta-a-
ponta e utilizar ferramentas de modelagem de processos disponveis. O
pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios e outros no
familiarizados com modelagem BPM.
Anlise de processos
Descrio do curso:
Para se ter eficcia e eficincia em processos ponta-a-ponta repetveis, uma
organizao deve compreender processos existentes e utilizar tcnicas

ABPMP BPM CBOK

apropriadas para modelar e representar os processos. Esse curso aborda
vrios mtodos de anlise de processos para todos os nveis da
organizao. Tcnicas de modelagem de processos apropriadas so
alinhadas com anlise dos processos.
Objetivos do curso:
aprendizado:
Propsito da anlise de processos
o Eficincia de processo
o Eficcia de processo
o Impacto de processo
Tcnicas de anlise de processos de negcio
Anlise de processos de negcio atravs da aplicao de mtodos
de avaliao e mtricas
Tpicos principais:
Os seguintes tpicos sero analisados durante esse curso.
Anlise de processos
o Propsito da anlise de processos
Eficcia do processo
Eficincia do processo
Tomada de decises atravs do processo
o Quando executar anlise de processos
Monitoramento contnuo
Acionamento de eventos
Desempenho
o Definindo anlise de processos
Interaes de cliente
Medio de desempenho e benchmarks

Verso 2.0
Controles de Processos
Atributos de Processos
o Preparando anlise de processos
Escopo da anlise
Escolhendo recursos de anlise e papis para anlise
Pesquisando dados para anlise
o Processo de anlise
Ambiente de negcios
Cultura
Interaes de cliente
Objetivos-chave de negcio
o Modelo de Anlise
Ambiente de negcio
Mtricas de desempenho
Interaes de cliente
Regras de negcio
Capacidade de processo
Controles de processo
Recursos do processo (pessoas e tecnologia)
o Ferramentas de anlise, tcnicas e estruturas de trabalho
o Simulao e otimizao
o Fatores-chave de sucesso
Discusso:
A abordagem para esse curso uma compreenso dos diferentes mtodos
de anlise de processos de negcio. Inclui estatstica descritivas e aplicada,
tcnicas de simulao e otimizao, e mtricas de processos e benchmarks.

ABPMP BPM CBOK

O pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios e analistas
ou modeladores de processos.
Desenho para gerenciamento de processos
Descrio do curso:
O desenho de processos de negcios necessita considerar resultados de
uma anlise de processos e, ento, utilizar tcnicas de modelagem de
processos para desenvolver e melhorar o desenho de processos. O
desenho de processos deveria ocorrer em vrios estgios do ciclo de prtica
BPM e, tambm, em vrios nveis de detalhe. Esse curso introduz tcnicas
de desenho de processos praticadas atualmente. Tcnicas apropriadas de
modelagem de processos so aplicadas para o desenho de um processo
renovado.
Objetivos do curso:
aprendizado:
Princpios de desenho de processos de negcio
Tcnicas e mtodos de desenho de processos
Teste de simulao de desenho de processos
Tpicos principais:
Os seguintes temas sero analisados durante esse curso.
Compreenso de tcnicas de modelagem de processos para
desenho e implementao
Desenho e modelagem de processos melhorados (TO-BE)
Testes de simulao de processos melhorados (TO-BE)
Discusso:
A abordagem desse curso proporcionar uma compreenso de desenho de
processos, bem como simulao e testes de desenho de processos. O
pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios, analistas ou
modeladores de processos de negcio e tecnlogos em BPM.

Verso 2.0
Transformao de processos
Descrio do curso:
Implementao de processos de negcio a ponte entre desenho e
execuo. Esse curso examina os passos necessrios para transformar o
desenho dos novos processos validados em um conjunto de subprocessos
operacionais testados e documentados, e fluxos de trabalho que so aceitos
como apropriados pelas partes interessadas treinadas.
Objetivos do curso:
aprendizado:
Como implementar e gerenciar mudanas em processos
Avaliao de processos e controle de qualidade
Tpicos principais:
Entendendo a fase de Implementao
Implantando BPM
Automao de processos
Entendendo as melhores prticas e metodologias de BPM
Monitoramento e reporte de BPM
Preparando para o teste de negcio
Desenvolvendo planos de roll-out
Implementando mudanas
Gerenciando mudanas organizacionais e processos de negcio
Gerenciamento de projetos para BPM
Discusso:
A abordagem para esse curso entender como implementar e gerenciar
mudana de processos. O pblico interessado nesse curso obrigatrio inclui
usurios de negcio, analistas ou modeladores de processos de negcio e
tecnlogos de BPM.

ABPMP BPM CBOK

Tecnologia e arquiteturas de processos de negcio
Descrio do curso:
Tarefas dentro de processos de negcio so executadas manualmente e/ou
por aplicaes de software, sendo necessrios para essas ltimas
plataformas de tecnologia e fontes de dados. Esse curso tratar como uma
arquitetura de negcios (contedo de processos de negcio) traduzida em
uma arquitetura de tecnologia da informao (hardware e software),
componentes de uma arquitetura de TI relevantes para suporte BPM. Sero
discutidas as funcionalidades providas pelos BPMS e seu conjunto de
ferramentas. Sero examinadas linguagens e notaes para representao
de processos de negcio. Tambm sero explorados os papis de servios
web e SOA para habilitar agilidade dos processos de negcio. Sendo
includos exerccios com ferramentas de BPM.
Objetivos do curso:
aprendizado:
Transformar requisitos uma arquitetura de negcios em um
subconjunto BPM de uma arquitetura de TI
Especificar funcionalidades de tecnologia necessrias para
execuo de processos de negcio automatizados e suportar
tarefas manuais
Preparar e avaliar RFP para tecnologia BPM
Entender o papel de Web Services e SOA para prover suporte a
BPM
Tpicos principais:
Avaliao de software e BPMS
Arquitetura de soluo BPM
Notao de Modelagem de Processos de Negcio BPMN
Linguagem de Modelagem de Processos de Negcio BPEL
Estrutura de trabalho BPM
Monitoramento de Atividades de Negcios BAM
BPMS e tendncias

Verso 2.0
Discusso:
A abordagem para esse curso prover um entendimento funcional de uma
plataforma de BPM com exemplos suficientes de tecnologia BPM para
participar em requisitos e avaliaes de compra de hardware e software. O
pblico interessado nesse curso inclui usurios, analistas ou modeladores
de processos de negcio e tecnlogos de BPM.
Tecnologia avanada de processos de negcio
Descrio do curso:
Construdo sobre a arquitetura de processos de negcio e tecnologia, esse
curso apresenta em maior nvel de detalhe a tecnologia de suporte BPM.
Assim o contedo mais apropriado para alunos que buscam uma carreira
mais tcnica. Sero apresentados todos os componentes na cadeia
tecnolgica desde processos de negcio, internet e intranet at aplicaes e
base de dados suportadas por plataforma SOA. Exerccios fornecero uma
oportunidade para experimentar funcionalidades bsicas de software BPM.
Objetivos do curso:
aprendizado:
Compreender a interoperabilidade entre aplicaes BPM relevantes,
fontes de dados, rede, software e hardware
Especificar requisitos tcnicos para executar um BPMS tpico
Desenhar funes de sistema de gerenciamento de contedo para
capturar documentos de processos de negcio
Tpicos principais:
Gerenciamento da configurao de BPMS
Definio e seleo de padres de mercado ou interfaces
especficas de fornecedores entre aplicaes de software e fontes
de dados relacionadas a BPMS
Preparao e avaliao de uma RFP para BPMS
Linguagens de processos de negcio, tais como BPEL (execuo) e
XPDL (descrio extensvel de processos)

ABPMP BPM CBOK

Segurana para: 1) proteo da integridade de software de
processos de negcio, workflow e dados e 2) permisso de software
BPM para executar por quem ou qual aplicao
Coordenao com processos operacionais de negcio em entidades
corporativas estendidas
Vinculao de monitoramento de atividades de negcio com
gerenciamento de desempenho de processos de negcio
Criao de ferramentas colaborativas e espaos de trabalho
comuns para facilitar a produtividade de execuo de processos de
negcio
Discusso:
Grade parte do valor desse curso ser a experincia dos alunos utilizando
softwares lderes de mercado para desenhar e executar processos de
negcio selecionados dentro de uma configurao de plataforma integrada.
Repositrios de regras e processos de negcio
Descrio do curso:
Para promover processos de negcio de forma eficaz, eficincia e em
conformidade regulatria, tais processos deveriam ser documentados clara
e completamente e automatizados na maior extenso possvel. Desenho,
implantao e avaliao de repositrio de regras e processos de negcio
sero estudados, tanto em nvel funcional quanto tecnolgico. Esses
repositrios representam as bases de conhecimento para o sucesso na
execuo do motor de processos de negcio. Polticas para administrar
esses repositrios sero examinadas. Sero comparadas funcionalidades
de produtos de fornecedores lderes. Experincias reais usando esses
repositrios sero includas.
Objetivos do curso:
Definio do papel de repositrios de regras e processos de
negcio para entrar valor aos clientes da organizao e outras
partes interessadas da cadeia de suprimento
Descrio de componentes funcionais ou repositrio de regras e
processos de negcio
Definio de requisitos de polticas, governana e desempenho

Verso 2.0
Entendimento da contribuio de repositrio de regras e processos
de negcio para o fluxo de execuo dos processos de negcio
Comparao de ofertas de produtos de fornecedores lderes de
mercado
Tpicos principais:
Componentes funcionais e tcnicos de repositrios e regras e
processos de negcio
Como operam repositrios e regras e processos de negcio (ativa e
passiva)
Desenvolvimento e manuteno de repositrios e regras e
processos de negcio incluindo controle de verso
Contedo de repositrios e regras e processos de negcio,
incluindo propriedade
Segurana e integridade de repositrios
Mtricas de avaliao e desempenho
Conformidade regulatria e reteno de registros
Discusso:
Informaes residentes nesses repositrios, ativa ou passivamente, so
crticas para execuo efetiva e em conformidade com regras e processos
de negcio.
Gerenciamento de desempenho de processos de negcio
Descrio do curso:
O sucesso de BPM requer um conjunto de sadas representativas e
mtricas de desempenho de execuo que alinhem o valor adicionado s
operaes de negcio e estratgias para avaliao pelos executivos
seniores, donos de processo e equipe de processos. Uma rede de mtricas
de desempenho abrangendo requisitos de clientes at o atendimento e
arrecadao do pagamento necessria para entregar essa informao s
partes interessadas apropriadas. Mtricas de desempenho para processos
de negcio corporativos estendidos devem ser includas para habilitar a
avaliao completa ponta-a-ponta. Sero tratadas mtricas orientadas a
negcios e tecnologia. Sero discutidos critrios para gerao de reportes,
isto , eventos, consulta de usurios, ou data. Exemplos de classe e

ABPMP BPM CBOK

estudos de caso sero utilizados para ilustrar como desenvolver um sistema
de avaliao de desempenho efetivo BPM.
Objetivos:
Desenvolver mtricas de BPM que melhorem alinhamento entre
estratgia de negcios e servios de processos de negcio
Identificar atividades-chave de processos de negcio e sadas que
devem ser avaliados
Desenvolver mtricas-chave de desempenho vlidas e confiveis
atividades de negcio e tecnologia
Especificar componentes manuais e automatizados para um
sistema efetivo de avaliao BPM
Obter experincia na construo e acesso de processos de negcio
atravs de exerccio em aula
Tpicos principais:
Relacionamento entre desempenho BPM e gerenciamento de
desempenho corporativo
Especificao de tipos de mtricas de processos de negcio
(sadas, operaes e desenvolvimento) para as classes relevantes
de partes interessadas
Como desenvolver mtricas BPM vlidas e confiveis
Como desenvolver mtricas BRM vlidas e confiveis
Como assegurar que mtricas BPM/BRM continuem alinhadas com
estratgia corporativa, requisitos de clientes e influncias
ambientais (isto , concorrncia de mercado, agncias regulatrias
e mudanas tecnolgicas)
Fontes e validade de dados capturados para mtricas BPM/BRM
Tipos de anlise e reportes de alerta baseados em classes
especficas de gatilhos
Construo de repositrio de desempenho BPM para anlise
longitudinal
Desenvolvimento de critrios para deciso se lacunas de
desempenho BPM necessitam remediao

Verso 2.0
Utilizao de casos para avaliar a adequao e qualidade de
mtricas BPM
Discusso:
Pr-requisitos sugeridos para esse curso: Introduo BPM; Modelagem de
processos; Anlises de processos (mtricas); e Estratgia de processos de
negcio (alinhamento de mtricas BPM com mtricas organizacionais);
talvez Arquitetura e tecnologia de processos de negcio para obter um
ponto de vista mais abrangente. necessria alguma discusso para criar
uma base para o desenvolvimento de mtricas, mas a maior parte do
contedo deveria enfatizar exemplos reais, estudos de caso e exerccios
para solidificar os conceitos. Se vivel, software de desempenho de
processos de negcio e software de construo de painis deveriam ser
utilizados (pelo menos em uma verso demo) para criar uma experincia de
implementao (mas no a um custo de diminuir o aprendizado do material
de fundao). Se o conjunto de cursos em uma variao particular do
programa no tem includo experincia com simulaes BPM para analisar
impactos de mudanas em componentes de processos, ou para avaliar
melhoria de desempenho, incluir um exerccio neste curso. No se podem
construir mtricas at que se obtenha experincia nelas. Esse um curso
obrigatrio para qualquer currculo completo ou subconjunto de certificao.
Com relao a esse ltimo, talvez seja um mdulo necessrio em um curso
executivo ou de certificado.
Sustentando o gerenciamento de processos de negcio na
organizao
Descrio do curso:
Os benefcios do BPM so obtidos a partir de um compromisso de longo
prazo e no por exploses de produtividade de curto prazo. Assim, a
sustentabilidade dos benefcios de BPM segue de uma transformao para
uma cultura centrada em processos por todas as partes interessadas. Sem
um gerenciamento de mudana bem sucedido, BPM no pode entregar
benefcios de melhoria contnuos e, at mesmo, radicais. Ser abordado um
programa efetivo para assegurar sustentabilidade do valor de BPM,
incluindo o suporte de executivos seniores, incentivos coerentes com
melhorias BPM e criao de grupos de trabalho com foco em inovao
BPM. Implementaes bem sucedidas de melhorias BPM devem ser
celebradas aberta e entusiasticamente para manter um compromisso com
melhorias BPM. Exemplos de mercado e estudos de caso permitiro a
discusso da implementao de um plano de sustentabilidade BPM.

ABPMP BPM CBOK

Objetivos:
Entender ao movimento de sustentabilidade e sua aplicao ao
BPM
Desenvolver objetivos e benefcios de sustentabilidade BPM
Criar um plano para institucionalizao de BPM como um modo
normal de conduzir o negcio
Desenvolver mtricas para avaliar efetividade do Plano de
Sustentabilidade BPM
Avaliar os tipos de sustentabilidade BPM em relao
complexidade e dinmica do espao de mercado da organizao
Tpicos principais:
Prticas e programa de sustentabilidade para organizaes com ou
sem fins lucrativos
Quais so os processos de negcio sustentveis?
Como os processos de negcio sustentveis podem facilitar a
sustentabilidade corporativa
Como obter um incio sustentvel de BPM na organizao?
Quais so as mtricas relevantes de sustentabilidade BPM?
Qual o relacionamento entre sustentabilidade BPM com agilidade
corporativa?
Que organizaes tm adotado sustentabilidade BPM na prtica?
Discusso:
Pr-requisitos para o curso: Gerenciamento de desempenho de processos
de negcio; Estratgia de processos de negcio. Uma vez que
sustentabilidade tem muitas interpretaes, sero necessrios diversos
exemplos para tornar a sustentabilidade BPM um conceito claro. O desafio
de atingir sustentabilidade BPM em relao competio de mercado,
previsibilidade de requisitos dos clientes, mudanas tecnolgicas e
requisitos regulatrios necessitam ser clarificados. Executivos seniores
devem ser vistos como apoiadores contnuos de uma organizao centrada
em processos apesar de incertezas estratgicas.

Verso 2.0
Estratgia de processos de negcio
Descrio do curso:
Alinhamento entre objetivos de processos de negcio e estratgia
corporativa essencial para obter benefcios do BPM. Eficincia sem
eficcia no realizar objetivos institucionais. Requisitos de clientes devem
moldar a estratgia de negcio, objetivos e mtricas organizacionais. Esse
impulso deve continuar a moldar objetivos, estratgias e mtricas BPM.
Delineao clara de processos de negcio ponta-a-ponta com donos de
processos deveria incluir processos de negcio estendidos e subprocessos
de negcio mais detalhados. Sendo os recursos organizacionais finitos, os
investimentos propostos em processos de negcio devem ser analisados
dentro do contexto do portflio de processos de negcio atual. Para o
sucesso de implementao BPM, prestao de contas bem definida do
dono de processo at donos de subprocessos de negcio deve ser
estabelecida em conjunto com mtricas apropriadas.
Objetivos:
Reforar a importncia de alinhamento entre estratgias
corporativas e gerenciamento de processos de negcio
Criar objetivos BPM alinhados em prover valor aos clientes
Desenvolver uma organizao baseada em processos com donos
de processos e subprocessos para estabelecer responsabilidades
claras por prestao de contas
Desenvolver processos de negcio ponta-a-ponta para promover
interfuncionalidade colaborativa
Analisar riscos e retornos de investimento em novos processos de
negcio, no contexto de recursos limitados e portflio de processos
de negcio
Entender os benefcios de estabelecer um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos de Processo de Negcio e um Comit
de Processos
Tpicos principais:
Alinhamento de estratgias BPM e organizacionais
Aplicao de modelos de estratgia de negcio a estratgia BPM
Criao de processos de negcio ponta-a-ponta interfuncionais

ABPMP BPM CBOK

Desenvolvimento de mtricas de processos de negcio adequadas
e consistentes com a estratgia corporativa
Construo de uma organizao baseada em processos de negcio
com claras responsabilidades por prestao de contas sobre
processos e subprocessos
Desenvolvimento de mtricas BPM em cada nvel para avaliar a
contribuio na gerao de Valor de negcio
Aplicao de teoria de portflio para avaliar investimentos atuais e
propostos em BPM
Entender o potencial benefcio em estabelecer um Centro de
Excelncia de Processos e um Escritrio de Projetos de Processo
de Negcio
Discusso
No Aplicvel
Estgio/projeto:
Descrio do curso:
Pr-requisitos para o curso incluem: Introduo ao BPM; Modelagem de
processo; e Gerenciamento de desempenho de processos de negcio. Aps
examinar estruturas de trabalho e modelos de estratgia de negcios, so
utilizados estudos de caso e projetos de campo para analisar estratgia,
estrutura e desempenho. Experimentar a anlise, o desenvolvimento e a
melhoria e transformao de processos de negcio novos ou existentes em
ambientes simulados ou reais.
Objetivos:
Sintetizar e aplicar o conhecimento de BPM de cursos anteriores
Aprender habilidades efetivas de consultoria
Analisar uma oportunidade de melhoria e transformao de
processos de negcio
Usar software BPM discutido e pilotado previamente em situaes
mais complexas
Tpicos principais:
Tcnicas de descoberta de situao atual de processos de negcio

Verso 2.0
Habilidades bem sucedidas de consultoria
Obteno de causas-raz de sintomas aparentes
Comunicao eficaz oral e escrita
Discusso
Experincia concreta no tem substituto. O estgio/projeto pode ser a
oportunidade para um emprego aps a graduao.

CONCEITOS-CHAVE

1. Um modelo curricular guia a educao de profissionais BPM novos e
experientes
2. O contedo do currculo ir variar em escopo e profundidade pelo tipo
de constituintes, isto , estudantes universitrios ou de ps-graduao
3. O contedo do Modelo Curricular um esforo conjunto de educadores
e praticantes
4. O contedo do Modelo Curricular deve refletir mudanas em prticas,
conceitos, regulamentaes e tecnologias
5. O valor do Modelo Curricular em funo da extenso de sua adoo
por instituies de ensino


ABPMP BPM CBOK

Apndice D Programa de certificao
O Comit de Educao da ABPMP est engajado no desenvolvimento de
um programa de certificao profissional para profissionais de BPM. O
programa de Profissional Certificado em Processos de Negcio The
Certified Business Process Professional (CBPP) avaliar conhecimento e
experincia individuais baseada em exame rigoroso e uma avaliao do
histrico profissional e educacional.
A primeira verso do programa de certificao ser a avaliao de
conhecimento geral e habilidade na prtica de gerenciamento de processos
de negcio. Opes futuras podero reconhecidas disciplinas de
especializao, tais como experincia especfica em tecnologia BPM,
desenho de transformao de processos, realizao do papel de gestor de
processo, modelagem de processos etc.
Para informaes atualizadas sobre o Programa CBPP consultar o
website da ABPMP www.abpmp.org.
Qualificaes e componentes do programa
Experincia
O candidato deve possuir pelo menos 4 anos ou 5.000 horas de experincia
profissional em trabalhos relacionados a BPM. O candidato pode substituir
at 2.500 horas de crditos de experincia pelo seguinte:
Educao
o Formal
1.000 horas em nvel de graduao em rea de conhecimento
relevante ou 1.000 horas em grau avanado em rea de
conhecimento relevante
o Treinamento
At 500 horas para cada programa educacional concludo e
endossado pela ABPMP
Certificaes relacionadas
o 500 horas para cada certificao profissional relevante, tais
como: PMP, CBA, CBIP
Exame
Candidatos devem realizar e passar no exame CBPP.

Verso 2.0
Cdigo de tica profissional e boa conduta
Candidatos devem aderir e assinar o Cdigo de tica e de Boa Conduta da
ABPMP.
Re-certificao
Candidatos devem se comprometer com um programa de educao
continuada. A re-certificao requerida a cada trs anos para manter o
uso da designao CBPP. requerido um mnimo de 120 horas de
educao e desenvolvimento profissional continuado em cada perodo de
re-certificao.
Atividades de educao continuada
Crditos de cursos universitrios, uma hora de re-certificao por
hora de contato
Cursos que no oferecem crditos em universidades ou faculdades,
uma hora de re-certificao por unidade de educao continuada ou
hora de aula em classe
Participao em seminrios, tutoriais ou treinamentos, uma hora de
re-certificao por unidade de educao continuada ou hora em
classe de aula
Participao em conferncias ou simpsios com contedo
educacional, uma hora de re-certificao por hora de sesso
atendida
Participao em cursos educacionais corporativos (unidade de
educao continuada ou horas de contato)
Participao em atividades como instrutor, palestrante ou
apresentador (desenvolvimento e apresentaes iniciais), at 60
horas por perodo de re-certificao
Auto-estudo at 60 horas por perodo de re-certificao
Publicao de artigos, livros, dissertaes ou blogs, uma hora de re-
certificao para cada 100 palavras, at 60 horas por perodo de re-
certificao
Outras certificaes, 40 horas de re-certificao
Participao em sociedades profissionais, uma hora de re-
certificao por hora de atividade

ABPMP BPM CBOK

Papel de liderana em sociedades profissionais, 20 horas de re-
certificao por ano at 60 horas por perodo de re-certificao
Outras atividades de educao continuada profissional podem ser
submetidas para aprovao pelo Comit de Certificao,
geralmente uma hora de re-certificao por hora de atividade

Verso 2.0
Apndice E Manuteno do BPM CBOK

Gerenciamento de futuros releases e verses
Com a liberao desta segunda edio do Guia para o BPM CBOK
da
ABPMP, agradecemos o feedback de praticantes de BPM para assegurar
que esta publicao atenda as necessidades e expectativas de
gerenciamento de processos de negcio. Com essa finalidade,
estabelecemos um Subcomit de Manuteno do CBOK
para avaliar
feedback e gerenciar mudanas para serem includas em futuras verses. A
presente publicao o resultado do esforo de uma equipe-ncleo de
dedicados praticantes de BPM.
ABPMP tem a satisfao de anunciar que foi assinado acordo com
International Association of Business Process Management (IABPM).
IABPM um grupo de associaes nacionais independentes e sociedades
legais dedicadas promoo do gerenciamento de processos de negcio
(BPM) na Europa. Essa parceria auspiciosa para praticantes de BPM ao
redor do mundo por razes bvias. Contudo, dois notveis esforos
atualmente em curso so a traduo do CBOK
para os idiomas Francs e

Alemo e a fuso do Conjunto de Conhecimento da IABPM com esse
trabalho. A ABPMP gostaria de saudar todos os afiliados da IABPM e seus
membros para esse esforo conjunto em promover o gerenciamento de
processos de negcio na comunidade organizacional mundial. IABPM ser
representada por Goetz Schmidt, presidente da IABPM e Martin Pfaendler,
vice-presidente da IABPM.
Pano de fundo
Uma apresentao foi feita ao Comit Educacional da ABPMP em 14 de
maio de 2007 delineando estrutura e mandato propostos do subcomit. O
Comit Educacional aprovou a proposta e foi encaminhada diretoria da
ABPMP e aprovada. Segue um resumo da proposta.
Estrutura do subcomit:
O Comit deveria ter representao dos seguintes grupos:
praticantes, acadmicos e Comit de Certificao
Fornecedores de treinamentos no deveriam ser membros do
Comit
Mandato do subcomit
Manter uma programao de publicao de liberaes
intermedirias

ABPMP BPM CBOK

Compilar e publicar alteraes menores no CBOK
sem liberaes
intermedirias
Recomendar alteraes de porte para aprovao pelo Comit
Educacional e, possivelmente, pela diretoria dependendo do escopo
da mudana
Fornecer um mtodo para coletar feedback a cada liberao do
CBOK

Analisar feedbacks e determinar curso de ao, que pode incluir:
o Realizar e/ou coordenar pesquisas sobre alterao proposta
o Realizar alteraes menores
o Recomendar alteraes maiores
Garantir que novas verses do CBOK
permaneam alinhadas com

os requisitos da certificao e guias de estudo
o Comunicar previamente fornecedores de treinamento
o Planejar atualizaes para o exame de certificao
Determinar um mtodo para rastrear downloads do CBOK
para
manter a lista de distribuio para atualizao
Categorias de alteraes
Alteraes maiores podero incluir
Alteraes no escopo
Alteraes na definio de itens-chave
Adio ou remoo de captulos
Adio ou remoo de subdisciplinas
Reestruturao do documento
Mudanas que alterem decises anteriores sobre o contedo ou
escopo do CBOK

Alteraes maiores podero resultar em um release superior, por
exemplo, V3.0

Verso 2.0
Alteraes menores podero incluir
Esclarecimentos em vocbulos
Edies menores: gramtica, ortografia, pontuao
Novos grficos que adicionem esclarecimentos
Alteraes menores podero resultar em releases intermedirios,
por exemplo: V2.1, 2.2 etc.
Verses menores seriam trimestrais
Atendimento a feedback
Fornecimento de um frum formal incluindo nmero de transao
para rastrear requisies de mudanas, anlise e aes
(implementadas ou rejeitadas)
Criao de um Blog para discusses informais, mas requisies
formais devem ser feitas atravs do frum formal
Criao de formulrio de requisio formal para submisso ao
Comit de Manuteno
Para esta verso do CBOK
, feedbacks podem ser enviados atravs do

preenchimento do formulrio de feedback do CBOK
localizado na rea de
Membros em www.abpmp.org. Feedbacks sero analisados e as alteraes
sugeridas recebero um nmero de rastreamento e sero revisadas pelos
membros do Subcomit de Manuteno. Sero categorizadas conforme
acima no Mandato do Subcomit. Sugestes que se enquadrem em uma
categoria de alteraes maiores sero avaliadas pelos membros da
comunidade de BPM. Pode ser sob a forma de uma requisio aos
membros da ABPMP para seus comentrios, obtendo uma reviso de
colaborador reconhecido BPM ou estabelecendo um grupo de trabalho de
curto prazo para pesquisa.
Estamos felizes pelo lanamento desta publicao e nossa esperana e
expectativa que, atravs da ajuda da comunidade BPM no mundo, o
CBOK
possa evoluir para um recurso cada vez mais relevante e efetivo

que se transforme na maior referncia em gerenciamento de processos de
negcio (BPM).

ABPMP BPM CBOK

Apndice F Colaboradores
A ABPMP profundamente grata aos seguintes colaboradores pelas suas
muitas horas de esforo em escrita, reviso, edio e outros. Essas so as
pessoas que contriburam diretamente para o desenvolvimento desta obra.
H muitas outras pessoas que indiretamente contriburam com idias,
comentrios e suporte para esses colaboradores enquanto trabalhavam
nesta obra e a eles estendemos tambm nossos sinceros agradecimentos.
Professora Yvonne Lederer Antonucci, PhD
Yvonne Lederer Antonucci professora associada no departamento de MIS
e Cincias de Deciso na Universidade Widener em Chester, PA, onde
tambm coordenadora de alianas SAP e diretora do Centro de
Excelncia em Inovao de Processos de Negcio. Ivone tem sido uma
palestrante convidada em vrias conferncias internacionais de BPM e tem
publicaes em diversas revistas internacionais e conferncias na rea de
tecnologia da informao incluindo gerenciamento de processos de negcio
e sistemas corporativos. Tem se envolvido em vrias atividades de
consultoria em tecnologia de informao, incluindo sistemas de
gerenciamento de workflow e projetos BPM. Yvone tem desenvolvido e
ministrado cursos em anlise de processos, modelagem de processos e
automao de processos por mais de dez anos. Adicionalmente, recebeu
vrios prmios de mercado relacionados com Gerenciamento de Processos
de Negcio, anlises de processos e colaborao business-to-business.
Yvone membro do Comit Educacional da ABPMP e do captulo da
Filadlfia, no qual Vice-presidente de Sistemas de Informao
Professor Martin Bariff, PhD, CPA
Martin Bariff, Ph. D. , C. P. A. professor associado de Gerenciamento da
Informao e Diretor do programa de certificao e-Business na Stuart
School of Business, Illinois Institute of Technology. Tem ensinado BPM em
cursos de MBA, isto , Gerenciamento Estratgico de TI por mais de dez
anos. Martin tem publicado pesquisas em gerenciamento da informao,
incluindo BPM, em importantes revistas acadmicas. membro do Comit
Educacional da ABPMP e Vice Presidente de Finanas e sistemas de
informao no captulo de Chicago. Martin participou no desenvolvimento
inicial do ISACA CBOK
e programa CISA. Tem assumido posies de

liderana na ACM, SIGs, INFORMS Colleges e no captulo de Chicago da
IIA e SIM. Martin membro do Conselho Acadmico do Instituto BTM. Tem
prestado consultoria no mercado e governo.

Verso 2.0
Tony Benedict, MBA, CPIM
Tony Benedict, MBA, CPIM Vice-presidente e Diretor de Relacionamentos
para a Association of Business Process Management Professionals
(ABPMP.org). gerente snior da prtica global de cadeia de valor da Tata
Consultancy Services. Anteriormente, foi gerente no Escritrio de
Arquitetura de Processos no Grupo de Tecnologia de Informao da Intel
Corporation. Toni tem liderado projetos de melhoria de processos de
negcio nos ltimos oito anos em indstrias de alta tecnologia. Tony tem
sido conferencista em melhores prticas em Tecnologias de Deciso na
Katz Graduate School of Business da Universidade de Pittsburgh pelos
ltimos trs anos. Tambm tem sido palestrante BPM de brainstorm na
Enterprise Blueprinting for BPM e Enterprise BPM and Strategic Alignment.
Tony tem sido instrutor na universidade Intel pelos ltimos sete anos e tem
ministrado temas sobre melhoria de processos de negcio, programao e
desenho web, e planejamento de produo e gerenciamento de materiais
SAP. bacharel em Psicobiologia e MBA em Finanas e Operaes. Tony
tambm certificado em Controle de Inventrio e Produo (CPIM) pela
APICS.
Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP
Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP o Presidente da Association of
Business Process Management Professionals (ABPMP.org) e Gerente no
grupo de Melhoria de Processos de Negcio em uma organizao de
seguros listada entre as Fortune 100. Tem liderado projetos de
transformao de processos de negcio nos ltimos quinze anos, possui
mais de vinte e cinco anos de experincia trabalhando em Gerenciamento
de Sistemas de Informao. Brett membro da faculdade adjunta na
Universidade de Chicago onde ministra um curso sobre BPM no programa
de Melhoria de Processos Estratgicos. Tem trabalhado na diretoria da Data
Management Association e no Instituto para Certificao de Profissionais de
Computao. colaborador ocasional para Estratgias BPM e vrias
publicaes de mercado, sendo orador popular em conferencias
internacionais e associaes profissionais por mais de dez anos. Brett
membro do Comit Educacional e do captulo de Chicago da ABPMP.
Bruce D. Downing, PhD
Bruce D. Downing, Ph. D. presidente da Provisory Services, Inc.,
organizao de consultoria de sistemas de informao e gerenciamento de
negcios com foco em gerenciamento de processos de negcio, workflow e
sistemas de gerenciamento de registros. Dentre os servios oferecidos pela
Provisory inclui anlise, desenho, implementao e suporte de sistemas
para processos de negcio. A experincia de Downing em BPM inclui

ABPMP BPM CBOK

projetos em processamento de pedidos de seguros, manufatura de
mquinas, gerenciamento de peas e desenvolvimento de processos e-
commerce e compras baseadas em web para o Departamento de Defesa
dos Estados Unidos. Tambm oferece seminrios em enfoques BPM para
controles internos e gerenciamento de registros para conformidade
regulatria e legal. membro do comit educacional e do captulo da
Filadlfia da ABPMP.
Jason Franzen, MBA
J ason Franzen dirigente da Adnovus Consulting e presta consultoria e
treinamento em consultoria gerencial e auditoria de desempenho para
departamentos de auditoria interna em organizaes listadas na Fortune
500 e agncias governamentais. Possui MBA pela Krannert School of
Business da Purdue University e tambm possui graus pela Universidade do
Colorado e pela Universidade Estadual San J ose. Tem servido como
membro adjunto em vrias universidades locais e colgios da comunidade,
onde ministra aulas e seminrios sobre estratgia de negcios, execuo e
gerncia de processos. Tambm um facilitador elogiado em fruns globais
de negcio. J ason membro do comit educacional da ABPMP e membro
da ABPMP.
Daniel J. Madison, MBA, CFA
Daniel J . Madison, MBA, CFA, Lean Office Certificate, dirigente na Value
Creation Partners, organizao de consultoria e treinamento organizacional.
Durante os ltimos dezenove anos, tem apoiado clientes aumentar o valor
atravs de mapeamento e melhoria de processos, redesenho organizacional
e tcnicas de Lean Six Sigma. Dan leciona regularmente cursos em Anlise
e Operaes de Melhoria, Streamlining Office e Service Operations with
Lean e Mapeamento de Processos e Melhoria de Processos em vrias
universidades, isto , Universidade de Chicago e Universidade de
Pittsburgh. Adicionalmente, leciona Analisando o Processo AS-IS e
Criando o Processo TO-BE pelo Instituto de Gerenciamento de Processos
de Negcio. Seu livro intitulado Process Mapping, Process Improvement,
and Process Management tem sido nmero um em vendas pela Amazon
nas reas de mapeamento e melhoria de processos. Dan membro do
consrcio da Advanced Management-International e Association of
Business Process Management Professionals. Tambm membro do
Comit Educacional da ABPMP e member-at-large da ABPMP.
Sandra Lusk, PMP
Sandra Lusk tem mais de vinte e cinco anos de experincia em
desenvolvimento e desenho de processos e sistemas, trabalhando com

Verso 2.0
organizaes de transporte, logstica, seguros e bancos nos Estados
Unidos, Canad, Austrlia, Nova Zelndia e Inglaterra. Tem lecionado no
Algonquin College em Ontrio e Saskatchewan Institute of Applied Science
and Technology. Como Consultora Snior em Gerenciamento de Processos
de Negcio, suas responsabilidades incluem o desenvolvimento de
Governana em BPM, treinamento, assessoria e suporte em iniciativas de
melhoria de processos. Alm de ser palestrante freqente e lder de cursos
em conferncias nacionais, Sandra tem publicado vrios artigos em BPM.
Graduada em Cincias da Computao pela Universidade de Regina,
possui certificao profissional em gerenciamento de projetos (PMP
) e
atualmente Presidente da Association of Business Process Management
Professionals, Captulo de Portland.
Andrew Spanyi, MBA
Andrew Spanyi fundador e diretor-presidente da Spanyi International Inc.
Andrew possui aproximadamente duas dcadas de experincia em
consultoria, incluindo atribuies como Dirigente do Rummler-Brache Group
e Gerente de Prticas junto Kepner-Tregoe Inc. Sua experincia em
gerenciamento inclui designaes em SCONA na qualidade de Vice-
presidente Snior e na Xerox Learning Systems como Diretor de Marketing
e Desenvolvimento de Negcios. Tem gerenciado mais de 100 projetos de
grande porte de melhoria de projetos e participado de dezenas de
programas de treinamentos gerenciais e de vendas. Andrew autor de dois
livros, More for Less: The Power of Process Management e Business
Process Management is a Team Sport. Possui bacharelado em Economia e
MBA em Marketing/Finanas pela York University, Toronto, Ontario,
Canad. Andrew foi Vice-presidente para Educao e participa do Comit
Educacional da ABPMP. member-at-large da ABPMP.
Mark Treat
Mark Treat possui ampla experincia em desenho e avaliao de processos
de negcio. Atualmente, Mark lder de prticas BPM junto a Science
Applications International Corporation (SAIC). Anteriormente, atuou em uma
variedade de posies no estado de Rhode Island. Mark foi presidente da
equipe de Tecnologia da Informao no Escritrio de Programas do
Governo. Tambm fundou o primeiro Escritrio de Gerenciamento de
Programas do Estado e desenvolveu uma arquitetura corporativa que
oferecia melhores servios com menores custos. Antes dessas posies,
Mark foi Diretor de estratgia e Planejamento para Commerce One Global
Services. Possui bacharelado em finanas pelo Babson College e
completou aulas adicionais em estratgia de e-business, arquitetura
corporativa e gerenciamento de projetos. Mark tem sido um palestrante de
destaque em conferncias nacionais e possui artigos publicados sobre

ABPMP BPM CBOK

BPM. Na ABPMP, Mark Diretor Corporativo, presidente do Comit
Educacional, e gerencia e contribui para o primeiro projeto do Corpo de
Conhecimento Comum.
Professor J. Leon Zhao, PhD
J . Leon Zhao professor na College of Management, University of Arizona.
Possui Ph. D. pela Haas School of Business, UC Berkeley. Recebeu prmio
IBM Faculty Award em 2005 pelas suas contribuies em gerenciamento de
processos de negcio e servios de computao. Desenvolveu um dos
primeiros cursos em Gerncia de Workflow em 2001 e o tem ministrado
vrias vezes para estudantes de graduao e estudantes j graduados.
Suas pesquisas focam em tecnologias de banco de dados e workflow e
suas aplicaes em negcios. Leon tem sido editor associado de sete
revistas acadmicas e co-editado nove edies em vrias revistas e
presidido vrias conferncias acadmicas incluindo Workshop em E-
business (2003), Workshop em Tecnologia e Sistemas de Informao,
Conferncia IEEE em Servios de Computao e China Summer Workshop
em Gerncia de Informao (2007) Mais informaes podem ser
encontradas em www.u.arizona.edu/~jlzhao.
Robyn L. Raschke, PhD, CPA
Robyn Professor Assistente na University of Nevada Las Vegas e leciona
em graduao e ps-graduao em cursos de sistemas de informao de
contabilidade. Robin tem publicado suas pesquisas em revistas acadmicas
e apresentado suas pesquisas em BPM em conferncias acadmicas
nacionais e internacionais. member-at-large da ABPMP e tem prestado
consultorias no mercado.
Colaboradores para o Corpo de Conhecimento IABPM
Um dos benefcios da parceria entre ABPMP e IABPM International
Association of Business Process Management (Europa) a incorporao do
Corpo de Conhecimento do IABPM (IABPM Body of Knowledge) na prxima
verso deste trabalho. Um esforo significativo tem sido feito no sentido de
desenvolver o Corpo de Conhecimento do IABPM e a ABPMP agradece as
seguintes pessoas abaixo que contriburam para esse trabalho: Hartmut F.
Binner, Kai Krings, Horst Ellringmann, Wolfgang Buchholz, J akob Freund

Verso 2.0
Apndice G Sumrio das Alteraes
Verso 2 Liberao de Fevereiro de 2009
1. Adicionada Seo 1.5.6 Sumrio de Medio de Desempenho do
Processo
2. Captulo 4 Anlise de Processos foi completamente reescrito com
base nos feedbacks recebidos dos membros da comunidade de
BPM
3. Captulo 5 Desenho de Processos foi atualizado com base nos
feedbacks recebidos dos membros da comunidade de BPM
4. Captulo 6 Gerenciamento de Desempenho de Processos Novo
na verso 2
5. Apndice C Modelo Curricular de BPM foi expandido e atualizado
6. Apndice D Certificao foi atualizada para mostrar a situao
atual
7. Adio do Apndice G Sumrio de Alteraes
8. Menores edies no contedo, ortografia, gramtica e formatao
foram realizadas em todo o texto.
Nota: Enquanto muitos dos itens recebidos de feedbacks foram includos
nesta verso, h vrios itens ainda a serem considerados. Sero revisados
em conjunto com feedbacks adicionais recebidos para uma nova verso.

ABPMP BPM CBOK

Apndice H Glossrio BPM
O glossrio a seguir no pertence edio original em ingls do CBOK
,
mas uma contribuio da ABPMP Brasil e membros relacionados no
Prefcio edio em portugus para a comunidade BPM no Brasil e
demais pases de lngua portuguesa. O objetivo servir como referncia
rpida para conceitos principais e uma base comum de entendimento de
termos relacionados a BPM.
- A -
ABC (Activity Based Costing)
Custo Baseado em Atividade, modelo que identifica as atividades e
respectivos custos para os recursos de todos os produtos e servios
associados. Usado com freqncia para se alcanar o entendimento
do verdadeiro custo associado ao produto ou servio. Ajuda a
descobrir rapidamente desperdcios nos processos e usado com
freqncia na obteno de parmetros para simulao de novos
cenrios.
ABM (Activity Based Management)
Gerenciamento Baseado em Atividade uma disciplina focada no
gerenciamento de atividades dentro de processos de negcio como
um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido por
clientes e o lucro auferido em prover tais valores. ABM utiliza
informao de custo baseada em atividade e medies de
desempenho para influenciar aes de gerenciamento.
ABPMP (The Association of Business Process Management
Professionals)
Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de
Negcio, ABPMP, uma associao de profissionais da rea de
Gerenciamento de Processos de Negcio, sem fins lucrativos,
independente de fornecedores, dedicada promoo dos conceitos
e prticas de BPM. orientada aos praticantes e conduzida por
praticantes de BPM. Mais informaes sobre ABPMP disponveis no
site http://www.abpmp-br.org (captulo da ABPMP no Brasil) e
http://www.abpmp.org (ABPMP International USA).

Verso 2.0
Alinhamento
Para negcios, alinhamento uma condio na qual, estruturas
organizacionais, sistemas de informao, processos, habilidades
humanas, recursos e incentivos provem suporte aos objetivos
estratgicos.
Anlise de causa-raiz
Tcnica analtica empregada para determinar a razo subjacente
bsica da causa de uma variao, um defeito ou um risco. Uma
causa-raiz pode provocar mais de uma variao, defeito ou risco.
Anlise de padres de processos
Busca por padres em processos que podem ser alinhados em um
nico subprocesso para maior eficincia.
Anlise de processos
Envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua
eficincia e efetividade. Incorpora metodologias com o objetivo de
compreender os processos organizacionais atuais no contexto das
metas estabelecidas. Inclui estudo do ambiente de negcio e fatores
que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como
regulamentaes, presses de mercado e concorrncia.
Anlise de tempo de ciclo
Todo o processo, subprocesso, atividade, tarefa ou passo tem um
ciclo de vida, que o tempo necessrio para sua execuo, sendo
constitudo por tempos de incio, meio e fim. Esses tempos podem
variar em funo de vrios fatores e comprometer o resultado do
processo, alm da produtividade e lucratividade da organizao.
Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de
durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do
processo. Cada atividade mensurada a partir do tempo que a
entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a
sada desejada incluindo tempo de inicio de qualquer atividade
subseqente. O tempo total para completar todas as atividades o
tempo que o processo leva para completar.

ABPMP BPM CBOK

Anlise SWOT
Estrutura de trabalho para identificar tpicos-chave em
planejamento estratgico. Utilizado quando se lida com situaes
complexas em um espao de tempo limitado. SWOT a sigla para:
Strenghts (Pontos fortes), Weaknesses (Pontos fracos),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Uma anlise
SWOT consiste em avaliar a viso interna dada pelos pontos fortes
(+) e fracos (-) e a viso externa dada pelas oportunidades (+) e
ameaas (-).
Anlise What-If
Anlise what-if uma tcnica de simulao de possibilidades que
lana a pergunta E Se.... Muito utilizada em simulao. Tambm
chamada de Sensitivity Analisys (Anlise de Sensibilidade), baseia-
se na experimentao de novos e alternativos cenrios de negcio
em um ambiente controlado. Tambm utilizada como rea de
testes para a definio de melhorias e avaliao de impactos.
Tcnica eficaz para entendimento do desempenho e escalabilidade
de um processo e o efeito de variaes em seus parmetros.
Analista de processos
Trabalha com gerenciamento, controle, melhoria e transformao de
processos, bem como o desenvolvimento e manuteno de um
repositrio de modelos de referncia e padres, processos de
negcio e medies. Suporta o desenho e a implementao de
novos processos de negcio.
Aplicaes
Referente a sistemas notadamente de software empregados para
automatizar processos dentro da organizao.
Arquiteto de processos
Trabalha com manuteno da arquitetura de processos garantindo
evoluo frente a modelos de referncia e padres.
AS-IS
Situao atual dos processos de negcio.

Verso 2.0
Atividade
Decomposio de um subprocesso. Atividade um trabalho
realizado na organizao composta de: a) Entrada objeto real ou
abstrato ou informao que sofrer transformao pela atividade; b)
Regras de negcio objeto ou informao que restringe a atividade
e regula a transformao de entradas em sadas; c) Sadas objeto
ou informao produzida como resultado da execuo da atividade;
d) Executor recursos (equipamentos, pessoas) necessrios para
execuo da atividade.
- B -
BAM (Business Activity Monitoring)
Monitoramento de Atividades do Negcio. Monitora as atividades do
negcio ou de grupos individuais a partir de dados operacionais
capturados pela automao dos processos.
Benchmarking
Benchmarking definido como um processo sistemtico de
avaliao de produtos, servios ou mtodos em comparao a uma
organizao reconhecida por suas melhores prticas.
Biblioteca de processos de negcio
Conjunto de representaes de processos de negcio, pode conter
modelos com viso macro, descrio de objetivos de processos e
aplicaes, definio de atividades, responsabilidades, descries
de procedimentos, referncias a modelos e padres de mercado.
BPEL (Business Process Execution Language)
Constitui especificao em formato XML para definir regras de
negcio de um processo. compatvel e criado a partir da
especificao de Web Services, consistindo em um sistema de
orquestrao de uma rede de servios na web.
BPI (Business Process Improvement)
Enfoque para aperfeioar e entender os processos de negcio com
objetivo de alcanar metas e melhorar resultados dos processos. O
primeiro passo da BPI determinar o cenrio atual dos processos, o
AS-IS, e depois definir o cenrio futuro (j com as sugestes de
melhorias), o TO-BE.

ABPMP BPM CBOK

BPM (Business Process Management)
Enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar,
documentar, avaliar, monitorar e controlar processos de negcio
automatizados e no automatizados para atingir resultados
consistentes, alinhados com objetivos estratgicos da organizao.
BPM envolve a definio deliberada, consistente e cada vez mais
apoiada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de
processos de negcio ponta-a-ponta, que levam a resultados
melhores, criam valor e habilitam a organizao atingir seus
objetivos de negcio com maior agilidade.
BPMM (Business Process Maturity Model)
Estrutura de maturidade em nveis para formar alicerces sucessivos
melhoria contnua de processos. Compreende um conjunto de
objetivos de processo que, quando satisfeito, estabilizam um
componente importante de processo. OS nveis de maturidade so:
(1) Inicial (2) Gerenciado (3) Padronizado (4) Previsvel (5) Inovando
BPMN (Business Process Modeling Notation)
Especificao para modelagem visual de processos com objetivo de
prover uma interface simples, mas poderosa que possa ser utilizada
tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usurios.
BPMS (Business Process Management Systems)
Solues de aplicaes integradas de software para gerenciamento
de processos de negcio.
BPO (Business Process Outsourcing)
Consiste na externalizao de trabalhos internos da organizao, ou
seja, uma organizao terceira ter responsabilidade sobre
determinada rea e/ou processos da organizao contratante.
BPR (Business Process Reengineering)
Reengenharia de Processos de Negcio uma interveno radical
e integrada que, atravs de redesenho fundamental de processos-
chave de negcio de uma organizao, busca alcanar grandes
melhorias de desempenho. Inclui redefinies de processo para
melhor conformidade e rapidez na execuo, facilidade de
gerenciamento e economia de custos. Associada erroneamente
programas de demisso de colaboradores.

Verso 2.0
Brainstorming
Tcnica de coleta de dados e criatividade utilizada para identificar
riscos, idias ou solues para problemas empregando um grupo de
membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma
sesso de brainstorming estruturada de forma que as idias de
cada participante possa fluir livremente sem preconceitos e
registradas para anlise posterior mais detalhada.
BRE (Business Rules Engine)
Motor de Regras de Negcio, executa regras de negcios que
determinam quais contedos devem ser mostrados no momento da
execuo do processo.
BSC (Balanced Scorecard)
O Balanced Scorecard um enfoque que traduz a misso e viso
das organizaes em um conjunto abrangente de mtricas de
desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gerenciamento estratgico. Leva em conta quatro perspectivas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado-
Crescimento.
BSO (Business Services Orchestration)
Orquestrao de Servios de Negcios um conceito relacionado
ao gerenciamento de processos de negcio cuja misso organizar
servios para pessoas, sistemas e corporaes.
Business Intelligence
Inteligncia de Negcio um conjunto de conceitos e ferramentas
que, fazendo uso de acontecimentos (fatos) e sistemas baseados
nos mesmos, apia a tomada de decises em negcios. Aplicaes
de Business intelligence incluem sistemas de suporte a decises,
ferramentas para pesquisas de padres e relatrios, anlises
estatsticas e previses.
- C -
Cadeia de Valor Agregado VAC (Value Added Chain)
Significa considerar todas as atividades desde a produo at a
entrega que agregam valor a produtos e/ou servios. Agregar valor
nessa cadeia de forma mais significativa e eficiente normalmente
torna a organizao mais competitiva frente a seus concorrentes.

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Capacidade do processo
Resultados esperados que possam ser alcanados seguindo-se um
processo.
Checklist
Lista de Verificao. Itens agrupados e listados para facilitar
comparao ou garantir que aes associadas sejam gerenciadas
adequadamente e no sejam esquecidas.
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Modelo de maturidade de processos de sistemas, software,
aquisies ou servios relacionados de uma organizao de TI que
sugere implementar prticas especficas e genricas para aumentar
a qualidade e aceitao do produto final e diminuir retrabalho e
refugos. O CMMI contempla cinco nveis de maturidade: inicial,
gerenciado, definido, gerenciado estatisticamente e otimizando.
Controle da qualidade
Controle da qualidade o conjunto de tcnicas operacionais e
atividades que sustentam o atendimento dos requisitos dos clientes
para os produtos e servios
Controles de processo
Controles de processo so implementados para assegurar o
atendimento s restries ou obrigaes legais, regulatrias ou
financeiras. Controles de processos so diferentes de processos de
controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o
segundo os passos para atingir o controle.
Cultura organizacional
O modo como fazemos as coisas na organizao
- D -
DAR (Decision Analysis and Resolution)
Anlise de Deciso e Resoluo. Processo estruturado de deciso
para determinar a melhor alternativa entre vrias.

Verso 2.0
Data Mining
Anlise de informaes em um banco de dados utilizando
ferramentas que procuram padres de ocorrncias ou tendncias de
conhecimento.
Data Warehouse
Repositrio de Informaes. Base de informaes histricas para
acesso rpido de pesquisas estruturadas.
Deliverable
Entregvel. Qualquer produto ou servio resultado de uma
atividade, subprocesso ou processo que ser entregue a um cliente
ou usurio. Sujeito aprovao do patrocinador, gerente, cliente ou
usurio.
Desempenho do processo
Resultados reais alcanados na execuo de um processo em
relao s metas estabelecidas.
Diagrama
Representaes grficas elaboradas para visualizar uma
determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor
entendimento. Diagramas se compem basicamente de smbolos e
notaes, bem como informaes de texto que complementam as
representaes.
Diagrama de Alocao de Funes FAD (Function Allocation
Diagram)
Diagrama que descreve o detalhamento de cada atividade,
identificando seus insumos e produtos, entradas e sadas de
informaes, documentos e ou sistemas aplicativos e unidade
organizacional que a executa. utilizado como alternativa para
evitar excesso de objetos no fluxo de processo.

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Diagrama de Causa e Efeito
Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama
de Ishikawa (nome de seu criador), uma tcnica que pode ser
utilizada para buscar a causa-raiz de um problema.
Diagrama de processo
Representa os principais elementos do fluxo dos processos
Dono de processo
Responsvel pelo desenho e desempenho final do processo e pela
prestao de contas sobre sua execuo. Suporta e defende o
processo, monitora indicadores-chave de desempenho e incorpora
melhorias ao processo. Seu limite de autoridade sobre o processo
pode variar, como tambm podem existir variaes para esse papel
(coordenador, Lder).
Due Diligence
Processo em que organizaes examinam previamente os riscos e
as condies associadas a uma negociao em andamento, antes
que o formato final do negcio seja estabelecido. normalmente
aplicado em negociaes que envolvam decises de alto risco e/ou
que movimentem grande somas de recursos financeiros.
Geralmente, conduzido paralelamente negociao de contrato
entre partes, sendo sua concluso um pr-requisito para a definio
do formato final dos termos tcnicos e comerciais do contrato a ser
celebrado. Utilizado com freqncia em iniciativas de terceirizao
de processos de negcio (BPO)
- E -
EAI
Integrao de Arquitetura Organizacional. um enfoque que
permite o movimento e troca de informaes entre diferentes
aplicaes e processos de negcios da organizao.

Verso 2.0
ECM
Gerenciamento de Contedo Organizacional um conjunto de
tecnologias usadas para gerir o ciclo de vida da informao no
estruturada, passando pelas fases de criao/captura,
armazenamento, controle de verso, indexao, gerenciamento,
limpeza, distribuio, publicao, pesquisa e arquivo, relacionando
os contedos com processos de negcio. A definio oficial do
termo foi criada pela organizao internacional AIIM em 2000.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Sistema Integrado de Gesto Organizacional. Termo que descreve
um conjunto de atividades de gesto organizacional apoiadas por
aplicaes de TI, estas compostas de muitos mdulos, incluindo
planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com
fornecedores, finanas, recursos humanos, atendimento ao cliente,
acompanhamento de pedidos entre outros. A implantao de um
sistema de ERP envolve normalmente profunda anlise do negcio
da organizao, treinamento de funcionrios e modificaes ou
criao de procedimentos.
Escalabilidade
Caracterstica desejvel em todo o sistema, em uma rede ou em um
processo, que indica sua habilidade de manipular uma poro
crescente de trabalho de forma uniforme, ou estar preparado para
crescer.
Escritrio de processos
Estrutura necessria para que as aes em gerenciamento e
automao de processos da organizao sejam executadas de
forma alinhada, aperfeioadas e com foco do cliente. Entre suas
principais atribuies esto a modelagem e elaborao de AS-IS e
proposta de TO-BE, implementao de melhorias, gerenciamento e
controle de processos, inovao, criao e manuteno da
biblioteca de processos, acompanhamento de indicadores de
desempenho de processos.
Estratgia
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se
atingir determinado objetivo.

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Estrutura funcional
Estrutura por especializao do trabalho. Permite economias de
escala e hierarquia, simplifica a coordenao. No entanto, atrasa a
tomada de decises e o tempo de resposta a mudanas. No possui
foco do cliente. Orientada para objetivos internos.
Evento de negcio
Estmulo que ocorre na organizao ou no mundo exterior e que
ativa processos na rea de negcio, produzindo uma resposta.
Tipos de evento: 1) Temporal aps o alcance de um perodo de
tempo preestabelecido. 2) Com base em ao especfica quando
um evento definido ocorre. 3) Com base em regras combina a
ocorrncia de dois ou mais eventos (temporais ou baseados em
ao).
- F -
FCS
Fatores-chave de Sucesso. So as poucas coisas que devem
ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que
sejam alcanados os objetivos. Caso no se consolidem,
certamente impossibilitaro a consecuo de objetivos. Determinam
o foco da ateno nos itens-chave do negcio (efeito 80/20)
Fluxo de informao
Usado para compreender como a informao flui entre e seus
pontos de interao.
Fluxo de trabalho
Descreve a seqncia de execuo das diversas atividades que o
compem, indicando a atividade ou atividades possveis de
execuo aps a concluso de uma atividade precedente.
Fluxograma
Notao simples que utiliza alguns smbolos grficos tais como
retngulo, losango, flechas para indicar um passo de
processamento.

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Foras competitivas de Porter
Estudo das interaes entre as foras: 1) Entrada de competidores,
2) Ameaa de substitutos, 3) Poder de barganha de compradores,
4) Poder de barganha de fornecedores e 5) Rivalidade entre
concorrentes.
Front-end
Front-end a parte de um sistema ou organizao que interage
diretamente com seu usurio ou cliente.
- G -
Garantia da qualidade
Aes planejadas ou sistemticas necessrias para prover
confiana adequada de que o produto ou servio satisfaro
necessidades requeridas
Gargalos
Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de
trabalho a ser feito, enquanto outras atividades que dependem
desse resultado permanecem ociosas.
Gerenciamento de desempenho de processos
Envolvem definies de desempenho-chave de processos,
monitoramento e controle de operaes, incluindo mtodos de
medio, modelagem, simulao e suporte deciso. Prov
informaes necessrias para gerentes de processo ajustarem os
recursos visando atender objetivos do processo.
Gerenciamento de riscos
O propsito do Gerenciamento de Riscos identificar problemas
potenciais antes que ocorram de maneira que atividades que lidam
com riscos possam ser planejadas e invocadas conforme
necessrio ao longo da vida do produto, projeto ou servio para
mitigar impactos adversos no atingimento de objetivos.
Gestor de projeto de processo
Responsvel pelo planejamento, acompanhamento e resultados de
um projeto BPM.

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Governana de BPM
A Governana de BPM diz respeito a definio de diretrizes e regras
para a conduo das aes de BPM e a conseqente determinao
de responsabilidades e autoridades pelas aes dentro de uma
organizao. A lgica de governana deve reforar o alinhamento
estratgico entre o gerenciamento de processos e os interesses e
particularidades do negcio, bem como evitar a duplicidade de
esforos relativos a iniciativas BPM.
Governana de TI
Estrutura de relaes e processos que dirige e controla uma
organizao de TI a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao
negcio atravs do gerenciamento balanceado do risco com o
retorno do investimento em tecnologia.
GQM (Goal, Question, Metric)
O enfoque GQM pode ser utilizado para selecionar medies paras
suportar os objetivos de negcio. Criado por Basili e Weiss (1984),
os objetivos so identificados, questes so formuladas e temos
quantificveis e mtricas so estabelecidas. Auxilia no
estabelecimento de medies de desempenho de processos.
Grfico de barras
Similares aos histogramas, mas so definidos sobre conjuntos de
valores discretos. Podem exibir qualquer valor numrico.
Grfico de disperso
Mostra como uma varivel tem se comportado em relao a outra.
Normalmente utilizado como primeiro passo na explorao de
dados. Especialmente como parte de pesquisa de relacionamentos
de causa e efeito.
- H -
Handoffs
Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao
passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferncia de
controle).

Verso 2.0
Histograma
Mostra a freqncia de eventos que tem ocorrido sobre um dado
conjunto de observaes e perodo de tempo. Grficos de barra so
similares a histogramas, mas no necessitam estar baseados em
medies de variveis contnuas ou contagem de freqncia.
- I -
Indicador-chave de desempenho (KPI Key Performance Indicator)
uma mtrica significativa usada para monitorar o progresso dos
processos em relao a uma meta preestabelecida. KPIs so
veculos de comunicao permitindo que executivos envolvam
diretamente colaboradores na consecuo de objetivos da
organizao.
Institucionalizao
Construo da infra-estrutura e cultura para apoiar os mtodos, as
prticas e os procedimentos de forma que ser tornem o modo
contnuo de fazer as coisas.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Biblioteca de infra-estrutura de TI. Conjunto de melhores prticas
para o gerenciamento de servios em TI e para o alinhamento
dessa rea com objetivos de negcios.
- J -
Just-in-time
Modelo de produo no qual cada processo suprido com os itens
certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Pe
em prtica a lgica da produo puxada pelo cliente.
- K -
Kanban
Ferramenta que viabiliza a produo just-in-time. Usada como
sinalizao entre o cliente e o fornecedor. Objetivos do kanban
incluem controle e manuteno do fluxo contnuo de produo,
eliminao das perdas, reposio baseada no consumo/demanda e
controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor.

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KPI (Key Performance Indicator)
Vide Indicador-chave de desempenho
- L -
LEAN
LEAN baseado na premissa de que qualquer lugar onde o
trabalho esteja sendo realizado, o desperdcio tambm est sendo
gerado. Busca organizar seus processos em nvel timo atravs do
foco contnuo na identificao e eliminao de desperdcio. Os 5
princpios do LEAN so: Especificar o valor; Identificar o fluxo de
valor dos produtos; Fazer com que as etapas que geram valor
fluam; Fazer com que a produo seja puxada pela demanda; e
Melhoria contnua em busca da perfeio.
Linha-base
Um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho que tm
sido formalmente revisados e acordados e que serve como base
para futura utilizao. Uma linha-base somente pode ser alterada
atravs de procedimentos controlados e autorizados de mudana.
- M -
Macro processo
um processo que usualmente envolve mais de uma funo na
estrutura organizacional e a sua operao tm impacto significativo
na forma como a organizao funciona.
Mapeamento de processos
Descrio grfica atravs de fluxos do funcionamento de um
processo. O mapeamento auxilia na visualizao do processo,
relacionamento de suas variveis e relacionamento com outros
participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados
etc., em vrios nveis de detalhes.
Maturidade do processo
Ponto no qual um processo especfico explicitamente definido,
administrado, medido, controlado e efetivado.

Verso 2.0
Medio de desempenho de processos
A medio de desempenho prov informao necessria para que
os gestores tomem decises corretas sobre a alocao de recursos
em suas operaes de negcio, de forma a atingir os objetivos
estabelecidos. Um gerenciamento efetivo de processos requer
medio e controle do desempenho. Tipicamente envolve
estabelecer objetivos, metas e indicadores; mensurar o
desempenho atual; e revisar a eficincia e eficcia dos processos
de negcio.
Mtodo DMAIC
DMAIC um mtodo para soluo de problemas visando melhoria
de processos e qualidade. As fases propostas pelo modelo so: 1)
Definir objetivos para melhoria dos processos que sejam alinhados
com a demanda dos clientes e estratgia do negcio. 2) Mensurar
aspectos-chave dos processos e coletar dados relevantes. 3)
Analisar dados para verificar relaes de causa e efeito. 4) Melhorar
processos com base em tcnicas de anlise de dados. 5) Controlar
desvios em relao a metas e corrigi-los antes que resultem em
defeitos, definir mecanismos de controle e monitorar continuamente
o processo.
Misso da organizao
Declarao que representa a identidade da organizao
estabelecendo seu propsito mais amplo. a razo de ser da
organizao, procurando determinar o seu negcio e porque ela
existe. Deve ser imune a objetivos e estratgias estabelecidos
Modelagem de processos de negcio
um mecanismo utilizado para retratar a situao atual e descrever
a viso futura dos processos de negcios. Tem como objetivo
otimizar os processos executados dentro de uma organizao. Pode
ser dividida em dois grandes momentos de anlise e mapeamento
do ambiente de negcio: Situao atual (AS-IS) e Situao proposta
(TO-BE).
Modelo
uma representao simplificada que prov suporte ao estudo e
desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem
ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou
alguma combinao desses aspectos.

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Modelo de maturidade de processos
Compreende um conjunto de objetivos de processo que, quando
satisfeito, estabiliza um componente importante do processo e cria
um alicerce para melhoria contnua rumo a um nvel superior.
Modelo de processo
So representaes do funcionamento do negcio. Diferentes nveis
ou perspectivas de processos de negcio so expressos pelos
modelos que mostram diferentes escopos e nveis de detalhe para
diferentes pblicos e finalidades.
- O -
Organizao orientada a processos
Organizaes criadas com viso voltada para a realidade externa.
Gerenciamento horizontal e trabalho orientado ao processo como
um todo. Processos possuem um dono ou responsveis claramente
definidos.
- P -
Parte interessada (Stakeholder)
Traduo do termo stakeholder utilizado para designar pessoas,
instituies ou organizaes que, de alguma maneira, so
influenciadas ou impactadas pelas aes de uma organizao. Ou
impactam a organizao (scios, por exemplo, que definem metas e
requisitos a serem alcanados)
Patrocinador (Sponsor) de projeto de processo
O patrocinador proporciona recursos (financeiros, humanos,
materiais) para o projeto de processo de negcio, resolve problemas
e trocas de escopo, aprova entregveis e proporciona
direcionamento de alto nvel. Tambm defende o projeto de
processo de negcio dentro da organizao.
PDCA
O PDCA (conhecido tambm como ciclo de Deming) tem por
objetivo a aplicao do ciclo de melhoria continua de um processo.
Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir.

Verso 2.0
Planejamento estratgico
Determina e revela o propsito organizacional em termos de
valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes, descrevendo
as condies internas de resposta ao ambiente externo com vistas
ao fortalecimento da organizao.
Plano de implementao
Trata os esforos de transio de um novo processo de negcio
(TO-BE) para operar em produo na organizao.
PPA (Process and Product Assurance)
Envolve basicamente as Auditorias de qualidade do processo e
produto. No analisa tecnicamente o produto. Tem foco na
conformidade do processo em comparao a polticas, normas,
procedimentos e padres estabelecidos.
Processo
Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por
humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os
processos so disparados por eventos especficos e apresentam um
ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou
a outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou
atividades inter-relacionadas e consomem recursos na sua
execuo (tempo, dinheiro, materiais).
Processo de negcio
Processo de Negcio o conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espao de forma encadeada, que ocorrem
como resposta a estmulos (eventos) e que possuem um objetivo,
incio, fim, entradas e sadas bem definidos. Esto ligados
diretamente a cadeia de valor, core business ou ao negcio
principal da organizao. definido como um trabalho ponta-a-
ponta que entrega valor aos clientes.

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Processo de servios
Processos de servios so caracterizados por: Intangibilidade
Resultado algo que experimentado, mas no pode ser tocado ou
preservado da mesma maneira que bens fsicos. 2)
Heterogeneidade Falta de consistncia nos insumos e produtos
durante o processo de produo do servio. Variao no processo.
3) Inseparabilidade Envolvimento do cliente durante o processo de
produo. 4) Perecibilidade Caracterstica peculiar dos servios
que no permite que sejam armazenados, nem estocados, nem
reusados ou recuperados.
Processo de suporte
Processo que no est diretamente ligada gerao do produto ou
servio, mas, existe para possibilitar que processos primrios
possam ser realizados com o mnimo esforo possvel, alm de
fornecer as condies operacionais necessrias com antecedncia.
Processos de suporte podem incluir infra-estrutura, recursos
humanos, tecnologia, compras e qualidade.
Processo primrio
Processo que diretamente entrega valor aos clientes. Forma a
cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior
conforme medido por sua contribuio criao ou entrega de um
produto ou servio, em ltima instncia, gerando o valor final.
Projeto de processo de negcio
Esforo temporrio empreendido para criar um novo processo de
negcio, atravs de melhoria, transformao pela inovao ou uso
de tecnologia emergente, reengenharia, reestruturao,
terceirizao ou afins. Possui inicio e fim definido, escopo, equipe
de trabalho, gerente de projeto e recursos humanos, materiais e
financeiros alocados.
Qualidade
Qualidade a totalidade de requisitos e caractersticas de um
produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer
necessidades implcitas e explcitas.

Verso 2.0
- R -
Redesenho
Aperfeioamento do processo entendido como melhorias a serem
realizadas por meio de racionalizao, reviso ou reestruturao de
fluxos de trabalho
Reengenharia de processos
Um conceito de melhoria que objetiva a mudanas significativas e,
s vezes, radicais. Inclui mudana completa de um processo ou
mesmo sua eliminao.
Regras de negcio
So polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o
comportamento do negcio. A execuo das atividades deve
sempre respeitar as regras que o negcio possui. So declarativas e
no podem ser decompostas sem perder seus significados.
Repositrio de processos
Um Repositrio de Processos a localizao central para
armazenar informao sobre como uma organizao opera. A
informao pode estar contida em vrias mdias, em particular,
repositrios eletrnicos variam de recipientes passivos que
armazenam artefatos de processos (referenciados tambm como
objetos de processos) at repositrios sofisticados que incluem
monitoramento, execuo, gerenciamento e reporte sobre
Requisito
Requisito pode ser definido como algo que um cliente necessita.
Um requisito descreve uma condio diretamente de necessidades
dos clientes ou declarada em um contrato, um padro, uma
especificao ou outro documento formalmente imposto.
Reviso por pares (Peer Review)
Reviso por pares o processo de submeter o trabalho de algum
para avaliao por outra(s) pessoa(s) que seja(m) especialista(s) na
mesma rea de assunto.

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RFI
Solicitao de Informao. No tem finalidade de levantar preos,
mas somente informao, tais como informaes bsicas ou
financeiras de um fornecedor potencial, capacidade tcnica e
controle de qualidade.
RFP
Solicitao de Proposta. Preferencialmente deve conter itens, tais
como introduo, informaes bsicas do proponente, servios a
serem prestados ou produtos a serem entregues, desempenho,
gerenciamento e controle, profissionais alocados e equipe do
projeto, valores ou honorrios, entre outros.
RFQ
Pedido de Cotao. Para produtos ou servios, basicamente, de
forma direta, somente preos, sem maiores detalhamentos.
Roadmap
Atalho de execuo ou caminho alternativo.
ROI (Return on Investment)
Retorno sobre o Investimento. Termo que descreve o clculo do
retorno financeiro em uma poltica ou iniciativa que implica algum
custo. O ROI pode ser medido em termos de um perodo para a
recuperao do investimento, como uma porcentagem de retorno
em uma despesa ou valor presente lquido descontado dos fluxos
de caixa livres de um investimento. H vrias maneiras diferentes
de calcul-lo.
- S -
SCM (Supply Chain Management)
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Gerenciamento voltado
integrao e aperfeioamento dos processos de negcio atravs
de parceiros de uma cadeia de produo (da produo at a
distribuio).

Verso 2.0
Six Sigma
Estratgia gerencial para aprimoramento de processos, produtos e
servios com foco no cliente. uma forma disciplinada de reduo
de variao e defeitos nos processos, tendo como alvo a obteno
de 3,4 defeitos por milho de oportunidades de defeito.
SLA
Acordo de Nvel de Servio (SLA Service Level Agreement) a
parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual
o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica,
o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio
ou de um desempenho especfico.
SOA (Service Oriented Architecture)
Arquitetura Orientada a Servios. um estilo de arquitetura de
software cujo princpio fundamental preconiza que funcionalidades
implementadas por aplicaes devem ser disponibilizadas na forma
de servios. Alm da perspectiva estritamente tcnica, a arquitetura
orientada a servios tambm se relaciona com determinadas
polticas e conjuntos de boas prticas que pretendem criar um
processo para facilitar a tarefa de encontrar, definir e gerenciar os
servios disponibilizados.
SOX
Representa uma das principais reaes do governo dos Estados
Unidos contra as manipulaes nos balanos financeiros e
escndalos de fraudes contbeis descobertos em grandes
corporaes daquele pas. O grau de abrangncia da Sarbanes-
Oxley maior, aumentando a responsabilidade que envolve desde o
presidente e a diretoria das organizaes at firmas de auditoria e
advogados contratados para acompanhar o balano contbil.
SPC Statistical Process Control (Controle Estatstico de Processos)
Mtodo preventivo de comparar continuamente os resultados de um
processo com um padro, identificando, a partir dos dados
estatsticos as tendncias para as variaes significativas
objetivando reduzir cada vez mais as suas variaes.
Subprocesso
Detalhamento interno de um processo.

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- T -
Tarefa
uma decomposio ou detalhamento de uma atividade. a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou
mquina.
Teoria do Um
Teoria de partida minimalista para entregar o produto ou servio
desejado ao cliente. Inicia com questionamento: por que no se
pode entregar o produto ou servio em apenas uma atividade, com
apenas uma pessoa (ou at sem interveno humana), em apenas
um lugar, em um mesmo tempo. Se no for possvel, mais um
recurso adicionado e o fluxo de valor refeito. O objetivo
sempre usar o mnimo de recurso possvel na definio de um
processo.
TI Tecnologia da Informao (Information Technology)
Conjunto de recursos tecnolgicos computacionais e para o
gerenciamento da informao.
TO-BE
Representa melhorias nos processos de negcio. Visa produzir
alternativas para a situao atual. Os modelos TO-BE incorporam
boas prticas, redesenho e/ou inovao.
Trabalho ponta-a-ponta
Envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessrios
para entregar valor aos clientes.
Transformao de processos
Trata a transformao de processos de maneira disciplinada e
planejada para assegurar que os processos continuem suportando
os objetivos de negcio. Implementa a sada do ciclo de anlise e
projeto interativo. Trata desafios de gerenciamento de mudana
organizacional e orientado a melhoria contnua e otimizao de
processos.

Verso 2.0
- V -
Variabilidade do processo
uma mtrica de como a sada do processo muda com base na
variao dos parmetros do processo.
- W -
Workflow
Fluxo de trabalho. a seqncia de passos necessrios para que
se possa atingir a automao de processos de negcio, de acordo
com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noo de
processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma
pessoa para outra de acordo com algumas regras.


ABPMP BPM CBOK

Associao de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
um enfoque disciplinado para identificar,
desenhar, executar, documentar, avaliar,
monitorar, controlar e melhorar processos de
negcio automatizados ou no para atingir
resultados consistentes, alinhados com objetivos
estratgicos da organizao. BPM envolve a
definio deliberada, consistente e cada vez mais
apoiada por tecnologia, melhoria, inovao e
gerenciamento de processos de negcio ponta-a-
ponta, que levam a resultados melhores, criam
valor e habilitam a organizao atingir seus
objetivos de negcio com maior agilidade.

Verso 2.0
ABPMP Verso 2.0, Terceira liberao em Portugus
47 W. Polk Street
Suite 100-279
Chicago, IL 60605-2085
http://www.abpmp.org

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da ABPMP fornece uma compreenso bsica

fornece um documento de consulta bsica

base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual

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no final deste Guia e so atualizados periodicamente no

e sumrio dos captulos

organizado em nove reas ou captulos de

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, negcio abrange todos os tipos de organizaes com

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cobre muitos fatores-chave de sucesso de BPM, a Figura 2.2

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