Produo/h

Produtividade

Meses

Haroldo Ribeiro

ndice
Evoluo da Manuteno Origem do TPM Caractersticas Os 5 Pilares Bsicos Os 8 Pilares Complementares As Grandes Perdas Causas de Fracasso Prmio TPM TPM x TQC TPM x 5S Mais informaes sobre TPM

Etapas

Evoluo da Manuteno
poca
At a Segunda Grande Guerra

Caractersticas
Baixa mecanizao Poucas mquinas Demanda maior que a oferta Equipamentos simples e robustos Aumento da demanda

Conseqncias
Paralisaes no afetavam as vendas

Manuteno
Manuteno corretiva

Mquinas fceis de consertar Maior mecanizao Aumento do nmero de mquinas Mquinas mais complexas Elevao dos custos de manuteno Maior disponibilidade e confiabilidade do equipamento Preocupao com o Custo do Ciclo de Vida

Pouca especializao Introduo da Manuteno Preventiva em intervalos fixos Desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manuteno Maior especializao Introduo do Monitoramento e da Manuteno Preventiva com Base nas Condies e do Monitoramento (Preditiva) Anlise do custo de Manuteno com base na confiabilidade Anlise dos Modos e efeitos das falhas Alta especializao

De 1950 at 1975

Maior tecnologia

A partir de 1975

Aumento de competitividade atravs de reduo de custo do produto Introduo de sistemas de produo puxada (just-intime) Preocupao crescente com segurana e meio ambiente

Origem do TPM

Criado no Japo em 1967 pela JIPM Reconhecido a partir de 1971 com o Prmio PM concedido Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota) Cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, Preveno da Manuteno e engenharia de confiabilidade.

TPM

Caractersticas do TPM

Construo de uma estrutura corporativa visando a mxima eficcia dos sistemas de produo Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero) Envolvimento de todos os departamentos Envolvimento de todos os nveis.

Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantao)
FATOR
QUALIDADE

ITEM DE CONTROLE
Reduo do nvel de produtos defeituosos: 1 /10 Reduo do nmero de reclamaes internas e externas: 1/4
Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes Aumento da disponibilidade operacional das mquinas: 1,5 a 2 vezes Reduo de paradas acidentais das mquinas: 1/10 a 250 vezes

PRODUTIVIDADE

CUSTO

Economia de Energia Reduo do custo de manuteno/unidade produzida: 30 a 40% Simplificao do processo (reduo de etapas) Reduo do volume estocado: 50% Aumento do cumprimento do prazo Aumento do nmero de sugestes: 5 a 10 vezes Reduo do absentesmo Reduo/eliminao dos acidentes de trabalho: Zero

ATENDIMENTO MORAL

MEIO-AMBIENTE

Reduo/eliminao da poluio: Zero Reduo de gastos com tratamento de rejeitos

Interao do TPM com outros Programas Estratgicos

5S
OSHAS 18001

Kaizen

ISO 9001

Just in Time

PDCA

RCM
CCQ

ISO 14001

FMEA
Gesto Vista

Poka-Yoke CEP

One Piece Flow

6 Sigmas

TPM
7

Etapas de Implantao
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
8

Declarao oficial de adoo do TPM Treinamento introdutrio Estruturao dos comits para implementao Definio de diretrizes e Metas globais Elaborao do Plano Diretor Evento de lanamento do TPM Atividades de Melhoria Individual Estruturao da Manuteno Autnoma Manuteno Planejada Educao e Treinamento Melhorias no Projeto Execuo total do TPM

Metodologia de Implantao do TPM

Sensibilizao da alta e da mdia gerncias Estruturao Treinamento Introdutrio

TPM

Preparao
Consolidao?

Auditoria
Introduo de Outros Equipamentos

Discusso de Metas

Treinamento e Melhorias

Plano de Ao

Treinamento para equipes de outros equipamentos

Os 5 Pilares Bsicos do TPM

TPM
Manuteno Produtiva Total

Comprometimento de Todos
10

Melhorias no Projeto

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Melhorias Individuais

11

Melhorias Individuais

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Educao e Treinamento

TPM

Os 8 Pilares do TPM

Melhorias no Projeto

Manuteno Produtiva Total

Melhorias Administrativas

Manuteno da Qualidade

Segurana, Sade e Meio Ambiente

Melhorias Individuais
Atacar perdas atravs de Grupos de Melhorias

8 Pilares

Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condies bsicas do equipamento (limpeza, lubrificao e aperto) Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo com as condies de projeto Restaurar equipamento para suas condies ideais removendo desgastes Restaurar processos para as suas condies ideais eliminando ambiente que causa desgaste acelerado Aumentar vida til do equipamento corrigindo deficincias de projeto Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operao e manuteno
5 Pilares 5 Pilares

12

Processos Contnuos em Relao aos Seriados

Diversos equipamentos Uso de equipamentos estticos Controle centralizado e poucos operadores Diversos problemas relacionados aos equipamentos Alto consumo de energia Uso de equipamentos em standby e bypasses Alto risco de acidentes e poluio.

13

As 8 Grandes Perdas
(Processo Contnuo)
Distribuio das Perdas
Tempo Calendrio (A)
Tempo de Trabalho (B) Paradas Programadas

As 8 Grandes Perdas 1 - Parada Programada 2 - Ajuste de Produo 3 - Falha do Equipamento 4 - Falha do Processo 5 - Produo Normal 6 - Produo Anormal

Clculo do Rendimento Operacional Global

ndice de Tempo Operacional = Tempo Calendrio - 1 2 3 4 X 100 (%) Tempo Calendrio = C X 100 (%) A

ITO
Tempo Operacional Paradas Repentinas (C) Tempo Lquido (D) Baixo Rendimento

ndice de = Taxa de Produo Mdia Real X 100 (%) Performance Taxa de Produo Padro Operacional = D X 100 (%) IPO C

Tempo Efetivo Opera- Defeito cional (E)

7 - Produto Defeituoso 8 - Reprocesso

ndice de = Produo - 7 8 X 100 (%) Produtos Produo Aprovados = E X 100 (%) IPA D

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

14

As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuio das Perdas
Tempo de Carga (A)

As 6 Grandes Perdas

Clculo do Rendimento Operacional Global

ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%) Tempo de Carga = B x 100 (%) ITO A

Tempo Operacional (B)

1 - Parada Acidental
Paradas

2 - Mudana de Linha 3 - Pequenas Paradas/ Operao em vazio 4 - Queda de Velocidade 5 Defeito no Processo 6 - Defeito no Incio do Processo

Tempo Efetivo Operacional (C)

Baixo Rendimento

ndice de = Taxa de Produo Mdia Real x 100 (%) Performance Taxa de Produo Padro Operacional = C x 100 (%) IPO B

Tempo Efetivo de Defeito Produo (D)

ndice de = Produo - 5 6 x 100 (%) Produtos Produo Aprovados = D x 100 (%) IPA C

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

15

As Perdas que influenciam a Eficincia dos Equipamentos

Manuteno Programada Defeito/Falha do Equipamento Ajustes do Equipamento Troca de Ferramental/Gabaritos Pequenas Paradas e Ociosidade Reduo do Desempenho Correo de Defeitos Defeito no incio de Funcionamento

16

As Perdas que influenciam a Eficincia das Pessoas

Falhas Administrativas (espera por instrues e por materiais) Falhas Operacionais Desorganizao da Linha de Produo Falhas da Logstica Medies e Ajustes Excessivos

17

As Perdas que influenciam a Eficincia da Utilizao de Materiais e Energia

Desperdcio de Energia Perdas de materiais (defeito, acionamento inicial, cortes, peso, excessos) Matrizes, Ferramentas e gabaritos

18

Etapas para a Quebra Zero

Reduzir variao nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste; prevenir desgaste acelerado; estabelecer condies bsicas; adequar as condies ao uso; eliminar desgaste acelerado; preparar inspees dirias usurio-amigo e padres de lubrificao) Aumentar a vida til do equipamento (Corrigir defeitos de projeto e fabricao; prevenir maiores quebras de recorrncia; prevenir erros de operao e reparos) Periodicamente remover desgastes (executar servios e inspees peridicas; estabelecer trabalho de manuteno e padres de inspeo; controlar sobressalentes e materiais de manuteno; reconhecer sinais de anormalidade de processo) Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condies

19

Ferramentas para a Soluo de Problemas Crnicos

RCM (Manuteno Centrada em Confiabilidade) P-M Analysis (Anlise do Fenmeno Fsico-Mecnico) Anlise Por que - Por que FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falhas) Anlise de valor Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

20

Manuteno Autnoma
Habilitar operador cuidar adequadamente do equipamento

8 Pilares

1. Limpeza Inicial 2. Eliminao de Fontes de Problemas e Locais de difcil acesso 3. Padres de Lubrificao e Limpeza 4. Inspeo Geral 5. Inspeo Autnoma 6. Organizao e Ordem do local de trabalho 7. Consolidao do Autocontrole.
5 Pilares

21

Etapa 1 Limpeza Inicial

1. 2. 3. 4. Limpeza do equipamento com o apoio da Manuteno Identificao de anomalias atravs de Etiquetas Resoluo das anomalias identificadas em curto prazo Plano para eliminao das anomalias mais complexas Levantamento de perdas de acordo com planilhas especficas Manuteno da Limpeza Bsica

5.
6.
22

Etapa 2 Eliminao de Fontes de Problemas e Locais de difcil acesso

1. 2. 3. 4. Identificao de Fontes de Problemas e de Locais de Difcil Acesso atravs de etiquetas Plano para eliminao Fontes de Problemas e dos Locais de Difcil Acesso Eliminao das Fontes de Problemas e dos Locais de Difcil Acesso Utilizao de Lies de Um Ponto ou Ponto a Ponto para Convivncia adequada com os problemas e para os Casos de Melhorias propostas ou realizadas

23

Etapa 3 Padres de Lubrificao e Limpeza

1. 2. 3. 4. 5. 6.
24

Elaborao de Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificao pela Manuteno Disponibilizao de recursos necessrios para a Limpeza e a Lubrificao Treinamento dos operadores nos procedimentos e nos check-lists de Limpeza e de Lubrificao Instalao de etiquetas de cinco sentidos para facilitar inspees Execuo dos check-lists pelos operadores Acompanhamento da execuo dos check-lists pela Manuteno

Etapa 4 Inspeo Geral

1. 2. Levantamento de necessidades dos operadores para habilidades em equipamentos Elaborao de Lies de Um Ponto ou Ponto a Ponto de Conhecimento Bsico em equipamentos pela Manuteno Disponibilizao de recursos necessrios para os treinamentos em equipamentos Treinamentos tericos e prticos dos operadores de acordo com as necessidades levantadas pela Manuteno

3.

4.

25

Etapa 5 Inspeo Autnoma

1. Complementao dos Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificao com as habilidades adquiridas pelos operadores na Etapa 4. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e Check-Lists definitivos Complementao de instalao de etiquetas de cinco sentidos e de controles visuais para facilitar inspees Execuo dos check-lists e pequenos reparos pelos operadores Acompanhamento da execuo dos check-lists e pequenos reparos pela Manuteno

2.
3.

4. 5.
26

Etapa 6 Organizao e Ordem do local de trabalho

1. 2. 3. 4. 5. 6. Utilizao dos recursos Conservao dos recursos e instalaes de apoio Identificao dos recursos e locais de guarda Arrumao dos recursos Sinalizaes para garantia da ordem e da limpeza Descarte adequado de resduos

27

Etapa 7 Consolidao do Autocontrole

1. Habilidade dos operadores em equipamentos 2. Habilidade dos operadores em treinamento de outros 3. Disciplina dos Operadores 4. Resultados

28

???

Viso distorcida da Operao em relao ao TPM

A traduo do M do TPM como Maintenance cria a idia que se trata de uma ferramenta da rea de Manuteno Teme que haver uma sobrecarga de trabalho para os operadores em funo da Manuteno Autnoma, aliviando a equipe de manuteno Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos No costuma relacionar o custo de manuteno disponibilidade do equipamento No costuma relacionar custos da m manuteno com lucros cessante, acidentes e poluio.

29

O Papel da Operao com o TPM

30

Registrar, calcular e analisar todas as perdas Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de operao e os limites do equipamento Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas devidamente apertados Inspecionar diria e periodicamente o equipamento para deteco precoce de anormalidades Relatar precisamente as falhas e os problemas Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e treinamentos desenvolvidos pela Manuteno Manter os registros de pequenos reparos Elaborar Lies de Um Ponto de Soluo de Problemas e de Casos de Melhorias Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos equipamentos.

Manuteno Planejada

8 Pilares

Aplicar engenharia de confiabilidade na gesto de equipamentos

Levantamento da condio atual; Estabelecimento de uma organizao de melhoria individual, restaurando as deteoraes; Estabelecimento de um sistema de controle de informao; Estabelecimento de um sistema de manuteno programada; Estabelecimento de um sistema de manuteno preditiva; Mensurao dos resultados da manuteno.
Pilares

31

Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
Taxa de falha po r hora durante perodo s de 10 horas de servio
3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Mortalidade Infantil

Taxa de Falha Constante

Desgaste Acelerado

20.1-30.0

40.1-50.0

60.1-70.1

80.1-90.0

0.1-10.0

100.1110.0

Horas de Servio

Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%

32

120.1130.0

Critrios para Classificao de Equipamentos

Item de Controle
Segurana e Meio Ambiente

Ranking A
Falha causaria srios problemas de segurana e ambientais em reas vizinhas
Falha causaria produtos defeituosos ou afetaria seriamente o lucro

Ranking B
Falha causaria alguns problemas de segurana e ambientais em reas vizinhas
Falha causaria variao na qualidade ou afetaria moderadamente o lucro

Ranking C
Falha no causaria problemas de segurana ou ambientais em reas vizinhas Falha no afetaria a qualidade ou o lucro
A

S
B, C

Q
B, C A, B

Qualidade e Lucro

R
C

Regime de Trabalho Custo

24 horas/dia Falha pararia a planta inteira

7 a 14 horas/dia Falha pararia apenas sistemas relevantes

Intermitente
C

H equipamentos reservas/ mais econmico esperar falhar e depois reparar

B, C

C
A B, C

A, B C

P P
A, B C

Perodo de Manuteno Manutenibilidade

Pra freqentemente (cada seis meses ou mais)

Pra ocasionalmente (aproximadamente um vez por ano) Tempo de reparo: 1 a 4 horas Custo: US$ 400-1600

Dificilmente pra (menos que uma vez por ano)

A

Tempo de reparo: 4 horas Custo: acima de US$ 1600

Tempo de reparo: menos de 1 hora Custo: Menos de US$ 400

M
B, C

M
A

A
33

O Papel da Manuteno com o TPM

Dar suporte para a Manuteno Autnoma (prover instrues para habilidades de inspeo e ajudar
operadores prepararem padres de inspeo; prover treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padres de lubrificao; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos operadores; dar assistncia tcnica nas atividades de melhoria)

Avaliar equipamento e entender condio atual (de forma cientfica) Restaurar deteriorao e corrigir desgastes (Maior agilidade) Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manuteno Preparar/Revisar os procedimentos de manuteno Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manuteno, dados manuseados e medies de resultados. Desenvolver e usar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir recorrncia de falhas graves Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos equipamentos Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados tcnicos Definir/Revisar a Poltica de Manuteno (balano corretiva X Preventiva X Preditiva) Auditar as atividades da Manuteno Autnoma Avaliar o sistema de Manuteno Planejada.

34

TPM

Educao e Treinamento

8 Pilares

Conscientizar e habilitar operadores e manutentores para o TPM

35

Avaliar programa de treinamento atual e fixar poltica e estratgia de prioridade Projetar um programa de treinamento para melhorar habilidades da Operao e Manuteno Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento; Planos e materiais para treinamento - 70% prtica, 30% leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento) Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de habilidades Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento Pilares Avaliar as atividades e planos para o futuro

Educao e Treinamento para TPM

Carter Gerente de Operao Chefe de setor Lderes de Operao

Manutentores

Supervisores de Manuteno

Operadores

Novos empregados

Introduo ao TPM Introduo ao TPM Inspeo geral Anlise PM

Inspeo geral (treinamento no trabalho) Anlise PM (treinamento no trabalho)

Lies ponto-aponto (treinamento no trabalho)

Obrigatrio

Introduo ao TPM

Tcnicas de manuteno (avanado) Seminrio de TPM Gerenciamento de equipamentos

Tcnicas de manuteno (bsico)

Manuteno de equipamentos

Tcnicas de diagnstico de equipamentos usando medidores de vibrao

Mecatrnica (mecnica/microeletrnica)

Grupos de aperfeioamento Participao em eventos de TPM

36

Melhorias no Projeto

8 Pilares

Incorporar o conceito do Custo do Ciclo de Vida em novos equipamentos

Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
Pilares

37

Custo do Ciclo de Vida (LCC)

Preo

do Equipamento Custo de Transporte Custo da Instalao Custos de Operaes (Teste, Energia, Utilidades, Insumos) Custos de Manuteno (assistncia tcnica, oficina de manuteno, estrutura de manuteno, mo-de-obra especializada); Custos de treinamento Custos de estoque de sobressalentes Custos de ferramentas e equipamentos de teste Custos de reforma e alienao Custos com Aspectos Ambientais (poluio, radioatividade, descarte).

38

Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual
1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual 2. Identificar problemas no fluxo 3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no estgio de cotao do equipamento 4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produo piloto, teste de operao, incio de operao e quais aes corretivas foram tomadas 5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produo piloto, teste de operao e incio de operao 6. Pesquisar quais as informaes que esto sendo coletadas para o projeto de produto ou equipamento com altos nveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade, manutenibilidade, confiabilidade, segurana e competitividade
39

Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto

1. Analisar e projetar a estrutura bsica requerida e definir seu escopo de aplicao 2. Analisar e estabelecer um sistema para acumular e usar as informaes requeridas 3. Elaborar ou revisar os padres e formulrios necessrios para operar o sistema

40

Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento
1. 2. 3. Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tpico Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padres tcnicos requeridos para implementar o novo sistema Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas esto entendendo, como esto suas habilidades no uso da tcnica, como est o retorno do uso no local de trabalho. Usar os resultados desta avaliao para manter ou modificar o sistema e os vrios padres e documentos Registrar os ganhos com o uso do sistema

4.

5.

41

Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente

1. Aplicar o novo sistema em todas as reas 2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o uso de informaes no projeto de equipamentos e produtos 3. Identificar problemas que ocorrem em cada estgio.

Pilares

42

Mais Informaes sobre TPM

43

Manuteno da Qualidade Segurana, Sade e Meio Ambiente Melhorias Administrativas Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento Etapas para a Quebra Zero Como reduzir perdas por Ajustes Como reduzir perdas por Setup Como reduzir Falhas de Processo Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas Como reduzir perdas por Baixo Desempenho Como reduzir defeitos Crnicos do Produto Como reduzir perdas de Materiais e Energia

8 Pilares

Manuteno da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade 2. Preparar uma tabela de anlise das condies das entradas (input) da produo 3. Planejar soluo do problema 4. Avaliar seriedade dos problemas 5. Usar Anlise P-M para bloquear as causas dos problemas 6. Simular impacto com as medidas propostas 7. Implementar Melhorias 8. Revisar as condies de entradas de produo 9. Consolidar e confirmar pontos de verificao 10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade atravs de um rigoroso controle das condies.
44

8 Pilares

Segurana, Sade e Meio Ambiente

Contribuio dos demais pilares Rotinas de Segurana Atividades para aumentar a confiabilidade dos equipamentos Auditorias de segurana.

45

8 Pilares

Melhorias Administrativas

Transformar escritrios em Fbrica de Informaes Eliminar tudo que reduz a eficcia do sistema de produo Eliminar as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informaes confiveis Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.

46

Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento

Reduzir perodos de paradas Melhorar a eficincia da equipe de manuteno Reduzir perodos de paradas Melhorar a eficincia da equipe de manuteno Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da funo e reduo da funo Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crnicas (melhorar a relao entre Manuteno e Operao e dimensionar as perdas) Expor defeitos ocultos (fsica e psicologicamente) Manter condies bsicas do equipamento - limpeza, lubrificao e aperto de parafusos Cumprir as condies de operao Restaurar deteriorao Corrigir projetos ineficazes Melhorar habilidades da Operao e Manuteno)

47

Como reduzir perdas por Ajustes

Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequados Melhorar o produto principal Desenvolver e lanar novos produtos. Eliminar as operaes ineficazes de ajustes Melhorar os ajustes inevitveis Elaborar planos de produo baseados na demanda e no estoque.

48

Como reduzir perdas por Setup

Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a linguagem Converter setup interno em externo Fazer pr-montagem, usar padres e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos intermedirios Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, adotar operaes paralelas, otimizar o nmero de trabalhadores e diviso de mo-de-obra

49

Como reduzir Falhas de Processo

Atacar vazamentos devido corroso, folgas excessivas e trincas Atacar e prevenir entupimentos Atacar fontes de contaminao Prevenir gerao de p Prevenir erros operacionais Promover medidas contra falhas e danos no equipamento Promover medidas para defeitos do produto

50

Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas

Notificar as perdas Melhorar as aes corretivas Observar o fenmeno intensamente) Corrigir pequenos defeitos nos componentes e gabaritos Conduzir Anlise P-M Determinar condies timas Eliminar projetos deficientes

51

Como reduzir perdas por Baixo Desempenho

52

Melhorar layout das tubulaes para facilitar limpeza Melhorar os mtodos pelo qual os materiais so transformados Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resduos do sistema Eliminar ajustes intuitivos Prevenir entupimentos alterando-se a inclinao ou melhorando revestimentos internos Prevenir adeso introduzindo mtodos de limpeza ou usar material com melhores propriedades anti-aderentes Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de projeto Verificar a diferena entre situao atual e a especificada Investigar problemas passados; princpios e teorias do processo; mecanismos Aplicar metodologias de Soluo de Problemas

Como reduzir defeitos Crnicos do Produto

Comparar produtos, processos, efeitos mudando partes Investigar novos mtodos de medio Estudar a relao entre partes do equipamento e caractersticas da qualidade

53

Como reduzir perdas de Materiais e Energia

Simplificar Processos Reduzir o estoque de sobressalentes Reduzir Hora-Extra Reduzir tempo de limpeza Implementar controles automticos Reduzir freqncia de mudana de linha Reduzir perdas com logstica Implementar tecnologia de informao Reduzir tempo com anlises e ensaios

54

TPM

Causas de Fracassos
A implantao no est ocorrendo no sentido Top-Down Basicamente a rea de Manuteno quem carrega TPM nas costas Os problemas crnicos dos equipamentos no so tratados de forma cientfica H um sentimento de sobrecarga para os operadores As condies do equipamento no facilitam a prtica da Manuteno Autnoma No h uma poltica definida de Manuteno

55

TPM

Causas de Fracassos
(Continuao)

H um preconceito de que TPM s se aplica em processos seriados O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a Manuteno O desempenho da Manuteno medido apenas pelos custos e no pela disponibilidade O papel da Manuteno se limita a manter a confiabilidade Os novos equipamentos e sobressalentes ainda so comprados com base no preo de aquisio Saturao de Programas Estratgicos Os resultados tm que acontecer em curto prazo Mais informaes sobre TPM
56

Papel da Alta Direo

Conhecer efetivamente a metodologia do TPM Comunicar pessoalmente a deciso. Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderana do programa Realizar reunies quinzenal com o grupo de implantao para acompanhamento dos trabalhos, orientao e decises dos itens pendentes; Dedicar no mnimo 1 hora por semana de presena na rea operacional, para: Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentar na mudana Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima Fazer ser notada a disposio da direo em conduzir o programa Dar o exemplo mdia gerencial quanto forma de liderana desejada.
57

TPM

TQC
O TQC voltado para o desempenho do processo O TQC mais eficaz para agregar valor As aes do TQC so mais mais filosficas Empresas que conquistaram o Prmio Deming, levaram 7,79 anos para conquistar o Prmio TPM Gesto interdepartamental Percepo de fora para dentro Resoluo indutiva (do particular para o todo

O TPM voltado para o desempenho do equipamento O TPM mais eficaz para reduzir custos As aes do TPM so mais prticas Empresas que conquistaram o Prmio TPM, levaram 5,15 anos para conquistar o Prmio Deming Gesto departamental Percepo de dentro para fora Resoluo dedutiva (do todo para o particular).

58

Relao entre 5S e TPM

Benefcios do 5S
Iniciativa e criatividade

Pilares do TPM
Melhorias Individuais Manuteno Autnoma Manuteno Planejada

Zelo pelos equipamentos Melhoria das relaes Padronizao

Educao e Treinamento
Melhoria no Projeto Melhorias Administrativas Manuteno da Qualidade
Segurana, Higiene e Meio Ambiente

Preveno de doenas
Reduo do desgaste fsico e mental

Economia de Materiais

Autocontrole
59

Prmio TPM

Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) At 2001mais de 1271 plantas j conquistaram o Prmio TPM de Excelncia As plantas que recebem o Prmio TPM de Excelncia levam de 2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados:
Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes Reduo de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes Reduo de defeito no processo de produo: 1/10 Reduo do nmero de reclamaes: Reduo do Custo de manuteno/converso: 30 a 40% Reduo de Inventrio Geral: 50% Acidente com afastamento/poluio: Zero Aumento de sugestes/participao: 5 a 10 vezes.

60

Prmio TPM de Excelncia

(Parte I)

Domnio da Metodologia e Eliminao de Problemas, restaurando o equipamento e retornando-o condio de novo.

Definio de poltica e diretrizes Levantamento prvio das oportunidades existentes no ativo da empresa ainda no utilizada (rvores de Perdas e de Ganhos) Fixao de metas com base em perdas identificadas Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados Intensa atividade de melhoria (em todos os nveis; disseminao de informao e capacitao; integrao dos indivduos em times e autogesto dos problemas de suas respectivas reas) Entendimento correto da metodologia TPM

61

Prmio TPM de Excelncia

(Parte I)

Eliminao dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do processo de produo como um todo Expanso do potencial dos ativos trazendo-os condio original As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na anlise de dados Reteno dos ensinamentos adquiridos na soluo dos problemas e utilizao como de material didtico Extenso das melhorias para outros equipamentos e seu devido monitoramento Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas 100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicaes de replicao horizontal nos equipamentos de classe C

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Prmio TPM de Continuidade e Consistncia (Parte II)

Disciplina e Auto-Gesto em todos os nveis, fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.

Atendimento aos requisitos da Parte I Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a metodologia, incorporou-a na gesto do dia-a-dia A Prtica de auto-gesto realizada em todas as reas e nveis Aumento da capabilidade do processo As habilidades de deciso em todos os nveis, utiliza este conjunto de conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de qualidade, reduzir os custos de produo e tornar a empresa mais competitiva.

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Prmio TPM Especial

(Parte III)

Velocidade na inovao de processos e de produtos, liderando a sua classe e superando expectativas.

Atendimento aos requisitos das partes I e II Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna uma empresa lder em classe mundial.

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Prmio TPM Classe Mundial

Empresa
Atende

Globalmente Responsvel

aos requisitos das partes I, II e III Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gesto e viso global que inclui o uso responsvel dos recursos naturais e a melhor relao na:
Satisfao da Comunidade Satisfao Social Satisfao dos Empregados Satisfao Global

At

2001 apenas a Volvo Car Europe (Blgica) e a Ube Chemical (Japo) ganharam este prmio.

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Lembretes (sobre os fundamentos)

TPM

no tcnico - A base a mudana de cultura OTPM muda a qualidade das Pessoas TPM permite que a inteligncia seja estimulada para a melhoria contnua TPM a prpria Reengenharia na produo O TQC muito til para mudar a cabea da classe executiva. O Pessoal de Fbrica se adapta mais ao TPM A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM comea quando voc alcana o resultado. Os equipamentos s melhoraro seu desempenho se as pessoas melhorarem Os programas de 5S e TPM no necessitam de uma fase anterior de mudana da cultura da organizao, pois so em si o instrumento de mudana. Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance Quanto mais pr baixo levarmos a nossa ferramenta de deciso, a soluo mais rpida, menos custosa e mais acertada. O homem quebrou o equipamento, no foi o equipamento que quebrou
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Lembretes (sobre a motivao)

Quando

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uma rea mostrar-se resistente implantao, devemos mostr-la qual a importncia econmica em implant-lo. O nvel do pessoal da rea de compras deveria ser igual ao do pessoal da rea de vendas Seqncia de pergunta: Por que isto um problema? O que seria se no houvesse o problema? O que aprendi por resolver o problema? TPM quer saber como chegou l Sinalizar recordes Divulgar o Antes e o Depois do TPM Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar tambm as metas Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informaes Priorizar Lies de acordo com os benefcios e problemas mais freqentes Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangveis Evitar sobrecarga de informaes ou 2 lies de um ponto em uma s

Lembretes (sobre o dia-a-dia)

Identificar

as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro

adormecido Para um fenmeno no existe apenas uma explicao As pequenas paradas so responsveis por boa parte dos acidentes Tem que ser dado um basta aos choko-teis e por isso devemos trat-los com mxima prioridade e seriedade. Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B) No fazer Manuteno Autnoma para o equipamento ficar bonito e sim para facilitarmos a visualizao, manuteno, lubrificao, etc. Considerar o MTBF ano a ano, ao invs do acumulado, para que reflita melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas tambm podem ser anuais. Para resolver os problemas devemos utilizar a anlise dos 5 porqus. Caso no resolva, tentar a anlise PM.
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Lembretes (sobre o dia-a-dia)

Quando

temos um problema devemos sempre pensar como seria a condio ideal?, ou seja, como seria se no tivssemos o problema. A lgica a seguinte: Voc resolveu um problema. Voc desenvolveu um conhecimento. Logo, voc deve fazer uma replicao horizontal. O que voc vai fazer com o resultado muito mais importante do que o valor do resultado. Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que estamos crescendo, quando muitas vezes estamos somente voltando a condio inicial Ningum melhor que o prprio operador para fazer o primeiro diagnstico de falha Apropriar adequadamente as perdas
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Bibliografia

Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT Report. So Paulo: EPSE, 2003 Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gesto Estratgica da Manuteno e Manuteno Autnoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 Ribeiro, Haroldo. Manuteno Autnoma O Resgate do Cho de Fbrica (CD-Rom). So Paulo: Abraman, 2000 Nakajima, Seiichi. Introduo ao TPM. So Paulo: IM&C, 1989 Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989 Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992 Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994 Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995

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Haroldo Ribeiro

Site: www.pdca.com.br E-Mail: pdca@terra.com.br Telefax: 0xx11-4227-1761

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