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A GESTO DE DESIGN NA CONCEPO

DE NOVOS PRODUTOS: UMA FERRAMENTA DE
INTEGRAO DO PROCESSO
DE GESTO E INOVAO
MANAGEMENT OF DESIGN IN CONCEPTION OF NEW
PRODUCTS: A TOOL FOR INTEGRATION OF CASE
MANAGEMENT AND INNOVATION
Ana Claudia Machado Padilha,
1
Filipe Freitas de Carvalho,
2
Paloma de Mattos
3
e
Silvana Saionara Gollo
4
Resumo
O artigo tem como objetivo o desenvolvimento de um framework de gesto de design focado na
maximizao do fluxo de informaes no desenvolvimento de produtos inovadores em organizaes
competitivas. A metodologia utilizada no estudo baseou-se na teoria levantada por meio de reviso
bibliogrfica, delineando uma pesquisa qualitativa, de carter exploratrio, atravs de estudo de caso. As
variveis trabalhadas permitiram a anlise, identificao e classificao do processo de desenvolvimento
de produtos em quatro empresas de diferentes ramos de atividade industrial. O trabalho partiu do
pressuposto de que o design, incorporado na estrutura organizacional de uma empresa por meio da
gesto de design e integrado com as demais unidades de negcios, fortalece a estratgia das organizaes.
Palavras-chave: Design. Produto. Framework.
1
Mestre e Doutora em Agronegcios (CEPAN-UFRGS). Professora do Curso de Administrao da Universidade de
Passo Fundo (UPF) e Pesquisadora dos Grupos Estratgia e Competitividade (UPF) e Gestor (EA-UFRGS). E-mail:
anapadilha@upf.br
2
Especialista Gesto de Marketing em Servios e Varejo (UPF). Coordenador rea de Desing da empresa Kuhn
Metasa S/A. E-mail: filipefdc@hotmail.com
3
Mestre e Doutoranda em Agronegcios (CEPAN-UFRGS. Professora do Curso de Administrao da Universidade
Potiguar (UNP). E-mail: palomattos@hotmail.com
4
Doutora em Administrao (PPGA-UFRGS). Professora do Curso de Administrao da Universidade de Passo Fundo
(UPF). E-mail: ssgollo@upf.br
Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 3, n. 3, p. 346-360, set./dez. 2010
Recebido em 30.08.10 / Aceito em 13.12.10
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Abstract
The article aims at developing a framework for the management of design focused on maximizing
the flow of information in the development of innovative products at competitive organizations. The
methodology used in the study was based on the theory raised by means of literature review, outlining a
qualitative research, exploratory in nature, through case study. The variables worked led the analysis,
identification and classification of the process of developing products in four companies of different branches
of industrial activity. The work started from the assumption that the design, incorporated in the organizational
structure of a company through the management of design and integrated with other business units,
strengthens the strategy of organizations.
Keywords: Design. Product. Framework.
1 INTRODUO
A abertura econmica mundial, juntamente aos processos de internacionalizao de
empresas, vem exigindo esforos crescentes de capacitao tecnolgica e intensificao das ati-
vidades de P&D. Assim, cada vez mais a sobrevivncia e crescimento das empresas dependem
das capacidades individuais de criar e sustentar vantagens competitivas.
Nesse cenrio, surge o design que, no entendimento de Stoner e Freeman (1985), uma
atividade crucial no processo de inovao, onde as ideias so geradas no domnio da criatividade
e acopladas entre possibilidades tcnicas, demandas e oportunidades de mercado. Alm disto,
uma atividade articuladora e multidisciplinar que integra planos estratgicos e operacionais de
acordo com a viso e misso da empresa, desenvolvendo produtos de acordo com as tendnci-
as, prazos e custos.
Muitas empresas, erroneamente, acreditam que o design s pode ser utilizado por gran-
des empresas, em razo do glamour que existe em torno da atividade ou porque pensam que
investir em seu desenvolvimento implica em altos custos financeiros. Porm, atualmente, os
impactos revolucionrios que as organizaes vm enfrentando conduzem-nas a buscarem me-
lhores resultados nos mercados em que atuam, obrigando-as a pensarem estrategicamente e a
reavaliarem seu modelo de gesto.
Uma das razes pela qual a alta administrao das organizaes tem dado pouca impor-
tncia ao design, segundo Mozota (1998), a falta de compreenso da extenso que ele abran-
ge. Frequentemente, tem-se observado, entre os prprios profissionais da rea, a dificuldade de
transmitir um conceito que traduza a complexidade da atividade. No entanto, design no
apenas o aspecto formal e esttico dos produtos. Se o fosse, os gestores teriam a ideia de que um
bom design seria somente a forma externa, esquecendo sua contribuio para a produo dos
produtos (incluindo produtos grficos), custos unitrios, manuteno, valor agregado e qualida-
de global reconhecida por consumidores e usurios.
Considerando atores como Wolf (1998), Trueman (1998), Coutinho e Ferraz (1995),
Kistmann (2002), cabe mencionar que o design deve fazer parte da misso da empresa, sendo
sua premissa bsica a eficincia, a conscincia e a sua utilizao pelos tomadores de deciso na
organizao. No entanto, o design deve ser visto como um processo, e no como um produto;
um recurso que contribua para o aumento da eficincia e competitividade organizacional, dife-
renciao dos produtos (atuando na gesto de processos de mudanas comportamentais),
otimizao da performance, inovao, qualidade, durabilidade, aparncia, custos, informao,
marca, entre outros.
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O que se pode perceber que a gesto de design aparece, muitas vezes, como parte das
polticas organizacionais, apesar de que os modelos atuais, em sua maioria, apontam para a
importncia de gerenciamento de suas atividades e muito explicam sua operacionalizao. Con-
siderando-se a relevncia para a competitividade, importante abordar a forma e os processos
de operacionalizao do design nas organizaes.
Diante desses elementos, este estudo tem como objetivo o desenvolvimento de um
framework de gesto de design focado na maximizao do fluxo de informaes no desenvolvi-
mento de produtos inovadores em organizaes competitivas.
Nesse sentido, para o alcance do objetivo proposto, algumas ponderaes so elabora-
das no sentido de esclarecer de que forma a gesto de design pode ser implantada, gerenciada e,
consequentemente, quais benefcios pode proporcionar.
2 REVISO DA LITERATURA
Esta seo apresenta os principais conceitos discutidos pelos autores selecionados para o
estudo proposto.
2.1 Marketing: a gesto do produto e o sistema de informao
A utilizao do conhecimento oferece empresa benefcios, tais como o pensamento
sistemtico, a melhoria de coordenao de esforos, a melhor definio de objetivos e,
consequentemente, melhor avaliao do desempenho.
O pensamento de marketing tem sua origem na satisfao de necessidades e nos desejos
das pessoas. Segundo Kotler (1996), a necessidade humana um estado de privao de alguma
satisfao bsica. O marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste
em identificar as necessidades e os desejos do mercado-alvo e satisfaz-las mais eficazmente do
que os concorrentes.
Com relao estratgia de marketing, esta, por sua vez, permite definir como uma
empresa atingir seus objetivos e metas e gerenciar seus relacionamentos com o mercado,
tambm com o intuito de obter vantagens sobre a concorrncia.
A importncia dos produtos fsicos no est apenas em sua posse, mas tambm nos
servios oferecidos por eles. Frequentemente os fabricantes incorrem no erro de prestar mais
ateno aos produtos fsicos em detrimento dos servios fornecidos. No entanto, o objetivo do
marketing tambm o de transmitir os benefcios ou servios contidos em produtos fsicos, em
vez de apenas descrever suas caractersticas.
Com relao ao sistema de informao em marketing, Ferrel (2000) menciona que a
necessidade de informaes de mercado em tempo real maior do que em qualquer outra
poca, ou seja, o marketing muda de uma viso local para nacional e, por sua vez, de nacional
para global; de necessidades do comprador, para os desejos do comprador; e, de competio de
preos, para competio de valor.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), algumas empresas desenvolveram sistemas de infor-
maes de marketing que suprem a gerncia da empresa com informaes rpidas e detalhadas
sobre desejos, preferncias e comportamentos dos compradores. Em muitas empresas no se
observa, na estrutura formal, o departamento de pesquisa de marketing. Outras tm departa-
mentos cujo trabalho se limita s projees rotineiras, anlise de vendas e estudos ocasionais.
Alm disto, muitos gerentes reclamam por no saber onde esto as informaes essenciais den-
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tro da empresa, por obter muito mais informaes do que eles podem usar e, muito menos do
que eles realmente precisariam; por obter as informaes importantes quando tarde e, acima
de tudo, por terem em mos informaes imprecisas e duvidosas.
Na sociedade atual, baseada na informao, empresas com melhores sistemas de infor-
maes obtm uma vantagem competitiva. A empresa pode escolher melhor seu mercado,
disponibilizar melhores ofertas e, assim, executar melhor seu planejamento de marketing. Em-
presas competitivas estudam as necessidades de informaes de seus gerentes e projetam seus
sistemas de informaes de modo a satisfazer tais necessidades.
Um sistema de informaes constitudo de pessoas, equipamentos e procedimentos
para a coleta, classificao, anlise, avaliao e disseminao de informaes para tomada de
decises estratgicas. O papel do sistema de informaes o de avaliar as necessidades de
informao de setores estratgicos, obt-las e distribu-las entre os interessados.
2.2 P&D e o design de produto
Volatilidade de mercados, aumento da concorrncia, rpidas mudanas tecnolgicas,
diminuio do ciclo de vida dos produtos, maior exigncia por parte dos consumidores, entre
outros, so elementos da presso competitiva global que tm forado as organizaes a encon-
trarem novos caminhos para melhor atender s necessidades dos seus consumidores de forma
efetiva e competitiva. O sucesso competitivo, portanto, decorre da capacidade de criar um novo
conhecimento e da capacidade de diversificar, lanar produtos novos que atendam s novas
expectativas de um mercado consumidor cada vez mais exigente (DRUCKER, 1995).
No entendimento de Semenik e Bamossy (1996), um dos primeiros requisitos para a
criao de um programa bem-sucedido de desenvolvimento de produtos o entendimento de
que esta postura estratgica garantir a perenidade da organizao.
Assim, um dos primeiros passos para o incio do desenvolvimento de novos produtos a
identificao da necessidade de crescimento e de diversificao da empresa. De acordo com
Drucker (1995), existem duas funes importantes em negcios: marketing e inovao; todo o
resto so custos. O desenvolvimento de novos produtos um processo que envolve desde a
gerao da ideia, tendo como ponto de partida as necessidades e desejos dos clientes, passan-
do seleo dentre as apresentadas, perseguindo um conceito para o novo produto que estimu-
le os consumidores potenciais a compr-lo, selecionando estratgia compatvel e analisando o
projeto em funo das metas de lucro da organizao. Aps estes passos, a empresa passa s
fases de desenvolvimento do produto, teste no mercado e, por fim, comercializao (KOTLER,
2000).
Nessa discusso, surge a figura do designer, ou do departamento de design. O termo
design foi criado na revoluo industrial. Na poca, com a possibilidade de se fabricar produtos
em escala, a primeira ideia foi a de tentar reproduzir a esttica conhecida pelos artesos. O
conceito de design tambm leva em considerao a ergonomia (estudo da adaptao do homem
ao trabalho), a proxmica (estudo da relao entre o indivduo e seu ambiente), a binica (estu-
do dos sistemas vivos ou semelhantes aos vivos, para descobrir processos, tcnicas, e novos
princpios aplicveis tecnologia), a iluminao e as tcnicas de fabricao (FASCIONI, 2007).
As etapas que devem ser seguidas no desenvolvimento de produtos incluem a identifica-
o da oportunidade, o projeto conceitual e o prprio design, em que a gerao de ideias o
centro do pensamento criativo. Muitas tcnicas de criatividade tentam juntar essas ideias. Segun-
do Baxter (1998), seria interessante que o designer dominasse todas as tcnicas, conhecendo os
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pontos fortes e fracos de cada uma, o que poderia contribuir na escolha da tcnica que mais se
adaptasse a cada tipo de problema.
Conforme Hauser e Griffin (1992), recentes evidncias cientficas sugerem que times de
desenvolvimento de produtos tm sucesso quando seus membros se comunicam, uma vez que
a probabilidade de um produto ter sucesso aumentada se marketing, P&D, design e produo
dividirem informaes sobre necessidades dos consumidores, segmentos, tecnologias, capacida-
des de produo, estratgias dos concorrentes, estratgias do negcio e preo.
2.3 Metodologias de projeto de produto
As metodologias so fundamentais nos processos de inovao, fornecendo diretrizes para
o desenvolvimento de novos produtos e estudos de princpios e procedimentos orientados. Exis-
tem tcnicas que auxiliam no direcionamento do caminho a seguir e as metodologias de desen-
volvimento de produto funcionam como ferramentas efetivas na competitividade dos mercados.
A tecnologia minimizou o tempo de desenvolvimento de um produto, mas a pesquisa e
a metodologia necessria para conhecer o desejo do consumidor e do tomador de deciso ainda
so compiladas, em grande parte, pela intuio do designer, que se utiliza de metodologias,
tendncias e procedimentos tcnicos que buscam reduzir e minimizar os riscos dos investimen-
tos financeiros.
De acordo com Bomfim (1995), o uso de uma metodologia necessria devido com-
plexidade crescente das variveis envolvidas em um projeto, sugerindo um modelo com cinco
variveis que determinam o desenvolvimento do projeto, tais como: o designer, a organizao, o
consumidor, a sociedade e o produto em si, o qual representa a necessidade do mercado e do
consumidor. O mesmo autor menciona, ainda, que os mtodos so ferramentas utilizadas no desen-
volvimento de um produto e dependem da capacidade tcnica e criativa de quem os utiliza.
No entanto, Bittencourt (2001) enfatiza que o projeto de produto comea com o estabe-
lecimento de um problema, cuja expresso mais comum um conjunto de necessidades das
pessoas, podendo tambm surgir em qualquer fase do ciclo de vida do produto, bem como ser
aplicado em melhorias tcnicas, demanda de mercado, de segurana ou de efeitos legais.
Lbach (2000) contribui ao afirmar que todo processo de design tanto um processo
criativo como um processo de soluo de problemas, concretizado em um projeto industrial que
incorpora caractersticas que possam satisfazer as necessidades humanas, podendo ser desenvol-
vido de forma complexa, dependendo da amplitude do problema. O mesmo autor divide sua
metodologia em quatro fases distintas, a saber: anlise do problema, gerao de alternativas,
avaliao das alternativas e realizao da soluo do problema.
Bonsiepe (1984) conclui que a metodologia no tem finalidade em si mesma, s uma
ajuda no processo projetual, fornecendo uma orientao no procedimento do processo e tcni-
cas e mtodos que podem ser usados em certas etapas. Desta forma, o autor menciona que o
designer o ator que controla e decide a melhor alternativa a ser investida.
Com base nas descries dos autores, uma metodologia deve ser estruturada no sentido
de incluir um projeto lgico antes de constituir um projeto fsico e abordar os requisitos dos
usurios do sistema, bem como a de considerar outras variveis. A metodologia deve ser interativa,
ou seja, novas informaes devem alimentar continuamente o projeto medida que se conhe-
cem as necessidades dos usurios, a fim de corrigir desvios e eventuais falhas. O objetivo bsico
de qualquer metodologia de projeto, associado a um padro, deve ser o de fornecer os instru-
mentos necessrios para a sua definio, o seu planejamento, o seu acompanhamento e o seu
desenvolvimento. A metodologia deve incluir mecanismos que permitam a criao de um prot-
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tipo do projeto em desenvolvimento que facilitem a anlise e a correo das falhas que forem
detectadas antes de sua efetiva implantao.
A adoo de uma metodologia proporciona vrias vantagens ao desenvolvimento de
projetos em uma empresa, em especial, a de evitar a necessidade de reviso de um projeto
desde as fases iniciais, uniformizao dos procedimentos operacionais, promoo do desenvol-
vimento de ferramentas operacionais e gerenciais e tambm a reduo do tempo e custos de
planejamento da execuo das diversas atividades envolvidas.
No entanto, complexidade e a presena de entraves ao processo so fatores indicativos
de que a utilizao de uma metodologia deve ser conduzida por uma equipe devidamente
preparada, que ser a responsvel pelo desenvolvimento do projeto.
2.4 Gesto de design
Em meio s dificuldades de proposio de novas solues industriais, o que se pode
notar que o design uma das reas mais influentes em todo ciclo de vida dos produtos. No
entanto, segundo Avendao (2007), novos desafios para a competncia do designer tm surgido
nestes ltimos anos, seja pelos componentes dados pela globalizao que exigem a criao de
novas estratgias nas empresas para se tornarem mais competitivas, seja pela velocidade com
que a informao chega para todos atravs da internet e outras mdias. O mesmo autor mencio-
na que, neste processo, o designer tem que adequar seu discurso para a complexidade da ao,
sendo necessria a preposio de estratgias e polticas que integrem a organizao com o seu
consumidor.
A gesto de design est formulada como uma modalidade de pensamento, de ao,
destinada a recuperar o protagonismo do design no marco da nova tipologia das mutaes que
se produzem nos fatores sociais, culturais, econmicos e tecnolgicos.
Conforme Ferreira (2004), a palavra gesto vem do latim gestione, significando o ato de
gerir, administrar. O processo de gesto, segundo DAjuz (2007), resume-se no gerenciamento
dos recursos da organizao para alcanar objetivos estabelecidos, envolvendo planejamento,
execuo, controle e aes corretivas.
A gesto estratgica e operacional de design tem como principais funes a definio dos
objetivos e valores da empresa (misso). Magalhes (1997) conceitua design estratgico como
uma forma de atuao direcionada para a gesto de design nas empresas, integrando produtos e
imagem estratgia da organizao, utilizando-o como processo catalisador, sintetizador e
materializador de conhecimentos e informaes em produtos e servios.
Para Monteiro (2003), implantar um modelo de gesto estratgica requer o
compartilhamento de pessoas e o desenvolvimento de um espao prprio de construo do
projeto coletivo da organizao. O design operacional, para Magalhes (1997), um processo
de trabalho realizado de dentro para fora, tanto em estilo de concepo intelectual e simplici-
dade funcional, como para o que serve venda e propaganda.
Vista como uma ferramenta integradora das funes operacionais, alcance dos objetivos
operacionais e imagem positiva, a gesto de design pode ser descrita como a atividade macro
das estratgias que, em grupos interdisciplinares, com poder decisrio em que o design envol-
vido, moldam o perfil da empresa com base nos produtos desenvolvidos e/ou identidade visual
que a representa (SOARES, 2007). A gesto de design, para Wolf (1998), fundamenta-se na
organizao e na coordenao de todas as suas atividades baseadas nos objetivos definidos da
empresa. um recurso para a empresa aumentar sua eficincia, manter-se competitiva e dife-
renciar produtos (TRUEMAN, 1998).
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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O estudo de natureza exploratria, tendo aspectos de anlise quantitativa e qualitativa,
caracterizado por uma pesquisa do tipo bibliogrfica e documental, ratificada em um estudo
multicaso (TRIVIOS, 1992; VERGARA, 1997; YIN, 2001).
Com relao aos dados, os secundrios foram coletados em documentos das indstrias
selecionadas, bibliografia que discute a temtica abordada e sites relacionados. J os dados pri-
mrios foram coletados atravs da realizao de entrevistas semiestruturadas, com a utilizao
de roteiro de questes.
Levando-se em conta o carter do estudo e seu objetivo, foram selecionadas
para o estudo, de forma intencional, quatro indstrias com produo de diferentes produtos, a
saber: indstria A (refrigerao linha branca), indstria B (transportes coletivos), indstria C
(cermica) E, indstria D (mquinas e implementos agrcolas).
Para o alcance do objetivo, foram delimitadas variveis observadas nas indstrias
selecionadas, tais como a estrutura organizacional, a organizao do processo de desenvolvi-
mento, a participao do design no desenvolvimento de produtos e os mtodos utilizados na
concepo de novos produtos.
Com relao aos participantes das entrevistas, o quadro1 especifica o cargo e as princi-
pais funes desenvolvidas pelos selecionados.
Quadro 1 Especificidades dos participantes do estudo nas indstrias selecionadas.
Fonte: Dados do estudo (2008).
Quanto anlise dos dados, a tcnica adotada foi a interpretativa. Segundo Trivios
(1992), esta tcnica possibilita a anlise dos dados coletados luz da reviso da literatura seleci-
onada.
4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Para um melhor entendimento das indstrias estudas, inicialmente apresentada uma
breve descrio de suas especificidades, conforme se pode observar no quadro 2.
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Quadro 2 Descrio das indstrias estudadas
Fonte: Dados do estudo (2008).
Como se pode verificar no quadro 2, as quatro indstrias dedicam-se produo de
bens, com linhas de produtos distintas e consumidores especficos, realizando a comercializao
no mercado interno e externo. As indstrias possuem acima de 1.000 colaboradores e faturamento
anual superior a R$ 60 milhes e, por esta razo, conforme a classificao do Bndes (2008), so
consideradas empresas de grande porte.
A indstria A, produtora de bens de consumo, possui produtos com ciclo de vida ex-
pandido e preo de mercado relativamente alto, alm de vrios concorrentes nos mercados em
que atua. Mesmo assim, controla um nmero expressivo de marcas tradicionais que lhe rendem
a liderana em todos os mercados onde comercializa seus produtos. A concorrncia acirrada e a
necessidade de evoluo tecnolgica geram um nmero expressivo de lanamentos de produtos
em perodos curtos de tempo.
J a indstria B enquadra-se no setor industrial de autopeas. A indstria de autopeas
caracterizada pela heterogeneidade de produtos e processos em funo do nmero expressivo
de peas e componentes utilizados em seus produtos. Produz bens de consumo com utilizao
indireta (o cliente final que o utiliza, no o mesmo que o compra), ciclo de vida longo. No
possui muitos concorrentes nos mercados em que atua e lder de vendas na maioria deles.
A indstria C apresenta uma elevada produo anual, fato resultante da confeco de
produtos de tamanhos pequenos, comercializados em grandes redes de varejo. Possui um mix
de produtos amplo e uma continuidade de lanamentos elevada. A concorrncia no setor ocorre
em nvel global, onde as mesmas marcas so comercializadas em diversos pases. Mesmo assim,
mantm a liderana no mercado nacional, que atribuda ao seu sistema de logstica.
Atuante em vrios pases, a empresa D tem suas caractersticas semelhantes indstria
B por possuir um elevado e heterogneo nmero de peas para a produo de seus produtos,
os quais possuem alto valor de mercado e um ciclo de vida consideravelmente pequeno. Devido
depreciao rpida desses produtos, pela utilizao intensiva, a obsolescncia um fator que
influencia o surgimento de novos produtos. Possui um elevado nmero de concorrentes e as
inovaes incrementais nos produtos so contnuas. Pela sua insero no mercado internacional,
consegue manter a liderana em alguns mercados em que atua.
As quatro empresas estudadas possuem distintos produtos e, portanto, diferentes proces-
sos de fabricao e comercializao. No entanto, todas atuam em mercados em que a concor-
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rncia extrema e a necessidade de inovao e criao de novos produtos a chave do sucesso.
No entanto, as diferenas existentes entre os negcios, com a necessidade em comum de pro-
cessos eficientes para o desenvolvimento de produtos, fornecem informaes relevantes que
ampliam as possibilidades de desenvolvimento do framework proposto.
4.1 Estrutura formal
Dentre os fatores que influenciam a concepo de novos produtos, aspectos como a
estrutura formal da organizao uma varivel relevante que, muitas vezes, implica no fluxo de
informao e tomada de deciso. Essas variveis so apresentadas a seguir, tendo como base os
dados coletados nas indstrias.
a) Estrutura organizacional
A estrutura organizacional revela como as empresas alocam os departamentos e os seto-
res em seu organograma para a distribuio de tarefas e fases de desenvolvimento de produtos,
alm do grau de importncia que cada indstria v o processo de desenvolvimento de produtos.
Assim, pde-se constatar que as indstrias possuem diferentes formas de alocao de
setores de P&D. Isto se relaciona ao fato de que, conforme a linha de produtos que comercializam,
organizam suas estruturas de forma a atender a demanda de maneira simples.
Os dados coletados revelam que, na indstria A, existe a presena de dois setores
voltados gerao de novos produtos. Um deles se dedica anlise e pesquisa de mercado, dos
concorrentes e dos consumidores em potencial; e o outro setor preocupa-se com a prototipagem
inerente ao desenvolvimento de novos produtos.
Nessa anlise, tambm foi identificado, na indstria C, uma estrutura semelhante, ou
seja, o setor de P&D busca desenvolver o design de produto e o design grfico a partir da leitura
da concorrncia e pblico-alvo. Nesta mesma indstria, o que chama ateno a presena de
um setor de matrizaria, que, considerando os produtos da empresa (peas cermicas pequenas),
contribui para a confeco de prottipos e anlise do processo junto ao departamento de desen-
volvimento
O que se pde notar que as indstrias A e C desenvolvem seus produtos a partir de
tendncias de mercado, preocupando-se com a anlise prvia de fatores estratgicos que influ-
enciam o sucesso do produto.
Ainda com relao estrutura organizacional, as indstrias B e D alocam a P&D
junto ao departamento de desenvolvimento, enfatizando, assim, as caractersticas funcionais dos
produtos. Nestas indstrias, foi possvel identificar um sistema sequencial de desenvolvimento,
iniciado no planejamento e finalizado na etapa do processo, bem como no se preocupam com
as questes de mercado e concorrncia antes da idealizao de seus produtos, priorizando seu
desenvolvimento funcional com base em dados tcnicos pr-existentes, mesmo que a sua funci-
onalidade no atenda s necessidades reais dos seus usurios finais.
Com relao ao departamento de P&D, a anlise revelou uma diversidade de sua alocao
na estrutura organizacional. Isto parece ser intencional ao perceber que cada indstria organiza
sua estrutura de desenvolvimento de produto conforme o ramo e nvel de competitividade, ou
seja, o objetivo final o de oferecer a mais rpida resposta demanda por inovao no merca-
do.
Em sntese, notou-se que cada indstria prioriza parmetros estratgicos especficos con-
forme sua viso de mercado e nvel tecnolgico disponvel e possvel de ser adotado. Uma
melhor organizao dos setores seria importante para o desenvolvimento de forma sincronizada
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o cumprimento do ciclo de pesquisa, anlise, criao, desenvolvimento, teste e comercializao
do produto final.
b) Organizao do processo de desenvolvimento de produtos
A organizao dos processos de desenvolvimento de produtos mostra como ocorre o
fluxo de informao dentro das indstrias, anlise de mercado, demanda existente at a deciso
de seu desenvolvimento, teste e comercializao.
Um ponto comum na anlise entre as indstrias estudadas relevante: o desenvolvimen-
to de novos produtos a partir de informaes externas. As empresas A e C buscam informa-
es junto aos mercados, atingindo todas as faixas de consumidores. J as empresas B e D
levantam suas demandas junto a clientes, produzindo a partir da demanda identificada.
Nessa etapa de desenvolvimento dos produtos, os setores responsveis pela P&D nor-
malmente recebem especificaes j finalizadas de conceito de produto, formatando o projeto
para aprovao posterior de outros setores. As decises de comercializao e lanamento nor-
malmente envolvem a direo da empresa.
A organizao dos ciclos de desenvolvimento existente nas indstrias estudadas demons-
tra similaridade nos processos de transmisso da informao e tomadas de deciso. A busca de
informaes externas evidencia a necessidade de novas ideias, as quais culminam com a satisfa-
o do cliente final e sucesso do novo produto.
No entanto, a tomada de deciso a respeito de conceitos e caractersticas parte de seto-
res isolados, correndo o risco quando a anlise das informaes do mercado interpretada
incorreta ou limitadamente. Nessa anlise, nota-se que o ideal seria que todo processo de desen-
volvimento mantivesse uma equipe multisetorial que transmitisse e entregasse as informaes a
todos os setores envolvidos e, ao mesmo tempo, que ambos pudessem, simultaneamente, pen-
sar e estabelecer os melhores parmetros dentro de suas reas de conhecimento especficas,
alinhadas maximizao no processo de confeco do novo produto.
c) Participao do design no desenvolvimento de produtos
A participao do design no desenvolvimento de produtos busca demonstrar se a empre-
sa utiliza um departamento, setor ou profissional atuante da rea que atua com os conhecimen-
tos do design no desenvolvimento de produtos. A busca tende a gerar parmetros de inovao
existentes nas empresas, j que a atividade do design de utilizao de mtodos de gerao de
alternativas que apoiam o esprito criativo motivam a inovao.
Segundo a anlise dos dados coletados, as indstrias consideram o design de maneira
formal, com setores inclusos em sua estrutura organizacional ou informal, com profissionais de
design inseridos em outros setores de desenvolvimento de produtos.
A anlise evidencia que as quatro indstrias apresentam de alguma forma o design em
suas estruturas. Nas indstrias A e C existem setores especficos para a atuao do design, o
que ocorre de duas formas: o design de produto e o design grfico. A indstria D, mesmo no
possuindo um setor especfico descrito em sua estrutura, apresenta um profissional da rea atu-
ante dentro do departamento de engenharia. J a empresa B no tem, em sua estrutura, setor
ou profissionais da rea, por outro lado, desempenha, na engenharia, algumas atividades que
pertencem aos mtodos do design de produtos.
O design pode aparecer no projeto de produtos, interferindo de maneiras diferentes na
conduo e no desenvolvimento do produto. Contudo, as tarefas do design aparecem nas em-
presas analisadas, fato este que demonstra o auxlio que o design oferece por suprir etapas essen-
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ciais para o desenvolvimento de novos produtos, levando ao entendimento de que isto se deve
facilidade para desenvolvimento de novos produtos trazidos pelo uso das tcnicas de design.
d) Mtodos utilizados para o desenvolvimento de produtos
Os mtodos utilizados para o desenvolvimento de produtos servem para parametrizar o
planejamento, criando etapas padres a serem seguidas previamente, a fim de observar os pon-
tos de risco e de erro, cercando os eventuais problemas que apareceriam aps o projeto realiza-
do.
As indstrias analisadas apresentam pouca incorporao de mtodos em suas estruturas
de planejamento e desenvolvimento. Algumas possuem instrues formais, como os casos das
empresas A, C e D, utilizando mtodos criados internamente. J a empresa B no mostra
nenhum mtodo de concepo, assumindo uma postura operacional com relao ao departa-
mento responsvel pelo desenvolvimento de produtos.
Mesmo com procedimentos e tcnicas sistematizadas, as indstrias no descre-
vem os reais passos que conduzem ao desenvolvimento de seus novos produtos. Nota-se a
utilizao de procedimentos e no mtodos, ou seja, do cumprimento de etapas burocrticas
que no analisam, discutem e criticam as decises tomadas.
4.2 Estrutura percebida
Conforme os dados coletados nas entrevistas realizadas com os colaboradores das inds-
trias ligadas P&D de produtos, o quadro 1 resume a operacionalizao dos processos de desen-
volvimento de produtos.
Quadro 3 Participao do design no desenvolvimento de produtos.
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Os dados coletados e organizados no quadro 1 apresentam o processo de desenvolvi-
mento de produtos nas indstrias estudadas. Observam-se alguns pontos de divergentes com
relao a esta anlise, em especial, a falta de comunicao interna e falha na entrega das infor-
maes. Um exemplo disso o fato de nenhuma resposta dos entrevistados citou quaisquer
mtodos de concepo de produtos, apesar de enfatizarem o cumprimento dos prazos de lana-
mento para novos produtos.
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A GESTO DE DESIGN NA CONCEPO DE NOVOS PRODUTOS: UMA FERRAMENTA DE
INTEGRAO DO PROCESSO DE GESTO E INOVAO
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As anlises dos dados apresentam diferenas entre estruturas demonstradas estrategica-
mente e o real desenvolvimento operacional existente. Isto mostra que o planejamento estrat-
gico para o desenvolvimento de produtos apresenta etapas no citadas nos relatos dos colabora-
dores atuantes nas reas de projeto e desenvolvimento operacional de produtos. O tratamento
do desenvolvimento de produtos e as distncias, principalmente de comunicao existentes
entre os atos estratgicos e operacionais, ainda so barreiras que devem ser quebradas, a fim
de que os verdadeiros propsitos da indstria sejam alcanados eficientemente.
4.3 Consideraes acerca do processo de concepo de produtos
Conforme a anlise dos dados, verificou-se que as indstrias no possuem concepes
metodolgicas para o desenvolvimento de produtos, possuindo apenas algumas ferramentas que
auxiliam em determinadas variveis que so de maior ou menor importncia.
As indstrias A e C utilizam uma estrutura corporativa que tem um ambiente mais
propcio para o desenvolvimento de produtos, orientando suas concepes para o mercado,
onde o design visto como parte da estratgia da indstria. Tal fato pode ser visto nas suas
estruturas organizacionais que trazem o design dentro de outros setores.
J as indstrias B e D, por sua vez, tm uma estrutura de departamentos, onde a P&D
est situada no departamento de engenharia, sem poder de deciso e as alteraes podem ser
feitas apenas aps uma consulta direo. Nesta estrutura organizacional, poucos conhecem a
estratgia da indstria e os responsveis pelo desenvolvimento de produtos atuam como peas
operacionais, sem anlise crtica ou ligao sistmica com os demais setores.
Nesse aspecto, a descrio de organogramas so ferramentas que explicam o
posicionamento do design dentro da organizao. A empresa A se enquadra no conceito venture,
dando total liberdade aos projetos de design, bem como a indstria C. J as indstrias B e
D enquadram o design como uma funo independente, uma vez que o design (engenharia)
costuma ser visto pela diretoria como atividade que apenas gera despesas.
Percebe-se tambm que as atuais metodologias aplicadas ao produto so operacionais,
colocando o design somente como uma tarefa dentro do departamento, ou seja, para que uma
empresa tenha sucesso no lanamento de produtos, o design deve ser estratgico. Nas indstrias
pesquisadas, observou-se que a formao dos profissionais envolvidos na rea do design de-
monstra caractersticas predominantemente operacionais.
Dessa forma, podem-se dividir as anlises interpretando que as indstrias A e C defi-
nem o design como um processo inovador, em que o profissional deve ter conhecimento de
gesto organizacional, estar atualizado e sensvel ao comportamento do mercado. Alm disto,
deve possuir uma viso sistmica, mas com conhecimento regional, trabalhando de uma forma
multidisciplinar, ou seja, ser um departamento que, entendendo de estratgias de mercado,
trabalhe em harmonia com outros departamentos e profissionais. Por outro lado, as indstrias
B e D entendem que o departamento de design deve possuir conhecimentos de ergonomia,
ser capaz de trabalhar o aspecto formal e atender questo operacional da rea.
4.4 Framework proposto: a gesto de design
As organizaes esto sempre em busca de ferramentas que promovam sua
competitividade, assim como modelos de gesto para sobrevivncia e manuteno no mercado.
Diante disso, o framework de gesto proposto aprimora e combina conceitos, constituindo-se de
uma inovao em relao estratgia.
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Figura 1 Framework de gesto de design.
Fonte: elaborada pelos autores.
O framework uma proposta de gesto de design em organizaes e que deve ser
adequado ao contexto e aplicado e de acordo com a estratgia central que possui um objetivo
duplo: tornar gerentes e designers parceiros e definir os mtodos de gesto para integr-lo na
organizao.
O framework apresentado na figura 1 destaca a gesto de design como fora estratgica,
atuando principalmente na pesquisa de mercado e levantamento de demandas ou de oportuni-
dades. O produto s poder ter seu sucesso garantido se possuir seu desenvolvimento especfico
para o mercado e pblico para o qual foi desenvolvido. A gesto de design, como estratgia, visa
tambm a delimitar o que realmente o mercado busca ou em que realmente preciso inovar
para se alcanar espao neste mercado.
Pode-se estabelecer quatro etapas que devem ser observadas, independentemente do
produto a ser lanado e aplicao de acordo com as necessidades e possibilidades da empresa
em que ser implementado, a saber: (a) idealizao (oportunidade); (b) concepo; (c) conver-
so (quando realmente se inicia a parte operacional do design); e, (d) execuo. Essas etapas,
adaptadas cultura e realidade de cada empresa, se estabelecidas e cumpridas com rigidez,
cercam o erro e eliminam ou diminuem em sua totalidade os retrabalhos.
Para o cumprimento operacional, a gesto de design deve ter o domnio de um conjunto
de tcnicas de desenvolvimento de produtos, considerando-se como indispensveis as seguintes
etapas: (a) os mtodos associativos: tcnicas que encorajam reaes espontneas, associando o
conceito do novo produto a elementos e mecanismos; (b) os mtodos de confrontao criativa:
so mtodos, caracterizados pela associao de ideias j existentes; e (c) os mtodos de anlise
sistemtica: baseados na sistemtica descrio do problema.
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A GESTO DE DESIGN NA CONCEPO DE NOVOS PRODUTOS: UMA FERRAMENTA DE
INTEGRAO DO PROCESSO DE GESTO E INOVAO
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Para a orientao estratgica e operacional, a gesto de design deve respeitar e conhecer
o mercado e as necessidades do consumidor, possuindo um sistema de checagem dinmico que
compreenda a cultura, pesquise e avalie o consumidor. No entanto, observa-se que, para que
um produto seja orientado ao consumidor, deve haver uma boa comunicao entre as funes
de marketing e design, uma vez que esta etapa de suma importncia para o sucesso do produto
no mercado e, para que isto acontea, o design deve ser estratgico e a comunicao entre
marketing e design deve ser eficaz.
Assim, a proposta de gesto de design pode ser vista como um sistema focado na
maximizao do fluxo de informaes, no desenvolvimento de novos produtos, sendo o design
uma ferramenta estratgica de inovao nas organizaes.
5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo o desenvolvimento de um framework de gesto de
design focado na maximizao do fluxo de informaes no desenvolvimento de produtos inova-
dores em organizaes competitivas.
A bibliografia que trata do tema relata que produtos caros, sofisticados e mais complexos
so considerados de maior qualidade que produtos similares mais simples. A qualidade, na viso
popular, pode ser discutida, sentida e julgada, mas no pode ser medida, controlada, nem
gerenciada. Na viso do profissional do design, aspectos relacionados com os requisitos designa-
dos para o produto devem ser medidos, definidos, monitorados, gerenciados e melhorados.
As empresas esto percebendo que a dinmica nos negcios inovadores so afetados
cada vez mais pela competio. As empresas veem o design como aliado de produtos, servios e
processos inovadores, como um meio de alcanar uma vantagem competitiva sustentvel.
A anlise percebida de como o desenvolvimento de produtos ocorre em contraponto s
estruturas formais contidas nas empresas, demonstra que ainda ocorrem distores no processo.
O desafio de fazer com que a gesto de design seja integrada, neste caso ao processo de desen-
volvimento de produto, requer a adoo de polticas e prticas que demandam comprometi-
mento e persistncia por parte dos gestores tomadores de deciso. Neste contexto, a maior
dificuldade para se difundir a gesto de design parece estar na necessidade de assegurar a efetiva
adoo da sua filosofia, o que implica numa substancial mudana de cultura organizacional que
alcanada, na maioria das vezes, no longo prazo.
Diante das consideraes apresentadas, pode-se dizer que a pesquisa junto ao mercado,
o planejamento, a integrao, o controle de qualidade, juntamente com a informao adequa-
damente disseminada, so alguns dos principais elementos a serem observados para o sucesso
de concepo e de desenvolvimento de novos produtos.
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