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Implantar uma universidade corporativa uma alternativa muito
considerada pelas organizaes nos ltimos tempos. O objetivo
neste artigo oferecer alguma orientao para as organizaes que
esto pretendendo aderir a esse novo modelo de educao empre-
sarial. O que uma universidade corporativa? Por que as organi-
zaes devem ter uma universidade corporativa? Qual a melhor
estrutura de universidade corporativa? Essas questes so discutidas
neste trabalho.
Palavras-chave: universidade corporativa, organizao, estruturas internas.
1. INTRODUO
O nmero de universidades corporativas aumentou muito nos ltimos anos,
principalmente nos Estados Unidos, pas em que se originou a idia, e tem
crescido nos pases da Europa, da sia e da Oceania. No Brasil, muitas organi-
zaes do setor privado e do setor pblico tambm esto adotando a idia.
Infelizmente, a produo cientfica no acompanhou a expanso do fenmeno
e, no Brasil, ainda so raras as publicaes disponveis sobre o tema, quase
todas citando um mesmo referencial: o livro produzido por Meister (1999).
O objetivo geral neste texto contribuir para o aumento do conhecimento
na rea, trazendo alguns conceitos e discusses novas que foram apresentadas
em publicaes internacionais mais recentes. Os seguintes objetivos especfi-
cos sero introduzidos: apresentar uma definio para universidade corporativa;
identificar os elementos que a diferenciam de uma rea tradicional de treina-
mento; discutir a necessidade ou no da criao de uma universidade corporativa
na organizao; e, uma vez definida essa necessidade, apontar algumas opes
de modelos para a sua configurao.
2. O QUE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
Allen (2002) define universidade corporativa como uma entidade educa-
cional que funciona como uma ferramenta estratgica desenhada para ajudar a
organizao-me a atingir sua misso, por intermdio da conduo de ativida-
Universidade corporativa: diferentes modelos
de configurao
Miramar Ramos Maia Vargas, Mestre em Psicologia
Social e do Trabalho, Doutoranda em Psicologia
na Universidade de Braslia (CEP 70910-900
Braslia/DF, Brasil) e Consultora de Empresas na
rea de implantao de programas de educao a
distncia e de universidades corporativas.
E-mail: mvargas@linkexpress.com.br
Endereo:
SHIN QL 15 Conjunto 7 Casa 19 Lago Norte
71535-275 Braslia DF
Recebida em 03/outubro/2002
Aprovada em 25/fevereiro/2003
Miramar Ramos Maia Vargas
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notas & comunicaes Miramar Ramos Maia Vargas
des que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a aprendiza-
gem individual e organizacional. O autor enfatiza que o pro-
psito geral de uma universidade corporativa apoiar a mis-
so da organizao. A obteno de aprendizagem que no se
aplica ao objetivo organizacional no um resultado positivo
para uma universidade corporativa. Para que ela seja efetiva,
empregados e organizao devem ter sabedoria para realmente
aplicar a aprendizagem e o conhecimento que adquiriram, de
forma a ajudar no cumprimento dos objetivos organizacionais.
3. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS VERSUS
REAS TRADICIONAIS DE TREINAMENTO
Observa-se que o treinamento , com certeza, uma ativida-
de vivel da universidade corporativa. Entretanto, por si s um
departamento de treinamento no se qualificaria como uma
universidade corporativa, porque suas atividades geralmen-
te no tm um vnculo direto estratgico com a misso organi-
zacional, e raramente so desenhadas para cultivar a aprendi-
zagem organizacional, o conhecimento e a sabedoria (ALLEN,
2002).
Meister (1999) tambm defende essa mesma posio com
relao s diferenas existentes entre uma universidade corpo-
rativa e uma rea tradicional de treinamento de pessoal. Se-
gundo a autora, a misso da universidade corporativa treinar
e garantir o aprendizado contnuo de toda a cadeia de valor da
organizao, ou seja, empregados, clientes e fornecedores. Ela
muito mais do que um departamento de treinamento re-
vestido de um novo nome, pois representa um esforo no-
tvel da organizao no sentido de desenvolver, em emprega-
dos de todos os nveis, as qualificaes, o conhecimento e as
competncias necessrios ao sucesso nos trabalhos atual e fu-
turo.
4. TODA ORGANIZAO PRECISA DE UMA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
Allen (2002) declara que existe apenas uma razo para a
organizao ter uma universidade corporativa: ajud-la a cum-
prir sua misso. Contudo, como existem muitas outras ferra-
mentas que tambm desempenham esse papel, a pergunta : a
universidade corporativa a ferramenta certa para todas as or-
ganizaes? Segundo o autor, para algumas organizaes sim,
para outras no.
Como a universidade corporativa existe para ajudar a de-
senvolver as aprendizagens individual e organizacional, o co-
nhecimento e a sabedoria, o primeiro critrio deve ser que a
organizao disponha de nmero razovel de indivduos (
verdade que as organizaes aprendem, mas aprendizagem
organizacional ocorre primeiro dentro dos indivduos que for-
mam a organizao). Embora no haja massa crtica ou espe-
cialista que qualifique uma organizao como apropriada ou
no para ter uma universidade corporativa, ntido que o con-
ceito se aplica melhor quelas organizaes que so muito de-
pendentes do conhecimento e das habilidades detidas pelos seus
empregados. Apesar de isso se aplicar a grande nmero de or-
ganizaes na chamada economia do conhecimento, no ver-
dade para todas. Organizaes muito pequenas e aquelas que
dependem mais da tecnologia automatizada do que do traba-
lho humano certamente no seriam candidatas apropriadas a
ter uma universidade corporativa (ALLEN, 2002).
5. COMO ESTRUTURAR UMA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA?
Meister (1999) lembra que, embora a palavra universidade
leve a pensar em um campus fsico com um corpo docente
estvel, a verso corporativa diferente e inovadora, apresen-
tando diversos formatos e tamanhos. Algumas possuem pr-
dios espalhados por todo o mundo, enquanto outras no tm
campus fsico algum.
Virtual ou no, uma universidade corporativa pressupe a
existncia de uma estrutura bsica bem organizada e definida,
que d suporte ao pleno funcionamento das suas atividades. E
esse um dos grandes dilemas das organizaes que preten-
dem implantar uma universidade corporativa. Como desenhar
a estrutura da universidade? Aonde posicion-la dentro da ar-
quitetura organizacional?
Barley (2002) declara que tudo pode afetar a estrutura de
uma universidade corporativa, como a cultura organizacional,
a hierarquia e a liderana. As melhores estruturas de universi-
dades corporativas so aquelas que se harmonizam com as ini-
ciativas e influncias internas da organizao, espelhando a
cultura organizacional. A autora explora vrios tipos de estru-
turas tomando por base trs grandes eixos: alinhamento
corporativo, organizao do contedo e estrutura interna.
5.1. Alinhamento corporativo
A posio da universidade corporativa dentro da estrutura
da organizao um dos primeiros fatores a ser considerado
quando se seleciona a forma ou o modelo de qualquer univer-
sidade corporativa. Existem trs pontos em que uma universi-
dade corporativa pode alojar-se: diretoria executiva (aborda-
gem top-down); departamento de recursos humanos (aborda-
gem lateral); unidade de negcios (abordagem do esforo
de base). Dentro da estrutura organizacional, o lugar onde ela
incubada e a partir do qual lanada tem impacto direto so-
bre o quo mais rpido a universidade aceita, adotada e imple-
mentada na organizao.
5.1.1. Caractersticas da abordagem top-down
As universidades que tm origem no nvel estratgico des-
frutam do envolvimento e da ateno dos principais dirigen-
tes, os quais acabam por desempenhar um papel importante na
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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: DIFERENTES MODELOS DE CONFIGURAO
determinao de como a aprendizagem deve ser orientada e
integrada em toda a organizao.
As universidades que adotam essa abordagem tm impacto
mais rpido na organizao. O desafio obter o comprometi-
mento dos empregados, que podem perceber a iniciativa como
mais um modismo administrativo passageiro.
A abordagem top-down funciona melhor para organiza-
es em que os empregados respeitam as iniciativas dos exe-
cutivos e seguem a viso do lder, pois ela demanda uma lide-
rana no passional que esteja em sintonia com as atitudes dos
empregados e a cultura da organizao. a abordagem errada
para uma organizao com grande gap entre a liderana e a
fora de trabalho.
5.1.2. Caractersticas da abordagem lateral
As universidades que surgem no departamento de recursos
humanos (ou equivalente) precisam reportar-se ao diretor ou
gerente de rea, os quais podem estar um ou dois nveis abaixo
do principal executivo da organizao.
preciso ganhar o comprometimento dos executivos em-
purrando a idia e a iniciativa da universidade corporativa
para cima da cadeia de comando e para os lados da estrutura
organizacional. Mesmo obtendo o comprometimento da cpu-
la, o desafio ganhar o apoio interdepartamental e conseguir
receita oramentria para o empreendimento. Estabelecer par-
cerias com as pessoas estratgicas da organizao e envolver
os especialistas das vrias reas nas suas operaes so algu-
mas opes encontradas para fazer face ao eterno desafio de
angariar esse suporte lateral.
Outro desafio a ser superado na implantao da universi-
dade o da reputao e da credibilidade que o departamento
de recursos humanos angariou no passado. Bom ou mal, o re-
gistro dos servios prestados ir ser levado para a universidade
corporativa.
Essa abordagem uma boa opo para organizaes que
funcionam por projetos, com equipes interdisciplinares, uma
vez que elas adotam o conceito de compartilhamento interno.
No o modelo ideal para uma organizao em que as unida-
des administrativas operam como micro-organizaes dentro
da organizao maior.
5.1.3. Caractersticas da abordagem do esforo de base
As universidades que surgem dentro de uma unidade de
negcios devem reportar-se ao gerente ou diretor da unidade.
Em geral, elas emergem nessas unidades ou porque o dirigente
da organizao no considera prioritrio o desenvolvimento
dos empregados ou, mais comum, porque o departamento de
recursos humanos incapaz de prover oportunidades de apren-
dizagem que possam atender s necessidades especficas.
O desafio dessa universidade conquistar o comprometi-
mento da cpula e das outras unidades da organizao e, se
no tiver autonomia de recursos, brigar por dotao oramen-
tria. Outro desafio o fato de ela requerer um gerente ou dire-
tor que esteja comprometido com o desenvolvimento dos em-
pregados e desejoso de agregar s atividades que desempenha
o papel de lder desse processo de aprendizagem.
Essas universidades funcionam melhor em organizaes
cujas unidades de negcios possuem autonomia e controle do
seu prprio progresso e, talvez, tambm naquelas organiza-
es em que as unidades de negcios competem entre si por
melhores padres de desempenho.
5.2. Organizao do contedo
O segundo grande eixo explorado por Barley (2002) a
organizao do contedo dentro da universidade corporativa.
Desenvolver uma estrutura ou um diagrama de como o con-
tedo e o funcionamento de uma universidade corporativa
devem ser organizados to crtico para a aceitao da uni-
versidade pela organizao quanto a posio em que ela se
originou, foi lanada e ser administrada. A maneira como o
contedo organizado deve ajustar-se estrutura e cultura
da organizao.
Barley (2002) aponta que a maioria dos diagramas tem al-
guns elementos comuns, como um currculo bsico (core cur-
riculum), escolas de competncias ou unidades de negcios, e
um segmento de desenvolvimento executivo ou de liderana.
O currculo bsico um programa de aprendizagem que en-
volve competncias, habilidades ou reas de conhecimento que
todos os empregados, independentemente do nvel hierrqui-
co, precisam saber para manter a empregabilidade dentro da
organizao. As reas tpicas do currculo bsico geralmente
incluem temas como misso e cultura, filosofia de atendimen-
to ao cliente, e temas mais especficos relacionados linha de
atuao da organizao. As escolas de competncias ou unida-
des de negcios so reas mais especializadas do conhecimen-
to dentro do modelo de contedo e, tipicamente, abrigam opor-
tunidades de aprendizagem que so exclusivas de determinada
unidade da organizao. Cinco exemplos de organizao do
contedo so apresentados pela autora: mapa organizacional;
modelo do templo; modelo da pirmide; modelo da pizza
corporativa; e modelo do catavento.
5.2.1. Caractersticas do modelo do mapa organizacional
O Modelo do Mapa Organizacional pode ser observado na
figura 1.
uma forma direta de categorizar o contedo da universi-
dade corporativa. Da perspectiva dos empregados, esse mode-
lo amigvel, pois lhes permite identificar facilmente suas
escolas de aprendizagem, por estarem diretamente vinculadas
s unidades em que operam.
Alm de amigvel, o modelo mostra uma linha clara de
progresso. Os vrios nveis de aprendizagem dentro de cada
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notas & comunicaes Miramar Ramos Maia Vargas
rea especializada so marcos de um longo contnuo de apren-
dizagem. forte a idia de progresso, que pode ficar ainda
maior invertendo-se o diagrama de cabea para baixo para
enfatizar o movimento de subida.
Devido sua estrutura de construo de blocos, o modelo
funciona bem para organizaes com parcerias acadmicas. A
abordagem linear espelha o padro de certificao por grau de
aprendizagem que as academias fornecem s organizaes. Ele
no coloca nfase nas competncias transversais e nem no de-
senvolvimento de liderana (que esto presentes em outros
modelos). O modelo tambm apropriado para uma universi-
dade com poucas trilhas de aprendizagem que se sobreponham.
5.2.2. Caractersticas do modelo do templo
O Modelo de Templo est representado na figura 2.
Bem conhecido na rea das universidades corporativas, o
modelo tem forte conexo acadmica, pois usado para retra-
tar a educao superior e a estabilidade da aprendizagem tradi-
cional.
Assim como o Modelo do Mapa Organizacional, ele retra-
ta a hierarquia ou a seqncia dos passos da aprendizagem. A
aprendizagem bsica a base para o desenvolvimento trans-
versal que, por sua vez, leva aprendizagem especfica e, por
ltimo, culmina com a aprendizagem executiva ou de lideran-
a. O sentimento de avano no processo de aprendizagem
um resultado positivo do uso desse modelo, mas pode ter efei-
to desastroso se essas expectativas no forem preenchidas. Se
o progresso nos nveis de aprendizagem no for acompanhado
de um processo de promoo, por exemplo, a escolha de um
modelo hierrquico como o do Templo no far sentido.
Esse modelo uma escolha apropriada para organizaes
com forte comprometimento de aprendizagem nas suas unida-
des de negcios. Pode ser adaptvel para organizaes que es-
tejam passando por uma fase de fuso e de novas aquisies,
pois, a cada nova fuso, um novo pilar ou escola de competn-
cia vai sendo agregado.
5.2.3. Caractersticas do modelo da pirmide
O Modelo da Pirmide consta na figura 3.
O Modelo da Pirmide similar ao Modelo do Templo, em
filosofia, mas diferente na forma como est organizado. Ele
inclui, tambm, a idia da hierarquia, ou seja, os programas
bsicos levam s reas mais especializadas. Conceitualmente,
o modelo mostra a aprendizagem como sendo mais ampla na
Figura 1: Modelo do Mapa Organizacional
Fonte: Adaptada de Barley (2002).
Currculo Bsico
Trilha 3
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Trilha 3
Nvel 2
Trilha 3
Nvel 1
Trilha 2
Nvel 3
Trilha 2
Nvel 2
Trilha 2
Nvel 1
Trilha 1
Nvel 3
Trilha 1
Nvel 2
Trilha 1
Nvel 1
Programas de Desenvolvimento Executivo ou de Liderana
Currculo Transversal
Currculo Bsico
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Figura 2: Modelo do Templo
Fonte: Adaptada de Barley (2002).
Figura 3: Modelo da Pirmide
Fonte: Adaptada de Barley (2002).
Escola de
Executivos
Escola de Diretores
Escola de Gerentes
Escola de Empregados
Escola de Programas de
Aprendizagem Bsica
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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: DIFERENTES MODELOS DE CONFIGURAO
base e mais especfica medida que a figura vai se estreitando,
finalizando com os programas executivos ou de liderana, no
pice.
Diferentemente do Modelo do Templo, o da Pirmide or-
ganiza a aprendizagem em torno das categorias funcionais. So
desenvolvidos na Pirmide os programas de aprendizagem es-
pecficos para uma srie de categorias, como as operacionais,
gerenciais e de nvel executivo, em vez das escolas de compe-
tncias. O pinculo indica claro senso de mobilidade em dire-
o ao alto. Os programas de aprendizagem so conectados
seqencialmente, sendo cada programa construdo na base do
seu predecessor, em um padro linear.
Esse conceito, bastante similar ao dos modelos norte-ame-
ricanos de educao superior, emite a mensagem de que o em-
pregado pode crescer funcionalmente por intermdio da apren-
dizagem. Em outras palavras, o modelo implica que aprendi-
zagem e promoo esto vinculadas. apropriado para uma
organizao que promove os empregados com base em certos
indicadores, sendo a aprendizagem um deles.
5.2.4. Caractersticas do modelo da pizza corporativa
O Modelo da Pizza Corporativa pode ser visto na figura 4.
Esse modelo uma maneira fluida de agrupar e formatar as
oportunidades de aprendizagem dos empregados. O currculo
bsico posiciona-se no centro, mostrando claramente a sua
importncia. Visualmente, o modelo permite a integrao r-
pida de novas escolas de contedos especficos e de novos anis,
se necessrio, tornando-o adaptvel a uma organizao que
esteja em processo de expanso interna ou de fuso com outras
empresas. Novas escolas podem ser includas sem prejudicar
as existentes e sem violar a integridade do modelo.
O Modelo de Pizza Corporativa considera o desenvolvi-
mento de liderana como sendo equivalente s outras escolas
de contedo, ou seja, um centro para o desenvolvimento de
liderana pode aparecer como mais uma fatia do anel externo,
e no como o programa do topo ou do pice dos modelos do
Templo ou da Pirmide. Isso projeta uma atitude diferente, mais
igualitria com relao liderana.
As organizaes que encorajam os empregados a trabalha-
rem como parceiros dos seus lderes ou aquelas que usam mo-
delos de rotatividade gerencial podem encontrar na Pizza
Corporativa um modelo apropriado para o alinhamento do con-
tedo das suas universidades corporativas.
5.2.5. Caractersticas do modelo do catavento
O Modelo do Catavento pode ser observado na figura 5.
De todos os modelos descritos, o do Catavento talvez seja
o mais progressivo e o que melhor retrata a filosofia integral
de uma verdadeira universidade corporativa. O currculo bsi-
co est posicionado no centro do crculo e circundado por
anis de aprendizagens transversal e especfica. O que distin-
gue o Modelo do Catavento do Modelo de Pizza Corporativa
so as flechas que projetam a aprendizagem para fora do anel
interno, saindo da abordagem centrada unicamente no empre-
gado. Esse modelo enfatiza o componente externo, uma vez
que os programas de aprendizagem no so feitos somente para
o uso interno dos empregados, mas tambm para uma varieda-
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Aprendizagem
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Figura 4: Modelo da Pizza Corporativa
Fonte: Adaptada de Barley (2002).
Figura 5: Modelo do Catavento
Fonte: Adaptada de Barley (2002).
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Currculo
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de de afiliados externos, com base na filosofia de que todos
contribuem para o crescimento e a efetividade da organizao.
Essa considerao pelo contexto externo torna o modelo
apropriado para organizaes que tenham a misso de servir
comunidade, como o Governo, por exemplo, principalmente
no nvel local, e tambm para as associaes e organizaes
com fins no-lucrativos. Ele ajusta-se, tambm, s organiza-
es formadas por variedade de parcerias de negcios.
Existem diferentes formas de organizar-se o contedo. No
importa se a organizao profissional, acadmica, hierrqui-
ca, circular ou progressiva, a imagem grfica dela e do arranjo
do contedo orienta a maneira como os empregados compre-
endem a conexo existente entre currculo e desempenho fun-
cional. Alm disso, os diagramas das diferentes formas de or-
ganizao do contedo so descritivos, e a forma escolhida
deve combinar com a cultura organizacional e fornecer rpida
compreenso do papel exercido pela universidade corporativa
(BARLEY, 2002).
5.3. Estrutura interna
O ltimo eixo trabalhado por Barley (2002) o da estrutu-
ra interna da universidade corporativa, ou seja, como ela pres-
ta servios aos seus clientes ou executa outras tarefas que vo
alm do desenho e da entrega de contedos. As estruturas in-
ternas precisam realar tanto a estratgia da universidade corpo-
rativa quanto a orientao adotada para atingir a efetividade
organizacional.
Existem duas maneiras de organizar as funes internas ne-
cessrias ao funcionamento de uma universidade corporativa.
Na verso mais ampla, cada profissional de treinamento res-
ponsvel por todas as competncias necessrias para lanar e
apoiar um novo contedo de rea. A segunda verso, mais es-
pecializada, requer que cada profissional se concentre em ape-
nas uma parte do processo. Como a organizao do contedo
espelha a cultura organizacional, a escolha entre os dois mode-
los de estrutura interna deve considerar a dinmica da organi-
zao. Para se determinar a estrutura interna necessrio com-
preender as cinco funes principais e a filosofia requeridas
para o funcionamento de uma universidade corporativa. Essas
funes so: diagnstico organizacional; alinhamento estrat-
gico; desenvolvimento do currculo; implementao do pro-
grama; e avaliao do programa.
O diagnstico organizacional descreve as prticas enga-
jadas para a identificao das necessidades de aprendizagem,
da clientela-alvo e da agregao de valor que dever afetar o
desenvolvimento do contedo e toda a estratgia da universi-
dade. O alinhamento estratgico cuida para que todos os even-
tos e iniciativas dentro do guarda-chuva da universidade
corporativa estejam consistentes com o propsito maior do
programa, e contribuam para o alcance dos objetivos organi-
zacionais. O desenvolvimento do currculo cobre os proces-
sos e prticas que so usados para a escolha e o desenvolvi-
mento de novos contedos, bem como a reviso dos contedos
existentes. A implementao do programa envolve as inicia-
tivas de marketing, a gesto dos servios e a entrega do con-
tedo. Nessa categoria esto, por exemplo, a seleo dos siste-
mas de gesto de aprendizagem e sua manuteno, as funes
de matrcula e pagamento, os servios de apoio ao staff e os de
apoio aos participantes. Finalmente, a avaliao do progra-
ma o procedimento crtico para identificar o valor e o retor-
no do investimento realizado.
Na verso de estrutura interna mais ampla, cada profissio-
nal de treinamento encarregado de desempenhar todas essas
cinco principais funes. O lado negativo que essa aborda-
gem leva superposio de atividades, principalmente nas reas
de identificao de necessidades e de avaliao. necessrio,
tambm, que os profissionais tenham o domnio de todas as
competncias envolvidas para a execuo desse conjunto de
tarefas, seno eles podero concentrar o foco naquelas em que
possuem maior domnio, negligenciando as reas em que no
estejam adequadamente preparados. Esse modelo adequado
para as universidades corporativas que possuam profissionais
com domnio total do conjunto completo de competncias, e
tambm para aquelas que contam com nmero reduzido de pro-
fissionais da rea de treinamento.
A verso da estrutura interna especializada uma opo
mais vivel para as universidades corporativas novas ou aque-
las que consideram um desafio desenvolver certas habilidades
e competncias bsicas nos profissionais de treinamento. Nela,
cada atividade representa uma rea especializada dentro da
universidade corporativa (departamento de implementao do
programa, departamento de alinhamento estratgico etc.). A
vantagem dessa abordagem que os profissionais de treina-
mento tm a oportunidade de focar em reas de competncia
bem especfica. Ela tambm evita a superposio de tarefas.
Essa abordagem funciona bem em universidades corporativas
com um quadro grande de pessoal especializado.
Barley (2002) finaliza sua anlise declarando que estruturar
uma universidade corporativa requer compreenso da cultura
organizacional. Cada organizao nica, e uma universidade
corporativa deve responder a essa singularidade e ser capaz de
adaptar-se e celebrar a diferenciao. Solues de universida-
des corporativas que funcionam para uma organizao podem
no funcionar para outra. Alm disso, medida que a organi-
zao vai adotando novas iniciativas e redefinindo-se, a uni-
versidade corporativa deve acompanhar essas mudanas. Ela
deve ser flexvel o bastante para reajustar o seu foco ou adap-
tar-se s influencias culturais, de maneira a estar sempre ali-
nhada com o valor e a estratgia organizacional.
6. CONCLUSO
Gordon (1995) assinala que para muitos o termo universi-
dade corporativa traz mente o ambiente acadmico; entre-
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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: DIFERENTES MODELOS DE CONFIGURAO
Corporative university: different cultures, different structures
Establishing a corporative university is an interesting alternative for many organizations. The purpose of this article is
offering some guidance to organizations who are considering enhanced learning programs. What is a corporative
university, and why should an organization have one? Which is the best corporative university structure? Those are
questions discussed in this article.
Uniterms: corporative university, organization, internal structures.
La universidad corporativa: diferentes modelos de conformacin
Implantar una universidad corporativa es una alternativa muy considerada por muchas organizaciones en los ltimos
aos. El objetivo de este artculo es ofrecer alguna orientacin para las organizaciones que pretenden establecer este
nuevo modelo de educacin empresarial. Qu es una universidad corporativa? Por qu las organizaciones deben
poseer una universidad corporativa? Cul es la mejor estructura para una universidad corporativa? Esas interrogantes
son discutidas en este artculo.
Palabras clave: universidad corporativa, organizacin, estructuras internas.
tanto, no cenrio dos negcios norte-americanos, a palavra
universidade refere-se cada vez mais aos esforos de uma
empresa para organizar de forma coletiva a entrega de infor-
mao e aprendizagem para todos os empregados. Na viso do
autor, a universidade corporativa , na realidade, a reedio de
um antigo padro: o reconhecimento por parte da organizao
do vnculo crtico entre educao e prosperidade econmica.
A anlise feita por Souza (1999) sobre as prticas de trei-
namento e desenvolvimento de pessoal que vigoraram nas l-
timas dcadas mostrou que, embora tenha sido alto o valor do
investimento gasto na capacitao e no desenvolvimento da
fora de trabalho, a maioria dos programas tradicionais de Trei-
namento e Desenvolvimento (T&D) continua desvinculada das
verdadeiras necessidades estratgicas e da soluo dos proble-
mas que afligem as organizaes.
Uma universidade corporativa prope-se a resolver, entre
outros, este desafio: o de ligar a funo treinamento aos objeti-
vos e estratgias organizacionais. Muitas organizaes esto
vivenciando um processo de migrao para um novo modelo
de treinamento e desenvolvimento de pessoal mais adequado
nova Era do Conhecimento, apoiando-se no uso das universi-
dades corporativas ou de outras alternativas para organizao
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e difuso da informao e da aprendizagem. Por tratar-se de
um momento recente na histria das organizaes, existem
poucos estudos e pesquisas relatando a dinmica dessa trans-
formao. No caso particular das universidades corporativas,
uma das alternativas desse novo modelo de T&D, ainda exis-
tem lacunas sobre o que elas realmente representam, para que
servem e, principalmente, qual a melhor maneira de estrutur-
las de modo que possam agregar valor organizao.
No presente texto, pretendeu-se fazer uma reflexo sobre
essas questes, trazendo contribuies de autores que publica-
ram mais recentemente na rea. A posio assumida por Allen
(2002) deixa claro que nem toda organizao precisa desse
modelo de educao corporativa ou vai conseguir tirar vanta-
gens com sua implantao. bastante evidente, tambm, a di-
ferena entre uma rea tradicional de treinamento e um mode-
lo de universidade corporativa. Esse um alerta para as orga-
nizaes que esto apenas renomeando seus departamentos
de treinamento na esperana de estarem implantando um novo
modelo de educao corporativa. A contribuio dada por
Barley (2002) sobre como estruturar uma universidade corpo-
rativa agrega novo valor literatura da rea, enriquecendo os
exemplos dados por Meister (1999).K
ALLEN, M. What is a corporate university, and why should an
organization have one? In: ALLEN, Mark (Org.). The corporate
university handbook. New York: AMACOM American
Management Association, 2002. 278p.
BARLEY, K. Corporate university structures that reflect
organizational cultures. In: ALLEN, Mark (Org.). The corporate
university handbook. New York: AMACOM American
Management Association, 2002. 278p.
GORDON, E. A renaissance for learning in American business.
The New Corporate University Review, v.3, n.9, nov./dez. 1995.
MEISTER, J.C. Educao corporativa: a gesto do capital
intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo:
Makron Books, 1999. 296p.
SOUZA, C. O fim da educao de executivos... tal como a
conhecemos hoje. In: BOLI, M. (Org.). Educao para as
empresas do sculo XXI. So Paulo: Schmukler, 1999. 223p.
Coletnea Universidades Corporativas.