V VI I I I S SE E M ME E A A D D E E S S T T U UD DO O D DE E C C A AS SO O

R R E E C CU UR RS SO OS S H HU UM MA AN NO OS S



Sucesso em Empresas Familiares:
Anlise Comparativa de Dois Estudos em Organizaes Gachas

Gisele Mirian Alves de Santana - ggmiriam@ig.com.br, Graduanda em Administrao.
Renata Romagnoli Costa - renata.rcosta@ig.com.br, Graduanda em Administrao.
Andressa de Fraia Prado - andressa.fraia@csn.com.br, Graduanda em Administrao.
Victor Hugo de Freitas Candelaria - vhfc82@pop.com.br, Graduando em Administrao.
Luciel Henrique de Oliveira luciel@mackenzie.com.br, Doutor em Administrao

Universidade Presbiteriana Mackenzie FCECA
FCECA Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas
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Resumo
O presente artigo tem como objetivo comparar como se deu o gerenciamento da transio em
dois estudos, realizados com pequenas e mdias empresas do Estado do Rio Grande do Sul,
por meio do confrontamento dos sue resultados. O gerenciamento da transio est
intimamente relacionado sucesso nas organizaes. Nas empresas familiares, este
fenmeno assume grande complexidade, visto os conflitos de interesses interligados a
sentimentos presentes no contexto familiar. Como ocorre a sucesso nas empresas familiares?
Quais os principais desafios enfrentados pelas geraes que se sucedem no comando da
empresa? O estudo sobre o tema adquire considervel importncia, j que a sucesso em
empresas familiares constitui fator chave para a sua continuidade. Os estudos comparados
focam-se na sucesso das empresas familiares e foram fundamentados em slida base terica
e metodologia bem definida. Deste modo, foi possvel constatar vrios pontos em comum nos
resultados de ambos os estudos, o que demonstrou uma realidade semelhante no conjunto
total das amostras pesquisadas e permitiu listar os principais desafios enfrentados pelas
geraes que se sucedem.

Palavras-Chave: Recursos Humanos, sucesso, empresa familiar, gerenciamento da transio


1
Sucesso em Empresas Familiares:
Anlise Comparativa de Dois Estudos em Organizaes Gachas

1. Introduo

A empresa familiar uma instituio notoriamente presente no mundo. No Brasil, esse
fenmeno no diferente, visto seu passado histrico intimamente relacionado a inmeros
casos de empreendedores e suas famlias, principalmente imigrantes que, ao longo dos
sculos, deram origem s empresas familiares.
Sob o ponto de vista de Gersick et al. (1997), a sucesso em empresas familiares um
ponto crucial para a perpetuao das mesmas com o passar das geraes ou, com as palavras
do autor o teste supremo da empresa familiar. Bernhoeft (1989) considera que essa
passagem extremamente complexa, pois envolve aspectos relacionados trade famlia,
propriedade e empresa, mesclada a aspectos afetivos, emocionais e culturais.
Como ocorre a sucesso nas empresas familiares? Quais os principais desafios
enfrentados pelas geraes que se sucedem no comando da empresa?
Compreendendo que o grande desafio das empresas familiares reside na sucesso de
lderes e com o intuito de contribuir para o desenvolvimento das pequenas e mdias empresas
familiares brasileiras, que representam as maiores geradoras de emprego do pas e, ao mesmo
tempo, auxiliar para o desenvolvimento de outros estudos, este artigo tem com o objetivo
comparar como ocorreu o gerenciamento da transio em dois estudos que possuem como
tema central sucesso em empresas familiares: o de Silveira e Biehl (2001) e o de Scheffer
(1993), ambos da regio sul do pas. Como objetivo secundrio este trabalho buscou fazer
uma reviso bibliogrfica sobre os diferentes conceitos de empresa familiar e sobre a temtica
de seu processo sucessrio.

2. Referencial Terico
2.1.Conceito de Empresa Familiar

Diferentes autores expressam vises distintas e s vezes contraditrias sobre o
conceito de empresa familiar. Em um sentido mais amplo, segundo Vidigal (1996),
praticamente todas as empresas tiveram sua origem no seio da famlia, excluindo aquelas
criadas pelo governo. O conceito de Garcia (2001) tambm bastante abrangente. O autor
defende a idia de que se uma empresa controlada por uma ou mais famlias, pode ser
considerada empresa familiar.
De uma maneira mais genrica, Oliveira (1999) caracteriza a empresa familiar como
sendo aquela que transfere o poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais
famlias.
Gaj apud Scheffer (1993) mais especfico e conceitua as empresas familiares como
empresas de capital aberto ou fechado que foram iniciadas por um membro da famlia que as
passou ou tem a inteno de passar a um herdeiro direto ou parente.
Bernhoeft (1989,) caracteriza a empresa familiar brasileira atravs de algumas caractersticas
essenciais. Destaca-se a forte valorizao da confiana mtua, independente de vnculos familiares
(exemplos so os velos de casa ou ainda os que comearam com o velho); os laos afetivos
extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da
organizao. Tambm se registra a valorizao da antiguidade como um atributo que supera a
exigncia de eficcia ou competncia. comum a exigncia de dedicao (vestir a camisa),
caracterizada por atitudes tais como no ter horrio para sair, levar trabalho para casa, dispor
dos fins-de-semana para convivncia com pessoas de trabalho etc. Existe a expectativa de alta
fidelidade manifestada atravs de comportamentos como no ter outras atividades
2
profissionais no relacionadas com a vida da empresa. So comuns dificuldades na separao
entre o que emocional e racional, tendendo mais para o emocional. Finalmente, se verificam
os jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade poltica do que a capacidade
administrativa.
Bernhoeft (1989) afirma que a empresa familiar no somente aquela que possui
membros da famlia do fundador em sua estrutura. O autor tambm se refere como familiar
empresa baseada em relacionamentos que possuem a varivel dedicao e tempo de empresa,
por exemplo a chamada famlia organizacional. O autor considera muito simplista
conceituar a empresa familiar como sendo aquela que tem sua origem e sua histria
vinculadas a uma famlia ou ainda, aquela que mantm membros da famlia na administrao
dos negcios. Para ele, a relao de confiana de um funcionrio velho de casa,
independente de vnculos familiares; e se os laos afetivos so fortes e influencia a cultura da
organizao, a empresa pode ser caracterizada como familiar. Bernhoetf (1989) considera que
a diferena entre uma empresa profissional e familiar o estilo como a empresa
administrada, e no no fato de o seu capital pertencer a uma ou mais famlias. Segundo o
mesmo, a empresa familiar um ideal que deu certo.
Com a dificuldade de se ter um consenso, Galgo e Vilela apud Gorgati (2000),
acreditam que no parece ser necessrio que uma famlia possua capital majoritrio para que,
estando presente na administrao, imprima as caractersticas mais marcantes da gesto
familiar.
Martins et al. (1999) conceitua a empresa familiar com base na relao entre
propriedade e controle. Assim, a define como aquela em que um ou mais membros de uma
famlia exerce(m) considervel controle administrativo sobre a empresa, por possuir (irem)
parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita ou considervel relao entre
propriedade e controle, sendo o controle exercido justamente com base na propriedade.


Gracioso apud Martins et al. (1999) considera que a propriedade insuficiente para
definir a empresa familiar, sendo necessria existncia de uma estrutura gerencial onde a
maioria dos cargos-chave composta por membros da famlia proprietria.
Diferentemente, Donelley apud Bernhoeft (1998) conceitua a empresa familiar como
aquela em que passou pelo processo de sucesso e est no mnimo na segunda gerao. Alm
disso, a famlia tem uma estreita ligao com a poltica, os interesses e os objetivos da
empresa. Portanto, no pode ser considerada empresa familiar a empresa de fundador sem
herdeiros. Lodi apud Martins et al. (1999) concorda com Donnelly enfatizando que o
nascimento da empresa familiar ocorre geralmente, com a segunda gerao de dirigentes,
porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros sucessores precisam criar
uma ideologia que justifique a sua ascenso ao poder. Lodi (1998) acrescenta que para a
empresa ser familiar, ela deve estar interligada ao fator hereditrio, com um nome da famlia
ou com a figura do fundador. Na gerao do fundador, o mesmo autor caracteriza a empresa
como pessoal e no familiar.
Bernhoeft (1989) mostra uma outra viso, pois acredita que vai alm do parentesco
envolvido para caracterizar a empresa como sendo familiar. Donneley apud Lodi (1998)
afirma que no basta famlia ser investidora da empresa para ela ser familiar, contrapondo-
se a Barry apud Scheffer (1993), o qual acredita que se o controle acionrio pertencer aos
membros de uma nica famlia, ela pode ser considerada familiar.
Os Quadros 1 e 2 trazem de forma sistematizada os diferentes conceitos de empresa
familiar encontrados na literatura.

Quadro 1: O Conceito de empresa familiar na tica de vrios autores.
Autor e Ano Conceito de Empresa Familiar
3
Barry apud Scheffer (1993)
Empresa familiar aquela empresa que tem seu controle
acionrio pertencente aos membros de uma nica famlia.
Bernhoeft (1989)
Este conceito de empresa familiar, para Bernhoeft,
exageradamente simplista: aquela que tem sua origem e
sua histria vinculadas a uma famlia; ou ainda, aquela que
mantm membros da famlia na administrao dos negcios.
O autor diz que o aspecto familiar est muito mais
relacionado ao estilo com que a empresa administrada, do
que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais
famlias.
Donnelley apud Bernhoeft
(1989)
Uma companhia considerada empresa familiar, quando
est perfeitamente identificada com uma famlia h pelo
menos duas geraes e quando essa ligao resulta numa
influncia recproca na poltica geral da firma e nos interesses
e objetivos da famlia.
Gaj apud Scheffer (1993)
So empresas com capital aberto ou fechado, que foram
iniciadas por um membro da famlia, que passou ou tem a
inteno de passar a um herdeiro direto ou parente por
casamento.
Galgo e Vilela apud Gorgati
(1998)
Empresa familiar est longe de ser um consenso. No parece
ser necessrio que uma famlia possua capital majoritrio
para que, estando presente na administrao do negcio,
imprima as caractersticas mais marcantes da gesto
familiar.
Garcia (2001)
Consideramos Empresa Familiar quela que controlada
com uma ou mais famlias. O conceito que adotamos se
baseia na idia de propriedade, que o que permite a uma
famlia decidir os destinos dos negcios.
Fonte: desenvolvido pelos autores a partir das referncias citadas.




Quadro 2: O Conceito de empresa familiar na tica de vrios autores
(continuao do Quadro 1)
Autor e Ano Conceito de Empresa Familiar
Gracioso Apud Martins et al.
(1999)
a propriedade no suficiente para definir empresa
familiar, sendo necessria, tambm, a existncia de estrutura
gerencial na qual a maioria dos cargos-chave preenchida
pro membros da famlia proprietria.
Lodi (1998)
Empresa familiar aquela em que a considerao da
sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os
valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de famlia de um fundador.
O conceito de empresa familiar nasce geralmente com a
segunda gerao de dirigentes.
Na gerao do fundador a firma quando muito pessoal e
no familiar.
Martins et al. (1999)
(...) aquela em que um ou mais membros de uma famlia
exerce(m) considervel controle administrativo sobre a
empresa, por possuir(irem) parcela expressiva da propriedade
do capital. Existe estreita ou considervel relao entre
propriedade e controle, sendo o controle exercido
justamente com base na propriedade.
Oliveira (1999)
Empresa familiar caracteriza-se pela sucesso do poder
decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais
famlias.
Vidigal (1996)
A no ser criadas pelo governo, todas as empresas, na
4
origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de
fundadores, que eram seus donos. As aes ou as cotas da
empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos.
Praticamente todas as empresas, portanto, foram origens.
Fonte: desenvolvido pelos autores a partir das referncias citadas.


2.2. Sucesso na Empresa Familiar

A sucesso determinada em longo prazo pela maneira como os pais constituram e
educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Para o sucesso de empresas
familiares so necessrios inmeros requisitos, mas um fundamental aquele em que a
famlia se atenta a uma possvel sada do fundador (LODI, 1998).
Lodi (1998) trata ainda a sucesso baseada no fundador da empresa, e destaca que a
mesma no se resume em indicar um executivo, mas tambm considerar a sucesso
inteligente e duradoura, a qual possa atingir a todos, conciliando os interesses pessoais. O
autor destaca que toda crise sucessria est assentada num conflito entre pai e filho, onde os
problemas de carreira do filho, de planejamento e de organizao da firma, as decises de
novos produtos e investimentos servem de drama. O filho deve ter habilidade para aceitar a
rivalidade do pai desenvolvendo a sua prpria personalidade, seja perto ou longe da figura
paterna. O pai deve ter conscincia de quanto os seus problemas existenciais deformam a sua
viso do filho, de quanto a sua necessidade de afirmao pode recrudescer a sua autocracia.
Para este autor, todo fundador/pai autocrata por definio.
Em matria de formulao o melhor comear o quanto antes, dez ou vinte anos antes
da sada do fundador(Lodi, 1998). O autor tambm afirma que no h idade para uma melhor
sada dos presidentes, mas sim quando se ainda est em pleno vigor fsico e mental e
enquanto se detm o controle.
Segundo Bernhoeft (1989), o processo de sucesso na empresa familiar um assunto
relevante e ao mesmo tempo delicado. Ele destaca que o processo sucessrio no pode ser
tratado apenas sob os aspectos puramente lgicos da administrao, pois envolve pontos
afetivos e emocionais, relacionados com a prpria estrutura familiar.
Oliveira (1999) afirma que o processo sucessrio um dos momentos de maior
importncia para a otimizao da continuidade da empresa e se esse momento no apresentar
os resultados esperados, a efetividade da empresa familiar pode estar bastante comprometida.
Gersick et al (1997) reflete sobre a importncia da sucesso nas empresas familiares:
o sucesso e a continuidade das empresas familiares so o sonho dourado para grande parte da
populao do mundo.
Bernhoeft (1989) analisa a sucesso baseando-se em seis fatores, os quais ele
considera os mais importantes que devem ser encarados para que o processo de sucesso no
comprometa a sobrevivncia da empresa: o sucedido, o sucessor, a organizao, a famlia, o
mercado e a comunidade.
Segundo Lansberg (1999), a jornada da sucesso inicia quando a gerao que est no
controle da empresa familiar comea a se preocupar com a transferncia de controle e o
gerenciamento das responsabilidades e termina quando essas pessoas passam totalmente o
controle dos negcios para a prxima gerao.
Oliveira (1999) identificou dois tipos de processo de sucesso nas empresas
familiares: a sucesso familiar e a sucesso profissional. O autor pontua que a sucesso
familiar que tem recebido maior nfase nas empresas familiares, mas deve-se considerar a
sucesso profissional como em significativa evoluo. O autor diz ainda que a anlise do
processo de sucesso deve ser feita de forma real, pois em muitos casos os executivos auto-
5
enganam-se, afirmando que seus herdeiros naturais so os melhores executivos que a empresa
poder ter em seu quadro de comando. Isso pode levar a empresa a uma turbulenta
administrao. Caso a incompetncia do sucessor natural seja identificada, deve-se analisar a
sucesso profissional.
Alguns aspectos devem ser levados em considerao na sucesso familiar, segundo
Oliveira (1999): a realidade da famlia, quanto aos seus valores, crenas, atitudes e
comportamentos pessoais; se os nveis de riqueza e poder se encontra acima das interaes
pessoais e familiares; se existe dicotomia entre empresa e famlia; como so tratados os
parentes agregados, tais como genros e noras; como est a expectativa de vida dos membros
mais influentes da famlia e a atuao do patriarca, e principalmente da matriarca da famlia.
A sucesso familiar apresenta algumas vantagens e desvantagens. Segundo Oliveira
(1999), as vantagens seriam que o comando familiar teria continuidade, haveria um processo
decisrio gil com elevado grau de flexibilidade para implementao das aes, os resultados
atuais e futuros da empresa seriam otimizados havendo uma pessoa com interesse societrio,
o treinamento teria mais possibilidade de ser mais intenso e extenso alm de ter um maior
esprito de famlia. As desvantagens seriam uma possvel disputa de poder entre membros da
famlia e a existncia de dificuldades em desempenhar diferentes papis.
A sucesso profissional pode apresentar dois cenrios: a empresa, com administrao
familiar, passa a ser administrada por profissionais contratados ou a empresa, j
profissionalizada, troca um ou mais executivos (OLIVEIRA, 1999).
Como a sucesso familiar, a sucesso profissional apresenta vantagens e desvantagens:
as vantagens seriam que a empresa tem maior facilidade de recrutamento e seleo de um
executivo com perfil desejado alm de ter uma maior flexibilidade para a alterao de
executivos. O sucessor pode receber, de maneira mais rpida e efetiva, as experincias e os
conhecimentos de um executivo profissional e ainda a empresa recebe novos estilos e
filosofias de administrao. As desvantagens seriam: a empresa receber e incorporar estilos e
filosofias de administrao que fogem da maneira de ser da empresa familiar alm da maior
possibilidade de perder o executivo (OLIVEIRA, 1999).

3) Metodologia

Este estudo tem como objetivo comparar, de forma genrica e qualitativa, os
resultados de dois estudos que possuem como tema central a sucesso em empresas
familiares. A anlise proposta tem como enfoque o modo como se deu a gerenciamento da
transio nas empresas pesquisadas em ambos os estudos, realizados com empresas do Estado
do Rio Grande do Sul. Um dos estudos o de Silveira e Biehl (2001), intitulado como
Anlise de Aes no Processo Sucessrio das Empresas Familiares. As autoras realizaram
uma pesquisa qualitativa em 10 empresas do setor de componentes para calados da regio do
Vale dos Sinos/ RS e tiveram como objetivo verificar as atitudes adotadas por famlias
empresariais do Vale do Rio dos Sinos no plano sucessrio de gesto. O outro estudo
realizado o de Scheffer (1993), intitulado como Sucesso em Empresas Familiares:
Dificuldades e Aes Preventivas. Esta autora realizou uma pesquisa quantitativa em 60
empresas, tendo como foco central investigao das dificuldades enfrentados nos processos
de sucesso em empresas familiares da regio da Grande porto Alegre/ RS e identificar aes
preventivas que permitam seu desenvolvimento mais eficaz. Os dados utilizados para este
artigo so secundrios e a pesquisa do tipo exploratria, descritiva e analtica, apresentada
na forma de estudo de mltiplos casos comparativos.

4) Apresentao das pesquisas e anlise dos resultados

6
As tabelas 1 e 2 trazem a estrutura e os principais conceitos de ambos estudos
sistematizados e comparados. Em primeiro lugar verificou-se que as metodologias foram
semelhantes, ainda que com focos de anlise diferentes: qualitativa para o estudo A, de
Silveira e Biehl (2001) e quantitativa para o estudo B, de Schefer (1993).

Tabela 1: Aspectos relevantes nos casos comparados.
ESTUDO A - SILVEIRA E BIEHL (2001) ESTUDO B - SCHEFFER (1993)
METODODLOGIA
Pesquisa Qualitativa
Entrevista em profundidade,
documental; entrevista com e sem a
presena do entrevistador
Pesquisa Quantitativa (uso do SPSS)
Entrevista sem a presena do
entrevistador
Exploratria e descritiva
AMOSTRA
10 empresas 60 empresas
TTULO DO TRABALHO
Anlise de Aes no Processo Sucessrio
das Empresas Familiares
Sucesso em Empresas Familiares:
dificuldades e aes preventivas
OBJETIVOS DO ESTUDO
Verificar as atitudes adotadas por
famlias empresariais no plano sucessrio
de gesto
Investigar as dificuldades enfrentadas
nos processos de sucesso e identificar
aes preventivas que permitam seu
desenvolvimento mais eficaz
ENTREVISTADOS
fundadores
herdeiros
sucedidos
sucessores
profissionais
Fonte: Desenvolvido pelos autores a partir de Silveira e Biehl (2001) e Scheffer (1993)

As amostras de ambos os estudos foram compostas, em sua maioria, por empresas da
segunda gerao, o que, de acordo com Scheffer (1993), demonstra que realmente so
poucas as empresas que passam de sua segunda gerao. Dados apresentados por um dossi
organizado pela a revista HSM Management (2003) confirmam este fato. Segundo o estudo,
de cada 100 empresas familiares, somente 30 sobrevivem segunda gerao, 15 resistem a
terceira e, no mximo 4 superam a quarta.
O estudo A considerou uma amostra de 10 empresas, enquanto o estudo B,
considerou 60 empresas, conforme a Tabela 1. No entanto, o grau de profundidade do estudo
A parece ter sido bem maior.
Outro fato interessante que, em ambos os estudos, a maioria dos sucessores
possuam nvel de escolaridade mais elevado que os sucedidos ou fundadores. Este fato
concorda com a viso de Garcia apud Silveira e Biehl (2001), sobre a formao escolar dos
fundadores de empresas familiares, que por comearem a trabalhar muito cedo, na maioria
das vezes, tm formao incompleta ou deficiente, mas que apesar de no terem grandes
conhecimentos em administrao, conduzem os seus empreendimentos com muita
competncia.

Tabela 2: Aspectos relevantes nos casos comparados.
(Continuao da Tabela1)
ESTUDO A - SILVEIRA E BIEHL (2001) ESTUDO B - SCHEFFER (1993)
GERAO
Maioria de 2 gerao Maioria de 2 gerao
CONCEITO UTILIZADO
Donnelley apud Bernhoeft (1989) e Lodi
(1998)
Garcia (2001)
RAMO DE ATIVIDADE
7
Indstrias de componentes de calados Indstrias
Comrcio
Servios (todos no identificados)
LOCAL DAS EMPRESAS
Vale dos Sinos (RS) Porto Alegre (RS)
PORTE DA EMPRESA
Mais de 251 funcionrios (7 empresas
maioria)
29 (de 119 respondentes 2 maior faixa)
GRAU DE ESCOLARIDADE (herdeiros/ sucessores)
maioria com superior completo maioria com superior completo
GRAU DE PARENTESCO DOS SUCESSORES
5 /10 = Filho 103/119 respondentes =Filho
FUNO ATUAL DO FUNDADOR
1 Colaborador
1 Coordenador
1 rea de Relaes Pblicas
1 Conselheiro
5 Presidentes
3 Presidentes do Conselho
19 Diretores
3 outros cargos

Fonte: Desenvolvido pelos autores a partir de Silveira e Biehl (2001) e Scheffer (1993)

Silveira e Biehl (2001) citam que alguns dos entrevistados (herdeiros) disseram que
houve falta de preparao especfica para atuar no segmento de mercado em que est
inserida a empresa. Scheffer (1993) menciona algo semelhante, j que identificou que a
maioria dos sucedidos em sua pesquisa preocupa-se com a vivncia do sucessor em rea
especfica da empresa. A mesma autora aborda que, na viso dos sucessores entrevistados,
esta mesma varivel foi citada pela maioria dos respondentes, o que comps um dos seis
fatores bloqueadores ao processo de sucesso nas empresas familiares revelados na pesquisa
da autora. Scheffer (1993) tambm afirma que o estilo gerencial do sucessor caracterizado
por ter maior orientao para o mercado e para a administrao participativa, enquanto que o
estilo gerencial dos sucedidos caracteriza-se pela forte orientao para a organizao.
Foi verificado que, em ambos os estudos, a preocupao significativa das empresas
pesquisadas em utilizar-se do auxlio da consultoria externa, o que demonstra a preocupao
das mesmas com possveis dificuldades relacionados transio de lderes.
Foi analisado o conceito de empresa familiar utilizado nos estudos em questo.
Silveira e Biehl (2001) deixaram claro que o critrio usado para a seleo das empresas
familiares no estudo considerou aquelas com mais de vinte anos de existncia no mercado e
que se encontram a partir da segunda gerao dentro do processo sucessrio. Este aspecto
assemelha-se com o conceito de Donnelley apud Bernhoeft (1989): uma companhia
considerada empresa familiar, quando (...) [existe a] pelo menos duas geraes e quando essa
ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da firma e nos interesses e
objetivos da famlia e de Lodi (1998): o conceito de empresa familiar nasce geralmente com
a segunda gerao de dirigentes. Como h muitas vises sobre o que venha ser empresa
familiar na literatura existe, como foi possvel levantar no referencial terico, tambm entre os
estudos analisados foi possvel constatar esse fato. Scheffer (1993) considera em sua pesquisa
empresas familiares de primeira gerao. Portanto, que o conceito utilizado assemelha-se ao
de Garcia (2001), sendo assim, um conceito mais abrangente. O autor afirma que uma
empresa que controlada por uma ou mais famlias pode ser considerada uma empresa
familiar.
Foi possvel observar que Silveira e Biehl (2001) citaram, como dificuldades
mencionadas pelos herdeiros, que a iniciao profissional no negcio familiar deveria ter
acontecido mais cedo e que a transio de geraes poderia ter sido preparada pelo fundador.
Traando um paralelo, Scheffer (1993) destaca que os sucessores entrevistados demonstraram
8
que as variveis treinamento do sucessor nas diversas reas da empresa; estmulo formao
gerencial do sucessor; incio da carreira do sucessor na empresa por cargos operacionais e
desenvolvimento de condies de liderana do sucessor so de significativa importncia para
a transio no processo sucessrio. Assim, pode-se dizer que boa parte dos sucessores
pesquisados tem conscincia de que o planejamento da sucesso de grande importncia para
a continuidade das empresas familiares de gerao em gerao. Silveira e Biehl (2001)
concluram que, de modo geral, as empresas que as mesmas pesquisaram esto realizando
aes com o intuito de planejar antecipadamente o processo sucessrio, a fim de dar
continuidade ao negcio da famlia.

5) Concluses

Conforme apresentado nos estudos de Silveira e Biehl (2001) e Scheffer (1993),
ambos do Estado do Rio Grande do Sul, cujo enfoque est na sucesso em empresas
familiares, os mesmos apresentam vrios pontos interessantes e passveis de comparao. Foi
possvel citar alguns deles como, por exemplo, a gerao das empresas pesquisadas, a
formao dos fundadores e herdeiros, a necessidade de planejamento do processo sucessrio
pelos sucessores, a preocupao em contratar auxlio de consultoria externa e o conceito de
empresa familiar utilizado em ambos os estudos. No houveram divergncias acentuadas na
comparao dos dois estudos com relao aos aspectos citados. Deste modo, puderam ser
investigados alguns aspectos importantes sobre o tema por meio de duas vises, em estudos
realizados em regies prximas.
Foi possvel constatar vrios pontos em comum nos resultados de ambos os estudos, o
que demonstrou uma realidade semelhante no conjunto total das amostras pesquisadas e
permitiu listar os principais desafios enfrentados pelas geraes que se sucedem: a falta de
preparo para enfrentar a transio, com a tendncia postergao da discusso sobre este
tema; a incompatibilidade de estilos gerenciais entre sucessores e sucedidos; a discusso
sobre a necessidade de buscar auxlio em consultoria externa para tratar da transio de
lderes; a necessidade de iniciar profissionalmente mais cedo os sucessores, para que tenham
tempo de aprender com o sucedido; a necessidade de estimular a formao gerencial do
sucessor; a insistncia de muitos sucedidos em que os sucessores iniciem a carreira na
empresa em cargos operacionais, sem poder de deciso; e finalmente o desafio de planejar a
sucesso e a transio de liderana.
Com relao s limitaes observadas no desenvolvimento deste estudo, pode-se citar
a metodologia, que se apresentou de forma distinta comparando os dois trabalhos. A
metodologia utilizada por Scheffer (1993) foi essencialmente quantitativa, com o uso da SPSS
como auxlio para o tratamento estatstico das variveis, enquanto Silveira e Biehl (2001)
utilizaram o mtodo qualitativo. Diante disso, a anlise dos dados para este artigo foi
parcialmente comprometida, sendo possvel uma apreciao genrica dos resultados. Porm,
este aspecto mostrou as vrias formas de realizar uma pesquisa sobre o mesmo tema. Em
ambos os estudos, possvel mencionar a utilizao de mais de um mtodo de coleta de
dados, o tamanho reduzido da amostra e a heterogeneidade da mesma (que, se aliada a um
maior tamanho, poderia conferir robustez s anlises, visto que poderiam ser feitas anlises
agregadas e por setor, comparando-se os resultados).
Finalmente, vale ressaltar que os estudos fazem uma abordagem de dois temas
conhecidos, mas combinados de forma original: empresa familiar e processo sucessrio
(gerenciamento da transio). Por se tratar de investigao de um tema relativamente novo ou
a partir de uma abordagem diferente, natural que a maior contribuio deste estudo seja a de
propostas de pesquisas futuras. Assim, as principais sugestes para novas pesquisas ligadas ao
gerenciamento da transio em empresas familiares dizem respeito a: (1) verificar a
9
importncia da consultoria nas empresas familiares, e analisar em que situaes os
empresrios utilizam-se deste meio, e quais os resultados. Seria oportuno analisar casos em
que a transio ocorreu sob a orientao de consultores especializados. Por outro lado, sugere-
se (2) verificar qual a influncia do nvel de escolaridade dos sucessores para a expanso e/ou
continuidade da empresa familiar; e tambm (3) analisar e justificar quais os critrios so
considerados (ou deveriam ser) para realizar a sucesso de forma profissional. Sugere-se
ainda (4) o desenvolvimento de estudos que analisem a cultura organizacional e os conflitos
existentes entre sucessores, sucedidos e profissionais.


6) Referncias Bibliogrficas

1. BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: Sucesso Profissionalizada ou
Sobrevivncia Comprometida. So Paulo: Nobel, 1989.

2. DOSSI Empresas Familiares. HSM Management. O Desafio da Continuidade. N. 41.
Nov/Dez. 2003. p.83-121.

3. GARCIA, Volnei Pereira: Desenvolvimento das Empresas Familiares. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.

4. GERSICK, Kelin E., DAVIS, John A. & LANSBERG, Ivan. De Gerao para
Gerao: Ciclos de Vida das Empresas Familiares. Harvard Business School Press:
Ngocio Editora, 1997.

5. GORGATI, Vlamir. Os Determinantes da Estrutura de Capital de Empresas
Familiares Brasileiras Durante o Processo Sucessrio. So Paulo, 2000.

6. LANSBERG, Ivan. Succeeding generations: Realizing The Dream of families in
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