Itil Estrategia Servicos

Pedro F.
Carvalho
Analista de Sistemas
contato@pedrofcarvalho.com.br

Resumo sobre ITIL V3 Governancia de TI 10
ESTRATGIA DE SERVIO ITIL FOUNDATION V3
Contedo deste resumo deve ser contemplado com a leitura do livro ITIL Service Strategies

a integrao de Negcio/Estratgia com a rea de Tecnologia
da Informao. Principal e eixo das atividades de ITIL, pois nela
que tudo se inicializa e interfere em todas as outras etapas. Sendo
assim o pessoal de TI tem que estar estremamente alinhado com a
alta cupula de administrao.
nesta etapa que levantamos os requisitos do cliente em
relao ao servio.
O que estratgia ?
Guia a organizao para que ela identifique o que precisar
fazer para chegar a um determinado lugar, diverenciar de
concorentes, satisfazer o cliente e demais envoldidos.

4 Ps da Estratgia (Juntos formam a estratgia)
Perspectiva
o Viso da Organizao onde se define seus valores e
convices. Direo no qual provedor de servio vai
alcanar seus objetivos
Posio
o Define qual a imagen que a organizao vai ter
para seus clientes. Servios que sero oferecidos.
Plano
o Tornar-se competitiva, no plano descreve como ela
vai executar a estratgia
Padro
o Representa os procedimentos da organizao, como
resultado da perspectiva, posio e plano surgem os
padres. Ex se uma empresa decidiu que vai

Pedro F. Carvalho

oferecer servios baratos, no faz sentido
desenvolver um servio de alta qualidade que
custar mais do que seus clientes possam pagar.

Ativos, Recursos e Habilidades

Recurso : Infra estrutura, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa
que seja necessria para entregar o servio
Habilidade : Habilidade de uma organizao, pessoa,
processo, aplicao, item de configurao ou servio de TI para
executar uma atividade
Ativo : Qualquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor
incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega do servio

Valor

Utilidade o que o cliente recebe
Garantia a sustentao ao que esta sendo entregue
A soma dos dois gera-se um valor

Pedro F. Carvalho


Portiflio de Servios
um repositrio de documentos, onde se obeter todas as
informaes dos servios e seus status no ciclo de vida

PIPELINE (FUNIL DE SERVIOS)
o Contm todos os servios futuros e os que esto
propostos ou esto em desenvolvimento. Todas as
demandas so jogadas dentro dele, mas somente
algumas vo sair para se transformar em um servio.
Priorizao do que a TI vai fazer.
CATALOGO DE SERVIOS
o Contm todos os servios que a TI oferee aos seus
clientes e servios que j foram liberados e vo entrar
em operao.
o Exemplo menu de restaurante.
o Catalogo de Servio de Negcio
O cliente pode ver
Detalhes de todos os servios de TI entregues a
clientes
Inclui relacionamentos com as unidades de
negcio e processos de negcio que so
baseados nestes servios
Facilita o desenvolvimento do processo de
gerenciamento de nvel de servio, pois se
saber quais so os clientes do servio e suas
necessidades
o Catalogo de Servio Tcnico
No faz parte da viso do cliente
Contm detalhes de todos os servios entregues
ao cliente

Pedro F. Carvalho

Inclui relacionamentos para os servios de
suporte, compartilhados, componentes e itens de
configurao necessrios para suportar a
proviso de servios ao negcio
Serve como apoio para a construo de
relacionamento entre os servios, contratos e
componentes. Serve para identificar a
tecnologia necessria para suportar um servio e
os grupos de suporte que suportam os
componentes.

SERVIOS OBSOLETOS
o Servios que j estiveram em operao mas foram
aposentados.

Bussines Case Caso se Negcio

o Permite que os gerentes entendam melhor os requisitos de
qualidade e cutsos de entrea relacionado a um servio de TI
o Descreve a necessidade da construo de um novo servio
de TI.

Pedro F. Carvalho

o Devero ser justificado os custos envolvidos, benefcios para
o negcio, modelo de servio que ser adotado, anlises
financeiras e impacto tecnologico
o Geralmente elaborado pelo pessoal da rea de negcio, mas
o pessoal de TI tem habilidade para realizar.

Riscos

o Deve ser visivel, repetitivel e consistentemente aplicado para
suportar as tomadas de decises
o Deve fazer uso de algum framework de gesto de riscos com
passos pr definidos
o O OGC desenvolve um framework especifico para isto:
Management of Risks (MOR)

Gerenciamento de Riscos
o Anlise de Riscos
o Coletar informaes sobre a exposio do risco.
o Gerenciamento de Riscos
o Ter processos instalados para monitorar os rscos e
acessar as informaes atualizadas sobre os riscos
o Ter um Balanceamento correto de controle para lidar com
esses riscos
o Ter processos de tomada de deciso suportada por uma
estrutura de anlise de riscos e avaliao
o Tem uma abordagem maior na parte de estratgia de
servios

Pedro F. Carvalho


Razes para se ter um Gerenciamento de Riscos

o Ao adotar uma nova tecnologia que no se conhece preciso
obter o mximo de benefcios pelo uso desta tecnologia
o Adaptar-se as mudanas do mercado para atender as
necessidades dos clientes
o Manter a continuidade dos servios de TI, mesmo que acontea
alguma adversidade como por exemplo a falncia de um
fornecedor, falhas de segurana ou desastre natural
o Gerenciar mudanas externas, como cultura e politicas. Um
servio pode ser desenvolvido e no ser utilizado pela
organizao isto risco
o Minimizar impactos que a organizao possa ter no mercado
devido a alguma falha no servio
o Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatrios:
SOX, ISSO 27001 dentre outros.

Modelo de Servio

Jeito de que o provedor de servio pretende entregar o servio ao
cliente, descrevem como os ativos de servios interagem com os
ativos do cliente e criam valor a partir de um portifolio de contratos
de servios. Esta interao se d a partir do momento em que a
demanda conecta-se como a capacidade do provedor para servi-la.
Acordos de servio especificam os termos e condies nas quais esta
interao ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado.
Os resuldados definem os calores a serem criados para o cliente.
Lembre-se que para o servio gerar valor ao cliente ele ter que ter
utilidade e garantia

Processos e atividades na Estratgia de Servio

o Atividades da Estratgia de Servio
o Definir Mercado
o Desenvolver Ofertas
o Desenvolver ativos estratgicos
o Preparar para execuo
o Processos
o Gerenciamento do Portifolio de Servio
o Gerenciamento Financeiro
o Gerenciamento da Demanda

Pedro F. Carvalho

Atividades da Estratgia de Servios

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI

o Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter um
servio
o Mudanas rapidas, se tivermos informaes em mos, somos
mais geis na tomada de deciso
o Gerenciar o portifolio de servios. Precisamos saber se o servio
gera fato valor ao negcio, e quais servios que esto no funil
devem ser priorizados
o Precisamos justificar o tempo todo onde a TI est gastando o
seu dinheiro.
o Obter controle operacional
o Gerar Valor

Sub-Processos do Financeiro

o Oramento
o Prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a
organizao de TI tem que estabelecer anualmente ou
semestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para que
mantenha as operaes do dia a dia
o Contabilidade de TI
o Identificar os cursos atuais de entrega de servios de TI,
comparando estes cursos com os cursos que foram
orados e gerenciado a variao do oramento
Registro de Servios : tudo o que entra de custo
precisa ser registrado e alocado ao servio pertence

Pedro F. Carvalho

Tipo de custos : os custos precisam ser
categorizados por : Hardware, Software, Salrios,
Administrao, entre outros.
Elementos de Custos : uma categorizao
intermediria. Custos de pessoal podem ser
subdivididos em : filha de pagamento, benefcios,
gastos treinamento, hora extra e etc.
Unidades de custo : a menor categoria em que o
custo pode ser alocado. So coisas que pode ser
contabeis(exemplo : horas trabalhadas, licenas de
software, folhas impressas
Classificao de custos : Os custos ainda podem ser
designados como sendo :
Custo Capital ou Operacional
Custo Direto ou Indireto
Custo Fixo ou Varivel

o Cobrana
o o pagamento da estrutura de servios. A cobrana
uma atividade opcional e depende da politica de cobrana
da organizao como um todo. Normalmente a cobrana
ocorre em empresas cujo negocio final e fornecer servios
de TI

Papel : Gerente Financeiro
Assistir na identificao, documentao e acordo dos valores
do servio ao negcio
Participar nas atividades de Modeagem da Demanda(pode
incentivar ou penalizar pelo uso)
Proviso de informao de custo para o Gerenciamento de
Porfiflio de Servio
Manter a conformidade regulatria de acordo com as
questes que influnciam as financas de TI

Gereciamento de Demanda

Aconselha-se atividades baeadas no Gerenciamento da
Demanda e no relacionamento de padres de demanda para
assegurar que os planos de negcio do cliente estejam sincronizados
com os planos de negcio do provedor de servio.
O processo de gerenciamento de demanda analisa, rastreia,
monitora e documenta os padroes de atividade do negcio (PAN
Patterns of Business Activity PBA) para prever as demandas atuais
e futuras por servios. Os padres de atividade vo dizer como o
cliente usa os servios e quais so os perodos de pico. Por exemplo

Pedro F. Carvalho

: o sistema de faturamento mais usado no final do ms para
fechamendo financeiro da organizao.

Papel : Gerente de Demanda

Criar r gerenciar politicas de incentivos e penalidades
Participar na criao dos acordos de nvel de servio(ANSs
ou SLAs)
Monitorar toda a demanda e capacidade
Gerenciar recursos do processo
Responde as mudanas do PAN(Padro de Atividade do
Negcio)

Gerenciamento de Portfolio de Servios

Descreve os servios de um provedor em termos de valor para
o negcio. Ele define as necessidades do negcio e as solues do
procedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de
comparar os servios do provesor com base na sua descrio e no
seu valor com os servios fornecidos por um outro provedor. Esta
uma forma de analisar a competitividade de servios entre vrios
provesores, verificar pontos fracos e fortes.
Fornece informaes sobre todos os servios atraves do ciclo de
vida. Saberemos o eu esta na fila para desenvolver(funil), o que est
em operao ( catalogo de servio), o que deve ser aposentado ou j
foi retirado do portiflio

O Gerenciamento de Portiflio apenas gerencia os servios e seus
status e no entra em detalhes na documentao de funcionalidades
do servio dentro do catalogo de servio

Gerenciamento de Portiflio de Servio contm :

Pedro F. Carvalho


Papel : Gerente de Produto

Gerenciar servios como se fosse um produto no ciclo de vida
Trabalhar muito prximo com os Gerentes de Relacionamento
de Negcio
Ser reconhecido com um especialista nas linhas de servio
Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao,
tecnologias e necessidades emergentes dos clientes

Itil Estrategia Servicos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Itil Estrategia Servicos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Pedro F.

Você também pode gostar