Joo Manuel dos Santos Alves

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CULTURA ORGANIZACIONAL


Joo Manuel dos Santos Alves
Aluno N 9501049























INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
JUNHO DE 2006



Joo Manuel dos Santos Alves
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INDCE

Pg.
ndice 1
1 Introduo 2
2 Conceito 2
3 Origens da Cultura Organizacional 4
4 Razes de Ser 6
5 Caractersticas distintivas da cultura 6
5.1 Regularidade nacional 7
5.2 Influncia histrica 9
5.3 Alcance colectivo 9
5.4 Carcter dinmico 10
5.5 Aprendizagem pelos membros organizacionais 10
5.6 Partilha de crenas, valores, assunes 11
5.7 Elementos visveis e invisveis 11
6 Tipos de Cultura 12
7 Concluso 15
8 Bibliografia 16





















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INTRODUO

A maior parte das pessoas que trabalham numa empresa provavelmente no
saber definir cultura da organizao, tanto no abstracto como no caso concreto da sua
empresa. Mas por alguma razo prefere trabalhar na empresa A em vez de o fazer na
empresa B ou C, eventualmente mesmo na hiptese de receber um salrio inferior.
A razo por que preferimos a empresa A empresa B tem que ver naturalmente
com as caractersticas de cada uma das empresas, e certamente porque o que caracteriza
a empresa A tem mais a ver com a nossa personalidade, os nosso interesses, os nossos
objectivos do que o que caracteriza a empresa B.- Sebastio Teixeira(1998)


CONCEITO
A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial compreenso
das estruturas organizativas. A cultura organizacional, permite relacionar e aplicar
variadas noes que at h muito pouco tempo era considerado factores passivos: os
valores, a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. A cultura de uma
organizao ser pois um conjunto de caractersticas que a individualiza e a torna nica
perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos atravs de
rituais, mitos, hbitos, lendas, aces e crenas comuns aos membros de uma
instituio, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceites por
todos.
Segundo Sebastio Teixeira (1998), dez caractersticas primrias, quando
agregadas, traduzem a essncia da cultura de uma organizao:
Identificao do funcionrio mais com a empresa no seu todo, do que com a sua
profisso especfica;
nfase no grupo, organizando-se o trabalho essencialmente com base em
equipas, e no numa base individual;
Focalizao nas pessoas, no sentido de serem tomadas em considerao os
efeitos das decises sobre os membros da instituio;
Integrao departamental, visvel na medida em que os diferentes
departamentos ou unidades tm a possibilidade de actuar de forma
independente;
Controlo, analisando de que forma as regras e a superviso directa determinam
a verificao do comportamento dos empregados;
Tolerncia do risco, em que importa saber at que ponto os empregados so
encorajados a inovar, ser agressivos e enfrentar o risco;

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Critrios de recompensa, visveis na atribuio de compensaes em funo de
factores como o desempenho (idealmente), favoritismo, antiguidade...;
Tolerncia de conflitos, a maior ou menor abertura de esprito com que os
empregados so encorajados a encarar os conflitos;
Orientao para fins ou meios, em que se procura descobrir se as
preocupaes essenciais da gesto dizem respeito aos resultados, ou aos meios
utilizados para os atingir;
Concepo de sistema aberto, ou seja, a medida em que a organizao est
atenta s modificaes no ambiente externo, e actua em resposta s suas
alteraes.

Profisso _____ Identificao ______ Empresa
Individual _____ nfase no grupo _____ Grupo
Tarefas _____ Focalizao nas pessoas _____ Pessoas
Independente _____ Integrao departamental _____ Interdependente
Folgado _____ Controlo _____ Apertado
Reduzida _____ Tolerncia do risco _____ Elevada
Desempenho _____ Critrios de recompensa _____ Outros
Reduzida _____ Tolerncia de conflitos _____ Elevada
Meios _____ Orientao meios/fins _____ Fins
Interna _____ Concepo de sistema aberto _____ Externa
Fig.1 Caractersticas definidoras da cultura de uma organizao fonte
Na opinio do autor, estas caractersticas que definem uma cultura
organizacional, existem em qualquer instituio em maior ou menor grau num intervalo
contnuo. Atravs da avaliao de cada uma das caractersticas, no que respeita ao grau
assumido, obtm-se a imagem da cultura de uma determinada organizao.
A cultura organizacional no procura traduzir o grau de satisfao dos seus
membros num processo de avaliao, mas sim a percepo que os seus membros tm
das suas caractersticas, isto , se os seus membros a vem como potenciadora de
crescimento ou se pelo contrario a inibe, se promove a inovao ou se a restringe, sendo
assim na sua perspectiva, meramente descritiva. Entende-se assim que a cultura
organizacional deva ser um sistema cujo significado partilhado por todos os seus
membros, expressa por valores centrais, os quais iro caracterizar a personalidade da
organizao, ou seja, a sua cultura dominante. Quando esses valores so fortemente
partilhados por todos os seus membros, assumindo um forte compromisso com os
mesmos, mais forte ser a cultura dessa organizao, a qual pressupe uma unidade de

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propsito, levando coeso e lealdade com a organizao, evitando-se assim a
rotatividade dos seus membros e o enfraquecimento da sua cultura.
No quadro 1 so apresentadas outras definies de Cultura Organizacional de
diferentes autores.

Quadro 1 Definies de cultura organizacional
Definies Autor
"A forma costumeira ou tradicional de pensar e de fazer as
coisas partilhada por todos os membros de uma organizao e
que os novos membros tm que aprender e respeitar, pelo menos
parcialmente, para serem aceites ao servio da firma."
Jacques (1951,
p.251)

"O padro de pressupostos bsicos que um determinado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os
seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que
funcionaram suficientemente bem para serem considerados
vlidos e que, por isso, so ensinados aos novos membros como
a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relao a
esses problemas."
Schein (1985, p.9)

"A programao colectiva da mente que distingue os membros
de um grupo ou categoria das pessoas de outros grupos ou
categorias."
Hofstede (1991,
p.19)
"O conjunto de valores, crenas e sentimentos que, juntamente
com os artefactos da sua expresso e transmisso (tais como os
mitos, smbolos, metforas e rituais), so criados, herdados,
partilhados e transmitidos no interior de um grupo de pessoas e
que, em parte, distinguem esse grupo dos demais grupos. "
Cook e Yanow
(1993, p.379)
"Os valores e crenas firmemente partilhados pelos membros de
uma organizao."
Schneider, Brief e
Guzzo (1996, p.l1)
FONTE: Cunha et al. (2004)



ORIGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Numa anlise antropolgica, tal como refere Neves (2000), o termo cultura
comeou por ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta
pelo modo de vida e pelos artefactos, onde se incluem o saber, a crena, a arte, a moral,
a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade. Esta
concepo de cultura pluralista e scio-cultural que permaneceu de 1900 a 1950,
subdividiu-se em duas correntes, sendo a primeira, mais simples, um conjunto de
padres culturais, criada pelos indivduos que interagem, realada pelas estruturas
padronizadas da cultura, traduzida nos artefactos e comportamentos. A segunda, mais

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complexa, associada s formas de organizao econmica, poltica e social, sistemas de
religio, tipo de linguagem, filosofias, direito, cincia e arte. Esta considera a cultura
como um conjunto de estruturas sociais, integrada numa rede ou sistema de relaes
sociais, sendo cada sistema estrutural, uma unidade funcional, que contribui de modo
harmonioso para a sua existncia e continuidade.
O interesse pela cultura interna traduz assim novas atitudes face ao fenmeno
organizacional. A crise ideolgica dos anos 60 e energtica dos anos 70 obrigou as
empresas a assumirem nova identidade, privilegiando a qualidade e excelncia como
forma de assegurar a sua sobrevivncia.
Desta forma, e em contraponto viso da empresa que, h algumas dcadas, a
reduzia a um maquinismo que impunha a nica maneira (the best way) de executar uma
tarefa, alienando o indivduo preso a tarefas repetitivas, surge o maquinismo da
sociedade da informao: uma nova identidade para as instituies, dotadas de
responsabilidades sociais acrescidas e obrigadas a recorrer a meios inovadores para a
gesto do seu relacionamento com os pblicos externos, e consequente promoo da sua
imagem no exterior.
O conceito e desenvolvimento do termo Cultura Organizacional fica marcado
com Pettigrew na dcada de 70, passando a ter grande desenvolvimento a partir da
dcada de 80, atendendo grande turbulncia a que as organizaes Americanas
estavam sujeitas e a sua incapacidade de competir com organizaes de outros pases,
nomeadamente Japonesas, ao fracasso dos modelos racionalistas da gesto das
organizaes, assentes em estudos e mtodos quantitativos, limitadores da introduo de
mudanas nas organizaes, ao nvel do seu comportamento social e psicolgico.
Mais recentemente, o conceito de cultura passou da perspectiva funcionalista
para a estruturalista, com nfase na componente simblica e cognitiva, a qual ajuda as
pessoas a perceber, sentir e agir, atravs dos processos mentais, resultantes de um
sistema partilhado de smbolos e significados.
Mltiplos trabalhos indiciam o crescente interesse sobre a cultura
organizacional, na perspectiva de uma possvel explicao do sucesso e insucesso das
organizaes e sua implicao na motivao e desempenho dos seus colaboradores, de
modo a promover a eficcia das mesmas. (Dawson, 1995), (Mabey e Salaman, 1995).
O sentido de que a cultura das organizaes fundamental para o seu sucesso e
que essas mesmas organizaes so muito mais do que simples recursos financeiros,
estruturas fsicas, equipamentos, normas e procedimentos reforado por muitos
autores. As organizaes so tambm compostas por estruturas humanas e sociais, com
vida prpria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-se s exigncias da envolvente
em que se inserem, interna e externa, mediata em termos de perspectiva econmica,
tecnolgica, cultural, politica e demogrfica, e imediata nas reas de anlise do cliente,
mercado, concorrentes ou sectores de actividade.


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RAZES DE SER

Na primeira metade do sculo as organizaes eram vistas sob critrios
puramente econmicos. O seu reconhecimento como realidade social vem possibilitar
uma nova poltica de relaes humanas, e os estudos decorrentes nesta rea levam
aceitao posterior da existncia de uma cultura prpria em cada organizao. Aquela
desempenha uma funo simblica, ao representar a realidade complexa que a vida
social de um conjunto de pessoas. Assume tambm uma funo identificadora, visto ser
a referncia principal de pertena a um grupo ou uma sociedade. igualmente
importante na medida em que, expressa atravs do comportamento de um indivduo,
possibilita a sua integrao no conjunto humano com o qual se identifica.
Um outro factor, no menos importante, releva a importncia da gesto da
cultura nas organizaes; o facto de, progressivamente, os locais de emprego se terem
vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de preencher o
espao deixado vazio por outras instituies, como a escola, a igreja, associaes ou
grupos de residncia. As comunidades de trabalho ganham pois protagonismo na
socializao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade prprias, afastam-se da
tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social
vivo.
Se consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para os seres
humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis; da as preocupaes
emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento nos
tempos livrem dos funcionrios.
De acordo com alguns autores, a cultura organizacional permite criar nos
membros de uma organizao um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem
portadores do mesmo conjunto genrico de valores, partilhando ideias claras sobre quais
os comportamentos aceitveis ou inaceitveis no contexto da sua empresa. assim
facilitada a homogeneizao de atitudes dos seus membros, e o alinhamento destes em
conformidade com a misso do organismo. Esta ideia remete-nos de imediato para uma
outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no sentido de distinguir
aquela instituio das demais, criando nos seus elementos um sentimento de pertena e
partilha de valores que os compromete com a sua tarefa, tendo em vista o bem comum
da instituio.


CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DA CULTURA

Podemos afirmar que cultura organizacional de natureza multidimensional e
pode ser analisada a vrios nveis: individual, grupal, organizacional e nacional. Nesta

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complexidade esto presentes caractersticas que permitem distinguir a cultura de outros
conceitos do comportamento organizacional.
As caractersticas a seguir abordadas esto resumidas no quadro 2.

Quadro 2 Caractersticas das culturas organizacionais
Regularidade
nacional
As organizaes de um pas tendem a ser mais parecidas entre si do
que com as organizaes de outros pases.
Influncia
histrica
A regularidade nacional deve-se em parte a uma vivncia histrica
comum.
Alcance
colectivo
A cultura criada colectivamente, o que significa que as organizaes
alm de terem culturas, tambm so culturas.
Carcter
dinmico
Alteraes nas condies internas ou externas produzem alteraes na
cultura organizacional.
Aprendida

A cultura de uma organizao ganha significado para os seus
empregados atravs da experincia. Ao processo de assimilao das
caractersticas da cultura chama-se socializao.
Partilhada

A cultura formada pelos valores, pelos pressupostos e pelas prticas
partilhadas na organizao. Da que algumas definies de cultura
organizacional se lhe refiram como o modo como as coisas so feitas
na organizao.
Visvel e
invisvel

Alguns elementos culturais so objectivos e visveis, como o
mobilirio, o cdigo de vesturio e o grau de formalidade na
comunicao; outros, como os pressupostos profundos so invisveis e
sujeitos a alguma subjectividade na forma como so apropriados por
cada empregado.
FONTE: Cunha et al. (2004)

Regularidade nacional

As culturas organizacionais so dotadas, no quadro de um dado pas (ou regio,
se no mesmo pas coexistirem vrias culturas distintas, o que no o caso portugus),
de algumas semelhanas e regularidades que as diferenciam das organizaes de outros
pases. Esta a hiptese de Tannenbaum et al. (1974), que afirmam que as prticas de
gesto apresentam diferenas mais sensveis entre pases do que no interior de cada
pas, ou seja, so caracterizadas pela regularidade nacional. - Cunha et al. (2004)
Cada organizao deve procurar conhecer e articular as caractersticas da sua
cultura com os valores da cultura nacional em que se inclui.
As organizaes que extravasam das suas fronteiras nacionais e passam a
operarem em contextos culturais distintos, devem ter especial cuidado, pois

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problemtico transpor as filosofias de gesto tpicas de uma dada cultura para
organizaes inseridas noutros ambientes culturais.


Quadro 3 Metforas para compreender as culturas de 23 naes
Pas Metforas Alguns traos caractersticos

Alemanha A sinfonia
germnica

Diversidade dos instrumentos musicais, arranjo
posicional dos msicos, regentes, preciso
e sincronia, sinfonia inacabada.
Arbia
Saudita
A joalharia beduna

Formas douradas, aparncia artesanal, design
tradicional, domnio feminino.
Blgica

O rendilhado belga

Contraste (um pas de contrastes), controlo (na feitura
das rendas), cooperao e harmonia.
Brasil O samba brasileiro

Circularidade de pequenos passos, toque fsico,
ondulao, evaso espontneo.
China O altar familiar
chins

Redondeza (a continuidade e complitude estrutural da
famlia), harmonia (na famlia e na sociedade) e
Auidez (capacidade pora mudar, embora mantendo as
tradies slidas).
Coreia

O Kimchi coreano
(l)
Relevo do 60 aniversrio, estranhos de dia mas
amantes noite, irlandeses da sia, colectivismo.
Espanha A tourada
espanhola

Quadrilhas (esprito de grupo), sol e sombra (variedade
cultural/nacional), sentido de tragdia, entrada
pomposa, envolvimento dos espectadores.
EUA O futebol
americana
Individualismo e especializao competitiva, monto,
celebrao cerimonial da perfeio.
ndia

A dana de Shiva

Ciclo da vida, ciclo da famlia, ciclo da interaco
social, ciclo da rejuvenescncia.
Inglaterra A casa tradicional
britnica
Abertura dos alicerces, construo da casa em tijolos,
habitao (sucesso histrica).
Irlanda As conversaes
irlandesas
Interseco do galico e do ingls, orao como
conversao, fluxo livre (hospitalidade), conversas
infindas.
Israel O Kibutz (4)
israelita

Valores explcitos, pequena dimenso,
relacionamentos estveis, traumas, perspectiva
mundial.
Itlia A pera italiana

Abertura marcante, espectacularidade, beleza
lingustica, exteriorizao, solistas e coro.
Japo

O jardim japons

Harmonia, combinao das energias dos indivduos
("gotculas") em actividades grupais, formao do
esprito, esttica.
Malsia

O Balik Kampung
(3) malaio
Regresso s razes de proximidade, ranking de
autoridade, reforo dos valores comuns.

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Pas Metforas Alguns traos caractersticos

Mxico

A Fiesta mexicana

Foco nas pessoas, nfase na religio, viver para o
presente, alegria, liberdade dentro da ordem social.
Nigria

O mercado
nigeriano
Diversidade, dinamismo social, equilbrio entre
tradio e mudana.
Polnia

A igreja rural
polaca

Localizao central da igreja, contraste entre o rico
interior e o austero exterior como sinal da identidade
polaca, a sobrevivncia na transio adversa.
Portugal

A tourada
portuguesa
Orgulho nas tradies (e.g., os cavaleiros benzem-se),
unidade no seio da estratificao, valentia (a pega).
Rssia O ballet russo

Escales, drama e realismo, alma russo (combinao
de emoo, sentimento e sensibilidade).
Sucia

A Stuga sueca (2)

Amor pela natureza e tradio, individualismo atravs
do auto-desenvolvimento, igualdade.
Tailndia

O reino tailands

Hierarquia vertical frouxa, liberdade e igualdade,
sorriso tailands.
Turquia

A cafetaria turca

Domnio masculino, ambiente modesto, vida no
exterior da cafetaria.
FONTE: Cunha et al. (2004)


Influncia histrica

A cultura de uma nao ou organizao no pode ser dissociada da influncia
histrica que sofreu. Cunha et al. (2004)
A organizao pode tentar delinear uma determinada cultura, mas esta vai sendo
construda, pelas prticas, padres de interaco e jogos de actores.
De acordo com Cunha et al. (2004), a cultura perpetua-se e reproduz-se atravs
de processos de socializao, tendendo os elementos de um grupo a incutir nos novos
membros o mesmo tipo de expectativas e crenas que regulam a vida do colectivo.


Alcance colectivo

A criao e desenvolvimento de uma cultura um fenmeno de alcance
colectivo. A cultura organizacional constituda por valores e normas socialmente
aceites e que resultam das interaces estabelecidas pelos indivduos ao longo do
tempo. Esses valores e normas indicam s pessoas tanto aquilo que como aquilo que
no desejvel na organizao. Cunha et al. (2004)

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O controlo do comportamento dos membros da organizao no conseguido
com recurso a ordens ou a regras, feito mais a montante, ou seja a cultura controla as
premissas do seu comportamento.
Os controlos internos, sendo invisveis e subtis, so particularmente importantes
para as organizaes que deixam de funcionar com base na hierarquia, para passarem a
utilizar a confiana como mecanismo de coordenao. E evidente, no entanto, que o
carcter no intrusivo da gesto pela cultura pode estimular formas de manipulao.
Na linguagem de Mintzberg (1990), dir-se-ia que este modo de controlo (ou de
gesto) atravs da cultura representa uma estratgia de inculcamento de uma ideologia.
J no a superviso directa que lhes determina os comportamentos que devem adoptar.
No so as normalizaes profissionais que definem o quadro de actuao dentro do
qual se movem. a aurola ideolgica que os orienta, de um modo subtil invisvel.


Carcter dinmico

Afirmar que a cultura organizacional dotada de um carcter dinmico no o
mesmo que dizer se muda facilmente ou ao sabor das convenincias da gesto de topo.
Significa, antes, que no esttica mas receptivas e aberta mudana; que no se muda
facilmente mas que no eterna; que os valores evoluem medida que se alteram as
sociedades e as condies de vida. Cunha et al. (2004)
A exposio da cultura de uma sociedade a outras culturas pode levar sua
evoluo. As sociedades e as organizaes mudam, e com elas os valores e as normas.
O caso de Hong Kong, que combina algumas caractersticas da cultura chinesa com
outras que foram sendo adquiridas pelo contacto com as culturas ocidentais (ver Ralston
et al., 1992).
De acordo com Cunha et al. (2004), a cultura de uma organizao pode tambm
evoluir com a mudana da sua orientao estratgica, a privatizao de uma empresa
pode introduzir um conjunto renovado de normas, mais adaptadas a uma nova realidade
competitiva. A estabilidade cultural no deve, portanto, ser confundida com imobilismo.


Aprendizagem pelos membros organizacionais

A aprendizagem das culturas verifica-se medida que so assimiladas pelos
membros organizacionais atravs da experincia, da participao, da interaco social,
da experincia e da exposio s prticas organizacionais. As presses para a
conformidade bem como o processo para a socializao vo-lhes ensinando as maneiras
correctas de agir na organizao e estimulam os membros da organizao a vestir a
camisola.

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Partilha de crenas, valores, assunes

O processo de aprendizagem conduz partilha, pelo colectivo, de um conjunto
de pressupostos, valores, normas, etc. Embora alguns membros possam influenciar mais
do que outros a cultura de uma organizao (e.g., o lder fundador; vide Quadro20.5),
aquilo que caracteriza a cultura justamente o facto de ser um fenmeno socialmente
construdo partilhado e, em forte medida, emergente. Baker, Miner e Eesley (2002), por
exemplo, ilustraram o modo como uma cultura de orientao para as pessoas foi criada
pelo lder fundador de uma forma semi-involuntria. Nessa organizao recm-formada,
ao constatar que conseguia atrair mais facilmente novos empregados se apresentasse a
empresa como muito atenta s necessidades psicolgicas das pessoas, o fundador
comeou a enfatizar essa faceta da cultura organizacional. Formada a empresa, o lder
nada pde fazer para evitar interrupes sistemticas do seu trabalho por pessoas
interessadas em Partilhar com ele os seus problemas pessoais. Em suma, a histria
enformou a realidade e a cultura emergiu mais em resposta a um problema concreto do
que por aco de um plano.

Elementos visveis e invisveis

As culturas organizacionais so ainda caracterizadas pelo facto de conterem
simultaneamente elementos visveis e invisveis. A componente visvel refere-se, por
exemplo, s instalaes fsicas, ao cdigo de vesturio, aos ritos e cerimnias assim
como linguagem organizacional (designadamente o jargo peculiar).
Os ritos e cerimnias so actividades formais e cuidadosamente elaboradas, que
se constituem como acontecimentos especiais e que so normalmente conduzidos para
benefcio da audincia (numa perspectiva crtica, podem tambm ser considerados
instrumentos de manipulao). Os ritos so utilizados, por exemplo, como formas de
sublinhar os valores da organizao, de reforar a sua partilha ou de celebrar um feito
importante e desse modo exaltar os heris organizacionais. Normalmente, so
distinguidos quatro tipos de ritos organizacionais (Daft, 1998):
Ritos de passagem, que facilitam a transio para novos papis sociais (e.g.,
recruta militar, nomeao para cargo directivo).
Rito de crescimento, que visam criar identidades sociais mais fortes e aumentar
o estatuto dos empregados (e.g., entrega dos prmios anuais).
Ritos de renovao, que visam a melhoria do funcionamento organizacional
(e.g., actividades de formao, reunio anual de quadros).
Rito de integrao, que pretendem construir bons sentimentos e relaes
amistosas entre os empregados, assim se incrementando o seu empenhamento
com a organizao (e.g., festas de Natal).

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Ouros elementos da cultura so profundos e por vezes invisveis. Profundidade e
invisibilidade so, alis, duas faces de uma mesma moeda. Neste rol, encontram-se os
valores, as crenas e os pressupostos partilhados. Algumas facetas destes elementos
invisveis podem emergir, tornando-se acessveis de forma directa. No entanto, essa no
parece ser a regra, pelo que, para serem interpretados, h necessidade de recorrer s suas
manifestaes visveis, acima discutidas. - Cunha et al. (2004)
Na figura 2 possvel visualizar a relao entre os nveis visvel e invisvel.



Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2004)

Fig.2 Os nveis visvel e invisvel da cultura


TIPOS DE CULTURA

Cada organizao tem a sua prpria cultura que a distingue das outras
organizaes. Contudo, embora diferentes - no fundo haver tantas culturas quantas as
organizaes -, possvel agrup-las tendo em conta determinadas caractersticas
comuns.
Uma das classificaes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy que iden-
tificaram quatro tipos de culturas genricas com base em duas medidas: o grau de risco
associado actividade da organizao e a velocidade do feedback das informaes
sobre o sucesso das decises de gesto. As quatro culturas-tipo so, conforme Figura 3:
Risco elevado, feedback rpido, tambm chamada cultura macho, tipo rijo.
Caracteriza-se pelo destaque de valores associados capacidade para tomar

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decises rpidas e saber viver com o risco. Como exemplos referem-se a
indstria do cinema (quando envolve elevados oramentos), as empresas de
construo civil em rea de projectos dispendiosos, etc;

Risco reduzido, feedback rpido, tambm chamada cultura de trabalho duro,
jogo duro. As organizaes com culturas deste tipo tendem a atribuir grande
importncia persistncia e capacidade para descobrir uma necessidade e
procurar satisfaz-la; a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das
operaes. As organizaes comerciais e os restaurantes so exemplos deste tipo
de cultura;

Risco elevado, feedback lento, ou bet your company. um tipo de cultura que
geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e tm de
esperar muitos anos at saber se a deciso foi ou no adequada. Um bom
exemplo o das empresas petrolferas;

Risco reduzido, feedback lento, tambm designada cultura de processo. o
tipo de cultura caracterstico de organizaes como bancos, seguros, organismos
oficiais, em que os trabalhadores so cautelosos e com mentalidade
proteccionista. A disciplina, pontualidade e orientao detalhada das tarefas so
aspectos muito importantes nestas organizaes.


ALTO RISCO
FEEDBACK
LENTO

Ex.: Petrolfera
ALTO RISCO
FEEDBACK
RPIDO

Ex.: Cinema
Q
u
a
l
i
d
a
d
e

d
e

r
i
s
c
o


BAIXO RISCO
FEEDBACK
LENTO

Ex.: Seguros
BAIXO RISCO
FEEDBACK
RPIDO

Ex.: Restaurante

Velocidade de feedback
Fonte: Sebastio Teixeira (1998)
Fig.3 Classificao das Culturas de Deal e Kennedy



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Segundo Roger Harrisson, consultor americano de Berkeley, e Charles Handy,
da London Business School, propem quatro tipos diferentes de cultura organizacional,
com base num critrio bidimensiona1: o grau de centralizao do poder e o grau de
formalizao da estrutura. Nessa base, Harrisson classifica as culturas em burocrtica
(de funo), de tarefas (adocracia), de poder (autocrtica) e atomista (democrtica)
(Figura 4), s quais correspondem respectivamente a cultura do papel ou Apolo, a
cultura da tarefa ou Atena, a cultura de clube ou Zeus, e a cultura existencial ou
Dionsio, na classificao de Handy (Figura 5).

Fonte: Sebastio Teixeira (1998)

Fig.4 Quadrantes culturais de Harrinson

Cultura do papel Est associada atribuio de papis, os pilares
representam funes e divises, unem-se administrativamente no topo.

Cultura da tarefa O poder aqui reside nas ligaes, nos interstcios da rede
e no no topo. Esta cultura anda associada s ideias de juventude, energia e
criatividade e da a sua ligao a Atena, deusa da juventude, da sabedoria e da
arte.

Cultura de clube Corresponde a uma organizao estruturada em divises
de trabalho baseadas em funes. Esta cultura est relacionada com as ideias de
poder centralizado e autocracia.

Cultura existencial tpica de organizaes em que o seu recurso vital o
talento ou a capacidade do indivduo.


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Fonte: Sebastio Teixeira (1998)

Fig.5 Tipo de Culturas de Charles Handy

CONCLUSO

Entende-se que a cultura organizacional deva ser um sistema cujo significado
partilhado por todos os seus membros, expressa por valores centrais, os quais iro
caracterizar a personalidade da organizao, ou seja, a sua cultura dominante. Quando
esses valores so fortemente partilhados por todos os seus membros, assumindo um
forte compromisso com os mesmos, mais forte ser a cultura dessa organizao, a qual
pressupe uma unidade de propsito, levando coeso e lealdade com a organizao,
evitando-se assim a rotatividade dos seus membros e o enfraquecimento da sua cultura.
A lgica subjacente "gesto pela cultura" a de que a partilha de valores e o
sentimento de pertena organizao resultam em vantagens organizacionais.
Por analogia, podemos comparar cultura personalidade da organizao ou cola que a
todos une em torno de uma mesma misso.
Debateu-se que cada organizao desenvolve e estabiliza um conjunto de
elementos culturais visveis (instalaes, cdigo de vesturio, linguagem) e invisveis
(valores, pressupostos) que a distinguem das demais organizaes.
Face s organizaes, tornam necessrio acompanhar a evoluo da gesto da
cultura pelas organizaes e da sua percepo pelos trabalhadores.
A correcta articulao entre a cultura organizacional e as estratgias e prticas da
organizao pode constituir uma vantagem importante face a competidores menos
atentos importncia da cultura.

Joo Manuel dos Santos Alves
Pg.16
Hoje a cultura organizacional uma condio necessria, embora no suficiente
para a eficcia organizacional.
Para concluir, temos o exemplo da nossa organizao ISEC, em que a mais valia
da existncia de uma cultura organizacional forte, face a um mercado cada vez mais
concorrencial, desaproveitada. Com muita dificuldade se sente a cola que a todos une
em torno de uma mesma misso, no havendo por parte da generalidade dos alunos,
professores e funcionrios orgulho em vestir a camisola da instituio.















BIBLIOGRAFIA


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Gesto. Lisboa, Editora RH.


Matias, Ana Mafalda Matias - www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm

NEVES, Jos Gonalves. (2000). Clima Organizacional, Cultura Organizacional e
Gesto de Recursos Humanos. Lisboa, Editora RH.

TEIXEIRA, Sebastio (1998). Gesto das Organizaes. Alfragide, Editora McGraw
Hill.