Competências Gerenciais PDF

SUMRIO
Caracterizao do hospital................................................5
1. Modelos e competncias..............................................6
1.1. Os modelos gerenciais...............................................6
1.2. Os papis gerenciais..................................................8
1.3. As competncias gerenciais.....................................10
1.4. Competncias Outros conceitos encontrados na
literatura..................................................................17
2. Metodologia...............................................................25
2.1. Cronograma.............................................................27
3. Resultados obtidos, descrio e anlises....................27
3.1. Competncia X Resultado Obtido X Questo
Abordada.................................................................27
3.2. Grficos...................................................................31
4. Consideraes finais...................................................34
5. Bibliografia.................................................................35

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D DE EB BA AT TE ES S F FU UN ND DA AP P
No campo da gesto de pessoas, o conceito de competncias tem merecido grande ateno e
despertado o interesse intelectual, como demonstram vrias publicaes, artigos em revistas tcnicas e
cientficas, livros, relatrios tcnicos, etc. Esse fato tambm pode ser percebido: em sua aplicao no
universo corporativo; na constante busca das empresas em compreender o papel do gestor e sua maior
competitividade no mercado; e, no mbito da administrao pblica, no objetivo de melhorar a
eficcia gerencial e a relao custo/benefcio dos recursos aplicados.
H pelo menos trs focos de estudo sobre as competncias, a saber: as competncias
individuais, as competncias de equipes e as competncias organizacionais. Este texto concentra-se em
uma das competncias individuais, que a competncia gerencial. As competncias individuais
podem, tambm, subdividir-se em: universais, com ampla esfera de aplicao e proatividade; e
especficas de uma profisso ou setor, relacionadas a uma competncia tcnica.
Esse trabalho refere-se s competncias dos profissionais que ocupam cargos de direo
(diretores, gerentes e chefes) em uma instituio hospitalar, segundo a prpria percepo de cada
profissional. A literatura oferece, dentre outros, o modelo proposto por Quinn et al. (QUINN, 2003),
que destaca as competncias gerenciais nos papis de diretor, produtor, monitor, coordenador,
facilitador, mentor, inovador e negociador. Ao definir 24 competncias gerenciais, conceituando-as e
classificando-as em papis gerenciais, o modelo apresenta grande amplitude de competncias, ao
mesmo tempo em que mantm coerncia na definio dos papis gerenciais e modelos de gesto.
Classificaremos cada um dos papis conforme suas caractersticas, descrevendo-os com base nos
modelos das relaes humanas, dos sistemas abertos, dos processos internos e das metas racionais.
Faremos tambm uma comparao dessas descries com as desenhadas no modelo de competncias
gerenciais proposto por Quinn.
A administrao hospitalar necessita de um nmero maior de estudos sobre modelos aplicados
na gesto de pessoas. Dada a complexidade organizacional e gerencial, a estrutura e a estratgia de
ao de um hospital demandam profissionais qualificados, em termos tcnico-cientfico e gerencial.
O conceito de competncia em sua relao com a entrega, os resultados e a criao de valor
(DUTRA, 2004) representa, assim, um passo alm do conceito de qualificao. No basta, pois,
capacitar ou qualificar; preciso buscar a performance, obter resultados (Figura 1).

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C CO OM MP PE ET T N NC CI IA AS S G GE ER RE EN NC CI IA AI IS S: : C CA AS SO O D DE E U UM M H HO OS SP PI IT TA AL L P P B BL LI IC CO O
Figura 1 Competncia e entrega de resultados
Fonte: Concepo do autor.
O mapeamento e o desenvolvimento das competncias gerenciais so importantes para obter
melhores resultados e maior competitividade no mercado. No setor pblico, esse tipo de mapeamento
e desenvolvimento trar melhorias na relao custo/benefcio, no que diz respeito utilizao dos
recursos humanos.
Mas sabemos que mapear e desenvolver competncias, to-somente, insuficiente para uma
boa gesto de pessoas. O envolvimento dos profissionais com a organizao e o empenho desta em
valorizar as pessoas so fundamentais para criar uma cultura positiva e proativa de desenvolvimento
organizacional.
Os gestores passam boa parte do tempo liderando pessoas e tomando decises. Esses papis
desdobram-se em competncias gerenciais. Ter competncias gerenciais significa transformar
conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, por meio das pessoas.
As competncias gerenciais esto ligadas aos gestores (diretores, gerentes, chefes etc.).
Pertencem aos gestores no exerccio eficaz e eficiente de suas atribuies, assim como no
cumprimento de seus papis organizacionais. O conhecimento conceitual, tcnico e humano
transforma-se em competncias gerenciais graas aos gestores. As competncias gerenciais so
elementos constitutivos da estratgia organizacional e devem estar a ela alinhadas (Figura 2),
contribuindo para a formao das competncias organizacionais.

Atitudes /
Querer fazer
Conhecimento /
Saber
Habilidades /
Saber como
Potencialidades
Competncia
Entrega de
Resultados

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Figura 2 Estratgia e Competncias

Fonte: Concepo do autor
CARACTERIZAO DO HOSPITAL
O hospital que nos serve como modelo criado no incio dos anos 70 ligado a uma
importante faculdade de medicina e pertence a um complexo hospitalar, vinculado Secretaria de
Estado da Sade.
O hospital, chamado de instituto, atua em trs frentes: assistncia, ensino e pesquisa. A
integrao desses trs pilares resulta no oferecimento, para a comunidade, de servios de sade
especializados de boa qualidade e a comunidade reconhece isso. Hospital de referncia no
atendimento tercirio, presta atendimento a pacientes de origem local, regional, nacional e
internacional. Alm disso, presta servios ambulatoriais e de internao para pacientes provenientes do
Sistema nico de Sade (SUS) e do Sistema de Sade Suplementar.
Plo formador de recursos humanos e produtor de pesquisas cientficas na rea da pediatria, o
hospital atua na rea de cirurgia infantil e em diversas subespecialidades peditricas, como alergia e
imunologia, cardiologia, endocrinologia, gastroenterologia, gentica, hepatologia, infectologia,
nefrologia, neonatologia, neurologia e distrbios metablicos, pneumologia, onco-hematologia,
psiquiatria e psicologia. Realiza, das especialidades elencadas, procedimentos de alta complexidade
(tais como: transplante de fgado e transplante de medula ssea), considerados importantes para o
SUS.
O ensino vinculado ao Departamento de Pediatria da faculdade, abrangendo graduao, ps-
graduao e especializao nas reas mdicas e multiprofissionais. O conhecimento gerado por meio
de pesquisas, do aperfeioamento contnuo dos profissionais e da prpria prestao de servios.
A assistncia composta de atendimento ambulatorial, de emergncia, internao clnica e
cirrgica, centro cirrgico, terapia renal, hospital-dia e exames auxiliares de diagnstico e tratamento.
Os processos de apoio renem servios administrativos e tcnicos, tais como: nutrio,
manuteno, informtica, suprimentos, hotelaria, administrao e desenvolvimento de pessoal,
Competncias
Organizacionais
Competncias
Gerenciais
(Competncias
Individuais)

Estratgia

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educao, recursos audiovisuais, ouvidoria, assessoria de comunicao, informao gerencial e
hospitalar, apoio didtico, biblioteca, finanas e faturamento.
A construo hospitalar, constituda de dois prdios, eleva-se em uma estrutura vertical,
abrangendo uma rea fsica de 14.300 m
2
. O hospital com 185 leitos operantes conta com 1.080
funcionrios, dos quais 208 so mdicos.
1. MODELOS E COMPETNCIAS
1.1 OS MODELOS GERENCIAIS
Representaes de uma realidade, os modelos nos auxiliam a comunicar idias e compreender
melhor os fenmenos mais complexos do mundo real.
Os modelos utilizados em gesto esto em constante evoluo, e identificar aquele que melhor
se aplica empresa no tarefa simples, pois isso requer estudo profundo do contexto interno e
externo da organizao, assim como o conhecimento das caractersticas dos modelos a serem
utilizados.
O modelo de competncias gerenciais desenvolvido por Quinn baseia-se em quatro modelos
gerenciais divididos em oito papis. O Quadro 1 mostra as caractersticas de cada um desses modelos
gerenciais. A Figura 3 permite-nos conhecer os oito papis e as competncias requeridas para o
desempenho de cada um deles.
Quadro 1 Caractersticas dos quatro modelos gerenciais
Metas Racionais Processos Internos Relaes Humanas Sistemas Abertos
Smbolo $
Critrios de
eficcia
Produtividade/ lucro
Estabilidade,
continuidade
Compromisso,
coeso, moral
Adaptabilidade, apoio
externo
Teoria
referente a
meios e fins
Uma direo clara
leva a resultados
produtivos
Rotinizao leva
estabilidade
Envolvimento resulta
em compromisso
Adaptao e inovao
contnuas levam
aquisio e manuteno
de recursos externos
nfase
Explicitao de
metas, anlise
racional e tomada
de iniciativas
Definio de
responsabilidade,
mensurao,
documentao
Participao,
resoluo de conflitos
e criao de consenso
Adaptao poltica,
resoluo criativa de
problemas, inovao,
gerenciamento de
mudana
Atmosfera
Econmico-racional:
"lucro lquido"
Hierrquico Orientado a equipes Inovadora, flexvel
Papel do
Gerente
Diretor e produtor Monitor e coordenador Mentor e facilitador
Inovador e
negociador/mediador
Fonte: Quinn et al, 2003, pg. 11

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Figura 3 Diviso dos Papis nos Quatro Modelos

Fonte: Quinn et al., 2003, p. 17.
Os papis de diretor e produtor pertencem ao modelo das metas racionais. Como diretores, os
gerentes devem explicitar expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitao
de metas. J os produtores so orientados para tarefas, mantm o foco no trabalho e exibem alto grau
de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal. O modelo de metas racionais tem como objetivos a
produtividade e o lucro. A funo do gerente tornar-se um diretor que decide e um produtor
pragmtico.
O modelo dos processos internos engloba os papis de monitor e coordenador. Como
monitores, os gerentes devem saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas esto
cumprindo as regras e averiguar se o setor est fazendo sua parte. O papel de monitor requer cuidado
com detalhes, controle e anlise. Como coordenadores, espera-se que os gerentes dem sustentao
estrutura e ao fluxo do sistema. As caractersticas comportamentais do coordenador incluem a
organizao, a coordenao dos esforos da equipe, o enfrentamento de crises e a logstica. O modelo
de processos internos destaca a burocracia profissional, na qual os critrios de eficcia so a
estabilidade e a continuidade, baseando-se na premissa de que a rotinizao promove a estabilidade. A
funo do gerente tornar-se um monitor tecnicamente competente e um coordenador confivel.
No modelo das relaes humanas esto os papis de facilitador e de mentor. Os facilitadores
fomentam os esforos coletivos, promovem a coeso e o trabalho em equipe e administram conflitos
pessoais. Os mentores dedicam-se ao desenvolvimento das pessoas mediante a orientao cuidadosa e
a empatia; nesse papel, o gerente contribui para aprimorar competncias e planeja o desenvolvimento
individual dos empregados. O modelo das relaes humanas tem como nfase o compromisso, a
coeso e a moral. A premissa que o envolvimento resulta em compromisso; os valores centrais so a

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participao, a resoluo de conflitos e a construo do consenso. A funo do gerente tornar-se um
mentor emptico e um facilitador centrado em processos.
Os papis de inovador e negociador pertencem ao modelo dos sistemas abertos. Os inovadores
costumam ser visionrios; nesse papel, o gerente encarregado de facilitar a adaptao e a mudana,
identificar tendncias significativas e tolerar as incertezas e os riscos. Os negociadores preocupam-se
com a sustentao da legitimidade exterior e a obteno de recursos externos; devem ter astcia
poltica, poder e capacidade de persuadir e influenciar. O modelo de sistemas abertos aparece devido
necessidade de compreender e administrar um mundo em rpida transformao e no qual o
conhecimento intenso. Vivendo em ambientes altamente imprevisveis, os gerentes dispem de
pouco tempo para dedicar-se organizao e ao planejamento, sendo forados a tomar decises
rpidas, e tendo como critrio bsico de eficcia organizacional a adaptabilidade e o apoio externo. Os
processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluo criativa de problemas, a inovao e o
gerenciamento da mudana. O gerente deve tornar-se um inovador criativo e um negociador que usa o
seu poder de influenciar, na organizao.
1.2 OS PAPIS GERENCIAIS
As pesquisas de Quinn mostram que o fato de o indivduo compreender e apreciar cada um
dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no mbito organizacional e aprofundou sua
complexidade cognitiva no tocante liderana gerencial.
Segundo o autor, no papel de diretor o esperado que o gerente (1) explicite as expectativas
organizacionais por meio de processos, (2) defina problemas e selecione alternativas, (3) gere regras e
(4) d instrues.
No papel de produtor, o gerente deve (1) orientar-se para a tarefa, (2) manter o foco no
trabalho e (3) exibir alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal.
Como monitor, o gerente deve (1) saber o que se passa em sua unidade, a fim de (2)
determinar se as pessoas esto cumprindo as regras e (3) averiguar se o setor est fazendo sua parte.
Em sntese, o monitor um analista.
No papel de coordenador, o gerente deve (1) dar sustentao e estrutura ao fluxo do sistema.
Nesse papel, o profissional deve ser digno de confiana e crdito.
Como facilitador, o gerente deve (1) fomentar esforos coletivos, (2) promover a coeso e o
trabalho em equipe e (3) administrar conflitos interpessoais. de suma importncia o uso de tcnicas
que ajudem a solucionar conflitos e que favoream a colaborao e a participao nos problemas do
grupo.
No papel do mentor, o gerente deve (1) dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas, mediante
orientao cuidadosa e empatia. Esse profissional solcito, atencioso, afvel, aberto e justo,
escutando reivindicaes, transmitindo apreciao e distribuindo elogios e reconhecimento.
Os papis de inovador e negociador refletem os valores dos sistemas abertos. Como
inovador, o gerente encarregado de (1) facilitar a adaptao e a mudana, devendo, para tanto, (2)
atentar para o ambiente em transformao, (3) identificar tendncias significativas e (4) conceitualizar
e projetar mudanas necessrias. Espera-se, ainda, desse tipo de gerente que seja sonhador e criativo,
capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e apresent-las de forma convidativa e convincente.
Ao ordenar o estudo sobre os oito papis de liderana, Quinn observa que os gerentes talvez
precisem adquirir diferentes competncias para galgar novos patamares na organizao. Assim, para
tornar-se um gerente capaz, preciso no s que seja hbil para desempenhar os oito papis

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mencionados, mas tambm que tenha condies de mesclar e equilibrar os diferentes papis. Os perfis
ineficazes, considerados por Quinn, podem ser identificados na Figura 4; os perfis considerados
eficazes so aqueles elencados na Figura 5. Como exemplo, a Figura 4 permite-nos notar que, em
algumas situaes, alta a aceitao do gerente como facilitador, mentor, inovador e negociador; em
contrapartida, baixo seu desempenho nos quadrantes inferiores (monitor, coordenador, diretor e
produtor).
Figura 4 Gerentes de Perfil Ineficaz

Figura 5 Gerentes de Perfil Eficaz


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1.3 AS COMPETNCIAS GERENCIAIS
Cada um dos oito papis de liderana do quadro de valores concorrentes (Figura 3)
compreende trs competncias especficas e intrnsecas que, assim como os valores, ao mesmo tempo
complementam aquelas com que fazem fronteira e contrastam com aquelas s quais se opem.
O papel do mentor: o mentor desempenha o papel de conselheiro, guia de confiana ou
orientador. Espera-se que, neste papel, o gerente seja prestativo, atencioso, sensvel, acessvel,
receptivo e justo. O lder deve escutar, apoiar as solicitaes legtimas e expressar apreciao e
reconhecimento. Deve tambm demonstrar alto grau de autoconscincia e considerar a influncia
exercida por seus atos sobre os de seus subordinados. As competncias desse papel so:
A) Compreenso de si mesmo e dos outros:
A autocompreenso pode tanto basear-se no modelo dos cinco fatores (grau de neurose,
quando a pessoa tende a preocupar-se muito e com freqncia sente-se ansioso, inseguro ou
inativo; extroverso, referindo-se ao grau de sociabilidade, loquacidade e gregarismo
manifesto nas interaes com os outros; receptividade a novas experincias, que se refere ao
grau de proatividade do sujeito, na busca de novas experincias; agradabilidade, que enfoca o
quanto as pessoas so de boa ndole e confiam nos outros; e conscienciosidade, associada ao
grau de organizao e persistncia de cada um), quanto basear-se no indicador de tipos de
Myers-Briggs (introverso/extroverso, grau com cada um tende a buscar idias que auxiliem
na tomada de decises dentro e fora de si; sensao/intuio, relacionada quilo a que
prestamos ateno em nossa coleta de dados; e pensamento/sentimento, o uso que damos s
informaes). Em relao compreenso dos outros, a chave est em expandir continuamente
nossa prpria conscientizao de tudo aquilo que menos desejamos saber a nosso prprio
respeito. Integridade, segurana e auto-aceitao reforam a capacidade de praticar a empatia
(principal competncia para ajudar os outros a crescer). A empatia implica colocarmo-nos de
fato no lugar do outro e procurar enxergar honestamente o mundo, a partir de seu ponto de
vista.
B) Comunicao eficaz:
Comunicao a troca de informaes, fatos, idias e significados. O processo pode ser
utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas; no entanto, no fcil ser um bom
comunicador. Alguns empecilhos comunicao interpessoal efetiva, referentes capacidade
dos envolvidos de enviar e receber mensagens so: a falta de articulao, segundas intenes,
status, hostilidade e diferentes estilos de comunicao. Esclarecer quem o receptor, saber
qual o seu objetivo, analisar o clima, rever a mensagem em seu ntimo antes de diz-la,
comunicar-se usando palavras e expresses com que seu interlocutor esteja familiarizado,
fazem parte das aes para uma comunicao eficaz.
C) Desenvolvimento dos empregados:
O desenvolvimento dos empregados d-se por duas abordagens, a primeira a delegao, que
busca o aprimoramento das competncias e habilidades dos empregados, oferecendo-lhes
oportunidades para assumirem mais responsabilidades. Envolve trs elementos essenciais:
responsabilidade, autoridade e prestao de contas. A segunda a avaliao de desempenho,

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que visa a dar aos empregados o feedback acerca de seu desempenho. encarada como uma
ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar expectativas e
incrementar o desempenho.
Os papis de mentor e facilitador pertencem ao modelo de relaes humanas. Nesses
quadrantes, as metas almejadas so o comprometimento e o moral. Assim, funo do gerente ajudar
cada um a desenvolver suas prprias habilidades, ao mesmo tempo congregando essas
individualidades nicas na construo do time, tendo, portanto, como foco o desenvolvimento tanto
dos indivduos quanto do grupo ou equipe.
O papel de facilitador: concentra-se no relacionamento entre o lder gerencial e seu grupo de
trabalho. Nessa funo, o gerente fomenta o esforo coletivo, cria coeso e moral e administra os
atritos interpessoais. As principais habilidades do facilitador exigem que equilibrem as necessidades
individuais com as da coletividade, de modo a criar um clima positivo no grupo de trabalho. As
competncias desse papel so:
A) Construo de equipes
O lder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforos para ajudar um grupo de
pessoas a transformar-se em uma equipe de trabalho. Grupos e equipes de trabalho possuem
peculiaridades como: compromisso com uma meta ou propsito em comum, membros do grupo com
papis e responsabilidades claros e interdependentes, estrutura de comunicao que fomenta o
compartilhamento de informaes, senso de prestao mtua de contas.
O facilitador tem como responsabilidade esclarecer o papel de cada um dos subordinados,
definir claramente o que se espera de cada componente do grupo, livrando-se de ambigidade ou
conflitos de papis. Da mesma forma, os lderes precisam aprender como compartilhar seu poder,
entender que aceitvel que no saibam tudo e descobrir o que os empregados e a organizao
esperam deles.
Os papis de tarefa e manuteno do grupo so indispensveis para o bom funcionamento das
equipes. Em um papel-tarefa, os comportamentos giram em torno DO QUE a equipe deve alcanar
(misso). Em um papel manuteno de grupo (ou orientados para o processo), os comportamentos
concentram-se em COMO o time realizar tarefa (incentivo e feedback)
J o papel egocntrico no consistente com os comportamentos descritos nas quatro
caractersticas das equipes, pois desvia a ateno das necessidades coletivas para as individuais, que
no so relevantes para as tarefas ou processos do conjunto.
B) Uso da tomada participativa de decises
As tcnicas de gesto participativa partem do pressuposto de que os funcionrios devam ter a
oportunidade de contribuir para decises que afetam suas vidas. As organizaes que adotam essa
abordagem tm vantagem competitiva, principalmente em ordem econmica. Os funcionrios sentem-
se mais motivados e desenvolvem um senso mais aprofundado de compromisso organizacional.
Porm, h ocasies em que essa participao invivel ou inapropriada, alm disso, cabe aos lderes
gerenciais decidirem o que deve ser considerado ao envolver os funcionrios.
Os processos decisrios diferem com relao a quantidade de autoridade concentrada nas
mos do patro e na dose de liberdade concedida aos empregados.
As boas reunies cumprem o propsito a que se destinavam, e nelas verifica-se uma adequada
contribuio de todos os participantes. O bom gerenciamento de uma reunio a capacidade de manter

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o foco, garantindo oportunidade de participao efetiva de todos. Os lderes devem certificar-se de que
todos envolvidos compreenderam as intervenes dos demais e sentem que seus pontos de vista foram
ouvidos.
C) Administrao de conflitos
Cada tipo de atrito pode ter conseqncias positivas ou negativas. O conflito de
relacionamento tende a produzir maus resultados, e o conflito de tarefa pode acarretar decises
efetivas. O desafio para nossas concepes e idias pelo questionamento, em vez da aceitao
incondicional, faz com que confiemos nos companheiros de trabalho.
O papel de monitor: para manter uma equipe de alta performance, o monitoramento do atuao
individual e coletiva muito importante.
As competncias desse papel so:
A) Monitoramento do desempenho individual
Como monitorar o desempenho individual dos funcionrios? Que informaes utilizar? O
funcionrio deve ser monitorado no seu modo de atuar, realizar o trabalho solicitado, trazendo
resultado para a organizao.
B) Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
(administrar processos essenciais)
O que so processos essenciais? So aqueles processos que agregam valor ao produto ou
servio da organizao. Ao analisar o processo coletivo, possvel avaliar como este influencia o todo
da organizao, quais so suas partes crticas, onde esto suas etapas limitadoras ou que podem ser
melhoradas. Essas etapas do processo e os processos em si devem ser avaliados de forma objetiva e
com constante feedback.
C) Administrao de informaes por meio de pensamento crtico
Para facilitar a exposio e a anlise das idias, estas precisam ser apresentadas pelos
membros da equipe com clareza, devem conter o mximo de informaes (de forma critica e objetiva)
e deve haver uma linha de raciocnio lgico.
No importa como vm essas informaes, mas como voc lida com elas. preciso selecionar
quais informaes devem ser lidas e por quem, definindo prioridades.
Os papis de monitor e coordenador fazem parte do modelo dos processos internos, no qual os
fins almejados so a estabilidade e o controle, e os meios presumidos para atingi-los esto
relacionados a rotinizao, mensurao e documentao. Nesse quadrante, a preocupao manter o
fluxo de trabalho e informaes sem sobressaltos. Espera-se que os lderes gerenciais monitorem a
situao que os cerca e faam uso de ferramentas analticas para controlar os processos. O modelo
parte do pressuposto de que, ao gerar as estruturas organizacionais, tais como regras, polticas e
procedimentos, o gerente pode empenhar-se em mant-las em equilbrio.
O papel de coordenador: tem seu foco primrio na eficincia do fluxo de trabalho, no
implicando necessariamente que o gerente tome todas as decises referentes ao planejamento e ao
fluxo de trabalho, nem que todo o trabalho precise ser estruturado em uma rotina, mas sim que de
sua responsabilidade cuidar de que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de
cumprir a funo correta. As competncias desse papel so:

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A) Gerenciamento de projetos
Esto inclusas as competncias e o planejamento de projetos, ou seja, definio dos pr-
requisitos do trabalho, definio de volume de trabalho, definio dos recursos de trabalho; e o
monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos, comparao entre as previses e
a realidade, anlise de impacto e as adaptaes.
B) Planejamento do trabalho
Existem duas principais vertentes na reestruturao do trabalho:
Foco no cargo individual: modelo baseado em cinco caractersticas ou dimenses essenciais
(leque de competncia, identidade da tarefa, relevncia da tarefa, autonomia e feedback), que
promoveriam trs estados psicolgicos crticos (valor percebido do trabalho, responsabilidade
percebida pelos resultados do trabalho e conhecimentos dos resultados concretos do trabalho),
capazes de influenciar os resultados pessoais e profissionais.
Potencial Motivacional do trabalho =valor percebido do trabalho X responsabilidade
percebida pelos resultados do trabalho X conhecimentos dos resultados concretos do
trabalho.
A partir dos critrios acima, vrios modelos de reestruturao do trabalho foram propostos,
como: ampliao de tarefas, rotao de tarefas e enriquecimento de tarefas.
Foco em grupos de trabalho autogerenciados: so considerados na atualidade foras cada vez
mais populares e presentes no mundo empresarial. Durante a estruturao desse tipo de grupo,
deve-se determinar a quantidade de treinamento multifuncional a ser aplicada, ou seja, se os
membros do grupo devem ser treinados para desempenhar todas as funes a ele atribudas,
ou espera-se que cada um contribua com competncias e responsabilidades exclusivas, que
so mais apreciadas, mas no reproduzidas por todos os outros.
C) Gerenciamento multifuncional
Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho acima citadas, e tem por diretrizes bsicas:
esclarecimento de metas e a declarao de misso, granjeando a adeso da equipe; criao de uma
massa crtica de liderana; manuteno da equipe e de seus membros pela responsabilidade do
desempenho coletivo; manuteno da equipe multifuncional com o menor tamanho possvel dentro de
uma representao funcional crtica; fornecimento clula multifuncional de informaes relevantes e
sempre atualizadas; treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e gerenciamento de processos;
esclarecimento de expectativas dentro e entre as equipes e estimulao dos membros da equipe a
mudarem de papel.
Os papis de monitor e coordenador fazem parte do modelo dos processos internos, no qual os
fins almejados so a estabilidade e o controle e os meios presumidos para atingi-los esto relacionados
a rotinizao, mensurao e documentao. Nesse quadrante, a preocupao manter o fluxo de
trabalho e informaes sem sobressaltos. Espera-se que os lderes gerenciais monitorem a situao que
os cerca e faam uso de ferramentas analticas para controlar os processos. O modelo parte do
pressuposto de que, ao gerar as estruturas organizacionais, tais como regras, polticas e procedimentos,
o gerente pode empenhar-se em mant-las em equilbrio.

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O papel de diretor: o papel do diretor, a partir de muitos aspectos, reflete a essncia da
definio de liderana. As competncias desse papel so:
A) Desenvolvimento e comunicao de uma viso.
Pode-se dizer que viso condio sine qua non para liderana. O lder ajuda os demais a
enxergar o que tm a sua frente, a partir do seu foco. Para aumentar a eficcia da viso, existem certos
temas como: mudana, seja qual for o motivo, ambiente, cliente, mercado, produto, aceitar a
necessidade da mudana fundamental; estabelecer metas, objetivos e colocar o foco nas pessoas,
tanto internas como externas.
O lder tem de ter influncia, ter satisfao com o emprego, motivao, comprometimento,
lealdade, compreender os valores da organizao, orgulhar-se da empresa. Assim, para desenvolver e
comunicar a viso de maneira eficaz, os lderes devem identificar, estruturar e desenvolver uma viso
que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados; comunicar tal viso
nos mbitos estratgico, ttico e pessoal, apresentando-a assim de uma forma to concreta que as
pessoas possam visualizar-se dentro dela, e conhecer e acreditar pessoalmente na viso, de modo a
poderem demonstrar de modo genuno, que suas palavras refletem suas convices pessoais.
B) Estabelecimento de metas e objetivos
O passo lgico seguinte ao desenvolvimento e comunicao de uma viso formular planos
organizacionais, metas e objetivos especficos, com vistas consecuo da referida viso.
A definio de metas ocorre em todos os nveis da organizao; entretanto, variam conforme o
nvel hierrquico em que se do. Nos patamares mais elevados de liderana gerencial, tende a girar em
torno da viso. O foco estratgico e direcional, envolvendo a deciso mais bsica e fundamental da
organizao: a escolha de misses, estratgias e alocaes genricas de recursos. O conjunto dessas
escolhas estratgico-visionrias que vai moldar de maneira geral o futuro da empresa.
Nos escales inferiores da gerncia e superviso, o estabelecimento de objetivos tende a ser
mais ttico, com nfase primria na implementao e execuo de decises tomadas conforme a viso
estratgica ou planejamento direcional.
C) Planejamento e organizao
O planejamento e a organizao so movidos pela viso e estratgia articuladas. No existe
planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A viso e a estratgia
determinam os critrios para escolher entre os prs e contras de cada um. Sugere-se o modelo em
estrela como um quadro de referncias para a estruturao das organizaes. O modelo identifica
cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento: estratgia, estrutura,
processos, recompensas e pessoas.
No mbito organizacional, a diviso das atividades entre os funcionrios denominada de
departamentalizao, e ela ocorre por funo, diviso e matriz.
importante mencionar que as organizaes podem ser denominadas como verticais ou
horizontais. As verticais so dotadas de vrios nveis hierrquicos, enquanto as horizontais so aquelas
com menos camadas. Em geral, as primeiras tendem a mostrarem-se menos eficientes que as segundas.
O papel de produtor: na esfera das metas racionais, o complemento para o papel de diretor o
papel de produtor.

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A) Trabalho produtivo
Existem quatro prticas teis, indissociveis da consecuo do desempenho ideal: definio de
metas, engajamento total e imerso na atividade, hipersensibilidade e conscincia da atividade durante
seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experincia imediata, em tempo real.
B) Fomento a um ambiente de trabalho produtivo
Existem dois aspectos crticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo, o primeiro o
sistema de recompensa na nova economia, e o segundo como motivar os outros.
Hoje, as organizaes baseiam o contrato psicolgico com seus funcionrios no
reconhecimento da importncia e do valor do capital humano, ou seja, contrato de empregabilidade:
desenvolver as competncias e aplic-las de maneira que ajudem a empresa a vencer e a comportar-se
de acordo com os novos valores essenciais. Assim, ser proporcionado um ambiente de trabalho
desafiador, voltado para seu desenvolvimento e recompensas proporcionais sua contribuio.
Para fomentar um ambiente de trabalho produtivo, preciso atentar para todo o universo de
potenciais fatores do ambiente de trabalho, cuja importncia e influncia dependem muito do contexto
particular e dos indivduos especficos envolvidos.
C) Administrao do tempo e do estresse/ Equilbrio de demandas concorrentes
A questo do estresse (e de sua administrao) vem crescendo em importncia para as
organizaes e seus gerentes. Alm de afetar a sade fsica, o estresse pode prejudicar a capacidade e a
disposio dos funcionrios para cumprir suas atribuies, na medida em que reduz suas habilidades
cognitivas, nvel de energia e motivao, capacidade de relacionar-se com os colegas, alm dos
prejuzos para as organizaes.
As causas do estresse so variadas, podendo ser por situaes de vida ou mesmo por
caractersticas de personalidade. Algumas estratgias ajudam a administrar o estresse, sendo a primeira
delas esclarecer os valores, posteriormente prestar ateno na sade fsica, utilizar tcnicas de
relaxamento, criar sistemas de apoio pessoal e fazer pausas para ajudar restaurar energias.
Em relao administrao do tempo, tambm podemos utilizar estratgias, como planejar e
estabelecer prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo.
O papel de negociador: o negociador apresenta e negocia idias com eficcia; nas
organizaes ideais, s d certo se as pessoas enxergarem seus benefcios aplicados.
A) Construo e manuteno da base do poder
O poder costuma ser definido como a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para
conseguir que as coisas sejam feitas. O poder pessoal depende das impresses pessoais que causamos
nos demais, o poder do especialista baseia-se na percia tcnica em determinado campo ou rea e o
poder de relacionamento ou capital social d-se devido a pessoas e informaes a que temos acesso.

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O negociador deve ser capaz de influenciar ou controlar, deve ter capacidade de influenciar
supervisores e subordinados, com tcnicas diferentes para os trs casos, pois estes tm vises
diferentes.
B) Negociao de acordos e compromissos
O papel mais importante nesse ponto o dilogo, um processo de resoluo de divergncias
mediante cuidadoso compartilhamento de pontos de vista. A primeira condio o objetivo mtuo; as
metas devem ser claras e explicadas desde o incio.
Em um dilogo, a confiana e os objetivos podem perder-se principalmente em estratgias
ineficazes.
C) Apresentao de idias
Uma apresentao eficaz deve pautar-se em alguns pontos: objetivo: deve ser sempre claro,
definido e no partir do pressuposto de que o pblico tem de tomar conscincia do mesmo; audincia:
compreender o modo de conduzir a apresentao de um ponto a outro; recursos: ajudam na preparao
da apresentao um bom suporte, uma seqncia, o acesso aos dados e o polimento do apresentador.
O papel de inovador: o papel de inovador um dos mais instigantes, mas menos
compreendidos dos oitos papis de liderana. Seu foco est na capacidade de adaptao e resposta ao
ambiente externo. A mudana hoje inevitvel em todos os aspectos da vida organizacional. Em
muitos casos, a transformao e a inovao so desejveis, indispensveis para o funcionamento,
crescimento e sobrevivncia das organizaes. Esse modelo encara a mudana como uma
oportunidade desafiadora de crescimento e desenvolvimento positivos tanto para a organizao quanto
para seus funcionrios.
A) Convvio com a mudana
Configura-se na aceitao pessoal e no convvio com a mudana. necessria uma mudana
de atitude com relao mudana e um esforo consciente no sentido de eliminar a resistncia
psicolgica a ela.
B) Pensamento criativo
A criatividade uma maneira de pensar que envolve a gerao de novas idias e solues.
Existem trs dimenses da criatividade:
Habilidades referentes ao domnio: so aquelas associadas aos conhecimentos bsicos e
especializados indispensveis ao pensamento criativo.
Habilidades criativas: so aquelas que permitem aos indivduos associar conceitos at ento
independentes e a conceber novas maneiras de pensar.
Motivao de tarefas: refere-se existncia de um ambiente organizacional de fomento
criatividade dos empregados.
A criatividade requer que se saiba como trabalhar com outras pessoas criativas e empregar
tcnicas que maximizem a probabilidade de elas produzirem solues no-convencionais.

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C) Gerenciamento da mudana
Para atingir metas e objetivos preciso mudar, aumentar nossa eficincia, enxugar custos,
competir por dinheiro e recursos, promover avanos tecnolgicos, cumprir regulamentaes
governamentais, incrementar os servios prestados para os clientes e responder s presses do pblico.
Embora empreendamos essas alteraes e adaptaes em reao a transformaes sociais, no
necessariamente elas so inesperadas ou impostas; ao contrrio, decidimos promov-las a fim de
cumprir de modo mais efetivo a misso da organizao, que atua em um mundo dinmico e voltil.
Cinco tipos de mudanas tm grandes chances de provocar a resistncia dos funcionrios, uma
vez que estes acreditam que tais mudanas afetaro seus comportamentos profissionais habituais. So
elas: mudanas que afetem as demandas de conhecimento e competncia, mudanas associadas a
perdas econmicas ou de status, mudanas sugeridas por outros, mudanas que envolvam riscos e
mudanas que acarretem ruptura das relaes sociais.
1.4 COMPETNCIAS OUTROS CONCEITOS ENCONTRADOS NA LITERATURA
O termo competncia tem origem no fim da Idade Mdia. Inicialmente restrito linguagem
jurdica, significava que determinada corte, tribunal ou indivduo era competente para realizar um
dado julgamento. Era considerada a capacidade de apreciar e julgar certas questes ou realizar
determinados atos. Foi utilizado para designar algum capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos
(BRANDO e GUIMARES, 2001)
No Renascimento, tinha o seguinte entendimento: (...) A capacidade de realizar determinado
trabalho.
No senso comum significa: designar pessoas qualificadas para realizar algo.
Na literatura competncia a capacidade de as pessoas gerarem resultados para a organizao
(ZARAFIAN, 2001; DUTRA, 2002; LE BORTEF, 2003; FLEURY, 2004).
Finalmente, o conceito passou a ter maior abrangncia e a englobar os conhecimentos, as
habilidades e as experincias voltadas para o exerccio de uma funo na empresa, a saber:
a) o entendimento que no se restringe somente s fronteiras do ambiente de trabalho; e
b) a evoluo do mundo do trabalho, caracterizada por flexibilidade, incertezas,
transitoriedade e transversalidade, que contribuem para a formao de um conceito mais dinmico.
Podemos definir competncia como as caractersticas demonstrveis de um indivduo que
incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos ligados diretamente performance. Um
conjunto de capacidades humanas que justificam uma alta performance.
Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, competncia o conjunto de
qualificaes que permite pessoa uma performance superior em um trabalho ou situao. Richard
Boyatzis (1982) identificou competncias gerenciais como um conjunto de caractersticas e traos que
definem uma performance superior. Acredita-se que as melhores performances esto fundamentadas
na inteligncia e na personalidade do indivduo. Seus principais expoentes so McClelland (1973),
Boyatzis (1982) e Spencer J r. e Spencer (1993).
Parry (1996) resume o conceito de competncias como um cluster de conhecimentos, skills e
atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job, que se relacionam como performance do
job, que possa ser medida contra parmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada atravs de
treinamento e desenvolvimento.

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McClelland (1973) coloca competncia como uma caracterstica subjacente a uma pessoa
relacionada a uma tarefa. Entende competncia como um estoque de qualificaes, que credencia a
pessoa a exercer determinado trabalho. Competncia como performance superior na realizao de uma
tarefa.
No dicionrio ingls Webster (1981), encontramos a seguinte definio: qualidade ou estado
de ser funcionalmente adequado ou deter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou fora
para determinada tarefa.
O dicionrio Aurlio (1975), por sua vez, diz: capacidade para resolver qualquer assunto,
aptido, idoneidade; capacidade legal para julgar um pleito; performance superior.
As competncias so um conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais. um saber
agir responsvel, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e
transferir recursos e habilidades em um contexto profissional determinado. a capacidade de a pessoa
assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas (Zarifian, 2001), a saber:
ser capaz de compreender e dominar novas situaes de trabalho;
ser responsvel e reconhecido por isso.
Por ser competncia uma caracterstica relacionada performance superior na realizao de
uma tarefa ou em determinada situao, McClelland a diferencia de:
habilidade: demonstrao de um talento particular na prtica;
aptido: talento natural de uma pessoa, que pode vir a ser aprimorado;
conhecimento: aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar determinada tarefa.
pensada como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , o conjunto de
capacidades humanas) que justificam a obteno de uma alta performance.
As organizaes devero competir no apenas por meio de produtos, mas de competncias.
preciso ir alm do conceito de qualificao.
O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se
o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional
cada vez mais mutvel e complexa.
Competncia a inteligncia prtica de situaes e apia-se nos conhecimentos adquiridos e
os transforma com tanto mais fora quanto maior for a complexidade das situaes.
Zarifian (2001) associa competncia no a um conjunto de qualificaes que credencia a
pessoa a exercer determinado trabalho, mas sim s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou
seja, aquilo que ela produz ou realiza. Diferencia as seguintes competncias:
sobre processos: conhecer o processo de trabalho;
tcnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado;
sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho;
de servio: aliar a competncia tcnica pergunta que impacto este produto ou servio ter
sobre o consumidor final?.
sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Trs so
os domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.
Zarifian (2001) enfoca trs mutaes no mundo do trabalho, a saber:

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1. Noo de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada. Isso significa que
a competncia no pode estar contida nas pr-condies de tarefa; a pessoa precisa mobilizar
recursos para resolver as novas situaes de trabalho.
2. Comunicao: implica conhecer o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre os
objetivos organizacionais, partilhar normas sobre sua gesto.
3. Noo de servio: cada vez mais essa noo precisa estar presente em todas as reas e
situaes, no s direcionada ao cliente externo, mas tambm ao cliente interno. Ningum
produz uma coisa voltando-se para si mesmo, mas sim destinando-a aos outros.
A competncia no pode estar contida nas pr-condies da tarefa; e a pessoa precisa sempre
mobilizar recursos para resolver as novas relaes de trabalho.
A competncia individual encontra limites, mas no sua negao, no nvel dos saberes
alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo em uma poca determinada.
As competncias so sempre contextualizadas.
Os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam
comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para
que a comunicao seja eficiente e gere competncia.
A competncia caracterstica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada com uma
performance superior na realizao de determinada tarefa ou situao. de iniciativa e de
responsabilidade do indivduo sobre situaes profissionais com as quais se defronta.
Para Le Boterf, competncia definida como cruzamento de trs eixos formados pelas
pessoas: sua biografia (socializao), sua formao educacional e sua experincia profissional. A
competncia de um indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know-how
especfico.
Competncia como produto de uma combinao de recursos (BOTERF, 2003) saber
mobilizar e aplicar esses recursos em que reside a riqueza profissional, ou seja, as competncias do
indivduo. Competncia o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas e
montante, pela aprendizagem e pela formao e a jusante pelo sistema de avaliaes.
Vandrell e Miranda (FLEURY, 2003) classificam seis tipos de competncias necessrias, a
saber:
intelectual: processos cognitivos internos necessrios para simbolizar e representar idias,
imagens, conceitos etc. (competncia analtica, criativa ou metacompetncia).
prtica: saber fazer, articular a tomada de deciso e colocar em ao.
interativa: capacidade de participar como membros de um grupo de referncia.
social: uso do consenso, no exerccio de aceitao da liderana, da capacidade de ensinar e
aprender com os outros.
tica: discernimento entre o bem e o mal, direito a vida, a outras culturas, crenas, religies,
amor e educao.
esttica: capacidade de distinguir entre o que h de bom e de ruim, no plano de valores, entre o
belo e o feio.
Para Prahalad e Hamel (1990), competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no
uma nica habilidade e tecnologias isoladas que permitem a uma empresa oferecer determinado
benefcio. Core Competences (competncias essenciais): capacidade de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e servios.

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Temos aqui o link entre estratgia e competncias. Para adquirir papel-chave, as competncias
devem atender a trs requisitos:
1. Oferecer reais benefcios aos consumidores;
2. Ser difcil de imitar;
3. Prover acesso a diferentes mercados.
Maria Tereza Leme Fleury (2004), define competncias, como: um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agregam valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Segundo J oel de Souza Dutra (2004), competncia organizacional o patrimnio de
conhecimento que confere vantagens competitivas organizao e competncia individual a
capacidade de a pessoa agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao.
Quadro 2 Conceitos encontrados na literatura
Almada Definio de programas de capacitao flexveis e modulares, e no somente com carreira
em especialidades ou disciplinas.
Arruda Evoluo do conceito de qualificao para o conceito de competncia. Remunerao no
pelo cargo ocupado, mas pela capacidade e desempenho.
Baladi Prticas globais de gerenciamento, incluindo a gesto de competncia, atravs da
descentralizao geogrfica, com incorporao de cultura.
Barato Saberes que compreendem um conhecimento capaz de produzir determinado desempenho,
assim como de assimilar e produzir informaes pertinentes.
Barr Conceito de competncia tem parentesis antropolgico, que explica o homem como ser
incompleto e por isso deve transformar a natureza em meio de vida.
Bittencourt Competncia compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos (conhecimentos,
capacidades, experincia e maturidade).
Gallart &
J acinto
Indissociao entre competncia e ao, com exigncia de um determinado conhecimento
que oriente essa ao.
Kubr & Abell Identificao entre competncia e ao, com exigncia de um determinado conhecimento
que oriente essa ao.
Le Bortef O indivduo realiza com competncia suas atividades, combinando recursos incorporados e
a rede de recursos adjacente. O indivduo seria o construtor de suas competncias.
Leiba
OSullivan
Competncias dinmicas e estveis. Descreve as competncias denominadas cross cultural.
MEC/ Brasil Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Prahalad &
Hamel
Competncias essenciais concentradas nas unidades estratgicas do negcio.
Pujol Conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas em determinada gama de funes, em
situaes e contextos definidos.
Sandberg Competncia como vantagem competitiva.
A competncia pode ser definida de acordo com o seu uso:
a) jargo popular: competncia como sinnimo de capacidade de entrega;
b) jargo empresarial: competncia representada como a entrega de um resultado esperado;

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c) jargo jurdico: competncia no sentido de alada desse poder;
d) jargo organizacional: compete a determinada rea ou a determinada pessoa.
Diferentes instncias de compreenso:
a) do indivduo (nvel de pessoa);
b) core competence (nvel de organizao);
c) pases (sistemas educacionais e formao de competncias).
A competio como uma disputa dinmica entre competncias, buscando equilibrar duas
realidades:
a) a dinmica e a complexidade do mundo real;
b) as capacidades cognitivas limitadas do homem diante do mundo.
As competncias so percebidas como multidimensionais: dinmicas, sistmicas, cognitivas e
holsticas.
As competncias so dinmicas, pois sua alavancagem e a construo de novas competncias
exigem interao entre:
as pessoas e equipes dentro da organizao;
empresas e fornecedores externos;
clientes e empresa;
organizaes competitivas e organizaes cooperativas.
Elas funcionam como sistemas abertos, com ativos tangveis e intangveis, organizados a partir
de uma lgica estratgica de realizao de resultados.
As competncias so cognitivas. H diferentes formas e padres de construo de
competncias e de atividades de alavancagem.
So trs os elementos complementares e interdependentes do conceito de competncia, a
saber:
1) conhecimento: o conhecimento corresponde a informaes que, ao serem reconhecidas e
integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou
comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida, algo
relacionado lembrana de conceitos, idias ou fenmenos;
2) habilidade: est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, capacidade de utilizar
conhecimentos em sua memria em uma ao. As habilidades podem ser:
. intelectuais processos mentais em uma organizao;
. motoras ou manipulativas exigem coordenao neuromuscular;
3) atitude: a atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito
a um sentimento ou predisposio de uma pessoa, que determina sua conduta em relao
aos outros, ao trabalho ou a situaes.
No existe competncia desligada da ao. No se considera competncia o conhecimento do
indivduo ou o potencial de desempenho, se esse conhecimento ou potencial no se transformar em
aes, cujo resultado mensurvel e compatvel com os objetivos da organizao. Os conhecimentos e
o know-how no adquirem status de competncia, a no ser que sejam comunicados e utilizados.
Competncias essenciais so os quesitos que o cliente e o mercado vem como diferenciais em
uma empresa e a tornam competitiva no cenrio analisado. So caractersticas estratgicas e difceis de
serem imitadas pela concorrncia, e atravs delas que a organizao adquire vantagem competitiva e
agrega valor ao cliente.

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As tipologias das competncias podem ser:
1. Competncias organizacionais
So as capacidades especiais que uma organizao tem no intuito de atingir seus objetivos
estratgicos. So adquiridas ao longo do tempo pela organizao atravs da composio de diversas
competncias individuais, processos internos e uma cultura organizacional. Exemplos:
Google: capacidade de inovar.
Embraer: capacidade de integrar recursos.
Fedex: agilidade, transparncia e segurana.
Hopi Hari: cordialidade, diversidade de atraes e segurana.
2. Competncias individuais
Tornam o indivduo nico:
Flexibilidade, adaptao a novas idias, foco no futuro, rompe paradigmas, capacidade de
transformar idias em produtos etc.
Saber agir, saber aprender, se engajar.
Mobilizar recursos, integrar conhecimentos dspares e complexos.
Iniciativa, assumir riscos, ter viso estratgica, responsabilidade.
Como afirmamos anteriormente, competncia individual encontra limites, mas no a sua
negao, no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo em uma
poca determinada. As competncias so sempre contextualizadas. Elas so a base das competncias
organizacionais.
Podemos assim classificar competncias:
a) da empresa:
processo: conhecer o processo de trabalho;
tcnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado;
servios: que impacto esse produto ter sobre o consumidor;
autonomia: autonomia, responsabilizao e comunicao.
b) profissionais. Segundo Fleury (2004):
saber agir: saber o que fazer e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir;
saber modificar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e competncias;
saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos;
saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber se
desenvolver;
saber assumir responsabilidade: ser responsvel assumindo os riscos e as conseqncias das
suas aes, sendo por isso reconhecido;
saber se engajar e se comprometer: saber empreender, assumir riscos, comprometer-se;
ter viso estratgica: conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente,
identificando oportunidades e alternativas;
Ruas (2000) coloca os recursos das competncias e os desdobramentos possveis:
1. Saber conhecimentos tcnicos, cientficos etc.:
a) conhecimento do ambiente: conhecer os elementos do ambiente, a fim de poder atuar de
maneira adequada;

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b) conhecimentos gerais e tericos: saber compreender e analisar as situaes em que atua e
trat-las sistematicamente (mtodo);
c) conhecimentos operacionais: conhecer os mtodos, procedimentos e normas associados a
suas atividades.
2. Saber fazer habilidades capacidade de decidir rapidamente, dar feedback etc.:
a) experincia profissional associada: saber colocar em ao os conhecimentos adequados
situao.
3. Saber ser atitudes, assumir riscos, disposio para aprender etc.:
a) atributos profissionais: saber perceber e apropriar aspectos que no so explicitados nas
normas, procedimentos e mtodos, mas que esto presentes nas atividades profissionais
(conhecimentos tcitos);
b) atributos pessoais: atributos que permitem agir, comprometer-se e relacionar-se de forma
adequada em sua atividade.
Segundo Dutra (2004), as pessoas possuem determinado conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes, o que no garante que a organizao se beneficie deles. Para compreender o
conceito de competncia, necessrio incorporar a noo de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa
realmente entrega organizao.
Mills et al (2002) afirmam no existir recursos e competncias, da a importncia de criar
categorias distintivas, e propem as seguintes:
competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em
sua estratgia;
competncias distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos
competidores, conferem organizao vantagens competitivas;
competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis)
esperadas pela organizao das unidades de negcio;
competncias de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da
organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande
influncia na velocidade e na qualidade de muitas atividades dentro da organizao;
capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias
s exigncias do ambiente.

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Figura 5 Estratgia, Competncias Organizacionais e Individuais

Fonte: concepo do autor
Exemplos: Criada pelos professores do Instituto de Tecnologia da Aeronutica, a Embraer
adota, como estratgia, a inovao em produtos. J em sua origem temos a valorizao da inovao.
Seu primeiro produto, o avio Bandeirante, foi considerado uma inovao radical para o transporte
areo regional. A competncia essencial a inovao, o desenvolvimento e a gesto de projetos e
integrao. A competncia na integrao dos servios e dos componentes na montagem do avio, em
tempo real, uma de suas vantagens competitivas.
O McDonalds tem como estratgia a excelncia operacional. Procura otimizar a relao:
preo / qualidade. Seus princpios de qualidade, rapidez e preo criam um sentido de confiana com
relao marca.
O Laboratrio Fleury tem a estratgia de orientao para servios. Busca atender s
necessidades dos clientes especficos. um centro de medicina diagnstica que oferece servio de alta
qualidade e confiabilidade para um segmento do mercado disposto a pagar por ele. Alm disso, o
laboratrio oferece servios diferenciados (Quadro 3).
Quadro 3 Estratgia e Competncias Gerenciais
Competncias Essenciais Estratgia Empresarial
Operaes Produto Marketing
Excelncia
Operacional
Manufatura classe
mundial
Inovaes Incrementais Marketing de produto para mercado
de massa
Excelncia em Produto Fabricao Primria Inovaes Radicais Marketing Criativo para mercados
/clientes receptivos e inovao
Orientao para
Servios
Manufatura gil e
flexvel
Desenvolvimento de solues e
sistemas especficos
Marketing voltado para clientes
especficos (customizao).
Fonte: Adaptado. As pessoas na Organizao. Fleury, 2004.

25
A Figura 6 procura representar as relaes entre os conceitos de recursos, competncia,
aprendizagem e estratgia.
Figura 6: Competncias, Aprendizagem e Estratgia

Fonte: Frum Alinhando Estratgia e Competncias. ERA. Vola. 44. n. 1. jan./mar. 2004.
2. METODOLOGIA
Constitui-se em um estudo de caso, com anlise qualitativa e quantitativa dos dados e
informaes e a aplicao de dois instrumentos. O primeiro um questionrio com 48 questes, de
mltipla escolha, em que o respondente colocado em um contexto e tem de optar por uma alternativa
que, segundo sua percepo, a melhor. Das cinco alternativas apresentadas, duas no aderem ao
conceito de competncias gerenciais. As outras trs sim, uma mais que as outras, sendo a primeira
mais que a segunda, e a segunda mais que a terceira. So duas questes para cada uma das 24
competncias. Foi descartada a questo que obteve menos aderncia, ou seja, no respondida, ou com
dvida no seu entendimento, ou com menor grau de assinalao positiva pelos respondentes, por
questes conceituais e no de percepo da situao.
O segundo instrumento foi uma pequena entrevista dirigida, que descrevia as 24 competncias
e pedia para o respondente posicionar-se segundo sua percepo, da seguinte forma: nas oito primeiras
competncias que mais o caracterizassem como gestor ele colocaria (2), nas oito subseqentes que o
caracterizassem menos colocaria (1), e nas oito ltimas que, segundo sua percepo, no tinham nada
a ver com suas competncias gerenciais, colocaria (0).

26
A pesquisa foi realizada por meio da aplicao, aos 26 gerentes da instituio, de questionrio
com questes objetivas de mltipla escolha, e de outro com questes abertas para o respondente
descrever suas competncias gerenciais. A aplicao dos questionrios demorou duas horas, com a
presena do pesquisador para esclarecer possveis dvidas. um estudo de caso, com caractersticas
de pesquisa qualitativa e quantitativa.
Trata-se, portanto, de uma pesquisa de campo, um estudo de caso com caractersticas
qualitativas e quantitativas. A metodologia constitui-se na aplicao e tabulao de dois questionrios,
conforme quadro abaixo:
Questionrio 1
Foi elaborado um questionrio com 48 questes. Cada questo abordava um tipo de papel do
gestor, e sua respectiva competncia gerencial. So oito papis gerenciais e vinte e quatro
competncias. Cada trs competncias gerenciais caracterizam um papel. Cada dois papis
caracterizam um modelo. Assim, so duas questes para cada competncia gerencial, e cada
questo com cinco alternativas. Das cinco alternativas, duas no aderem ao conceito de
competncias gerenciais, enquanto as outras trs aderem, sendo uma mais que as outras. A
primeira a que est plenamente de acordo com o modelo, a segunda um pouco menos, e uma
terceira menos ainda que as duas primeiras. Duas alternativas no se adquam ao modelo
completamente. As questes colocavam o respondente em uma situao de escolha enquanto
gestor de sua unidade.
Questionrio 2
Foram listadas as 24 competncias analisadas por Quinn. O respondente tinha de dizer, segundo
sua percepo, como ele as priorizava.
Busca-se com esses dois instrumentos descrever a percepo que estes tm de sua funo
gerencial. O modelo adotado o de competncias gerenciais, de Quinn, que consta de seu livro
Competncias Gerenciais: princpios e aplicaes. Nossa anlise dos resultados obtidos ser
realizada no contexto de atuao dos gestores, seguindo o modelo proposto por Quinn. Na
autopercepo dos respondentes dos dois questionrios, em uma situao em que se evidencia o
cumprimento dos papis gerenciais e suas respectivas competncias, verificaremos como os 26
gestores respondentes enquadram-se no conjunto dos papis e competncias no seu todo.
Os questionrios propem quatro modelos, oito papis gerenciais e as 24 competncias
respectivas. No tm o objetivo de apontar os acertos ou erros, mas sim classificar as competncias.
Para nossa anlise, utilizaremos apenas o primeiro questionrio como fonte de dados.
O estudo de caso de um hospital complexo, pois cada unidade de sua estrutura um pequeno
servio especializado, alguns com alta complexidade. Seria interessante verificar em cada gestor de
unidade hospitalar quais seriam suas competncias necessrias, para o bom desempenho da unidade.

27
2.1 CRONOGRAMA

2007 2008
Ago. Set. Out. Nov. Dez. J an. Fev. Mar.
1. Elaborao do questionrio
2. Mapeamento dos cargos gerenciais
3. Validao do questionrio
4. Aplicao do questionrio
5. Redao do modelo terico
6. Tabulao da pesquisa
7. Anlise e concluses
8.Redao final
9. Entrega e apresentao

3. RESULTADOS OBTIDOS, DESCRIO E
ANLISES
O hospital, sendo uma instituio pblica, com a misso de ensino, pesquisa e assistncia,
vinculada a uma importante faculdade de medicina, apresenta as caractersticas descritas a seguir,
segundo o modelo de Quinn, e na percepo dos 26 gestores que responderam aos questionrios.
O modelo de gesto de relaes humanas, na autopercepo dos respondentes, aparece como o
mais evidente no contexto do hospital (Anexos II e III). Isso se explica tambm pelo fato de o hospital
tratar de crianas, alm da parte de orientaes para ensino e pesquisa (Grfico I).
O modelo de gesto de sistemas abertos compreendido pela autopercepo dos respondentes,
pois, por ser um hospital, interage fortemente com o meio ambiente, ou seja, com o meio social,
tcnico e cultural (Anexos II e VI). Sofre importante influncia da universidade e do sistema de sade
(Grfico I).
O modelo de metas racionais j apareceu em um nvel de percepo menor, por ser aqui um
hospital pblico (Anexos II e IV), em que os outros fatores esto presentes, como cultura
organizacional conservadora e personalstica, alm dos objetivos de produo dos servios (Grfico I).
O modelo de processos internos aparece tambm com menor nfase (Anexos II e V), j que as
atividades so muito fragmentadas, ou seja, h forte diviso de trabalho e dificuldades de trabalhar-se
com os processos internos (Grfico I).
3.1 COMPETNCIA X RESULTADO OBTIDO X QUESTO ABORDADA
MENTOR
1. Competncia medida: Compreenso de si mesmo e dos outros
Resultado obtido: 111/130
Questo 1 aborda o relacionamento/compreenso em relao a si e aos subordinados.
2. Competncia medida: Comunicao eficaz
Resultado obtido:105/130

28
Questo 2 aborda o processo de comunicao objetivo com idias claras.
3. Competncia medida: Desenvolvimento dos empregados
Resultado obtido:118/130
Questo 27 aborda o saber ouvir, compreender o ponto de vista do colaborador.
O gerente hospitalar mentor dedica-se ao desenvolvimento de pessoas, mediante orientao
cuidadosa e com empatia. Focado no interesse humano, o gerente solicito, atencioso, sensvel,
afvel, aberto e justo. Escuta e apia as reivindicaes legtimas dos subordinados. V nos
funcionrios pessoas a serem desenvolvidas, transmite apreciao e reconhecimento.
O papel de mentor e suas respectivas competncias foram percebidos e identificados na grande
maioria dos respondentes. O papel e suas respectivas competncias so percebidos e praticados pelos
respondentes (Grficos II, III ,IV,V e VI) (Anexo II).
FACILITADOR
4. Competncia medida: Construo de equipes
Questo 4 aborda as equipes/ comprometimento com metas/ propsito comum.
5. Competncia medida: Uso da tomada participativa de decises
Questo 28 aborda encorajar a participao dos colaboradores.
6. Competncia medida: Administrao de conflitos
Questo 6 aborda a criao de novas alternativas para resoluo de conflitos.
O gerente no papel de facilitador procura fomentar os esforos coletivos. Busca a coeso da
equipe, administrando os conflitos interpessoais. O papel de facilitador e suas respectivas
competncias foram percebidos na grande maioria dos respondentes. As competncias do uso de
tomada participativa de decises e administrao de conflitos foram menos percebidas nas situaes de
trabalho (Grficos II, III ,IV,V e VI) (Anexo II).
MONITOR
7. Competncia medida: Gerenciamento do desempenho e processos coletivos =
Questo 7 aborda o processo organizacional como conjunto de etapas e seqncias na busca de
um objetivo.
8. Competncia medida: Anlise das informaes com pensamento crtico
Questo 9 aborda a proposio, fundamentos, justificativas.
9. Competncia medida: Monitoramento do desempenho individual
Questo 37 aborda a produtividade da equipe/ comunicao ativa.
Saber o que se passa na unidade o papel do monitor, ou seja, verificar se os profissionais
esto cumprindo as regras e se a rea est cumprindo sua parte. O papel de monitor teve na
competncia gerencial anlise das informaes com pensamento crtico sua menor percepo por parte
dos gestores. O papel de monitor est abaixo da mdia no instituto como um todo (Grficos II, III, IV,

29
V e VI). A menor autopercepo dos respondentes dos processos internos e o acompanhamento de
resultados podem ser visualizados no Anexo II.
COORDENADOR
10. Competncia medida: Gerenciamento de projetos
Questo 10 aborda o objetivo especfico e determinado / especificaes.
11. Competncia medida: Gerenciamento multidisciplinar
Questo 29 aborda estimular a integrao e a troca de papis.
12. Competncia medida: Planejamento do trabalho
Questo 45 aborda o acompanhamento de projetos/ evoluo/ viso ampla.
Tem seu foco na eficincia do fluxo de trabalho. As trs competncias desse papel foram
menos percebidas pelos respondentes em seu ambiente de trabalho. So elas: gerenciamento de
projetos, gerenciamento multidisciplinar e planejamento do trabalho. O papel por conseqncia
menos praticado em relao aos outros (Grficos II, III ,IV,V e VI) (Anexo II).
PRODUTOR
13.Competncia medida: Produtividade no trabalho
Questo 30 aborda a formao profissional dos colaboradores.
14.Competncia medida: Gerenciamento do tempo e stress
Questo 31 aborda a participao ativa, importncia para organizao e o colaborador.
15.Competncia medida: Ambiente de trabalho
Questo 40 aborda o incentivo produo/ recompensa.
O papel do produtor tambm menos percebido pelos respondentes, principalmente na
competncia de ambiente de trabalho, fomento a um ambiente de trabalho produtivo, que a menos
percebida dentre as 24 competncias do modelo (Grficos II, III ,IV,V e VI) (Anexo II).
DIRETOR
16. Competncia medida: Estabelecimento de metas e objetivos
Questo 15 aborda o desenvolvimento de objetivo comum/ metas.
17. Competncia medida: Desenvolvimento e comunicao de uma viso
Questo 26 aborda a comunicao de uma viso de forma convincente e clara.
18. Competncia medida: Planejamento e organizao
Questo 33 aborda o planejamento de viagem de trabalho.

30
O papel do diretor percebido pelos respondentes, assim como as competncias. A
competncia do desenvolvimento e comunicao de uma viso apresenta-se como pouco percebida
pelos respondentes (Grficos II, III, IV, V e VI) (Anexo II). Essa competncia muito importante para
o direcionamento das atividades dos funcionrios.
NEGOCIADOR
19. Competncia medida: Constituio e manuteno de uma base de poder
Questo 19 aborda a facilidade de entender o que os outros pensam e sentem.
20. Competncia medida: Apresentao de idias
Questo 20 aborda a capacitao de aceitao de idias.
21. Competncia medida: Negociao de acordos e compromissos
Questo 38 aborda o cumprimento de acordos firmados entre as partes.
O papel do negociador menos percebido e praticado pelos respondentes. As competncias da
construo e manuteno de uma base de poder e negociao de acordos e compromissos estiveram
abaixo da mdia (Grficos II, III, IV,V e VI) (Anexo II).
INOVADOR
22. Competncia medida: Convivncia com a mudana
Questo 32 aborda a adaptao ao inesperado.
23. Competncia medida: Pensamento criativo
Questo 46 aborda o pensamento criativo X pensamento lgico.
24. Competncia medida: Gerenciamento da mudana
Questo 47 aborda a modernizao organizacional/ evoluo/ motivao.
O papel do inovador, com suas respectivas competncias, aparece com uma percepo acima
da mdia. As competncias convivncia com a mudana e pensamento criativo foram muito
percebidas pelos respondentes (Grficos II, III, IV,V e VI) (Anexo II).

31
3.2 GRFICOS
Grfico I
Modelo de Gesto Praticados -
Auto-percepo dos Respondentes - Ajustado
RH:27,49%
MR:24,43%
SA:27,05%
PI:21,02%
Fonte: Questionrio 1 - Aplicado aos 26 gestores
respondentes

Grafico II
Papis Desempenhados pelos Gestores Auto-percepp
dos Respondentes- Ajustado
Facilitador:12,68%
Negociador:11,80%
Inovador:15,25%
Monitor:11,88%
Coordenador:9,14% Diretor:12,42%
Produtor:12,02%
Mentor:14,81%
Fonte: Questionrio 1 - Aplicado aos 26 gestores respondentes

32
Grfico III
Auto-percepo das Competncias Gerenciais
dos Respondentes no Todo - Ajustado
3,13%
3,32%
3,15%
2,53%
2,37%
3,15%
1,52%
2,87%
2,08%
1,86%
3,44%
3,38%
2,87%
3,04%
1,49%
3,35%
2,14%
3,21%
2,14%
3,60%
0,99%
1,86%
3,04%
2,96%
2,65%
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Grfico IV
Competncias Gerenciais - Auto-percepo dos
Respondentes - Ajustado
90,77%
69,23%
86,15%
41,54%
78,46%
50,77%
56,92%
50,77%
93,85%
78,46%
83,08%
40,77%
91,54%
58,46%
87,69%
58,46%
83,08%
98,46%
26,92%
64,62%
86,15%
80,77%
92,31%
85,38%
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33
Grfico V - Papis Desempenhados pelos Gestores
Auto-percepo dos Respondentes
65,90%
45,77%
50,38%
72,18%
57,95%
51,67% 56,54%
54,87%
0%
25%
50%
75%
100%
Mentor
Inovador
Negociador
Produtor
Diretor
Coordenador
Monitor
Facilitador

Fonte: Questionrio 1. Aplicado aos 26 gestores respondentes.
Grfico IV
Auto-percepo das Competncias
80,38%
51,15%
61,54%
41,15%
61,92%
40,00%
57,69%
49,62%
54,62% 46,92%
71,92%
70,38%
55,38% 70,00%
38,08%
36,15%
62,31%
56,54%
50,00%
63,85%
23,46%
65,77%
85,00%
71,92%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1 - Compreenso de si mesmo e dos outros
2 - Comunicao eficaz
3 - Desenvolvimento dos empregados
4 - Construo de equipes
5 - Uso da tomada participativa de decises
6 - Administrao de conflitos
7 - Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
8 - Anlise das informaes com pensamento crtico
9 - Monitoramento do desempenho individual
10 - Gerenciamento de projetos
11 - Gerenciamento Multidisciplinar
12 - Planejamento do trabalho
13 - Convivncia com a mudana
14 - Pensamento criativo
15 - Gerenciamento da mudana
16 - Estabelecimento de Metas e Objetivos
17 - Desenvolvimento e Comunicao de uma Viso
18 - Planejamento e Organizao
19 - Constituio e Manuteno de uma Base de Poder
20 - Apresentao de Idias
21 - Negociao de acordos e compromissos
22 - Produtividade no Trabalho
23 - Gerenciamento do Tempo e Stress
24 - Ambiente de Trabalho

Fonte: Questionrio 1. Aplicado aos 26 gestores respondentes.

34
4. CONSIDERAES FINAIS
O estudo de caso de um hospital, com relao ao tema competncias gerenciais, reveste-se de
complexidade e singularidade, pois a descrio dos modelos e dos papis gerenciais e de suas
respectivas competncias tem, para cada unidade da sua estrutura, unidades especializadas em servios
algumas com servios de alta complexidade , sua realidade especfica e seu contexto.
Seria interessante verificar em cada unidade e seu gestor qual o modelo adotado, os papis
desempenhados e suas respectivas competncias. Este estudo buscou caracterizar, da percepo dos
respondentes, quem so os gestores do hospital, e como so praticados e vistos os modelos, papis e
competncias no instituto como um todo. Utilizamos basicamente um questionrio validado em termos
de contedo, e que foi respondido pelos 26 gestores no mesmo horrio e local, sob a superviso do
pesquisador.
Do ponto de vista psicolgico (afetivo e cognitivo), muito difcil encontrar uma pessoa que
tenha possibilidade de desenvolver todas as competncias gerenciais, pois muitas so contraditrias
entre si em termos de lgica ou racionalidade subjetiva. Logo, a disparidade entre elas esperada.
A estrutura da organizao, sua cultura, seus valores e sua lgica das atividades determinaro
as competncias necessrias. O resultado da pesquisa mostra isso. A instituio seleciona, selecionou
ou deve selecionar o perfil necessrio adequado para seus objetivos.
A questo : possvel desenvolver competncias que se chocam com a estrutura da
personalidade das pessoas? Que se chocam com sua histria? Que se chocam com seus modelos
mentais? Considero essa questo um fator limitativo para o desenvolvimento de competncias.
A autopercepo dos respondentes do instituto, medida no seu todo, dentro de seus contextos,
apontou para a preponderncia do modelo de gesto de recursos humanos e de sistemas abertos. Isso
explicado, em parte, por ser um hospital que cuida de crianas e tem como misso o ensino, a pesquisa
e a assistncia, onde os papis de mentoria, orientao e inovao devem ser valorizados. A relao
com o SUS e o Sistema de Sade Suplementar tambm reforam o modelo de sistema aberto.
Os modelos de processos internos e de metas racionais so menos percebidos e praticados no
todo. Isso se deve maior dificuldade de trabalhar e entender os processos internos no setor pblico, o
seu monitoramento, a coordenao e a avaliao de metas e objetivos. Nossa cultura organizacional,
com base em procedimentos burocrticos e prescritivos, refora o comportamento de cumprir as regras
e no atingir os resultados. Por ser o hospital pblico de alta complexidade, temos a fragmentao das
atividades, sua estrutura muito departamentalizada, e os controles e resultados acabam-se diluindo.
Quanto aos papis gerenciais desempenhados pelos gestores do instituto, na percepo deles
como respondentes, os mais valorizados so os de inovador e mentor, comparados com os papis de
coordenador, monitor e negociador, menos praticados e percebidos no todo do instituto. A
fragmentao das atividades, a burocracia estatal e a viso de que o negcio incompatvel com a
sade, de que s comrcio, dificulta a percepo dos respondentes quanto importncia da
competncia de negociao de metas e resultados com os colaboradores.
As competncias gerenciais menos percebidas e valorizadas pelos gestores so: fomento a um
trabalho produtivo, desenvolvimento e comunicao de uma viso, anlise das informaes com
pensamento crtico e coordenao de projetos.
Acreditamos, tambm, que no faz muito sentido querer mapear as competncias gerenciais ou
mesmo desenvolv-las se no contextualizar qual o nosso modelo de gesto e quais os papis
desejados que os gerentes teriam de desempenhar.

35
So quatro as perspectivas contrastantes de modelos de gesto sobre o hospital e quatro os
modelos de gesto desenhados. Os gestores organizacionais, no hospital, cumprem oito diferentes
papis gerenciais. Caracterizam os modelos e seus respectivos papis que antecedem a discusso das
competncias necessrias.
Quanto s funes produtivas, o gestor hospitalar deve desempenhar o papel de diretor e
produtor; deve ter preocupao com o rumo do hospital e/ou setor. Incentivar a produtividade e a
eficincia. Esses so os papis do modelo de metas racionais, que apresentou, no todo, 24,43% de
aplicao segundo a percepo dos respondentes. Est apenas meio por cento abaixo do seu quartil,
que 25%.
No que se refere s funes de relaes humanas, papel de mentor e facilitador, os gestores
ajudam os membros do instituto tanto a crescer e se desenvolver como indivduos, quanto a trabalhar
juntos em equipe. Esse o modelo de recursos humanos, que apresentou, no todo, 27,49% de
aplicao, o mais alto segundo a percepo dos respondentes.
Com relao s funes organizadora ou estabilizadora, o gestor hospitalar deve atuar como
coordenador e monitor, cuidando para que o fluxo de trabalho no sofra interrupes desnecessrias e
todos disponham das informaes de que precisam para a realizao do trabalho. Esse o modelo de
processos internos, que apresentou, no todo, 21,02 %, o mais baixo segundo os respondentes. Quase
4% abaixo do seu quartil e 25% abaixo do modelo de relaes humanas.
Quanto s funes adaptativas, os gestores cumprem papel de inovador e negociador,
sugerindo modificaes que permitam que o instituto cresa, se transforme e adquira novos recursos.
Esse o modelo de sistemas abertos. Aparece com 27,05% e a segunda mais percebida.
Apesar de todos os papis serem importantes para a liderana gerencial eficaz, Quinn coloca
que conhecer a si mesmo e comunicar-se com eficcia so as habilidades mais indispensveis para que
um indivduo se desenvolva como lder. A integrao de saberes outro elemento importante, pois o
caminho para a capacidade plena. A viso holstica nos d respostas claras para isso.
Quais so minhas habilidades gerenciais? Minhas competncias? Quinn responde: A
capacidade plena como gerente requer mais que mero desenvolvimento de competncias; requer a
possibilidade de penetrar numa situao, enxerg-la de perspectivas contrastantes e lanar mo de
competncias antagnicas; com freqncia preciso mesclar competncias opostas.
Complemento essa resposta, afirmando que os recursos humanos so sempre produtos
inacabados, esto diante de um eterno tornar-se (Malvezzi, 2000). As pessoas devem aprender com a
situao. O processo de formao profissional e desenvolvimento de competncias nunca termina.
um processo de aprendizagem contnua para toda vida profissional.
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