CASE Marcopolo: The Marking of a Global Latina

Relatrio em Grupo

CLAUDIA STAGNI
PRISCILA M. COTTARELLI

SO PAULO
SETEMBRO DE 2014

CASE MARCOPOLO

Introduo
Crise fez empresa sofrer contrao (2007/2009). Pases desenvolvidos, como Portugal, foram
seriamente afetados, a ponto de ter a produo interrompida. Por outro lado, pases como ndia
tiveram suas vendas maiores do que o esperado.
Mercados atrativos para Marcopolo: pases com muitas terras e mo de obra barata.
Empresa precisa desenvolver seu modelo de internacionalizao, principalmente desenvolvendo
seu modelo de recursos humanos para administrar a relao entre a matriz e as subsidirias. Em
quais competncias a empresa precisa focar para ser bem sucedida na arena internacional dado o
crescimento de suas concorrentes como por exemplo a American Navistar e a Spanish Irizar?
The Intercity and City Bus Sector in Brazil
Em 2010, indstria de produo de nibus brasileira mostrou forte recuperao aps crise
mundial de 2009. Superou a marca de 30 mil unidades atingida em 2007 e 2008. Marcopolo faz
nibus para circular dentro da cidade e para outras cidades tambm, alm de micro-nibus e
vans.
Lder brasileira na fabricao de nibus e grande parte de sua produo voltada para o mercado
externo, apresentando alto crescimento das vendas.
The Start: 20 Years of Exports
Marcopolo foi fundada em 1949 em Caxias do Sul sob o nome Nicola & Cia Ltda, onde esto
localizadas outras empresas do ramo. Anos 60 e 70 foram muito promissores e nesta poca ela
fabricava apenas o corpo do nibus. Primeira exportao ocorreu em 1961, para a empresa
Panda, no Uruguay. No final dos anos 60, passou a investir mais no departamento tcnico,
quando lanou o modelo Marcopolo.
Expanding in the Natural Market

Nos anos 70, comprou uma pequena empresa fabricante de nibus em Porto Alegre. Empresa
passou a adotar o modelo de produo de componentes em Caxias do Sul e montagem do nibus
em Porto Alegre e foi utilizado pelos prximos anos.
Em 1971 o nome da empresa mudou para Marcopolo. No mesmo ano foi assinado o contrato
para venda para Venezuela sob o modelo completely knoked down (CKD) onde a empresa passou
a concorrer com o mercado americano e europeu, alm de fechar um contrato de 2500 corpos
para os prximos 10 anos. A montagem final era feita na Venezuela por questes de impostos.
Devido ao sucesso deste caso, Marcopolo adotou o mesmo modelo para Gana, Equador, Chile e
Peru, entre 1974 e 1988. Em 1978 a empresa realizou seu IPO e em 1981 abriu a segunda fbrica
em Caxias do Sul.
Nos anos 80, a empresa comeou a trabalhar em medidas para se especializar na produo
voltada para o mercado externo, considerando as particularidades de cada pas. Para satisfazer a
demanda, a empresa passou a desenvolver uma srie de materiais juntamente com os
fornecedores, o que foi muito importante para a posterior customizao dos modelos que
proporcionaram vantagem competitiva para a empresa.
Becoming a Global Brazilian
Em 1991 a empresa estabeleceu sua primeira fbrica fora do Brasil, mais precisamente em
Coimbra, Portugal. Com isso, a Marcopolo passou a estudar melhor o mercado europeu e
desenvolveu uma verso europeia do micro-nibus Snior.
Em 2005, a fbrica de Portugal j estava fabricando 200 unidades por ano e exportando para
pases como Blgica, Holanda, Inglaterra, Frana, Espanha, entre outros.
Em 1998 foi aberta a segunda fbrica fora do Brasil, na Argentina com uma capacidade de
produo em torno de 1200 unidades por ano, mas teve que ser fechada em 2001 por conta da
crise financeira argentina. No ano de 1999 a empresa comemorou seu aniversrio de 50 anos
atravs da aquisio de 50% da Ciferal, empresa fabricante de nibus localizada no Rio de
Janeiro e em 2001 realizou 100% da aquisio da empresa.
Em 2000, a empresa assinou uma parceria com a Scania South Africa Pty Ltd.e no final de 2001
a Marcopolo estabeleceu sua fbrica em Johanesburgo adquirindo as instalaes da Volvo por
US$ 1.2 milhes. Em 200 foi feita uma parceria com a Volvo para produzir na Colmbia.

Entering Middle East & Asia with Strategic Alliances

A partir de 2001 a empresa fez alianas estratgicas para acelerar seu programa de
internacionalizao. Realizou uma joint venture com a italiana Iveco para produzir nibus na
China. Em 2002, enviou seu primeiro lote para a Arbia Saudita e tambm aproveitou para
anunciar seu plano de expanso com o objetivo de dobrar o nmero de unidades produzidas (de
15.000 para 30.000) nos prximos cinco aos.
Neste momento, a empresa j tinha metade do mercado brasileiro de nibus e continuava a
expanso para outros pases.
A vantagem de possuir fbricas em diferentes pases que o custo de frete de um nibus
completo no passava de US$ 5.000.
Winning at the Global Level
Em 2002, a empresa dedicava seu sucesso a trs pilares: produo verticalizada (80% de toda a
produo era feita pela Marcopolo), flexibilidade das linhas de produo (importante porque a
empresa trabalha com diferentes chassis) e a customizao de acordo com os mercados locais.
Outro fator de sucesso foi a escolha do porto em Porto Alegre, pois fica a apenas 120 quilmetros
de distncia de Caxias do Sul.
A estratgia de primeiro entrar em mercados familiares em termos de lngua, cultura e potencial
econmico tambm foi um fator fundamental para o sucesso da empresa.
Entretanto, no ano de 2004, a competio entre as empresas brasileiras fabricantes de nibus se
mostrou mais acirrada, pressionando os preos para baixo. Com isso, a Marcopolo interrompeu
seus esforos para o desenvolvimento da produo externa e direcionou seu foco para o mercado
interno. O problema que, apesar de alavancar suas vendas no mercado estrangeiro, a empresa
estava perdendo sua fatia no mercado domstico.
No primeiro semestre de 2005 as vendas continuavam a cair e, alm disso, a empresa teve que
congelar a expanso dos planos de internacionalizao por causa da apreciao do real sobre o
dlar.
Looking for a Second Wind

No final de 2006, a empresa mudou suas estratgia de internacionalizao, principalmente porque

o real continuava a apreciar e tambm porque economias emergentes estavam se mostrando mais
competitivas que o Brasil. Dessa vez, ao invs de congelar, a empresa decidiu reformular sua
estratgia e intensificar as exportaes. A diferena que a Marcopolo trocou o modelo de
produo dos componentes no Brasil para posterior exportao para o modelo de produo nos
prprios pases atravs de uma parceria estratgica.
A companhia decidiu que sua sexta fbrica seria aberta na Rssia atravs de um modelo de joint
venture com a maior fabricante de nibus do pas. A ideia era produzir nibus para atender a
demanda do pas e ento exportar para empresas europeias que compram nibus usados.
Logo aps, a Marcopolo fez uma unio com a Tata, fabricante indiana, para estabelecer uma
nova fbrica, tambm pelo modelo de joint venture, que produz nibus de diversos tipos e com a
proposta de iniciar a produo em maio de 2007. Como a ndia o segundo maior mercado do
mundo neste setor, a parceria fez com que a produo em 2005 fosse praticamente o dobro da
produo brasileira.
Navigating in Turbulent Watersda
A nova estratgia de internacionalizao da Marcopolo formando parcerias com players locais,
ao invs de continuar exportando peas em vrios estgios e fazendo a montagem final no local
de venda, comeou a enfrentar desafios rduos a partir de 2007, principalmente desafios
relacionados ao global sourcing. Por exemplo, na Rssia houve atrasos para o incio da
produo, por conta de inmeros regulamentos que eram mais rigorosos na Europa e na Rssia
do que no Brasil. J no Mxico, houve problemas por conta de problemas administrativos. Sendo
que na ndia, enfrentaram problemas com a finalizao da construo das plantas.
Ainda assim, a principal adversidade sofrida pela empresa foi a crise financeira de 2008, que
atingiu globalmente todos os pases, mas em diferentes nveis. Na Rssia, por exemplo, diminuiu
demanda por nibus, sendo forado o fechamento da fbrica em Golitisino permanentemente.
Outra consequncia importante da crise para a Marcopolo foi o fechamento da fbrica em
Portugal, que foi sua primeira unidade internacional. Em termos de impacto em produo e em
faturamento, no houve um impacto negativo muito alto e a empresa comeou a estudar o
fornecimento das carcaas dos nibus para a Europa atravs da fbrica no Egito, cujos custos
eram menores e a produo em escala possvel. Todavia, uma parte importante da histria da

empresa foi fechada e no reaberta. Por fim, a empresa manteve ativas as fbricas na Argentina
(que foi reativada em 2007) e na Colmbia.
Por mais que a crise tenha atingido de modo drstico a empresa, a empresa no diminuiu a fora
de trabalho no exterior, ao contrrio, houve aumento significativo da fora de trabalho entre 2008
e 2009, com uma pequena queda de 3% em 2010.
Coming Back Home
Apesar da crise financeira mundial, o Brasil no sofreu tanto e continuo crescendo sua demanda
interna por nibus. Alm disso, h muitos incentivos governamentais interessantes para a
empresa, como apoio do BNDES, aumento de projetos do governo (como o projeto Caminho da
Escola) e demanda por maior quantidade de transporte devido a eventos internacionais, como a
Copa do Mundo e as Olimpadas.
Mesmo assim, em 2010, a joint venture entre Marcopolo e a indiana Tata, comearam a produo
de nibus hbridos, com aceitao pelo mercado indiano, uma vez que o prprio governo
comprou algumas unidades para teste.
Is is Safe Out There?
Importante notar que para uma estratgia de internacionalizao essencial entender a cultura,
economia e poltica do pas, uma vez que tais fatores influenciam diretamente nos negcios.
Grande exemplo foi a revoluo que ocorreu no Egito para a expulso do presidente Hosni
Mubarak, no Egito, que paralisou a produo da Marcopolo em tal pas por 15 dias, acarretando
em perdas gigantescas.
A grande questo seria se a empresa tem capacidade de continuar sua internacionalizao, tem
foras para isso, ou se deveria focar mais no mercado interno e pases vizinhos na Amrica
Latina.
Opinio do Grupo
Acreditamos que a empresa deve continuar com o processo de internacionalizao,
principalmente direcionada para mercados emergentes, onde a demanda por transportes pblicos
e coletivos vem aumento. Ademais, a demanda interna, apesar de estar crescendo no Brasil, a

concorrncia est cada vez mais acirrada, dificultando o crescimento da empresa em seu pas de
origem. O mercado interno seria muito limitado para a empresa do porte da Marcopolo.
tambm essencial que a empresa invista em pessoal capacitado, que tenha conhecimento
intenso sobre os novos mercados nos quais a empresa quer investir, principalmente por conta do
fato que a empresa trabalho com o processo de internacionalizao atravs de parcerias locais.
Deste modo, a empresa estar mais preparada para eventos locais, tanto polticos quanto
econmicos. Isso deve ocorrer, por conta do tamanho da empresa, necessrio uma
descentralizao, para que consigam controlar melhor todos os fatores que impactam nas
operaes da empresa, uma vez que h grandes dificuldades de controlar fatores de risco somente
com sede no Brasil e pessoal capacitado neste territrio.