Dell Computer Co.

Reinventando a cadeia de suprimentos

O exemplo da Dell Company nico e interessante. Atravs de uma combinao inovadora
de projeto de produto, um sistema de pedido direto ao consumidor final via Internet, um
sistema de montagem inovador, e surpreendente parceria com seus fornecedores, Dell
Computer conseguiu criar uma cadeia de suprimento to eficaz que virou o benchmark dessa
indstria.
Uma das chaves desse sucesso o fato de que seus consumidores fazem seus pedidos pela
Internet e esto dispostos a aguardar pelo menos uma semana pela entrega. A maioria dos
consumidores no compra PCs dessa maneira: vo at Wal-Mart ou outra loja e compram
um equipamento disponvel no estoque da mesma.

A fbrica de Servidores da Dell Computer usa lay-out celular

A clula de manufatura de uma pessoa que ocupa o corao da fbrica aumenta a
flexibilidade, um elemento crtico da do modelo buid-to-order (fazer sob demanda) da Dell.
Assistido por instrues de trabalho on-line, um experiente operador em uma clula padro
consegue montar qualquer uma das 10 plataformas bsicas de Servidores, em vrias
configuraes.
Com o velho sistema de montagem progressiva, os tamanhos de lote eram com freqncia
exagerados , relata Mark Lozano, gerente snior de controle de produo. Voc no podia
mudar o que j estava em processamento. Mas agora voc pode montar o que voc quiser, na
hora que quiser. Em uma clula podemos ter uma mquina top de linha seguida de uma
bsica. Esse tipo de flexibilidade nos permite um ciclo de produo muito menor para nossas
plataformas.
Os componentes dos servidores iniciam sua jornada pela fbrica a partir de duas estaes.
Em uma delas, placas-me so preparadas e instaladas no chassi do computador. Na segunda,
uma rea de preparao de kits, outros componentes so retirados de racks de estocagem com
auxlio de um sistema computadorizado (pick-to-light) e dispostos em caixas. Dali,
transportadores inteligentes, ligados a um sistema de manufatura, entregas os materiais a uma
clula de montagem requisitante (sistema puxado).
Na clula o operador faz o resto, inclusive apertar os parafusos. A prxima pessoa a abrir
isso pode ser o consumidor diz Kris Vorm, diretor de engenharia. Nenhum inspetor de
qualidade confere as peas internas da unidade, a no ser que testes de funcionamento
subseqentes demonstrem problemas. Um sistema usual um montador pede a outro
operador para fazer uma inspeo visual antes de parafusar a tampa. O prximo passo o
teste eletrnico, no qual diagnsticos detalhados so feitos antes de instalar e testar o sistema
operacional, tudo baseado nas especificaes do consumidor.

Outros segmentos industriais podem aprender com o modelo Dell.

As demandas do cenrio competitivo do sculo XXI fazem necessrio que gestores de alto
escalo repensem o prprio conceito da corporao. Michael Dell, por exemplo, acredita que
executivos do setor automotivo deveriam faz-lo, aprendendo a usar a Internet para tornar
mais eficaz a Compra de insumos e redesenhar servios e vendas. Dell no o nico
convencido da importncia da Internet para o futuro da indstria automobilstica. Nas
palavras de Lee Sage, o lder global da consultoria Ernst&Young, a Internet ter tanto
impacto na indstria automotiva como tiveram nos anos de 1920 os mtodos de produo e
comercializao em larga escala implementados por Henry Ford.
Um fabricante de automveis tenta o modelo Dell
A Toyota Motor Company anunciou recentemente que vai comeara produzir o novo Camry
Solara coupe mediante pedidos dos clientes, em apenas 5 dias, e vai fazer o mesmo para
outros modelos ainda este ano. O anncio surpreendeu uma indstria que requer de 30 a 60
dias de prazo.
O anncio da Toyota levanta duas questes: primeiro, a indstria automobilstica, que
atualmente segue uma estratgia de produzir para estoque (make-to-stock) nos EUA, vai
mudar para make-to-order (produzir sob encomenda)? Segundo, a Toyota vai ganhar
significativa vantagem competitiva a fazer essa mudana?
Por anos a indstria automobilstica tem tomado decises de produo baseando-se em uma
educada presuno das demanda do consumidor. Isso leva diversos consumidores a no
ficarem totalmente satisfeitos. Para incentivar compras, indstria e concessionrias oferecem
descontos, produzindo uma relao perde-perde: consumidores pagam por automveis que
nem sempre eles gostariam, e tanto indstria como lojistas tm de investir milhes em
estoques estagnados, alm de por vezes se verem obrigados a dar descontos.
Quanta vantagem competitiva Toyota pode conseguir ao entregar carros em 5 dias? A
histria de sucesso da Dell oferece um exemplo interessante, apesar de a Dell vender direto
ao consumidor, enquanto a Toyota pretende continuar com as concessionrias. Mesmo assim,
Toyota pode conseguir grandes economias a partir do sistema de produzir sob demanda, e
ainda assim ajudar as concessionrias a reduzir inventrios.
Tom Meredith, CFO da Dell, enumerou outros benefcios, numa palestra feita a dirigentes da
indstria automobilstica. Ele explicou que produzir sob demanda no s faz o consumidor
mais satisfeito, como aumenta sua lealdade dom a marca. Tambm induz a uma cadeia de
abastecimento mais rpida, com elos mais fortes entre players, alm, claro, de reduzir
dramaticamente os inventrios. A Dell implementou, inclusive, um sistema em que a receita
de vendas vem antes do pagamento aos fornecedores,
Compaq tem problemas com as novas tendncias da Internet
Em 1996, Compaq comprou a Tandem Computers, fabricante de microcomputadores focada
em PCs. Em janeiro de 1998, comprou por US$ 8,4 bilhes a Digital Equipments
Corporation, ostensivamente demonstrando que mudaria para um diferente grupo de
empresas as que ofereciam mquinas de maior porte e servios, alm de PCs territrio de
competidores formidveis como IBM e Sun Microsystems. A aquisio da DEQ visava

ajudar Compaq a evoluir na oferta de servios. IBM era excelente em servios, mas os
executivos da IBM acreditavam que a recente aquisio ajudaria a Compaq a oferecer
servios empresariais em um crescente mundo high-tech onde tais servios freqentemente
impulsionavam vendas em hardware e software. Entretanto, ao faz-lo, os executivos da
Compaq perderam seu principal foco, PCs, e no foram capazes de executar a venda direta
via Internet como veio a fazer seu maior concorrente, a Dell Computers.
Compaq anunciara que iria implementar estratgia de produzir conforme demanda (build-toorder) similar Dell. Na poca desse anncio, j 55% das vendas eram geradas por meio de
vendas diretas ao consumidor. Quando Compaq anunciou um movimento mais significativo
para vendas pela Internet, entrou em atrito com seus inmeros distribuidores. Dois anos
depois, foi obrigada a recuar de sua posio, forada por aumentos de estoques e uma queda
de 8% no valor das aes. Em seguida anunciou um plano para reduzir seu nmero de
distribuidores de 20 principais para apenas 4, visando maior controle sobre seus
representantes, para poder efetivamente se concentrar na estratgia de vendas diretas via
Web.

Este artigo foi compilado e traduzido por Paulo Eduardo Simonetti, em janeiro de 2009, a
partir das seguintes referncias:
CHASE,R.B, AQUILANO,N.J, JACOBS,F.R, Operations management for competitive
advantage, 9th edition, McGraw-Hill, New York, 2001
HITT, M.A., IRELAND, R.D., HOSKISSON, R.E., Strategic management: competitiveness
and globalization, 4th edition, Southwestern College Publishing, 2001