Workshop de Implementao de Melhorias

UEFS Feira de Santana

15 de julho de 2011

Etapas
ETAPA 1

Capacitao de servidores na metodologia gesto de

processos (Curso de 8 hs)

ETAPA 2

Workshop de Alinhamento estratgico / priorizao /

Mapa de relacionamento

ETAPA 3

Entrevistas para Mapeamento dos processos

ETAPA 4

Desenho dos processos (situao atual)

ETAPA 5

Workshop de Validao do mapeamento (situao atual)

.

ETAPA 6

Redesenho dos processos (situao proposta)

ETAPA 7

Workshop de Validao do mapeamento (situao proposta)

ETAPA 8

Padronizao

ETAPA 9

Melhorias

Objetivos do Workshop

Apresentar ferramentas de implantao de melhorias

Apresentar a metodologia a ser utilizada nessa etapa

Exercitar os conceitos em casos reais da UEFS

Programa do Workshop

Parte 1

Melhorias e o ciclo PDCA;

Anlise de Problemas e implantao de Melhorias

Parte 2

Ferramentas para Implantao de Melhorias;

Exerccio de caso real UEFS

WS de implantao de melhorias

Parte 1
Melhorias e o ciclo PDCA;
Anlise de Problemas e implantao
de melhorias;

Ciclo P D C A e a Padronizao
ANLISE
MASP

BLOQUEIO
INDICADORES
NO

SIM

ALTERAO DO
PADRO

PADRES

SITUAO ANORMAL
PADRO OBEDECIDO
TREINAMENTO NO
TRABALHO

VERIFICAO
SITUAO
NORMAL
TEMPO

SITUAO ANORMAL
PADRO DESOBEDECIDO
6

Conceito de melhoramento contnuo

RADICAL

PROCESSO EXISTENTE
NOVO PROCESSO

NVEL
DO
RESULTADO

(iNCREMENTAL
PROCESSO EXISTENTE

TEMPO

Responsabilidade pelo desempenho dos

processos
RESPONSABILIDADE

AUTORIDADE

METAS
MATRIAS EQUIPAPRIMAS
MENTOS

INFORMAES

RESULTADOS
(FINS)

CONDIES PROCEDI- PESSOAS

AMBIENTAIS MENTOS

(MEIOS)

ITENS DE
CONTROLE

ITENS DE
VERIFICAO
8

Itens de controle x itens de verificao

NVEL 1

NVEL 2

NVEL 3

Controle

Verificao

Controle

Verificao

Controle

Verificao
9

Monitoramentos dos Processos Atravs de

Indicadores
60
50

MELHOR
20

02

03 J

M A M J

A S

O N D

20

2004 BMK

Indica que o valor alcanado ultrapassa o limite permitido na meta estabelecida 10

Que um problema

META IDEAL

DIFERENA

PROBLEMA

SITUAO ATUAL

ITEM DE
CONTROLE

PROBLEMA O
RESULTADO
INDESEJVEL DE
UM PROCESSO

MELHOR
TEMPO

11

Estrela Decisria
PASSO 1
Especificar o problema
Definir as solues escolhidas
PASSO 2
Selecionar os
fatores de anlise.
Coletar dados e
informaes

PASSO 8
Implementar
as solues
escolhidas
ESTRELA
DECISRIA
PASSO 7
Decidir, (escolher
as solues a serem
implementadas)

PASSO 6
Avaliar as
possveis
solues.

PASSO 3
Organiza e analisar
dados e
informaes
PASSO 4
Estabelecer as
causas do problema

PASSO 5
Elaborar as possveis solues
12

MASP
PDCA

Fluxograma

Fase

Objetivo

Identificao
do problema

Grfico de controle
Pareto

Definir claramente o problema e reconhecer sua

importncia.

Observao

Estratificao

Investigar as caractersticas especficas do

problema com uma viso ampla e sob vrios pontos
de vista.
Descobrir as causas fundamentais.

Anlise de Pareto
Anlise

Causa-Efeito
Histograma
Brainstorming

Plano de
ao

5W 1H

3
4
5
6
N

Ferramentas

Ao

Verificao

(Bloqueio foi
efetivo?)

Pareto
Histograma
Grficos de controle

Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.
Bloquear as causas fundamentais.

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

S Padronizao

5W 1H

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Concluso

PDCA

Recapitular todo o processo

problema para trabalho futuro.

de

soluo13 do

WS de implantao de melhorias

Parte 2
Ferramentas para implantao de
melhorias;
Exerccio em sala.

14

Diagrama de causa e efeito. EX

Method = Mtodos

Man = Pessoal
PROBLEMA

Material = Insumos

Machine = equipamentos

LISTAGEM DE CAUSAS
Etapa 1
Estabelea claramente o problema a ser analisado (efeito).

Etapa 2
Encontre o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o
efeito. Uma discusso franca e aberta fundamental para levantar as causas. O
envolvimento de todos os participantes do processo indispensvel. Utilize o
brainstorming para que aparea o maior nmero possvel de causas neste momento,
pois h o risco de no haver oportunidade delas serem conhecidas nos estgios
15
posteriores.

Diagrama de causa e efeito

Etapa 3
Construa o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe, colocando o
efeito que est sendo estudado no quadrado frente.
Faa tantos diagramas de causa e efeito quantos forem os efeitos estudados (peso,
defeito, cor, tamanho). O estudo em separado dos efeitos possibilita analis-lo com
mais detalhe, criando as solues mais adequadas e efetivas.

Etapa 4
Para facilitar a anlise, agrupe as causas em categorias conhecidas como os 4Ms:
mtodo, mo-de-obra, material, mquina. Se for necessrio, crie outras espinhas para
agrupar outros tipos de causas, como: recursos financeiros, gerncia, etc.
Se for necessrio para entender melhor o problema, poder fazer outros diagramas de
causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas
as causas das causas.

16

Estratificao
POR TEMPO

HORA, DIA DA SEMANA, DIA DO MS, MS,

TURBNO, HORRIOS DIURNO E NOTURNO.

POR LOCAL

MQUINA, REA, POSIO.

POR TIPO

MATRIA-PRIMA, PRODUTO.

POR PESSOA

TURMA, OPERADOR

POR OUTROS
FATORES

MTODO, PROCESSO, INSTRUMENTOS DE

MEDICAO, CONDIES CLIMTICAS,
FERRAMENTAS.
17

0
09 10

50
META
(

J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N

ANLISE TCNCIA

Perdas por quebra

imprevista

MELHOR

INTERNO

PROCESSOS ATRASADOS

800760

Perdas por paradas

ANLISE DOS ATRASOS

Anlise de Pareto

100

pessoal
documentao
sistema

Matriz de deciso - Priorizao

Quando uma alternativa deve ser
selecionada
entre
pequeno
nmero de outras, um timo
processo o de ponderar
diferentes critrios de avaliao.
Formamos, dessa forma, uma
matriz de deciso que vai revelar
os pontos fortes e fracos de cada
alternativa.
Siga as instrues para formar a
matriz da deciso:
Escolha os critrios para avaliao das alternativas, colocando-os em
ordem de importncia. D pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1
a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importncia
peso 1).
19

Matriz de deciso
 Construa a matriz, colocando as alternativas e os critrios em eixos diferentes.
 Compare cada alternativa com cada um dos critrios, dando-lhe uma nota
proporo que atenda bem ou mal a cada critrio.
 Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critrio e obtenha a
nota ponderada.
 Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.
 Verifique que alternativa obteve o maior nmero de pontos: esta a alternativa
vencedora.
Critrios
Descrio

Totais

Peso

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa N

Nota

Ponderao Nota

Ponderao Nota

Ponderao

Exemplos de critrios:
facilidade de implantao;
Custo;
Impacto no cliente;
Impacto interno;

20

Ao preventiva e ao corretiva

Eficaz?

S
Processo

N
Ao Corretiva
(causas)

Ao
Preventiva

No
Conformidade?

S
Anlise
das
causas?

S
N

Servio no
conforme?

S
3

Anlise

1
Correo

Rejeitado

Liberado

21

GUT
GUT = Gravidade, Urgncia e Tendncia (KEPNER E TREGOE)
PRINCPIOS
 A mistura gera confuso
 Separar cada problema com causa prpria
 Trs perguntas:
1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgiro? Qual o impacto?
2 Qual a urgncia de se eliminar o problema? Qual o tempo disponvel?
3 Qual a tendncia do desvio e o potencial de crescimento? O problema tender a
crescer ou diminuir?

22

GUT
Valor

G
Gravidade

U
Urgncia

T
Tendncia

GxUxT

Os prejuzos ou as necessria uma

dificuldades
so ao imediata
extremamente
graves

Se nada for feito, a

situao
ir
piorar
rapidamente

Muito grave

Com
urgncia

alguma

Vai piorar em pouco

tempo

64

Grave

O
mais
possvel

cedo

Vai piorar a mdio prazo

27

Pouco grave

Pode esperar
pouco

um

Vai piorar a longo prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar e pode

at melhorar

125

23

Plano de ao

Plano de ao

Plano de Ao: PAC2

Realizada

Objetivo Estratgico relacionado: Aumentar a carteira de clientes

Em andamento

Atrasada

Cancelada

Responsvel:

Atualizao:

Gerente/Diretor:

Indicadores: Participao no mercado, Receita

Detalhamento

21/1/2010
Data
Inicial

Data Final

Quanto (R$)

Aoes realizadas

status

Farol

Elaborar Plano de marketing

jun/09

set/09

Cancelada

Estruturar a rea comercial

mai/09

out/09

Em andamento

Redefinir ndices de Preo de Vendas e Oramentos

abr/09

mai/09

Atrasada

Identificar demandas de novos clientes

ago/09

set/09

Em andamento

Identificar clientes alvo

ago/09

out/09

Realizada

Estabelecer plano de visitas

ago/09

out/09

11

5 Porqus
PRINCPIOS
A ferramenta de anlise dos 5 Por Qus busca identificar as causas razes de um
problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda ,
fundador da Toyota.
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5
interaes, perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa
anterior. Deve ser feito o questionamento at atingir o nvel raiz, no qual no mais
possvel determinar o desdobramento das causas.
EX:
Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria.
Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do
que a realidade.
Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software
ultrapassado.
Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu
25
treinamento no software mais atual.