Organização do Trabalho e Cidadania

Aula 01
 1- CIDADANIA E ÉTICA

O QUE VOCÊ SABE

SOBRE ESTE TEMA?
 1.1 - CIDADANIA

• É o exercício dos direitos e deveres civis, políticos e

sociais estabelecidos na Constituição de um país.

• Uma boa cidadania implica que os direitos e deveres estão

interligados, e o respeito e cumprimento de ambos
contribuem para uma sociedade mais equilibrada e justa.
 1.1 - CIDADANIA
A cidadania formal é referente à
nacionalidade de um indivíduo e ao
fato de pertencer a uma determinada ação. 

A cidadania substantiva é de um
caráter mais amplo, estando
relacionada
com direitos sociais, políticos e civis.
 1.2 - ÉTICA
• Ética e cidadania estão relacionados com as atitudes dos indivíduos e a forma
como estes interagem uns com os outros na sociedade.

• Ética é o nome dado ao ramo da filosofia dedicado aos assuntos morais. (Modo de
ser – caráter).

• A ética e a moral têm uma grande influência na cidadania, pois dizem respeito à
conduta do ser humano. Um país com fortes bases éticas e morais apresenta uma
forte cidadania.
 1.3 - CIDADANIA E ÉTICA NO TRABALHO
• Da mesma forma, para responder aos desafios de hoje as empresas necessitam de “uma
atitude de cidadania envolvida”, intensa participação de todos, compromisso, iniciativa,
transferência de poder, criatividade, inovação.

• Também nas empresas muita gente passa tempo considerável em avaliações, diagnósticos,
críticas, esperando soluções de cima (como os que esperam que o governo faça tudo em
um país), sem arriscar nada em termos de uma ação efetiva.

• Cidadania implica compromisso e participação.

1.4 - PERFIL DOS CIDADÃOS: DIREITOS
• o inocente, que desconhece seus direitos;

• o acomodado, que espera passivamente que tudo se resolva;

• a vítima, que só sabe se queixar;

• o chato, que vive cobrando de forma errada;

• o cidadão consciente, que está comprometido com os direitos

da cidadania e saber cobrar bem, com responsabilidades.
1.5 - PERFIL DOS CIDADÃOS: DEVERES
• o destrutivo, que rejeita qualquer participação e envolvimento;

• o alienado, que se omite de responsabilidades;

• o burocrático, que cumpre só o que é legal;

• o teórico, que se sente responsável mas nada faz efetivamente;

• o cidadão envolvido, que se sente responsável e atua para mudar e

melhorar o estado geral das coisas.
TESTE DE CIDADANIA E ÉTICA
TESTE DE CIDADANIA
2 - RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
• É certo que o relacionamento só será bom na medida em que for boa a sua
comunicação.

• Se podemos dizer honestamente quem somos (o que pensamos, julgamos,

sentimos, valorizamos, amamos, respeitamos, estimamos, odiamos,
tememos, desejamos, esperamos, acreditamos e nos comprometemos)
então cada um de nós pode crescer.

• E só conseguimos isso com ajuda mútua.

2.1 - RELAÇÕES HUMANAS

As cinco
A
As
palavras
palavra
seis
mais
mais
palavras
importantes:
importante:
mais importantes:
As
As quatro
A
três palavra
palavras
palavras menos mais
mais importante:
importantes:
importantes:
As duas palavras mais importantes:
Você fez um Nós.bom trabalho.
Admito
Qual
Façaque
Muito o erro
a osua
Eu. foi meu.
opinião?
favor.
obrigado.
2.2 – OS MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES
HUMANAS
01 – FALE! Nada há tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação.

02 – SORRIA! Acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.

03 – CHAME as pessoas pelo nome!

04 – SEJA AMIGO E PRESTATIVO! Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que você fizer, faça-o com todo prazer.

05 – INTERESSE-SE sinceramente pelos outros! Lembre-se de que você sabe o que sabe, porém você não sabe o que os outros
sabem.

06 – SEJA GENEROSO em elogiar, cauteloso em criticar. Líderes elogiam e encorajam.

07 – CONSIDERE OS SENTIMENTOS DOS OUTROS! Existem três lados numa controvérsia: o seu, o do outro e o lado de quem está
certo.

08 – PREOCUPE-SE com a opinião dos outros! Ouça, aprenda e elogie.

09 – APRESENTE UM EXCELENTE SERVIÇO. O que realmente vale é aquilo que fazemos para os outros.
2.3 – BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

São fatores que podem

interferir negativamente
as comunicações,
dificultando-as,
diminuindo a sua
fidelidade, fazendo com
que apareçam distorções.
 PRINCIPAIS BARREIRAS
Deficiências de aptidões: dificuldade ou lentidão de raciocínio; falta de habilidade ao ouvir
ou falar; baixo nível de compreensão do significado das palavras;

Atitudes negativas:
• Para consigo mesmo – sentimento de inferioridade ou superioridade, etc;
• Para com o assunto – aversão pelo tema;
• Para com o receptor – antipatia pessoal, etc;

“Status”: é o grande prestígio que pessoa desfruta em um grupo. “Status” elevado ou baixo
pode dificultar a comunicação, principalmente quando existe desnível entre o transmissor e
o receptor;

Emoções intensas: pessoas em contato emocional exaltado não apresentam condições

adequadas para entenderem a si mesma e a outros;

Preconceito: ideias e juízos pré-formados impedem a análise e compreensão verdadeira dos

fatos, levando as pessoas a tomarem posições radicais pelo simples fato de julgarem que
não estão defendendo a sua opinião, seu jeito de ser, etc.
 FRASES QUE MATAM A COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO
• Eu não sei • Não sei quando vai ficar pronto.
• Isso não é comigo. • Não posso atendê-lo (a) agora.
• Isso não é aqui. • Aqui não tratamos desse caso
• Entrei há pouco tempo e não sei de (assunto).
nada. • Volte mais tarde.
• Volte amanhã porque hoje não dá. • Não sei e não me interessa.
• Essa seção não é aqui.
• Espere um pouco porque agora eu vou
lanchar.
• Aqui não trabalhamos com isso.
 2.4 HABILIDADES BÁSICAS DO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E PROFISSIONAL
1. SEGURANÇA E AUTOCONFIANÇA: Capacidade de manter-se intelectual e
emocionalmente tranquilo diante das situações e exigências do cargo; condições de
administrar situações de conflito e tensão.

2. RESPONSABILIDADE: Capacidade de encarregar-se de uma tarefa,

correspondendo à responsabilidade a ela atribuída com resultados eficazes e
eficientes.

3. INICIATIVA: Capacidade de agir independentemente, sem instruções especifica,

com determinação e confiança em si mesmo.
 2.4 HABILIDADES BÁSICAS DO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E PROFISSIONAL
4. CRIATIVIDADE: Concepção de ideias e técnicas novas, antecipações de novos
problemas e descoberta de alternativas inusitadas e aplicáveis; iniciativa intelectual.

5. EMPATIA: Capacidade para sentir como outra pessoa se sente, colocando-se na

situação e circunstâncias experimentadas por ela.

6. COMUNICAÇÃO: Habilidade de expressar ideias, orientações, diretrizes e normas,

na forma oral e escrita, com clareza e precisão, preocupando-se em perceber seu
impacto sobre pessoas.
 2.4 HABILIDADES BÁSICAS DO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E PROFISSIONAL
7. ADAPTAÇÃO A SITUAÇÕES NOVAS. Necessidade de alterar comportamentos,
ideias e pontos de vista, buscando ajustar-se constantemente a situações ou
atividades de caráter altamente dinâmico e mutável.

8. SOCIABILIDADE. Capacidade de desenvolver relacionamentos pessoais, vontade

de pertencer ao grupo de trabalho, fazendo bons contatos interpessoais.

9. LIDERANÇA: Habilidade de inspirar e influenciar pessoas, obtendo colaboração e

aceitação para ideias, planos e sugestões.
 2.4 HABILIDADES BÁSICAS DO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E PROFISSIONAL
10. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL: Capacidade de perceber as situações
caracterizadas como conflituosas e tensas, resolvendo-as ou não
permitindo que elas afetem o seu relacionamento interpessoal e seu
desempenho na equipe.

11. AUTOESTIMA: Talvez a melhor forma de defini-la esteja na impressão

que as pessoas têm de si mesmas. Esta é uma definição um tanto vaga,
mas conselheiros, lideres e executivos, entre outros, concordaram que
quanto mais autoestima você tiver, maior será a sua satisfação pessoal.
OBRIGADO!
 3 – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Organização da Empresa é definida como a ordenação e
agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
 3.1- ORGANIZAÇÃO envolve definir:
• Respectivos títulos;
• Atribuições básicas;
• Responsabilidades;
• Relações formais;
• Nível de autoridade;
• Aspectos culturais.

Função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional para que esta seja bem
definida

As Pessoas constituirão a estrutura organizacional, o arcabouço de responsabilidades e comunicação,

ordenado logicamente. A organização formal desta empresa.
4 - ESTRUTURAS HIERÁQUICAS
O modelo de organização até então conhecido, que inspirou todos os
demais conhecidos:

Esse modelo
piramidal
foi concebido com
níveis estratificados,
cada qual com
incumbências e
habilidades específicas.
 4.1 - ESTRUTURA EM TRÊS NÍVEIS
Estratégico: Alta Administração, se preocupam
com as grandes decisões, elaboram os planos
mais abrangentes, as diretrizes da organização;

Tático: Coordenador, integra as atividades

internas da empresa em harmonia e em
consequência do que foi elaborado pelo
nível estratégico;

Operacional: Executa, tem por

incumbência atingir de maneira
eficaz o disposto pelo nível tático.
 4.2 – HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES

Habilidade técnica capacidade de usar os conhecimentos específicos de determinada

especialidade e de concretizar a mecânica do trabalho pela qual o respectivo administrador é
responsável.

Habilidade humana capacidade de se relacionar com as pessoas, liderar, motivar.

Habilidade administrativa ou conceitual organizar, estruturar, entender a sua organização

como um todo e esse todo, macro - sistema. Traçar os planos estratégicos, determinar as
diretrizes de trabalho. Capacidade intelectual de coordenar, integrar e correlacionar à
organização como um todo sistêmico.
4.3 – ESTRUTURA FORMAL
É aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e
padrões vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de
normas a respeito.

Será encontrada:
• Em simples comunicados;
• Instruções;
• Manuais de Procedimentos ou Organização
• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS
4.3 – ESTRUTURA INFORMAL
Esta não necessita de estruturação, pois surge
espontaneamente dos relacionamentos pessoais

Deste relacionamento do cotidiano, surgem:

• Entendimentos extra - estruturais;
• Conceitos alheios às normas;
• Desentendimentos;
• Eventuais conflitos;
• Lideranças naturais;
• Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa.
 EXEMPLO DE SUCESSO
“Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum
acordo, a participação de funcionários na gestão e nos lucros”.

Nestes casos ocorre:

• Transparência;
• Lealdade;
• Sentido colaboracionista
 4.4 – ESTRUTURAS DA ORGANIZAÇÃO
• Organizar consiste em definir a estrutura dos diversos órgãos que a
compõem, das atividades desenvolvidas nesses órgãos e da rede de
relações de autoridade. Esta estrutura determina posições diferentes
ocupadas pelos indivíduos no desempenho de suas funções, gerando
relações de mando e subordinação, de direito e deveres.

• Sinteticamente pode-se dizer que o quadro de funcionário de uma

empresa, do primeiro administrador até os últimos escalões, compõem
um conjunto de relações de autoridade e responsabilidade.
4.5 - DIVISÕES HIERÁRQUICAS
Hierarquia é a rede de relações de autoridade e
responsabilidade exercidas pelos membros da Organização

As relações de autoridade configuram a situação de um

elemento em face de todos aqueles que lhes são
subordinados

A relação de responsabilidade marca a posição dos

subordinados diante daqueles que ocupam posições
superiores, de quem devem receber ordens e orientações e a
quem devem prestar contas de seu trabalho
4.6 ESTRUTURAS TRADICIONAIS
Vertical
Horizontal
Faz-se à custa de um
Caracteriza-se pelo
aumento de níveis
crescimento horizontal
hierárquicos. É um
do organograma e pela
desdobramento da
sua tendência incrível
autoridade, de criar
caracterizando-se pelo departamentos, é mais
crescimento vertical do conhecida pelo nome
organograma, ou seja, de
pelo aumento do número departamentalização.
de níveis hierárquicos.
 4.7 - ORGANOGRAMA
• É a representação gráfica da estrutura
organizacional da empresa, com seus
departamentos, setores e seções, do
inter-relacionamento existente entre
eles e das implicações de autoridade e
responsabilidade daí decorrentes.

• Nele, estão representadas, as funções ou órgãos existentes numa

empresa através de retângulos com seus nomes. Os retângulos
estão unidos entre si por linhas cheias que demonstram as relações
de autoridade e responsabilidade, e a hierarquia existente entre os
diversos órgãos ou funções.
4.7.1 – TIPOS DE ORGANOGRAMAS
 Existem diversos tipos e modelos gráficos de organogramas, pois não existe
uma padronização formal. O que se segue são regras e técnicas que auxiliam
a construção mais correta, de acordo com a organização/estrutura analisada

 Os organogramas mais comuns são:

• ESTRUTURAL
• CIRCULAR OU SETORIAL
• RADIAL ou SOLAR
• LINEAR DE RESPONSABILIDADE
• INFORMATIVO
 4.7.1.1 - Organograma Estrutural
A Responsabilidade e a autoridade são claras.

É o tipo de organograma mais completo e usual,

o qual permite melhor entendimento dos
componentes da estrutura principalmente a
departamentalização de uma empresa.

 Vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;
(mais níveis)

 horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo
fato do cargo mais baixo na hierarquia não estar numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado
como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado. (menos níveis)
Projeto Armazém da Cevada
ORGANOGRAMA ESTRUTURAL
VERTICAL
RGO Consultoria Organizacional

ORGANOGRAMA ESTRUTURAL HORIZONTAL

4.7.1.2 - Organograma Circular ou Setorial

São elaborados por meio de círculos concêntricos,

os quais representam os diversos níveis de
autoridade a partir do círculo central, onde se
localiza a autoridade maior da empresa.
4.7.1.3 - Organograma Radial ou Solar

O seu objetivo é mostrar o macro sistema das

empresas componentes de um grande grupo
empresarial.
 4.7.1.4 - Organograma Linear de
Responsabilidade
Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua
preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o
inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada
uma delas.
4.7.1.5 - Organograma Informativo
Apresenta um máximo de informações de
diversas naturezas relacionadas com cada
unidade organizacional da empresa e não
necessariamente as funções.
 Técnicas para Construção
Representação dos órgãos de Assessoria (Staff)
1. Assessores 2. Assistentes
ligados à linha ligados ao órgão
 Técnicas para Construção
Linhas de Responsabilidade Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente/
institucionalmente ou que haja intenção de
destacá-los, objetivando um estudo isolado.
Técnicas para Construção
Os níveis superiores
devem ser,
discretamente, maiores
que os níveis
subordinados e se utilizar
cores, recomenda-se
cores semelhantes, a não
ser que haja intenção de
destacar.
Técnicas para Construção
Representação das Linhas
Verticais - Órgãos de decisão
Horizontais – Divisão do trabalho
Horizontais ligadas a Verticais - Órgãos de assessoria
 Técnicas para Construção
 Nível dos Órgãos

Nível mais alto – órgãos deliberativos

Nível mais baixo – órgãos operacionais

Se houver mais níveis intermediários, seguir a

seguinte ordem
2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
 ATIVIDADE
ORGANOGRAMA
5 – DIRETRIZES EMPRESARIAIS
 5.1 – MISSÃO
Razão de existir da empresa no seu negócio
 
(indagação: o negócio existe para que e porque?)
 
 
Importante:

Várias empresas podem atuar dentro de um mesmo negócio, porém o que as distingue é: sua missão, seu
papel e propósito dentro desse negócio.
 
  
A Missão da empresa é a “carteira de identidade” da organização
 Para que a declaração da missão seja efetiva ela deve destacar:
  
• As atividades da empresa
• Os mercados que ela serve
• As áreas geográficas que ela atua
• Os produtos e serviços que oferece
• Resumindo: o que é a empresa ?
 
 
  
Após a elaboração de uma missão:
  
Verifique se a missão está captando o propósito da empresa e se está
traçando um quadro atraente da mesma
 
A ideia é que a missão transmita uma imagem tangível e concreta da empresa
 EXEMPLOS
“Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independente de
quem seja e onde estejam”
 
 Note que esta declaração de missão contém algo sobre a posição geográfica
e o diferencial, mas está longe de uma missão completa.
 
 
 
“Oferecemos um produto da mais alta qualidade, de valor incomparável, a
todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios
setores”.
 
 Note que mostra-se mais completa, pois diz o que ela faz, a que ela serve, e
qual é o diferencial em relação aos concorrentes.
“Contribuir para o progresso cultural,
político, econômico e social do povo
brasileiro, através da educação, da
informação e do entretenimento”.

“Servir alimentos de qualidade, com

rapidez e simpatia, em um ambiente
limpo e agradável”
 5.2 - VISÃO
É o estado que a empresa deseja atingir no futuro.

A declaração de visão de uma empresa deverá refletir as suas

aspirações e crenças. A declaração de visão não estabelece fins
quantitativos, mas provê motivação que guia a empresa para o futuro.
 
 
A visão levanta uma bandeira
  
Expressa a ideia do empreendimento, os valores nela contidos e os
benefícios que poderá gerar para a organização, os clientes e a
comunidade.
 EXEMPLOS
“Ser reconhecida como a empresa mais criativa
do mundo”
  
“Queremos ser reconhecidos como a mais
competitiva companhia de bebidas do mundo,
com um crescimento anual de 15%”

“Mudar o mundo através da tecnologia”

 Como saber se a Visão terá força suficiente?
• A visão fará as pessoas se moverem naquela direção?
• As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?
• A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?
• Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem
da adesão da equipe que a visão consegue gerar (HP, 3M, Disney)
• Para que o sonho do empreendedor visionário ou da equipe seja
transformado em realidade, a visão deve funcionar como desafio
estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos
DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO
 5.3 META
• São resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso
definitivo.

• Para atingir suas metas a empresa deve estar disposta a comprometer seus
recursos financeiros e de pessoas.

• As metas devem criar um elo entre as ações da empresa e sua missão.

• A definição de metas não é tudo. É necessário que cada meta seja acompanhada
de objetivos que especificam como alcança-las.

Ex: tornar-se líder de mercado

 5.4 OBJETIVO
• São declarações específicas que se relacionam a cada meta e fornecem detalhes do que deve ser feito e
quando.

• Geralmente são associados a números e datas.

• Detalham e quantificam a visão.

• Orientam o processo decisório.

• Tiram a empresa da “zona de conforto”

Ex: ampliar a capacidade produtiva em 10% até jan/2017

5.4.1 – PROCESSO DE DEFINIÇÃO OS OBJETIVOS
• Não exagere: concentre-se no que é estratégico e essencial para a
empresa

• Seja claro: não se atinge o que não se entende:

 Comece com um verbo de ação
 Especifique o resultado a ser alcançado
 Especifique a data-limite para o resultado a ser alcançado
 Seja o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior avaliação
 Especifique apenas “o que” e “quando”, não o como

• Não basta definir, e preciso divulgar

 6 – PLANEJAMENTO
• É a preparação de ações para atingir determinado objetivo.

• É um processo contínuo.

• Consiste em pensar na ação antes, durante e depois.

• É mais importante do que o produto.

• Planejamento é atitude e deve envolver toda a organização.

• Deve contemplar a formulação e a implementação das ações.

 CONCEITOS IMPORTANTES
Plano: é um documento formal que deposita informações, atividades e decisões desenvolvidas
no processo de planejamento

Previsão: esforço para verificar quais serão os novos eventos que poderão ocorrer, com base no
registro de uma série de probabilidades.
 
Projeção: situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
 
Predição: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem
nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas: aspectos imediatos que buscam a correção de descontinuidades e

desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
6.1 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
O processo de desenvolvimento de coleção é dinâmico e exige muita
comunicação entre os membros da equipe.

A reunião de planejamento visa definir a quantidade de peças que a coleção

terá, a distribuição das peças no mix de produtos, tempo de execução
(cronograma), tempo de comercialização etc

O planejamento deve envolver a equipe de criação, o proprietário da

empresa e as direções industrial, comercial e de marketing.
 6.1.1 - CRONOGRAMA
• É uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou
projeto, segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É
uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o progresso do trabalho.

• Possui formato de tabela que cruza atividades e datas

• O cronograma serve para organizar todas as atividades previstas, atribuindo-lhes

datas de execução, de forma que a coleção possa ser concluída até um prazo final
estipulado.
EXEMPLOS
• Normalmente as confecções estipulam datas para o
lançamento das coleções, e muitas vezes essas datas
correspondem a eventos que não podem ser adiados (Ex.:
Feiras, SPFW, Semanas de moda Regionais, etc.)

• Portanto é de suma importância que o cronograma seja

respeitado, para que na data definida estejam prontos não
só o mostruário, mas todo o material de apoio que compõe
a coleção.

• Uma coleção para venda sob pedido precisa ser preparada,

mostruários distribuídos, pedidos emitidos e insumos
encomendados para que os produtos sejam fabricados e só
então enviados às lojas.
• Independente dos prazos de produção e distribuição, o designer
deve atentar para que a coleção esteja disponível ao varejo no
período certo.

• É fundamental solicitar a previsão de prazo de serviços que são

terceirizados, pois a pessoa que elabora o cronograma não
consegue prever quanto tempo, por exemplo, a lavanderia leva
para entregar as amostras, ou quanto tempo a tecelagem leva
para entregar os tecidos. Por isso os orçamentos devem
determinar prazos de entrega.

• O cronograma de coleção deve ser montado de trás para frente;

• Pode ser mensal, quinzenal, semanal ou por dias

 Nem todas as atividades de um cronograma têm a data limitada pelo
término da atividade anterior:

SEMANA
ATIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8
MODELAGEM
CONFECÇÃODAS AMOSTRAS

O cronograma pode ser usado para controle das atividades, neste caso a
linha de execução é acrescentada para marcação do tempo real gasto para
as atividades
SEMANA
ATIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8
MODELAGEM(PREVISÃO)
MODELAGEM(EXECUÇÃO)
CONFECÇÃO(PREVISÃO)
CONFECÇÃO(EXECUÇÃO)
ATIVIDADE DE
CRONOGRAMA
 6.1.2 – PLANO DE AÇÃO (5W 2H)
Pergunta Significado Pergunta investigadora Direcionador
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
É um documento
Where? Onde? para
Ondeexecução
deve ser feito? Oelocalcontrole de

atividades
When? a Quando?
serem realizadas,
Quando dever ser feito? que O tempo consta os

respectivos
Why?
How?
responsáveis,
Por quê?
Como?
motivo, Ocustos,
Por que é necessário fazer? A razão/motivo
Como será feito? método
locais e
datas paraQuanto
How much? cumprimento
custa? Quanto vai custar? das operações.
O valor
 O 5W 2H também pode ser aplicado como um
plano de ação, demonstrando seu potencial como
metodologia de planejamento, composto por
informações detalhadas das micro tarefas a serem
realizadas, departamento incumbido e prazos para
início e término das operações ou projetos.

Este formato pode ser usado para solucionar

problemas e buscar metas juntamente com o
planejamento estratégico, basta desenvolver uma
planilha para preenchimento e impressão.
 6.1.3 – CHECK LIST
Método simples e empírico, utilizado para checar uma lista ou
relação de procedimentos padronizados, conferindo a presença ou
ausência de um determinado recurso ou sinal correspondente a
uma operação.

Os checklists são feitos como um

planejamento de todas as tarefas e
o que é necessário fazer em
determinada empresa ou setor,
nada mais é do que uma lista.
Essas listas são feitas para
um maior controle de
todas as atividades, assim
as pessoas sabem o que
deve ser observado, as
tarefas que deverão ser
cumpridas e os materiais
que deverão ser
comprados, evitando
esquecimentos.
 7 - FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Conformidade com especificações
Os produtos possuem as características descritas nos projetos, catálogos ou listas de especificações.
 
Valor por dinheiro
Significa que o dinheiro despendido foi trocado por um benefício compensador. O preço é considerado
justo.
 
Adequação
É a característica que um produto ou serviço apresenta ao atender o que se espera dele.

Opcionais
Se refere ao número de possibilidades ou itens que o serviço ou produto oferece. Os serviços com mais
opções. Os produtos com mais recursos, tipos, itens adicionais.
 
Durabilidade
O quanto o produto permanece sem alterações nas suas características físicas e/ou funcionais ao longo do
tempo ou do uso
 
Exclusividade
Está característica é a raridade. A qualidade é inversamente proporcional ao número de unidades
 7.1 - QUALIDADE TOTAL
O TQC, ou Total Quality Control (Controle de
Qualidade Total, é um sistema de gestão da
qualidade que busca transcender o conceito de
qualidade aplicada ao produto. No TQC a
qualidade é entendida como a superação das
expectativas não apenas do cliente, mas de todos
os interessados (stakeholders).
 PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO

EMPREGADOS CRESCIMENTO DO SER HUMANO

ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

GOVERNO ARRECADAÇÃO DE IMPOSTOS

O que são STAKEHOLDERS ?

7.2 - PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
• O cliente é Rei

• Qualidade em primeiro lugar

• Ações orientadas por prioridades, fatos e dados

• Investigação das causas

• Cliente e fornecedor interno

• Identificação das verdadeiras necessidades dos clientes

• Evitar reincidência de erros

• Comprometimento da alta direção

 8 - PROGRAMA 5 “S”
ONoHouse
finalkeeping
dos anosé 60,
um quando
conjuntoosdeindustriais
técnicas desenvolvidas
japoneses começaram
no Japãoae
Seiri -inicialmente
utilizadas
implantar odescarte, liberação
sistema depelas
qualidade totaldanasárea;
donas-de-casa suas
japonesas
empresas,
para perceberam
envolver todos
queos
o
membros 5Sda
seria
família
um programa
na administração
básico para
e organização
o sucesso do lar. 
Seiton - ordem, arrumação;

Seiso - limpeza;

Seiketsu - padronização, saúde;

Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

 OBJETIVOS DO 5 “S”
 melhoria do ambiente de trabalho;
 prevenção de acidentes;
 incentivo à criatividade;
 redução de custos;
 eliminação de desperdício;
 desenvolvimento do trabalho em equipe;
 melhoria das relações humanas;
 melhoria da qualidade de produtos e serviços.
 Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar
objetos e informações desnecessárias, existentes no local
de trabalho.

Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar

cuidado com o que vai ser descartado para não
perdermos informações e/ou documentos importantes
8.1- SEIRI Organização, liberação da
área
 IDENTIFICAÇÃO
Se é usado toda hora
Se é usado todo dia
Se é usado toda semana
Se não é necessário
PROVIDÊNCIAS
Colocar no próprio local de trabalho
Colocar próximo ao local de trabalho
Colocar no almoxarifado, etc
Descartar, disponibilizar

8.1-SEIRI Organização, liberação da área

 liberação de espaço;

 eliminar ferramentas, armários, prateleiras e

materiais em excesso;
 eliminar dados de controle ultrapassados;
 eliminar itens fora de uso e sucata;

 diminuir risco de acidentes.

VANTAGENS DO SEIRI
EXEMPLOS DE SEIRI
EXEMPLOS DE SEIRI
 Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas
de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas
para evitar que se tornem "áreas de bagunça".

Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado

(materiais para recuperação, alienação, almoxarifado,
materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou
sucata). 

   A responsabilidade da pessoa que está descartando só

termina no momento do destino final do material descartado. 

8.1-SEIRI Organização, liberação da área

 É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram
depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação. Os
materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de
maneira que seja simples verificar quando estão fora de
lugar. 

Vantagens: 
 rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais,
ferramentas e outros objetos;
 economia de tempo;
 diminuição de acidentes e detecção de extravios.
8.2-SEITON Ordem,
arrumação
EXEMPLOS DE SEITON
Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também
investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las.
Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser
englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos,
pouca ventilação, poeira, etc). 
  
Cada usuário do ambiente
e máquinas é responsável
pela manutenção da
limpeza.

8.3-SEISO Limpeza
 A prática do Seiso inclui: 
• não desperdiçar materiais;
• não forçar equipamentos;
• deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.

Vantagens :
melhoria do local de trabalho;
satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e
ferramentas;
eliminação de desperdício. 5 S NAS ESCOLAS

5 S NO ESTÁDIO

8.3-SEISO Limpeza
EXEMPLOS DE SEISO
• Essa etapa exige perseverança, pois se não houver
mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas
que geram sujeira logo voltaremos a situação inicial.

• Assim, através do Seiketsu

conseguimos manter a
organização, arrumação e
limpeza obtidas através dos três
primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso).     

8.4-SEIKETSU Padronização,
saúde
 Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os
funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam
por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais. 
Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S
que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um. 
Vantagens : 
 equilíbrio físico e mental;
TEORIA DA JANELA
 melhoria do ambiente de trabalho; QUEBRADA

 melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc)

 melhoria nas condições de segurança.

8.4-SEIKETSU Padronização,
saúde
EXEMPLOS DE SEIKETSU
 O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e
técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. 
Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão
se consolidando. 
Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira
como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina.
Vantagens: 
 trabalho diário agradável;
 melhoria nas relações humanas;
 valorização do ser humano;
 cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
 melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

8.5-SHITSUKE Auto
Disciplina
EXEMPLOS DE SHITSUKE
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
• Sensibilização- sensibilizar a alta administração

• Definição do gestor ou comitê central- decidir quem irá  promover. O gestor

deve ter capacidade de liderança  e conhecimento dos conceitos

• Anúncio oficial - a direção deve anunciar a decisão de implantar o 5S

• Treinamento do gestor ou do comitê central - literatura específica,

benchmarking, cursos, etc.

• Treinamento de facilitadores - esse treinamento visa os conceitos do 5S  para

os demais funcionários.

• Formação de comitês locais - a função desse comitê é promover o 5S no seu

local de trabalho.
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
• Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação de cada
etapa do programa.

• Cada área onde será implantado o 5S deve ter um registro fotográfico ou filmagem para
comparação do antes e depois do 5S.

• Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco inicial para
a implantação do 5S.

• Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens: 

- áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri; 
- equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte; 

• O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos: café da manhã ou almoço de
confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos culturais, etc.

• O dia seguinte é um dia propício para a primeira de uma série de avaliações que deverão ser
realizadas visando sempre a melhora contínua do ambiente de trabalho. 
Ativi
dade
5S
CICLO PDCA
• Também conhecido como “Ciclo de Deming”, o PDCA é
uma das primeiras ferramentas de gestão da qualidade
(ou ferramentas gerenciais) e permite o controle do
processo.

• O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A.

Shewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do
gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu
uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50,
o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo
Deming”).
SIGNIFICADO DA SIGLA
“PDCA” é a sigla as palavras em inglês que
designam cada etapa do ciclo:

“Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”,

checar ou verificar; e “Action”, no sentido de
corrigir ou agir de forma corretiva.
 PLAN - PLANEJAR
O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um
plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas
diretrizes ou políticas da empresa.

Devem ser consideradas três fases importantes:

 1ª fase: estabelecimento dos objetivos;
 2ª fase: estabelecimento do caminho para que o objetivo seja
atingido
 3ª fase: a definição do método que deve ser utilizado para consegui-
los.

A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo

desnecessárias nas próximas fases do ciclo;
DO - FAZER
O segundo passo do PDCA é a execução do plano que
consiste em:

 Treinar os envolvidos no método a ser empregado;

 Executar as operações planejadas;

 Coletar dados durante a execução para posterior

análise.

É importante que o plano seja rigorosamente seguido

CHECK - CHECAR
O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação
dos resultados alcançados e dados coletados.

Ela pode ocorrer concomitantemente com a

realização do plano quando se verifica se o trabalho
está sendo feito da forma devida, ou após a execução
quando são feitas análises estatísticas dos dados e
verificação dos itens de controle.

Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

ACTION – AÇÃO
A última fase do PDCA é a realização das ações
corretivas, ou seja, a correção da falhas
encontradas no passo anterior.

Após realizada a investigação das causas das falhas

ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o
ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do
mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e
corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o
sistema e o método de trabalho.
 LAYOUT
Definição
Arranjo físico ou layout é a disposição física dos recursos em uma
instalação. Esses recursos podem ser homens, máquinas, equipamentos
e materiais. Ele determina a maneira segundo a qual os recursos
transformados – materiais, informação e clientes – fluem através da
operação. O procedimento para a decisão de alterar o arranjo físico
começa com a decisão do tipo de processo.

Objetivo
O objetivo principal de tal arranjo é permitir que os
funcionários e os equipamentos operem com a maior
eficiência possível.
 ESTUDOS PARA LAYOUT
Aplicação: em todos os setores produtivos

Indústrias Fazendas
Armazéns Construções
Escritórios Hospitais
Comércio Universidades

Em qualquer lugar onde haja movimentação de materiais,

informações, pessoas e equipamentos
PRINCÍPIOS BÁSICOS P/ ESTUDO DE LAYOUT
• Observar o espaço disponível
• Reduzir ao máximo transportes e movimentações
• Utilizar fluxos racionais de materiais e produtos
• Considerar as atividades de manutenção e de controle de
qualidade
• Separar seções onde existam interferências
• Prever expansão dos processos
• Analisar condições de trabalho (ergonomia)
• Analisar condições de segurança
O PLANEJAMENTO DO LAYOUT É IMPORTANTE PARA:

• Determinar e facilitar a disposição dos centros de atividade econômica em

uma unidade de produção

• Facilitar o fluxo de materiais e informações

• Aumentar a eficiência da mão-de-obra e equipamentos

• Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores

• Melhorar a comunicação
UM BOM LAYOUT PROPORCIONA
• Segurança: demarcações, passagens, isolamento de operações
perigosas;
• Minimiza distâncias: deslocamentos menores com ganho de tempo;
• Boa sinalização (informação);
• Conforto para os operadores (evitar fatores físico-ambientais:
iluminação, ruídos, vibrações, temperatura);
• Facilidade de coordenação (gerência);
• Facilidade de acesso às operações e máquinas (cotidiano e
manutenção)
• Otimização e melhora do uso do espaço (racionalização)
• Mudanças de operações caso necessário (melhoria em setups)
 LAYOUT ERRADO. . .
• Congestionamentos frequentes c/ precária utilização do espaço;
• Quantidades excessivas de materiais estão em processo;
• Distâncias percorridas pelo produto/serviço são excessivas;
• Trabalhadores especializados executando trabalho não-
especializado;
• Gargalos numa seção; ociosidade em outra;
• Atrasos nas entregas e ciclos longos de operação;
• Dificuldade de controle do trabalho e pessoal.
TIPOS BÁSICOS DE LAYOUT:
• Layout PROJETO ou FIXO (project shop);

• Layout por PROCESSO ou FUNCIONAL (job shop);

• Layout CELULAR;

• Layout por PRODUTO ou em LINHA (flow shop)

Layout PROJETO ou FIXO
Arranjo físico projeto possui uma característica que o
difere dos demais; enquanto nos outros tipos de arranjos
físicos o material a ser transformado vai até a estação de
trabalho, nele as estações de trabalho vão até o material
para transformá-lo.
• Imobilidade dos itens de fabricação
• Pequeno número de produtos finais
• Locomoção de materiais, máquinas e pessoas
para o local de fabricação

LINHAS DE AVIÕES
ESTALEIROS

CARACTERÍSTICAS
DO LAYOUT PROJETO/FIXO
LAYOUT PROJETO/FIXO
 Arranjos físicos por projeto podem ser encontrados na
fabricação de navios, na montagem de aviões e na
construção de edifícios, cujas dimensões e pesos
inviabilizam ou impossibilitam sua movimentação.

Outros exemplos:
Cirurgia de coração: o
paciente não pode ser movido
do local e os recursos de
transformação devem ir até ele;
Construção de pontes: produto não pode ser
movido.

Aplicações do Layout PROJETO/FIXO

 Arranjo físico por Processo (ou funcional), é caracterizado pelo
agrupamento de equipamentos e máquinas que desempenham o
mesmo processo em um mesmo espaço físico denominado seção
ou departamento. O material em transformação percorrerá um
roteiro de uma seção a outra para que as operações necessárias à
sua transformação sejam realizadas

LAYOUT por PROCESSO/FUNCIONAL

• Grandes variedades de produtos/ componentes

• Máquinas de uso genérico

• Pequenos lotes de produção

•
CARACTERÍSTICAS
Agrupamento de operações semelhantes
DO
LAYOUT
PROCESSO/FUNCIONAL
 LAYOUT
PROCESSO /
FUNCIONAL
São encontrados no chão de fábrica (seções de pintura, soldagem,
torneamento, montagem, etc.), e na parte administrativa das indústrias ou
empresas prestadoras de serviço na forma de departamentos, (compras,
vendas, atendimento ao cliente, suporte técnico, etc.)

Outros tipos de exemplos:

 Hospital: alas, como de raio-X e laboratório,
são necessárias um grande nº de diferentes
tipos de pacientes;
 Marcenarias (móveis sob encomenda),
ferramentarias (peças específicas)

APLICAÇÕES DO LAYOUT POR

PROCESSO / FUNCIONAL
• Um arranjo físico Celular é caracterizado pelo agrupamento de máquinas e
equipamentos utilizados no processo de transformação de uma família de
peças/produtos, que são dispostas em um espaço físico denominado célula.

• Ao contrário do arranjo físico por processo, observa-se que no arranjo físico

Celular existe um alto fluxo dentro da célula e um baixo fluxo fora da célula.

• De uma forma mais simples, o arranjo físico celular é aquele em que os

produtos, ao serem dirigidos a uma determinada célula, encontram nela
todos os recursos (operadores e máquinas) necessários para realização de
um grupo de tarefas pré-definidas

LAYOUT CELULAR
INSUMO

LAYOUT CELULAR
• Máquinas dispostas
na sequência do processo

• Trabalhadores
polivalentes
• Célula projetada
na maioria das
vezes em forma

CARACTERÍSTICAS
de “U”

DO
LAYOUT CELULAR
LAYOUT CELULAR
 Áreas para produtos específicos em supermercados: são áreas
reservadas para clientes que utilizam o supermercado para tomar lanche
em seu horário de almoço. Nesses locais costumam ser colocados vários
produtos diferentes, como pães, frios, iogurtes, sucos, etc.;

Outros tipos de exemplos:

 Maternidade em um hospital: Clientes que necessitam de um
atendimento em maternidades formam um grupo bem definido que
necessita de diversos recursos específicos que podem ser agrupados
em um único local.
 Células de pré-montagem em uma linha de montagem

APLICAÇÕES
DO LAYOUT CELULAR
 Arranjo físico por PRODUTO, ou linha de montagem, é caracterizado
pela forma de transporte do material em transformação, que é
conduzido através das estações de trabalho, onde sofre operações de
fabricação ou montagem, na forma de fluxo unidimensional.
Os recursos produtivos são organizados sequencialmente de acordo
com as operações requisitadas pelo material

LAYOUT P/ PRODUTO OU
 LAYOUT P/
PRODUTO OU LINHA
Arranjos físicos por Produto podem ser
encontrados na fabricação em larga escala
(eletrodomésticos, sapatos, bebidas, etc.)
Exemplos:

 Montagem de automóveis
 Programas de vacinação em massa:
todos os clientes requerem a mesma sequência de atividades, tais
como identificação, vacinação e aconselhamento;
 Restaurantes self-service: os clientes passam por várias seções,
como frios, saladas, sobremesas, café, seguindo sempre da
mesma maneira.
APLICAÇÕES DO LAYOUT
Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que
combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos
de arranjos físicos, ou usam tipos básicos de arranjo físico
de forma “pura” em diferentes partes da operação

LAYOUT FÍSICO MISTO

VOLUME vs CUSTO p/ TIPO DE
LAYOUT
VOLUME vs VARIEDADE p/ TIPO DE
LAYOUT
Desde o nascimento da produção em massa, muitas abordagens e
técnicas têm sido usadas para desenvolver máquinas-
ferramenta que sejam altamente efetivas na manufatura em
larga escala. Sua eficiência foi relacionada com o grau de
padronização no projeto do produto e o tempo permitido
entre mudanças no projeto.

Uma máquina que produzirá uma peça com uma mão-de-obra

com mínima habilidade pode ser desenvolvida, se a peça ou
produto for altamente padronizado e será fabricado em altas
quantidades. Um processo totalmente automático é um bom
exemplo para a manufatura de produtos do tipo comodities,
onde o produto flui fisicamente e continuamente.

LAYOUT LINHA TRANSFER

 Estas máquinas especializadas são caras para projetar e
construir e normalmente não são capazes de fabricar um
outro produto. Estas máquinas devem ser operadas
durante longos períodos de tempo para distribuir o custo
do investimento inicial ao longo de várias unidades.

Apesar de ser altamente eficiente, elas são usadas somente

para fabricar produtos em elevados volumes. Mudanças
desejadas no projeto de um produto devem ser evitadas
ou atrasadas porque seria muito caro refugar as máquinas.
Tais sistemas são claramente inflexíveis.

CARACTERÍSTICAS DO
LAYOUT LINHA TRANSFER
Na Indústria têxtil por exemplo a produção acontece ininterruptamente, salvo
em situações de setup ou em paradas programadas

Outros exemplos:
 Indústria de bebidas também é con-
veniente já que o produto é praticamente
invariável e a permanência no mercado
não é transitória;
 Produtos de alta demanda como de
limpeza, papel, medicamentos,
cosméticos e indústria petroquímica.

APLICAÇÕES DO LAYOUT
EXERCÍCIOS