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Modelo de Gestão
Modelo de Gestão
ISBN 978-85-7811-139-7
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Governo Federal
Secretaria de Assuntos Estratgicos
da Presidncia da Repblica
Ministro Wellington Moreira Franco
Fabio de S e Silva
Assessor-chefe de Imprensa e Comunicao
Daniel Castro
Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria
URL: http://www.ipea.gov.br
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SUMRIO
APRESENTAO IPEA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
APRESENTAO UFSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
PREFCIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
INTRODUO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
CAPTULO 1
REVISO DE LITERATURA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
CAPTULO 2
POR QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA? . . . . . . . . . . . . . . 39
CAPTULO 3
O QUE GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA?. . . . . . . . . . . . . . . 45
CAPTULO 4
MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO PBLICA. . . . . . . . . 51
CONSIDERAES FINAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
GLOSSRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
APNDICE
MANUAL DE IMPLEMENTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO (GC) NA
ADMINISTRAO PBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
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APRESENTAO IPEA
O presente livro d continuidade aos seguintes trabalhos publicados pelo Ipea sobre o
tema gesto do conhecimento (GC) na administrao pblica: i) Governo que aprende:
gesto do conhecimento em organizaes do executivo federal (Texto para Discusso, n.
1022, de junho de 2004); ii) Gesto do conhecimento na administrao pblica (Texto
para Discusso, n. 1095, de junho de 2005); iii) O desafio da gesto do conhecimento nas
reas de administrao e planejamento das Instituies Federais de Ensino Superior (Ifes)
(Texto para Discusso, n. 1181, de maio de 2006); e iv) Gesto do conhecimento em
organizaes pblicas de sade (Texto para Discusso, n. 1316, de dezembro de 2007).
Destaca-se, entre as contribuies desses trabalhos, a apresentao de recomendaes
para a elaborao e a implementao de uma poltica de GC para o setor pblico.
O propsito deste livro descrever um modelo de GC para a administrao
pblica brasileira formado por seis componentes: i) direcionadores estratgicos:
viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas; ii) viabilizadores: liderana,
tecnologia, pessoas e processos; iii) processo de GC: identificar, criar, armazenar,
compartilhar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes interessadas: cidado-usurio e sociedade.
O modelo destinado s entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio, dos nveis federal, estadual e municipal, da administrao direta e indireta, e visa facilitar o planejamento e a implementao da GC na administrao
pblica brasileira com o intuito de produzir resultados em benefcio do cidado.
Do ponto de vista terico, um trabalho pioneiro, pois o primeiro que descreve
um modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico, com
foco em resultados e especfico para a administrao pblica brasileira. Quanto implementao prtica da GC nas organizaes pblicas brasileiras, este livro cobre uma
lacuna, pois acompanhado de um manual indito para a implementao da GC.
O livro resultado do trabalho desenvolvido no mbito de uma parceria
estabelecida entre o Ipea e a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),
mediante uma Atividade de Pesquisa Programada (APP) que contou com a participao do autor desta obra (pesquisador do Ipea) e de docentes e doutorandos
do Departamento de Engenharia do Conhecimento (EGC) da UFSC.
apropriado dizer que o Ipea, ao publicar este livro, oferece um modelo
simples e prtico mas, ao mesmo tempo, com slida fundamentao terica para
orientar as organizaes pblicas brasileiras na implementao da GC.
Marcio Pochmann
Presidente do Ipea
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APRESENTAO UFSC
O Brasil caminha na direo da economia da informao. A capacidade produtiva no mais totalmente dependente de capital e de equipamento. Os ativos de
informao e de conhecimento tornam-se cada vez mais importantes. Como consequncia, h um novo desafio para o desenvolvimento brasileiro. Na economia
da informao, o sucesso resultado da mobilizao dos ativos da informao e
do conhecimento de uma comunidade e do apoio s empresas para enfrentar um
novo ambiente de negcios. A Gesto do Conhecimento (GC) pode fornecer as
ferramentas para ajudar os atores sociais envolvidos no processo de desenvolvimento a realizar essa tarefa (JARBOE; ALLIANCE, 2001).1
A GC um conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar e utilizar
os ativos de informao e de conhecimento. Trata-se, na definio da empresa
KPMG, de (...) uma abordagem sistemtica e organizada para melhorar a capacidade da organizao de mobilizar conhecimento para aumentar o desempenho
(KPMG, 2003).
Torna-se imprescindvel, portanto, para as empresas privadas, a implementao da GC para sobreviver na economia da informao. No entanto, esse no
um desafio apenas para o setor privado, mas tambm para o setor pblico.
Karl Wiig, destacado autor na rea de GC, salienta que:
(...) a gesto do conhecimento (GC) contribui com novas opes, melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao
pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da administrao pblica para que ela possa aumentar a efetividade dos servios pblicos e
melhorar a sociedade a qual ela serve (WIIG, 2000).
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PREFCIO
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INTRODUO
1. Dave Snowden fundador e principal dirigente da organizao Cognitive Edge. Ele considerado um dos pioneiros
na aplicao da teoria sistemas adaptativos complexos em vrios temas sociais e no desenvolvimento da Tcnica de
Narrativas como um mtodo de pesquisa. Ele atua como consultor em organizaes pblicas e privadas nas reas de
gesto do conhecimento, planejamento estratgico e soluo de conflitos.
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Assim, pode-se argumentar que no necessrio construir um modelo especfico para a administrao pblica brasileira. Basta adotar um modelo terico
construdo para organizaes privadas e adapt-lo s caractersticas especficas de
uma organizao pblica.
Foi o que fez a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). A
empresa utilizou como ponto de partida para a construo do seu modelo de GC
duas perspectivas complementares, a saber: o SET KM Model e o Knowledge Based
View of Organizations. O modelo construdo com a participao dos funcionrios
da empresa formado por quatro eixos dinmicos: i) estratgia (conceito estratgico do uso da informao e do conhecimento; ii) ambiente quatro grupos de
condies promotoras (social-comportamental, comunicao/informao, cognitiva/
epistmica e gerencial/negcio; iii) caixa de ferramentas (conjuntos de ferramentas
de Tecnologia de Informao (TI) e prticas gerenciais e iv) resultados (ativos
tangveis e intangveis) (ALVARENGA NETO; VIEIRA, 2011).
O Instituto Nacional do Cncer (Inca) trilhou o mesmo caminho ao implementar um modelo de sistema de GC com quatro passos (criao, estruturao,
compartilhamento e aplicao do conhecimento) baseado no trabalho de Bose
(2003) que descreve o conhecimento como um processo que extrai, transforma
e dissemina informao a ser compartilhada e reutilizada em toda a organizao.
Alm disso, o modelo adotado pelo Instituto conta com a contribuio de Thomas
Davenport e Laurence Prusak que descrevem os quatro maiores objetivos dos
sistemas de GC: criar a substituio do conhecimento, aumentar o acesso ao conhecimento, melhorar o ambiente do conhecimento e gerenciar o conhecimento
como um ativo intangvel (BARBOSA et al., 2009).
No entanto, alguns especialistas discordam deste argumento. Cong e Pandya
(2003) argumentam que necessrio um modelo genrico de GC para o setor
pblico porque as diferenas entre os setores pblico e privado alteram a implementao da estratgia de GC.
Salavati, Shafei e Shaghayegh (2010) concordam com Cong e Pandya e
propem um modelo de GC para organizaes pblicas do Ir.
Wiig defende uma GC ampla na e em apoio administrao pblica. Segundo
ele, essa abordagem permitir ... sociedade prosperar e aumentar sua visibilidade fazendo as pessoas e instituies trabalharem de forma mais inteligente
(WIIG, 2002, p. 238 apud MONAVVARIAN; KASAEI, 2007).
Abdullah, Date e Woodford afirmam que o diferente contexto organizacional
justifica a construo de modelos especficos de GC para o setor pblico em vez de
se adotar modelos do setor privado (ABDULLAH; DATE, 2009; WOODFORD,
2003 apud ABDULLAH; DATE, 2009).
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QUADRO 1
Diferenas entre organizaes pblicas e privadas
Caractersticas
Organizaes pblicas
Organizaes privadas
Fator condutor
Orientao
Objetivo
Recursos
Destinatrios
Partes interessadas
Poder de regulao
No tm esse poder.
Lei
Fonte: Gespblica (INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA CICLO 2010, p. 10 e 11).
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As organizaes privadas buscam sobreviver. Por isso, devem se preocupar constantemente em ser mais competitivas por meio da adoo de novos mtodos e ferramentas de gesto, como a GC. Por outro lado, as organizaes pblicas no
enfrentam essa ameaa. A mudana no setor pblico no motivada por competio. O setor pblico lida com prestao de servios, fornecimento de informaes, compartilhamento e uso do conhecimento (CONG; PANDYA, 2003).
Enquanto o setor privado implementa a GC visando ao lucro e ao crescimento, a administrao pblica busca principalmente qualidade, eficincia, efetividade social e desenvolvimento econmico e social.
Essa premissa relevante, pois o modelo de GC para a administrao pblica brasileira deve contemplar a dimenso Resultados da GC para assegurar
que, de fato, as iniciativas em GC tenham um impacto na qualidade dos servios
prestados populao, na eficincia na utilizao dos recursos pblicos, na efetividade dos programas sociais e na promoo do desenvolvimento. Alm disso, a
GC est relacionada e deve promover os princpios contemplados no Artigo 37
da Constituio Federal, a saber:
A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados e do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia ... (BRASIL, 2008, p. 32 e 33).
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Ou ainda como:
(...) so os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de
suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia (INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DA GESTO PBLICA, CICLO, 2007)
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ser simples;
ser prtico;
ter slida fundamentao terica baseada em reviso sistemtica de literatura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administrao pblica
e na anlise de modelos utilizados por organizaes pblicas e privadas;
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ser acompanhado de um manual de implementao de GC com orientaes sobre como: i) avaliar a GC com base em critrios (fatores crticos
de sucesso ou viabilizadores); ii) identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria na avaliao da GC; iii) identificar as lacunas de conhecimento; iv) definir a viso e a estratgia de GC ; v) medir os resultados da
estratgia; e vi) elaborar, implementar e acompanhar plano estratgico
de GC que contemple ferramentas e tecnologias de GC.
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CAPTULO 1
REVISO DE LITERATURA
O objetivo deste captulo apresentar e discutir os resultados da reviso sistemtica da literatura sobre modelos de GC na administrao pblica e analisar
modelos de GC adotados por organizaes pblicas e privadas com o objetivo de
identificar componentes a serem utilizados na proposta de modelo de GC para a
administrao pblica brasileira.
1 REVISO SISTEMTICA DE LITERATURA
sessenta tratam do tpico GC no Setor Pblico, mas no do tema Modelos de GC no setor pblico (KM Frameworks in the public sector); e
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FCS
(ou viabilizadores)
Heisig
(2009)
Terra
(2001)
Salavati, Shafei e
Shaghayegh (2010)
Monavvarian e
Kasaei (2007)
Girard e McIntyre
(2010)
Fatores
viabilizadores:
cultura, tecnologia, liderana,
processo (de GC)
e mensurao.
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(Estgio I); iv) definir uma estratgia de GC (Estgio II); v) identificar e implementar projetos piloto de GC (Estgio II); vi) avaliar projetos piloto (Estgio III);
vii) ampliar os projetos piloto para toda a organizao (Estgio IV); viii) alinhar
a GC com o modelo de gesto da organizao (Estgio V); ix) avaliar continuamente a estratgia de GC (Estgio V); x) implantar estrutura de governana de
GC (Estgio V); e xi) alinhar as metas da organizao com as atividades de GC
(Estgio V).
2.2 OKA/Instituto do Banco Mundial
pessoas: i) cultura e inventivos; ii) identificao e criao do conhecimento; iii) compartilhamento do conhecimento; iv) comunidades de
prtica e equipes de conhecimento; e v) conhecimento e aprendizagem;
processos: vi) liderana e estratgia; vii) fluxo de conhecimento; viii) operacionalizao do conhecimento; ix) alinhamento; e x) indicadores e
monitoramento;
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possvel identificar no questionrio da pesquisa da OCDE fatores considerados por aquela organizao como crticos para o sucesso da implementao da GC
nas organizaes pblicas, tais como: i) o papel da alta administrao; ii) a participao ativa das pessoas (servidores pblicos e demais colaboradores); iii) o uso das
tecnologias da informao e comunicaes e do governo eletrnico; iv) a definio
de estratgia e poltica de GC; v) a implementao de prticas de GC relacionadas
aos processos de GC; vi) a instituio de uma estrutura de governana de GC; vii) o
estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa para promover uma
cultura de compartilhamento do conhecimento; viii) a implementao de iniciativas
de compartilhamento da informao e do conhecimento entre as organizaes pblicas; e ix) ter foco em resultados (eficincia, descentralizao, mudana da cultura
organizacional, entre outros).
Merece destaque no questionrio da pesquisa da OCDE a preocupao com
a promoo do compartilhamento do conhecimento com outras organizaes
(rgos pblicos federais, governos locais, organizaes internacionais, institutos
de pesquisa, rgos e entidades da administrao pblica de outros pases, organizaes no governamentais, empresas privadas, sindicatos) por meio de: i) coordenao conjunta de projetos; ii) colaborao na elaborao e implementao de
polticas; iii) encontros; iv) redes de servidores e/ou gestores; e v) banco de dados
e stios conjuntos.
Esse aspecto relevante, pois as organizaes pblicas dependem fortemente
do compartilhamento do conhecimento com outras organizaes para alcanar
os seus objetivos organizacionais. Assim, a GC ultrapassa as fronteiras organizacionais e leva as instituies pblicas a ter uma preocupao com a GC Interorganizacional.
2.6 Metodologia do Prmio MAKE
A The KNOW Network (TKN) uma organizao sem fins lucrativos que por
meio de uma metodologia prpria avalia e premia organizaes em 20 pases
(THE KNOW NETWORK, 2011).
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O objetivo da Metodologia do Prmio MAKE diagnosticar o grau de maturidade das organizaes em GC e inovao. So oito os critrios de excelncia em
GC utilizados: i) cultura organizacional; ii) liderana; iii) inovao; iv) capital intelectual; v) compartilhamento; vi) aprendizagem; vii) Customer Relationship
Management (CRM); e viii) retorno ao acionista.
Embora no se trate de Modelo de GC ou metodologia de implementao
da GC, a Metodologia do Prmio MAKE aponta fatores crticos de sucesso e
processos de GC que devem ser contemplados em um modelo de GC para a
administrao pblica. No tocante ao critrio Cultura Organizacional merece
destaque a promoo da viso, misso e estratgia de GC.
No critrio de excelncia em GC Liderana, avalia-se o desempenho da alta
administrao no que se refere, entre outras coisas, ao: i) incentivo aos processos
de GC (aquisio, compartilhamento e aplicao; ii) apoio GC (financeiro e
no financeiro); iii) organizao de estrutura de governana de GC; iv) apoio
estratgia de GC; e v) articulao com o alto escalo da organizao.
No critrio Inovao, so avaliados, entre outros aspectos, a capacidade da
organizao de desenvolver e empregar estratgias de inovao; de desenvolver e
treinar a fora de trabalho em inovao e gerao de ideias; de gerenciar a criao
do conhecimento; de desenvolver equipes transversais de inovao/desenvolvimento; e de gerenciar a produo de produtos ou servios baseados em conhecimento.
H um critrio especfico que trata da gesto do capital intelectual. Esse critrio examina, entre outras coisas, a estratgia de capital intelectual da organizao.
No critrio Compartilhamento so avaliadas vrias aes relacionadas ao
processo de compartilhamento do conhecimento.
O critrio Aprendizagem examina se a organizao conta, entre outras coisas, com: i) estratgia de aprendizagem; ii) programa de desenvolvimento e aprendizado; iii) responsabilidade pela estratgia de aprendizagem; iv) colaboraes
e parcerias para acelerar o aprendizado empresarial; e v) mensurao do valor
agregado pelo aprendizado.
O critrio CRM examina como a organizao agrega valor a produtos e
servios com base na gesto do conhecimento sobre os clientes.
Finalmente, no critrio Retorno ao Acionista avalia-se, entre outros aspectos,
como a organizao desenvolve e emprega estratgia empresarial baseada em conhecimento para aumentar a gerao de valor para os acionistas.
A anlise dos oito critrios de excelncia em GC do Prmio MAKE permite
concluir que o instrumento foi construdo com foco em organizaes privadas.
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CAPTULO 2
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em adultos; ix) abdmen agudo no traumtico; x) tuberculose; xi) cirurgia vascular arterial; xii) manifestaes neurolgicas na sndrome da imunodeficincia
adquirida (SIDA); xiii) parto normal e cesreo; xiv) insuficincia renal aguda
preveno de perda de funo renal na internao; e xv) leso neurolgica crnica.
1.1 Os processos de GC na experincia do HCPA
possvel identificar os principais processos de GC (identificao, criao, armazenamento, compartilhamento e aplicao do conhecimento) na experincia de
desenvolvimento, implementao e avaliao dos PAs no HCPA.
A identificao do conhecimento ocorreu no desenvolvimento dos PAs
quando a equipe multidisciplinar do hospital encontrou na literatura cientfica e
na experincia do corpo clnico do HCPA as melhores prticas de tratamento das
15 patologias citadas na seo1 deste captulo.
A avaliao da implementao dos PAs permitiu a criao de novos conhecimentos, isto , o HCPA gerou novas ideias, estabeleceu novas maneiras de executar
os processos de trabalho e introduziu novas prticas de gesto. So exemplos disso:
i) a informatizao dos PAs para obter maior adeso do corpo clnico ao uso do
conhecimento incorporado nas melhores prticas clnicas; ii) a modificao do
processo assistencial com a redefinio de rotinas laboratoriais relacionadas coleta
de exames, padronizao de uso de medicaes especiais e s reformas de reas
fsicas; e iii) o treinamento de enfermeiros do servio de emergncia.
O registro do conhecimento extrado da literatura cientfica e da experincia
do corpo clnico em pronturios assistenciais a evidncia do processo de armazenamento do conhecimento. importante destacar que mediante os PAs armazenou-se o conhecimento interno (corpo clnico) e externo (literatura cientfica).
Graas aos PAs o conhecimento sobre como tratar as 15 patologias deixou
de ser individual e por meio do processo de compartilhamento passou a ser organizacional. Alm disso, a informatizao dos PAs facilitou o acesso do corpo
clnico ao conjunto de conhecimentos e, consequentemente, contribuiu para aumentar a adeso dos profissionais do hospital aos PAs.
A informatizao dos PAs, na verdade, ocorreu aps a avaliao da sua implementao e foi uma estratgia de adeso s melhores prticas clnicas no HCPA.
Assim, possvel afirmar que os PAs permitiram o compartilhamento do
conhecimento dos profissionais mais experientes do corpo clnico para aqueles
novos ou menos experientes que aderiram aos protocolos.
Finalmente, a aplicao do conhecimento sobre como tratar as patologias
selecionadas ocorreu com a adeso parcial do corpo clnico aos PAs. Merecem
destaque aqui dois fatos importantes. Em primeiro lugar, a importncia das pessoas
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na GC. O impacto benfico dos pronturios sobre os pacientes depende da adeso das
pessoas (corpo clnico). Em segundo lugar, a tecnologia desempenha um papel importante de suporte GC. Foi graas informatizao que o hospital conseguiu
ampliar a adeso dos profissionais de sade aos PAs.
1.2 Os benefcios da GC para indivduos, equipe, organizao e sociedade
O caso do HCPA permite concluir que os profissionais de sade que aderiram aos pronturios assistenciais aumentaram sua capacidade de tratar as patologias tendo em vista o impacto benfico dos PAs sobre os pacientes. Eles se
beneficiaram da experincia do corpo clnico do hospital e do conhecimento da
literatura cientfica incorporados nos PAs com as melhores prticas no tratamento
daquelas patologias.
A soma da capacidade dos servidores pblicos de uma equipe contribui para
aumentar a capacidade da equipe, que ser to boa quanto a dos seus integrantes.
Quando os servidores pblicos de uma equipe esto constantemente aprendendo e compartilhando conhecimento entre eles, h um aumento na capacidade
de realizao da equipe de trabalho.
A capacidade de cada membro da equipe multidisciplinar do HCPA em
identificar e explicitar o conhecimento do corpo clnico e da literatura nos pronturios assistenciais foi fundamental para o sucesso do trabalho em equipe.
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REFERNCIAS
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CAPTULO 3
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Eficincia significa fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade
e com o menor custo e no, como algum poderia imaginar, reduo do custo de
qualquer maneira. Pelo contrrio, responsabilidade do gestor pblico buscar a
melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto (INSTRUMENTO
PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).
Outro princpio fundamental da administrao pblica e que tambm estar
sempre presente na agenda dos gestores pblicos a qualidade. O primeiro aspecto
do conceito de qualidade a adequao ao uso. Um servio pblico de qualidade
aquele que adequado s necessidades da populao. Outro aspecto fazer a coisa
certa da primeira vez, com excelncia no atendimento. A sociedade exige que haja
excelncia, isto , que as melhores prticas de atendimento sejam adotadas na AP.
Finalmente, qualidade a totalidade de caractersticas que capacita uma organizao
a satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados (INSTRUMENTO
PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).
Alm da eficincia e qualidade, h o princpio da efetividade social que
tambm muito relevante e estar sempre presente na agenda da administrao
pblica.
As organizaes pblicas devem prestar contas dos resultados sociais e econmicos das polticas pblicas. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos
e prticos a serem alcanados, ao pblico-alvo, isto , os setores sociais beneficiados
e aos macroindicadores para monitorar os resultados das polticas pblicas.
Existe efetividade social tambm quando h interao entre uma poltica pblica com outras polticas que buscam atender ao mesmo conjunto de cidadosusurios ou com objetivos macrossociais convergentes (INSTRUMENTO PARA
AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).
Os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia so tambm resultados esperados pela sociedade da atuao
dos rgos e entidades da administrao pblica.
No basta que o servio pblico prestado por uma organizao tenha qualidade. preciso que respeite o quesito da legalidade, isto , que haja a estrita
obedincia lei. No h resultado bom ou gesto excelente revelia da lei (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).
A administrao pblica deve tambm pautar sua atuao com base na impessoalidade, isto , no deve haver acepo de pessoas. Os atributos de qualidade
do servio pblico (cortesia, rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto)
devem ser prestados a todos os usurios de maneira indistinta. O tratamento
diferenciado s permitido nos casos previstos na legislao (INSTRUMENTO
PARA AVALIAO DA GESTO PBLICA. CICLO, 2007).
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A gesto pblica deve ser caracterizada pela moralidade, isto , ela deve seguir
um cdigo moral. So princpios morais aceitos publicamente que devem ser observados na administrao pblica (INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA
GESTO PBLICA. CICLO, 2007).
Como j abordamos a eficincia, s resta destacar o princpio da publicidade. A Constituio Federal (CF) assegura no Artigo 37 que a administrao
pblica deve ser transparente e dar publicidade aos atos, fatos e dados. O controle
social pode ser induzido quando h publicidade das atividades dos rgos e entidades da administrao pblica (ver BRASIL, 2008).
A eficincia, a qualidade e a efetividade social so princpios fundamentais da
AP, assim como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia
so princpios constitucionais (Artigo 37 da CF).
Para aumentar a eficincia, melhorar a qualidade e a efetividade social, e
para observar os princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficincia na administrao pblica necessrio mobilizar o melhor conhecimento disponvel nas organizaes pblicas ou fora dela. Portanto, podemos concluir que a efetiva GC a base de tudo na AP.
Alm disso, na medida em que as organizaes pblicas so transformadas
em instituies com foco no conhecimento, o conhecimento passar a ser a sua
marca principal.
Assim, por exemplo, a Petrobras poder se tornar a companhia detentora do
maior conhecimento sobre a explorao de petrleo em guas profundas em vez
de ser apenas mais uma empresa de explorao de petrleo.
O Inca poder ser o rgo pblico com o maior conhecimento sobre a
preveno e o controle do cncer no Brasil em vez de ser simplesmente um coordenador de vrios programas nacionais sobre o controle do cncer.
O Ipea poder ser a fundao com o maior conhecimento sobre a temtica
do desenvolvimento em vez de ser apenas um instituto pblico de pesquisa.
O Centro Nacional de Pesquisa de Soja (CNPSO) da Embrapa poder ser o
centro de pesquisa com o maior conhecimento sobre soja no mundo em vez de
ser mais um centro dedicado pesquisa de soja.
A gesto efetiva do conhecimento , e sempre ser, essencial para alcanar
todos esses resultados relevantes para as organizaes pblicas.
Finalmente, resta destacar a relao existente entre a GC e o desenvolvimento
nacional sustentvel.
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Desafios da GC
Mobilizar os conhecimentos essenciais para manejar polticas pblicas de forma a articular os diversos atores sociais em torno de
um projeto de desenvolvimento nacional sustentvel e includente.
7. Sustentabilidade ambiental
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Considerando todos os resultados apresentados relevantes para a administrao pblica, para o cidado-usurio e para a sociedade em geral, neste trabalho,
adotamos nossa prpria definio de GC na administrao pblica a saber:
(...) um mtodo integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para
aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para
a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administrao pblica e
para o desenvolvimento brasileiro.
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CAPTULO 4
Frithjof Weber
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O primeiro componente e ponto de partida do modelo so os direcionadores estratgicos da organizao: viso de futuro, misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas.
fundamental para o sucesso da iniciativa alinhar a GC com esses direcionadores, pois, como vimos no captulo 3, a GC deve ser implementada para gerar
resultados, para contribuir para o alcance dos objetivos da organizao pblica.
Para facilitar o entendimento do alinhamento proposto, utilizaremos o
exemplo de uma escola pblica fictcia: A Escola Ansio Teixeira.
A viso de futuro define o que a organizao pblica pretende ser no futuro.
Incorpora as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que se quer
atingir. Assim, d forma e direo ao futuro da organizao pblica (XAVIER;
AMARAL, 1999).
A viso de futuro da Escola Ansio Teixeira foi assim definida:
Seremos uma escola reconhecida em todo o territrio nacional pela excelncia de
nossas prticas educativas, pelo trabalho participativo, comprometido, inovador
de nossa equipe, e pelo respeito dispensado aos nossos alunos, pais e colaboradores
(XAVIER; AMARAL, 1999).
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Estratgias
Aumentar a taxa de
aprovao nas disciplinas
e sries crticas
Elevar o desempenho
acadmico dos alunos
Reduzir o abandono
escolar
Promover a capacitao
dos professores das
disciplinas crticas
Reduzir a distoro
idade-srie
Melhorar as prticas
pedaggicas da escola
Revisar a proposta
pedaggica
Adotar estratgias de
ensino diferenciadas,
inovadoras e criativas
Desenvolver estratgias
de acompanhamento e
avaliao dos alunos
Organizar a rotina da
escola
Melhorar o gerenciamento
da escola
Dinamizar a atuao do
colegiado escolar
Promover o trabalho em
equipe
Metas
Aumentar de 52% para 85% a taxa de aprovao em
matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do
ensino fundamental.
Aumentar de 59% para 89% a taxa de aprovao em
portugus, dos alunos das quatro primeiras sries do
ensino fundamental.
Aumentar de 65% para 90% a taxa de aprovao
em cincias.
Reduzir de 13% para no mnimo 3% a taxa de
abandono dos alunos das quatro primeiras sries do
ensino fundamental.
Capacitar todos os professores de portugus e
matemtica.
Capacitar todos os professores de cincias.
Reduzir de 32% para no mnimo 10% a distoro
idade-srie nas quatro primeiras sries do ensino
fundamental.
Elaborar nova proposta pedaggica.
Definir padres de aprendizagem para todas as sries,
de acordo com os parmetros curriculares nacionais.
Implantar um sistema contnuo de acompanhamento
e avaliao dos alunos.
Realizar quatro encontros anuais (dois por semestre)
com os pais dos alunos com baixo desempenho.
Padronizar os processos de matrcula, atendimento
aos alunos, reunies do colegiado escolar e divulgao
dos resultados.
Promover quatro eventos (um por bimestre) com os
membros do colegiado escolar.
Capacitar todos os colaboradores em tcnicas de
trabalho em equipe.
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QUADRO 2
Alinhamento dos direcionadores estratgicos com a viso e estratgia de GC na
Escola Ansio Teixeira
VISO
Seremos uma escola reconhecida em todo o territrio nacional pela excelncia de nossas prticas educativas, pelo
trabalho participativo, comprometido, inovador de nossa equipe e pelo respeito dispensado aos nossos alunos, pais e
colaboradores.
MISSSO
Nossa escola tem por misso contribuir para a constante melhoria das condies educacionais da sociedade, visando
assegurar uma educao de qualidade aos nossos alunos, num ambiente de responsabilizao social e individual,
participativo, criativo, inovador e de respeito ao prximo.
OBJETIVO ESTRATGICO
Elevar o desempenho acadmico dos alunos.
ESTRATGIAS
l aumentar a taxa de aprovao nas disciplinas e sries crticas;
l reduzir o abandono escolar; promover a capacitao dos professores das disciplinas crticas; e
l reduzir a distoro idade-srie.
METAS
l aumentar
de 52% para 85% a taxa de aprovao em matemtica dos alunos das quatro primeiras sries do ensino
fundamental;
l aumentar de 59% para 89% a taxa de aprovao em portugus, dos alunos das quatro primeiras sries do ensino
fundamental;
l aumentar de 65% para 90% a taxa de aprovao em cincias;
l reduzir de 13% para no mnimo 3% a taxa de abandono dos alunos das quatro primeiras sries do ensino
fundamental;
l capacitar todos os professores de portugus e matemtica;
l capacitar todos os professores de cincias;
l reduzir de 32% para no mnimo 10% a distoro idade-srie nas quatro primeiras sries do ensino fundamental.
LACUNA ESTRATGICA DE CONHECIMENTO
Transferir conhecimento tcito e explcito (ver Glossrio) dos profissionais das escolas de referncia sobre metodologias de ensino e sobre prticas educativas para os profissionais da Escola Ansio Teixeira.
VISO DE GC
Profissionais da Escola Ansio Teixeira utilizando e inovando continuamente as metodologias de ensino e as prticas
educativas aprendidas com os profissionais das escolas de referncia.
ESTRATGIA DE GC
Executar processos de GC sistematicamente (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar) e implantar prticas
de GC (exemplos: comunidades de prtica, coaching, mentoring; melhores prticas ver Glossrio).
Fonte: Xavier e Amaral (1999).
2 VIABILIZADORES DA GC
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2.2 Tecnologia
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como plataforma para comunidades de prtica, redes de conhecimento e melhores prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao
da interface para cada um dos funcionrios.
Repositrio de conhecimentos repositrio digital que tem como objetivo
recolher, preservar, gerir e disseminar a produo organizacional.
Sistemas de workflow so prticas ligadas ao controle da qualidade da informao apoiado pela automao do fluxo ou trmite de documentos. Workflow
o termo utilizado para descrever a automao de sistemas e processos de controle
interno, implantada para simplificar e acelerar os negcios. utilizado para controle de documentos e revises, requisies de pagamentos, estatsticas de desempenho de funcionrios etc.
Gesto de contedo a representao dos processos de seleo, captura,
classificao, indexao, registro e depurao de informaes. Tipicamente, envolve pesquisa contnua dos contedos dispostos em instrumentos, como bases
de dados, rvores de conhecimento, redes humanas etc.
Gesto Eletrnica de Documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que
implica a adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos;
Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio GC) tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais,
permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados.
Data mining (ferramenta de TI para apoio GC) os mineradores de dados
so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo-lhes
garimpar assuntos ou temas especficos.
2.3 Pessoas
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As seguintes prticas relacionadas gesto de pessoas e que facilitam o compartilhamento do conhecimento podem ser implementadas em organizaes pblicas (BATISTA et al., 2005).
Fruns (presenciais e virtuais)/Listas de discusso definidos como espaos
para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que
contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento
de processos e atividades da organizao.
Comunidades de prtica ou Comunidades de conhecimento so grupos
informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de
pessoas internas ou externas organizao; propiciam o veculo e o contexto para
facilitar a transferncia de melhores prticas e o acesso a especialistas, bem como
a reutilizao de modelos, do conhecimento e das lies aprendidas.
Educao corporativa compreende processos de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as
reas da organizao. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distncia etc.
Narrativas so tcnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever
assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda
interpretar mudanas culturais. So relatos retrospectivos de pessoal envolvido
nos eventos ocorridos.
Mentoring e coaching o mentoring uma modalidade de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias de um
indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo
das atividades do indivduo ou grupo. O coaching similar ao mentoring, mas o
coach no participa da execuo das atividades; faz parte de processo planejado de
orientao, apoio, dilogo e acompanhamento, alinhado s diretrizes estratgicas.
Universidade corporativa a constituio formal de unidade organizacional
dedicada a promover a aprendizagem ativa e contnua dos colaboradores da organizao. Programas de educao continuada, palestras e cursos tcnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, como
as habilidades tcnicas mais especficas.
2.4 Processos
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3 PROCESSO DE GC
A organizao pblica elimina as lacunas do conhecimento por meio da converso do conhecimento e a criao de novo conhecimento.
A criao do conhecimento pode ocorrer em trs nveis: individual, da equipe
e organizacional.
As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas para fomentar a criao do conhecimento organizacional: i) brainstorming; ii) caf do
conhecimento; iii) comunidades de prtica; iv) reviso ps-ao; v) ambientes
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As seguintes prticas de GC, entre outras, devem ser consideradas para compartilhar conhecimento: i) reviso ps-ao; ii) caf do conhecimento; iii) comunidades de prtica; iv) taxonomia; v) repositrios de conhecimento; vi) blogs; vii) ambientes virtuais colaborativos; viii) ambientes fsicos colaborativos; e ix) narrativas
(YOUNG et al., 2010; BRASIL, 2003).
3.5 Aplicar
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se verificam os resultados da tarefa executada; e A, de ACTION (atuar corretivamente) quando a organizao atua corretivamente caso as metas no tenham sido
atingidas (CAMPOS, 1992).
A substituio do P (Plan = planejar) pelo K (Knowledge = conhecimento)
visa destacar o foco no conhecimento existente no Ciclo KDCA. No se trata de
eliminar o planejamento. Ele continua a ocorrer mas agora com foco no conhecimento (BATISTA, 2008).
O principal objetivo da substituio do P pelo K est relacionado, portanto,
com a natureza do Ciclo KDCA que, em vez de ter foco no controle de processos
(como o Ciclo PDCA), destaca as atividades do Processo de GC. A principal caracterstica do Ciclo KDCA relacionar os processos de GC com o desempenho
organizacional.
A figura 2 mostra as quatro etapas de Ciclo KDCA. Utilizaremos, mais uma
vez, o exemplo da Escola Ansio Teixeira para ilustrar cada uma dessas etapas.
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Aes
Etapa K
Knowledge
Elaborar Plano de GC
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QUADRO 4
Execuo da etapa D (DO) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do Ciclo KDCA
Aes
1) Educar e capacitar.
Etapa D
Do
Executar
QUADRO 5
Execuo da etapa C (CHECK) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do ciclo KDCA
Aes
Etapa C
CHECK
Verificar
QUADRO 6
Execuo da etapa A (ACT) do Ciclo KDCA. Exemplo da Escola Ansio Teixeira
Etapas do Ciclo KDCA
Aes
Etapa A
Caso a meta no tenha sido atingida, identificar os problemas ocorridos nos processos
de compartilhamento e aplicao do
conhecimento sobre como ensinar
matemtica a alunos das quatro primeiras
sries do ensino fundamental.
ACT
Corrigir ou armazenar
5 RESULTADOS DA GC
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aprendem: antes de iniciar a execuo de um processo, projeto, poltica pblica ou programa, o gestor pblico rene sua equipe em um
ambiente colaborativo para examinar solues potenciais em uma fase
exploratria;
aprendem: durante a execuo do projeto, do processo, da poltica pblica e do programa, um mtodo de aprendizagem contnua adotado.
Nesse momento, define-se o que deveria acontecer, o que aconteceu de
fato, o porqu da diferena e as lies aprendidas; e
aprendem: depois da execuo do projeto, feita uma anlise retrospectiva com foco no sucesso e naquilo que poderia ter sido feito
melhor. Alm disso, so identificadas as lies aprendidas a serem
compartilhadas.
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REFERNCIAS
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CONSIDERAES FINAIS
Do ponto de vista terico, este estudo pioneiro, pois o primeiro que descreve
um modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico
(permite um entendimento integral de GC), como foco em resultados (associando
GC a eficincia, eficcia, efetividade social, desenvolvimento econmico e os
princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficincia) e
especfico de GC para a administrao pblica brasileira.
Quanto implementao prtica da GC nas organizaes pblicas brasileiras,
este trabalho supre uma lacuna na medida em que o modelo aqui proposto
acompanhado de um manual indito para a implementao da GC no conjunto
de instituies voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das
necessidades do cidado e da coletividade.que compem o Estado.
No entanto, o modelo e o manual de implementao da GC aqui propostos
no so documentos acabados, no sentido de que h muito que pode e deve ser
aprimorado. A expectativa do autor que especialistas em GC e servidores e gestores encarregados de implementar a GC nas suas organizaes possam contribuir
para o aperfeioamento tanto do modelo como do manual.
O presente trabalho pretende contribuir tambm para o debate sobre como
melhorar a gesto pblica.
H mais de 15 anos, a administrao pblica e a sociedade obtiveram no
nosso pas uma importante conquista: a estabilidade econmica.
A anlise atenta de notcias recentes veiculadas pelos meios de comunicao
deste pas mostra que h, entre segmentos organizados da sociedade, um consenso
de que entre os desafios que devem ser agora priorizados esto o combate corrupo e a melhoria da gesto pblica (MANO, 2011).
O governo da presidente Dilma Rousseff institui em maio de 2011 a Cmara
de Polticas de Gesto e Desempenho com a finalidade de aprimorar a gesto
pblica, no s na formulao de mecanismos de controle da qualidade de gasto
pblico, como tambm no estabelecimento de diretrizes (CDES, 2011). Ao fazer
isso, reconheceu tambm a relevncia do tema.
O modelo de GC para a administrao pblica brasileira aqui descrito relaciona
GC com resultados institucionais com o objetivo de melhorar a gesto pblica.
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Dessa forma, est alinhado com componentes doutrinrios da Nova Gesto Pblica (NGP), a saber: padres e medidas de desempenho explcitos e nfase no
controle de resultados (HOOD, 1991).
A mensagem central deste trabalho para as organizaes pblicas brasileiras
que j existe um modelo que torna possvel assegurar a utilizao da GC para
melhorar os resultados institucionais em benefcio do cidado usurio e da
sociedade.
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GLOSSRIO
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Gesto eletrnica de documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que implica a adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos.
Instrumento para a avaliao da GC na administrao pblica um questionrio que permite s organizaes realizar uma avaliao rpida e inicial do seu
grau de maturidade em GC. A avaliao deve ser feita no incio da implementao
da GC. Antes de comear a implementao, a organizao precisa conhecer seus
pontos fortes e oportunidades de melhoria. Aps a avaliao, a organizao pblica
poder utilizar os projetos de GC para eliminar lacunas identificadas.
O instrumento para a avaliao da GC fundamentado no modelo de GC
para a administrao pblica (ver Captulo 4 para conhecer os detalhes do modelo
e o apndice para maiores informaes sobre o questionrio do instrumento).
Mapeamento de conhecimento um levantamento dos ativos de conhecimento
da organizao, quem sabe o que, onde trabalha, e como este conhecimento flui
da fonte ao destinatrio.
Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento
organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os clientes.
Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo fluxos e
relacionamentos de indivduos, grupos ou a organizao como um todo.
Melhores prticas (Best practices) este tipo de iniciativa refere-se identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema.
Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de
bancos de dados, manuais ou diretrizes.
Memria organizacional/Lies aprendidas/Banco de conhecimentos este
grupo de prticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos,
produtos, servios e relacionamento com os cidados-usurios. As lies aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que se
esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi aprendido
durante o processo. A gesto de contedo mantm atualizadas as informaes, as
ideias, as experincias, as lies aprendidas e as melhores prticas documentadas
na base de conhecimentos.
Mentoring e coaching o mentoring uma modalidade de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias de um
indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo
das atividades do indivduo ou grupo. O coaching similar ao mentoring, mas o
coach no participa da execuo das atividades; faz parte de processo planejado de
orientao, apoio, dilogo e acompanhamento, alinhado s diretrizes estratgicas.
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APNDICE
MANUAL DE IMPLEMENTAO DA
GESTO DO CONHECIMENTO (GC)
NA ADMINISTRAO PBLICA*
* Este manual uma adaptao para a administrao pblica brasileira do mtodo de implementao da Gesto do Conhecimento (GC) desenvolvido pela Asian Productivity Organization (APO) para pequenas e mdias empresas (APO, 2009).
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CAPTULO 1
ETAPAS DE IMPLEMENTAO DO PLANO DE GESTO DO CONHECIMENTO (PGC)
1) Diagnosticar: etapa em que a organizao pblica realiza uma breve autoavaliao do grau de maturidade em GC utilizando o Instrumento
para Avaliao da GC na Administrao Pblica (apndice 1) e, com base
nessa avaliao, elabora o business case justificando a importncia da GC.
2) Planejar: etapa em que a organizao pblica define a viso, os objetivos e as estratgias de GC; identifica e prioriza os projetos de GC
a serem implementados (individual, em equipe, intraorganizacional
e interorganizacional); define a estrutura de governana de GC e as
prticas de GC, assim como sensibiliza as pessoas; e elabora o PGC.
3) Desenvolver: etapa em que a organizao pblica escolhe um projeto
piloto para ser testado; implementa o projeto piloto; avalia o resultado
desse projeto; e utiliza as lies aprendidas para implementar o projeto
em toda a organizao.
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4) Implementar: etapa em que a organizao pblica discute os fatores crticos de sucesso na implementao do PGC; define meios para manter
os resultados a serem obtidos com a implementao da GC; define maneiras de lidar com a resistncia implementao da GC; desenvolve o
plano de comunicao do PGC; e elabora estratgia de avaliao contnua
na implementao do PGC (APO, 2009).
Para o xito da elaborao e implementao do PGC fundamental capacitar
as pessoas envolvidas na iniciativa. preciso assegurar que todas elas estejam familiarizadas com o Modelo de GC para a Administrao Pblica e aptas a realizar
as aes previstas neste manual (APO, 2009).
O quadro 1 a seguir apresenta um resumo das aes a serem executadas ao
longo das quatro etapas do processo de elaborao do PGC.
Nos captulos seguintes (2 a 5), cada uma dessas etapas ser analisada com
maior detalhe.
QUADRO 1
Etapas do processo de elaborao do PGC
Nmero
O que
(Ao)
Etapa 1 - diagnosticar
1.
2.
Realizar a autoavaliao.
Elaborar o business case para justificar a importncia da GC.
Etapa 2 - planejar
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Etapa 3 - desenvolver
11.
12.
13.
Etapa 4 - implementar
14.
15.
16.
17.
18.
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CAPTULO 2
ETAPA 1: DIAGNOSTICAR
REALIZANDO O DIAGNSTICO E JUSTIFICANDO A IMPORTNCIA DA GC
PARA A ORGANIZAO PBLICA
O que
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A equipe responsvel pela avaliao deve definir quem estar envolvido na realizao da autoavaliao. A anlise dos critrios deve envolver as pessoas que mais
diretamente estejam ligadas ao assunto que ser analisado.
Cada caracterstica precisa ser cuidadosamente analisada e pontuada com
base em evidncias, utilizando-se as escalas seguintes.
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Liderana em GC
Processo
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Pessoas
Tecnologia
Processo de GC
Aprendizagem e inovao
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Resultados da GC
Aps a leitura atenta das assertivas dos sete critrios (apndice 1) e com base
nas escalas 1 e 2 apresentadas acima, realizada a pontuao individual e em grupo.
Para isso, utilizam-se a Folha de Pontuao Individual e a Folha de Pontuao do
Trabalho em Grupo (ver apndices 1 e 2). Para facilitar o trabalho da pontuao
em grupo, examinem o exemplo preenchido (apndice 3).
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94
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95
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Nvel 1: reao
Nvel 2: iniciao
Nvel 4: refinamento
Nvel 5: maturidade
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97
QUADRO 2
Exemplo de um business case da GC
Ttulo do business case projeto Eureka (Xerox)
Havia necessidade de:
Justificativa
1) Capturar e codificar o conhecimento dos funcionrios da assistncia tcnica que estavam informalmente compartilhando suas experincias com manuteno de mquinas, em especial, nos
casos de equipamentos quebrados.
2) Disponibilizar o conhecimento para toda a economia para estimular solues e estratgias criativas e para garantir a satisfao dos consumidores.
1) Encontrar os meios mais apropriados para compartilhar o conhecimento codificado em toda a
empresa.
Objetivos
Descrio
do processo
ou projeto
2) Pesquisadores compartilharam resultados com outros cientistas por meio do stio na internet
Docushare.
3) A empresa entregou um computador porttil com acesso internet (em qualquer lugar do mundo) para 25 mil funcionrios da rea de assistncia tcnica.
4) Para motivar as pessoas, em vez de conceder incentivos monetrios, os funcionrios sugeriram
que fosse feito um reconhecimento pessoal. A ideia ou experincia aprovada por um comit de
seleo recebia o nome do funcionrio.
A soluo, conhecida como Projeto Eureka, foi criao de:
Interveno
da GC
1) Banco de dados eletrnicos onde eram armazenadas as melhores prticas, ideias e solues.
Fatores
crticos de
sucesso
Anlise
custobenefcio
2) Intranet para os funcionrios disponibilizarem o conhecimento para toda a empresa e para facilitar o compartilhamento da informao.
2) Sistema de incentivos.
O projeto Eureka contribuiu para que a Xerox economizasse aproximadamente US$ 10 milhes em
componentes e substituio de equipamentos.
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98
Mos Obra
O que (Ao)
Etapa 1 - diagnosticar
1.
Realizar a autoavaliao
2.
Como avaliar
Sim
No
REFERNCIAS
XAVIER, A. C. R.; AMARAL SOBRINHO, J. Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola: aumentando o desempenho da escola por meio do
planejamento eficaz. 2. ed. Braslia: Programa Fundescola, 1999. 197 p.
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99
CAPTULO 3
ETAPA 2: PLANEJAR
DEFININDO A ESTRATGIA, OS PROJETOS E A ESTRUTURA DE GOVERNANA
DE GC E ELABORANDO O PGC
O que
Como fazer
Passo 1: definir viso, objetivos e estratgias de GC
1.
2.
Definir a estrutura de governana de GC: comit estratgico de GC, unidade central de GC e equipes de GC.
3.
4.
5.
Elaborar o PGC.
Fonte: Elaborao do autor.
Uma estratgia de GC simplesmente um plano que descreve como a organizao pblica pretende gerenciar melhor seu conhecimento em benefcio prprio,
dos cidados, dos usurios e das demais partes interessadas.
A estratgia de GC deve estar intimamente alinhada com os objetivos estratgicos gerais da organizao (RAMALINGAM, 2006).
Os seguintes passos devem ser observados na definio da estratgia de GC:
i) rever os objetivos estratgicos da organizao; ii) definir as lacunas do conhecimento estratgico; iii) formular a viso e os objetivos de GC da organizao; iv)
redigir a estratgia de GC; v) definir os indicadores de resultado da estratgia de
GC; e vi) identificar projetos de GC.
Utilize para isso o apndice 8: formulrio para definio de viso, objetivos
e estratgias de GC.
A figura 6 mostra como analisar as lacunas do conhecimento estratgico.
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100
Lacuna de estratgia
Esta a lacuna entre o que a organizao pblica deve fazer para cumprir sua
misso e o que ela est, de fato, fazendo.
Com a utilizao de mtodos tradicionais de gesto estratgica, tal como a
Matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), a organizao deve
estabelecer um equilbrio entre o que ela pode fazer e aquilo que ela deve fazer
para cumprir sua misso e alcanar sua viso de futuro.
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101
Lacuna de conhecimento
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QUADRO 3
Viso, objetivo e estratgias de GC Hospital das Clnicas Projeto Oncologia
Grupo No
Membros
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103
Foco
Projetos de GC
Individual
Desenvolvimento de competncias,
mapeamento do conhecimento, captura de
conhecimento.
Equipe
Colaborao e compartilhamento do
conhecimento.
Intraorganizacional
Interorganizacional
l Intranet/internet: viabilizar a conexo dos funcionrios com redes onde eles podero compartilhar seu conhecimen-
to tcito;
l Ferramentas de colaborao: disponibilizar aos funcionrios acesso ao conhecimento til para resolver problemas
de assistncia tcnica.
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104
O foco do Projeto Eureka a combinao dos nveis individual, equipe e intraorganizacional. O modo de captura e disseminao do conhecimento baseado
em TI. O projeto tambm tem foco no compartilhamento de conhecimento e na
transparncia da informao. As prticas de GC utilizadas no projeto so: i) bases
de conhecimento; e (ii) Intranet/internet e ferramentas de colaborao.
Passo 3: definir a estrutura de governana e as prticas de GC e sensibilizar
as pessoas na organizao
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105
Prticas de GC
Prticas de TI
Identificar
Criar
Armazenar
Compartilhar
Aplicar
Fonte: APO (2009).
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106
podem contribuir para a sensibilizao das pessoas na organizao sobre a importncia da GC (APO, 2009).
1) Verifique se todos sabem o que GC, sua importncia e benefcios para
a organizao.
2) Realize reunies de orientao, treinamento, seminrios, workshops sobre
GC e sua importncia para os colaboradores, a mdia e a alta administrao.
3) Defina objetivos para a organizao.
4) Adote as melhores prticas de GC.
5) Defina um quadro do que possvel fazer.
6) Elabore uma viso atraente de GC, fortemente ligada a viso, misso e
objetivos estratgicos da organizao com a participao de servidores e
gestores importantes.
7) Utilize as prticas de GC j existentes para nivelar o conhecimento.
8) Identifique prticas ou recursos existentes de GC que podem ser utilizadas pela organizao, tais como: i) banco de dados de projetos; ii)
encontros de lies aprendidas; iii) COPs ou crculos de qualidade
em projetos especficos; e iv) banco de dados dos encontros de lies
aprendidas.
9) Planeje a participao da alta administrao na direo das aes de GC
em toda a organizao.
10) Os gestores seniores devem ser exemplos de compartilhamento do conhecimento e de colaborao.
11) Destaque as histrias de sucesso no incio da implementao da GC mostrando resultados para manter o entusiasmo e ampliar a participao.
12) Mantenha a chama da GC viva compartilhando histrias que destacam
experincias e benefcios trazidos, tanto tangveis como intangveis.
13) Elabore um plano de comunicao.
14) Inclua no plano elementos bsicos, tais como: i) artigos, histrias;
ii) meio de comunicao; iii) cronograma; iv) pblico-alvo; v) responsvel
por cada fase; e vi) momentos de reviso do plano de comunicao.
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107
Este o ltimo passo do estgio 2: planejar. O objetivo aqui elaborar um plano detalhado de GC com as seguintes informaes: i) atividades; ii) pontos de verificao;
iii) produtos/resultados; iv) cronograma; v) responsveis; e vi) recursos e oramento
(APO, 2009).
Para elaborar o PGC utilize o apndice 10 Formulrio de elaborao do
PGC.
O PGC deve ser elaborado com base nas definies anteriores, a saber:
l
viso de GC;
objetivos de GC;
l estratgias
l estrutura
l
de GC;
de governana;
prticas de GC; e
l mecanismos
de sensibilizao.
1. Criao da
unidade de GC
Resultados
l Unidade
l Poltica
Fim
de GC
instituda
l Recursos
Cronograma
Incio
3/1/2012
15/1/2012
alocados
2. Criao de
COPs
3. Identificar
conhecimento
crtico
4. Elaborar manual
de processos de
trabalho e de
procedimentos
(melhores prticas)
1/8/2012
5. Estabelecer
infraestrutura
de TI
1/8/2012
Responsveis
Proprietrio e
gerente
Unidade de GC
comit de GC
Unidade de GC
2/5/2012
comit de GC
COPs
Recursos
necessrios
Despesas com 1 ou
2 encontros
l Oramento/
incentivos
l Pessoas
l Oramento
l Empregados
l Consultores/
tcnicos
l Oramento
Representantes
das COPs
l Empregados
l Consultores/
tcnicos
l Oramento
1/5/2012
Empresa de TI
unidade de GC
l Tempo
e insumos
do comit de GC
l Especialista
em TI
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108
Mos Obra
O que (Ao)
Etapa 2 - planejar
1.
Definir a viso da GC
2.
Definir os objetivos da GC
3.
Definir as estratgias da GC
4.
5.
Definir a estrutura de governana de GC: comit estratgico de GC, unidade central de GC e equipes de GC.
6.
Definir as prticas de GC
7.
8.
Elaborar o PGC
Fonte: Elaborao do autor.
Como avaliar
Sim
No
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109
REFERNCIAS
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110
Como fazer
Passo 1: escolher e implementar um projeto piloto
O projeto piloto um projeto que testado antes de ser implementado amplamente na organizao por um grupo de usurios com o objetivo de aprimor-lo.
Trata-se de uma estratgia para reduzir riscos que acompanham a mudana e a
inovao. Alm disso, uma estratgia de aprendizagem. Isso quer dizer que a experincia de implementao do projeto piloto e seus resultados devem ser traduzidos
em lies que serviro de insumo para o aprimoramento desse projeto (APO, 2009).
Os objetivos do projeto piloto so:
1) Testar a eficcia e a efetividade do processo de implementao do projeto. O projeto piloto deve responder s seguintes perguntas: i) se os
resultados esperados do projeto foram alcanados; e ii) qual foi a maneira mais eficaz de se chegar aos resultados esperados no processo de
implementao do projeto piloto?
2) Gerar informaes para melhoria. O projeto piloto deve fornecer dados
e informaes sobre o que funciona e o que no funciona.
3) Convencer as partes interessadas dos benefcios da mudana ou inovao.
Nada convence mais do que o xito.
4) Minimizar os riscos do projeto, isto , gerenciar riscos.
So os seguintes os passos do processo de implementao do projeto piloto: i)
escolher o projeto; ii) definir os indicadores; iii) estabelecer procedimento; iv) instalar o sistema; v) elaborar o material de comunicao; vi) capacitar a equipe; vii) implementar e monitorar o projeto piloto; e viii) utilizar os resultados (APO, 2009).
Para escolher o projeto piloto os seguintes critrios podem ser utilizados
(APO, 2009):
l
facilidade de implementao;
disponibilidade de recursos;
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111
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112
Apresentamos a seguir as atividades que devem ser realizadas na etapa 3: desenvolver. Dever ser designado um responsvel encarregado de cuidar que as aes
sejam executadas conforme previsto. Evidentemente, esse responsvel, quando
necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo na realizao
das aes.
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Nmero
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O que (Ao)
Etapa 3 - desenvolver
1.
Escolher e implementar um projeto piloto (utilize o apndice 12: elaborao do plano de trabalho
do projeto piloto).
2.
3.
Como avaliar
Sim
No
REFERNCIAS
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114
CAPTULO 5
ETAPA 4: IMPLEMENTAR
IMPLEMENTANDO O PGC
O que
Passo 2: definir meios para manter os resultados obtidos com a implementao da GC;
Como fazer
Passo 1: discutir os fatores crticos de sucesso na implementao da GC
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115
Para manter os resultados obtidos com a implementao do PGC, so necessrios: planejamento cuidadoso, tecnologia e um sistema de reconhecimento e
recompensa (APO, 2009).
O objetivo do sistema de reconhecimento e recompensa promover a participao e a manuteno dos resultados alcanados. Existem vrias formas de
reconhecer e recompensar. Cada organizao deve identificar os tipos mais adequados: material ou psicolgico, informal ou formal.
O comprometimento fundamental para manter os resultados obtidos com
o PGC.
H uma evoluo no grau de comprometimento das pessoas em relao a
qualquer proposta de mudana.
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para quem? ii) Por que elaborar o plano? iii) Qual deve ser o contedo do plano?
iv) Que meio deve ser utilizado para divulgar o plano? v) Em que momento o
plano deve ser divulgado? e vi) Como obter feedback? (APO, 2009).
O apndice 13 traz um formulrio para ajudar na elaborao do plano de
comunicao.
Passo 5: elaborar estratgia de avaliao contnua na implementao do PGC
Apresentamos a seguir as atividades que devem ser realizadas na etapa 4: implementar. Dever ser designado um responsvel encarregado de cuidar que as aes
sejam executadas conforme previsto. Evidentemente, esse responsvel, quando
necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo na realizao
das aes.
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Nmero
O que (Ao)
Etapa 4 - implementar
1.
2.
3.
4.
5.
Como avaliar
Sim
No
REFERNCIA
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119
APNDICE 1
INSTRUMENTO PARA AVALIAO DA GC FOLHAS DE PONTUAO INDIVIDUAL
Critrio 1.0: liderana em GC
Pontuao
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pontuao
7.
8.
9.
10.
A organizao tem um sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos que assegura a continuidade das operaes, preveno e recuperao.
11.
12.
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120
Pontuao
13.
14.
15.
16.
17
18
Pontuao
19.
20.
21.
22.
23.
24.
A intranet (ou uma rede similar) usada como a principal fonte de comunicao em toda
a organizao como apoio transferncia de conhecimento e ao compartilhamento de
informao.
Subtotal critrio 4.0: tecnologia
Fonte: APO (2009).
26.
27.
28.
29.
30.
Pontuao
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121
Pontuao
31.
32.
33.
34.
As pessoas sentem que recebem autonomia dos seus superiores hierrquicos e que suas
ideias e contribuies so geralmente valorizadas pela organizao.
35.
36.
Pontuao
37.
38.
39.
40.
41.
42.
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122
APNDICE 2
FOLHA DE PONTUAO DO TRABALHO EM GRUPO
Pontuao por critrio
(pontuao total da avaliao)
Critrio
Pontuao mxima
(2)
1.0
Liderana em GC
(assertivas de 1 a 6)
2.0
Processo
(assertivas de 7 a 12)
30
3.0
Pessoas
(assertivas de 13 a 18)
30
4.0
Tecnologia
(assertivas de 19 a 24)
30
5.0
Processos de GC
(assertivas de 25 a 30)
30
6.0
Aprendizagem e inovao
(assertivas de 31 a 36)
30
7.0
Resultados de GC
(assertivas de 37 a 42)
30
Total
(1)
Colocao
(1 7)1 (3)
30
210
Instrues de preenchimento
Na coluna (1), escreva o seu subtotal da pontuao por critrio. Calcule a mdia
das pontuaes individuais para chegar pontuao do seu grupo.
Compare o subtotal de cada pontuao com a pontuao mxima de cada
critrio encontrado na coluna (2).
Embaixo, na coluna (1), coloque a pontuao total do seu grupo e compare
com a pontuao mxima de pontos indicada no final da coluna (2).
Na coluna (3), coloque a posio obtida por sua organizao, de acordo com
a avaliao do seu grupo, nos critrios de 1 a 7 com 1 como melhor posio e 7
como a pior.
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APNDICE 3
FOLHA DE PONTUAO DO TRABALHO EM GRUPO FORMULRIO PREENCHIDO
Pontuao por critrio
(pontuao total da avaliao)
Critrio
Pontuao mxima
Colocao
(1 7)1
1.0
Liderana em GC (assertivas de 1 a 6)
11
30
2.0
11
30
3.0
30
4.0
30
5.0
30
6.0
30
7.0
12
30
Total
59
210
APNDICE 4
MATRIZ DOS PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA GC
Grupo No
Critrio
Membros
Pontos fortes
Oportunidades de melhoria
Critrio 1.0
Liderana em GC
Critrio 2.0
Processos
Critrio 3.0
Pessoas
Critrio 4.0
Tecnologia
Critrio 5.0
Processos de conhecimento
Critrio 6.0
Aprendizagem e inovao
Critrio 7.0
Resultados de GC
Fonte: APO (2009).
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APNDICE 5
MATRIZ DOS PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA GC
FORMULRIO PREENCHIDO
Grupo No
Membros
Critrio
Critrio 1.0
Liderana em GC
Critrio 2.0
Processos
Critrio 3.0
Pessoas
Critrio 4.0
Tecnologia
Pontos fortes
Viso clara: reter o conhecimento organizacional para assegurar a qualidade
dos servios prestados
Assegurar o alinhamento da
infraestrutura de TI com a estratgia
organizacional
Reteno do conhecimento crtico
dos funcionrios que esto de sada
Critrio 5.0
Processos de conhecimento
Critrio 6.0
Aprendizagem e inovao
Critrio 7.0
Resultados de GC
Oportunidades de melhoria
Produtividade alta
Crescimento sustentvel
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APNDICE 6
TABELA RESUMO COM A PONTUAO DOS GRUPOS
Critrios
Pontuao
1.0
30
2.0
30
3.0
30
4.0
30
5.0
30
6.0
30
7.0
30
Pontuao mxima
210
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Pontuao
total (PT)
Pontuao
mdia (PT/4)
Colocao
Fonte: APO (2009).
Instrues de preenchimento
Este o modelo para registrar as pontuaes de cada grupo referente a cada critrio,
assim como as pontuaes totais.
Voc deve preencher esta tabela para registrar a pontuao do seu grupo
referente a cada um dos critrios na tabela resumo.
Quando todos os grupos tiverem registrado suas pontuaes para todos os
sete critrios, as pontuaes so tabuladas e colocadas em ordem para mostrar o
grau de maturidade em GC da organizao.
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APNDICE 7
FORMULRIO PARA A ELABORAO DE UM BUSINESS CASE DE GC
Nome ou ttulo do business case de GC
Justificativa (Razes: necessidades organizacionais; como se relaciona com os objetivos estratgicos?)
Anlise de custo-benefcio (Qual o custo dos recursos necessrios versus economia com processos/projetos mais
eficientes e com melhor qualidade e efetividade social?)
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APNDICE 8
FORMULRIO PARA DEFINIO DE VISO, OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE GC
Grupo No
Membros
Lacuna principal de conhecimento
Viso de GC
Objetivo de GC
Estratgias de GC
PGC
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APNDICE 9
MATRIZ DE PRIORIZAO DOS PROJETOS DE GC
Instrues de preenchimento
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129
APNDICE 10
FORMULRIO DE ELABORAO DO PGC
Projetos de GC
Resultados
Cronograma
Responsveis
Recursos necessrios
APNDICE 11
PLANO DE CAPACITAO DA EQUIPE DO PROJETO PILOTO
Competncias
Para quem?
Como?
Quando?
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130
APNDICE 12
ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO DO PROJETO PILOTO
Data
Atividade
Resultado esperado
Recursos necessrios
APNDICE 13
ELABORAO DO PLANO DE COMUNICAO
Objetivo
Pblico-alvo
Contedo
Como
Responsvel
Quando
Frequncia
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Editorial
Coordenao
Cludio Passos de Oliveira
Superviso
Andrea Bossle de Abreu
Reviso
Cristina Celia Alcantara Possidente
Eliezer Moreira
Elisabete de Carvalho Soares
Fabiana da Silva Matos
Lucia Duarte Moreira
Luciana Nogueira Duarte
Mriam Nunes da Fonseca
Editorao
Roberto das Chagas Campos
Aeromilson Mesquita
Aline Cristine Torres da Silva Martins
Carlos Henrique Santos Vianna
Maria Hosana Carneiro Cunha
Livraria
SBS Quadra 1 Bloco J Ed. BNDES,
Trreo 70076-900 Braslia DF
Fone: (61) 3315-5336
Correio eletrnico: livraria@ipea.gov.br
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Misso do Ipea
Produzir, articular e disseminar conhecimento para
aperfeioar as polticas pblicas e contribuir para o
planejamento do desenvolvimento brasileiro.
De fato, para elaborar este texto, foi realizada uma reviso sistemtica de literatura
dos modelos de Gesto do Conhecimento,
desenvolvidos e aplicados na administrao
pblica. Neste sentido, os modelos mais
reconhecidos internacionalmente foram
considerados, como o modelo da American
Productivity & Quality Center (APQC), o
modelo Organizational Knowledge
Assessment (OKA) do Instituto do Banco
Mundial, o modelo da Organizao para
Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE), o modelo do Prmio Most Admired
Knowledge Enterprise (MAKE) e, sobretudo,
o modelo da Asian Productivity
Organization (APO), que nos pareceu o mais
completo e consistente para ser customizado e aplicado realidade da administrao
pblica do Brasil.
Todavia, o trabalho foi mais longe, pois
nele consegue-se perceber uma sntese, de
forma convergente e coerente, dos fundamentos do modelo do Prmio Nacional da
Gesto Pblica (Gespblica), das bases
metodolgicas. Alm disso prope um
Modelo de Gesto do Conhecimento que
ser factvel de ser implementado na administrao pblica brasileira.
Este livro , de fato, um verdadeiro guia
metodolgico de implementao e de avaliao da Gesto do Conhecimento na administrao pblica brasileira.
ISBN 978-85-7811-139-7
47
9 788578 111397