A atuao do gerente de projetos na era do conhecimento

Roberto Lus Capuruo Gattoni rgattoni@i2.com.br

Mestre em Cincia da Informao Escola de Cincia da Informao UFMG
Professor e Coordenador em cursos de ps-graduao e graduao FACE-FUMEC
Consultor Snior em Projetos de Tecnologia da Informao Thinking Solutions Ltda
Resumo: a agilidade e dinamismo dos mercados baseados no conhecimento demandam uma abordagem
mais dinmica e flexvel para o desenvolvimento de novos produtos e servios. O ciclo de vida das
solues implementadas encurta-se cada vez mais, e uma abordagem voltada para a conduo de projetos
mostra-se como uma alternativa vivel para a implementao de novas alternativas. O gerente de projetos,
neste contexto, assume um papel fundamental: o de no somente levar a cabo as iniciativas
organizacionais sob a forma de projetos sob sua tutela, mas o de ser um facilitador para a gerao,
armazenamento e distribuio do conhecimento organizacional em todos os nveis organizacionais.
Abstract: The speed of change of knowledge-based markets requires a more flexible approach to the
development of new products and services. The life time of solutions is continuously becoming shorter
and a project-oriented approach should be the most feasible to be applied. In this context, the project
manager assumes the fundamental role of not only leading the organizational initiatives formatted in
projects, but also creating opportunities to knowledge generation, storage and exchange all over the
enterprise.
Palavras-Chave: gesto do conhecimento; gerncia de projetos; profissionais do conhecimento; lder de
projetos; gerente de projetos.
1. Motivao para a gesto por projetos
A competitividade das empresas nos mercados modernos tm levado a uma diminuio significativa no
ciclo de vida de seus produtos e servios desenvolvidos. Devido a isso, a oferta de novas solues passa a
adquirir uma nova abordagem que podemos cham-la "just-in-time", no que tange ao desenvolvimento de
diferenciais realmente competitivos. Desta forma, cada organizao de negcios, para se tornar
competitiva nos nichos mercadolgicos em que atuam, devem estar em constante desenvolvimento de
produtos, ou em permanente aprimoramento de seus servios. A isso, deve-se o fato de que as opes
ofertadas ao mercado pelas empresas podem, em um dado (e curto) instante, perder parcial ou totalmente
seu carter de novidade, de modernidade e atualidade, e isso em prazos cada vez mais exguos.
Some-se a isso o fato de que, medida que evoluem os chamados mercados globais, passa a ser
verificado um excesso de alternativas de soluo disponveis. Uma mirade de fornecedores, de produtos,
de dispositivos e parceiros de negcios surgem de pases diversos, oriundos de inmeras localidades, e
localidades estas localizadas fisicamente sabe-se l onde, de fato. Isso pde ser potencializado em grande
parte graas forte onipresena das organizaes (mesmo que "virtualizada") provocada pela atuao
da World Wide Web. Desta forma, a tarefa de implementar solues que alavanquem o negcio configurase como ainda mais complexa e, consequentemente, de maior criticidade. Escolhas ruins podem
comprometer a soluo desejada. E solues comprometedoras podem levar a organizao a perder
tempo, investimentos e, em ltima anlise, mercados conquistados a custa de esforos substanciais
realizados no passado.
Devido principalmente a estes dois fatores, tanto a demanda exponencial pela competitividade como o
excesso de alternativas de parceiros, fornecedores e componentes essenciais oferecidos sob a forma de
produtos e servios de agregao de valor, surge a necessidade de uma estruturao organizacional
voltada obteno de resultados de sucesso, e resultados estes que se espera que sejam os mais
instantneos possveis. Para que se viabilize a implementao das novas solues demandadas,
necessariamente deve ser utilizada uma abordagem que agregue flexibilidade, agilidade e o carter da
temporariedade, uma vez que cada nova soluo deve ser nica, individual, e frequentemente original.
Em outras palavras, para que seja possvel levar a cabo cada um destes empreendimentos intra-

organizacionais (ou, por vezes, inter-organizacionais), deve ser utilizada a abordagem de gerenciamento
de tais iniciativas atravs de projetos.
E o que so projetos? Segundo o PMI Project Management Institute (1996):
"Um projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto ou servio nico.
Temporrio significa que todo projeto tem um
incio e um trmino bem definidos. nico significa
que o produto ou servio distingue-se
substancialmente de todos os produtos e servios
existentes" (p. 4).
A partir desta tica, a conduo de iniciativas organizacionais que produzam resultados nicos, de forma
a distingui-los substancialmente do acervo de solues j anteriormente disponibilizados pela
organizao, parece resolver a questo da competitividade das empresas. No entanto, a abordagem de
gerncia de projetos no considera, pelo menos em carter formal, a gesto do conhecimento
desenvolvido pelas equipes de projeto, nem tampouco no relacionamento destas equipes de projeto com o
restante da organizao, ou com os eventuais parceiros, clientes e fornecedores envolvidos na conduo
de cada empreendimento a ser conduzido conjuntamente. Desta forma, entendemos que devem ser
estabelecidos mecanismos para que haja a adequada gerao, armazenamento e distribuio do
conhecimento desenvolvido ao longo de um projeto. E a atuao do gerente de projetos fundamental
neste sentido.
Nossa proposta ser, portanto, a de integrar a abordagem de desenvolvimento de projetos com a gesto do
conhecimento organizacional envolvido no somente em cada projeto, mas tambm intercambiando o
conhecimento entre equipes de projeto e as demais reas funcionais da organizao, bem como de e para
fora da empresa. Assim, procuraremos abordar como dever atuar o gerente de projetos em relao sua
equipe, aos demais colaboradores que atuam em sua instituio e nas relaes destes dois grupos com os
diversos atores institucionais tambm envolvidos, como os clientes, fornecedores e parceiros da
organizao. Assim, em primeiro lugar nos dedicaremos brevemente conceituao de conhecimento e
gesto do conhecimento organizacional. Posteriormente, verificaremos se a gesto de projetos, conforme
as metodologias j estabelecidas e consolidadas, consideram explicitamente a gesto do conhecimento
como uma preocupao inerente aos projetos. A seguir, tentaremos demonstrar como a gesto do
conhecimento pode ser agregada ao gerenciamento de projetos. Enfim, daremos destaque ao gerente de
projetos da era do conhecimento, e quais seriam propostas de aes orientadas gesto do conhecimento
organizacional desenvolvido a partir dos projetos sob sua responsabilidade.
2. Conhecimento e gesto do conhecimento organizacional
SVEIBY (1997), para definir conhecimento, estabelece previamente suas caractersticas principais: o
conhecimento tcito (no explcito, interior), orientado para a ao (processos de aprender, lembrar,
esquecer e compreender), sustentado por regras e est em constante mutao (permitindo que o mesmo
possa ser distribudo, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria sua ampliao). No entanto,
definir as principais caractersticas de um objeto no significa necessariamente conceitu-lo. Sendo assim,
SVEIBY (1997) chega seguinte definio de conhecimento: a capacidade para agir.
NONAKA e TAKEUCHI (1997) discorrem sobre os significados de conhecimento e informao, os
diferenciam conforme as seguintes proposies: o conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou
inteno especfica e est relacionado ao, ao contrrio da informao; ambos, conhecimento e
informao, dizem respeito ao significado, sendo especficos ao contexto e relacionais, na medida em que
dependem da situao e so criados de forma dinmica na interao social entre as pessoas; o
conhecimento um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao "verdade"; a
informao um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe
algo ou reestruturando-o; a informao um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento
identificado com a crena produzida (ou sustentada) pela informao; a informao um fluxo de
mensagens, enquanto o conhecimento criado por esse prprio fluxo de informao, ancorado nas
crenas e compromissos de seu detentor.

Estes mesmos autores classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tcito e o explcito. O
conhecimento explcito o conhecimento "articulado na linguagem formal, expresses matemticas,
especificaes, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os
indivduos" (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. xiii). O conhecimento tcito, por sua vez, "difcil de ser
articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado experincia individual e
envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor" (p.
xiii). Ambos so considerados unidades estruturais bsicas que se complementam mutuamente. A partir
da interao que pode se verificar entre estes dois tipos de conhecimento, os autores sugerem diversos
modos de converso do conhecimento, o que por sua vez produziria mais conhecimento. So eles a
socializao (converso de conhecimento tcito para conhecimento tcito), a externalizao
(conhecimento tcito para explcito), a combinao (conhecimento explcito para explcito) e a
internalizao (conhecimento explcito para tcito). A criao do conhecimento organizacional (que
produz a inovao) seria, segundo estes autores, uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento
tcito e o conhecimento explcito, bem como atravs dos diversos nveis ontolgicos (indivduo, grupo,
organizao e inter-organizao).
DAVENPORT e PRUSAK(1999), por sua vez, buscam uma conceituao de conhecimento, procurando
oferecer uma definio funcional do termo, e consideram que o conhecimento deriva da informao da
mesma forma como a informao deriva dos dados:
"Conhecimento uma mistura fluida de
experincia condensada, valores, informao
contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliao e
incorporao de novas experincias e informaes.
Ele tem origem e aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar
embutido no s em documentos ou repositrios,
mas tambm em rotinas, processos, prticas e
normas organizacionais"
(DAV
ENPO
RT e
PRUS
AK,
1999,
p. 6)
CHOO (1998) categoriza o conhecimento em difuso e no difuso, bem como em codificado e no
codificado, e considera tipos de conhecimento oriundos da combinao destas categorias entre si:
conhecimento individual (no codificado e no difundido), proprietrio (codificado e no difundido),
senso comum (difundido e no codificado) e pblico (codificado e difundido). No que tange ao
conhecimento organizacional, Choo categoriza o conhecimento entre tcito (implcito, sendo no
codificado e difcil de ser difundido), explcito (expresso formalmente usando um sistema de smbolos,
facilmente codificado e difundido) e cultural (estruturas cognitivas e afetivas usadas por membros da
organizao para perceber, explicar, avaliar e construir realidade).
Uma vez estabelecidas algumas definies para conhecimento, necessitamos definir a gesto do
conhecimento organizacional. SVEIBY (2000) entende que a gesto do conhecimento a "arte de criar
valor a partir da alavancagem dos ativos intangveis de uma organizao" (p.1). Desenvolvendo este
raciocnio, Sveiby considera que os ativos intangveis so representados pelos seguintes elementos:
estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da
organizao no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas
administrativos e computadorizados e at mesmo a "cultura" da empresa) e a competncia dos
empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situaes). Em sntese,
Sveiby considera que os ativos intangveis constituem-se, basicamente, de competncias, relacionamentos
e informaes.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gesto do conhecimento compe-se de, pelo menos, trs etapas,
no necessariamente consecutivas ou ordenadas: gerao, codificao e transferncia do conhecimento.
Um conceito estreitamente relacionado gesto do conhecimento o de capital intelectual. Neste caso,
STEWART(1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas (o capital humano,
ou a "fonte da inovao e renovao"), nas estruturas (o capital estrutural) e nos clientes (o capital do
cliente, considerando "o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz
negcios", que tambm pode incluir os relacionamentos com os parceiros e fornecedores p. 69)1. No
entanto, o autor enfatiza que "o capital intelectual no criado a partir de partes distintas de capital
humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles" (p. 70).
NONAKA e TAKEUCHI (1997), enfatizam a gesto do conhecimento como um processo interativo de
criao do conhecimento organizacional, definindo-o como "a capacidade que uma empresa
1 EDVINSSON

e MALONE (1998) acrescentam que o capital do cliente a probabilidade de que os

clientes de uma organizao continuem a fazer negcios com a mesma.
tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas"
(p. xii).
Uma vez explicitados os conceitos de conhecimento e da gesto do conhecimento, a questo passa a ser a
seguinte: qual seria uma saudvel relao integrada entre gesto do conhecimento organizacional e a
gesto de projetos corporativos?
3. A gerncia de projetos considera explicitamente a gesto do
conhecimento?
Quanto estruturao genrica dos projetos, VARGAS (2000) divide, de acordo com PMI (1996), um
projeto em fases, sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalizao de produtos, trabalhos
ou resultados, que devem ser tangveis e de fcil identificao. Tais fases tambm so conhecidas por
"grupos de processos", e podem ser vistas num processo interativo e cclico, conforme pode ser melhor
visualizado atravs da figura a
seguir:IniciaoIniciaoFinalizaoFinalizaoPlanejamentoPlanejamentoControleControleExecu
oExecuo

Figura 01: Inter-relao entre as fases de um projeto Fonte: VARGAS (2000, p. 40)
A fase de definio fase inicial de um projeto em que ocorre a identificao da necessidade a ser
resolvida pelo mesmo e sua consequente estruturao em termos de um problema a ser atendido por ele; a
fase de planejamento trata da identificao e da seleo das melhores estratgias para que um projeto seja
abordado adequadamente; a fase de execuo a fase que implementa o que foi planejado na fase
anterior, demandando grande parte do esforo e do oramento do projeto; a fase de controle ocorre em
paralelo s fases de planejamento e execuo do projeto, e objetiva o acompanhamento e controle das
tarefas previstas e executadas de forma a permitir aes corretivas e preventivas, almejando a
minimizao dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes no previstas; a
fase de finalizao o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliao dos trabalhos realizados bem
como as discusses sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo.
PRADO (1999) considera, tambm de acordo com PMI (1996), diversas reas de conhecimento ou de
atuao gerencial na conduo de projetos. Neste caso, cada uma das reas de conhecimento est definida
em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de
processos) descritas acima, conforme apropriado. As reas de conhecimento gerencial de cada projeto,
sintetizadas por Prado, so as seguintes:
1. Gerncia de integrao: inclui os processos necessrios para a coordenao dos diversos elementos de
um projeto;

2. Gerncia de escopo: considera os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o
trabalho necessrio e somente ele, de forma a permitir sua execuo e concluso com sucesso;
3. Gerncia de tempo: incorpora os processos necessrios para a garantia de planejamento e execuo do
projeto dentro dos prazos previstos;
4. Gerncia de custos: estabelece os processos necessrios para assegurar que o projeto seja desenvolvido
dentro dos oramentos estipulados originalmente;
5. Gerncia da qualidade: inclui os processos necessrios para assegurar que os produtos e servios do
projeto atinjam os padres de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido;
6. Gerncia de recursos humanos: considera os processos necessrios para assegurar o melhor emprego
do pessoal envolvido no projeto;
7. Gerncia de comunicaes: incorpora os processos necessrios para assegurar o adequado
planejamento, gerao, armazenamento e disseminao de informaes do projeto;
8. Gerncia de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificao, quantificao e anlise
de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contra-medidas a serem tomadas quando da
ocorrncia de cada um dos fatores de risco levantados;
9. Gerncia de suprimentos e contratao: envolve os processos necessrios para a aquisio de bens e
servios de fora da organizao, no que tange a parceiros e fornecedores de insumos para o projeto.
Cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto est relacionada como os processos que compem as
chamadas reas de conhecimento gerencial, obtendo-se uma matriz que comportaria tais associaes.
Dentro da proposta do PMI (1996), bem como nas propostas por VARGAS (2000) e PRADO (1999), no
existe, formalmente, uma rea de preocupao especificamente relacionada gesto do conhecimento do
prprio projeto, pelo menos de forma explcita. Talvez, as reas de conhecimento "gerncia de recursos
humanos" e "gerncia de comunicaes" no interior de cada projeto sejam as que mais se aproximem da
abordagem de gesto do conhecimento organizacional, ficando a primeira delas sob o ponto de vista das
competncias e habilidades dos integrantes das equipes de projeto, e a segunda se posicionando em
relao disseminao das informaes inerentes aos projetos. Contudo, mesmo considerando que a
gerncia de recursos humanos se dedica a otimizar a atuao das pessoas envolvidas nos projetos, ela no
se desdobra em relao gesto do conhecimento de cada um dos mesmos.
No caso da gerncia de comunicaes, a proposta do PMI (1996) prev, para um efetivo gerenciamento
das comunicaes de um projeto, um "framework" para sua implementao, considerando, por exemplo,
os seguintes itens: requisitos de comunicao, tecnologias a serem empregadas na gerncia de
comunicaes, premissas e restries eventuais para a viabilizao das comunicaes em um projeto, a
definio de um plano de gerenciamento de comunicaes e algumas tcnicas e ferramentas para a
produo de relatrios que descrevam a performance do projeto de forma a facilitar sua comunicao para
todos os participantes, entre outros. Neste caso, entretanto, o material do PMI privilegia fortemente a
troca das informaes referentes aos projetos, mas oferece uma nfase muito menor no tocante ao
tratamento do conhecimento embutido nas pessoas envolvidas com os projetos, tanto de forma direta
quanto indireta.
Sendo assim, enquanto proposta de framework, ou seja, enquanto uma proposta estrutural largamente
difundida e aceita para a gesto de projetos, o relatrio do PMI no discrimina, em termos prticos e
especficos, instrumentos e tcnicas que favoream a criao, o armazenamento e a disseminao do
conhecimento criado e transformado no decorrer de um projeto como um todo. Conhecimento este que
pode ser produzido tanto pelas equipes intra-projetos quanto por parte dos demais colaboradores e atores
institucionais extra-organizacionais que relacionam-se com os projetos, e cujo conhecimento tambm
para estes ltimos pode retornar, amplamente modificado e enriquecido.

Desta forma, a atuao do gerente de projetos em relao gesto do conhecimento organizacional no

estaria sendo coberta explicitamente pela proposta estabelecida neste framework. Assim, uma nova
questo passa a se configurar a partir deste ponto: qual seria o modelo gerencial que integrasse a gesto
do conhecimento com a gerncia de projetos, e qual seria o papel do gerente de projetos neste novo
cenrio?
4. Uma proposta gerencial para gesto do conhecimento na gerncia de
projetos
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizaes tradicionais so moldadas como uma
pirmide, refletindo o modelo hierrquico clssico. Sob esta tica, a criao do conhecimento
organizacional vista apenas como o processamento de informaes por parte das camadas inferiores na
hierarquia organizacional, ficando os nveis superiores responsveis por definir planos e ordens a partir do
acesso s informaes processadas. Uma das premissas deste modelo organizacional de que apenas os
membros das camadas superiores so capazes de criar conhecimento, e este tipo de gerncia favorece em
maior parte o conhecimento explcito. Nesta estrutura, os gerentes mdios trabalham, praticamente, para
levar o conhecimento explcito para os colaboradores de nvel inferior, e atuam de forma a garantir e
controlar o atendimento s determinaes oriundas do "topo". Por outro lado, em organizaes cujo
formato excessivamente plano e horizontal, os gerentes do menos ordens e instrues e agem como
patrocinadores das iniciativas organizacionais sob a tica do empreendedorismo interno dos funcionrios
da linha de frente. Este modelo enfatiza de forma mais significativa o conhecimento tcito, mas torna
mais difcil a transferncia do conhecimento no mbito de toda a organizao em carter explcito, por
exemplo.
Propondo um novo modelo gerencial para a gesto do conhecimento organizacional, NONAKA e
TAKEUCHI (1997) enfatizam que o gerente mdio passa a ter um papel fundamental no processo de
gesto do conhecimento organizacional. Alm disso, o novo modelo gerencial proposto redefine o papel
da alta gerncia e dos funcionrios da linha de produo. O processo gerencial proposto
denominado middle-up-down, e parte da premissa que os funcionrios de linha de frente normalmente
ficam imersos nos detalhes do dia-a-dia de tecnologias, produtos e mercados especficos. Assim, so eles
os maiores especialistas que a empresa possui quanto realidade dos negcios em que ela se envolve. No
entanto, e devido ao alto volume de informaes especficas, estes mesmos funcionrios podem achar
difcil transformar tais informaes em conceitos. Alm disso, os prprios sinais do mercado podem
mostrar-se vagos e ambguos e corre-se o risco de que as perspectivas destes profissionais se tornem
limitadas, dado o seu alto envolvimento com os conceitos especializados com os quais lidam, e assim
perderem a viso de um contexto organizacional mais amplo. Estes profissionais de linha de frente podem
no ser tambm as pessoas mais capacitadas para comunicar a importncia de determinadas informaes
aos outros. "A principal tarefa dos gerentes de nvel mdio na gerncia middle-up-down orientar essa
situao catica em direo criao proveitosa do conhecimento" (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.
147). Curiosamente, e de forma contrria a esta proposta, os programas de reengenharia mais recentes no
tm valorizado os gerentes mdios mais experientes, muitas vezes provocando seu afastamento precoce.
Quanto a alta gerncia, os autores partem da premissa de que ela deveria:
"(...) criar uma viso ou sonho, enquanto a
gerncia de nvel mdio desenvolve conceitos mais
concretos que os funcionrios de linha de frente
possam compreender e implementar. Os gerentes de
nvel mdio tentam resolver a contradio entre o
que a alta gerncia espera criar e o que realmente
existe no mundo real. Em outras palavras, o papel
da alta gerncia criar uma teoria principal,
enquanto a gerncia de nvel mdio cria uma teoria
intermediria que possa ser testada empiricamente
dentro da empresa com a ajuda dos funcionrios de
linha de frente".
(NON
AKA e

TAKE
UCHI,
1997,
p.
147)
Considerando estas premissas, os autores propem que sejam criadas equipes de criao do
conhecimento, mas enfatizam que nas empresas criadoras do conhecimento todos os seus colaboradores
so criadores do conhecimento. Para isso, propem a diviso dos trabalhadores que atuam na criao do
conhecimento nos seguintes elementos:
1. Profissionais do conhecimento: oriundos dos funcionrios da linha de frente e dos gerentes de linha,
devem responsabilizar-se pelo acmulo e pela gerao do conhecimento tcito e explcito. Compreendem
"operadores do conhecimento" (interagem com o conhecimento tcito) e os "especialistas do
conhecimento" (que interagem principalmente com o conhecimento explcito);
2. Engenheiros do conhecimento: so profissionais que ficariam responsveis pela converso
do conhecimento tcito em explcito e vice-versa, o que viabilizaria a converso do conhecimento em
suas quatro formas. Neste caso, estes profissionais seriam originados dos "antigos" gerentes de nvel
mdio;
3. Gerentes do conhecimento: referem-se aos altos gerentes das organizaes, ficando eles responsveis
pela gesto do processo total de criao do conhecimento no plano organizacional.
No que diz respeito estrutura organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) propem uma
organizao em "hipertexto". Anlogo a um documento de hipertexto, uma organizao em hipertexto
constituda de planos (ou nveis) interconectados, ou seja, contextos organizacionais. Tais planos
considerados para este tipo de organizao so os seguintes:
1. O sistema de negcios: operaes normais de rotina, moldado como uma pirmide herrquica;
2. As equipes de projeto: formadas por pessoas oriundas de diferentes unidades do nvel de negcios,
designadas exclusivamente para um projeto at sua concluso, e engajadas em atividades criadoras do
conhecimento como, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos, ou a prospeco de tecnologias
especficas;
3. O plano de base de conhecimento: no qual o conhecimento organizacional gerado nos dois nveis
superiores (re)categorizado e (re)contextualizado. Este ltimo plano no existe como uma entidade
organizacional real, mas est incorporado viso da empresa, cultura organizacional e tecnologia
empregada para estruturar o conhecimento organizacional apreendido.
A figura abaixo representa o que Nonaka e Takeuchi propem como organizao em hipertexto: Nvel de
Equipe de ProjetoNvel de Sistema de NegcioNvel de Base de ConhecimentoMERCADOGrande capacidade de acesso
base de conhecimentopor parte de cada membroda equipeViso da empresa, culturaorganizacional, tecnologias,banco de
dados etc.Ciclo dinmico de conhecimentocria, explora e acumulacontinuamente conhecimentoorganizacionalMembros da
equipeformam uma hiper-rede que abrangetodos os sistemas denegcioEquipes combinadas flexivelmente em tornoda viso
organizacionalColaborao entre equipesde projeto para promover acriao do conhecimento

Figura 02: Estrutura organizacional em hipertexto. Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 196) 2
Na abordagem de NONAKA e TAKEUCHI (1997), as equipes de projeto seriam estruturadas em carter
temporrio com finalidades especficas, e no deixariam de lado o processo de transferncia de
conhecimento em carter explcito alimentando o plano de base de conhecimentos. Em termos de
2 Em

NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.196), esta ilustrao refere-se fonte NONAKA e KONNO
(1993)

conhecimento tcito, a troca de conhecimentos seria realizada a partir da interao entre os membros das
equipes de projeto entre si (equipes estas idealmente multidisciplinares). Alm disso, ao trmino dos
projetos, quando os membros das equipes de projeto retornarem para suas reas de origem (plano de
sistemas de negcios), haveria a transferncia do conhecimento em carter tcito para os demais
integrantes da organizao.
Adotando uma estrutura gerencial similar, e tambm em trs nveis, DAVENPORT e PRUSAK (1999)
propem uma distribuio dos profissionais do conhecimento nos seguintes componentes: trabalhadores
do conhecimento (integradores, sintetizadores, "reprteres", editores e comunicadores do conhecimento),
gerentes de projetos do conhecimento (que devem possuir facilidades em gesto de projetos, em gesto de
mudanas e em gesto de tecnologia, alm de outros qualificadores fundamentais, como liderana,
comunicao e negociao) e diretores do conhecimento (lderes da funo do conhecimento na
organizao, suas funes devem incluir, principalmente, a construo de uma cultura voltada ao
conhecimento, a criao de uma infra-estrutura para a gesto do conhecimento e a transformao efetiva
de toda atividade do conhecimento em algo economicamente compensatrio) 3.
STEWART (1998), por sua vez, reconhece que uma empresa deveria basear-se unicamente em dois
conceitos: projetos e processos. Desta forma, prope um modelo semelhante, em que coexistam os
seguintes profissionais vinculados ao tratamento do conhecimento organizacional (ou, como ele prprio
define, do "capital humano" presente nas organizaes): profissionais de nvel superior (presidentes,
CEOs4 e vice-presidentes executivos), provedores de recursos (que oferecem recursos de suas respectivas
reas funcionais para o atendimento aos processos e projetos da organizao), gerentes de projeto (que
compram ou alugam recursos dos provedores de recursos), proprietrios de processos (executivos
seniores que so responsveis pelo perfeito funcionamento de um processo ou subprocesso
organizacional) e talentos (a ser alocados aos projetos e aos processos organizacionais).
Como pode ser verificado, as estruturas organizacionais voltadas ao conhecimento estabelecem pontos
significativos em comum, sendo o principal deles a constatao de que todos os funcionrios existentes
nas organizaes operem em funo do conhecimento e da sua gesto. Todos passam a ser vistos como
operrios, trabalhadores, ou profissionais do conhecimento, tanto no nvel de linha de frente, quanto nos
nveis da gerncia mdia ou no dos altos escales executivos. Enquanto NONAKA e TAKEUCHI (1997)
oferecem um modelo gerencial mais completo, DAVENPORT e PRUSAK (1999) e STEWART (1998)
apresentam estruturas similares de hierarquizao dos "trabalhadores" do conhecimento. Alm disso, o
ponto comum entre estes trs conjuntos de autores est na orientao das organizaes em torno de
projetos. E que no interior destes projetos se daria a gesto do conhecimento sob diversas formas, quer
seja nos processos de converso do conhecimento, quer seja no gerenciamento de iniciativas
organizacionais que estimulem o desenvolvimento e a inovao de novas solues, e solues estas que
podem estar tanto estruturadas em termos de novos produtos e servios quanto convertidas em melhorias
e otimizaes dos processos internos j estruturados.
Estabelecer a estrutura gerencial onde os gerentes de projeto devam situar-se no determina, contudo suas
aes especficas. Em seguida, sugerimos como os gerentes de projeto devem atuar de forma a favorecer
o processo de gesto de conhecimento nos projetos conduzidos por eles.
5. A atuao do gerente de projetos na gesto do conhecimento
organizacional
Quais seriam os atributos efetivamente necessrios para que os gerentes de projeto no somente sejam
qualificados para a gerncia dos projetos sob sua responsabilidade, mas tambm para a gesto do
conhecimento organizacional envolvido em cada um deles? Responsvel por definir, planejar, conduzir,
controlar e finalizar um projeto, um gerente de projetos deve possuir certas habilidades especficas. O
PMI (1996), citando KOTTER (1990), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave dos gerentes de
projeto: liderana (estabelecimento de direes voltadas para objetivos, metas ou vises comuns, do
alinhamento dos demais participantes em funo da viso comum estabelecida, da motivao e inspirao
a ser energizada nos membros das equipes de projeto de forma a suplantar os eventuais obstculos de
ordem poltica, burocrtica e de recursos por vir), comunicao (troca de informaes com eficincia e
3 Os

diretores do conhecimento podem assumir diversas designaes como a de CKO Chief Knowledge
Officer, por exemplo.

4O

termo CEO (Chief Executive Officer) normalmente refere-se ao principal executivo de uma
organizao.
eficcia, e tanto nas funes de emissor quanto nas de receptor, de forma clara, no ambgua e completa, e
sob as diversas dimenses comunicacionais disponveis), negociao (capacidade de argumentar com
outros de forma a chegar a acordos benficos aos objetivos dos projeto), resoluo de problemas ("referese a uma combinao de definio de problemas e tomada de decises" PMI, 1996, p.24)5 e influncia
na organizao (habilidade de efetivamente realizar coisas a partir do conhecimento das estruturas
formais e informais da organizao nas esferas culturais, de poder e da poltica interna).
RABECHINI (2001) estabelece paralelos em relao s habilidades dos gerentes de projetos em relao a
diversos outros autores, e realiza pesquisa em busca da percepo das mesmas habilidades por parte do
corpo tcnico e gerencial de uma organizao. FUCHS (2001) considera trs dimenses de habilidades
para os gerentes de projeto: as fundamentais (larga compreenso das questes tecnolgicas e de negcio),
as habilidades comunicacionais e organizacionais (relacionamento com clientes, colaboradores e
parceiros em diferentes nveis, organizao de relatrios e dados de forma consistente, definio de
expectativas realistas) e habilidades pessoais (identificao e contratao de pessoal gil e talentoso,
desejo e habilidade para liderar e motivar colegas de equipe).
No entanto, em termos prticos, o que deveria fazer o gerente de projetos para que a gesto do
conhecimento organizacional fosse adequadamente implementada ao longo dos projetos sob sua
responsabilidade? As habilidades apresentadas acima devem ser complementadas com aes prticas que
viabilizem a atuao do gerente de projetos em relao gesto do conhecimento organizacional como as
que se seguem:
1. Fomentar a criao de mapas de conhecimento do projeto (ou da organizao): ao invs de se
estabelecerem-se links para o conhecimento, deve-se implementar links para aqueles que o detm. Os
mapas de conhecimento (ou pginas amarelas do conhecimento) favoreceriam a visualizao de quem
possui determinado conhecimento, e agilizaria a chegada ao mesmo. Esta ferramenta evitaria, inclusive,
que se tentasse a explicitao de todo o conhecimento organizacional disponvel em uma organizao;
2. Estimular a criao de fruns para a apresentao de narrativas e histrias orais: ciclos de palestras
internos ou com convidados de outras organizaes podem se revelar como interessantes fruns voltados
socializao do conhecimento, oferecendo a troca de experincias e de lies aprendidas atravs de
narrativas e histrias orais. Neste caso, tanto histrias de sucesso quanto as de fracassos agregam
conhecimentos significativos aos ouvintes, uma vez que podem propiciar o "re-experimento" de situaes
j vivenciadas;
3. Estimular a criao de prottipos das solues desenvolvidas: segundo PETERS (1997), os prottipos
no oferecem, necessariamente, a possibilidade de responder a questes sobre os produtos e servios, mas
sim o de facilitar a proposio de perguntas e questionamentos que seus projetistas devero se esforar
por responder, no decorrer do desenvolvimento de projetos de novas solues corporativas. Em outras
palavras, um prottipo no deve ser encarado como ponto de chegada no desenvolvimento de um produto
ou servio. Pelo contrrio, deve ser visto como um dos seus principais pontos de partida. Pode ser
implementado sob a forma de projetos-piloto e em ambientes de laboratrio das solues a serem
disponibilizadas no futuro;
4. Realizar cenrios e simulaes para o planejamento e a tomada de decises: projetar modelos de como
a empresa dever reagir, e tomar decises em funo dos contextos apresentados pode ser um exerccio
extremamente profcuo para a inteligncia corporativa. Alm disso, os investimentos para a viabilizao
dos cenrios e simulaes podem se revelar menos dispendiosos que aqueles destinados construo de
prottipos, mas esto restritos a situaes especificamente propcias para tal;
5. Lanar mo de processos de flutuao e caos criativo: para facilitar a socializao de conhecimentos, a
aplicao de sesses de brainstorming bem como a introduo de ambientes de caos controlado, podem
favorecer a construo de campos onde a criatividade dos participantes pode estabelecer novas e
interessantes alternativas para problemas

5 Para

maiores informaes acerca dos assuntos tomada de decises e soluo de problemas, consultar
STAIR (1998, p. 32-36)
propostos e situaes ;
6. Empregar largamente metforas, analogias e modelos: a utilizao de imagens, modelos ou elementos
que, de forma anloga, similar ou metafrica representam conceitos pode atuar como uma excelente
forma de criar sintonia em relao aos assuntos tratados. Bons exemplos so marcas, smbolos
ou logos que denotem conceitos especficos;
7. Solicitar aos executivos patrocinadores do projeto a implantao da meritocracia das idias: a partir da
busca pela inovao, uma alternativa para estimular a iniciativa dos colaboradores neste sentido seria o de
remuner-los conforme suas contribuies. Neste caso, no somente a remunerao financeira poderia ser
implementada, mas tambm diversas outras formas de pagamento pelas idias (ou at mesmo pelo esforo
em produzi-las);
8. Criar e estimular o armazenamento de informaes crticas em repositrios do conhecimento: o
objetivo deste recurso seria o de enfatizar a explicitao do conhecimento em termos de documentos,
normas, procedimentos, patentes e outros instrumentos (inclusive com suporte de tecnologias da
informao e da comunicao) que realizem a estruturao e organizao do conhecimento na
organizao;
9. Ser um facilitador e um incentivador das comunidades de prtica: estas estruturas so geralmente
informais, e constitudas por membros que agregam-se a uma rede de pessoas interessadas em
conhecimentos especficos (por exemplo, segurana de informaes, gesto estratgicas de recursos
humanos, ou gesto integrada de logstica). Facilitar a participao dos membros das equipes de projeto
nas comunidades de prtica, bem como tomar parte de outras afins ao negcio revela-se como uma
importante fonte de inovao na organizao, pois pode aproveitar insumos de conhecimento
desenvolvidos e testados em outras instituies;
10. Procurar facilitar a transferncia do conhecimento por tradio: uma organizao pode aproveitar o
conhecimento presente em seus parceiros e fornecedores, assistindo-os e acompanhando o
desenvolvimento de tarefas e sub-projetos presencialmente. Desta forma, as experincias e conhecimentos
especficos dos colaboradores podero ser substancialmente agregadas, e isso pode ser estabelecido em
clusulas especficas mantidas em contratos de terceirizao de servios;
11. Estimular a formao de equipes de projeto multidisciplinares: a partir de experincias mltiplas,
vivenciadas por colaboradores oriundos de reas organizacionais distintas (desde que especificamente
afins com o objeto de interesse do projeto em questo), uma equipe heterognea vinculada a um projeto
pode levar a uma significativa ampliao da capacidade de anlise do grupo, alm de elevar as
possibilidades de gerao de inovao a ser implementada.
O quadro abaixo sintetiza as aes prticas apresentadas acima:
1. Criao de mapas do conhecimento

Estabelecimento de links para aqueles que detm o

conhecimento
Ciclos de palestras internos;

2. Estimular as narrativas e histrias orais

Intercmbio com profissionais de outros setores /

empresas
Re-experimento das experincias dos outros
Coleta de "perguntas" acerca das propostas de

3. Desenvolvimento de prottipos de solues

soluo;
Laboratrios e projetos-piloto

4. Implementar anlise de cenrios e simulaes

Tentativa de "enxergar o futuro" a partir de

suposies e proposies de novos contextos
Socializao criativa de conhecimentos;

5. Processos de flutuao e caos criativo

brainstormings

6. Utilizar metforas, analogias e modelos

Figuras e imagens que favoream a "venda" de

solues e a assimilao de novos conceitos

7. Fomentar a meritocracia das idias

Premiao no somente dos resultados, mas tambm

do esforo

8. Alimentar repositrios do conhecimento

Estruturao e explicitao do conhecimento

9. Ser um facilitador e participante de

comunidades

Grupos de discusso presenciais e virtuais

de prtica
10. Promover a transferncia do conhecimento por
Contratos de transferncia de tecnologia
tradio

11. Compor equipes de projeto multidisciplinares

A diversidade permite um maior acervo de idias

para a gerao de mais conhecimento e inovao

Naturalmente existem outras ferramentas, tcnicas e instrumentos voltados gesto do conhecimento

organizacional desenvolvido ou assimilado em projetos e GATTONI (2000) possui um detalhamento
maior das aes a serem tomadas neste sentido. Alm disso, em termos de tecnologia da informao,
CARVALHO(2000) apresenta uma tipologia das diversas ferramentas disponveis para o tratamento da
gesto do conhecimento organizacional. Entretanto, nosso objetivo neste artigo o de apresentar aes
prticas e objetivas que complementem a atuao dos gerentes de projetos de forma a tratar o
conhecimento organizacional oriundo do desenvolvimento de projetos sob sua responsabilidade, e desta
forma alavancar resultados a partir da aprendizagem e da inovao.
6. Concluso O suicdio do gerente de projetos

A abordagem orientada gesto por projetos no parece ser necessariamente suficiente para a
implementao de novas alternativas de negcio da forma mais eficaz e eficiente, a no ser que se trate o
conhecimento organizacional envolvido em sua gesto. Este componente fundamental, o conhecimento
organizacional tratado em cada projeto, deve ser particularmente gerenciado em favor de ganhos
significativos de escala. A idia embutida neste raciocnio a de que o conhecimento gerado em um dado
projeto possa ser reaproveitado de forma produtiva nos projetos subsequentes ao mesmo. E, neste
contexto, os gerentes de projeto assumem um papel fundamental, pois a prpria gesto do conhecimento
embutido na mudana pode, por si s, tornar-se um fator de alto potencial competitivo.
Dentro desta tica, e sob a batuta do gerente de projetos, todo o acervo das idias, mesmo as que no
foram aproveitadas de todo, todas as histrias de sucesso e fracasso que ocorreram ao longo de um
projeto, as determinaes, os problemas e falhas, as decises, os resultados de reunies, os conflitos e as
solues desenvolvidas no decorrer de um projeto podem e devem ser re-utilizados como subsdios e
insumos para projetos seguintes. Assim, cada novo projeto no necessariamente deveria partir do nvel
zero de conhecimentos. Cada um deles deveria utilizar-se do arcabouo de conhecimentos gerado e
assimilado nas iniciativas anteriores e nas solues pesquisadas caso a caso. Conhecimentos estes que,
muitas vezes, podem at mesmo antecipar novas demandas e, consequentemente, prever a possibilidade
do atendimento s questes ainda emergentes. Ou, ainda, novos implementos poderiam at mesmo surgir
como subprodutos de projetos com finalidades completamente distintas das que foram originalmente
estabelecidas previamente. Seria como se uma "mquina de gerar solues", atravs da gesto por
projetos integrada gesto do conhecimento organizacional, pudesse ser utilizada para o desenvolvimento
de cada vez mais e melhores solues, sendo que a cada novo projeto implementado esta "mquina"
ficasse cada vez mais "inteligente", ou seja, mais capaz para a resoluo de problemas de complexidades
cada vez mais crescentes.
Nosso entendimento em relao atuao dos gerentes de projeto a de que os mesmos exeram suas
capacidades, competncias e habilidades de forma a fazer com que suas equipes de projeto possam atuar
de forma sinrgica, tanto entre seus prprios membros quanto em termos da equipe em relao ao restante
da organizao. O ponto ideal de sinergia seriam as equipes auto-organizadas, ou auto-gerenciadas, em
que no seria necessria a atuao de um lder em especfico, ou a questo da liderana seria
espontaneamente estabelecida de acordo com contextos situacionais especficos.
Acreditamos que a atuao dos gerentes de projeto deve considerar a abordagem oferecida por COLLINS
e PORRAS (1995), quando sugerem que verdadeiros lderes no necessariamente deveriam ser
carismticos para conduzirem uma organizao ao sucesso. Na verdade, a expresso utilizada por estes
autores a de que o verdadeiro lder deve "dar as ferramentas, e no impor as solues". A este respeito,
ROSENBURG (2001), ao comentar sobre o estilo de liderana do principal executivo do Grupo Po de
Acar, afirma que talvez o "seu maior desafio como lder seja desvincular a imagem do grupo de sua
prpria figura" (p. 55).
Os gerentes de projeto, naturalmente, devem atuar como verdadeiros lderes. E lderes realmente focados
nos projetos sob sua responsabilidade. Lderes fazem com que pessoas dirijam-se uma mesma direo.
A questo aqui no a de que ele deva deixar de fazer isso, ou de realizar esta funo primordial com
menor intensidade. Nossa proposta de que estes lderes de projeto sejam tambm facilitadores para um
processo gil de troca de conhecimentos, tanto entre os membros de suas equipes como entre suas equipes
e o restante da organizao ao qual esto vinculados. A gesto do conhecimento das equipes sob sua
"tutela" passa a ser um fator extremamente crtico para a gerao da inovao organizacional, com o
consequente ganho de diferencias competitivos almejados por grande parte das organizaes atuantes nos
mercados competitivos atuais. Daria-se, desta forma, o desenvolvimento natural de novas competncias
essenciais6, bem como o aprimoramento das competncias essenciais j existentes. A gesto do
conhecimento nas equipes de projeto no deve substituir, mas sim somar-se gerncia de projetos como
elemento necessrio e indispensvel para o desenvolvimento de novas solues de negcio, e solues
estas que realmente estabelecero vantagens estratgicas significativas, tanto no curto quanto no longo
prazo, ainda que os conceitos atuais de curto e longo prazos hoje em dia se confundam.
Enfim, estabelecemos o paradoxo da liderana: consideramos que, nas equipes de alta performance, o
melhor lder aquele que no precisa necessariamente liderar seus subordinados. Neste caso, o melhor
dos lderes aquele que faz de tudo para que as coisas aconteam de fato, sem que seja necessria a sua
participao ativa e direta.

 como se o lder de projetos, buscando continuamente sua prpria superao, caminhasse em uma via de
sentido contrrio e irreversvel: o seu prprio suicdio.
Data
10/02/1978
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DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora
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EDVINSSON, L.; MALONE, M. S.. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela
identificao de seus valores internos. So Paulo: Makron Books, 1998.
FUCHS, Sid. "New dimensions of project management". The Rational Edge. Online. Documento
capturado em 16/05/2001. Disponvel na Internet via WWW.
URL:http://www.therationaledge.com/content/may_01/f_projman_sf.html.
GATTONI, Roberto L. C. Gesto do conhecimento organizacional na conduo de projetos corporativos
em tecnologia da informao um caso prtico. Belo Horizonte: Escola de Cincia da Informao da
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de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao.
6 Para

a definio do conceito de competncias essenciais, bem como de uma abordagem metodolgica

para seu desenvolvimento e aprimoramento, sugerimos a consulta a HAMEL e PRAHALAD (1995)
Rio de Janeiro: Editora Campus, p. 196, 1997.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
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