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Gerenciamento de Projetos
SUMRIO
CAPTULO I
1.
INTRODUO................................................................................................
1.1. Consideraes gerais .............................................................................
1.2. O processo de gerenciamento de um projeto.....................................
1.3. Aspectos organizacionais e comportamentais ...................................
1.3.1. Arranjo organizacional ..............................................................
1.3.2. Motivao ....................................................................................
1.3.3. Relacionamento do gerente de projeto com a organizao..
1.3.4. Auto-gesto do tempo ...............................................................
1.4. Aspectos quantitativos ..........................................................................
01
01
02
03
04
06
08
09
10
CAPTULO II
2.
12
12
14
17
CAPTULO III
3.
19
19
20
20
21
26
CAPTULO IV
4.
PROGRAMAO DE PROJETOS................................................................
4.1. Clculo de redes PERT / CPM.............................................................
4.1.1. Clculo do cedo de um evento .................................................
4.1.2. Clculo do tarde de um evento ................................................
4.2. Definio do caminho crtico, folgas e datas......................................
4.3. Elaborao do cronograma ...................................................................
4.4. Programao com recursos...................................................................
28
28
29
29
30
33
34
Gerenciamento de Projetos
35
38
40
45
46
47
49
CAPTULO V
5.
CONTROLE......................................................................................................
5.1. Abordagem custo tempo.......................................................................
5.2. Custo financeiro de um projeto............................................................
51
51
56
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................
58
APNDICE ..............................................................................................................
59
Gerenciamento de Projetos
CAPTULO I
1. INTRODUO
H alguns anos atrs o brasileiro Amir Klink completava a travessia do
Oceano Atlntico em um pequeno barco a remo. Ao contrrio do que possa parecer,
este acontecimento foi muito mais do que uma aventura de um arrojado marinheiro
com aptides fsicas e psicolgicas notveis. Na realidade esta faanha foi resultado
de um trabalho bem planejado, onde todas as possibilidades e riscos foram
calculados.
Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele
dispunha do controle sobre a sua embarcao. Conhecia o roteiro a ser seguido, mas,
tambm, dispunha de rotas alternativas no caso de desvio da rota original em funo
de ventos e tempestades. Alguns problemas, entretanto, como a coliso com outras
embarcaes maiores, no podiam ser remediados durante o trajeto, de modo que
uma ateno redobrada tinha que ser dedicada aos mesmos. Tudo foi planejado e
executado minuciosamente.
Este empreendimento realizado por Amir Klink pode ser, at certo ponto
de vista, comparado com a "aventura" vivida todos os dias por gerentes de projeto.
No raramente, os gerentes naufragam no curso do empreendimento, ou chegam ao
porto com srias avarias na "embarcao". Em outras palavras comum o gerente
no conseguir cumprir prazos, oramentos e especificaes. Isto se deve,
normalmente, pela falta do uso de metodologias apropriadas para o planejamento e
controle do projeto.
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Planejamento
Previso
Programao
Controle
Coordenao
Execuo
Controle
Gerenciamento de Projetos
avaliao do pessoal;
definio de responsabilidades;
comunicao entre membros das equipes;
capacidade de persuaso;
capacidade de liderana;
conflitos de autoridade;
orientao para centralizao ou descentralizao das decises; etc.
Gerenciamento de Projetos
Direo da
Organizao
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Departamento
do Pessoal
Departamento
Financeiro
Departamento
de Produo
Departamento
de Engenharia
Departamento
de Vendas
Gerenciamento de Projetos
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Projeto
1
Projeto
2
Departamento
Financeiro
Departamento
do Pessoal
Departamento
Comercial
Gerncias de Projetos
Gerncias Funcionais
Gerenciamento de Projetos
10
Gerenciamento de Projetos
11
Gerenciamento de Projetos
12
reunies;
"apagar incndios";
o telefone;
interrupes;
"empurrar com a barriga"; e
tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
Alm disto, algumas regras de carter geral tambm so teis no dia a dia.
Apesar de serem bvias, e a maioria das pessoas concordarem com elas, comum o
seu esquecimento e no aplicao. So elas:
1.
2.
3.
4.
Gerenciamento de Projetos
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
13
Os demais tens vo para a lista "C", que devem estar escritos em outra(s) folha(s)
que no aquela(s) em que esto as listas "A" e "B".
Concentre sua ateno primeiro em "A" e depois em "B"; esquea a lista "C".
Revise e atualize todos os dias, no incio da manh ou no final da noite, as listas
"A" e "B"; deixe os tens "C" morrerem de inanio (alguns sobrevivem e so
promovidos para "B" ou "A").
Faa block time com os telefonemas; procure destinar dois perodos, um pela
manh e outro tarde para dedicar-se aos telefonemas.
Delegue todos os telefonemas que puder para a secretria. Neste sentido,
especifique por escrito o que deseja para a secretria.
Atenda seletivamente s chamadas, procurando no interromper suas atividades
para atend-las a cada instante. Desloque as respostas para o perodo destinado a
telefonar.
Aprenda a dizer no. Evite assumir compromissos que exijam tempo, mas que
no o ajudam a atingir suas metas.
Combine atividades; aproveite os tempos de viagem ou de espera para ler ou
discutir um assunto.
Planeje um horrio de tranqilidade.
Programe o trabalho com "papelada" para antes do incio do horrio de trabalho.
Tente chegar mais cedo para poder terminar as tarefas administrativas e
burocrticas sem interrupo.
Aprenda a aproveitar fraes de tempo. Num dia de trabalho comum, sempre
temos pequenas sobras de tempo entre uma atividade e outra. A atitude de
muitos gerentes a de que, nestes momentos, no h tempo suficiente para
iniciar outra atividade. Estas fraes de tempo podem ser utilizadas para
conseguir dados para um trabalho maior, para se dar telefonemas, organizar as
idias ou redigir um memorando.
Pratique tcnicas de leitura dinmica; grande parte do tempo do gerente e do
tcnico se destina leitura.
Controle a movimentao dos papis. Gere o mnimo possvel de papis; jogue
fora o que puder. Redija respostas a memorandos no prprio memorando. Mexa
apenas uma vez em cada papel. Ou seja, ao ler alguma coisa, decida logo como
vai tratar o assunto - escreva uma resposta, jogue-a no lixo, arquive-a, delegue o
problema, telefone, responda, etc.
Faa os trabalhos difceis cedo. Planeje a parte da manh para os trabalhos que
exigem anlise e criatividade.
Marque prazos. Uma lei de Parkinson afirma que "o trabalho se expande na
medida do tempo que se tem".
Faa administrao de dados. Organize o arquivamento de seus dados e
documentos segundo um ndice de referncia.
Organize e faa respeitar um horrio de trabalho. Tente executar suas tarefas
dentro deste horrio. Procure evitar a marcao de reunies para o final do
expediente. Tente fazer com que o prolongamento do trabalho alm do
expediente no se torne uma regra, mas sim exceo, porque a produtividade
decai medida que se expande em demasia a jornada de trabalho.
Gerenciamento de Projetos
14
Gerenciamento de Projetos
15
CAPTULO II
Gerenciamento de Projetos
16
Alm disto, cada sub-projeto poder, por sua vez, ser fragmentado em
pacotes de trabalho, o que dever contribuir para a diminuio ainda maior do nvel
de complexidade das partes componentes. No exemplo apresentado acima (caso da
hidroeltrica), o sub-projeto de construo da casa de controle poder ser
fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
servios iniciais;
infra-estrutura;
paredes e paineis;
super-estrutura;
coberturas e protees;
pinturas;
pavimentaes;
instalaes e aparelhos, etc.
Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua vez, poder ser fragmentado
em tarefas ou atividades elementares. Retornando ao caso da hidroeltrica, e
tomando como exemplo o pacote de trabalho "paredes e painis", pode-se identificar
as seguintes tarefas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
alvenaria de tijolo;
colocao de marcos;
colocao de esquadrias de madeira;
colocao de ferragens;
colocao de vidros;
colocao de divisrias, etc.
Sub-projeto
Pacote de Trabalho
Durao (meses)
Mxima
Ideal
24
6
6
1a2
Num. Tarefas
Mximo
Ideal
1000
200 a 400
60
10 a 20
Gerenciamento de Projetos
Hidroeltrica
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Canteiro de
obras
Canal de
desvio do rio
Corpo da
barragem
Vertedouro
Servios iniciais
Alvenaria de
tijolo
Casa de
mquinas
Infra-estrutura
Colocao de
marcos
Casa de
controle
Paredes e
painis
Esquadrias de
madeira
Montagem do
gerador
Super-estrutura
Colocao de
ferragens
Sub-estao
Coberturas e
protees
Colocao de
vidros
Rede de
transmisso
Pinturas
Colocao de
divisrias
Recuperao
meio-ambiente
Pavimentaes
Instalaes e
aparelhos
Gerenciamento de Projetos
18
Componentes
Cimento
Cal hidratada
Areia seca
Servente
Leis sociais
43,80
Total
21,00
ALVENARIA de elevao com tijolos comuns, dimenses 5x10x20 cm, assentados com argamassa.
Espessura das juntas 12 mm, espessura da parede sem revestimento 20 cm. UNIDADE: m2
Componentes
Argamassa
Tijolo comum
Pedreiro
Servente
Leis sociais
Total
60,27
Alternativa I
Se houver necessidade de assentar 1500 m de alvenaria neste sistema, o
custo total seria de:
ou, 1,60 m/h para a equipe como um todo. Para executar o servio sero necessrios
um total de 117,2 dias, que pode ser calculado como segue:
Gerenciamento de Projetos
19
32,71 +
1500 = 95.934
10
ou, resumidamente, a tarefa poder ser realizada com uma equipe de 4 pedreiros e 5
serventes, trabalhando 8 horas normais e 2 horas extras por dia, em 95,66 dias a um
custo de R$ 95.934,00.
Outras Alternativas
Outras alternativas podero ser consideradas neste caso. A compra da
argamassa pronta, por exemplo, poder fazer com que se realize esta tarefa com um
servente a menos. O aumento da equipe de trabalho outra alternativa que poder
ser considerada. Em geral, a busca destas alternativas se d com o objetivo de reduzir
custos e tempos de execuo. Em algumas situaes, entretanto, a exemplo do que
aconteceu nas duas alternativas calculadas, estes dois objetivos so conflitantes, pois
a melhora de um implica na piora do outro.
Representando as diversas alternativas em um grfico (veja a figura 4),
possvel verificar se existem alternativas que so dominadas por uma combinao
convexa das demais alternativas. Se isto acontecer tais alternativas devero ser
descartadas na anlise.
Gerenciamento de Projetos
20
Envoltria
110
108
106
Custo ($)
104
102
100
98
96
94
92
90
10
15
20
25
30
35
Tempo (Dias)
Gerenciamento de Projetos
9.
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Gerenciamento de Projetos
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CAPTULO III
3. REDES PERT-CPM
Durante a Revoluo Industrial do sculo passado, um considervel
aumento de produtividade foi conseqncia da introduo de atividades planejadas
sobre a fora de trabalho.
Simultaneamente, verificou-se um aumento sensvel na complexidade de
administrao dos negcios, ocasionado principalmente, pelas mudanas
tecnolgicas que se sucediam. Assim, foi necessrio atribuir a algum a tarefa de
elaborar os planos, supervisionar e controlar a produo.
Vrias tcnicas foram desenvolvidas no sentido de representar
eficientemente um projeto na forma de um grfico. Dentre essas tentativas, a de
maior aceitao foi aquela que se utiliza de grficos de barras, conhecidos como
Diagramas de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry Gantt.
10
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
Gerenciamento de Projetos
23
Gerenciamento de Projetos
24
3
D
Gerenciamento de Projetos
25
(No permitido)
2
B
ou
ou
ou
Gerenciamento de Projetos
26
Atividade
Descrio
Instalar equipamentos
Contratar operrios
Inspecionar equipamentos
Treinar operrios
C,D
A,B
3
B
4
B
6
D
Gerenciamento de Projetos
27
Regra III
Para garantir a correta relao de precedncia na rede, as seguintes
questes devem ser atendidas quando cada atividade for includa rede:
i.
B (3,4);
C (2,5); D (4,6)
no incluso de atividades;
relao de interdependncia no demonstrada;
interdependncia inexistente;
incluso desnecessria de atividades fictcias;
erros na enumerao dos eventos.
Gerenciamento de Projetos
28
Exemplo
Montar uma rede PERT/CPM para a troca de uma lmpada queimada.
Soluo
Uma soluo poderia ser:
Descrio
Atividade
Dependncia
Desligar o disjuntor
Ligar o disjuntor
Guardar a escada
A,C
H
C
Exemplo
Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO I), observando as
interdependncias entre as atividades.
Gerenciamento de Projetos
29
Atividade
Durao
D,E
B,D
C,E
Soluo:
3
C
H
E
Gerenciamento de Projetos
Atividade Durao
30
Atividades Precedentes
Atividades Subseqentes
B,C
D,F
D,F,E,H
B,C
B,C
D,E
Gerenciamento de Projetos
31
CAPTULO IV
4. PROGRAMAO DE PROJETOS
O principal objetivo da fase de programao de um projeto a construo
de um cronograma que apresente as datas de incio e trmino de cada atividade, bem
como as relaes entre as outras atividades do projeto. Alm disso, a programao
deve destacar as atividades crticas (do ponto de vista do tempo de execuo), as
quais requerem ateno especial para que o projeto no atrase.
A programao deve ainda mostrar a folga disponvel para as atividades
no-crticas do projeto, as quais podem ter sua execuo retardada ou adiantada,
variando de acordo com as disponibilidades de recursos.
Para que isto seja feito, a estimao dos tempos de execuo das atividades
pode oferecer alguma dificuldade, porm devem ser tentadas estimativas to
precisas quanto possveis. Os caminhos para sua obteno podem ser o da
experincia prvia do planejador em outros projetos ou o da analogia com atividades
semelhantes com durao conhecida, a exemplo do que foi apresentado no captulo 2.
Cedo do Evento
Tarde do Evento
Gerenciamento de Projetos
32
i
Ci Ti
C ( j ) = max
i
[C(i ) + D(i , j )]
[T ( j ) D(i , j )]
T ( n) = C ( n)
Gerenciamento de Projetos
33
Exemplo
Determinar os cedos e tardes dos eventos do PROJETO I:
3
5 8
C
2
1
0
3 3
B
F
7
11 11
G
4
4
7 7
Gerenciamento de Projetos
34
Primeira Data de Incio - a data em que a atividade pode ser iniciada caso as
atividades antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas
nas duraes estimadas. Ou seja:
PDI (i , j ) = C (i )
ltima Data de Incio - a data-limite de incio de uma atividade para que o projeto
no sofra atrasos. Ou seja:
UDI (i , j ) = T ( j ) D(i , j )
Primeira Data de Trmino - a data de trmino considerando que a atividade inicie
na PDI (i , j ) e tenha sua durao estimada obedecida. Ou seja:
PDT (i , j ) = C (i ) + D(i , j )
ltima Data de Trmino - o prazo-limite de trmino de uma atividade, sob pena de
atrasar o projeto. Ou seja:
UDT (i , j ) = T ( j )
A Folga Total de uma atividade (i , j ) pode ser ento determinada pelas relaes:
FT (i , j ) = [T ( j ) C (i )] D(i , j )
Fazendo-se variar o intervalo no qual a atividade deve ser realizada,
outras folgas, com menor interesse prtico, podem ser calculadas, conforme
mostrado na figura abaixo:
Gerenciamento de Projetos
35
Folga Livre
FL(i , j ) = [C ( j ) C (i )] D(i , j )
Folga Dependente
FD(i , j ) = [T ( j ) T (i )] D(i , j )
Folga Independente
FI (i , j ) = [C ( j ) T (i )] D(i , j )
C(i)
T(i)
C(j)
T(j)
D(i,j)
Folga Total
D(i,j)
D(i,j)
Folga Livre
D(i,j)
D(i,j)
Folga Dependente
D(i,j)
D(i,j)
Folga Independente
D(i,j)
Exemplo
Calcular as datas de realizao e folgas totais das atividades, e definir o
caminho crtico do PROJETO I.
3
5 8
C
2
1
0
3 3
B
F
7
11 11
G
4
4
7 7
Gerenciamento de Projetos
36
Soluo
Lista de
Durao da
Atividades Atividade
A
3
B
6
C
2
D
4
E
2
F
7
G
4
H
3
Caminho Crtico
Data de Incio
PDI
UDI
0
0
0
1
0
6
3
3
3
6
3
4
7
7
5
8
Data de Trmino
PDT
UDT
3
3
6
7
2
8
7
7
5
8
10
11
11
11
8
11
Folga
Total
0
1
6
0
3
1
0
3
A-D-G
37
Atividades
Crticas
Gerenciamento de Projetos
Atividades No-Crticas
B
C
E
F
H
0
10
11
Tempo em dias
Gerenciamento de Projetos
38
Exemplo
Para o PROJETO I, considere as seguintes necessidades de mo-de-obra
para cada atividade:
Atividades
Gerenciamento de Projetos
39
G
H
1
10
11
Dias
10
11
Dias
18
Total de Mo-de-Obra
16
14
12
H
H
10
8
6
4
2
Gerenciamento de Projetos
A
B
40
C
Atividades
E
3
3
4
10
11
Dias
11
Dias
G
H
1
18
Total de Mo-de-Obra
16
14
C
12
10
8
H
4
2
10
Gerenciamento de Projetos
41
Atividades
E
3
3
4
10
11
Dias
11
Dias
G
H
1
18
Total de Mo-de-Obra
16
14
12
F
10
F
F
8
6
4
2
10
Gerenciamento de Projetos
42
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Pare.
Eficiencia =
Gerenciamento de Projetos
43
Exemplo
Faa a alocao dos recursos do PROJETO I, considerando que existem
apenas 11 unidades de mo-de-obra disponveis para o projeto.
Lista de Eventos
Evento Cedo*
1
0
2
3
4
7
3
8
5
13
Lista de Atividades
Atividade
PDI*
FT*
Durao
A
0
0
B
0
1
C
0
6
D
3
0
E
3,6
3,0
F
3
1
G
7
H
8,10
OK
1o.
2o.
3o.
4o.
6o.
5o.
7o.
8o.
Total de Mo-de-Obra
14
12
10
8
6
G
E
H
10 11 12 13 14 15 16
Dias
Gerenciamento de Projetos
44
atividade apresentar, para ser completada, custo direto (salrios, por exemplo)
maior.
Exemplificando, suponha que a atividade seja o corte de chapas.
Normalmente esta tarefa executada com um operrio, uma mquina e um turno de
trabalho. Ento, se for desejado acelerar os trabalhos s aumentar os turnos de
trabalho (considerando a no utilizao de mquinas adicionais). natural que esta
medida acarretar um aumento de custo. Ainda mais que os salrios do segundo
turno tero um certo prmio, uma vez que estes turnos extras tm vantagens. Assim,
conclui-se que, de maneira geral, o aumento de custo no diretamente proporcional
acelerao da durao da atividade.
medida que se criam turnos, aumentar-se-o os custos de operao.
Haver sempre, porm, um mximo no qual no se pode mais diminuir a durao da
atividade ainda que se aumente os investimentos (ou custos).
Custos
Diretos
Ca
Reta de Aproximao
Cn
d(i,j)
D(i,j)
Durao da Atividade
Gerenciamento de Projetos
45
evidente que, sob certas condies, deve existir uma programao, para
qualquer projeto, que apresente uma combinao de custo-tempo tima; ou seja,
existir um programa segundo o qual o projeto pode ser executado a custo mnimo.
Para atingir o programa de custo mnimo, apura-se inicialmente o custo
total do projeto sendo executado com todas as atividades em durao normal.
Acelerando-se atividades crticas deste projeto inteiramente normal, podese diminuir a durao do projeto. A dificuldade imediata definir qual(is)
atividade(s) do(s) caminhos(s) crtico(s) que deve(m) ser acelerada(s).
O critrio de acelerao do projeto feito para reduzir as duraes
daquelas atividades cujos acrscimos de custo por unidade de tempo, ou custo
marginal, sejam menores que em outras.
Supondo que no intervalo [d (i , j ); D(i , j )] de duraes da atividade os
custos diretos sejam inversa e linearmente proporcionais, ento o custo por unidade
de tempo ser dado por:
CM (i , j ) =
Ca Cn
D(i , j ) d (i , j )
Custos
Custo total
Custos Indiretos
Custos Diretos
Durao tima
Durao do Projeto
Gerenciamento de Projetos
46
Exemplo
Os dados abaixo correspondem s duraes e custos (normal e acelerado)
do PROJETO I. Calcular seu programa timo de durao-custo.
Atividades
A
B
C
D
E
F
G
H
Durao
Normal Acelerada
3
2
6
5
2
1
4
3
2
1
7
4
4
3
3
2
Total
Custo Direto
Custo
Normal Acelerado Marginal
140.000
270.000
215.000
275.000
160.000
240.000
130.000
180.000
170.000
250.000
165.000
285.000
210.000
290.000
110.000
160.000
1.300.000 1.950.000
e
Durao do Projeto Custos Indiretos
11
1.210.000,00
10
1.100.000,00
9
990.000,00
8
880.000,00
7
770.000,00
Soluo
Gerenciamento de Projetos
47
Gerenciamento de Projetos
48
Gerenciamento de Projetos
49
Simtrica
Assimtrica Esquerda
Assimtrica Direita
DM =
a + 4m + b
6
Gerenciamento de Projetos
50
V =
(b a )2
36
Atividades
DM
Observaes
15,5
20
14
Assimtrica Direita
14
20
14
Simtrica
14
14
14
14
Estimativa ncia
E { X (i )}
V { X (i )}
chegam at o evento.
Somatrio das varincias das duraes das atividades do mesmo caminho.
Gerenciamento de Projetos
51
P{ X (i ) K} = P
V { X (i )}
V { X (i )}
K E { X (i )}
P{ X (i ) K} = P Z
V { X (i )}
Ativi-
Estimativas de Durao
dades
12
10
Durao
Varin-
Mdia
cia
Gerenciamento de Projetos
52
Soluo
3
2.
3.
4.
Atividade
Durao
Mo-de-Obra Necessria
(1,2)
(1,3)
(2,4)
(3,4)
(3,5)
(3,6)
(4,5)
(4,6)
(5,6)
Gerenciamento de Projetos
5.
53
Considere que o PROJETO II, por razes contratuais, devesse ser executado em
exatamente 17 dias. Tendo em vista os dados abaixo, qual seria o programa mais
econmico para esta durao ?
Atividades
(1,2)
(2,3)
(2,4)
(3,4)
(3,5)
(3,6)
(4,5)
4,6)
(5,6)
Durao
Normal Acelerada
3
1
3
2
2
1
0
0
3
1
2
1
7
6
5
3
6
6
Total
Custo Direto
Custo
Normal Acelerado Marginal
1.500,00
1.700,00
1.500,00
1.580,00
2.500,00
2.540,00
200,00
260,00
800,00
820,00
1.400,00
1.540,00
800,00
880,00
1.000,00
1.000,00
Gerenciamento de Projetos
54
CAPTULO V
5. CONTROLE
Existe a tendncia de alguns usurios da tcnica PERT/CPM acharem que
o diagrama em rede pode ser abandonado assim que a programao for concluda.
Durante a fase de execuo do projeto, a rede assume um papel muito importante,
pois sabido que a programao no ir desenvolver um programa que possa ser
seguido exatamente durante a execuo.
Dependendo das condies de trabalho, podem ocorrer distrbios no
plano original que torna necessrio desenvolver um novo cronograma para a poro
que resta do projeto.
Dado que o projeto est em andamento, e que algumas atividades esto
em atraso, necessrio reprogramar as atividades considerando as novas condies.
A reprogramao do tempo realizada com a alterao das duraes das atividades
do projeto:
Gerenciamento de Projetos
55
Gerenciamento de Projetos
56
Atividades
Durao
Custo Direto
140.000
215.000
160.000
130.000
170.000
165.000
210.000
110.000
Total
1.300.000
Gerenciamento de Projetos
57
Soluo
Atividades
Custo Direto
por Dia
46.667
35.833
80.000
85.000
G
H
76.071
76.071
52.500
1.246.995
1.300.000
11
1.170.924
10
112.237
1.094.853
92.757
982.616
52.000
36.667
128.571
889.879
176.904
23.571
761.308
82.500
407.500
176.904
162.500
325.000
584.404
162.500
162.500
Custo
Direto
Custo Direto
Acumulado
32.500
Dias
46.667
C
Atividades
E
3
35.833
32.500
23.571
52.000
36.667
10
11
G
H
68.333
91.904
91.904
256.904
240.571
112.238
112.238
112.238
371.904
463.808
720.712
961.283
1.073.521
1.185.759
1.300.000
280.000
82.500
211.667
82.500
129.167
46.667
85.000
46.667
Custo Direto
Acumulado
Custo
Direto
80.000
Dias
Gerenciamento de Projetos
58
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
0
10
11
Dias
Gerenciamento de Projetos
59
Fim do ms
4
8
11
Receita
600.000,00
600.000,00
600.000,00
Gerenciamento de Projetos
60
Soluo
Perodo
Custos
Operac.
Saldo
Financ.
0
1
162.500,00
37.500,00
2
162.500,00
(123.875,00)
3
82.500,00
(212.568,75)
4
176.904,00
(400.101,19)
5
176.904,00
2.989,75
6
128.571,00
(125.491,55)
7
92.757,00
(224.523,13)
8
112.237,00
(347.986,29)
9
76.071,00
158.543,40
10
76.071,00
87.228,70
11
52.500,00
37.345,56
Valor Presente do Capital Inicial
Lucro Lquido do Projeto
Emprstimo
Aplicao
Receitas
Operac.
0,00
(123.875,00)
(212.568,75)
(400.101,19)
0,00
(125.491,55)
(224.523,13)
(347.986,29)
0,00
0,00
0,00
37.500,00
0,00
0,00
0,00
2.989,75
0,00
0,00
0,00
158.543,40
87.228,70
37.345,56
0,00
0,00
0,00
600.000,00
0,00
0,00
0,00
600.000,00
0,00
0,00
600.000,00
Juros
1.125,00
(6.193,75)
(10.628,44)
(20.005,06)
89,69
(6.274,58)
(11.226,16)
(17.399,31)
4.756,30
2.616,86
1.120,37
Saldo Caixa
Fim Perodo
200.000,00
38.625,00
(130.068,75)
(223.197,19)
179.893,75
3.079,45
(131.766,13)
(235.749,29)
234.614,40
163.299,70
89.845,56
638.465,93
276.846,77
361.619,15
Custos
Operac.
Saldo
Financ.
0
1
46.667,00
153.333,00
2
82.500,00
75.432,99
(4.804,02)
3
82.500,00
4
68.333,00
(73.377,22)
5
91.904,00
431.049,92
6
91.904,00
352.077,42
7
256.904,00
105.735,74
8
240.571,00
(131.663,19)
9
112.238,00
349.515,65
10
112.238,00
247.763,12
11
112.238,00
142.958,01
Valor Presente do Capital Inicial
Lucro Lquido do Projeto
Emprstimo
Aplicao
Receitas
Operac.
0,00
0,00
(4.804,02)
(73.377,22)
0,00
0,00
0,00
(131.663,19)
0,00
0,00
0,00
153.333,00
75.432,99
0,00
0,00
431.049,92
352.077,42
105.735,74
0,00
349.515,65
247.763,12
142.958,01
0,00
0,00
0,00
600.000,00
0,00
0,00
0,00
600.000,00
0,00
0,00
600.000,00
Juros
Saldo Caixa
Fim Perodo
200.000,00
4.599,99
157.932,99
2.262,99
77.695,98
(240,20)
(5.044,22)
(3.668,86)
522.953,92
12.931,50
443.981,42
10.562,32
362.639,74
3.172,07
108.907,81
(6.583,16)
461.753,65
10.485,47
360.001,12
7.432,89
255.196,01
4.288,74
747.246,75
276.846,77
470.399,98
Gerenciamento de Projetos
61
BIBLIOGRAFIA
WOODGATE, H. S.; Planning by Network; New York, Brandon, 1967.
PRADO, Darci; Administrao de Projetos; Belo Horizonte, Editora UFMG, 1988.
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McLAREN, K. G. e BUESNEL, E. L.; Network Analysis in Project Management; London,
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FERNANDES, A. A. e KUGLER, J. L. C.; Gerncia de Projeto de Sistemas; Rio de Janeiro,
Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1990.
Gerenciamento de Projetos
62
APNDICE
Distribuio Normal Padro Acumulada
Z
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
1,10
1,20
1,30
1,40
1,50
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
2,10
2,20
2,30
2,40
2,50
2,60
2,70
2,80
2,90
3,00
3,10
3,20
3,30
3,40
3,50
3,60
3,70
3,80
3,90
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9987
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998
0,9998
0,9999
0,9999
1,0000
0,5040
0,5438
0,5832
0,6217
0,6591
0,6950
0,7291
0,7611
0,7910
0,8186
0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719
0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9940
0,9955
0,9966
0,9975
0,9982
0,9987
0,9991
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998
0,9998
0,9999
0,9999
1,0000
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5120
0,5517
0,5910
0,6293
0,6664
0,7019
0,7357
0,7673
0,7967
0,8238
0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732
0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983
0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5160
0,5557
0,5948
0,6331
0,6700
0,7054
0,7389
0,7704
0,7995
0,8264
0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738
0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984
0,9988
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5199
0,5596
0,5987
0,6368
0,6736
0,7088
0,7422
0,7734
0,8023
0,8289
0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744
0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9984
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5239
0,5636
0,6026
0,6406
0,6772
0,7123
0,7454
0,7764
0,8051
0,8315
0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750
0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5279
0,5675
0,6064
0,6443
0,6808
0,7157
0,7486
0,7794
0,8078
0,8340
0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756
0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985
0,9989
0,9992
0,9995
0,9996
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365
0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761
0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986
0,9990
0,9993
0,9995
0,9996
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000