Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Atps Final Proc. Administrativos
Atps Final Proc. Administrativos
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Tutor Presencial:
Prof. Cynthia Andrade Reis
SUMRIO
1. Introduo .................................................................................................... 03
2. Desenvolvimento .......................................................................................... 05
3. Consideraes Finais .................................................................................... 21
4. Referncias .................................................................................................... 22
1. INTRODUO
sabido que o planejamento uma ao indispensvel no nosso cotidiano e que no
utilizada somente nas empresas, porm, ser que se todos entendem a real importncia do
planejamento? Mesmo nas mnimas coisas, como programar um dia de trabalho, uma viagem,
ou uma compra, para todo objetivo que se queira alcanar necessrio um estudo de como e
quando fazer para se conquistar esse objetivo.
Evidentemente, o planejamento que se faz no contexto domstico diferente do contexto
empresarial. Nesse sentindo, tomamos este relatrio como um objeto de estudo e
aprofundamento inicial no que se diz respeito ao Planejamento nas Organizaes, atravs de
bibliografias e pesquisas relacionadas com o assunto. O que ? Como os autores definem, e o
que podemos concluir sobre a importncia do planejamento.
O propsito desta atividade compreender melhor e colocar em prtica os conceitos
aprendidos sobre planejamento, mais especificamente nas funes planejar e organizar.
Aprenderemos a identificar o propsito e as dimenses da organizao como funo do
processo administrativo.
Veremos as funes administrativas de planejamento, organizao, direo e controle. Onde
no planejamento se estabelece os objetivos, tomadas de decises e elaborao de planos e a
organizao so onde sero captados os recursos e a montagem da estrutura atravs de um
organograma onde representada a estrutura organizacional.
Organizao o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos na
organizao criando a estrutura organizacional de modo que ela possa alcanar eficientemente
seus objetivos.
Administrar o processo de atingir as metas e objetivos por meio de processos, gesto de
pessoas e recursos. preciso liderana, organizao e planejamento estratgico, ttico e
operacional, alm do controle da ao empresarial. O bom administrador consegue unir
eficincia e eficcia; possui viso, segue a misso da organizao, sabe analisar pontos fortes
e pontos fracos, ameaas, oportunidades (analise SWOT), e busca diferencial.
A organizao empresarial sofre diversas influncias vindas das pessoas, habilidades,
estrutura e sistemas. A captao dessas influncias pode ser crucial para a longevidade da
organizao, alm da gesto e os lideres presentes na administrao.
Para o melhor desempenho das organizaes melhor improvisar ou planejar? So questes
que representam desafio atual para a grande maioria das empresas, e sero discutidos e
apresentados dentro desta atividade.
2. DESENVOLVIMENTO
O que Planejamento?
Considera-se a primeira funo administrativa por ser exatamente aquela que serve como base
para as demais funes como organizao, direo e controle, definindo os objetivos e
mostrando antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-los como o mnimo de
esforo e custo.
O papel do planejamento substituir a ao reativa diante dos eventos passados por uma ao
proativa e antecipatria em relao aos eventos futuros. Diferente de como era feito
antigamente.
Para Chiavenato (2004, p. 152):
O planejamento a primeira das funes administrativas
e a que determina antecipadamente quais so os
objetivos a serem atingidos e como alcan-los.
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 33):
O planejamento encoraja a administrao a pensar
sistematicamente no que esta acontecendo e no que
acontecer. Ele fora a empresa a definir melhor seus
objetivos e polticas, leva a uma melhor coordenao de
seus esforos e oferece padres de desempenho mais
claros para o controle.
De acordo com Maximiano (2004),
entende-se por planejamento a atividade de se definir um
futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais
este futuro ser alcanado. Trata-se essencialmente de um
processo de tomada de decises, caracterizado por haver a
existncia de alternativas.
Oliveira (2006, p. 34) ainda o define como:
Podemos observar que as definies dos autores apresentadas no divergem, pelo contrrio,
elas reafirmam a importncia do planejamento para o efetivo sucesso das organizaes
contemporneas.
A elaborao de um planejamento pode ser feito de varias maneiras e nveis organizacionais,
existindo uma hierarquia de planos, existindo trs nveis de planejamento: Estratgico, ttico e
operacional.
O primeiro o planejamento que abrange a organizao como um todo. Ele formulado e
discutido no nvel institucional da empresa. Determina a natureza da organizao, define sua
misso e as estratgias utilizadas para alcanar os objetivos definidos pela cpula da
administrao. Suas caractersticas fundamentais so: projetado a longo prazo, est voltado
para relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e como j dito, envolve a empresa
como um todo integrando tudo que possa contribuir para o sucesso do plano estratgico da
empresa.
J o planejamento ttico gerencia os recursos a fim de atingir os planos estratgicos.
a funo administrativa que diz oque se antecipadamente o que se deve fazer e quais
objetivos dever ser alcanados, dando condies reais de para organizar e dirigir uma empresa
e seus departamentos. Ele se refere ao nvel intermedirio da empresa e executado a mdio
prazo, sendo elaborado pelos gerentes tendo como base o planejamento estratgico da
empresa. caracterizado por ser um processo permanente e contnuo e estar sempre voltado
para o futuro. Se preocupada com a racionalidade na tomada de decises, seleciona entre as
alternativas disponveis as que mais tero possibilidades de sucesso, sistmico e interativo.
Enfim o planejamento ttico mostra ser o conjunto de tomada deliberada e sistmica de
decises envolvendo empreendimentos limitados, prazos mais curtos e nveis mais baixos da
FONTE: https://revistas.ufg.br/index.php/musica/article/view/23516/13803
Como j foi visto anteriormente, antes que qualquer funo administrativa seja executada
necessrio que seja realizado um planejamento para planejar, organizar, gerenciar e controlar
as aes que nos levar ao alcance do objetivo que a organizao deseja. Para tanto, necessitase de um planejamento estratgico bem elaborado abrangendo a organizao em sua
totalidade afetando-a a longo prazo e decidindo no nvel institucional da mesma. Mas para
que esse planejamento possa dar continuidade ele dever ser levado a execuo pelos nveis
mais baixos na hierarquia da empresa, porm existem diferenas entre os nveis institucional e
operacional que possivelmente dificultaria o entendimento pois o primeiro trabalha com as
incertezas enquanto o nvel operacional precisar estar baseado na certeza e na programao de
suas atividades. Visando a intermediao entre os dois nveis mencionados, surge o
planejamento ttico que vem para garantir que os objetivos planejados estrategicamente no
nvel institucional seja plenamente executando pelo nvel operacional.
Para Stoner (1999), organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar
eficientemente os objetivos da mesma.
Buscando aprimorar o conhecimento que est sendo adquirido pelo estudo dos processos
administrativos em uma organizao e procurando colocar em prtica para melhor viso do
funcionamento iniciaremos a tomada de decises para um Plano de Extenso Universitria
buscando atender alguma necessidade da comunidade em que a Faculdade esteja inserida.
Aps anlise e discusso, decidimos em preparar um Projeto de Leitura direcionado aos
idosos do Lar do Idoso que est localizado prximo a Faculdade.
Para que possamos desenvolver nosso projeto tomamos nota de tudo que foi estudado at o
momento e iniciamos nosso Planejamento, que ficou da seguinte maneira:
PROJETO LEITURA DO AMANH
OBJETIVO: Proporcionar um pouco de lazer e descontrao para os idosos do Lar do Idoso
de Senhor do Bonfim.
DESCRIO: Semanalmente uma equipe ir ao Lar de Idosos oferecer-lhes uma hora de
leitura de obras literrias, textos ou que eles preferirem.
DIVISO DAS FUNES DA EQUIPE: A equipe de leitoras composta em 6 membros
onde cada um tem uma funo determinada em reunio. Primeiramente trs ficaro
responsveis pela visita ao local para recolher informaes como horrios disponveis para
visita e sobre a quantidade de pessoas que podero ser atendidas pelo projeto. Os demais
ficaro responsveis pela seleo primria de obras a serem lidas aos idosos.
ANLISE DOS DADOS APRESENTADOS: Aps recolhimento das informaes no Lar do
Idoso pelos membros da equipe, ficou definido que o Projeto teria inicio no prximo final de
semana, num domingo, no horrio das 15hs as 16hs e que a cada visita iram apenas 3 leitores,
para que no houve aglomerao, revezando-se semanalmente. A cada visita teramos em
mdia nove ouvintes que poderiam ser divididos em 2 grupos, cada um com um leitor e um
terceiro para dar suporte.
PRAZO DE DURAO DO PROJETO: Inicialmente o a aplicao do projeto ser apenas
para cumprimento de atividade da faculdade, mas podendo ser prolongada caso aja interesse e
disponibilidade de todos os envolvidos.
CAPTAO DE RECURSOS: Todos os membros da equipe disponibilizaram livros, revistas
e jornais para que pudesse dar inicio ao projeto. Aps a primeira visita faremos a escolha dos
prximos livros juntamente com os idosos do lar, para que eles possam ficar mais
estimulados. Para algumas histrias ser necessrio um aparelho de som e cds, porm o Lar
dos Idosos conta com esse recurso. Os recursos humanos utilizados sero os membros da
equipe e o pessoal de apoio do lar. Quanto aos recursos financeiros quase no ser necessrio,
uma vez que a todos residem prximo ao lar. Apenas no encerramento do projeto, onde
planejaremos uma tarde de lanche, mas isso a combinar com a direo do lar, por se tratar de
idosos.
As organizaes esto inseridas em contextos poltico e socioeconmico que exigem
flexibilidade e agilidade para mudanas. Neste cenrio, o planejamento estratgico representa
uma importante ferramenta no processo de tomada de deciso, capacitando gestores para
atuarem, de forma proativa, na identificao de oportunidades e ameaas, e a traarem planos
de ao para o cumprimento de objetivos corporativos, em contnuo e eficiente
monitoramento e avaliao de suas metas.
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da
organizao. A direo tem como papel fazer as coisas acontecerem, ou seja, acionar e
dinamizar a empresa. Aps a definio do planejamento e da organizao entra o papel da
direo. Esse papel est relacionado com a ao, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est
diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa, ou seja, tratase da rea administrativa ligada s pessoas.
10
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas
para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona
diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio
da atividade das pessoas que compem a organizao.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como executlos em direo aos objetivos a atingir. Existem trs nveis distintos para a abrangncia da
direo, que se relacionam com os nveis gerenciais, sendo:
Direo no nvel global - a direo que abrange a organizao como uma totalidade. a
direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua rea
respectiva;
Direo no nvel departamental - a direo que abrange cada departamento ou unidade da
organizao. a chamada gerncia, e envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do
organograma. Corresponde ao nvel ttico da organizao;
Direo no nvel operacional - a direo que abrange cada grupo de pessoas ou tarefas. a
chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel
operacional da organizao;
EDUCACIONAL: Projeto Leitura do Amanh
Direo no nvel global Um membro do grupo dever assumir a direo geral do projeto,
para que possa definir todas as atividades que o restante do grupo executar para que atinja a
meta, a escolha da leitura pra os idosos e as atividades que sero usadas e adequadas ao
idosos.
Direo no nvel departamental - O grupo ser dividido em duas principais equipes: leitores
e treinadores.
Direo no nvel operacional Os leitores ira escolher a leitura adequada pra os idoso e
passar a leitura em grupo.
Treinadores ira passar as atividades recreativa e fsicas apropriadas pra os idosos, no ptio do
da seda do abrigo.
Nveis de direo so trs:
11
12
A administrao da ao empresarial.
As empresas escolhem ramos de atividades que as levam a gerar produtos ou prestar servios
multivariados, operando em mercados e em condies diferentes. Ao escolherem o
produto/servio que iro gerar, as empresas definem seu ambiente de tarefa, isto , seus
clientes ou consumidores, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos,
tecnolgicos etc.), concorrentes em todos esses recursos e grupos reguladores relacionados
com seus produtos/servios. Nesse ambiente de tarefa, a empresa procura estabelecer o seu
domnio em termos de poder/dependncia, j que o ambiente, apesar de lhe proporcionar
oportunidades e recursos, tambm lhe impe coaes s quais a empresa no pode fugir
contingncias impossveis de prever e restries a suportar. Para que a estratgia empresarial
seja eficiente e eficaz, a empresa precisa articular-se como um sistema integrado, como um
organismo nico e obter flexibilidade e sinergia. Os nveis da empresa desempenham um
papel diferente na ao empresarial e tomada de deciso.
PORQUE AS FERRAMENTAS GERENCIAIS PODEM FALHAR
13
Com a ideia central do artigo por que as ferramentas gerenciais podem falhar, as
ferramentas de gesto, so utilizadas pelos gestores de empresas como principal foco para
chegar ao seu objetivo, mas para se chegar a uma meta estabelecida necessrio que os
recursos disponveis tenham funes de agregar valores. Ferramentas de gesto podem ajudar
cada passo ou etapa de um processo, mas no pode descobrir o comportamento humano,
talvez a esteja o principal problema em questo, o mau uso de ferramentas, no adianta ter a
melhor ferramenta e os melhores ambientes de trabalho se no tiver os agentes de mudana
para fazer acontecer, os gestores precisam saber o inconsciente coletivo, o que os seus
colaboradores pensam a respeito de sua organizao, quais valores tem a organizao, ento
ela a soma de cada habilidade individual de seus integrantes, essa ausncia de ligao direta
do pessoal administrativo com o pessoal no-administrativo motivo principal para que uma
ferramenta de gesto no funcione, levando em considerao que nos dias atuais as pessoas,
na sua maioria j no querem trabalhar simplesmente por salrios, elas querem benefcios que
vo alm do pagamento mensal.
Empresas so organizaes onde ocorrem processos de produo de bens ou servios, e
funcionam como sistemas gerando resultados.
Os administradores de uma empresa nos dias de hoje, desenvolvem suas competncias e
habilidades, tanto nas reas humanas, e tcnicas para atingir seus objetivos e produzindo
resultados.
O planejamento age na forma de lidar com diversos critrios, controlando, e facilitando a
maneira para atingir os objetivos.
Por que planejar? "Quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve e nunca se chega a
lugar nenhum" (ditado popular).
Sem planejamento no h meios para decidir o melhor caminho a seguir para alcanar no
futuro os resultados almejados. Quanto melhor o planejamento maior ser a possibilidade de
realizao do futuro desejado.
Com
isso,
temos
1) Planejamento estratgico
planejamentos
com
diferentes
nveis
de
deciso:
14
2) Planejamento ttico
3) Planejamento operacional
Na figura abaixo, podemos ver onde e a que nveis hierrquicos eles se encaixam;
Comparaes.
Segundo Oliveira (2006, p.36):
O propsito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais
que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido,
coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocnio, pode se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a
reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento
da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.
15
* Controle Estratgico
Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que
afetam a organizao como um todo.
O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento
de objetivos em longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no
existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico.
O Planejamento Estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da
organizao.O processo de determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos
podem ser divididos em cinco etapas principais:
* Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente,
principalmente em termos da oportunidade de mercado;
* Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades;
* Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da
administrao;
* Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os
segmentos da sociedade e seus acionistas.;
* Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a
sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao.
Segundo Robbins (2006, p. 116) Os planos que se aplicam a organizao inteira, que
estabelecem os objetivos e que buscam posicion-la em termos de seu ambiente so chamados
de planos estratgicos.
Segundo Maximiano (2008, p. 333) Planejamento estratgico o processo de elaborar a
estratgia- a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de
planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o comportamento (ou
cursos de ao) que a organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer
e mercados e clientes que pretende atingir.
Para Chiavenato (2009, PLT 218, p. 107) Planejamento estratgico um conjunto de
16
afetar
toda
empresa
por
longos
perodos
de
tempo.
Para Oliveira (2007, p. 21) As decises estratgicas tem geralmente alcance temporal
prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. O horizonte do planejamento
estratgico sempre maior do que o planejamento ttico. Assim, o planejamento estratgico
pode ser considerado a principio, de longo prazo, pois ele o fruto de um trabalho conjunto
da alta administrao da empresa.
2. Controle Ttico
Tem por objetivos aperfeioar determinada rea de resultado e no a organizao como um
todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico.
O Planejamento Ttico desenvolvido em nvel organizacional inferior, tendo como principal
finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados.
feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so:
* projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
* Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais;
*
definido
por
cada
departamento
da
empresa.
17
seu rgo, tendo por base o planejamento estratgico da empresa e o objetivo de contribuir
para que este tenha sucesso.
Para Oliveira (2007, p. 22) Na elaborao do planejamento ttico, normalmente encontramse dificuldades de ordem pratica, uma vez que necessrio definir os objetivos de mais curto
prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, afim de que a consecuo dos
primeiros possa levar a concretizao dos ltimos.
3. Controle Operacional
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.
o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so:
* projetado para curto prazo, para o imediato;
* Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas;
* definido para cada tarefa ou atividade.
Segundo Robbins (2006, p116) Os que especificam os detalhes de como os objetivos globais
sero alcanados so chamados de planos operacionais.
18
19
20
3. CONSIDERAES FINAIS
Podemos concluir aps o estudo realizado que o planejamento de suma importncia para
todo e qualquer tipo de organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, pois, atravs
da implantao dessas ferramentas se reduz as incertezas, prev-se os imprevistos e prope-se
solues antecipadamente.
Os planejamentos Estratgicos, Tcitos e Operacionais so distintos, porm, um
subordinado ao outro, sequencialmente, devendo-se atentar aos nveis, conhece-los e respeit-
21
los para que o trabalho seja efetivo na conquistar de atingir o objetivo almejado afim de evitar
erros e perca de tempo e dinheiro.
Confrontando os textos dos professores Roberto Shinyashiki e Paulo Barreto dos Santos,
podemos notar que ambos expem o perfil do administrador empreendedor, fazendo relao
entre a viso do futuro. O Administrador atual deve saber enxergar antes das outras pessoas a
importncia do planejamento nas atividades. Ele tem um perfil do lder e um agente de
mudanas por confiar nas pessoas e serem visionrios.
Mediante as atividades desenvolvidas conclumos de que forma podemos planejar, organizar,
coordenar e controlar aes gerenciais. Com cada tarefa pudemos observar como um
administrador deve agir. Vimos que o planejamento estratgico onde identificamos as
oportunidades ameaas, avaliaes da fora e fraqueza da empresa.
O Planejamento poderia facilmente ser visto como a funo inicial do processo
administrativo. Mas nem mesmo essa afirmao consegue capturar a magnitude do
planejamento para Administrao. Um planejamento bem desenvolvido contribui muito para
bom desenvolvimento de todos os setores das organizaes. Aumentando a produtividade,
qualidade e obtendo bons resultados financeiros sem consistncia.
J se tratando de organizar a ao empresarial compreendemos que a organizao uma
atividade bsica da administrao e tem por objetivo atingir os objetivos predeterminados.
Para tal organizao instrumental toda empresa precisa ter um desenho organizacional, assim
a estrutura da empresa, e esse usado para atingir objetivos.
4. REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica 5. Ed. Barueri, SP: Manole,
2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
GUEDES, Ronaldo. Administrao: Uma introduo.
22
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/administracao-uma-introducao/13034/.
Acessado em 29 de maio de 2014.
NETO, FNM. AGUIAR, VMA. A importncia da estratgia e do planejamento para as
organizaes em tempos de crise. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/aimportancia-da-estrategia-e-do-planejamento-para-as-organizacoes-em-tempos-decrise/37849/. Acessado em 29 de maio de 2014.
SANTOS,
P.
B.
DOS.
desafio
do
administrador
do
futuro.
R.
Veja
futuro
antes
dos
outros.
http://www.planestrategico.com.br/planejamento-estrategico/shinyashiki2.html. Acessado em
29 de maio de 2014.
STEWART, Rosemary. Managerial agendas reactive or proactive? Organizational
Dynamics, Utumn, 1979.p.34-47.1979, p.35.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall do Brasil, 1999.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios da Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas,
1996.
TRAGTENBERG, Maurcio. A Teoria Geral da Administrao uma ideologia? Revista de
Administrao de Empresas, 1971, V. 11, n. 4. p. 7-21.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva.
Braslia(DF): UnB, 1991. Vol. 1.