FATEC / SEBRAE

So Paulo SP
Novembro de 2015

Projeto Interdisciplinar: Liderana

em Jogo

Eduardo de Macedo
Lucas Chaimsohn
Gonalves
Marclio Antonio C. de Lima
Filho
Marco Aurlio Paschoal

CURSO SUPERIOR TECNOLGICO EM

GESTO DE NEGCIOS E INOVAO (GNI)
PROJETO INTERDISCIPLINAR I GESTO E INOVAO
PROFA. MS. ISABEL CRISTINA MOTA

JOGO DE TABULEIRO PARA NEGCIOS:

LIDERANA EM JOGO

Trabalho final desenvolvido como

exigncia parcial para obteno de
avaliao de banca examinadora
da Disciplina, no 1 semestre do
Curso, e apresentado de forma
interativa em 05/12/2015.

Eduardo de Macedo
Lucas Chaimsohn Gonalves
Marclio Antonio Correia de Lima Filho
Marco Aurlio Paschoal Pereira
Marcos Antonio Delmondes Silva

AGRADECIMENTOS

Nossos sinceros agradecimentos a todos

aqueles que de alguma forma colaboraram
com a elaborao desse trabalho e, em
especial, com a criao, formatao e
finalizao do nosso jogo de tabuleiro
Liderana em Jogo.
Foi de grande valia a participao efetiva
no contedo e o suporte que tivemos da
Consultora em RH Sra. Ana Cludia Augusto
de Almeida, e da Consultora em RH e Gesto
de Pessoas Sra. Valcria Serra (do Instituto
EcoSocial1); bem como o apoio, o incentivo
inicial e o contedo disciplinar que obtivemos
com o Prof. Ms. Clayton Pedro Capellari (da
Disciplina de Administrao Geral, do Curso
de GNI da FATEC / Sebrae).
1

Instituto EcoSocial Consultoria, http://www.ecosocial.com.br/.

SUMRIO
1.O QUE UM JOGO? .......................................................................................... 4
2. BREVES CONSIDERAES SOBRE JOGOS E GAMIFICAO COMO
FERRAMENTA DIDTICA .................................................................................. 6
3. SOBRE JOGOS EMPRESARIAIS .................................................................... 12
4. GESTO DE PESSOAS E LIDERANA .......................................................... 16
4.1. O que Gesto de Pessoas ........................................................................ 17
4.2. Gesto de Pessoas nas organizaes e no setor pblico ........................... 18
4.3. Gesto de Pessoas atualmente ................................................................... 19
4.4. Liderando pessoas e lidando com gente ...................................................... 21
5. OS JOGOS DE TABULEIRO ............................................................................ 22
5.1. Histria .......................................................................................................... 23
5.2. Rankings / popularidade atual, e jogos modernos ....................................... 24
6. NOSSO PROJETO LIDERANA EM JOGO .............................................. 26
6.1. Objetivos ....................................................................................................... 26
6.2. Dinmica do jogo .......................................................................................... 27
6.3. Justificativa para a criao do jogo .............................................................. 29
7. LISTA DE ANEXOS ........................................................................................... 31
Anexo I: Liderana em Jogo Sinopse ......................................................... 32
Anexo II: Liderana em Jogo Livreto de Instrues Gerais ........................ 34
Anexo III: Fotos do Jogo (Tabuleiro, Peas e Acessrios) ............................... 37
8. REFERNCIAS ................................................................................................ 38
9. EXPEDIENTE ................................................................................................... 39

1. O QUE UM JOGO?
Os jogos podem ter maior ou menor inclinao a gneros, faixas etrias e
especificidades, mas o qu mais caracteriza um jogo como sendo um jogo o
fato dele reunir um conjunto de elementos indissociveis que muitas vezes no
esto estruturados de maneira explcita, mas que mesmo assim tornam possvel
identificar quatro caractersticas definidoras, a saber: meta, regras, sistema de
feedback e participao voluntria.
A meta o motivo que justifica a realizao de uma atividade por parte
dos jogadores, o elemento pelo qual os participantes de um jogo aceitam
concentrar suas atenes para atingir os propsitos designados pela atividade
ldica. A meta pode apresentar-se na forma de vitria sobre determinado
adversrio, de concluso d os desafios propostos, ou ainda promover a
excelncia de seu personagem em um game que no comporte necessariamente
a noo de um final.
As regras, quando reunidas, compem um conjunto de disposies que
condicionam a realizao do jogo, a fim de promover equilbrio entre um desafio
possvel de ser concludo sem, no entanto, ser fcil a ponto de desestimular sua
persecuo. As regras ajustam o nvel de complexidade do jogador frente
atividade a ser desenvolvida, liberando a criatividade e estimulando o pensamento
estratgico, em alguns jogos os prprios jogadores podem subverter as regras
preestabelecidas, o que se configura como uma dinmica associada ao ato de
brincar.
As regras, portanto, tm a funo de definir a maneira pela qual o jogador
se comportar, ou de que modo organizar suas aes para o cumprimento dos
desafios impostos pelo jogo.
A terceira caracterstica comum aos jogos o sistema de feedback, cuja
funo principal informar aos jogadores como est sua relao com os
diferentes aspectos que regulam sua interao com a atividade ldica, alm de
fomentar a motivao mantendo os participantes constantemente conscientes do
progresso atingido em relao a si prprios e meta.
Por ltimo, a quarta caracterstica a ser exposta por um jogo a
participao voluntria. Em qualquer tipo de jogo (analgico, digital ou de outra

natureza) preciso haver consenso entre todas as condies propostas pelo jogo,
e o jogador. Isto , precisa-se que ocorra a aceitao da meta, das regras e do
modelo de feedback, com o intuito de viabilizar a harmonizao em jogos com
mltiplos jogadores.
Assim, pode-se dizer que s h jogo quando o sujeito est disposto a se
relacionar com esses elementos da maneira como foram propostos, sendo,
portanto, esse o objetivo buscado quando se decide aplicar determinada
mecnica de jogo para se obter um fim especfico.
Outros aspectos, tais como interatividade, suporte grfico, narrativa,
recompensas, competitividade, ambientes virtuais ou o conceito de vitria, por
exemplo, so caractersticas comuns a muitos jogos, mas no definidoras do que
jogo. Tratam-se apenas de artifcios orientados a incrementar a ferramenta e/ou
a constituir uma relao mais prxima entre o jogador e as quatro caractersticas
apresentadas anteriormente ou seja, so maneiras de apresentar, de consolidar
e de fortalecer os elementos acima expostos.

2. BREVES CONSIDERAES SOBRE JOGOS E GAMIFICAO

COMO FERRAMENTA DIDTICA
Primeiramente, cumpre-nos transmitir um conceito para gamificao.
Termo de origem inglesa, corresponde ao uso de mecanismos de jogos
orientados para o objetivo de resolver problemas prticos ou de despertar
engajamento entre um pblico especfico; ou, o uso de mecnicas dos jogos em
contextos diversos, com o objetivo de incrementar a participao e de gerar o
engajamento e comprometimento por parte de potenciais usurios de um jogo.
Os jogos em geral oferecem a emoo da competio e uma promessa
clara de recompensas pelas realizaes ou etapas jogadas, e podem servir como
uma insuspeita e inspiradora ferramenta para preparar alunos e outros
interessados para vencerem e/ou se posicionarem melhor no mundo real.
A transmisso de lies e de aprendizado nos ambientes de ensino pode
ser enriquecida, sem dvida, pelas atividades de gamificao, as quais podem
causar um bom impacto ao passo que os jogos oferecem a chance de mergulhar
os estudantes em um mundo fora de sua experincia pedaggica diria e
tradicional. Com os jogos, o aprendizado de habilidades, s vezes dificultado pela
leitura de livros ou textos, pode ser facilitado pelas caractersticas mais ldicas e
interativas de uma atividade de gamificao.

Algumas caractersticas associadas podem diferenciar o aprendizado por

meio de jogos educativos do aprendizado apenas por meios tradicionais, baseado
s nos contedos didticos (livros, textos, aulas etc.). Como exemplo, citamos
abaixo cinco habilidades que os jogos podem ensinar melhor do que os livros:
6

a conexo de experincias fsicas com a aprendizagem para

estudiosos da rea educacional, alguns assuntos podem ser melhor
aprendidos atravs dos sentidos, do contato com palavras, figuras e
smbolos que descrevem de forma mais dinmica um conceito ou
situao, e nesse sentido o poder das imagens e movimentos parece ser
insubstituvel, algo que um ambiente de jogo com simulaes tem toda
possibilidade de proporcionar aos alunos ou aprendizes de determinado
assunto.
Num jogo educativo, o participante levado a criar ou discutir cenrios, e

a manipular ou entender situaes e objetivos, sendo desafiado a criar e entender

na prtica com funcionam ou se movem os cenrios e atores do ambiente em que
ele est inserido ou deseja se inserir, interagindo com outros participantes ou
pessoas interessados no mesmo assunto ou objeto de estudo.
Para esses mesmos tericos da educao, a experincia fsica de
aprendizagem codificada no crebro do aluno de uma forma muito diferente do
que quando (apenas) lemos algo ou quando recebemos uma palestra ou uma
representao verbal ou visual.
Ultimamente, o aprendizado em ambientes virtuais e com ferramentas ou
recursos 3D, inclusive, vem sendo muito valorizado e aplicado onde possvel
nas mais diversas disciplinas e locais de ensino e estudo.

o poder de despertar para a concorrncia / competio a atividade

de jogar tem o poder de ensinar a boa competitividade, seja contra o
tempo seja contra pessoas, e no toa os jogos educativos tm tima
aceitao no mercado norte-americano, onde a caracterstica competitiva
da sociedade sempre foi muito decantada.
Algumas pessoas no tm esprito competitivo nato, mas o ritual ldico de

um jogo pode despert-las esse olhar, facilitando por exemplo o trabalho em

equipe e colaborativo.
Todo ambiente de trabalho prescinde da colaborao entre as pessoas
(funcionrios), mas no se pode perder de vista que nesses ambientes tambm
h o senso de competio entre essas mesmas pessoas, o que torna bastante til
a tentativa de se incutir nas pessoas a competitividade.
7

o treinamento para o trabalhar em equipe trabalharmos eficazmente

em equipes outra habilidade que todos ns precisamos aprender, mas
simplesmente colocar alunos em grupos e com eles colaborar em projetos
no necessariamente vai produzir o resultado que seria de se esperar.
Inevitavelmente, as queixas surgem: companheiros de equipe que no

esto dando o seu mximo, ou que no compartilham ideias, ou que realmente

no parecem empolgados em trabalharem entre si. Muitas vezes, o problema
que no h uma estrutura previamente definida para o trabalho em equipe, no
havendo papis, responsabilidades nem prestaes de contas todas essas,
condies com as quais vamos nos deparar nas equipes de trabalho reais, no
mercado de trabalho.
Nesse sentido, um jogo pode funcionar como um item extra de um
currculo escolar, propiciando a interao entre personagens cujo sucesso, na
atividade, vai depender no s dos seus poderes e habilidades nicas, mas
tambm dos outros para ter sucesso. Isso o verdadeiro aprender a trabalhar em
equipes.

a adio do pensamento sistmico jogos bem desenvolvidos trazem

uma motivao intrnseca que leva os jogadores atravs da experincia
do jogar, e podem ser bem teis em salas de aula.
Um bom exemplo se d com a Matemtica, matria com a qual muitos

estudantes tm dificuldade para trabalhar com fraes, e um jogo que os ensine a

resolver problemas de frao repetidamente, mas com algum tipo de estratgia e
de diverso envolvida pode despertar na pessoa a vontade de continuar a joga-lo,
findando por praticar a disciplina curricular.
Uma abordagem ldica e criativa tem mais chance de instigar no agente o
que chamamos de "pensamento sistmico", que leva os alunos a compreenderem
as relaes dentro e entre os componentes de um jogo, de um tema, de uma
disciplina, de uma situao cotidiana inclusive.
Poder enxergar a disciplina objeto de um jogo como um todo, como um
sistema em que cada elemento, lance ou participante interage algo muito mais
poderoso e eficaz do que apenas ler e/ou ser capaz de identificar o enredo, a

teoria ou o cenrio de uma histria muito melhor usar do que apenas responder
a uma folha de exerccios de clculo, por exemplo.
Por isso mesmo, alguns tericos dos jogos educativos chegam a ditar que
professores em fase de desenvolvimento profissional deveriam aprender o uso
dessa ferramenta, para melhor poderem envolver e auxiliar os alunos em
processos de game design, provocando-os a criar e/ou alterar regras e
mudanas na forma de funcionamento desses jogos a ponto de habilit-los para
realmente explorarem de forma profunda esse processo de aprendizado de mo
dupla.

o compromisso com a interao quando projetamos um jogo, temos a

oportunidade tambm projetar emoes que no so corriqueiras para as
pessoas, e que podem ser alinhadas com aquilo que o jogo tentar (ao
final) ensinar.
O mundo no um cenrio padronizado de testes, onde podemos fazer

um teste por vez, mas funciona como um processo de design para nossos
desafios, prottipos e, em seguida, para a interao final / propriamente dita.
Para finalizar, dentre as melhores prticas da aprendizagem baseada
em jogo est aquela que dita que os criadores e/ou usurios de jogos educativos
devem sempre fazer um playtest dos seus jogos, como forma de observar
evidncias da aprendizagem pretendida e para colher comentrios e avaliaes
sobre o jogo.
Outra recomendao alinhar o mximo possvel esses jogos com outros
padres de aprendizagem (mesmo aqueles tradicionais ou oficiais), como forma
de apoiar de forma eficaz os estudantes no trato com metas especficas e
concretas isto , nenhum jogo educativo deve se propor apenas diverso, mas
precisa sim apresentar algum desafio aos participantes.
Alm disso, o jogo deve ter situaes, cenrios, propostas e propsito que
adequem ao contedo que pretende treinar ou ensinar, a fim de realmente criar
uma experincia de aprendizagem autntica.
Dessa forma o desenvolvedor ou usurio de um jogo estar lidando com
lies para a vida dos participantes do jogo de uma maneira que essas lies se

estendam alm da mera leitura de textos, fotos, vdeos, ou da memorizao de

fatos ou datas por vezes sem conexo.
Colocar o aprendiz ou usurio de um jogo o autntico contexto de viver a
experincia que deve ser o objetivo. E para serem uma boa forma de
aprendizado, os jogos nem precisam ser (por exemplo) ferramentas digitais ou
tecnolgicas, mas podem ser at mesmo ser to simples como levar uma criana
ao parque e deix-la interagir com a natureza ou tentar reproduzir a mecnica de
alguns eventos naturais.
Para o futuro, uma tendncia que sem dvida tem boas chances de
prevalecer a do autodesenvolvimento por meio dos jogos. Considerando o
provvel aprimoramento do game design como cincia, as tecnologias
emergentes e uma maior incidncia de profissionais atuando nessa rea, no
difcil antever que, em alguns anos, ocorrer uma proliferao de aplicativos
concebidos para gamificar qualquer processo de conquista de objetivos, sejam
eles quais forem.
Assim na rea educativa como em outras diversas reas do saber e do
cotidiano da humanidade.
Por exemplo, a partir da realidade aumentada, de interfaces menos
artificiais, do controle por gestos ou de dispositivos de reconhecimento de
emoes, ser habitual encontrar programas de exerccios fsicos capazes de
ler a verdadeira condio de seus usurios e recomendar uma ou outra
sequncia de atividades, adequando-as s circunstncias do momento. Ainda
nesse campo da sade, espera-se tambm que haja exponencial aumento do uso
da gamificao aplicada, com uma gama infindvel de aplicaes prticas.
Mas talvez seja mesmo a educao uma das reas em que se tem
maiores expectativas com relao extenso de benefcios passveis de serem
alcanados com a gamificao. Segundo a opinio de renomados. especialistas
no tema, trata-se apenas de uma questo de tempo at que as escolas passem a
incluir aspectos dos jogos no aprendizado, flexibilizado currculos de ensino
universais em prol de uma maior adaptao individualidade de cada aluno.
Apenas para ilustrar essa hiptese, pode ser citado por exemplo um
programa de ensino de idiomas cujo contedo esteja diretamente associado s
experincias particulares e s expectativas do estudante em questo, propiciando

10

aulas criadas a partir de seus interesses pessoais ou de vivncias prticas que

ele tenha tido no dia anterior.
preciso se disseminar o uso dos jogos como ferramenta de
aprendizagem.

11

3. SOBRE JOGOS EMPRESARIAIS

Os jogos educativos vm sendo utilizados j h algum tempo como forma
de aprendizado nas empresas, sendo controversa a origem exata (enquanto local
e poca) do uso dessas simulaes.
Tem-se notcia do uso desses jogos para educao e desenvolvimento de
habilidades desde a China do anos 3.000 a.C., notadamente para treinamento de
jogos de guerra, e tambm na ndia.
J desde o Egito Antigo, as pessoas buscavam formas de se preparar
para os combates tambm se utilizando de meios de simulao, e o prprio jogo
de xadrez (to cultuado modernamente nos mais altos crculos culturais) uma
simulao de defesa e ataque que tem suas origens na estratgia militar.
No sculo XIX, os exrcitos simulavam seus oficiais para combate, com o
objetivo de treinamento, e no sculo passado deu-se ento uma generalizao da
simulao estratgica como tcnica rpida de treinamento militar, embora sob
muitas crticas.
Na dcada de 50 do sculo XX, nos Estados Unidos, os jogos
empresariais ganharam ento importncia, com o objetivo de treinarem
executivos, e a partir da, em todo o mundo, profissionais foram criando e
adequando sua realidade novos jogos e novas ferramentas de treinamento
empresarial por meio de jogos.
Ainda no campo dos jogos de guerra, um dos mais elaborados de que
se tem notcia o New Kriegspel, que teria sido criado por George Venturini em
1978, em Schleswig (Alemanha). Mas teria sido a partir da existncia desses
jogos desde os tempos antigos, que se evoluiu para as atuais verses de jogos
empresariais, sendo o primeiro desses jogos a se destacar o Top Management
Decision Simulation, uma gamificao contempornea de gesto empresarial
lanada em 1956, criada por encomenda para a American Management
Association.
Ressalte-se que a utilizao de jogos simulados como instrumento de
aprendizagem empresarial teve forte incremento nos Estados Unidos a partir da
dcada de 50 do sculo passado, com o objetivo de treinar executivos da rea
financeira.

12

Mas em tempos atuais que os jogos esto sendo utilizados com vrios
objetivos, como por exemplo, na rea educacional, para o treinamento e
desenvolvimento de pessoas, para a avaliao de potencial, como suporte em
planejamento e tomada de decises, e na formao de profissionais das mais
diversas reas.
Nesse sentido, os jogos de empresa podem ser utilizados tanto para o
desenvolvimento tcnico dos profissionais como no desenvolvimento de
habilidades e competncias necessrias profissionalmente. E as novas
tendncias da educao moderna, que privilegiam a abordagem centrada no
sujeito, no agente, no participante do cenrio estudado, podem fazer com que os
jogos empresariais venham a se tornar ferramenta cada vez mais importante.
Com a sua capacidade de simular a realidade voltada para o mundo dos
negcios, os jogos empresariais so uma atividade que pressupem e que
impem desafios, com regras e objetivos a serem cumpridos, e nos quais os
participantes podem ou no competir.
A inteno de um jogo empresarial, portanto, replicar e/ou refletir muito
do comportamento real do indivduo e dos locais de trabalho, simulando
situaes, problemas e possveis solues para estes Desse modo, os objetivos
bsicos dos jogos de empresas podem ser elencados da seguinte forma:

Treinamento desenvolver nos participantes a habilidade de tomar

decises atravs do exerccio e da experincia em ambientes
simulados (to parecidos quanto possvel com o ambiente real no qual

essas habilidades tero que ser de fato desempenhadas);

Didtico transmitir conhecimentos, tcnicas e saberes especficos do
campo

da

Administrao

de

Empresas,

de

modo

prtico

experimental;
Pesquisa utilizar o cenrio simulado pelo jogo como verdadeiro
laboratrio para descobrir solues para problemas empresariais; para
esclarecer, estudar, apreender e testar aspectos tericos na prtica; e
para investigar o comportamento individual e grupal em condies de
tomada de decises sob presso de tempo e/ou de incerteza.

Complementarmente, podemos apontar como caractersticas principais

desses jogos de negcios as seguintes:
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Apresentam um meio ambiente simulado que substitui os elementos do

mundo real representados nos jogos;

Todas as variveis de deciso num cenrio empresarial esto
expressas no modelo, ainda que algumas de forma clara e definida, e

outras apenas de modo vago e superficial;

Procuram desenvolver interaes entre os participantes e o meio
simulado, e deles entre si (como, por exemplo, empresas disputando

um mercado); e
Por mais complexos que sejam, certo que sero sempre mais
simples que o mundo real.

Aqui no Brasil, essa atividade ainda pouco praticada. De acordo com a

Associao Brasileira de Games, os jogos corporativos representam 6% dos
jogos eletrnicos no pas, mas acredita-se em uma tendncia de aumento desse
percentual, mais uma vez pelo fato (ou caracterstica) de que os games
proporcionam um alto nvel de concentrao ao jogador, o qu normalmente se
mantm elevada durante todo o jogo e que, a contrrio senso, dificilmente se
verifica durante uma palestra ou a leitura de um livro, por exemplo.
Segundo pesquisas abalizadas na rea de psicologia da educao, o
potencial de reteno de informao varivel e, no geral, depende diretamente
da fonte que fornece a informao, sendo que os resultados mostram quem em
mdia se retm 10% da leitura, 50 % do que se ouve, e 90% daquilo que se treina
em nvel de interatividade. Isto , as tcnicas tradicionais de ensino e treinamento,
baseadas em sees expositivas, mostram mltiplos sinais de exausto, por se
tratarem de um modelo terico e cansativo, incapaz de reter o interesse e/ou de
conquistar facilmente mais pessoas.
Hoje em dia, todos ns vivemos em um mundo cada vez mais dinmico,
em que os meios de comunicao disponibilizam informaes numa velocidade
nunca antes vista, e os jogos so um meio de aprendizado eficaz, pois despertam
a interao, o desafio, o raciocnio, a ateno e o domnio de regras e valores, e
permitem uma maior absoro das informaes treinadas.
Enfim, os jogos unem o aprendizado terico prtica, e proporcionam ao
usurio a capacidade de identificar seus pontos fracos fora de uma situao real,
de forma a poder buscar treinamento ou aprendizado posterior a fim de evitar

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consequncias desastrosas para sua carreira e para a sua empresa, no mundo

real.
Algumas empresas brasileiras tm utilizado jogos eletrnicos para treinar
e at mesmo para recrutar funcionrios, j que os simuladores criam ambientes
prximos da realidade. Para Leonardo Reis, da Aennova, empresa que
desenvolve games h sete anos, os business games surgiram como uma
maneira eficaz de garantir o fluxo da aprendizagem do treinamento para a vida
real, e esses jogos vm sendo aplicados na parte de conhecimentos tcnicos e
comportamentais em diversas reas, como a comercial, de logstica, de
marketing, de RH, de finanas e de produo.
Entre as grandes empresas que tm utilizado os business games aqui
no Brasil esto a Ambev, a Atlas Schindler, a Natura, a Coca-Cola, O Boticrio, a
Suzano Papel e Celulose, a Porto Seguro, a Souza Cruz, e o Bradesco.
Para essas organizaes, esse tipo de treinamento aumenta a efetividade
da ao e reduz os custos, pois os jogos podem ser aplicados a uma equipe de
funcionrios com claros ganhos de motivao, flexibilidade, integrao e de
reteno das informaes.
Entre os vrios exemplos e modelos de jogos mais utilizados no pas,
podemos citar o Automate, desenvolvido pela Keeplay Game Studios; o
Restaurante Sebrae, desenvolvido pela Jynx (empresa de Recife - PE); o FoxPort;
o Atitudes, desenvolvido pela GOALS (Game-Oriented Advanced Learning
Systems); e o Sete, desenvolvido pelo Instituto de Tecnologia de Games, T&T.

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4. GESTO DE PESSOAS E LIDERANA

As organizaes normalmente investem tempo considervel na definio
de sua misso, viso, valores e, principalmente, de seus objetivos estratgicos,
sejam eles de curto ou mdio prazo. Mas por que nem todos os objetivos so
realmente atingidos?
Os fatores causadores disso podem ser diversos e, com certeza, um dos
itens fundamentais para o alcance ou no das metas o processo de execuo e
o comprometimento, envolvimento e nvel de satisfao das pessoas.
Muitas vezes, exatamente nessa etapa de execuo que a
implementao da estratgia se v frustrada, e isso parece raramente ocorrer por
falta de viso ou de inteligncia estratgica. Inclusive, h diversas ferramentas no
mercado que podem auxiliar na execuo do planejamento estratgico das
companhias. Mas, independentemente da ferramenta utilizada, um dos fatores de
sucesso nesse ponto a disseminao das aes, dos planos e das metas para
todos os nveis hierrquicos da organizao, bem como o alinhamento disso com
a avaliao de desempenho e com a remunerao varivel dos colaboradores.
O escritor e economista John Kenneth Galbraith destaca que um desenho
organizacional adequado o diferencial para o sucesso na implementao do
planejamento, e ele prope um sistema de ao chamado "modelo estrela", no
qual deve haver sintonia entre estratgia, estrutura, processos, recompensas e
pessoas. Em resumo, esse modelo est fundamentado na importncia de a
empresa rever sua estrutura e seus processos, bem como capacitar e
recompensar as pessoas de forma a direcion-las e motiv-las ao cumprimento
dos objetivos estratgicos do negcio.
Nesse sentido, o alinhamento torna-se desafiador, principalmente no
quesito pessoas e recompensas, uma vez que difcil definir claramente todas as
aes e as metas de cada colaborador. No entanto, fundamental que os
funcionrios entendam a importncia de sua participao na busca por um
objetivo nico. Por isso, deve existir uma concordncia completa, a contribuio
deve ser clara, e os resultados devem ser validados por indicadores, que por sua
vez precisam ser parte integrante da avaliao de desempenho.

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Alm disso, deve-se tambm atentar para que as metas individuais e das
equipes, responsveis por garantir o sucesso na implementao da estratgia,
sejam sempre levadas em considerao na avaliao de desempenho dos
colaboradores.

Consequentemente,

suas

recompensas

estaro

melhor

relacionadas a elas. Isso tudo porque no seria coerente cobrar a implementao

de uma estratgia, se os parmetros que sero utilizados para remunerao
varivel e avaliao de desempenho no estiverem diretamente vinculados
contribuio de cada colaborador para o alcance do objetivo comum da empresa.
Por mais que parea complicado definir metas individuais, e que seja um
trabalho extenso, os indicadores e avaliaes devem convergir para que a
organizao consiga alcanar seus objetivos estratgicos de tal forma que no
existam "diversas" empresas dentro de uma mesma.
Tudo isso tarefa e papel de uma boa gesto de pessoas e ingrediente
indispensvel boa atuao de um lder entre de uma organizao, e
ingredientes sem os quais esse lder no conseguir motivar seus subordinados
da forma mais eficiente para que estes desejem fazer de forma eficaz as suas
tarefas.

4.1. O que Gesto de Pessoas?

Reconhecido autor brasileiro na rea de administrao de empresas e de
recursos humanos, e com livros utilizados por administradores de todo Brasil e de
pases da Amrica Latina e Europa (como Portugal e Espanha), Idalberto
Chiavenato tem vrias obras abordando o tema gesto de pessoas, como
Gerenciando as Pessoas, Administrao de Recursos Humanos, Treinamento
e Desenvolvimento de Recursos Humanos e outros. E em uma das suas obras
mais conhecida, o livro Gesto de Pessoas, ele prega que a gesto de pessoas,
assim como recursos humanos, faz parte da rea de administrao geral.
O conceito de gesto de pessoas ou administrao de recursos
humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e
prticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano nas organizaes.

17

A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao, capacitao,

envolvimento e desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a
funo de humanizar as empresas.
Muitas vezes, a gesto de pessoas confundida com o setor de Recursos
Humanos, porm RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza, e
gesto de pessoas tem como objetivo a valorizao dos profissionais. Em uma
empresa, a gesto de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque
uma atividade que requer capacidade de liderana, para que seja desenvolvida a
contento.
O setor de gesto de pessoas possui uma grande responsabilidade na
formao dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o
crescimento da instituio e do prprio profissional.

4.2. Gesto de Pessoas nas organizaes e no setor pblico

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizaes,
pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessrio para que essas
pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioem caractersticas que j
possuem. Se as pessoas dentro das organizaes tiverem oportunidade de
progresso, elas vo poder dar o melhor delas, originando resultados positivos
para a empresa em questo.
Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um
crescimento contnuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficincia e
eficcia.
J no setor pblico, a gesto de pessoas possui algumas particularidades.
Ao contrrio do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar
indivduos que apresentem caractersticas vantajosas para a empresa, no setor
pblico, a lei exige que as contrataes sejam feitas mediante concursos pblicos.
por esse motivo que no mbito do setor pblico aes de desenvolvimento
profissional so ainda mais cruciais, pois os elementos podem aprender a
progredir na carreira, e no aprender s a cumprir as suas funes atuais de
forma mais eficaz.

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Os responsveis pela gesto de pessoas no setor pblico devem saber

motivar os funcionrios, para que estes sintam que so uma pea importante na
empresa. Se isto acontecer, seguramente tero um melhor desempenho no
trabalho.
Por fim, a rea de gesto de pessoas tem tambm a responsabilidade de
exercer prticas de gerenciamento, planejamento, avaliao e recompensas,
criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organizao.

4.3. Gesto de Pessoas atualmente

Em pleno sculo XXI, ainda existem empresas cujos executivos no
sabem quem so os reais responsveis pela gesto de seu capital humano, alm
de trat-lo como custo e no como ativo.
Os responsveis pela gesto de pessoas numa organizao so os
gestores, e no a rea de RH. Ao se dizer isso, no se est querendo dizer que a
rea de RH tem atribuies menos importantes do que cuidar das pessoas, mas
sim indicar que essa rea das empresas deveria ter um papel maior do que
apenas ficar gerindo os recursos humanos sob aspecto burocrticos cotidianos.
Dentro das organizaes, uma rea de RH / gesto de pessoas bem
estrutura e com boas ferramentas de treinamento do seu pessoal deve ser vista
como uma rea estratgica e parceira de negcios da empresa.
Gente o ativo mais importante nas organizaes: o propulsor que as
move e lhes d vida. E todos os aspectos que envolvem a gesto de pessoas tm
de ser tratados como parte de uma poltica de valorizao desse ativo, na qual
gestores e RH so vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um
desempenhando seu papel de forma adequada para superar as barreiras que
possam inibir a formao, manuteno e treinamento de equipes de alto
desempenho.
Afinal de contas, a inteligncia artificial evolui, os robs desempenham o
papel de pessoas, as fbricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro
motor que d vida s empresas: gente!
necessrio ter em cada posio, de liderana ou de cho de fbrica,
indivduos com o perfil adequado a cada uma delas; preciso capacit-los e

19

motiv-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho,

individualmente ou em equipes; preciso atentar-se que funes diferentes
requerem perfis especficos, e indivduos de diferentes geraes podem
necessitar de treinamento e motivaes igualmente diversas.
Gerir gente eficazmente saber definir as necessidades de pessoal,
saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho,

desenvolver,

remunerar, reconhecer empenho (que diferente de desempenho) e, at mesmo

saber demitir.
Atualmente, fala-se muito tambm em escassez de talentos. Talentos
existem, mas preciso saber identific-los e, principalmente, trein-los /
desenvolv-los. Para fazer frente a novos desafios, por exemplo, nem sempre as
organizaes precisam buscar e contratar pessoas com novos perfis (diferentes
daqueles que j tem sua disposio); muitas vezes, essas pessoas j esto
dentro da prpria organizao, escondidas atrs da incompetncia de seus
gestores ou retradas em ambientes inibidores da dinmica organizacional e
redutores da capacidade de atrao e desenvolvimento de cada um.
Para se ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, necessrio
ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas e que lhes d, o mximo
possvel, treinamento e conhecimentos.
Muitas universidades formam lderes sem ensin-los efetivamente a gerir
pessoas. No currculo de um grande nmero de escolas de administrao h
vrios semestres de matrias relacionadas gesto financeira, vendas e tantas
outras reas ditas estratgicas, mas apenas um semestre ou disciplina dedicado
gesto de gente; alguns cursos, at, raramente fazem meno gesto de
pessoas.
E as escolas de psicologia, por sua vez, de onde sai grande nmero de
profissionais que trabalharo em reas de RH, limitam-se a aspectos
psicolgicos.
Resta, ento, a questo: quantos gestores se do realmente conta dessa
realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que tm na
formao de equipes, e no desenvolvimento e treinamento de pessoas?

20

4.4. Liderando pessoas e lidando com gente

Desenvolvimento de pessoal no a conduo de programas de
treinamento medidos em nmero de horas de aulas. a garantia da
sustentabilidade da empresa atravs da gesto do conhecimento e transferncia
de experincias, dentro e fora dela. As pessoas tm de querer aprender; tm de
ser humildes para reconhecer suas limitaes e buscar os ensinamentos
necessrios para completar seus conhecimentos, habilidades e competncias; e
tambm reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que
estejam ameaados de reduzir seu espao na empresa.
Para isso, programas e ferramentas de treinamento e desenvolvimento
tm de ser estruturadas tendo-se em mente a estratgia da empresa e as
necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratgico de
recursos humanos ou no.
Criar e manter um clima motivador saber tratar gente como gente.
Somente se conseguem resultados duradouros se for possvel contar com gente
motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se
sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.
Para obter motivao da equipe, preciso que o presidente demonstre
valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoes;
reconhecer empenho e dedicao, e no apenas reconhecer desempenho;
envolver equipes na formulao dos planos estratgicos da rea; manter
comunicao

aberta

transparente;

disponibilizar

ambiente

propcio

ferramentas necessrias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as

equipes coesas e sem desenvolver insegurana; gerenciar conflitos.
Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A
rea de RH deve apoiar e desenvolver sugestes e aes que levem a melhorar o
clima organizacional.
E todos esses aspectos da gesto de pessoas podem ser aprendidos,
ensinados e treinados, seja por meio de cursos prprios, seja por meio dos jogos
interativos, como se prope nesse trabalho.

21

5. OS JOGOS DE TABULEIRO

Os jogos de tabuleiro utilizam de superfcies planas e pr-marcadas,

com desenhos ou marcaes feitas de acordo com as regras envolvidas em
cada jogo especfico.
Esses jogos podem ter por base estratgia pura, sorte (por exemplo,
rolagem de dados) ou uma mistura dos dois fatores, e geralmente tm um
objetivo que cada jogador pretende alcanar.
Os primeiros jogos de tabuleiro representavam uma batalha entre dois
exrcitos, e a maioria dos jogos de tabuleiro modernos ainda so baseados
em derrotar os jogadores adversrios em termos de objetivos, ou posies
e/ou com o acmulo de pontos.
Existem muitos tipos de jogos de tabuleiro. Sua representao pode
variar de situaes da vida real a jogos abstratos sem nenhum tema (por
exemplo, o jogo de damas imagem abaixo). As regras, por sua vez, podem
variar desde o simples (como o popular jogo-da-velha), at aquelas que
descrevem um universo de jogos, situaes ou cenrios em grande detalhe.

O tempo necessrio para se aprender a jogar ou dominar um jogo

varia muito de jogo para jogo. Afinal, o fator tempo no est necessariamente
relacionado com a quantidade ou a complexidade das regras de aprendizagem
por exemplo, h jogos com estratgias ricas ou profundas (como o xadrez)
que possuem conjuntos de regras relativamente simples.
22

Os jogos de tabuleiro no so apenas uma alternativa de lazer, mas

sua prtica tambm incentiva a capacidade de memria, e ajuda a
desenvolver o raciocnio lgico e abstrato.

5.1. Histria

H registros do uso de jogos de tabuleiro h cerca de 5000 anos, em

civilizaes como Egito e Mesopotmia. Apesar de ser difcil datar qual foi ou
quais foram os primeiros jogos da humanidade, o jogo Mandala se apresenta
como um dos mais antigos, com mais de 7 mil anos de existncia.
Os jogos de tabuleiro foram muito populares na Grcia e na Roma
Antigas, de onde se espalharam por toda Europa e depois para a Amrica.
Somente a partir do sc. XIX se tornaram produtos de massa, devido ao
surgimento da classe mdia, que tinha mais tempo para o lazer.
A partir da dcada de 1980, os jogos de tabuleiro perderam muito a
sua popularidade devido ao advento dos jogos eletrnicos, mas nos ltimos
anos voltaram a conquistar algum espao e muitos adeptos. Um dos motivos
para isso a interao entre os jogadores, elemento em geral ausente nos
jogos digitais ou eletrnicos (os quais as pessoas jogam sozinhas ou isoladas
em seus lares, por exemplo).
Porm, o respeito de que gozam os jogos de tabuleiro em algumas
culturas tal que em Portugal eles esto inclusive catalogados formalmente
desde a poca romana.
J no Brasil, desde antes do descobrimento que os ndios conhecem
um jogo chamado Jogo da Ona, que tem sua origem provvel entre os
incas, civilizao pr-colombiana que habitou regio geogrfica relativamente
prxima das terras atualmente brasileiras. Esse jogo foi encontrado entre os
ndios Bororos, no Mato Grosso (onde ele mais conhecido como Adugo),
bem como entre os ndios Manchineri, no Acre, e os Guaranis, em So Paulo.
23

Trata-se de um jogo de estratgia, em que o tabuleiro na verdade

riscado no cho. Uma pedra representa a ona e 14 outras pedras
representam os cachorros; o objetivo dos cachorros imobilizar a ona, e o
objetivo da ona comer 5 cachorros.
Jogos parecidos a esse so encontrados entre outras civilizaes pelo
mundo afora, como os Incas (Puma e Carneiros), na ndia (Tigre e Cabras), e
na China (Senhor Feudal e Camponeses).
Atualmente, podemos citar como jogos de tabuleiro mais populares no
Brasil os seguintes: Damas, Gamo, Go, Jogo do Moinho (ou Trilha), Ludo O
jogo do Trnsito (conhecido por alguns como devagar se vai ao longe), Dixit,
War, Xadrez (e suas variantes Xadrez Chins e Xadrez Japons), Monopoly
(muito conhecido no Brasil por Banco Imobilirio), Carcassonne, Descobridores
de Catan, Mastermind, Sogo; e Zombicide

5.2. Rankings / popularidade atual, e jogos modernos

Diversos sites e instituies elaboram listas classificatrias para os

mais distintos jogos de tabuleiro.

24

O mais prestigiado desses rankings o Board Game Geek, site norteamericano criado em 2000, e que tem listados mais de 50 mil jogos, entre
jogos de tabuleiro, card games e expanses. No site, os jogos so
ranqueados atravs de votao direta dos participantes, e seu rol atual tem
mais de 7.000 jogos listados, sendo que entram na lista apenas jogos que
receberam mais de 30 votos dos seus participantes.
Em todo o mundo, atualmente, aos poucos proliferam bares temticos
e/ou casas de jogos, onde as pessoas podem se divertir e interagir entre si,
conhecer jogos antigos ou mesmo atuais, se divertirem aprendendo com jogos, e
mesmo adquirir exemplares desses jogos.

Sobre o conceito de "jogo de tabuleiro moderno", fica um pouco mais

complicado de se explicar: basicamente so jogos com conceitos "inovadores"
enquanto que os jogos considerados no modernos, em geral, possuem
regras simplistas, um leque de mecnicas de jogo muito pequeno, e uma
tomada de decises baixa ou nula.
Por exemplo, no Jogo da Vida, os jogadores apenas rolam um dado
(ou giram uma roleta com nmeros, dependendo da edio), movem seu peo
aquela quantidade de casas indicada, e resolvem o que estiver escrito nesta
casa. No h nenhuma tomada de decises, no h outra opo de o qu
fazer durante o jogo apenas uma sequncia de rode a roleta, ande, resolva,
repita, tudo baseado na sorte e com uma mecnica extremamente enjoativa e
algortmica.
Por outro lado, um jogo dito moderno apresenta opes de tomada
de decises mais profundas, onde a melhor estratgia e/ou ttica define o
vencedor (naqueles em que h a figura clara de um vencedor); e apresenta
algo (ou muito mais) alm de ficar 100% dependente dos dados para uma
ao dar certo ou no como no caso de jogos como o War.
Com implementao de mecnicas inovadores, que aproximam uma
experincia de jogo da realidade de um tema, num jogo moderno o jogador se

25

sente mais como um general das suas unidades ou aes, com muito mais
escolhas de aes ou situaes possveis, e tem disposio uma
profundidade estratgica e ttica muito maior.
exigido muito mais do raciocnio do jogador ou participante, para
decidir qual ao tomar, qual caminho utilizar etc., propiciando aos
participantes uma interao e um aprendizado muito mais interessante e
proveitoso.

26

6. NOSSO PROJETO LIDERANA EM JOGO

O jogo de tabuleiro que propomos, o Liderana em Jogo uma
ferramenta ldica de treinamento para negcios que tem como objetivo contribuir
para que as pessoas entendam que quando se est em uma posio de liderana
vrias questes sero levadas a voc, e que cada ao tomada enquanto
liderana ir refletir diretamente no seu grupo de colaboradores, assim como na
sua empresa e na sua prpria imagem de lder.
Dessa forma, as perguntas e respostas do Liderana em Jogo almejam
provocar a discusso de cenrios, a identificao de perfis, e a iniciativa dos
jogadores para o estudo, para o desenvolvimento, e para a necessidade do
treinamento da boa liderana nas organizaes e no mundo dos negcios.

6.1. Objetivos
Trabalhando com conceitos e com situaes a respeito de Gesto de
Pessoas e Liderana, nesse jogo os participantes podero treinar ou discutir
sobre habilidades e competncias para o exerccio de uma boa Liderana,
fazendo uso de um quadrip de questes que abordam a Imagem do lder,
Motivao e Integrao de equipes, e Resultados para a empresa.

27

O objetivo geral do Liderana em Jogo propiciar o debate e o

aprendizado sobre liderana, bem como a identificao de perfis de lderes (ou
lideranas), despertando o interesse para o estudo e discusso do tema e,
eventualmente, fomentando a posterior busca de conhecimentos e/ou treinamento
na rea.
Para isso, os jogadores devem atingir a essncia do lder, que
quando todas as peas (pinos) de cada jogador ficaro agrupadas no centro do
tabuleiro, isto , no ponto da rota de sua cor que se localiza aps a casa de
nmero 10 do tabuleiro. Ao atingir esse ponto, poderemos dizer que o jogador
soube ser um bom lder ao responder de forma equilibrada questes sobre os
pontos chaves de uma liderana.
Nesse jogo no h vencedor, a inteno aprender, e todos ganharo
com isso.
Utilizando-se de um sistema de perguntas e respostas, com pontuaes
diferenciadas para cada resposta e que refletiro em avaliaes distintas em cada
aspecto da Liderana impresso em seu tabuleiro, esse jogo no tem vencedores
porque o que se pretende, ao final, que os participantes tenham apreendido
conhecimentos e, principalmente, que usem os apontamentos da extrados para
buscarem uma readequao de postura ou, se for o caso, um treinamento
adequado, caso pretendam ser e/ou se aperfeioar na arte de ser um Lder.
Um jogo para negcios, que pretende ajudar os participantes a
desvendarem a essncia do lder.

6.2. Dinmica do jogo

Antes de iniciar cada partida do jogo, algum dentre os participantes
dever embaralhar todas as Cartas de Situao, mantendo-as viradas para
baixo durante o embaralhamento e tambm durante as partidas.
Quanto s Cartas de Resposta, estas devero ficar ao lado do tabuleiro
e ao alcance de todos (na hiptese de jogadores individuais e/ou em equipes,
mas sem mediador), e dispostas em ordem numrica, para facilitar sua
localizao durante a partida.
28

Na hiptese de se jogar com mediador, ser utilizada a Tabela de

Pontuao que o acompanha.
Caso os jogadores optem pela disposio livre das 04 (quatro) partes do
tabuleiro, recomenda-se que todas as cartas fiquem ao alcance da viso e do
toque de todos os jogadores, a fim de que todos vejam a ao de cada jogador e
de que todos manuseiem qualquer monte de cartas dispostos no recinto da
partida.
Para dar incio s partidas, os jogadores devero lanar o dado que
acompanha o jogo, a fim de definir qual dos participantes iniciar a rodada.
O jogo deve ser jogado entre 02 (duas) a 04 (quatro) pessoas, ou em
equipes. Caso mais de duas pessoas forem jogar, recomendamos que sejam
agrupadas em equipes.
Cada jogador ou equipe comear colocando 04 (quatro) pinos no
tabuleiro, sendo um na ponta de cada rota, onde est escrito Inicio. Para decidir
quem deve comear a partida, pode ser feito uso do dado que acompanha o jogo,
ou uma disputa de par-ou-mpar ou de cara-ou-coroa.
Caso no haja um mediador para o jogo, a equipe que responder
primeiro deve esperar que a equipe seguinte (no sentido horrio) retire uma carta,
e leia a pergunta e as respectivas respostas.
Se a partida for entre jogadores individuais, o jogador da vez ter 1
minuto para dar uma resposta; caso estejam jogando em equipes, com
mediadores, poder ser dado de 2 a 3 minutos pare discutirem a respeito das
respostas (e esse tempo deve ser definido de comum acordo, antes do incio da
partida).
Ao responder s perguntas, cada jogador individual ou equipe/mediador
deve olhar nas cartas e/ou na tabela de respostas a quantidade de casas para se
movimentar no tabuleiro, de acordo com a pontuao indicada. Caso seja para
andar para frente, isso ser indicada com um sinal +; caso seja para andar para
trs, com um sinal ; e para saber em quais rotas andar, isso estar indicado
com a cor de cada rota.
Exemplo: um jogador que dever andar 2 casas para frente na rota verde,
1 casa para trs na rota vermelha, ficar no mesmo lugar na rota azul, e andar 1

29

casa para frente na rota amarela, ver as indicaes: +2

e +1

-1

.
Uma vez que a inteno do Liderana em Jogo no apontar um

vencedor de cada partida, o jogo pode ser finalizado a qualquer momento, ou no

momento em que um dos participantes da rodada atingir a essncia do lder
(equivalente ltima casa numerada de sua rota), ou ainda no momento em que
todos os participantes da rodada atingirem o mesmo ponto, bem como poder ser
jogado de forma ininterrupta/randmica.
O que se deseja, a cada partida do Liderana em Jogo, promover a
discusso, o debate, o aprendizado sobre liderana nas organizaes, e (por que
no) despertar nos participantes do jogo o desejo ou necessidade de estudarem,
desenvolverem ou treinarem suas habilidades de liderana seja por meios de
cursos, de ferramentas ou de outros recursos aptos para isso e disponveis no
mercado.

6.3. Justificativa para a criao do jogo

30

Desenvolvido de forma colaborativa, Liderana em Jogo tem uma

dinmica de fcil compreenso, se destacando pela possibilidade de ser adaptado
e/ou customizado para os mais diferentes cenrios empresariais e para a mais
diferente clientela em potencial.
O contedo desse 1 prottipo reproduz certos questionamentos e
situaes cotidianas com as quais se deparam os gestores nas empresas, e
alguns possveis encaminhamentos normalmente dados a essas situaes. A
inteno do grupo de estudantes envolvidos na sua criao e formatao
trabalharem no aperfeioamento do jogo ao longo de 2016.
Aproveitando-se do vcuo identificado no mercado de jogos de tabuleiro a
respeito dos assuntos abordados, bem como do manifesto interesse de
consultoria externa que apoiou essa fase inicial do trabalho, desejam ainda um
provvel lanamento comercial do jogo o mais breve possvel contando com o
apoio, suporte terico, e incentivo de consultores de RH e de Gesto de Pessoas,
e de professores da FATEC / Sebrae interessados no tema.

31

7. LISTA DE ANEXOS
So os seguintes os Anexos juntados a esse texto:
Anexo I: Liderana em Jogo Sinopse;
Anexo II: Liderana em Jogo Livreto de Instrues Gerais;
Anexo III: Fotos do Jogo (Tabuleiro, Peas e Acessrios).

32

ANEXO I: LIDERANA EM JOGO SINOPSE;

33

34

ANEXO II: LIDERANA EM JOGO LIVRETO DE INSTRUES

GERAIS

35

36

37

ANEXO III: FOTOS DO JOGO (TABULEIRO, PEAS E

ACESSRIOS)

38

8. REFERNCIAS
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de pessoas no com o RH! (artigo), Harvard
Business Review - Brasil, Mai./2015. Disponvel em: <http://hbrbr.com.br/gestaode-pessoas-nao-e-com-o-rh/>. Acesso em: Set./2015.
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de pessoas no com o RH! (livro). So Paulo:
Larousse / Edit. Lafonte, 2011, 176 p.
CASTRO, Anete. Alinhando metas individuais aos objetivos estratgicos do
negcio
(artigo),
Portal
RH.com.br,
11/08/2015.
Disponvel
em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/10011/alinhando-metasindividuais-aos-objetivos-estrategicos-do-negocio.html# >.
Acesso
em:
Set./2015.
RICHARDSON, Helen H. Gamification Anthropology of an Idea (artigo), The
Denver Post (via Getty Images), Jul-Ago./2013, pp. 26 e 27. Disponvel em:
<https://www.questia.com/magazine/1G1-337368818/gamification-anthropologyof-an-idea>. Acesso em: Set. e Nov./2015,
SCHAFFHAUSER, Dian. 5 skills that games teach better than textbooks
(artigo), T.H.E. Journal (Technological Horizons in Education Journal), 41.10
(Out./2014), p. 11. Disponvel em: <http://go.galegroup.com/ps/i.do?id= GALE
%7CA398072908&v=2.1&u=sebraesp&it=r&p=AONE&sw=w&asid=9347871de455
b176521153eda1f2933b>. Acesso em: Set./2015,
VIANNA, Ysmar; VIANNA, Maurcio; MEDINA, Bruno; TANAKA, Samara.
Gamification, Inc. Como reinventar empresas a partir de jogos (livro), MJV
Press, Rio de Janeiro, 2013.
WIKIPEDIA A enciclopdia livre. Simulao empresarial (texto). Disponvel em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Simula%C3%A7%C3%A3o_empresarial>. Acesso em:
Nov./2015.
WIKIPEDIA A enciclopdia livre. E-Business Games (texto). Disponvel em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/E-Business_Games>. Acesso em: Nov./2015.
WIKIPEDIA A enciclopdia livre. Jogos de Tabuleiro (texto). Disponvel em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/E-Business_Games>. Acesso em: Nov./2015.

39

9. EXPEDIENTE
Contatos do grupo que atuou no desenvolvimento do Liderana em
Jogo no 2 semestre de 2015:

Eduardo de Macedo eduardodemacedo08@gmail.com;

Lucas Chaimsohn Gonalves lchaimsohn@yahoo.com.br;

Marclio Antonio Correia de Lima Filho marcilio2208@gmail.com;

Marco Aurlio Paschoal Pereira pereiramap21@gmail.com;

Marcos Antonio Delmondes Silva mdelmondes77@gmail.com.

............................................

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