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INSTITUTO POLITCNICO DO CVADO E DO AVE

ESCOLA SUPERIOR DE GESTO

Unidade Curricular Gesto da Qualidade

Docente Baptista da Costa

2009/2010

Evoluo do conceito da qualidade


ndice
Introduo................................................................................................................... 1
1 - A qualidade ao longo da histria ........................................................................... 3
2 - A Opinio dos mestres da qualidade..................................................................... 9
2.1 - Edwards Deming............................................................................................11
2.2 - Joseph Juran .................................................................................................14
2.3 - Philip Crosby..................................................................................................15
2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade.......................................................17
2.5 - Armand Feigenbaum .....................................................................................20
2.6 - Kaoru Ishikawa ..............................................................................................21
2.7 - Genichi Taguchi .............................................................................................22
3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000.....................................................23
4 - Modelos de excelncia .........................................................................................26
4.1 - The Demming Award .....................................................................................29
4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award ......................................................30
4.3 - European Quality Award ................................................................................31
Bibliografia.................................................................................................................33

Introduo
Para a Direco Geral III, Indstria, da Comisso Europeia, as organizaes
europeias vm a gesto da qualidade como a qualidade da gesto. A qualidade no
nem um trabalho do "departamento da qualidade" nem do "projecto". A qualidade
parte integrante das actividades dirias e construda nas responsabilidades de todos
os gestores e empregados.
Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais econmicos,
mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta definio de Ishikawa (1984)
integra o conceito de que no basta produzir de acordo com as especificaes mas

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garantir que satisfaa, tambm, as exigncias do consumidor. A produo no um


fim, mas o incio da introduo de um produto no mercado e a qualidade no se
esgota no produto mas diz tambm respeito ao trabalho, servio, informao,
procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica industrial e
comercial, etc.
A qualidade comea com a identificao das necessidades e expectativas do
consumidor e as consequncias econmicas de decises menos adequadas nas
fases iniciais so de tal modo importantes que afectam definitivamente o custo do
ciclo de vida.
A gesto da qualidade deve integrar ainda, segundo Ishikawa (1984), o preo de
venda, o benefcio e o preo de custo e se verdade que o sculo XX trouxe muita
turbulncia e mudana ao mundo da qualidade, os historiadores futuros registaro,
segundo Juran (1994), o sculo XX como o sculo da produtividade, contudo, a
qualidade e a produtividade entrelaam-se e a viso do mundo da qualidade deve
considerar os factos relacionados com o mundo da produtividade.
A qualidade a conformidade em relao a especificaes e parmetros definidos,
conhecidos por todos na empresa e estabelecidos pelos clientes, em permanente
reviso para que se encontrem em cada momento dinamicamente ajustadas s suas
reais necessidades, pelo que os procedimentos da certificao do produto no se
devem focalizar exclusivamente em caractersticas tcnicas de um artigo quando sai
da fbrica. Devem tambm estender-se garantia de qualidade durante e depois de
os materiais serem instalados.
A globalizao dos mercados, associada reduo do ciclo de vida no mercado,
redefiniu a arena competitiva e a nova envolvente competitiva requer esforos
constantes na direco do desenvolvimento em muitas frentes que incluem
produtividade, custos e qualidade. Tais desenvolvimentos so vistos como a
direco para satisfazer clientes crescentemente sofisticados.
A qualidade transformou-se num desgnio prioritrio no advento da procura de valor,
de

consumidores

informados,

do

aumento

da

competio

global

da

desregulamentao em muitas indstrias que est a forar as empresas a viraremse para a qualidade a fim de sobreviver.

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A vantagem competitiva de uma empresa tem origem nas actividades executadas


por esta para conceber, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto.
Cada uma dessas actividades pode contribuir para a posio dos custos relativos da
empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. A anlise da Cadeia de Valor
realizada com o estudo de todas as actividades executadas pela empresa e o
modo como elas interagem, de forma a identificar as fontes de vantagem competitiva
para a empresa. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as
actividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que
a concorrncia.
Quase todos os pases do mundo esto a tentar encontrar o caminho que os
conduza forma mais eficiente e produtiva de aumentar os negcios e os critrios
mais importantes so a manuteno da vantagem competitiva, aumento da
produtividade, aumento da qualidade dos produtos e servios, reduo de custos e
standardizao dos processos do trabalho. O conceito de standardizao dos
processos de trabalho conduz-nos International Organization for Standardization
(ISO), que representa a norma internacionalmente aceite para a qualidade nos
negcios.
A adopo das ISO 9000 por muitas empresas europeias e o seu subsequente uso
para a certificao da qualidade, conduziu a um crescimento notvel do nmero de
empresas certificadas. Tambm em Portugal, como na Europa em geral, a tendncia
para a certificao foi a principal fora por detrs de muitos esforos srios de
desenvolvimento de programas da qualidade em muitas empresas.

1 - A qualidade ao longo da histria


A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. As preocupaes com a
qualidade podem encontrar-se nos mais remotos princpios da produo de
ferramentas para uso prprio.
O primeiro cdigo de leis civis de que h conhecimento o "Cdigo de Hammurabi",
rei dos Sumrios, que consolidou o imprio Babilnico (1728 a 1686 a.C.), que
estabelecia que "se um construtor erguer uma casa para algum e o seu trabalho
no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser
imolado". Nesta mesma poca, inspectores fencios eliminavam quaisquer violaes
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reincidentes de padres de qualidade amputando a mo do fabricante de produto


defeituoso e no Egipto inspectores conferiam a forma de blocos de pedra com uma
corda, enquanto o cortador observava. Durante o sculo XII, surgiram as
corporaes de artesos e negociantes, e desenvolveu-se a formao profissional
baseada no ensino de ofcios a aprendizes (Pires 1993). Os artesos eram
produtores, formadores e inspectores e orgulhavam-se do seu ofcio e de treinar
outros para fazer um trabalho de qualidade.
Ao longo dos tempos, e com a evoluo das sociedades, foram aparecendo cdigos
cada vez mais elaborados que reflectiam as preocupaes da sociedade em relao
ao problema da qualidade.
Mas, se o conceito de qualidade existe desde tempos quase imemoriais em que a
qualidade era assegurada pelos prprios artesos, no incio do sculo XX que se
formaliza como conceito de gesto.
Todas as pessoas so a favor da qualidade. Ningum gosta de fazer um mau
trabalho, nem que os produtos que adquire no se comportem conforme as suas
expectativas. Contudo, isso acontece.
As consequncias da falta de qualidade podem, segundo Pires (1993), ser
resumidas

em

grupos:

econmicas,

segurana

regulamentao

responsabilidade civil.
No incio do sculo XX, os mtodos de controlo da qualidade inclinavam-se para a
informalidade, mas a organizao formal da qualidade poderia ser encontrada nas
grandes fbricas. Nelas, os gestores e os supervisores de produo eram
responsveis por definir as especificaes da qualidade. Os artesos hbeis
estavam geralmente numa situao de autocontrole e davam a garantia da
qualidade relativa inspeco do seu prprio trabalho. Os supervisores e os
artesos foram utilizados para treinar trabalhadores inbeis e verificar o seu
trabalho. Esta verificao foi substituda por inspectores a tempo inteiro.
Nas pequenas empresas, o proprietrio era tipicamente um mestre arteso que
planeava como o trabalho devia ser feito, incluindo o planeamento da qualidade,
treinando os trabalhadores e verificando o trabalho para se assegurar de que a
qualidade era atingida.

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Como os trabalhadores adquiriam habilidade com a experincia, pde-se reduzir a


frequncia da verificao do seu trabalho. Em algumas grandes empresas existiam
departamentos para a inspeco final e teste. Estes departamentos dependiam,
tipicamente, do supervisor da produo ou do gestor da unidade produtiva (Juran,
1994).
A inspeco na produo industrial macia de bens foi iniciada com Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company em 1903, e Frederick Taylor, engenheiro e
economista norte americano, promotor da organizao cientfica do trabalho a que
se veio a chamar taylorismo, trouxe a necessidade da inspeco ao produto
acabado.
O controlo de qualidade era realizado posteriori e comeou a ser reconhecido
formalmente e ganhou o estatuto de actividade independente.
Quando, em 1924, Juran se juntou ao Bell System faltava todo o tipo de coisas que
hoje consideramos essenciais no mundo da qualidade: melhoria de qualidade,
gesto anual da qualidade do negcio, planeamento estratgico da qualidade,
controle estatstico do processo e assim por diante.
Contudo, o equipamento fornecido permitia s companhias prestar um servio de
telefone de elevado nvel j que, na sua diviso do trabalho, os projectos dos
produtos eram realizados pelos Bell Telephone Laboratories, a produo era
realizada pela Western Electric Company e as vendas e o servio ao cliente eram
fornecidos pelas companhias regionais de telefones (Juran, 1994). A Revoluo
Industrial veio incorporar a diviso do trabalho, que teve efeitos diferentes na
produtividade e na qualidade. A nfase na quantidade acabou por criar a primeira
actividade significativa da funo qualidade: os inspectores (Pires, 1993).
As prioridades do departamento da produo eram cumprir o planeado e conter os
custos de produo, compreensivelmente, os defeitos abundavam. Fazia-se um
esforo macio de inspeco para encontrar e eliminar defeitos, mas muitos defeitos
escapavam o que exigia, por vezes, a sua reparao pelos clientes. Alguns ainda se
lembram de automveis vendidos com jogos de ferramenta (Juran, 1994).
No incio do sculo XX, no havia qualquer associao profissional orientada para a
qualidade. Os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente
aspectos tecnolgicos, tais como a metrologia.
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A dcada de 20 registou uma evoluo significativa com o aparecimento de


especialistas em estatstica que desenvolveram mtodos de inspeco mais vlidos
e fiveis (Pires, 1993). Com a publicao de "Economic control of quality of
manufactured product", em 1931, por W.A. Shewhart (Bell Telephone Laboratories),
engenheiro e fsico americano que foi o primeiro membro honorrio da ASQ
(American Society for Quality), foram apresentadas bases cientficas para o controlo
da qualidade como, por exemplo, a utilizao da estatstica e o estudo das
probabilidades na construo de cartas de controlo. A constatao fundamental
residiu na identificao de que qualquer processo produtivo introduz variabilidade
nas caractersticas da qualidade e que estas variaes seguem certas leis
estatsticas conhecidas (Pires 1993).
A linha de fora do sculo XX, o Sculo da Produtividade, foi o Taylorismo que
separou o planeamento da execuo. A premissa atrs da mudana era que aos
trabalhadores e supervisores faltava a formao necessria para planear. O
planeamento passou a ser funo dos gestores e engenheiros, limitando-se os
supervisores e trabalhadores funo de executar o plano.
O sistema de Taylor foi bem sucedido quanto ao aumento da produtividade e foi
largamente adoptado pelas empresas americanas sendo, provavelmente, a principal
razo pela qual os EEUU se tornaram lderes mundiais da produtividade.
Por outro lado, o sistema de Taylor provocou efeitos indesejveis, fragilizando o
equilbrio que existia entre qualidade e produtividade. A nfase na produtividade
tornou-se intensa, reduzindo o empenho na qualidade, que foi baixando devido a
simplificaes durante a produo, fornecendo produtos inadequados.
Como resposta, os inspectores foram retirados dos departamentos da produo para
um departamento central de inspeco, ganhando independncia, e transformaramse nos guardies da qualidade durante a primeira metade do sculo XX, tendo
evoluram para departamentos de qualidade que hoje so uma caracterstica de
muitos organigramas de organizaes.
Mas,

criao

de

departamentos

centrais

da

qualidade

conduziu

desenvolvimentos negativos, tais como, o facto de muitos gestores conclurem que a


qualidade da responsabilidade do departamento da qualidade, desligando-se da
funo qualidade.
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Ento, quando a crise veio, no dispunham dos conhecimentos necessrios para


fazer opes e escolhas apropriadas (Juran, 1994).
A segunda guerra mundial teve um efeito profundo na abordagem americana
gesto da qualidade. O governo criou a War Production Board (WPB) para implicar a
economia civil no esforo da guerra. Em Dezembro de 1940, o exrcito cria um
comit para a qualidade integrando um grupo de trabalho, na Universidade de
Columbia, cujo objectivo era melhorar a qualidade e a produtividade das indstrias
de armamento. Este grupo de trabalho desenvolve, ento, novos mtodos, tcnicas
e conceitos, entre os quais de destacar o de NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel)
(Vale, 1997).
Os cursos da WPB proporcionaram a muitas empresas a sua primeira exposio s
ferramentas estatsticas e criaram especialistas da qualidade que prepararam
manuais de formao e realizaram cursos de formao dentro das empresas. Alguns
eram jovens entusiastas que foram mais longe e estabeleceram sistemas de dados,
investigaram circunstncias anormais, iniciaram o planeamento da qualidade,
prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade,
publicaram relatrios e assim por diante.
Colectivamente, tais actividades acabaram por ser conhecidas como a engenharia
de controlo da qualidade. As grandes companhias tenderam a criar departamentos
da engenharia de controlo da qualidade para instalar estes novos especialistas.
O acontecimento mais importante aps a II Guerra Mundial foi a revoluo japonesa
da qualidade que abriu o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia
econmica.
Com falta de recursos naturais, o Japo passou a importar materiais e a processlos com vista exportao, carecendo de imagem enquanto produtor. Para melhorar
a reputao, procedeu a mudanas fundamentais de hbitos e as empresas agiram
colectivamente, enviando equipes ao exterior para aprender como os pases
estrangeiros conseguiram a qualidade e traduziram a literatura estrangeira, tendo,
inclusivamente, convidado dois peritos americanos, W. Edwards Deming e Joseph
Juran.
Deming ensinou os mtodos estatsticos, em especial a carta do controle
desenvolvida por Walter A. Shewhart, enquanto Juran o fez com a gesto da
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qualidade, em especial o conceito e a metodologia da melhoria anual da qualidade,


proporcionando ao Japo um conjunto estruturado de ensinamentos.
A revoluo japonesa da qualidade trouxe grandes benefcios aos consumidores
americanos, mas custa de outros sectores da economia: os fabricantes perderam
grandes quotas de mercado e grande nmero de postos de trabalho foram
exportados e a balana comercial desequilibrou-se (Juran, 1994).
Embora o comeo da garantia da qualidade esteja ligado a reas vitais, tais como, o
nuclear, a defesa e o espao, nos anos 60, com o advento dos grandes
investimentos, nomeadamente no nuclear e na petroqumica, vem a traduzir-se na
institucionalizao da garantia da qualidade enquanto exigncia dos grandes
compradores, pelo que a sua extenso a outras indstrias, e destas aos servios,
tem vindo progressivamente a intensificar-se medida que os processos de fabrico
se tornaram mais complexos e os consumidores passaram a exigir garantias
acrescidas da qualidade dos produtos e as condies de competitividade se
intensificaram (Pires, 1993).
Adicionalmente, surgiu um poderoso crescimento de suspeitas e medos relativos ao
lado negativo do progresso industrial. Estes medos so evidentes em mltiplas
tendncias relacionadas com a qualidade: crescente interesse sobre os danos ao
ambiente; medo de grandes desastres e proximidade de catstrofes; aces em
tribunal para impor responsabilidade estrita; crescimento de organizaes de
proteco dos consumidores (Juran, 1994).
Num meio envolvente cada vez mais competitivo, certo que o factor qualidade se
tornar cada vez mais importante. A relevncia que a garantia da qualidade tem
vindo a assumir vem coloc-la como parte integrante da gesto da empresa. Daqui
resulta a utilizao da palavra gesto associada qualidade (Pires, 1993).
As actividades da qualidade custam dinheiro. Ento, a existncia da organizao
para a qualidade deve trazer benefcios empresa. Do ponto de vista das vantagens
globais, muito difcil quantific-las, j que a sua dimenso pode estar prxima da
sobrevivncia da empresa. Contudo, numa abordagem mais restritiva, podem ser
transpostas para nmeros.
A tcnica dos custos da qualidade foi desenvolvida a partir dos anos 60, quer por
razes internas, j que as actividades da qualidade dentro da empresa aumentaram
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ao longo do tempo e devem ser justificadas, quer por razes externas, j que o
aparecimento dos grandes projectos da dcada de 60 levou a que os grandes
compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade, o que deve ser
quantificado (Pires, 1993).
Com o lanamento do livro de Joseph Juran, intitulado "Quality Control Handbook",
em 1951, que se impe como guia dos especialistas de qualidade, o custo da no
qualidade comea a ser calculado, permitindo aos gestores optimizar a relao
qualidade / no qualidade e, consequentemente, a determinao do nvel de
qualidade econmico.
Os princpios da Qualidade Total so propostos pela primeira vez em 1956, sendo
considerado, ento, que a qualidade uma funo de todos os colaboradores da
empresa, sejam internos (trabalhadores da empresa) ou externos (clientes,
fornecedores, accionistas, etc.).
O TQM (originalmente TQC) comeou no Japo nos anos 70 e, segundo Sun
(2000), propagou-se aos EUA nos anos 80 e chegou Europa nos anos 90,
enquanto a certificao ISO 9000 comeou na Europa e foi espalhada Amrica do
Norte, ao Japo e ao resto do mundo. A gesto da qualidade total (TQM) e as ISO
9000 transformaram-se nas duas principais referncias na gesto da qualidade.
Os esforos na qualidade de muitas empresas foram motivados pelas histrias reais
de sucesso de companhias como Xerox, Motorola, Ford e General Motors, onde a
adopo de prticas de TQM tiveram uma influncia positiva no desempenho global
destas companhias.
Assim, a Gesto pela Qualidade Total (TQM) vista como uma arma estratgica e o
caminho para manter a vantagem competitiva. A ideia de que existe uma relao
positiva entre os esforos da qualidade e o desempenho das empresas partilhada
por vrios autores. Contudo, o suporte emprico para tais relaes indicam que so
lentas no curto prazo.

2 - A Opinio dos mestres da qualidade


Sem pretendermos diminuir o mrito de W. A. Shewhart que, em 1931, apresentou
pela primeira vez as bases cientficas para o controlo da qualidade, foram Joseph
Juran e Edwards Deming os pioneiros do "movimento da qualidade". Aps a
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Segunda Guerra Mundial comearam a alertar os empresrios norte americanos


para a necessidade de se preocuparem com o controlo da qualidade. Este alerta s
foi ouvido na dcada de 80, depois de terem sido considerados os inspiradores do
milagre industrial Japons, iniciado trinta anos antes.
No movimento da qualidade outros nomes merecem destaque, como o de Massaaki
Imai, criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua ou, ainda, o de
Richard Schonberger que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time
para o mundo ocidental.
Mas, o movimento da qualidade, para alm de Juran e Deming, teve, pela
originalidade e impacto da sua obra, outros nomes, tais como os norte americanos
Philip Crosby, com a teoria dos "Zero defeitos" e Armand Feigenbaum com o
conceito de "Controlo Total da Qualidade", assim como os japoneses Kaoru
Ishikawa, com a criao dos "Crculos da Qualidade" e das "sete ferramentas do
controlo estatstico da qualidade" e Genichi Taguchi com o "Design" industrial como
factor de aumento da qualidade.
A proliferao de companhias multinacionais, o incremento da concorrncia
favorecida pela globalizao dos mercados, a proteco do meio ambiente e o
surgimento de mercados regionais que estimulam a concorrncia e fragmentam o
proteccionismo, so os causadores, na opinio de Juran (1993), da rpida expanso
da concorrncia em qualidade a nvel internacional.
A teoria da gesto da qualidade foi influenciada pelas contribuies dos lderes da
qualidade: Crosby; Deming; Juran; Ishikawa e Feigenbaum.
Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que
nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas
enfrentam, ainda que se verifiquem aspectos comuns como a liderana, a formao,
a participao dos empregados, a gesto por processos, a planificao e as
medidas da qualidade para a melhoria continua.
Do ponto de vista acadmico, a literatura existente relacionada com a Gesto da
Qualidade baseia-se, principalmente, em artigos de carcter normativo, de modo
que, por conseguinte, existe um importante desconhecimento sobre os efeitos
prticos da Gesto da Qualidade, pelo que entre os especialistas tem havido um
intenso debate sobre se a aplicao dos Sistemas de Garantia da Qualidade, ou
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outro tipo de aces relativas a diferentes formas de Gesto da Qualidade, se


materializam em ganhos econmicos reais e generalizados e se melhoram o
desempenho operacional das empresas.
Durante as dcadas de 1970 e 1980, a cincia do controlo da qualidade evoluiu. O
foco mudou do produto para o processo. A teoria existente por trs dessa mudana
era a de que se o processo utilizado para produzir o produto fosse desenvolvido e
mantido adequadamente, o produto seria compatvel e a qualidade seria melhorada.
Essa teoria foi levada adiante por lderes da qualidade como Juran, Deming, Crosby
e Feigenbaum, e foi o caminho da industrializao assumido pelo Japo nos seus
esforos para se tornar uma potncia mundial.
So seis os grandes nomes considerados como tendo sido os grandes
impulsionadores da qualidade, e mesmo fundadores da Qualidade Total: Edwards
Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e
Genichi Taguchi.
J Kerzner (2003), identifica como pioneiros Deming, Juran e Crosby.

2.1 - Edwards Deming


Edwards Deming, licenciado em fsica na Universidade do Wyoming, em 1921, e
doutorado em matemtica, em 1928, pela Universidade de Yale, trabalhou no
Census Bureau dos EEUU durante a segunda guerra e, em 1950, foi convidado a
dirigir aces de formao no Japo.
Considerado obreiro do milagre industrial japons, foi em sua homenagem que o
JUSE, Japan Union of Scientists and Engineers, instituiu o Deming Prize para
premiar anualmente as melhores empresas no campo da qualidade, e o prprio
Imperador o condecorou com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um
estrangeiro: a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro. Na dcada de oitenta,
Deming descoberto pelos empresrios americanos, sendo o seu trabalho
reconhecido institucionalmente, em 1986, com a atribuio da National Medal of
Technology.
Neste mesmo ano, publica o livro "Out of Crisis", obra que o consolidou como mestre
da qualidade. Durante mais de 40 anos, exerceu actividade na Stern School of
Business em Nova Iorque e criticou o sistema empresarial norte-americano por no
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apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso das empresas.


Considera que 85% dos problemas da qualidade so da responsabilidade da gesto
e, portanto, s 15 % dos problemas da qualidade so da responsabilidade dos
trabalhadores (Kerzner, 2003). O principal papel dos gestores o de remover as
barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho, "os executivos
devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais".
Para Deming, a melhor forma de uma empresa se manter no mercado, ganhar
dividendos e gerar empregos, atravs da melhoria da qualidade, partindo das
necessidades e expectativas dos consumidores (Pires, 1993). Como estas
exigncias e necessidades esto em permanente mutao, as especificaes de
qualidade devem ser alteradas constantemente, de forma a serem adaptadas s
novas realidades de mercado. Dentro da organizao h que criar um movimento
contnuo de melhorias (Pires, 1993).
Para Deming, qualidade melhoria contnua e o fim ltimo o Zero Defeitos, mas o
trabalho sem erros pode no ser economicamente exequvel (Kerzner, 2003).
Mas, Deming considera que o cumprimento das especificaes no suficiente e a
inspeco no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de
defeitos. H que utilizar as ferramentas de controlo estatstico de qualidade e
realizar uma escolha criteriosa dos fornecedores.
Deming implementou o SPC (statistical process control), processo estatstico de
controlo da qualidade e conseguiu provar no s que um aumento da qualidade no
gera uma quebra da produtividade, mas tambm que diminui os custos, os
desperdcios e os atrasos, podendo reduzir-se os preos com a consequente maior
conquista de mercado.

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IMMEDIATE REMEDIES
FUTURE ACTIONS

OBJECTIVES
METHODS

ACT

CHECK

PLAN

DO

AGAINST OBJECTIVES
HOW METHODS EXECUTED

TRAIN
EXECUTE

Figura 1 - Fonte: Harold Kerzner, "Project Management: a systems approach to planning, scheduling,
and controlling" 8 edio, 2003, New Jersey

Pioneiro no uso de mtodos estatsticos, de 1927 a 1940, no U.S Departement of


Agriculture, e baseando-se no ciclo que Walter Shewhart descreveu em 1939,
Deming criou e levou para o Japo, em 1950, o chamado ciclo da gesto PDCA
(plan-do-chek-act), Ciclo Deming de Melhoria, que um dos mtodos mais utilizados
nos sistemas da qualidade (Kerzner, 2003). A finalidade que persegue conseguir
que uma organizao aplique a melhoria de forma contnua, incrementando a
qualidade e a produtividade constando de:
- Plan (planear), traduz o que se pretende realizar num dado perodo de tempo
e quais as opes a desenvolver para l chegar;
- Do (executar), tem a ver com as aces necessrias aos objectivos ou
estratgias desenvolvidos no plano anterior;
- Check (verificar), quais os resultados das nossas aces, para se saber se o
que obtivemos est de acordo com os objectivos traados;
- Act (actuar), implementar as mudanas necessrias. Aces imediatas ou
futuras.

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Para melhoria da qualidade, Deming aponta 14 pontos a serem considerados


(Kerzner, 2003) e que constam da tabela 1 abaixo.

2.2 - Joseph Juran


Joseph Juran, emigrante romeno nos EEUU licenciado em engenharia e direito,
iniciou a sua actividade profissional como gestor da qualidade na Western Electric
Company e foi professor de engenharia na New York University at que, em 1954,
foi contratado, a par de Deming, para leccionar e dirigir aces de formao e
consultoria no Japo (Kerzner, 2003). Em 1979, fundou o Juran Institute, instituio
com actividade de promoo da qualidade. Com actividade e competncia
reconhecida internacionalmente, recebeu quarenta prmios em doze pases.
Foi o primeiro pioneiro da qualidade que aplicou a qualidade estratgia
empresarial, em vez de a relacionar somente com os mtodos de controlo estatstico
ou de controlo total da qualidade, dando qualidade uma dimenso de vantagem
competitiva.
Para Juran, o objectivo da gesto alcanar um melhor desempenho da
organizao e no s o de o manter, partindo do princpio que s existe mudana
numa organizao desde que exista algum empenhado na mudana. O primeiro
passo compreender e acreditar que a mudana possvel e desejvel a longo
prazo, em todos os aspectos das operaes de uma organizao. Em qualidade no
se obtm resultados a curto prazo (Pires, 1993).
Juran no v a qualidade como a conformidade com as especificaes, tal como o
fabricante, mas como adequao ao uso do ponto de vista do cliente. "Adequado ao
uso" implica 5 dimenses (Kerzner, 2003):
1 - Qualidade do projecto;
2 - Qualidade de fabrico;
3 - Fiabilidade, disponibilidade e manutibilidade;
4 Segurana;
5 Utilidade, identificando a forma como o produto ser utilizado.
Para Juran, "adequado ao uso" supe satisfazer as necessidades dos clientes e a
ausncia de deficincias, e concebeu um sistema que assentava em 3 processos
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conhecidos como a "trilogia da qualidade" e que so interdependentes (Kerzner,


2003):
-

Planificao da qualidade, que uma actividade de desenvolvimento de


produtos e processos necessrios satisfao do cliente;

Controlo de qualidade, que o processo operativo para se alcanar os


objectivos do produto;

Melhoria da qualidade, cujo objectivo conseguir nveis de qualidade


consecutivamente mais elevados.

Juran acredita ser necessria a implicao da direco na liderana dos programas


de qualidade, e que esta devia reflectir naquilo a que chamou o Programa Anual de
Qualidade.
Segundo Juran, so dez os passos para a melhoria da qualidade e constam da
tabela 1 abaixo.

2.3 - Philip Crosby


Philip Crosby trabalhou, em 1952, como engenheiro na Crosley Corporation e, em
1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. nesta empresa que
desenvolve o conceito de "Zero Defeitos". Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e publicou o
livro intitulado Quality is Free, que se tornou um clssico do movimento da
qualidade. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Em 1996 publica o
livro "Quality Is Still Free".
Philip Crosby est associado a dois conceitos muito importantes no movimento da
qualidade: "Zero Defeitos" (lanado em 1961) e "Fazer Bem Primeira Vez".
Em sua opinio, qualidade significa conformidade com especificaes e, portanto,
tangvel, administrvel e pode ser medida. Zero defeitos no uma utopia. uma
meta de desempenho da gesto cujos responsveis so os gestores e no os
trabalhadores.
Para Philip Crosby, um dos princpios cruciais consiste em afirmar que quando
discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas (Pires, 1993).
Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, descritos na tabela 1
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abaixo, e os seus pressupostos so (Kerzner, 2003):


1 Qualidade conformidade com os requisitos;
2 Qualidade provm da preveno;
3 Qualidade significa que o desempenho standard zero defeitos;
4 Qualidade medida pelos custos da no conformidade.
Para Crosby, a melhoria constante da qualidade pode reduzir os custos da
qualidade, e implica a direco como pea fundamental para toda a mudana, como
forma de transmitir essa mentalidade aos restantes colaboradores. A sua teoria
assenta basicamente naquilo que ele definia como o preo da conformidade e o
preo da no conformidade, ou seja, o preo da no conformidade seriam todos os
gastos realizados por fazer as coisas mal, enquanto que o preo da conformidade
refere-se ao que a empresa gasta para fazer as coisas bem. Numa posio contrria
de Juran, Crosby afirma que possvel ter zero defeitos, sem qualquer custo de
qualidade, e da a sua ideia de que a qualidade era grtis.
Para Crosby (1996), a direco tem, por vezes, a iluso de que a qualidade pode ser
realizada por um sistema como o TQM ou palavras de cdigo como "melhoria
contnua." Pensam que se introduzirem um grupo da qualidade, esta ser
conseguida. Ou seja, a iluso de que a qualidade pode ser obtida por actividades e
programas tais como benchmarking, empowerment, controle estatstico do processo,
equipe de progresso e outros. Enganam-se nas actividades a mudar e em
consequncia provocam muito pouca mudana. Os governos, assim como as
associaes, tm o iluso que podem "garantir a qualidade" impondo uma
especificao tal como ISO 9000, ou um programa da prmios tais como Baldrige,
que suposto conter toda a informao e aces necessrias para produzir a
qualidade. Contudo, apanhar empresas qualificadas, por tais especificaes ou
prmios, fornece uma vida agradvel aos consultores neste campo.
Assim, a preveno, como tica de trabalho e de prtica, deve ser introduzida
deliberadamente na cultura operacional de uma empresa. O comportamento
preventivo no se toma, segundo Crosby (1996), por cinco principais suposies
erradas sobre a qualidade:
1 - A opinio de que a qualidade significa luxo ou peso. A falta de acordo na
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definio tem sido o maior problema para aperfeioar a gesto da


qualidade;
2 - A opinio que a qualidade intangvel e, consequentemente, no
mensurvel;
3 - A opinio que h uma "economia da qualidade." O conhecimento
convencional de que fazer tudo bem "custaria uma fortuna";
4 - A opinio que os problemas da qualidade tm origem nos trabalhadores;
5 - A opinio que a qualidade tem origem no departamento da qualidade. As
companhias que foram bem sucedidas em criar uma cultura da qualidade
fizeram-na sob a orientao de um gestor snior que foi ajudado por
algum que sabia o que fazia.

2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade


Deming define qualidade como melhoria contnua e o objectivo ultimo o zero
defeitos, o que pode no ser economicamente praticvel.
Juran pe como objectivo a aceitao, pela direco, do hbito de um plano anual
de aumento da qualidade baseado em objectivos bem definidos.
O mtodo de Juran para determinar o custo da qualidade sugere que se paga a si
mesma at um certo ponto e considera tanto os custos da conformidade como os da
no conformidade.
Crosby defende que o custo da qualidade s inclui os custos das no
conformidades, j que os custos da conformidade e de preveno e avaliao no
so, realmente, custos da qualidade, mas sim custos do negcio.
Em sntese (Kerzner, 2003), podemos resumir as diferentes metodologias de
abordagem melhoria da qualidade, de acordo com a tabela 1:
Deming
14 Passos para a melhoria da
qualidade

Juran
10 Passos para a melhoria da
qualidade

1 Crie uma viso consistente a 1 - Construir a conscincia da


longo prazo. Inove e invista
necessidade e oportunidade
em pesquisa, equipamento e
da melhoria
formao.

Crosby
14 Passos para melhoria da
qualidade
1 - Compromisso da gesto

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2 Adopte a nova filosofia e no 2 - Conjunto de objectivos de


seja complacente. Aprenda a
melhoria
ser activo.

2 - Formao de uma equipe


para melhoria da qualidade

3 Exija dos fornecedores


processos de controlo, no
se fie na inspeco.

3 Organizar para atingir os


3 - Criao e calculo de ndices
objectivos (estabelecer o
de avaliao da qualidade
grupo da qualidade,
identificar problemas,
seleccionar projectos, indicar
equipes, designar
facilitadores)

4 Reduza o nmero de
fornecedores. Estabelea
com eles um relacionamento
de cooperao. Negoceie os
preos tendo em conta a
qualidade, projecto e
confiana.

4 Providenciar formao

4 - Avaliao dos custos da


qualidade

5 Use processos estatsticos


de controlo. Descubra as
causas das falhas.

5 Identificar projectos para


resolver problemas

5 - Consciencializao dos
funcionrios para a melhoria
da qualidade

6 Promova a aprendizagem no 6 Monitorizar o progresso


terreno

6 - Identificao e busca de
soluo para as causas das
no conformidades

7 Melhore a qualidade da
superviso e da informao
dos supervisores.

7 - Formao de uma equipa


para a busca do zero
defeitos

7 - Dar reconhecimento

8 Promova a participao. No 8 Comunicar os resultados


lidere com base no medo,
evite ser autoritrio.

8 Formao e treino de
gestores e supervisores

9 Destrua a burocracia e as
barreiras entre os
departamentos funcionais.

9 Manter o resultado

9 Lanamento em solenidade
do dia do zero defeitos

10 Elimine as campanhas ou
slogans com base na
imposio de metas. Lidere
pelo exemplo.

10 Manter a presso pondo o


processo de melhoria anual
como parte dos sistemas e
processos da empresa.

10 - Estabelecimento das metas


a serem atingidas

11 Abandone a gesto por


objectivos com base em
indicadores quantitativos,
considere mais a qualidade
do trabalho.

11 - Eliminao das causas dos


problemas

12 Treine o pessoal para


utilizar mtodos estatsticos
para que possam investigar e
comunicar os problemas e
mantenha especialistas de
apoio para prestar

12 - Reconhecimento oficial das


pessoas que obtiveram
sucesso

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orientao.
13 Mantenha um programa de
actualizao da formao em
processos, materiais,
produtos, equipamentos,
procedimentos, etc.

13 - Formao de crculos da
qualidade para compartilhar
problemas e trocar ideias

14 Imponha a todos os
responsveis a aplicao dos
13 pontos anteriores e a
todos os trabalhadores a
responsabilidade pela
mudana.

14 - Comear tudo de novo

Tabela 1: Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8
edio, 2003, New Jersey

E que comparando, no quadro abaixo, a filosofia de abordagem da qualidade por


parte destes trs especialistas, temos:
Deming

Juran

Crosby

Definio de
qualidade

Melhoria continua

Adequao ao uso

Conformidade com os
requisitos

Aplicao

Empresas orientadas
para a produo

Empresas orientadas
para a tecnologia

Empresas orientadas
para as pessoas

Populao alvo

Trabalhadores

Gesto

Trabalhadores

nfase em

Ferramentas / sistema

Medida

Motivao

Tipo de ferramentas Controlo estatstico de

Analtico, tomada de
deciso e custo da
qualidade

Uso mnimo

Uso de objectivos e No usado


alvos

Usado para projectos


de mudana

Definio de objectivos
para os trabalhadores

processo

Tabela 2 Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8
edio, 2003, New Jersey

Para alm do consenso quanto importncia dos contributos dos autores acima
citados, outros h que merecem uma referncia particular.

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2.5 - Armand Feigenbaum


Armand Feigenbaum era tido, aos 24 anos, como um perito em qualidade da
General Electric, em Nova Iorque. Em 1951, conclui o doutoramento em Cincias
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, em 1958, nomeado director
mundial de produo da General Electric e vice-presidente da American Society for
Quality Control (ASQC). Trs anos mais tarde, eleito presidente desta
organizao.
Em 1968 funda a General Systems, da qual presidente. Em 1986, passa a membro
honorrio da ASQC, ao fim de mais de 40 anos de actividade dedicados qualidade.
Para Ishikawa (1984), o TQC (Total Quality Control) uma expresso que foi
utilizada pela primeira vez por Feigenbaum num artigo publicado na Industrial
Quality Control, em Maio de 1957. Este conceito leva a que a qualidade seja um
instrumento de estratgia que deve preocupar todos os trabalhadores na empresa,
desde a direco de topo at ao trabalhador com a funo mais simples. Mais que
uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma
filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da
empresa, baseada na orientao para o cliente, e no para o seu interior, baseada
na reduo de defeitos.
Para Feigenbaum, h que dar uma crescente importncia s questes tcnicas e
estatsticas, mas no se pode esquecer que as relaes humanas so a pedra base
do controlo de qualidade e h a necessidade do empenhamento da direco para
que a mudana dentro de uma organizao seja efectiva.
Feigenbaum disse: "nos anos 80, as empresas a nvel internacional, reconheceram
que embora fazer produtos e oferecer servios mais depressa e mais baratos
continue a ser uma necessidade competitiva, torn-los melhores o melhor caminho
para os produzir e vender mais baratos e mais depressa". Feigenbaum sublinha "Em
muitas empresas, isso (o mito de que uma boa qualidade tem de custar mais do que
uma m qualidade e tornar a produo mais difcil) ajudou a perpetuar o que h
muito identificamos como uma "fbrica secreta", por vezes responsvel por 15 a
40% do total da capacidade produtiva (Pires, 1993).

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2.6 - Kaoru Ishikawa


Kaoru Ishikawa licenciou-se, em 1939, em qumica aplicada pela Universidade de
Tquio e foi dos impulsionadores da Japonese Union of Scientists and Engineers,
promotora da qualidade do Japo, e presidente do Musashi Institute of Tecnology.
Ishikawa continua os trabalhos de Deming e de Juran e desenvolveu uma estratgia
de qualidade para o Japo, tendo ido mais alm que as ideias importadas, tendo
recebido diversos galardes das mais diversas instituies, entre os quais se
destaca a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo Imperador
Japons. A ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de
trabalho que mais se salientam nos aspectos humanos da qualidade.
A sua maior contribuio para o movimento da qualidade no Japo talvez tenha sido
o envolvimento total na qualidade, no s desde o topo at base da organizao
mas tambm em relao a todo o ciclo de vida do produto. A criao de
instrumentos do controlo da qualidade , com certeza, a sua maior contribuio:
anlise de Pareto, diagramas de causa-efeito, histogramas, folhas de controlo,
diagramas de escala, grficos de controlo e fluxo de controlo. Ishikawa est, ainda,
associado participao das bases da empresa na resoluo dos problemas da
qualidade, sendo o melhor exemplo o da criao dos "crculos da qualidade". Para o
sucesso dos crculos da qualidade muito contribuiu o facto de ter desenvolvido os
diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa), diagramas esses que
podem ser facilmente usados, mesmo por no especialistas, til como ferramenta
sistemtica para encontrar, escolher e documentar as causas da variao da
qualidade na produo e estabelecer relaes mtuas entre elas.
Para Ishikawa (1984), a Gesto da Qualidade desenvolver, conceber e fabricar
produtos mais econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta
definio integra os conceitos de que no basta produzir de acordo com as
especificaes, mas tambm que satisfaam as exigncias do consumidor, a
produo no um fim mas o incio da introduo do produto no mercado e que a
qualidade no se esgota no produto mas diz respeito ao trabalho, servio,
informao, procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica
industrial e comercial, etc. Finalmente, a gesto da qualidade sem levar em linha de
conta o preo de venda, o benefcio e o preo de custo, no existe.

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2.7 - Genichi Taguchi


Genichi Taguchi ganhou por quatro vezes (1951, 1953, 1960 e 1984) o prmio
Deming, do Japo, a primeira das quais pela sua contribuio para o
desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se
especialista mundial no processo de desenvolvimento e "design" de novos produtos.
Taguchi comea a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhava na
Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos
EEUU e muitas empresas usaram as suas ideias com sucesso, como no caso da
ITT. Foi redactor do jornal Quality e presidente da Quality Control Research
Group. Em 1990, recebeu do Imperador japons a Bleu Ribbon Award pela sua
contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa e, em 1997, era director
executivo do American Supplier Institute no Michigan.
A abordagem Taguchi um conceito que produziu uma nica e poderosa disciplina
de desenvolvimento da qualidade que difere da prtica tradicional. Estes conceitos
so (Kerzner, 2003):
- A qualidade deve ser projectada no produto e no inspeccionada no produto;
- A qualidade melhor obtida minimizando o desvio em relao ao objectivo. O
produto deve ser projectado de forma a ser imune a factores incontrolaveis
da envolvente;
- O custo da qualidade deve ser medido como uma funo do desvio em
relao ao standard e as perdas devem ser medidas em sentido amplo
(system-wide).
A Funo Perda desenvolvida por Taguchi nos anos oitenta, no Japo, um mtodo
para calcular as perdas que um produto de m qualidade causa depois de
terminado, j que define a qualidade em termos das perdas geradas por esse
produto para a sociedade, desde a fase de expedio at ao fim da sua vida til.
A Funo Perda definida como uma combinao de mtodos estatsticos e de
engenharia para conseguir rpidas melhoras de custos e qualidade, mediante a
optimizao do projecto dos produtos e seus processos de fabricao. Para Taguchi,
a perda inclui: os custos incorridos por o produto no cumprir com as expectativas
do cliente; os custos por o produto no cumprir com as caractersticas de

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funcionamento; os custos causados por efeitos secundrios perigosos causados


pelo produto.
Na Funo Perda, as caractersticas de um produto, medida em que se afastam do
seu objectivo, incrementam as perdas de acordo com uma funo parablica.
Para Taguchi, o principal objectivo da empresa desenvolver processos e produtos
atravs da identificao dos ajustes dos seus factores controlveis que minimizem a
variao da resposta do produto ao desempenho pretendido. Ajustando estes
factores para os seus valores ptimos, os produtos podem ser fabricados de forma a
terem uma maior robustez a mudanas nas condies de utilizaes. Desta forma,
Taguchi consegue antecipar os maus efeitos sobre o produto, obtendo assim maior
qualidade.
A aplicao indstria do Controlo Estatstico de Processo deve muito da sua
popularidade a Taguchi. O Controlo Estatstico de Processo uma tcnica que ajuda
e encoraja a fazer melhoria contnua, quer na eliminao das causas assinalveis de
variao, quer na reduo da variabilidade dos processos. O mtodo fornece um
conjunto de tcnicas que permitem a anlise de um processo complexo com muitas
variveis.

3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000


A "International Organisation for Standardisation" - Organizao Internacional de
Normalizao - (ISO), uma federao mundial de organismos de normalizao
nacionais, onde esto representados cerca de 130 pases. Foi criada em 1947 e
uma organizao no governamental, com sede em Genebra Sua (Kerzner,
2003).
A misso da ISO consiste na promoo do desenvolvimento da normalizao e das
actividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas
comerciais de bens e servios, dentro dos princpios da Organizao Mundial do
Comrcio.
Em 1979, foi aprovada pela ISO a formao do comit tcnico "ISO Technical
Committee 176" para abordar matrias relacionadas com a gesto e garantia da
qualidade. As normas da famlia ISO 9000 foram publicadas, pela primeira vez, em

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1987 e revistas em 1994. O comit tcnico 176 foi, igualmente, responsvel pela
reviso posterior, da qual resultaram as ISO 9000:2000.
A ISO 9000 racionaliza as numerosas e variadas perspectivas neste domnio e
foram transformadas em normas europeias tendo sido, em 1987, adoptadas pelo
CEN - Comit Europeu de Normalizao. O American National Standards Institute
(ANSI) representa-as nos EEUU (Kerzner, 2003).
Contrariamente aos prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade a
ISO 9000 uma norma de mnimos, que exige a necessidade da empresa
demonstrar publicamente a sua capacidade para garantir a qualidade dos produtos e
servios que oferecem. A implantao de um sistema da qualidade de acordo com a
ISO 9000 no necessita de mudanas organizacionais muito profundas e a norma
genrica podendo ser adaptada s necessidades de qualquer tipo da organizao.
A certificao implica a avaliao e exame peridico do sistema da qualidade de
uma empresa por uma organizao certificadora independente, com o objectivo de
avaliar a conformidade do sistema com os requisitos da norma.
Estas auditorias da qualidade devem ser actividades positivas, que sero bem
vindas pelos auditados, como reforos positivos de suas prprias actividades e
devem permitir que a equipe da empresa auditada manifeste orgulho pelo seu
trabalho e pelo sistema da qualidade da organizao. Uma auditoria externa da
qualidade proporciona a oportunidade de verem o sistema da qualidade da empresa
atravs dos olhos de um observador independente, induzindo a introduo de
aperfeioamentos no sistema, mesmo que nenhuma observao adversa tenha sido
feita. O relatrio a razo de ser da auditoria da qualidade e, por isso, deve-se
tomar todo o cuidado para que transmita a mensagem desejada para o leitor a que
se destina.
Apesar do carcter iminentemente voluntrio da norma ISO 9000, possuir um
sistema da qualidade de acordo com a norma e a sua certificao uma
necessidade para as empresas que ambicionem possuir uma imagem de qualidade
e sobreviver num mercado cada vez mais competitivo.
De facto, a ISO 9000 passou a ter um enorme peso nos alicerces da Comunidade
Europeia, pelo que ela representa em termos de soluo dos imensos problemas
tecnolgicos e econmicos decorrentes da criao do mercado nico, a ponto de,
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segundo Juran (1993) e Kerzner (2003), apesar de as ISO no serem um prrequisito legal, a certificao ISO 9000 se ter transformado, de facto, numa licena
para actuar no mercado europeu.
Ainda segundo Juran (1993), as ISO 9000 tm mrito, j que os critrios definem um
sistema da qualidade detalhado e o processo de certificao pde livrar companhias
da praga de mltiplas avaliaes.
A estrutura dos 20 pargrafos da ISO 9001, de 1994, foi reorganizada na verso
2000 em quatro pargrafos principais inspirados no modelo de processos, plan, do,
chek, act (PDCA).
Os oito princpios de gesto da qualidade que constituem as bases das normas de
sistema de gesto da qualidade da famlia ISO 9000, so (ISO 9000:2000):
1 Focalizao no cliente As organizaes dependem dos seus clientes e,
consequentemente, convm que compreendam as suas necessidades,
actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder
as suas expectativas,
2 Liderana Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da
organizao. Convm que criem e mantenham o ambiente interno que
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos
da organizao;
3 Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a
essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as
suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao;
4 Abordagem por processos Um resultado desejado atingido de forma
mais eficiente quando as actividades e recursos associados so geridos
como um processo;
5 Abordagem da gesto como um sistema Identificar, compreender e gerir
processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a
organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia;
6 Melhoria continua Convm que a melhoria contnua do desempenho
global de uma organizao seja um objectivo permanente dessa
organizao;
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7 Abordagens tomada de deciso baseada em factos As decises


eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes;
8 Relaes mutuamente benficas com os fornecedores Um organizao e
os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio
mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor.
Com a definio dos oito princpios da gesto da qualidade, formalizados pelo
ISO/TC176 em 1998, o propsito foi claro: estabelecer uma base slida para os
novos referenciais normativos, facilitar a definio de objectivos da qualidade,
potenciar a sua utilizao como elementos fundamentais para a melhoria do
desempenho das organizaes e promover uma aproximao e alinhamento dos
referenciais normativos com a maioria dos modelos de excelncia e da qualidade
total.
A transio da certificao ISO 9000 para o TQM depende da compreenso da
empresas do porqu da necessidade de tal transio, sendo que as motivaes para
o TQM devem vir de dentro da empresa e no podem ser impostas do exterior. Esta
transio possvel, j que as ISO 9000:2000 adoptam a filosofia TQM com grande
nfase na satisfao dos clientes e efectiva ligao do sistema de gesto da
qualidade com os processos organizacionais. Mas, a certificao ISO s ajuda o
movimento das organizaes para nveis mais elevados da excelncia se o
empenhamento da empresa for duradouro e tiver um efeito real na melhoria do
desempenho, mudando mecanismos de gesto das empresas.
As ISO 9000:2000 criam um conceito sobre o relacionamento da Gesto pela
Qualidade Total (TQM, tambm conhecido como modelo de excelncia) e a garantia
da qualidade. A ISO 9004:2000 um guia para o TQM, enquanto que a ISO
9001:2000 a norma de referncia para a certificao, com a vantagem de que
actua como um apoio para outras normas da gesto, tais como a norma de gesto
ambiental, a ISO 14000, segurana da informao, e segurana e sade. A ISO
9001:2000 e a ISO 9004:2000 constituem um "par consistente".

4 - Modelos de excelncia
A razo para a criao de uma empresa tem a ver com a constatao de que
existem consumidores com necessidades no satisfeitas ou no completamente
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satisfeitas. Ento, fornecer produtos com qualidade, capazes de satisfazer as


necessidades, uma funo intrnseca da empresa, podemos at dizer que se trata
de uma funo social da empresa (Pires, 1993). A qualidade, surgindo como a razo
de ser da empresa, no uma funo de algum dentro da empresa, mas sim de
toda a gente.
O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total
enquanto filosofia integrada de gesto, levou a que muitas empresas procurassem
encontrar guias de orientao para a implementar.
Surgem ento, e neste contexto, prmios de excelncia, nacionais e regionais, com
o intuito de promover a qualidade e servir como modelos de auto-avaliao e de
melhoria no seio das organizaes.
Os Prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade baseiam-se num
conjunto de critrios que servem de suporte avaliao de uma determinada
organizao, sendo-lhe atribuda uma pontuao final por um grupo de assessores
externos. Inicialmente, estes prmios destinavam-se unicamente ao sector industrial,
mas, mais tarde, o seu mbito alargou-se aos servios, sector pblico e a
instituies de ensino e sade.
Os prmios de excelncia acima enumerados, que sero descritos seguidamente,
ainda que de forma resumida, tm vindo a desempenhar um papel importante de
consolidao e promoo da Qualidade Total nos trs principais mercados mundiais
(Japo, EUA e Europa Ocidental), possuindo tambm componentes de ndole
regional e para PMEs, onde se usam verses adaptadas dos modelos de avaliao.
O Prmio Deming, o Malcom Baldrige National Award e o Prmio Europeu da
Qualidade atribudo pela EFQM, so modelos de gesto integrada e tm muitos
traos em comum e constituem os trs grandes modelos de Gesto pela Qualidade
Total (Brilman, 2000).
Mais importante ainda que a atribuio dos prmios a que esto associados, o
facto de haver muitas organizaes que, mesmo sem se candidatarem a eles,
utilizam os critrios e modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforos
de melhoria.
Tambm o desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de qualidade
de acordo com as ISO 9000 podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM,
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uma vez que oferece uma melhoria significativa no desempenho das empresas em
todos os elementos e reas do TQM, alm disso, impulsiona a cultura da qualidade
e o compromisso da qualidade e oferece benefcios s empresas certificadas.
Hoje, as regras do jogo da concorrncia aplicam-se escala mundial e imperativo
para as empresas racionalizar constantemente e melhorar o conjunto dos seus
recursos e processos. No actual ambiente competitivo, a separao de
responsabilidades no que diz respeito aos processos que sustentam toda a
produo de uma organizao simplesmente impossvel. As normas ISO 9000 so
ferramentas destinadas a documentar os processos organizacionais, mas no
podem garantir o bom funcionamento de um sistema de gesto. Um sistema de
gesto composto por diferentes nveis - as funes da empresa -, que
compreendem, entre outras: a investigao; o desenvolvimento; a produo; as
vendas; o marketing; o servio; o pessoal; as finanas; os investimentos; etc. O
desempenho

de

cada

um

destes

nveis

depende

de

mltiplos

factores

interdependentes. A concorrncia motiva as empresas a implantar sistemas de


excelncia. Para se poder adaptar a todos os tipos de empresas, uma norma dever
responder a um nvel tal de abstraco que seria praticamente inaplicvel. As
empresas de sucesso praticam um s sistema de gesto coerente que compreende
todos os nveis e todos os factores, no poderiam sobreviver de outro modo.
Independentemente dos xitos pontuais conseguidos com a implantao das ISO
9000, h que ter sempre presente que o objectivo ultimo o de institucionalizar um
processo auto-sustentado de melhorias contnuas. A melhoria deve transformar-se
numa opo estratgica da gesto. A existncia de medidas correctivas e de
melhoria nos produtos, processos e procedimentos, a prova mais convincente do
funcionamento do sistema. A no existncia de medidas correctivas e de melhoria
significa, normalmente, que o processo no se encontra sob controlo (Pires, 1993).
A implantao e certificao de um sistema da qualidade oferecem um modelo e um
processo para a auto avaliao contnua, de acordo com um modelo reconhecido
internacionalmente que constitui as fundaes para o desenvolvimento e uma
transio bem sucedida entre a certificao ISO 9000 e o TQM depende da
compreenso da empresas do porqu da necessidade de tal transio.

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4.1 - The Demming Award


O Prmio Deming foi Institudo no Japo em 1951, pela Union of Japanese
Scientists and Engineers (JUSE), tendo sido baptizado em homenagem a Edward
Deming, cujo contributo para a Qualidade j foi aqui referido e destina-se a premiar
os contributos empresariais para a qualidade e segurana do produto. atribudo a
empresas que continuamente aplicam o Company Wide Quality Control e que
alcanam certos padres de qualidade.
O prmio est dividido em 3 categorias, Prmio Deming para personalidade, Prmio
Deming de aplicao e o Galardo de controlo de qualidade para unidades de
fabricao, visando garantir que a obteno de bons resultados conseguida
atravs do Controlo da Qualidade exercido sobre as actividades que decorrem em
toda a organizao.
O Prmio Deming assenta num modelo muito centrado na implementao de
princpios e tcnicas, como a anlise de processos, mtodos estatsticos e crculos
da qualidade.
A avaliao das organizaes que concorrem a este prmio abrange 9 critrios, com
igual peso sobre a pontuao final atribuda.
Os critrios de julgamento do Prmio Deming so:
1 - Poltica e planeamento da organizao;
2 - Organizao e a sua gesto;
3 - Educao e disseminao da Qualidade;
4 - Recolha, transmisso e utilizao de informao sobre Qualidade;
5 Anlise;
6 Uniformizao;
7 Controlo;
8 - Garantia da Qualidade;
9 Efeito.
O modelo baseia-se na aplicao de um sistema de actividades que assegurem que
os produtos e servios de qualidade que so procurados pelos clientes respeitam os
princpios de bem-estar e de orientao para o cliente. A atribuio deste prmio no
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Japo revelou-se decisiva para a instituio de uma cultura de qualidade naquele


pas, sendo um estmulo para os vencedores e um exemplo para os restantes
participantes.

4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award


Na dcada de 80, foram muitos os gestores e lderes governamentais norteamericanos a aperceberem-se que a Qualidade tinha deixado de ser uma opo
para se tornar numa necessidade para operar num mercado mundial cada vez mais
competitivo e em permanente expanso.
Com o intuito de estabelecer um padro de excelncia capaz de ajudar as empresas
norte-americanas a alcanar qualidade de nvel mundial, foi criado o Prmio Malcolm
Baldrige, em 1987.
Tendo sido concebido no sentido de se criar uma poltica com vista melhoria da
qualidade e competitividade dos produtos americanos no exterior, o prmio,
promovido pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, com a colaborao
da ASQ (American Society for Quality) e do NIST (National Institute of Standards and
Technology), foi ganhando prestgio nacional e internacional, enquanto catalisador
da melhoria em muitas organizaes, pblicas e privadas, que nele encontram um
modelo de Gesto pela Qualidade Total que as orienta na busca de maior
competitividade.
O Malcolm Baldrige, que comeou por se destinar a premiar as melhores empresas
industrias e de servios, generalizou-se rapidamente e anualmente podem ser
entregues prmios nas seguintes categorias: empresas fabris; empresas de
servios; pequenas empresas e educao e sade, estas ultimas desde 1998.
Os 7 critrios de avaliao so (Brilman, 2000):
1 Liderana;
2 - Informao e anlise;
3 - Planeamento estratgico;
4 - Desenvolvimento e gesto de recursos humanos;
5 - Gesto dos processos;

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6 - Resultados do negcio;
7 - Orientao para o cliente e satisfao do cliente.
Os critrios de Baldrige foram revistos e melhorados continuamente desde o seu
incio. A ttulo de exemplo, de 95 para 96, introduziu um sub-critrio em matria de
recursos humanos com um peso de 35 sobre 1000. Em 1998, faz referncia ao Valor
Cliente e as pessoas so consideradas sob os ngulos da gesto e do seu
desenvolvimento e dos resultados obtidos, que respeitam ao seu bem estar,
satisfao, desenvolvimento, motivao, desempenhos do sistema de organizao e
eficcia (Brilman, 2000).

4.3 - European Quality Award


Em 1988, numa resposta ao rpido sucesso alcanado pelo Prmio Malcolm
Baldrige, criada por 14 empresas europeias a EFQM, European Foundation for
Quality Management, com a misso de promover a excelncia de forma sustentada
na Europa. Em 1991, com o apoio da EOQ, European Organization for Quality, e da
Comisso Europeia, a EFQM desenvolveu um Modelo de Excelncia que
proporciona um referencial ambicioso e exigente no que diz respeito definio,
implementao e desempenho das organizaes no domnio da Gesto pela
Qualidade Total.
O modelo EFQM considera que a empresa pode ser modelizada atravs dos
factores e dos resultados. Os factores so a liderana dos dirigentes, a gesto das
pessoas, a poltica e a estratgia e a gesto dos recursos humanos e dos
processos, enquanto que os resultados so a satisfao das pessoas, a satisfao
dos clientes, o impacto sobre a sociedade, tudo isso levando aos resultados das
empresas (Brilman, 2000):
1 Liderana Define o modo como, pela sua atitude e as suas aces, a
equipa dirigente e todos os outros quadros inspiram, apoiam e asseguram
a promoo de uma cultura da Gesto pela Qualidade Total;
2 Poltica e estratgia Define o modo como a organizao formula,
desenrola, examina a sua poltica e a sua estratgia e os traduz em planos
e aces;

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3 Gesto do pessoal Define o modo como a organizao liberta a totalidade


do potencial do seu pessoal;
4 Recurso Define a medida em que os recursos da organizao so geridos
de modo efectivo e eficaz;
5 Processo Define o modo como a organizao identifica, gere, examina e
melhora os seus processos;
6 Satisfao dos clientes Define a medida em que a organizao satisfaz
os seus clientes externos;
7 Satisfao do pessoal Define a medida em que a organizao satisfaz o
seu pessoal;
8 Integrao na vida da comunidade Define a medida em que a
organizao responde s necessidades e expectativas das colectividades
locais, nacionais, internacionais, em sentido lato (segundo o caso). Este
aspecto

compreende

percepo

da

abordagem

adoptada

pela

organizao a propsito da qualidade de vida, o ambiente e a conservao


dos recursos globais, bem como as medidas internas tomadas pela
organizao a propsito desses domnios. Sero igualmente includas as
suas relaes com as autoridades e os organismos encarregados da
regulamentao das suas actividades;
9 Resultados operacionais Define a medida em que a organizao atinge
os objectivos operacionais planeados e responde s necessidades e
expectativas de todos os detentores de uma participao ou interesses
financeiros na organizao.
O modelo de excelncia da EFQM no prescritivo, reconhecendo que existem
diferentes formas de alcanar a excelncia. Ele assenta em cerca de 30 subcritrios,
destes 9 critrios, face aos quais se avalia o progresso da organizao no seu
caminho para a excelncia.
O modelo EFQM serve de base ao Prmio Europeu da Qualidade e, em Portugal, do
correspondente Prmio de Excelncia (PEX) no mbito do Sistema Portugus da
Qualidade, o mesmo sucedendo em quase 30 pases da Europa.

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A partir de 1999, o Modelo Europeu para a Qualidade passou a denominar-se


Modelo Europeu de Excelncia, e tenta contemplar os seguintes critrios: orientao
para resultados, orientao para o cliente, liderana e firmeza de objectivos,
aprendizagem, inovao e melhorias contnuas, parcerias e responsabilidades
pblica.

Bibliografia
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Edies Slabo.
Crosby, P.B. (1994): "A license to do quality?" The Journal for Quality and Participation. Vol.
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Kerzner, H. (2003): Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and
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Pires, A. R. (1993): Qualidade - Sistemas de gesto da qualidade. 1 ed. Lisboa: Edies
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