Dia Mundial da Qualidade

Liderana
em
Sectores Maduros

Baptista da Costa

TUB Transportes Urbanos de Braga

10 de Novembro de 2016

1 - Introduo
O ano passado aquando da minha participao nos TUB - Transportes
Urbanos de Braga no Dia Mundial da Qualidade demonstrei que a liderana
tem um impacto positivo e significativo sobre o rendimento das organizaes e
caracterizei os desafios a que os lderes do futuro tero de dar resposta.
No fim da interveno seguiu-se um perodo de perguntas e respostas, no qual
fui confrontado com uma pergunta sobre se a liderana algo inato.
A resposta a essa pergunta serve de ponto de partida para esta minha
interveno e na qual procuro caracterizar os desafios a que os gestores e
lderes de organizaes em setores maduros esto confrontados.

2 - Sectores maduros
Os setores de atividade maduros ocupam grandes territrios e a inovao
precisa de novos espaos. Nos legacy sectors, a inovao tem de saltar de
paraquedas para o espao ocupado. Entre os setores maduros esto os de
energia, servios de sade, grande parte da indstria, construo civil,
transportes, setor financeiro e administrao pblica, que representam a maior
parte do PIB.
Estas empresas resistem inovao at que ela se encaixe no seu paradigma
social, poltico, econmico e tecnolgico.
Nos setores maduros aumenta o nmero de empresas que sofrem presso
para baixar preos e margens como consequncia da maior concorrncia. As
empresas conseguem defender o seu rendimento aumentando o volume de
vendas e aproveitando economias de escala, muitas vezes mediante fuses,
aquisies e alianas.
Com o aumento do ritmo da mudana nos ambientes tecnolgico, econmico,
poltico e sociocultural, os lderes devem pensar como artfices da mudana.
O lder pode criar uma nova organizao com novos procedimentos, mas a
formao da cultura requer a aprendizagem coletiva e experincias repetitivas
de xito ou fracasso. Os lderes comunicam com o exemplo e dirigem a
mudana.
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3 - Liderana e gesto
Liderana e gesto so dois sistemas de ao distintos e complementares.
Ambas so necessrias para o sucesso num mundo dos negcios cada vez
mais complexo e voltil.
Uma boa gesto fornece um grau de ordem e consistncia a dimenses
essenciais como a qualidade e o rendimento. A gesto lida com a
complexidade.
Por outro lado a liderana lida com a mudana que se tornou mais importante
nos ltimos anos pelo facto de o mundo dos negcios se ter tornado mais
competitivo e voltil fruto da rpida mudana tecnolgica, da concorrncia
internacional, da desregulao dos mercados, da excessiva capacidade
industrial de capital intensivo, um cartel do petrleo instvel e mudanas
demogrficas da fora de trabalho.
As mudanas radicais so cada vez mais necessrias para sobreviver e
competir eficazmente neste novo ambiente, o que exige maior liderana.
Um dos erros mais frequentes que as empresas com excesso de gesto e falta
de liderana cometem adotar um planeamento a longo prazo como uma
panaceia para a falta de viso e incapacidade para se adaptarem a um
ambiente de negcios cada vez mais competitivo e dinmico.
Pr as pessoas a movimentarem-se na mesma direo no um problema
organizacional mas de alinhamento. Alinhar mais um desafio de comunicao
que envolve falar com muitos mais indivduos do que aquilo a que obriga a
organizao para que as pessoas compreendam a viso de um futuro
alternativo. Implica falar com todos, dentro ou fora da empresa, que possam
ajudar a implantar ou a bloquear a viso.

4 - Lderes nas empresas

As empresas bem-sucedidas no esperam que os lderes surjam. Procuram
ativamente pessoas com potencial de liderana e expem-nas a experincias
concebidas para desenvolver esse potencial.

Se h uma caracterstica que os lderes possuem a motivao. Muitos so

motivados pelo alto salrio, estatuto associado a um ttulo sonante ou fazer
parte de uma empresa de prestgio mas, o indivduo com potencial de liderana
motivado unicamente pelo desejo, profundamente enraizado, de alcanar
objetivos.
Na procura de lderes h que identificar indivduos que procuram desafios
criativos, que gostam de aprender e se orgulham de uma tarefa bem
executada.
E, claro, o otimismo e a dedicao organizacional so fundamentais para a
liderana.
A liderana no tem que ver com personalidade nem com talento. De facto, os
melhores

lderes

exibem

personalidades,

atitudes,

valores

foras

completamente diferentes so extrovertidos ou metidos para dentro,

descontrados ou controladores, generosos ou parcimoniosos, orientados para
os nmeros ou visionrios.
Para Peter Drucker os lderes eficazes so os que conseguem que as coisas
certas sejam feitas seguindo oito regras simples:
1 - Pergunte o que precisa de ser feito.
A pergunta no o que o que eu quero fazer. A resposta pergunta
contm mais de uma tarefa urgente, mas os executivos eficazes
concentram-se numa ou duas tarefas, no se dispersando. Se no fazer esta
pergunta, mesmo o mais capaz dos executivos, tornar-se-h ineficiente.
2 - Pergunte o que est certo para a empresa.
No o que certo para os donos, o mercado, os empregados, ou
executivos. Uma deciso que no seja adequada para a empresa tambm o
no ser para nenhuma das partes interessadas.
3 - Desenvolva planos de ao
O plano de ao mais uma declarao de intenes do que um
compromisso. Deve ser periodicamente revisto j que o seu prprio sucesso
cria novas oportunidades, tal como os fracassos. O plano de ao precisa de
criar um sistema de verificao dos resultados em relao s expectativas.
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4 - Designe a responsabilidade pelas decises

Uma deciso no est tomada enquanto no se conhea o responsvel, o
prazo e os meios humanos e materiais afetos.
Os executivos eficazes certificam-se de que tanto os planos de ao como
as necessidades de informao so bem compreendidos.
5 Assuma a responsabilidade pela comunicao
Obtenha a reao dos seus superiores, subordinados e colegas sobre os
seus planos de ao. Faa saber a cada um qual a informao de que ir
precisar para realizar a tarefa. Preste igual ateno s necessidades de
informao dos colegas e dos superiores
6 - Foque-se nas oportunidades e no nos problemas
Os problemas tm de ser resolvidos mas no produzem resultados. Os
lderes eficazes procuram sistematicamente as mudanas dentro e fora da
empresa procura das oportunidades, nomeadamente das que decorrem do
conhecimento ou da tecnologia.
Os lderes eficazes colocam as suas melhores pessoas nas oportunidades e
no nos problemas.
7 - Dirija reunies produtivas
Tornar uma reunio produtiva requer autodisciplina e que os lderes
determinem que tipo de reunio apropriado e respeitar esse formato. A
reunio termina logo que o objetivo esteja alcanado. Os lderes eficazes
fazem a sntese e terminam. No colocam novas questes para discutir.
8 - Pense e diga ns e no eu
Os lderes eficazes sabem que tm a ultima palavra, que no pode ser
partilhada ou delegada, mas tm autoridade porque tm a confiana da
organizao. Ou seja, pensam nas necessidades e nas oportunidades da
organizao antes de pensarem nas suas prprias necessidades e
oportunidades. Isto tem de ser estritamente observado.

Ao usarmos a disciplina para aplicar estas regras, adquirimos o conhecimento

de que precisamos para tomar decises inteligentes, convertemos esse
conhecimento em ao efetiva e asseguramos a responsabilizao de toda a
nossa organizao.

5 - O empowerment
Uma caraterstica central das organizaes modernas a interdependncia,
em que ningum tem uma completa autonomia, onde a maioria dos
empregados est ligada a muitos outros pelo trabalho, pela tecnologia, pelos
sistemas de gesto e pela hierarquia.
Estas ligaes apresentam um desafio especial quando as organizaes
tentam mudar.
Redes fortes de relaes informais do tipo que se encontram em empresas
com cultura ss ajudam a coordenar as atividades de liderana de forma
muito semelhante que a estrutura formal coordena as atividades de gesto. A
principal diferena que as redes informais podem lidar com maiores
exigncias de coordenao associadas s atividades no-rotineiras e
mudana. A multiplicidade de canais de comunicao e a confiana entre os
indivduos ligados por esses canais permitem um processo contnuo de
acomodao e adaptao.
As empresas que fazem mais do que o suficiente para o desenvolvimento de
lderes colocam uma nfase particular na criao de oportunidades desafiantes
para

empregados

relativamente

jovens.

Em

muitas

empresas

descentralizao a chave porque cria tarefas mais desafiantes nos escales

inferiores o que exige mais trabalho por parte dos executivos seniores.

6 - Concluso
A liderana tem duas partes: viso e implantao. No papel de visionrio os
lderes definem a direo e no da implantao agem em proveito dos outros.
Numa organizao tradicional, os gestores so vistos como responsveis e os
seus colaboradores so ensinados a reagir positivamente ao seu chefe. Os
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colaboradores so promovidos pelas suas competncias de influncia

ascendente o que no contribui para alcanar a viso.
O lder comprometido e eficaz no age em proveito prprio
George Steiner numa conferncia no Nexus Institute, em 2004, dizia que
"vivemos sob o fascismo da vulgaridade" e mesmo num mundo cheio de inteis
muito preparados, tal como dizia Calvin Coolidge, tenho como adquirido que
nas empresas bem-sucedidas os lderes e gestores procuram que os
colaboradores expressem abertamente as suas preocupaes a nvel pessoal,
sem medo de serem avaliados, julgados ou sofrer represlias. Isto porque,
como aprendi com Yves Lafarge um dos meus melhores professores, organizar
a participao de todos uma necessidade social e econmica.