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Organização Sistemas e Métodos - Lucas Roldan PDF
Organização Sistemas e Métodos - Lucas Roldan PDF
C122
ROLDAN, Lucas B.
CDU 658:657(072)
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Apresentao
Lucas Jost
Diretor Geral
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PREFCIO
A arte de ensinar e aprender pressupe um dilogo entre aqueles que
interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de
formao, de construo de valores, habilidades, competncias necessrias
superao dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma
formao profissional slida, capaz de suprir as demandas de mercado, de
estabelecer elos entre diversas reas do saber, de atender s exigncias legais
de cada rea de atuao, etc.
Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formao de um
profissional
saber
discutir
diversos
temas
aos
quais
se
aplicam
Elvis Martins
Diretor Acadmico de Ensino
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Sumrio
Apresentao........................................................................................................ 3
Prefcio................................................................................................................. 4
Plano de Ensino.................................................................................................... 6
Aula 1
A Funo Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM)........................................... 11
Aula 2
Estrutura Organizacional....................................................................................... 17
Aula 3
Sistema de Responsabilidades: Departamentalizao, Linha e Assessoria e
Descrio das Atividades....................................................................................... 25
Aula 4
Sistema de Autoridade: Amplitude de controle, Nveis hierrquicos,
Centralizao/Descentralizao, Delegao........................................................ 33
Aula 5
Levantamento de Informaes............................................................................ 40
Aula 6
Reengenharia...................................................................................................... 48
Aula 7
Reengenharia (Continuao)............................................................................... 48
Aula 8
Formulrios.......................................................................................................... 57
Aula 9
Manuais................................................................................................................. 65
Aula 10
Filme Vida de Inseto.......................................................................................... 70
Aula 11
Anlise Administrativa...........................................................................................71
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Crditos: 4
Semestre: 3
Ementa
Conceitos de organizao, estruturas e mtodos. As fases do processo de analise administrativa. Viso
sistmica da empresa e de seus problemas. A dimenso temporal dos problemas administrativos.
Levantamento e analise de dados: metodologia, tcnicas e contedo. O projeto administrativo e sua
implantao: contedo, recursos e tcnicas, manuais de procedimentos. Introduo aos Sistemas de
Informao e sua correlao com a Organizao e Mtodos.
Objetivos
Geral:
Transmitir aos discentes, os conhecimentos necessrios para que saibam identificar os conceitos bsicos
relativos aos sistemas Administrativos, enumerando suas formas de desenvolvimento, suporte e
instrumentos utilizados no estudo dos fatores operacionais.
Especficos:
Propiciar o conhecimento e utilizao dos instrumentos de organizao como parte do processo
administrativo, bem como o desenvolvimento e os fatores que auxiliam no processo de anlise
organizacional e operacional com o uso de mtodos e sistemas de anlise organizacional.
Inter-relao da Disciplina
Horizontal: Administrao de Recursos Humanos I, Administrao Financeira e Oramentria I e
Administrao de Marketing I.
Vertical: Teorias da Administrao I e II, Sistema de Informaes Gerenciais.
Competncias Gerais
Construir ao discente os conhecimentos necessrios para que saibam identificar os conceitos relativos
funo OSM, estruturas organizacionais, anlise administrativa, prticas e processos, layout, organogramas,
formulrios, manuais e sistemas de informao.
Competncias Especficas
Permitir ao discente, condies de compreenso das estruturas organizacionais;
Oportunizar conhecimentos relacionados anlise administrativa e levantamento de dados;
Propiciar a reflexo sobre o papel e funes do profissional de OSM;
Conhecer as sistematizaes tcnicas de registro e mapeamento de processos, nomeadamente,
organogramas, layout, manuais, formulrios.
Habilidades Gerais
Desenvolver o mapeamento e registros da estruturas organizacionais atravs da anlise administrativa com
a utilizao de organogramas, prticas, layouts, estudos de formulrios e manuais, bem como dos sistemas
de informao a partir de uma sistemtica de OSM.
Habilidades Especficas
Desenvolver trabalho de campo no mapeamento da estrutura de uma organizao.
Construir um relatrio, com anlise crtica dos processos, layout, organogramas, formulrios.
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.
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Contedo Programtico
PROGRAMA:
I - A funo Organizao Sistemas e Mtodos (O.S.M.).
1. Conceito e funo.
2. O profissional de O S.M.
2.1 Quem o profissional de OSM
2.2 Como deve atuar um profissional de OSM
2.3 Qual o seu posicionamento dentro da organizao
3. O ambiente das empresas:
3.1 Organizao formal e informal;
3.2 Funes do analista de organizao, sistemas e mtodos;
II - Estruturas Organizacionais
1. Estruturas tradicionais;
2. Estruturas Inovativas;
3. Estrutura matricial;
4. O fator humano e as estruturas; Criando organizaes eficazes.
III - Anlise Administrativa
1. Conceito e condies para realizao da analise administrativa;
2. Campo de aplicao da anlise administrativa;
3. Como devemos enfrentar objees para realizar analise administrativa?
4. Contato com a cultura da organizao;
5. Como deve ser um programa de trabalho para uma boa analise administrativa?
6. Levantamento de Informaes para a analise administrativa.
6.1 Instrumentos de levantamento de dados:
6.1.1 Entrevista;
6.1.2 Questionrio;
6.1.3 Observao pessoal;
7. Crtica do levantamento;
8. Planejamento da soluo encontrada;
9. Processos de implantao das mudanas.
10. Avaliao e acompanhamento dos resultados.
IV - Grficos de Processos
1. Por que utilizar e suas vantagens, especialmente na analise administrativa.
2. O que fluxograma? ou grfico de processos?
3. Tipos de Fluxograma ou grficos de processos;
4. Simbologia utilizada e instrues;
5. Aplicao pratica.
V- Layout
1. Conceito;
2. Princpios do Layout.
3.Tipos de Layout
4. Ambiente;
5. Etapas de um projeto de Layout.
VI - Anlise estrutural: Organogramas
1. Objetivos;
2. Tipos de organogramas e tcnicas de elaborao;
3. Descrio dos cargos e funes;
VII - Estudo dos formulrios
1. Um conceito importante;
2. Classificao dos formulrios;
3. A seqncia de elaborao;
4. A natureza bsica do problema de formulrios;
5. O controle de formulrios e os obstculos que surgem nesta etapa;
6. Regras modernas de racionalizao;
7. Caractersticas fsicas, texto e disposio grfica dos formulrios;
8. Tcnicas de analise de delineamento de formulrios;
VIII - Manuais de organizao
1. Conceito e tipos de manuais;
2. Normas a serem seguidas para elaborar manuais;
3. Guias orientadores internos e externos
4. Guias orientadores das competncias internas;
5. Regimento interno;
6. Instrumentos executivos;
7. A B N T e sua importncia para elaborar manuais.
IX - Sistemas de informao nos estudos de OSM
1. A poltica interna e sua influencia nos sistemas de Informao;
2. Estruturas organizacionais e sistemas de informao;
3. Impactos do processamento eletrnico de dados nos sistemas de informao
X- Empowerment; Coaching; Mentoring
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.
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Peso 2,0 (dois): Trabalho (Trabalho em grupo, onde o grupo atuar como Consultor de uma
empresa, realizando um diagnstico e plano de ao, conforme orientaes postadas em
tarefas. O trabalho dever ser apresentado em aula e postado no site da faculdade, na aula 07)
2 Avaliao
Peso 8,0 (oito): Prova;
Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrnicas SPE (maior nota das duas
provas do SPE)
Observao: As provas do SPE devero ser realizas do dia 01/03 at o dia 30/04/2010 (1 prova SPE) e de
01/05 at o dia 30/06/2010 (2 prova SPE), sendo obrigatria a realizao de ao menos uma prova.
Avaliao Somativa
A aferio do rendimento escolar de cada disciplina feita atravs de notas inteiras de zero a dez,
permitindo-se a frao de 5 dcimos.
O aproveitamento escolar avaliado pelo acompanhamento contnuo do aluno e dos resultados por ele
obtidos nas provas, trabalhos, exerccios escolares e outros, e caso necessrio, nas provas substitutivas.
Dentre os trabalhos escolares de aplicao, h pelo menos uma avaliao escrita em cada disciplina no
bimestre.
O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliaes, tais como: projetos, seminrios,
pesquisas bibliogrficas e de campo, relatrios, cujos resultados podem culminar com atribuio de uma
nota representativa de cada avaliao bimestral.
Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem mdia semestral de aprovao igual ou superior a sete
(7,0) e freqncia igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) so considerados aprovados.
Aps cada semestre, e nos termos do calendrio escolar, o aluno poder requerer junto Secretaria-Geral,
no prazo fixado e a ttulo de recuperao, a realizao de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de
substituir uma das mdias mensais anteriores, ou a que no tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como
mdia final de aprovao igual ou superior a cinco (5,0).
Sistema de Acompanhamento para a Recuperao da Aprendizagem
Sero utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantes Tira-Dvidas que
so realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min s 18h50min, na sala de aula.
Recursos Necessrios
Humanos
Professor.
Fsicos
Laboratrios, visitas tcnicas, etc.
Materiais
Recursos Multimdia.
Bibliografia
Bsica
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.
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Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.
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Cronograma de Atividades
Aula
Consolidao
Avaliao
Contedo
Procedimentos
Recursos
AE
QG, AP, DS
Estruturas organizacionais
AE
QG, AP, DS
AE
QG, AP, DS
Anlise estrutural
AE
QG, AP, DS
Anlise administrativa
AE
QG, AP, DS
Fluxograma
AE
QG, AP, DS
Seminrio
TG
QG, AP, DS
1 Avaliao
Layout
AE
QG, AP, DS
Formulrios; Manuais
AE
QG, AP, DS
10
AE
QG, AP, DS
11
Anlises Administrativas
AE
QG, AP, DS
AE
QG, AP, DS
AE
QG, AP, DS
Sistemas
de
Informaes
Gerenciais;
Mudana
organizacional
Descrio de cargos e funes; Quadro distributivo do
trabalho; Empowerment; Coaching; Mentoring
12
13
2
2 Avaliao
Avaliao substitutiva
Legenda
Cdigo
AE
TG
TI
SE
PA
Descrio
Aula expositiva
Trabalho em grupo
Trabalho individual
Seminrio
Palestra
Cdigo
QG
RE
VI
DS
FC
Descrio
Quadro verde e giz
Retroprojetor
Videocassete
Data Show
Flipchart
Cdigo
LB
PS
AP
OU
Descrio
Laboratrio de informtica
Projetor de slides
Apostila
Outros
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.
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AULA 01
A FUNO ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS (OSM)
Consideraes iniciais
Gesto pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking so ferramentas
conhecidas como modernas porque sua utilizao no Brasil tomou expresso a partir do final do
sculo XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vo surgindo velozmente. Tudo isso em
funo da rpida e larga utilizao da Internet. A rede mundial, sem dvida, disseminou o
conhecimento, ainda que de forma errtica, mas deixou a informao para que pudssemos
ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negcios.
No passado, o componente estrutural tpico da Escola Clssica era o mais importante, do qual
estudos de Organizao, Sistemas e Mtodos mais se valiam para a consecuo dos objetivos de
racionalizao e estruturao. Dessa forma, a mudana organizacional tinha origem na anlise
estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organizao: excessiva relevncia para
o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relao aos componentes
tecnolgicos, isso , com o ferramental de OSM, estratgico poltica de sobrevivncia e cuidados
com as demandas ambientais e comportamental.
Nos anos 70, os estudos de OSM avanaram e alcanaram uma nova ptica, qual seja de
privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor nfase ao componente
comportamental ou tecnolgico e, sem dvida, dando maior nfase ao comportamento estratgico.
Esse componente afeta, j a partir da dcada de 90, toda a ao de OSM.
Encerra-se o ciclo da funo sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista
de organizao e mtodos. A funo perde vida prpria e passa a integrar o quadro de atribuies
dos cargos gerenciais das organizaes. E o mais importante: de qualquer funo gerencial. Com
isso, o entendimento que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que
proporcionam mudanas organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer
gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerncias da empresa. Em outras
palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerncia, deve estar em condies de discutir aes,
metas, estratgias das demais funes organizacionais.
Curiosamente, no passado no era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento
dos objetivos, das metas da organizao. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar
mudanas em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, no fosse conhecedor dos
grandes objetivos. Ele mesmo no considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos
meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados,
fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulrios, manuais de organizao).
A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, parte integrante dessa nova roupagem dos
profissionais de alto nvel, gerentes includos. Temos como exemplos: determinado estudo pode
exigir do gerente a percepo do meio ambiente onde a organizao atua, exigindo, em
conseqncia, conhecimentos tericos para a transformao e para uso na organizao de forma
prtica pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, grficos de toda a sorte podem ser
pouco ou at irrelevantes para esse estudo. Todavia, importante ser detentor de tais tcnicas, pois
algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos tpicos, tradicionais da antiga
especializao (O&M), embora sua utilizao isolada possa trazer resultados pouco expressivos.
Evoluo das teorias
Escola clssica:
Taylor administrao cientfica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito
bem, racionalizao do trabalho, simplificao (diviso do trabalho).
Fayol teoria clssica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupao
com organizao e comando. Estruturao da empresa.
Relaes Humanas: grupos informais (organizao informal).
Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia.
Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivao.
Teoria neoclssica: clssicos com nova roupagem.
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a estrutura formal;
as pessoas;
os relacionamentos interpessoais ou relaes grupais;
a alta administrao; e
os processos.
Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional,
dedicado a auxiliar as empresas no diagnstico, aplicao e resoluo dos seus problemas e
demandas, deve possuir uma srie de habilidades comportamentais e conhecimentos especficos
sobre administrao e sobre a sua rea de atuao, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o
atual cenrio poltico, econmico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter
habilidades relativas interao com as pessoas dentro da empresa. Deve tambm estar atento aos
vrios fatores que influenciam a execuo do trabalho na organizao, tais como: a alta
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O consultor ainda argumentou dizendo que a ao dele deveria ser de um consultor externo,
pois no se via atuando como um tpico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase
gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente,
causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre muito bom. Contou das experincias
anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano
da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietria insistiu nessa ao conjunta
estudos/aes, porque tinha certeza de que haveria um final feliz.
Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria
ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorrios e
outros itens tpicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dvidas sobre se aceitaria ou
no o convite para ser um consultor por um perodo no superior a trs meses, conforme exigncia
de Beatriz.
(Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis Csar. Organizao, sistemas e mtodos e as
tecnologias de gesto organizacional. V.2. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008, p. 50-51).
QUESTES A SEREM DEBATIDAS EM GRUPO:
1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor?
2) Na opinio do grupo, um engenheiro tem reais condies de administrar uma empresa? Por qu?
3) Qual a diferena entre um executivo/gestor e um consultor externo?
4) Um consultor externo deve trabalhar na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar?
5) correto a proprietria da empresa ficar vigiando o trabalho do consultor?
6) A proprietria Beatriz deveria estipular o prazo exato para trmino da consultoria (3 meses)?
Baseado no estudo de caso e nas discusses das questes acima, o grupo deve analisar o
caso como se fosse o prprio consultor e apresentar de forma escrita uma posio final com
justificativas para a aceitao ou no desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.
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AULA 02
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Introduo
Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por
uma organizao. um instrumento para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Na
verdade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura organizacional como um dos
meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Qualquer empresa
possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal.
Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma.
Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que
usualmente no aparecem no organograma.
Uma estrutura informal d uma nfase nas pessoas e em suas relaes, enquanto a
estrutura formal d um enfoque s posies em termos de autoridades e responsabilidades.
Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto
tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a
estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de
quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura
informal no poder ser extinta.
Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
idade, antigidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de
trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.
Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com
essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa
em vez de antagoniz-los.
Alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais so:
os interesse comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas que, por meio
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos na estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos
grupos sociais informais;
Os perodos de lazer; e
A disputa pelo poder.
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Estrutura organizacional
Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
autoridades,
FATOR HUMANO
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
Departamentalizao
Linha e assessoria
Descrio das
atividades
SISTEMA DE
AUTORIDADE
Amplitude de controle
Nveis hierrquicos
Delegao
Centralizao/
descentralizao
NVEIS DE INFLUNCIA
*
*
*
Estratgico
Ttico
Operacional
SISTEMA DE
DECISES
Dado
Informao
Deciso
Ao
SISTEMA DE
COMUNICAO
FATOR OBJETIVOS,
ESTRATGIAS POLITICAS
O que comunicar
Como comunicar
Quando comunicar
De quem / Para quem
FATOR
TECNOLGICO
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A
B
C
D
DIRETORIA
DE
MARKETING
DIRETORIA
FINANCEIRA
DIRETORIA
DAS REGIONAIS
REGIONAL
NORTE
SETOR DE
VENDAS
SETOR DE
CAIXA
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Esquemas de comunicao
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de
comunicao numa empresa. So eles:
o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierrquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus
membros.
As relaes informais no devem ser combatidas. Mais isto no implica que o formal deva
ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:
a oposio ao informal no destruir a informalidade; isto servir apenas para forar o
informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e
atravs do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies, podem
ser aplicadas para fortalecer o formal.
Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo,
propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa
estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de
seu fluxo.
Os fluxos da comunicao
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel
hierrquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
Vantagens da comunicao horizontal e diagonal:
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sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o
tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos
outros sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustvel no se
dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio, a Pontiac
mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a
partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma
do que no pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um memorando interno,
exigindo que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes mais estapafrdias, porque
pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um sorvete de baunilha, diz a carta da
GM.
QUESTES:
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes comunicao na GM?
2. Analise a posio do Presidente da GM, ao levar srio uma reclamao de um cliente.
3. Se este causo tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reao dos
gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situao organizacional (pessoal) que
voc tenha vivenciado.
4. Faa uma concluso sobre esse texto.
d) sistema de deciso resultado da ao sobre as informaes, constitudo por dado,
informao, deciso e ao.
Deciso pode ser conceituada como escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a
compreenso de determinado fato ou situao.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises.
O processo de tomada de deciso implica no conhecimento prvio do ambiente interno e
externo da empresa, suas caractersticas, sua cultura, assim como uma avaliao das
conseqncias imediatas e futuras decorrentes das decises tomadas. E a nica forma do tomador
de decises obter este reconhecimento atravs das informaes que dispe sobre o problema a
ser solucionado.
O processo de tomada de deciso em uma empresa requer alguns aspectos para o seu
adequado entendimento. Em primeiro lugar importante o conhecimento suficiente do problema ou
assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido atravs de um adequado SIG
(sistema de informaes gerenciais). O sucesso nas tomadas de decises depende ainda do
adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compe o processo decisrio, que so
apresentadas a seguir:
FASES DO PROCESSO DECISRIO
1. identificao do problema;
2. anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema. Para tanto,
necessrio tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema;
3. estabelecimento de solues alternativas (vrias);
4. anlise e comparao das solues alternativas, atravs de levantamentos das vantagens e
desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de cada uma dessas alternativas
em relao ao grau de eficincia e eficcia no processo;
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NVEL
ESTRATGICO
NVEL TTICO
NVEL OPERACIONAL
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Aula 03
SISTEMA DE RESPONSABILIDADES:
DEPARTAMENTALIZAO, LINHA E ASSESSORIA E DESCRIO DAS ATIVIDADES
Departamentalizao
o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado
critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se
efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a
descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O grfico que
apresenta a estrutura formal da empresa chama-se organograma.
Organograma: um grfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou rea) num
determinado momento. Tem como objetivos demonstrar a diviso do trabalho, destacar a relao
superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade, evidenciar o trabalho
desenvolvido em cada unidade (tipo de trabalho, cargos existentes, quantidade de pessoas) e
facilitar a anlise organizacional.
Linhas de
comunicao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
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ATIVIDADE:
Descreva, de forma geral a sua empresa (rea em que atua, tamanho, se tem filiais, qtde
funcionrios, cidades(s) que atua, etc).
O organograma da empresa que voc trabalha estrutural ou circular?
Desenhe o organograma da sua empresa, identificando os nveis hierrquicos.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:
Por Funo ou Funcional
As tarefas so agrupadas conforme as funes a serem executadas pela organizao. o
tipo mais encontrado nas empresas. A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada
uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional. Indicada para
circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas
rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que
permaneam inalterados por longo tempo.
DIRETOR
GERAL
DEPTO
DEPTO
DEPTO
INDUSTRIAL
MARKETING
REC. HUMANOS
.
Por Projeto
Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa
e de consultoria. Para realizar projetos, preciso criar organizaes temporrias, que so alojadas
dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia
sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A
departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto.
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Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em
que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
.
DIRETORIA
TCNICA
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
Por Cliente
Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme as necessidades
variadas e especiais dos clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a
organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito
comum em lojas de departamento.
A D M IN IS T R A O
G E R A L
SETO R
SETO R
SETO R
M A S C U L IN O
F E M IN IN O
IN F A N T IL
Por Processo
Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo.
freqentemente utilizado em operaes industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais
baixos da empresa.
ADMINISTRAO
CENTRAL
SUPRIMENTOS
PRODUO
DISTRIBUIO
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GERENTE GERAL
DE VENDAS
VEICULOS NOVOS
VEICULOS USADOS
PEAS E
SERVIOS
Geogrfica ou Territorial
Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto
ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a
manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes
bancrias.
ADMINISTRAO
CENTRAL
AGNCIA
SANTA CRUZ
AGNCIA
AGNCIA
VENANCIO AIRES
VERA CRUZ
Matricial
Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a
mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a
estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de
definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos
inevitveis, porm, para as empresas que possam utiliz-la adequadamente, proporciona vantagens
interessantes.
DIRETORIA
COORDENAO
PROJETOS
MECNICA
ELETRICIDADE
ELETRNICA
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
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TU R N O
TU RN O
TU R N O
S U P E R V IS O R
GRUPO
S U P E R V IS O R
GRUPO
S U P E R V IS O R
GRUPO
REITORIA
DIREITO
ADMINISTRAO
CONTBEIS
Mista
muito difcil organizaes grandes e complexas utilizarem uma s tcnica de
departamentalizao. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas uma mistura das
vrias tcnicas apresentadas. o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A figura mostra um modelo misto de
departamentalizao para uma indstria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.
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P R E S ID E N T E
D IR E T O R
M A R K E T IN G
C O M R C IO
IN D S T R IA
D IR E T O R
A D M IN IS T R A T IV O
R H
F I N A N C E IR A
D IR E T O R
T C N IC O
PRO DUTO A
PRODUTO B
Linha e assessoria
Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organizao. Na
organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel hierrquico e o nvel hierrquico
inferior. Na organizao de linha e assessoria, h unidades de trabalho situadas ao lado da linha.
Essas unidades de assessoria (conhecidas tambm como rea de apoio) prestam servios s
unidades de linha, em particular ao nvel hierrquico imediatamente superior. Ex: assessoria de
comunicao ou jurdica.
As unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades
organizacionais de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de
linha no desempenho de suas atividades. Pode-se considerar as atividades de linha como as
diretamente ligadas s de operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de assessoria
esto mais ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando,
principalmente, liber-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.
DIRETOR GERAL
ASSESSOR
DEPTO
INDUSTRIAL
DEPTO
DEPTO
MARKETING
REC. HUMANOS
Em uma estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria, podem surgir
determinados conflitos. As principais sugestes para reduzir os conflitos entre linha e assessoria so:
Provocar conversas e debates quanto s atribuies do assessor;
Promover a participao dos profissionais de linha nas atividades de assessoria;
Procurar assessores com experincia em atividades de linha;
Dividir o crdito ou o fracasso das realizaes entre a assessoria e a linha;
Executar reunies entre pessoal de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se
coloca na posio do outro; e
Contratar, principalmente, assessores com habilidade de relacionamento interpessoal.
A assessoria pode ser interna ou externa. A prtica tem demonstrado uma vantagem maior da
empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente e de forma
sinergtica.
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LINHA E ASSESSORIA
Tm ao de comando.
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ATIVIDADE
No organograma da sua empresa, que voc desenhou, mostre onde se localizam as assessorias
(se existentes) tentando identificar os diferentes tipos de departamentalizao existentes.
O organograma de sua empresa est correto ou voc acredita que deveria ter modificaes? Se
sim, quais?
Descreva as responsabilidades/atividades das reas mais destacadas da sua empresa e
principalmente sobre a rea e as atividades exercidas por voc.
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Aula 04
SISTEMA DE AUTORIDADE:
Amplitude de controle, Nveis hierrquicos, Centralizao/Descentralizao, Delegao
Autoridade o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento
dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios. A autoridade
significa tambm o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
AMPLITUDE DE CONTROLE
Amplitude de controle, administrativa ou superviso: refere-se ao nmero de subordinados que um
chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle tornase menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na
amplitude de controle (a amplitude no padronizada).
A amplitude de controle inadequada pode causar determinados problemas quando:
A) N de subordinados maior do que a amplitude de controle: perda de controle, desmotivao,
ineficincia nas comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, e queda no nvel da
qualidade do trabalho.
B) N de subordinados menor que a amplitude de controle: capacidade ociosa do chefe, custos
administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento profissional dos
subordinados.
NVEIS HIERRQUICOS
Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.
So os vrios nveis que compem a hierarquia de uma estrutura organizacional.
A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel
tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas
reportam-se para as que esto acima.
CENTRALIZAO
Centralizao - a maior concentrao de poder decisrio na alta administrao da empresa.
A Centralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes:
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DESCENTRALIZAO
Descentralizao Distribuio do poder decisrio nos diversos nveis hierrquicos da empresa,
retirando a concentrao do mesmo na alta cpula da empresa.
Portanto a descentralizao de autoridade no a separao fsica de uma empresa de seu
escritrio central com a fbrica ou filiais.
A Descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas:
A Carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa;
A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio;
Pela maior nfase que a empresa quer dar a relao produto-mercado;
Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa
administrao; e
Para proporcionar maior participao e motivao.
Vantagens da descentralizao:
Quanto maior o nmero de decises a serem tomadas nos escales mais baixos da
hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao;
Quanto menos verificaes se exigir nas decises, maior a descentralizao;
Quanto menor o nmero de pessoas a serem consultadas e quanto mais baixo estiverem na
hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao.
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Permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de
espera para a tomada de decises maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as
unidades organizacionais;
O lder que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias;
Permite melhor aproveitamento de recursos;
Proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada.
Regras para tornar a delegao mais efetiva:
Para a empresa: Administrao morosa e deficiente a partir do instante que toda a estrutura
organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietrio. Se o mesmo se ausenta pode
ocorrer uma interrupo no processo.
A) Do ponto de vista do lder: medo de perder poder, medo de perder o lugar, falta de tempo para
treinar os subordinados, falta de subordinados capacitados, autovalorizao, falta de habilidade de
dirigir e coordenar, dificuldade para identificar tarefas que no exigem sua ateno direta, mania de
perfeio, ausncia de controle.
B) Do ponto de vista do subordinado: medo de assumir responsabilidades, no se julga capacitado
para a tarefa, no tem tempo disponvel para as novas tarefas, preguia, possibilidade de no ser
reconhecido, incentivos inadequados.
Delegao x Descentralizao
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Delegao entre pessoas: a delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia
de poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Quanto mais tarefas e poder de deciso
forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem.
Descentralizao entre departamentos: em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de
autoridade feita entre cargos e departamentos, e no de uma pessoa para outra. A
descentralizao entre departamentos formal e altera a diviso do trabalho entre os cargos e os
departamentos.
Diferenas entre descentralizao e delegao:
DESCENTRALIZAO
1 - Ligada ao cargo
2 - Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos
3 - Carter mais formal
4 - Menos pessoal
5- Mais estvel no tempo
DELEGAO
1 - Ligada pessoa
2 - Atinge um nvel hierrquico
3 - Carter mais informal
4 - Mais pessoal
5 - Menos estvel no tempo
EMPOWERMENT
Empowerment constitui um novo e revolucionrio modelo de administrao de pessoas. Tendo
por princpio a certeza de que a motivao genuna capaz de conduzir a resultados excepcionais a
absoluta necessidade de responsabilizar os indivduos pelo prprio trabalho, esta tecnologia
oferece solues importantes s organizaes preocupadas em enfrentar o ambiente turbulento dos
negcios modernos.
Empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes
permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes
autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas
nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os
seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove
rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.
De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da
organizao ou criao do poder decisrio para os indivduos, no caso de organizaes mais rgidas
e controladoras. Por intermdio da tecnologia, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na
organizao, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos
caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia.
O empowerment uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e,
conseqentemente, o servio prestado aos clientes. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na
cadeia hierrquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se
mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor solues no dia-a-dia.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de
ao.
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa
reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos
resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal
e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar
continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao.
Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir
objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.
Empowerment e liderana
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Aula 05
LEVANTAMENTO DE INFORMAES
Os profissionais responsveis por estudos organizacionais tm, a sua disposio,
instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa anlise organizacional e que so
necessrias na fase de levantamento das informaes. Essas fases esto intimamente relacionadas,
convindo esclarecer que, quanto mais efetivada uma fase anterior, tanto mais facilidade o analista
encontrar na subseqente. Assim, o levantamento envolve quatro fases distintas:
* Reviso de literatura
* Questionrio
* Entrevista
* Observao pessoal
Reviso de Literatura
Compreende a identificao, coleta e anlise de todos os instrumentos escritos internos ou
externos organizao referentes ao tema que est sendo desenvolvido, salientando-se a
legislao, os instrumentos executivos da empresa como normas, instrues, rotinas, estatutos
sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros documentos, assim como bibliografia
especializada. Esta fase serve como auxlio para as outras fases de coleta.
Questionrio
O questionrio um instrumento preparado em formulrio pr-impresso, que permite
substancial reduo de tempo para levantamento das informaes desejadas, pois pode ser
simplesmente distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado.
Muitas vezes os analistas utilizam o questionrio como um roteiro estruturado de entrevista,
pois o questionrio preenchido, anteriormente, e depois complementado por meio de entrevistas.
Nesse caso, o questionrio desenvolvido de forma que apresente a todas as pessoas, exatamente,
as mesmas questes com o uso das mesmas palavras, numa mesma ordem. As respostas a essas
perguntas so, em seguida, trabalhadas nas entrevistas efetuadas posteriormente.
Antes de remeter o questionrio, a equipe dever obter o apoio e a colaborao efetiva dos
chefes mais graduados dos empregados que iro respond-lo.
Vantagens
Quando no h tempo ou o nmero de pessoas de pessoas to grande que no comporte
entrevista com todas;
Obter informaes ao mesmo tempo em que se exerce outras atribuies do cargo;
Permitir ao inquirido um perodo para formular respostas;
Ideal para que tm dificuldades em manter contato por outros meios, quando, por exemplo as
pessoas a serem entrevistadas esto situadas em pontos geogrficos muito distantes;
Possibilidade de detalhamento das respostas, quando h perguntas abertas.
Desvantagens
Inibio do inquirido na formulao de crticas e sugestes para novas diretrizes da empresa,
porque teme sua identificao;
Resistncia ao preenchimento;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma pergunta;
So frios e impessoais, sem emoes, desabafos, confidncias.
Regras para aplicao
Propsito explcito, claro. Se o tema for difcil, colocar uma pequena introduo
Menor nmero de perguntas
Preferir questes objetivas dados quantificveis;
Agrupar logicamente as questes
Questionrio annimo (traz melhores resultados)
Texto em linguagem clara e precisa, pensando no nvel cultural do pesquisado;
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Entrevista
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Fluxograma Vertical
O fluxograma vertical tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho
ou diagrama de processo , normalmente, destinado representao de processamento de rotina
simples em uma unidade organizacional.
Esse tipo de fluxograma possui quatro vantagens.
pode ser impresso como formulrio padronizado;
rapidez de preenchimento, pois os smbolos e convenes j se acham impressos;
maior clareza de apresentao;
grande facilidade de leitura por parte dos usurios.
O fluxograma vertical, como o prprio nome indica, formado de colunas verticais; em uma
coluna so colocados os smbolos convencionais de operao, transporte, arquivamento, demora e
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inspeo; em outra, quem executa a operao e por ltimo a descrio do mtodo atual. Alguns
fluxogramas verticais possuem mais colunas, com informaes adicionais, como procedimentos
propostos, tempo mdio de dispndio em cada fase, distncia do percurso dos passos, etc.
Fluxograma Global
Analisa os inter-relacionamentos fornecendo uma compreenso detalhada de um processo.
Cada tarefa do processo ou rotina em estudo pode ser detalhada at o ponto em que o fluxograma
pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionrio.
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INCIO
DEFINIR O
PROBLEMA
ANALISAR O
PROBLEMA
D PARA
RESOLVER
REUNIR
MAIS
DADOS
No
Sim
ACHAR
SOLUO
POSSVEL
GERAR
ALTERNATIVA
No
RESOLVE
Sim
PLANEJAR
SOLUO
IMPLANTAR
AVALIAR
FIM
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AULA 06
REENGENHARIA
Muitos empresrios se perguntam: Por que meu negcio no est dando certo? Onde est o
erro? Como fao para sair do buraco? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda.
Mtodos e processos de administrao e gesto que deram certos em outros tempos, hoje no do
mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Agora... O
que reengenharia? Reengenharia uma estratgia de mudanas que visam tornar a empresa mais
competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como
tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos
manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se
adquam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em
funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e
menos burocrtico.
A reengenharia talvez seja a mais dramtica, e por isso mesmo, a mais discutida de todas as
tecnologias postas disposio dos gestores. Concebida dentro de um contexto de crise para as
organizaes, propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto organizacional
que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os
responsveis pela formulao de suas bases conceituais (no final do sculo 20), seguidos por muitos
outros estudiosos que encontraram na tecnologia a fora necessria para impulsionar organizaes
que no mais conseguiam responder s presses competitivas do mercado.
Trs so os fatores apontados por Champy e Hammer como determinantes para a
disseminao da reengenharia:
clientes diferentes
concorrncia acirrada
mudanas ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra poca de nossa histria
De uma forma em geral pouco tcnica, podemos conceituar reengenharia como comear de
novo, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma
organizao e criar novos. Seria como ter a frente uma folha de papel em branco para ser
preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradies herdadas do passado
para engendar algo completamente novo.
A Reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para
reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das
organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma
reforma total ou parcial da empresa. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a
sua total substituio por processos inteiramente novos.
A reengenharia objetiva: aumento da qualidade; reduo dos custos e aumento da eficincia
operacional; melhoria dos servios e retorno do cliente; e maior competitividade da empresa.
Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada
a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma
empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao
de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias
ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia
pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no
necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas
importantes. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram
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numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas
resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema.
O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e
no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas
opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal
no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos
que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa.
A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:
1.
2.
3.
4.
fundamental
radical
drstica
processos
Fases da Reengenharia
Posicionamento para a mudana: a definio do posicionamento estratgico da empresa e a
constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se
recursos necessrios aplicao.
Identificao dos processos existentes: identifica os processos existentes e o motivo dos mesmos
terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos
necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos.
Recriao dos processos: repensar os novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a
atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos
elementos e grupos chave de forma a garantir o sucesso da transio.
Transio para o novo sistema: engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a
transio para os novos processos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa.
Para que a reengenharia traga os resultados desejados:
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Demora excessiva;
Fluxo confuso de trabalho;
Excessiva acumulao de pessoas e documentos;
Descontentamento e baixa produtividade, devido a projeo espacial inadequada;
Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
LEVANTAMENTO PRELIMINAR
Antes de iniciada a srie de etapas que culminar com a adoo do layout, convm recolher
informaes preliminares para permitir uma primeira viso da problemtica da rea em que ser
desenvolvido todo o estudo. So elas:
FATORES DE AMBIENTAO
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PRINCPIOS BSICOS
LAYOUTS DE ESCRITRIO
O layout do escritrio determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a misso
de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente fsico. Essa proposta vai estabelecer as
reas de circulao, recepo, apoio, trabalho e reunies; a posio e desenho do mobilirio e
equipamentos; a coordenao das instalaes prediais (hidrulica, eltrica, ar condicionado,
exausto, iluminao, cabeamento de lgica e telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de
acabamento. Alm da questo esttica preciso considerar os aspectos funcionais que melhorem a
produtividade e proporcionem conforto aos funcionrios.
O projeto parte das necessidades operacionais e estratgicas do escritrio. E deve ser
malevel, flexvel, prevendo que, a qualquer momento, podero surgir necessidades de mudana
no previstas inicialmente. Alm disso, o novo escritrio ter de se adaptar s constantes alteraes
na dinmica de trabalho. preciso lembrar que, alm dos ajustes na rotina da empresa, existem
freqentes evolues tecnolgicas que modificam quantidade, tamanho e forma dos equipamentos.
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Alguns autores da rea de OSM preocupam-se basicamente com o estudo do arranjo fsico
direcionado para escritrios. Entretanto no devemos deixar de considerar alguns aspectos
importantes para o layout de fbricas, como:
- estudar o programa de produo;
- fazer uma relao dos materiais e partes que integraro o produto, separando aqueles produzidos
na prpria fbrica dos que sero adquiridos fora;
- decidir sobre a capacidade desejada da fbrica e dos equipamentos para a linha dos produtos que
sero feitos ou propostos, estimando a capacidade futura;
- reservar espaos necessrios para a guarda dos equipamentos, ferramentas, depsitos, zonas de
circulao;
- programar as operaes fazendo com que as unidades organizacionais e os equipamentos se
situem de modo lgico e racional; e
- permitir sempre a existncia de mquinas e ferramentas suficientes para atender s necessidades
de produo.
Basicamente, o projeto de arranjo fsico pode ser iniciado com rigorosa anlise do produto,
avaliao da seqncia de operaes, visando estabelecer o fluxo mais racional possvel, tanto de
materiais quanto das operaes de trabalho.
Existem quatro tipos bsicos de layout, utilizados quando existem recursos em transformao,
como fabricao de produtos ou prestao de servios.
Posicional:
O produto ou o sujeito do servio muito grande para ser removido ou muito delicado para
ser transportado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento fica parado. A
movimentao fixa por conta dos recursos transformadores (equipamentos, pessoas, materiais). Ex:
construo de um avio, navio, edifcio; cirurgia onde o paciente no pode ser removido.
Por processo ou funcional:
Trata-se de um processo intermitente em que os recursos (equipamentos e funcionrios) so
organizados em torno de um processo. Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com
a funo. O critrio de agrupamento pela similaridade. Quando os produtos e pessoas flurem
atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo de acordo com as suas
necessidades. Ex: tornos mecnicos ficam na rea de torneamento; prensas no rgo de estamparia;
cozinhas industriais, bibliotecas.
Celular:
Este tipo de layout aplicvel quando uma famlia de componentes ser processada por uma
pequena clula de fabricao. Neste arranjo, um encadeamento de mquinas e equipamentos forma
cada clula e so dedicados a um grupo exclusivo de peas. Os diversos componentes oriundos das
respectivas clulas sero ento direcionados para as reas de montagem. Para este tipo de layout
so necessrios operadores polivalentes, ou seja, treinados em diferentes habilidades e capacitados
a operarem diferentes tipos de mquinas e processos. Ex: peas fabricadas nas diversas clulas que
sero depois utilizadas na montagem de algum produto, como automvel ou eletrodomstico.
Por Produto ou em linha:
utilizado quando o processo de produo contnuo e as mquinas so dispostas em uma
seqncia lgica com base no produto. Cada produto segue um roteiro predefinido no qual a
seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Ex: indstrias de produo em massa; montadoras de automveis; fabricao de papel;
lanches do Mc Donalds.
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Indicao tpica
Negcios que cresceram desordenadamente e onde houve improvisao na hora de instalar a moblia para
receber novos funcionrios
Contra-indicao
As demandas exigem transformaes radicais que a estrutura do imvel atual no atende, como acesso
banda larga
2 - CONTRATAR UM SERVIO DE GERENCIAMENTO ELETRNICO DE DOCUMENTOS (GED)
Arquivos em papel, relatrios, fotos, contratos, recibos e planilhas so transportados para formato
eletrnico e administrados pelo computador. O espao fsico liberado depende do grau de baguna atual,
mas estudos mostram que a papelada pode ser reduzida 30%.
Indicao tpica
Empresas que recebem muitos documentos fsicos ou que precisam guard-los por muitos anos, como
escritrios de advocacia e outros prestadores de servios. possvel configurar o GED para descartar
documentos eletrnicos depois do tempo necessrio de arquivamento
Contra-indicao
Se for preciso guardar muitos documentos em papel por um longo perodo. Nesses casos, o problema pode
ser amenizado com o aluguel de depsitos para guardar a papelada, mas preciso analisar esse custo
extra
3 - MUDAR PARA UM ESCRITRIO VIRTUAL
Paga-se uma mensalidade que costuma incluir condomnio, IPTU, gua, luz, limpeza, ar-condicionado, caf
e infra-estrutura, entre outros itens, por uma nica sala, entre 10 e 500 metros quadrados. Alguns servios
adicionais, como xerox e uso de projetores para apresentaes, podem ser contratados conforme a
necessidade, assim como salas de reunio e auditrios para pequenas palestras ou treinamentos
Indicao tpica
Aumento temporrio de demandas. Acomodar a empresa quando no possvel precisar at quando ser
necessrio mais espao como no um contrato de aluguel, geralmente basta avisar o administrador
com um ms de antecedncia
Contra-indicao
Necessidade de espaos realmente grandes. Normalmente situados nas metrpoles, os escritrios virtuais
costumam ter, em mdia, 30 metros quadrados cada um
4 - MANDAR FUNCIONRIOS TRABALHAR EM CASA
Com internet, Skype e celular, h cada vez mais funes que podem ser desempenhadas a distncia. Se o
espao no est dando mais, hora de estudar se parte do pessoal no poderia trabalhar em casa. Nesses
casos, a empresa fornece computador, linha de telefone, mveis, aparelhos telefnicos e outros recursos
necessrios. possvel ainda fazer um rodzio, em que os funcionrios vm sede em dias diferentes, de
forma a compartilhar uma mesma estao de trabalho.
Indicao tpica
Equipes de vendas e representantes so as mais adequadas ao trabalho remoto, j que ficam na rua quase
o tempo todo. Documentos e relatrios podem ser mandados de casa ou dos clientes. Funcionrios de
reas administrativas podem ser at mais produtivos se ficarem em casa
Contra-indicao
Pessoas que fazem trabalhos criativos, como designers e cientistas, podem sentir falta das idias que
surgem em conversas casuais com os colegas. Profissionais desorganizados e sem iniciativa ou com filhos
pequenos podem ter problemas se ficarem 100% do tempo em casa
5 - FAZER UM RETROFIT NUM IMVEL ANTIGO
Mais que uma reforma, retrofit a interveno pesada no edifcio envolvendo atualizaes tecnolgicas,
eltricas e hidrulicas, como ar-condicionado, troca de elevadores e rede para adaptar um prdio antigo s
novas necessidades.
Indicao tpica
Para pequenas e mdias empresas que no encontram imveis prontos que atendam s suas necessidades
ou que precisam de grandes espaos, j que possvel retrofitar casas ou galpes
Contra-indicao
Os gastos decorrentes de retrofit compensam se o contrato de aluguel for extenso entre cinco e dez anos
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QUESTES
Qual a idia central do artigo?
Ler, interpretar e explicar, de acordo com o entendimento do grupo, o que pode ser feito para
contornar os altos custos dos imveis comerciais.
Na opinio do grupo, na regio Vale do Rio Pardo e Taquari existe necessidade de se
utilizar: GED, escritrio virtual, home office (trabalho em casa) e retrofit?
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AULA 08
FORMULRIOS
O formulrio um importante meio de comunicao, transmisso e registro de
informaes, principalmente as baseadas em dados quantitativos. O formulrio pode ser definido
como um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para
outra ou de uma organizao para outra. a materializao da informao, armazenada ou
disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no. Assim entendemos o formulrio, e
para que seu desempenho seja eficiente e eficaz fundamental que a unidade de OSM tenha
pessoal qualificado na sua anlise e no seu desenho. Tanto o usurio, quanto o analista de
sistemas devem saber que o formulrio um assunto a ser tratado com muita ateno, pois os
sistemas so apoiados por documentos cuja clareza, formato e contedo tornam esses
documentos eficientes e eficazes, contribuindo de forma fundamental para o bom funcionamento
dos sistemas e mtodos administrativos. A ineficincia da burocracia de uma organizao pode
estar localizada na m elaborao e, conseqentemente, m utilizao de formulrios. Ainda
bom enfatizar a atual gesto de processos onde o uso de formulrios assume um papel de alta
relevncia, isto porque ele , tambm, um forte instrumento de conexo entre todas as unidades
da organizao. A gesto de processos depende dessa conectividade, caso contrrio, seu mrito
maior, que o de dar ntida compreenso a todas as aes ficar prejudicado.
Importncia:
A importncia dos dados e informaes, pois a sobrevivncia de uma empresa pode
depender de ter os dados ou as informaes certos, na hora certa, e de utiliz-los rpida e
corretamente;
As exigncias legais e governamentais;
Propicia a padronizao nas comunicaes internas, visto que considerado um elemento
fundamental para a eficincia comunicacional das organizaes;
Permite o armazenamento de dados e informaes e sua posterior recuperao e uso;
Fornece condies de controle aos processos e fluxos organizacionais;
Auxilia na execuo de atividades e tarefas, principalmente quando h novos funcionrios.
ESTUDO PRELIMINAR: QUESTIONRIOS
A formulao de formulrios composta de um conjunto de fases ou etapas. Contudo,
convm ser utilizado um questionrio em uma fase preliminar, para, em seguida, desenvolver o
ciclo de fases ou etapas. O questionrio subsidiar, certamente, todo o estudo de formulrio. O
questionrio dividido em trs grupamentos distintos:
Questes abrangentes
a) Os formulrios usados por toda a organizao foram estudados como um todo?
b) A aprovao de formulrios centralizada em uma pessoa?
c) O responsvel pelos formulrios existindo apenas um verifica periodicamente a
necessidade de se continuar com os formulrios em uso?
d) Existe alguma rotina que encaminhe as sugestes de melhora nos formulrios?
e) H padres de medida uniformemente seguidos na seleo de papel para formulrio?
f) As caractersticas de impresso diferem de um formulrio para outro? Em outras palavras: h
uniformidade na impresso dos formulrios?
Questes especficas
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a)
b)
c)
d)
e)
Questes integrativas
a) Os dados contidos no formulrio em estudo so utilizados como dados de entrada ou de
controle em outro formulrio? Quais?
b) Qual a importncia do formulrio em estudo na rotina onde se situa?
c) O formulrio oferece condies de vir a compor um sistema de informaes til para
organizao?
d) Existindo um sistema de informaes computadorizadas ou no, o formulrio em estudo tem
alguma participao nesse sistema? Qual? Que dados oferece?
e) O formulrio traz problemas de manuseio preenchimento e utilizao que resultam em
insatisfao e irritao pessoal?
f) comum funcionrios e chefes de outras unidades solicitarem maiores informaes a respeito
do formulrio em estudo?
g) H problemas de interpretao por parte dos usurios dos vrios itens que o compem?
ETAPAS PARA ELABORAO DE FORMULRIOS
Levantamento e anlise das necessidades
Inventrio dos formulrios existentes
Levantar o fluxo de trabalho e a presena das informaes
Estudar a viabilidade de aproveitar os formulrios existentes
Elaborao de novos formulrios
Criar formulrios ocorre aps as tentativas de aproveitamento do que j existe. Assim
como em outros estudos de OSM, nesse, tambm, de altssima relevncia o envolvimento
daqueles que tm alguma intimidade com os formulrios em estudo.
Identificar as informaes importantes: o formulrio serve para armazenar
informaes necessrias para a tomada de deciso pelos usurios do sistema
considerado.
Desenhar o layout do formulrios: geralmente consiste em utilizar uma folha de
papel quadriculado e sobre sua superfcie alocar, ordenadamente, todos os itens
que deve constar do formulrio.
Tamanho e formato do papel: deve considerar dois aspectos: formato apropriado
para a organizao e formato disponvel (padronizado - reduo de custos)
Padronizao: Padro ISO (internacional) e Padro brasileiro Norma PB-4
(ABNT 1945): papel formato A. Objetivos do formato A: economia de
papel pois existem dimenses bem estabelecidas, fornecidas s grficas
pelos fabricantes de papel, o que possibilita um processo mais adequado no
corte dos rolos de papel; e facilidades no arquivamento, pela padronizao
dos tamanhos.
Tipo e qualidade do papel
Durao do formulrio: alguns documentos precisam ficar armazenados por
longos perodos, devido exigncias legais ou controle interno da empresa.
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Quantidade e destino das vias: quanto mais vias (cpias), menos espesso
dever ser o papel.
Uso ou finalidade do formulrio: arquivamento, circular entre setores, ser
usado em reunies.
Peso do papel: a resistncia fsica que o documento deve ter determina a
gramatura do papel. Sempre que for possvel, deve-se utilizar a gramatura leve, a
fim de obter as seguintes vantagens:
Quantidade maior de cpias podem ser preenchidas de uma nica vez;
Menores despesas postais;
Menor espao para arquivamento;
Menor custo com papel.
Cores
Diferenciar formulrios
Diferenciar as vias
Destaque para certos campos
Exigncias da legislao
Padres da organizao
Teste dos formulrios:
A implantao de novos formulrios depende de um teste que tem de ser feito junto s
pessoas que guardam alguma relao com o formulrio a ser impresso. As estrias de formulrios
que no deram certo depois de impressos so muitas. O uso de cpia (xerox) indicado para
testes de validao de alterao em formulrios, pois o custo pequeno.
Trabalhos de grfica:
Aps a realizao de todos os testes de validao do formulrio, este deve ser enviado
grfica que executar o servio.
Recebimento, treinamento e controle de formulrios:
Essa ltima etapa de recebimento do formulrio, treinamento dos usurios e
correspondente controle. O analista deve ter adequado controle de formulrios e, para tanto, pode
efetuar as seguintes tarefas:
Registro de formulrios: listagem com identificao dos ttulos dos formulrios elaborados.
Ficha tcnica do formulrio: tem a finalidade de consolidar todas as informaes
necessrias sobre o formulrio, servindo de base para as atuais e futuras solicitaes
grfica.
REQUISITOS DE UM BOM MODELO DE FORMULRIO
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Um formulrio somente dever ser criado se possuir finalidade especfica que o justifique,
devendo ser mantido se, quando do estudo de supresso ou de fuso com outro formulrio, isto
no tiver se mostrado praticvel. Muitas deficincias do processamento administrativo, dentro de
uma organizao complexa, poderiam ser sanadas pela criao, racionalizao e/ou extino de
formulrios. O formulrio existe para auxiliar a memria das pessoas e definir as tarefas de
maneira inequvoca.
BENCHMARKING:
Esta tecnologia de gesto de organizaes um aprendizado especial que revela as
melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas,
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ou at mesmo do mundo, no intuito de promover a quem inicia um estudo deste gnero que tenha
como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria
organizao, usando-se como referencial a outra organizao ou parte dela que serviu
investigao.
A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar
modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. Por definio, as cpias
nunca sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a
evoluo da idia original.
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes
concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas
administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos,
servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva. Isto , o benchmarking consiste na procura de melhores prticas de
administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referncias
que funcionam em vez de criar algo novo.
O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus
resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer
setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de
melhoria, assumam uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que
possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um
trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking uma
escola onde se aprende aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a
excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes
evitando os erros e armadilhas do caminho.
TIPOS DE BENCHMARKING
A tipologia que pode ser construda, classificando diferentes espcies de estudos,
assunto que prima pela divergncia entre autores. Vamos verificar quatro tipos bsicos de
benchmarking
Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter
parcerias, custos mais baixos, dados fceis de serem coletados e a valorizao pessoal interna. A
grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.
Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes diretos dos
produtos de uma empresa. Na prtica, o menos usual uma vez que quase impossvel que as
empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia.
Benchmarking funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve
para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuio, o faturamento ou embalagem. Identifica lderes em funes, quaisquer que sejam o
ramo de atuao em que se encontram. Sempre existir aquela empresa reconhecida por sua
logstica de alto nvel ou seu processo de atendimento ao cliente rigorosamente impecvel.
Benchmarking genrico
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Identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade
no h limitaes, apenas busca-se o melhor. O maior benefcio que lhe pode ser associado a
descoberta de mtodos, prticas no implementadas na indstria do investigador, que podem ser
facilmente transferidos.
O QUE E O QUE NO BENCHMARKING
Benchmarking ...
Benchmarking no ...
Um processo contnuo
Um evento isolado
que
fornece
respostas
Cpia, imitao
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Mart e no Po de Acar do Paran. Outro grande desafio obter o retorno dos investimentos feitos at
agora. "Os primeiros sinais de lucro devem aparecer em 2008", diz Deitos.
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Aula 09
MANUAIS
Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades,
polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos
executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados,
quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
Os manuais so documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de
uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas reas de atividades,
sendo, portanto, um timo instrumento de racionalizao de mtodos, de aperfeioamento do
sistema de comunicaes, favorecendo, finalmente, a integrao dos diversos subsistemas
organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura
organizacional. So instrumentos de gerencia, de relativa durao, reunidos dentro de uma capa
caracterstica, de fcil identificao, classificados, codificados, providos de ndices e organizados
a fim de tornar mximo seu valor como obra de referncia.
Objetivos:
Vantagens
Fontes permanentes de informaes e consultas
Facilitam a efetivao de normas, procedimentos e funes
Ajudam a fixar critrios e padres, bem como uniformizam a terminologia tcnica do
processo administrativo
Propiciam coerncia e continuidade na execuo das tarefas
Facilitam o treinamento aos novos e antigos funcionrios da empresa
Possibilitam efetivo crescimento na eficincia e eficcia dos trabalhos realizados
Restrio para a improvisao inadequada
Permitem maior delegao de autoridade mediante instrues escritas
Permitem uma melhor viso de conjunto para os funcionrios
Representam um elemento importante de reviso e avaliao dos processos da empresa
Constituem-se em um histrico da evoluo administrativa
Desvantagens
Apesar de serem ponto de partida, no so soluo para todos os tipos de problemas
possveis
O custo da preparao e de atualizao pode ser elevado
So em geral pouco flexveis
Incluem, somente, os aspectos formais da empresa
Quando muito sintticos, tendem a ser pouco teis
Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente
Podem limitar a iniciativa, criatividade e julgamento pessoal
Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas
Seu uso pode ficar prejudicado devido a uma redao pouco clara, prolixa, deficiente e
inadequada.
INDICAES DE USO DE MANUAIS
Dvidas freqentes do pblico-usurio
Demora e formao de filas
Desconhecimento de uma determinada rotina
Treinamentos
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Comunicao
Processo de Decises
Delegao
Centralizao
Descentralizao
Liderana
Ambiente Externo (oportunidades e ameaas)
Estrutura formal e informal
Concorrncia
Criatividade
Inovao Tecnolgica
Organizao
Motivao
Cultura Organizacional
Trabalho em equipe
Processo de Produo / Qualidade
Outros conceitos ?
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AULA 11
ANLISE ADMINISTRATIVA
O que a anlise administrativa?
A Anlise Administrativa um processo de trabalho, dinmico e permanente, que se tem
como objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e estudar solues integradas para os
problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade bsica de planejar as
mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os
mtodos de trabalho.
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Problema:
Do ponto de vista de processo pode-se dizer que: Problema qualquer resultado
indesejvel de uma atividade ou processo.
Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos
processos que no atingem desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele interno
ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto
exigidas pelos clientes. Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o
termo indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um
problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.
O mtodo cientfico:
Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia,
Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que foram
desdobrados atravs do Mtodo Cientfico. O Mtodo Cientfico baseia-se nas seguintes etapas:
Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o objetivo de estudo ou
anlise.
Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e adequados anlise ou ao estudo
que ser feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo teorias que possam, ao
serem comprovadas, se transformar em informaes.
Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que possam ser utilizadas por
quem for tomar decises.
A aplicao do mtodo cientfico nas organizaes pode ser comparada atuao de um
mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a
semelhana na tabela abaixo.
PROBLEMAS DE SADE
O paciente apresenta sintomas
O mdico examina os sintomas e levanta o
histrico do paciente
O mdico levanta hipteses para causas mais
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provveis da doena.
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PROBLEMA
PROPOSTA
PR-PROJETO
PROJETO
LGICO
MANUTENO
IMPLANTAO
PROJETO FSICO
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No se pode esquecer que essas definies sero a base futura para a anlise do
desempenho do empregado e que anteriormente, sero usadas para estabelecer as faixas
salariais, perfil para contratao e encarreiramento dentro da empresa.
Complementar a essas definies, so as empregadas aos termos especficos que esto
sendo tratados, tais como:
Cargo: conjunto de funes de natureza e requisitos iguais. Ex: Comprador
Funo: conjunto de tarefas afins e complementares, que se encadeiam num nico campo
especializado de trabalho. Ex: compras de material.
Atividade: compreende um agrupamento de uma srie de tarefas complementares que
orientam-se para um objetivo definido. Ex: a funo de compras se decompe nas atividades:
pesquisa de mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, escolha do fornecedor...
Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada
unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos). Ex: a
atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas,
comparao de preos...
ETAPAS DA DESCRIO DE CARGOS E FUNES
1. Classificao dos grupos: um dos primeiros passos para a padronizao dos cargos e se
concentra em dividir as ocupaes em grupos de acordo com a sua afinidade. Ex: contabilidade,
tesouraria, pessoal, secretariado.
2. Avaliao dos requisitos: dizem respeito s caractersticas que o funcionrio dever
apresentar para melhor desempenhar suas funes. Podem ser analisadas em relao a:
Habilidade: educao formal, cursos de especializao e experincia anterior em trabalhos
similares ou idnticos.
Esforo: fsico, mental, visual, auditivo.
Responsabilidade: na superviso do trabalho de outros empregados, com verbas
financeiras, com equipamentos ou mquinas, com informaes confidenciais, contatos com
clientes.
Condies de trabalho: local de trabalho, riscos fsicos, periculosidade, insalubridade.
Normalmente, so usadas tabelas padronizadas de ponderao e atribuio de pontos a
cada uma dessas variveis. Caso se deseje, a pontuao final pode tambm ser usada para a
definio das faixas salariais para os diferentes nveis.
3. Nomenclatura dos cargos: uma vez efetuada a classificao, atribuem-se nomes aos cargos.
Observe na montagem de ttulos o seguinte:
Use ttulos consagrados universalmente
Evite ttulos que no descrevem o trabalho (ex: assistente, assessor, tcnico)
Observe as funes reconhecidas oficialmente, elas possuem descrio prpria e o nvel de
escolaridade (ex: administrador, dentista, eletrotcnico)
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Use nveis ou classificaes quando os requisitos variarem (ex: analista jnior, pleno,
snior)
Use o termo ajudante quando o cargo efetivamente ajuda no desenvolvimento de uma
tarefa (ex: ajudante de eletricista)
Use o termo auxiliar quando o cargo efetivamente auxilia de modo geral nas diversas
atividades de uma operao (ex: auxiliar de produo)
Evite exageros com denominaes rebuscadas que nada acrescentam descrio (ex:
denominar um arquivista em especialista em arquivos)
4. Descrio dos cargos: ser a base empresarial para contrataes futuras, o pano de fundo
para anlise de desempenho e a fonte de informaes para a anlise do quadro de distribuio do
trabalho. Existem algumas regras para execuo:
Cada descrio nica e diversa, as tarefas ali descritas devem compreender o cargo em
toda a sua extenso e significado.
Deve ser clara e concisa, detalhando o necessrio para que possa ser entendida
perfeitamente por todos.
Comece as frases com verbos ativos, na terceira pessoa do indicativo.
Elimine da descrio as qualificaes que dizem respeito pessoa que ocupa o cargo.
QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO QDT
O QDT um instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades
atribudas a cada uma das unidades orgnicas existentes numa dada empresa, por meio do
diagnstico das tarefas executadas por seus empregados, visando aferir a carga de trabalho. Ou
seja, a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea,
especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e
individualmente.
Objetivos da montagem de um QDT
Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos funcionrios.
Identificar as atividades que consomem o maior tempo de cada um dos funcionrios.
Definir quem faz o qu.
Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms) cada funcionrio dedica no
trabalho.
Definir a atividade mais importante.
Identificar superposies de tarefas
Detectar sobrecarga ou ociosidade
O instrumento deve ser confeccionado, obedecendo-se alguns passos muito claros:
1. Definir tarefas individuais
Relacionar, por funcionrio, o que faz, com que freqncia e quanto tempo gasta no
trabalho. Assume-se que o formulrio seja preenchido pelo analista OSM em entrevista com o
funcionrio.
2. Consolidao das atividades
Definir as atividades, o tempo gasto com cada uma, o desdobramento em tarefas, a
participao de cada funcionrio e o tempo gasto na elaborao de cada atividade. Uma vez
consolidadas as informaes, elabora-se o quadro de consolidao de atividades analisadas.
3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT)
a consolidao de todas as informaes e deve ser feita na seguinte ordem:
Listar todas as atividades desenvolvidas pela rea em estudo por ordem decrescente de
importncia.
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Alocar para cada atividade o total semanal (ou na freqncia que tenha sido estabelecida)
de horas gastas.
Especificar uma a uma todas as tarefas que compem a atividade em estudo, separadas
por funcionrio envolvido.
Fornecer o total de horas semanais que cada um consome naquela tarefa especfica.
Somar as horas semanais de cada funcionrio.
A partir do momento em que o QDT est pronto, procede-se anlise de suas informaes.
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