Elaboração de PDTI PDF

Elaborao
de PDTI
Fabio Gomes Barros
A RNP Rede Nacional de Ensino

e Pesquisa qualificada como
uma Organizao Social (OS),
sendo ligada ao Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao
(MCTI)
responsvel
pelo
Programa Interministerial RNP,

que conta com a participao dos
ministrios da Educao (MEC), da
Sade (MS) e da Cultura (MinC).
Pioneira no acesso Internet no
Brasil, a RNP planeja e mantm a
rede Ip, a rede ptica nacional
acadmica de alto desempenho.
Com Pontos de Presena nas
27 unidades da federao, a rede
tem mais de 800 instituies
conectadas. So aproximadamente
3,5 milhes de usurios usufruindo
de uma infraestrutura de redes
avanadas para comunicao,
computao e experimentao,
que contribui para a integrao
entre o sistema de Cincia e
Tecnologia, Educao Superior,
Sade e Cultura.
Ministrio da
Cultura
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Educao
Ministrio da
Cincia, Tecnologia
e Inovao
Elaborao
de PDTI
Fabio Gomes Barros
Elaborao
de PDTI
Fabio Gomes Barros
Rio de Janeiro
Escola Superior de Redes
2014
Copyright 2014 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP

Rua Lauro Mller, 116 sala 1103
22290-906 Rio de Janeiro, RJ
Diretor Geral
Nelson Simes
Diretor de Servios e Solues
Jos Luiz Ribeiro Filho

Coordenao
Luiz Coelho
Edio
Lincoln da Mata
Reviso tcnica
Edson Kowask Bezerra, Angela Brodbeck e Joyce Lustosa Belga
Equipe ESR (em ordem alfabtica)
Adriana Pierro, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlina Miranda, Edson Kowask, Elimria
Barbosa, Evellyn Feitosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte
e Yve Abel Marcial.
Capa, projeto visual e diagramao
Tecnodesign
Verso
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

B277p
Barros, Fabio Gomes

Elaborao de PDTI / Fabio Gomes Barros. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2014. 148 p. : il. ; 28 cm.

Bibliografia: p.129-133.
ISBN 978-85-63630-38-4

1. Planejamento estratgico. 2. Tecnologia da informao gesto. 3. Sistemas de infor

mao. I. Brodbeck, Angela. II. Titulo.

CDD 658.4/038
Sumrio
A metodologia da ESRix
Sobre o curso x
A quem se destinaxi
Convenes utilizadas neste livroxi
Permisses de usoxii
Sobre o autorxii
1. Plano Diretor de Tecnologia da Informao

Introduo1
Exerccio de nivelamento 1 O papel estratgico da informao 2
Planejamento2
Atividades de gesto2
Exerccio de nivelamento 2 Planejamento4
Exerccio de fixao 1 Planejamento5
Exerccio de fixao 3 Princpios do planejamento6
Planejamento na Administrao Pblica Federal8
Planejamento de TI12
Motivadores e benefcios do planejamento de TI13
Exerccio de fixao 5 Planejamento de TI15
Plano Diretor de TI15
Exerccio de fixao 7 Processo de elaborao de PDTI19
Facilitadores da Governana de TI20
Exerccio de fixao 8 Facilitadores da governana de TI22
iii
Roteiro de Atividades 123

Atividade 1.1 Conseguindo patrocnio para o PDTI23
2. Fase de preparao
Introduo25
Preparando para elaborar o PDTI25
PRE01 Elaborar portaria de autorizao de incio do projeto28
Exerccio de nivelamento 1 Autorizao de projetos28
PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao de incio do projeto32
Exerccio de fixao 1 Autorizao de projetos33
PRE03 Escolher mtodo de elaborao33
PRE04 Compilar documentos de referncia34
Exerccio de fixao 2 Documentos de referncia36
PRE05 Documentar princpios e diretrizes36
Exerccio de fixao 3 Princpios, polticas e frameworks38
Exerccio de fixao 4 Princpios e diretrizes40
PRE06 Elaborar plano de trabalho40
PRE07 Avaliar plano de trabalho42
Exerccio de fixao 5 Plano de trabalho43
Dificuldades comuns da fase de preparao 43
Exerccio de fixao 6 Dificuldades da fase de preparao43
Atividade 2.1 Escolher mtodo de elaborao de PDTI45
Atividade 2.2 Compilar os documentos de referncia45
Atividade 2.3 Documentar princpios para a elaborao do PDTI45
Atividade 2.4 Documentar as diretrizes para a elaborao do PDTI45
Atividade 2.5 Identificar as primeiras necessidades de TI45
Atividade 2.6 Elaborar o plano de trabalho46
3. Fase de Diagnstico: conhecendo a realidade da TI

Introduo47
DGN01 Avaliar resultados do PDTI em execuo49
DGN02 Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo51
Exerccio de fixao 1 Avaliao da execuo de estratgias e planos 51
DGN03 Identificar objetivos estratgicos51
DGN04 Analisar a organizao de TI52
Exerccio de fixao 2 Anlise da organizao de TI 54
iv
DGN05 Identificar necessidades de informao54

Exerccio de fixao 3 Necessidade de informaes55
Atividade 3.1 Avaliar o PDTI em execuo57
Atividade 3.2 Identificar objetivos estratgicos59
Atividade 3.3 Analisar a organizao de TI60
Atividade 3.4 Identificar necessidades de informao62
4. Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

Introduo 63
DGN06 Identificar necessidades de servios64
Exerccio de fixao 1 Servios de TI 66
DGN07 Identificar necessidades de infraestrutura66
Exerccio de fixao 2 Infraestrutura de TI 67
DGN08 Identificar necessidades de pessoal67
Exerccio de fixao 3 Pessoal de TI 68
DGN09 Identificar necessidades de contrataes68
Exerccio de fixao 4 Contrataes de solues de TI 71
DGN10 Consolidar necessidades71
DGN11 Mapear necessidades para as estratgias 74
DGN12 Avaliar necessidades75
Atividade 4.1 Identificar necessidades de servios77
Atividade 4.2 Identificar necessidades de infraestrutura77
Atividade 4.3 Identificar necessidades de pessoal78
Atividade 4.4 Identificar necessidades de contrataes80
Atividade 4.5 Consolidar necessidades81
Atividade 4.6 Mapear necessidades s estratgias81
Atividade 4.7 Avaliar necessidades81
5. Fase de planejamento: definindo metas e aes

Introduo83
PLA01 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao85
Exerccio de fixao 1 Diretrizes de priorizao e oramentao 86
PLA02 Priorizar necessidades86
Exerccio de fixao 2 Matriz GUT 89

PLA03 Definir indicadores e metas91
Exerccio de fixao 3 Elaborao de indicadores 95
Exerccio de fixao 4 Definio de metas 96
PLA04 Planejar aes96
Exerccio de fixao 5 Tcnica 5W2H 98
Exerccio de fixao 6 Metas e aes 101
Atividade 5.1 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao103
Atividade 5.2 Priorizar necessidades103
Atividade 5.3 Definir indicadores e metas103
Atividade 5.4 Planejar aes104
6. Fase de planejamento: terminando o PDTI

Introduo105
PLA05 Planejar aes de pessoal106
Exerccio de nivelamento 1 Aes de pessoal 107
PLA06 Planejar oramento107
Exerccio de fixao 1 Oramento de TI112
PLA07 Identificar fatores crticos de sucesso112
Exerccio de fixao 2 Fatores crticos de sucesso112
PLA08 Consolidar PDTI112
PLA09 Avaliar PDTI113
PLA10 Avaliar e publicar PDTI113
Atividade 6.1 Planejar aes de pessoal115
Atividade 6.2 Planejar oramento115
Atividade 6.3 Identificar fatores crticos de sucesso115
Atividade 6.4 Consolidar PDTI115
Apndice 116
Bibliografia 129
vi

A Escola Superior de Redes (ESR) a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP)
responsvel pela disseminao do conhecimento em Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competncias
em TIC para o corpo tcnico-administrativo das universidades federais, escolas tcnicas e
unidades federais de pesquisa. Sua misso fundamental realizar a capacitao tcnica do
corpo funcional das organizaes usurias da RNP, para o exerccio de competncias aplicveis ao uso eficaz e eficiente das TIC.
A ESR oferece dezenas de cursos distribudos nas reas temticas: Administrao e Projeto
de Redes, Administrao de Sistemas, Segurana, Mdias de Suporte Colaborao Digital e
Governana de TI.
A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e
execuo de planos de capacitao para formao de multiplicadores para projetos educacionais como: formao no uso da conferncia web para a Universidade Aberta do Brasil
(UAB), formao do suporte tcnico de laboratrios do Proinfo e criao de um conjunto de
cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).
A metodologia da ESR
A filosofia pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na
aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpicos da realidade do profissional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza
terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no
apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do
aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profissional.
A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema
semelhantes s encontradas na prtica profissional, que so superadas por meio de anlise,
sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias.
Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para as
atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes. O instrutor
busca incentivar a participao dos alunos continuamente.
vii
As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das

atividades prticas tm formato presencial e essencialmente prtico, utilizando tcnicas de
estudo dirigido individual, trabalho em equipe e prticas orientadas para o contexto de atuao do futuro especialista que se pretende formar.
As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de tempo
para as atividades prticas, conforme descrio a seguir:
Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos).
O instrutor apresenta, de maneira sinttica, os conceitos tericos correspondentes ao tema
da sesso de aprendizagem, com auxlio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta
questes sobre o contedo dos slides em vez de apenas apresent-los, convidando a turma
reflexo e participao. Isso evita que as apresentaes sejam montonas e que o aluno se
coloque em posio de passividade, o que reduziria a aprendizagem.
Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).
Esta etapa a essncia dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos assncrona e
realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no
livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dvidas e oferecer
explicaes complementares.
Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos).
O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das solues possveis para resolv-la,
devendo ater-se quelas que geram maior dificuldade e polmica. Os alunos so convidados a
comentar as solues encontradas e o instrutor retoma tpicos que tenham gerado dvidas,
estimulando a participao dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem
solues alternativas s sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a coment-las.
Sobre o curso
O curso desenvolve as competncias e habilidades necessrias na elaborao de um Plano
Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) como ferramenta de alinhamento da TI com os
objetivos estratgicos da organizao.
O curso garante ao aluno todo o conhecimento necessrio e orientao para elaborao do
PDTI na sua instituio, baseado nas boas prticas do Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(SISP / MPOG).
Apresenta conhecimentos essenciais para o desenvolvimento de forma prtica de um
plano diretor de tecnologia da informao (PDTI) a partir das informaes do planejamento
e a gesto estratgica de TI nas organizaes. Durante o desenvolvimento do curso o
participante vai aprender metodologia necessria para que haja um alinhamento entre
as estratgias e aes da TI e as estratgias organizacionais. O PDTI o instrumento que
permite nortear e acompanhar a atuao da rea de TI, definindo estratgias e o plano de
ao para implant-las. O foco est no desenvolvimento de competncias prticas a partir
do alinhamento terico das boas prticas para o desenvolvimento do PDTI alinhadas com
as diretrizes do alinhamento da estratgia de TI.
Ao final do curso o aluno estar capacitado a elaborar o plano diretor de tecnologia da
informao alinhado aos interesses de TI da sua organizao, com base em uma viso
sistmica e estratgica da Governana de TI e seu impacto nos negcios, criando uma
importante ferramenta de apoio tomada de deciso para o gestor, habilitando-o a agir de
forma proativa, contra as ameaas e a favor das oportunidades.
viii
A quem se destina
Gestores e especialistas de TI que desejam adquirir ou aperfeioar os seus conhecimentos sobre Plano Diretor de TI (PDTI) e sua aplicabilidade como ferramenta na gesto da
estratgia das organizaes. Tambm integram o pblico-alvo do curso diretores, gerentes,
coordenadores e supervisores da rea de TI que desejam aperfeioar suas habilidades de
gerenciamento estratgico da TI.
Convenes utilizadas neste livro

As seguintes convenes tipogrficas so usadas neste livro:
Itlico
Indica nomes de arquivos e referncias bibliogrficas relacionadas ao longo do texto.
Largura constante
Indica comandos e suas opes, variveis e atributos, contedo de arquivos e resultado da sada
de comandos. Comandos que sero digitados pelo usurio so grifados em negrito e possuem
o prefixo do ambiente em uso (no Linux normalmente # ou $, enquanto no Windows C:\).
Contedo de slide q
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.
Smbolo w
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.
Smbolo d
Indica um documento como referncia complementar.
Smbolo v
Indica um vdeo como referncia complementar.
Smbolo s
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.
Smbolo !
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.
Smbolo p
Indica questionamentos que estimulam a reflexo ou apresenta contedo de apoio ao
entendimento do tema em questo.
Smbolo l
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou
mesmo uma observao.
ix
Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP.
Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra.
Exemplo de citao: TORRES, Pedro et al. Administrao de Sistemas Linux: Redes e Segurana.
Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2013.
Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao:
Escola Superior de Redes RNP
Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo
Rio de Janeiro RJ 22290-906
E-mail: info@esr.rnp.br
Sobre os autores
Fbio Gomes Barros Mestre em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao
(TI) pela Universidade Catlica de Braslia (2013). tambm especialista em Telemtica
(2002) e Gesto de Projetos (2007), ambas pela Universidade Federal de Pernambuco.
Graduado em Engenharia Eletrnica pela Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente
Analista em Tecnologia da Informao do Ministrio da Integrao Nacional e docente da
Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da
Rede Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experincia na reas de Telecomunicaes e Tecnologia da Informao, com nfase em Gesto e Governana de TI. Possui as certificaes
PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute e
COBIT 5 Foundation pelo ISACA.
Angela Brodbeck possui graduao em Administrao de Empresas opo Anlise de
Sistema pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em
Administrao com nfase em Sistemas de Informaes Gerenciais pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (1990) e doutorado em Administrao com nfase em Sistemas de Informao e de Apoio Deciso pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (2001) (sanduche na University of Kentucky, USA). Professora associada aposentada
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Sistemas de Informao e Planejamento e Alinhamento Estratgico,
atuando principalmente nos seguintes temas: alinhamento estratgico e planejamento
estratgico entre negcio e TI, metodologia balanced scorecard, modelagem de informaes para inteligncia do negcio (business intelligence), gerenciamento dos processos de
negcio e sistemas integrados de informao. Atualmente, consultora da UFRGS para a
implementao do Escritrio de Processos, criado em maro de 2011 e instalado junto a
Pr-Reitoria de Planejamento e Gesto - PROPLAN. membro do CGTI - Comit Gestor de
Tecnologia de Informao da UFRGS (pelo regimento permitido professores aposentados
como membros convidados).
Joyce Lustosa Belga MBA em Gesto de Sistemas de Informao pela Universidade Catlica de Braslia (UCB). Graduao em Cincia da Computao pela Universidade Catlica de
Braslia. Atualmente ocupa o cargo de Analista em Tecnologia da Informao e exerce atividades como consultora em Planejamento de TI, no Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto. Docente no Programa de Desenvolvimento de Gestores em TI da Escola Nacional
de Administrao Pblica (ENAP). Certificao COBIT Foundation pela Information Systems
Audit and Control Association (ISACA).
Edson Kowask Bezerra profissional da rea de segurana da informao e governana

h mais de quinze anos, atuando como auditor lder, pesquisador, gerente de projeto e
gerente tcnico, em inmeros projetos de gesto de riscos, gesto de segurana da informao, continuidade de negcios, PCI, auditoria e recuperao de desastres em empresas
de grande porte do setor de telecomunicaes, financeiro, energia, indstria e governo.
Com vasta experincia nos temas de segurana e governana, tem atuado tambm como
palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos focados em segurana e governana. professor e coordenador de cursos de ps-graduao
na rea de segurana da informao, gesto integrada, de inovao e tecnologias web.
Hoje atua como Coordenador Acadmico de Segurana e Governana de TI da Escola
Superior de Redes.
xi
xii
1
Conceituar a atividade de planejamento, seus propsitos, princpios, caractersticas
e tipos; Conhecer os principais tipos de planejamento de TI; Entender o conceito de
Plano Diretor de TI; Conhecer o modelo de referncia de PDTI do SISP; Compreender
as fases e os atores do processo de elaborao de Plano Diretor de TI; Compreender
os facilitadores da governana de TI e suas relaes com o PDTI.
conceitos
Planejamento; Planejamento na Administrao Pblica Federal; Planejamento de TI;

Plano Diretor de TI; Facilitadores da governana de TI.
Introduo
11 TI como habilitador do sucesso organizacional.
11 Informao como ativo estratgico.

11 Retorno sobre os crescentes investimentos em TI.
11 Desafio da gesto de TI.
No novidade que, cada vez mais, a Tecnologia da Informao (TI) est presente no dia
a dia das organizaes. Sejam pequenas, mdias ou grandes, elas buscam na TI as ferramentas que possibilitem o alcance de seus objetivos, tais como aumentar sua competitividade e lucratividade, gerar crescimento, desenvolver novos produtos e servios etc. No caso
das organizaes pblicas, prestar melhores servios sociedade, implementar polticas
pblicas com efetividade, entre outros.
As ferramentas de TI hoje esto presentes em quase todas as atividades organizacionais,
fazendo com que a Tecnologia da Informao seja um elemento habilitador do sucesso organizacional (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, o uso dos recursos de TI no so um fim em
si mesmo. Eles so necessrios por conta do papel estratgico que a informao assumiu
nas organizaes medida que a competio entre empresas foi ficando mais acirrada.
Para melhor competir, preciso gesto e processos decisrios geis e efetivos. E como
decidir e fazer gesto sem informao til e confivel?
Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

da Informao
objetivos
Plano Diretor de Tecnologia

da Informao
A informao passou a ser um ativo estratgico que auxilia a tomada de decises, a gesto
de processos e projetos, a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e servios, o
relacionamento com clientes e fornecedores, entre outras atividades.
Nesse contexto de aumento do uso de TI, os investimentos em TI tambm cresceram bastante
nos ltimos anos. Segundo estimativas da empresa International Data Corporation (IDC), o
mercado brasileiro de servios de TI encerrou 2012 com receita de cerca de US$ 27 bilhes,
registrando crescimento do setor de 8,4% em relao a 2011 (TI INSIDE ONLINE, 2013).
No setor pblico, a situao no diferente. Em 2012, as despesas de TI previstas no oramento
federal eram de cerca de R$ 7 bilhes de reais (BRASIL, 2012a). Alm disso, um balano das aquisies do Governo Federal divulgado pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao
(SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) mostrou que foram dispendidos
cerca de R$ 5,84 bilhes em compras de TI em 2012. Desde 2007, as aquisies cresceram 153%
no perodo, passando de R$ 2,3 bilhes para R$ 5,84 bilhes (BRASIL, 2013a).
Assim, para obter retorno sobre os crescentes investimentos em TI, as organizaes tm
investido cada vez mais em administrar ou gerir seus recursos de Tecnologia da Informao.
O desafio maior fazer com que os recursos de TI estejam servio da consecuo de suas
estratgias de ao.
Exerccio de nivelamento 1 e
O papel estratgico da informao
Voc percebe que a sua organizao utiliza a informao de forma estratgica?
Planejamento
Atividades de gesto
Entre as atividades de gesto, h o planejamento, um dos cinco elementos da funo
administrativa, segundo os tericos da Administrao Clssica (CHIAVENATO, 2003):

11 Planejamento.
11 Coordenao.
11 Comando.
11 Controle.
11 Organizao.
J na dcada de 1960, atuando na indstria japonesa, William Edward Deming disseminou

o conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para gesto das atividades de rotina
Elaborao de PDTI
(ver Figura 1.1), composto de (CAMPOS, 2004):
11 Planejar (Plan);
11 Executar (Do);
11 Avaliar (Check);
11 Fazer correes (Act).
Plan
Act
Check
Conceito de Planejamento
11 Atividade organizadora da ao.
11 Tomada antecipada de deciso.

11 Clculo que precede e preside a ao.
11 Tentativa de reduzir a incerteza da ao humana e, assim, aumentar a probabilidade
de um resultado favorvel.
11 Tem como produto um plano.
De forma simplificada, planejar pensar, refletir e decidir sobre as atividades necessrias
para alcanar um determinado resultado. O propsito organizar a ao de modo a conseguir obter o resultado desejado. Assim, o planejamento um processo de tomada antecipada de deciso, algo que fazemos antes de agir (ACKOFF, RUSSEL L., 1976). o clculo
que precede e preside a ao numa tentativa de submeter o curso dos acontecimentos
vontade humana, sendo algo inevitvel na prtica humana, cuja nica alternativa a improvisao (MATUS, 1993).
Por isso, o processo de planejar um modo de pensar que envolve questionamentos (decises) sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde, quanto, para quem, por que e por
quem. um processo que envolve tomar decises e avali-las dentro de um conjunto de
decises inter-relacionadas, antes que seja necessrio agir, numa situao que se acredita
que, a menos que se faa alguma coisa, um estado desejado futuro no dever ocorrer (OLIVEIRA, 2012). Por isso, acredita-se que, se forem tomadas as atitudes apropriadas, pode-se
aumentar a probabilidade de um resultado favorvel (ACKOFF, RUSSEL L., 1976).
Um dos objetivos do planejamento reduzir a incerteza do processo decisrio e, por conseguinte,
aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e metas organizacionais (OLIVEIRA, 2012).
O produto do planejamento, o plano, o resultado momentneo do processo pelo qual um
ato (de planejar) escolhe uma cadeia de aes para alcanar seus objetivos (MATUS, 1993).
Por isso, podemos dizer que todo plano tem um prazo de validade e, por isso, precisa ser
revisto periodicamente. Se mudam o contexto, os propsitos e os objetivos, o plano deve
refletir essas mudanas.
No Brasil, nossa cultura em geral no d muito valor atividade de planejamento. Vrios so
os exemplos de empreendimentos fracassados por conta de falta de planejamento. Valorizamos mais a ao do que pensar e decidir antes do que fazer. E isso no est errado.
Acontece que, se a ao realmente to importante, por que no planejar antes para que
ela seja bem-sucedida? Nesse sentido, o planejamento um investimento de esforo e
tempo para que as aes tenham sucesso.

da Informao
Figura 1.1
Ciclo PDCA.
Do
Planejamento
O planejamento faz parte da sua vida pessoal? Por que voc planeja? Como voc tem utilizado o planejamento?
Fases do planejamento
O planejamento pode ser dividido em fases (ver Tabela 1.1), cada uma interagindo com as
outras, no necessariamente seguindo uma ordem sequencial (ACKOFF, RUSSEL L., 1976).
Fase
Descrio
Fins
Definio de objetivos e metas.
Meios
Seleo dos meios para atingir os objetivos: polticas, programas, procedimentos e prticas.
Recursos
Determinao dos tipos e da quantidade de recursos necessrios, a

forma de obt-los e de aloc-los.
Implantao
Determinao de procedimentos para tomada de deciso e de uma

maneira de organiz-los, de modo que o plano seja executado.
Controle
Determinao de procedimentos para antecipar e detectar erros nos

planos ou falhas na execuo, de maneira a preveni-los ou corrigi-los de
forma contnua.
Primeiro, preciso saber o que queremos com a ao. Qual o propsito dela? Que objetivos
pretendemos alcanar? Que meta queremos atingir?
A partir da, com o propsito, os objetivos e as metas em mente, partimos para selecionar
os meios para atingi-los. Que possibilidades de ao eu tenho? Que caminhos deveremos
percorrer para alcan-los?
Escolhidas as aes, vem a pergunta: o que preciso para realiz-las? Quanto custar? De que
recursos materiais precisaremos? Ao realizar as aes, podem surgir dvidas, imprevistos
ou obstculos. Como decidir sobre essas questes? Quem decidir?
Por ltimo, como saber se estamos indo bem? Como saber se existem erros na execuo das
aes? Como prevenir as falhas na execuo?
Dimenses do planejamento
O planejamento pode ser classificado em cinco dimenses (STEINER, 1969):
11 Assunto abordado: produo, pesquisas, novos produtos, marketing, tecnologia da
Elaborao de PDTI
informao etc.;
11 Elementos do planejamento: propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas,

projetos, oramentos etc.;
11 Tempo do planejamento: curto, mdio ou longo prazo;
11 Abrangncia do planejamento: unidades organizacionais onde o planejamento elaborado.
Exemplos: a organizao inteira, unidades de negcios, de divises, de departamentos etc.;
Tabela 1.1
Fases do
planejamento.
Fonte: Ackoff
(1976).
11 Caractersticas do planejamento: complexo ou simples, estratgico, ttico ou operacional,

formal ou informal, entre outros.
Exemplo:
11 Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI):
22 Assunto: Tecnologia da Informao;
22 Elementos: indicadores, metas, aes e oramento;
22 Tempo: mdio prazo;
22 Abrangncia: em geral, toda a organizao;
22 Caractersticas: simples, ttico e formal.
Exerccio de fixao 1 e
Planejamento
Escolha uma atividade de planejamento de sua organizao e faa a anlise dela, utilizando
as dimenses propostas por Steiner (1969):
Atividade de planejamento:
Assunto:
Elementos:
Tempo:
Abrangncia:
Caractersticas:
Princpios do planejamento
A atividade de planejamento deve respeitar alguns princpios de forma que os resultados
esperados com sua implementao sejam alcanados. A Tabela 1.2 apresenta uma sntese
Princpio
Descrio
Autor
Da contribuio aos
objetivos
O planejamento deve sempre visar aos objetivos de uma organizao.
Oliveira (2012)
Da precedncia
O planejamento deve preceder as outras

funes administrativas (coordenao,
comando, controle e organizao), ou seja, deve
ser realizado antes das outras.
Oliveira (2012)
Da maior influncia
e abrangncia
O planejamento deve provocar mudanas nas

caractersticas e atividades de uma organizao.
Oliveira (2012)
Da maior eficincia,
eficcia e efetividade
O planejamento deve buscar maximizar os

resultados e minimizar as deficincias apresentadas pelas organizaes.
Oliveira (2012)

da Informao
dos princpios encontrados na literatura.
Princpio
Descrio
Autor
Do planejamento
participativo
O principal benefcio do planejamento no o

seu resultado final, o plano, mas o processo de
elaborao deste. Por isso, deve ser feito pelas
diversas partes pertinentes ao processo.
Ackoff (1974)
Do planejamento
coordenado
Nenhum aspecto de uma empresa pode ser planejado de maneira independente de qualquer
outra parte dela. Por isso, o planejamento deve
ser coordenado de modo a lidar com a interdependncia.
Ackoff (1974)
Do planejamento
integrado
Os vrios escales de uma organizao

hierrquica devem ter seus planejamentos
integrados, ou seja, devem manter coerncia
entre si.
Ackoff (1974)
Do planejamento
permanente
O planejamento deve ser um processo contnuo. Nenhum plano definitivo e est sempre
sujeito a ser revisado, pois perde valor e utilidade com o tempo.
Ackoff (1974)
Princpios do planejamento
O planejamento uma atividade contnua na sua organizao? Os planos so avaliados e
revisados com frequncia?
Como voc percebe as contribuies que o planejamento tem dado sua organizao?
O planejamento tem provocado mudanas?
Tipos de planejamento
Quando se leva em considerao a hierarquia organizacional, distinguem-se trs tipos (ou
caractersticas) de planejamento, cada um correlacionado ao nvel de deciso na escala
organizacional (ver Figura 1.2):
11 Planejamento estratgico;
11 Planejamento ttico;
Elaborao de PDTI
11 Planejamento operacional.
Tabela 1.2
Princpios do
planejamento.
Figura 1.2
Tipos de
planejamento
conforme a
hierarquia.
Planejamento
Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa e diz respeito tanto
formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consolidao, levando em conta as condies internas e externas empresa (OLIVEIRA, 2012).
Tambm pode ser descrito como um esforo disciplinado para produzir aes e decises
fundamentais que moldam e guiam o que uma organizao , o que ela faz e por que ela faz.
Para tanto, um conjunto de conceitos, procedimentos e ferramentas elaboradas para ajudar
lderes, gerentes e planejadores a pensar, agir e aprender estrategicamente (BRYSON, 2004).
O planejamento ttico, por sua vez, um mtodo administrativo que objetiva gerar resultado
em determinada rea de resultado (TI, Marketing, Financeiro etc. ) e no na organizao como
um todo (OLIVEIRA, 2012). Desse modo, trabalha com a decomposio dos objetivos e estratgias definidos no planejamento estratgico em objetivos e iniciativas mais especficas de uma
rea. Um exemplo de planejamento ttico o plano diretor de TI, tema deste livro.
E, finalmente, o planejamento operacional um processo de menor amplitude, no qual o
foco trabalhar junto aos funcionrios envolvidos nas operaes da organizao, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico.
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Os planos de ao ou planos
operacionais descrevem em detalhes os recursos necessrios para seu desenvolvimento e
implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os
prazos estabelecidos, os responsveis por sua execuo e implantao etc. (BRASIL, 2012b).
Os planos devem estar alinhados entre si, ou seja, devem ser coerentes e harmonizados
entre si, conforme ilustrado na Figura 1.3.

da Informao
Planejamento
estratgico:
Prtica de planejamento
surgida nos anos 1960,
cujo propsito
formular a estratgia
(OCASIO; JOSEPH, 2008).
A suposio da
literatura de planejamento estratgico de
que a formao da
estratgia organizacional um processo de
planejamento,
idealizado ou apoiado
por planejadores, para
planejar a fim de
produzir planos
(MINTZBERG, 2004).
Nvel estratgico
Nvel ttico
Plano de
marketing
Nvel operacional
Plano operacional A
Plano operacional B
Plano operacional C
Plano
estratgico
Plano de TI
Plano operacional D
Plano operacional E
Plano de
produo
Plano operacional F
Plano operacional G
Tipos de planejamento
Como voc percebe os diferentes tipos de planejamento na sua organizao?
Planejamento na Administrao Pblica Federal

No contexto da Administrao Pblica Federal (APF), o planejamento um dos seus princpios fundamentais, conforme descrito no Decreto-lei n 200/1967:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios
fundamentais:
I Planejamento.
II Coordenao.
III Descentralizao.
IV Delegao de Competncia.
V Controle.
O Decreto-lei n 200/1967 ainda determina que a ao governamental obedecer a planejamento que vise promover o desenvolvimento econmico-social do pas e a segurana
nacional, norteando-se de acordo com os planos e programas elaborados (BRASIL, 1967).
Elaborao de PDTI
Os instrumentos bsicos de planejamento previstos no decreto so (BRASIL, 1967):
11 O plano geral de governo;

11 Os programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual;
11 O oramento-programa anual;
11 A programao financeira de desembolso.
Figura 1.3
Relaes entre os
tipos de planos.
O Decreto-lei n 200/1967 tambm prev que anualmente ser elaborado um

oramento-programa que detalhar a etapa do programa plurianual a ser realizada
no exerccio seguinte, servindo de roteiro para execuo coordenada do programa
anual (BRASIL, 1967).
Oramento-programa
O oramento-programa a tcnica de oramento referncia para o sistema oramentrio
brasileiro. Nela, so definidos os propsitos e objetivos para os quais se solicitam dotaes,
os custos dos programas propostos para alcanar os objetivos e os dados quantitativos que
permitam medir as realizaes e o trabalho de cada programa (BURKHEAD, 1971).
Nesse conceito, esto delineados os elementos essenciais da tcnica (GIACOMONI, 2005):
11 Os objetivos e propsitos perseguidos pela instituio e que, para seu alcance, so necessrios recursos oramentrios;
11 Os programas instrumentos de integrao dos esforos governamentais empreendidos
para alcanar os objetivos;
11 Os custos dos programas;
11 As medidas de desempenho necessrias para medir as realizaes e os esforos dispendidos na execuo dos programas.
A Figura 1.4 mostra os componentes do oramento-programa e seus relacionamentos.
Medida de
desempenho
Objetivo
Programa
Figura 1.4
Principais
componentes
do oramentoprograma.
Produto nal
Custo
Na tcnica de oramento-programa, o oramento o elo entre o planejamento e as funes

executivas da organizao (GIACOMONI, 2005). Nesse sentido, a Constituio Federal do
criao dos seguintes instrumentos (BRASIL, 1988):
11 Plano Plurianual (PPA);
11 Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO);
11 Lei Oramentria Anual (LOA).
A Figura 1.5 exibe o processo integrado de planejamento e oramento.

da Informao
Brasil de 1988 definiu a forma de integrao entre planejamento e oramento por meio da
Elaborao e reviso
do Plano Plurianual (PPA)
Elaborao e reviso
de planos nacionais,
regionais e setoriais
Elaborao e aprovao
da Lei de Diretrizes
Oramentrias
Elaborao da proposta
oramentria anual (LOA)
Discusso, votao
e aprovao da LOA
Execuo oramentria
Figura 1.5
PPA: Processo
integrado de
planejamento e
oramento.Plano
Plurianual
Controle e avaliao da
execuo oramentria
Instrumento de planejamento de mdio prazo do Governo Federal.

11 Sntese dos esforos de planejamento de toda a administrao pblica.
11 Orienta a elaborao dos demais planos e programas de governo e do oramento anual.

O Plano Plurianual (PPA) um instrumento de planejamento de mdio prazo do Governo
Federal que abrange quatro exerccios, com vigncia entre o segundo ano do mandato presidencial e o final do primeiro ano do mandato subsequente (BRASIL, 1988). O plano uma
sntese dos esforos de planejamento de toda a administrao pblica e orienta a elaborao
dos demais planos e programas de governo e do oramento anual (GIACOMONI, 2005).
Elaborao de PDTI
Alm disso, o PPA estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para
10
as despesas de capital, e outras delas decorrentes, e para as relativas aos programas de

durao continuada do Poder Executivo Federal (BRASIL, 1988).
Por isso, toda a ao governamental se estrutura em torno de programas orientados para a
realizao dos objetivos estratgicos definidos para os quatro anos de exerccio de cada PPA
(BRASIL, 2012c).
Na esfera federal, o projeto de lei do PPA dever ser encaminhado pelo Poder Executivo ao
Congresso Nacional at quatro meses antes do encerramento do exerccio (31 de agosto) e
devolvido para sano do Presidente da Repblica at o encerramento da sesso legislativa
em 22 de dezembro (BRASIL, 1988, 2006).
Lei de Diretrizes Oramentrias

Anualmente, o Poder Executivo dever encaminhar ao Poder Legislativo o projeto de lei de
diretrizes oramentrias (LDO) que, caso aprovada, estabelecer metas e prioridades da
Administrao Pblica Federal, orientar a elaborao da proposta oramentria, dispor
sobre alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias
financeiras oficiais de fomento.
No mbito federal, o projeto da LDO dever ser encaminhado para o Congresso Nacional at
oito meses e meio antes do encerramento do exerccio (15 de abril) e devolvido para sano
presidencial at o encerramento do primeiro perodo da sesso legislativa (17 de julho)
(BRASIL, 1988, 2006).
Lei Oramentria Anual

LOA:
11 Estima a receita.
11 Fixa a despesa da Unio para o exerccio financeiro.
Por sua vez, a Lei Oramentria Anual (LOA) estima a receita e fixa a despesa da Unio para
o exerccio financeiro. Compreende (BRASIL, 1988):
11 O oramento fiscal dos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico;
11 Oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital social com direito a voto;
11 Tambm o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a
ela vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes
institudos e mantidos pelo Poder Pblico.
A integrao entre as aes oramentrias previstas na LOA e a estrutura do PPA ilustrada

da Informao
na Figura 1.6.
11
Dimenso Estratgica
Programas
Viso de fututo, valores

e macrodesaos
Caracterizao, indicadores
e valor global.
PPA
Objetivos
Caracterizao, orgo executor,

meta global e regionalizada.
Iniciativas
Entregas de bens e servios sociedade,

resultantes da coordenao de aes
oramentrias e no oramentrias.
LOA
Aes
Vinculam-se aos programas,

mas aparecem exclusivamente
na rbita oramentria.
Planejamento de TI
A gesto de TI tambm lana mo das atividades de planejamento para ser mais efetiva e
assim obter retorno sobre os investimentos em TI. A literatura acadmica e tambm dos
praticantes de planejamento registram vrias denominaes sobre planejamento de TI,
refletindo uma grande diversidade de prticas nesse campo:
11 Planejamento Estratgico de TI (PETI);
11 Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI);
11 Plano Diretor de TI (PDTI);
11 Plano Ttico de TI;
11 Plano de Sistemas de Informao, Conhecimento e Informtica (PSICI).
Essas prticas citadas diferem entre si em relao s dimenses do planejamento.
Algumas diferenas:
11 O PETI tem a caracterstica de ser estratgico, enquanto o PDTI tem carter ttico;
11 O assunto abordado pelo PESI so os sistemas de informao. J o PDTI e o PETI abordam
a TI como um todo, alm dos sistemas de informao;
11 O PETI geralmente de longo prazo. Por sua vez, o PDTI tende a ser de mdio prazo.
Ainda assim, no h consenso sobre as diferenas entre eles na literatura. A Tabela 1.3 traz
Elaborao de PDTI
uma lista no exaustiva de denominaes e conceitos encontrados na literatura, refletindo a
12
diversidade do tema.
Figura 1.6
Integrao entre o
PPA e a LOA.
Denominao
Conceito
Referncia(s)
Planejamento
estratgico de sistemas
de informao.
o processo de identificar um portflio de aplicaes baseadas

em computadores para apoiar a organizao na execuo do seu
plano de negcios e, consequentemente, na realizao dos seus
objetivos organizacionais. Plano direcionador de longo prazo que
decide o que fazer com TI.
Earl (1989).
Plano estratgico de TI.
Plano de longo prazo, ou seja, com horizonte de trs a cinco anos,

no qual as direes de negcios e de TI descrevem de forma colaborativa como os recursos de TI contribuiro com os objetivos
estratgicos daorganizao.
IT Governance
Institute (2007).
Plano ttico de TI.
Plano de mdio prazo, ou seja, com o horizonte de seis a dezoito

meses, que traduz a direo do plano estratgico de TI nas iniciativas necessrias, os requisitos de recursos e as formas como os
recursos e benefcios sero monitorados e gerenciados.
IT Governance
Institute (2007).
Planejamento
de informaes e
de informtica ou
de tecnologia
da informao.
um conjunto de ferramentas tcnicas que possibilitam a definio

de estratgias de ao ao longo de um perodo de aproximadamente um a trs anos. Visa identificar as informaes e os conhecimentos necessrios gesto da organizao, para a tomada de
decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais).
Rezende (2008).
Motivadores e benefcios do planejamento de TI

Na literatura acadmica, o termo mais utilizado Planejamento Estratgico de Sistemas de
Informao (PESI) ou seu equivalente em ingls: Strategic Information Systems Planning (SISP).
Vrios motivadores para realizar o PESI so encontrados na literatura acadmica, entre eles
(BASAHEL; IRANI, 2009):
11 Polticas dos usurios (HARTONO et al., 2003);
11 Prazos (HARTONO et al., 2003);
11 Custos e oramentos (HARTONO et al., 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Arquitetura de TI (LUFTMAN, 2004; WEILL; ROSS, 2006);
11 Processos de negcio (custo, tempo e efetividade) (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT; HSU, 1999);
11 Habilidades e comprometimento do corpo executivo (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT;
HSU, 1999);
11 Abrangncia global do negcio e disperso geogrfica (LAUDON; LAUDON, 2004;
NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003);
11 Natureza da organizao (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003);
11 Importncia dos sistemas de informao (LAUDON; LAUDON, 2004);
11 Situao organizacional (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003; WARD; PEPPARD, 2002);
11 Juno de recursos (LUFTMAN, 2004);
11 Reduo de riscos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009);
11 Existncia de produtos e servios globais (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Qualidade (WEILL; ROSS, 2006);
11 Fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002);
11 Clientes corporativos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009).

da Informao
Tabela 1.3
Conceitos de
planejamento de TI.
13
Por outro lado, existem inmeros benefcios registrados na literatura como resultados do
PESI (BASAHEL; IRANI, 2009):
11 Apoio no processo de tomada de deciso (LAUDON; LAUDON, 2004);
11 Aumento da eficincia organizacional (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Apoio na colaborao e o compartilhamento de informao (WARD; PEPPARD, 2002;
WEILL; ROSS, 2006);
11 Apoio na coordenao das atividades de trabalho (WEILL; ROSS, 2006);
11 Reduo de custos (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Criao de novas oportunidades estratgicas (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Aprimoramento do crescimento e do sucesso organizacionais (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Apoio ao trabalho em equipe na organizao (LAUDON; LAUDON, 2004);
11 Obteno de vantagem competitiva (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Apoio inovao (CARR, 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Aumento da competitividade organizacional (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD;
PEPPARD, 2002);
11 Aumento da satisfao dos usurios (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Integrao entre estratgia de negcios e de SI (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Aprimoramento na relao com fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD;
PEPPARD, 2002).
Uma pesquisa realizada com 12 dirigentes de unidades de TI dos Ministrios e
Secretarias-especiais do Governo Federal apontou os seguintes resultados decorrentes
da adoo de planejamento de TI, percebidos pelos dirigentes (BARROS, 2013):
11 Norteamento das aes;
11 Comunicao da direo s equipes;
11 Conhecimento das prioridades;
11 Responsabilizao das reas finalsticas;
11 Respaldo das reas finalsticas;
11 Melhora no relacionamento com as reas finalsticas;
11 Maior envolvimento dos demandantes de sistemas de TI;
11 Continuidade de projetos e aes;
11 Conformidade legal;
11 Coibio do direcionamento de licitaes;
11 Disciplinamento das demandas;
11 Previsibilidade da demandas;
Elaborao de PDTI
11 Negociao de mudanas;
14
11 Alinhamento de expectativas;
11 Melhora da gesto da capacidade de atendimento;
11 Aumento da satisfao dos usurios;
11 Melhoria na visibilidade ou imagem da unidade de TI;
11 Racionalizao de gastos;
11 Reduo de desperdcio de recursos;

11 Reduo de custos;
Reduo da vulnerabilidade frente aos rgos de controle.
Planejamento de TI
Que motivos poderiam levar a sua organizao a iniciar a elaborao de um PDTI nas
prximas semanas?
Plano Diretor de TI
A partir da publicao da Instruo Normativa (IN) n 04/2008 pela SLTI Prtica de elabo-
rao de planos diretores de TI (PDTI) comeou a se difundir nos rgos pblicos federais.
Acontece que a IN SLTI n 04/2008 determinava aos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) do Poder Executivo Federal que
todas as contrataes de solues de TI deveriam ser precedidas de planejamento, induzindo de forma indireta tanto a adoo dessa prtica de gesto como a integrao entre os
planos nesses rgos:
Em 2010, a IN SLTI
n 04/2008 foi
revogada e substituda
pela IN SLTI n 04/2010,
que manteve a mesma
determinao acerca
do planejamento.
As contrataes de que trata esta Instruo Normativa devero ser precedidas de planejamento, elaborado em harmonia com o PDTI, alinhado ao planejamento estratgico do rgo
ou entidade. (BRASIL, 2008).
A interpretao da norma a de que as contrataes de TI devem ser previstas em um PDTI,
ou seja, para contratar, preciso antes planejar. A partir da, o lema planejar antes de contratar passou a ser repetido como um mantra nos rgos integrantes do SISP.
Por sua vez, o PDTI definido como um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto
dos recursos e processos de Tecnologia da Informao que visa a atender s necessidades
tecnolgicas e de informao de um rgo ou entidade para um determinado perodo
(BRASIL, 2008, 2010).
O propsito de um PDTI atender as necessidades de informao e de tecnologia de uma
organizao em um determinado perodo. Para tanto, necessrio definir metas, aes e
projetos para suprir tais necessidades, sendo esses o principais elementos do plano.
O PDTI um plano ttico, embora alguns mtodos prescrevam alguns elementos estratgicos na sua construo, como o caso do mtodo SISP, que vamos discutir mais adiante.
Integrao do PDTI com outros planos

11 Alinhamento com PEI e PETI.
11 Cascata de objetivos do COBIT 5.

11 Alinhamento com a proposta oramentria.
11 Alinhamento com o PPA quando no existir PEI.
Deve haver harmonizao entre as metas e planos de implementao de TI com as metas e
a estrutura organizacionais (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, preciso observar a coe-

da Informao
rncia do PDTI com planos estratgicos, caso estes existam: Plano Estratgico Institucional
(PEI) e Plano Estratgico de TI (PETI). O propsito que todos os esforos e recursos da TI
15
estejam orientados para a consecuo das estratgias organizacional e de TI.

Para tanto, o framework de gesto e governana COBIT 5 prope uma cascata de objetivos,
partindo dos direcionadores das partes interessadas, que so transformados em necessidades das partes interessadas (realizar benefcios, otimizar riscos e recursos), que, por sua
vez, so traduzidos em objetivos organizacionais (contedo do PEI) e objetivos relacionados
TI contidos no PETI (ISACA, 2012).
No processo de PDTI ocorre um processo semelhante, descrito na Figura 1.7. A diferena
que, no final, os objetivos relacionados TI so desdobrados em necessidades de TI que, por
sua vez, so atendidos por metas e aes do PDTI.
Direcionadores das partes interessadas

ambiente externo, novas tecnologias
Necessidades das partes interessadas
Objetivos organizacionais (PEI)
Objetivos relacionados TI (PETI)
Necessidades de TI (PDTI)
Metas e aes do PDTI
Nos casos em que no existe um PEI, a IN SLTI n 04/2010 indica como se deve realizar a
integrao do PDTI com o planejamento institucional (BRASIL, 2010):
Inexistindo o planejamento estratgico formalmente documentado, ser utilizado o documento existente no rgo ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instrumento equivalente, registrando no PDTI a ausncia do planejamento estratgico do rgo ou entidade e
indicando os documentos utilizados.
Elaborao de PDTI
interessante que, para se tornar vivel em termos financeiros, o PDTI sirva de insumo para
o planejamento oramentrio do exerccio seguinte, j que uma parte dele dedicada
previso de investimentos e custeio. Por esse motivo, recomenda-se que a elaborao ou
reviso do PDTI preceda a elaborao da proposta oramentria.
Sugere-se tambm que o PDTI seja elaborado ou revisado aps a concluso do Plano Estratgico Institucional (PEI) e do Plano Estratgico de TI (PETI), de modo a facilitar o alinhamento
dos projetos e aes do PDTI com os objetivos e iniciativas do PEI e do PETI (ver Figura 1.8).
16
Figura 1.7
Cascata de
objetivos do PDTI.
Elaborao/
reviso do PEI
Elaborao/
reviso do PETI
Elaborao/
reviso do PDTI
Elaborao
da proposta
oramentria
Figura 1.8
Sincronismo entre
os planos.
Integrao do PDTI com outros planos
O Ministrio dos Transportes (MT) publicou um Plano Estratgico de TI para o Setor Transportes (PETI-ST). Trata-se uma estratgia de TI para todas a unidades de TI dos rgos e
empresas do setor.
Suponha que a empresa pblica EPL (Empresa de Planejamento e Logstica), vinculada ao
MT, acabou de elaborar um PEI e um PETI e esteja em processo de reviso de seu PDTI.
Nesse caso, como deve ser a integrao dos diversos planos?
Modelo de Referncia de PDTI do SISP

Visando ajudar a elaborao de PDTI nos rgos integrantes do SISP, a SLTI publicou em 2009 um
modelo de referncia de PDTI. A verso atual desse modelo, publicada em 2012, prope a estrutura e os principais contedos a constarem no documento, divididos em sees (BRASIL, 2012b):
11 Introduo;
11 Termos e Abreviaes;
11 Metodologia aplicada;
11 Princpios e Diretrizes;
11 Organizao da TI;
11 Resultados do PDTI Anterior;
11 Referencial Estratgico de TI;
11 Alinhamento com a Estratgia da Organizao;
11 Inventrio de Necessidades;
11 Plano de Metas e de Aes;
11 Plano de Gesto de Pessoas;
11 Plano de Investimentos e Custeio;
11 Plano de Gesto de Riscos;
11 Proposta Oramentria de TI;
11 Processo de Reviso do PDTI;

da Informao
11 Documentos de Referncia;
11 Fatores Crticos para a Implantao do PDTI;

17
11 Concluso;
11 Anexos.
Algumas premissas foram levadas em considerao ao se elaborar esse modelo:
11 O modelo deveria ser adequado realidade organizacional do Poder Executivo Federal, ou
seja, adequado a rgos com baixa maturidade em gesto e quadro reduzido de pessoal;
11 O modelo deveria ser simples e fcil de ser utilizado por tais rgos;
11 O modelo deveria servir como inspirao para os rgos elaborarem o seu primeiro PDTI;
11 O modelo deveria conter apenas os aspectos essenciais de um PDTI, ou seja, aquilo que
no pode faltar nele.
Para este curso, fizemos algumas adaptaes e simplificaes no modelo, que ficou com a
seguinte estrutura:
11 Introduo;
11 Mtodo de elaborao;
11 Documentos de Referncia;
11 Princpios e Diretrizes;
11 Estrutura Organizacional da Unidade de TI;
11 Resultados do PDTI em execuo;
11 Inventrio de Necessidades;
11 Plano de Metas e de Aes;
11 Plano de Gesto de Pessoas;
11 Plano Oramentrio de TI;
11 Fatores Crticos de Sucesso;
11 Monitoramento, Controle e Reviso do PDTI;
11 Concluso.
Nos captulos seguintes, vamos entrar em detalhes sobre cada um desses elementos, estudando tcnicas e ferramentas de planejamento para elabor-los.
Guia de Elaborao de PDTI do SISP

11 Um conjunto de conhecimentos de referncia sobre planejamento de TI.
11 Processo de elaborao de PDTI do SISP.
11 No a nica maneira.
11 No obrigatrio.
11 Adaptao ao contexto e capacidade de planejamento.
O modelo de referncia parte integrante do Guia de Elaborao de PDTI do SISP1. Como
o prprio nome sugere, o guia prope um mtodo para elaborao de PDTI, composto
Elaborao de PDTI
por trs fases: preparao, diagnstico e planejamento (ver Figura 1.9). Para fins didticos,
18
vamos cham-lo de processo SISP deste ponto em diante.
Elaborao do
Plano Diretor de
Tecnologia da Informao
Diagnstico
Planejamento
Cabe ressaltar que o processo SISP no pretende ser a melhor, nem a nica maneira de se
elaborar um PDTI. H inmeros outros mtodos disponveis.
Tambm no obrigatrio para os rgos do Poder Executivo Federal: apenas um
conjunto de conhecimentos de referncia sobre planejamento de TI. Os rgos podem
estud-lo e adapt-lo de acordo com a sua realidade organizacional e a sua capacidade de
planejamento.
Atores do Processo SISP

O mtodo prev que suas atividades sejam realizadas por trs atores (BRASIL, 2012b):
11 A autoridade mxima.
11 O Comit de TI.
11 A equipe de elaborao do PDTI.
Como o prprio nome sugere, a autoridade mxima o membro da alta administrao no
nvel hierrquico mais alto da organizao. Nos ministrios, so os ministros. Nas autarquias
e fundaes, correspondem aos presidentes. Ela a principal patrocinadora do projeto de
elaborao de PDTI. Nesse papel, ela dever prover recursos, aprovar o Plano de Trabalho,
tomar as decises mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, aprovar e publicar
o PDTI, formalizando-o. Tem um papel crucial no projeto e pode fazer toda a diferena em
seu sucesso ou fracasso (BRASIL, 2012b).
O Comit de TI uma importante estrutura do sistema de Governana de TI. formado por
representantes das reas finalsticas e de TI, e tem a funo de dirigir, monitorar e avaliar
a gesto de TI, realizando o alinhamento das aes e investimentos de TI com os objetivos
estratgicos organizacionais (BRASIL, 2012b).
Por sua vez, a Equipe de Elaborao do PDTI um grupo de trabalho especialmente formado
para o projeto de elaborao do PDTI, sendo responsvel por executar boa parte das atividades, ou seja, a equipe que realmente pe a mo na massa. Os membros da equipe
so designados pelo Comit de TI, que deve indicar servidores tanto das reas finalsticas
quanto da rea de TI, ou seja, a equipe de elaborao do PDTI no deve ser composta exclusivamente por servidores da rea de TI (BRASIL, 2012b).
Processo de elaborao de PDTI
Considerando um novo projeto de elaborao de PDTI em sua organizao, que reas estariam
envolvidas, indicando pessoas para participar da equipe de elaborao de PDTI?

da Informao
Figura 1.9
Fases do Processo
de Elaborao de
PDTI.
Preparao
19
Processo de elaborao utilizado neste livro

Para este curso, foi feita uma adaptao do processo SISP, simplificando algumas atividades,
adicionando ou alterando outras, com a finalidade de dar um carter mais ttico ao plano.
Tambm consideramos como premissa que os elementos estratgicos de planejamento
devem ser definidos no Plano Estratgico de TI, tema de outro livro publicado pela Escola
Superior de Redes.
Tudo isso no compromete a conformidade legal do plano, pois ele continuar aderente ao
postulado na IN SLTI n 04/2010. Para os planejadores, mais uma opo de mtodo para
realizar um PDTI. Nos prximos captulos, estudaremos os detalhes de cada uma das fases
do processo de elaborao de PDTI, iniciando pela fase de preparao.
Facilitadores da Governana de TI
Entre os princpios do planejamento que estudamos anteriormente, h o princpio da maior
influncia e abrangncia: O planejamento deve provocar mudanas nas caractersticas e atividades de uma organizao (OLIVEIRA, 2012). Isso significa que os planos so instrumentos
de mudana organizacionais.
Porm, em relao ao planejamento de TI, o que muda na organizao? A implantao de
qualquer plano de TI provoca mudanas nos facilitadores da governana de TI, um conceito
do framework COBIT 5.
Os facilitadores da governana de TI so recursos organizacionais para governana, tais
como frameworks, princpios, estruturas, processos e prticas, atravs dos quais, ou para os
quais, a ao dirigida e os objetivos podem ser alcanados. Tambm incluem os recursos
de servios de TI (infraestrutura de TI, aplicativos etc.), pessoas e informaes. So fatores
que, individualmente e coletivamente, influenciam a governana de TI (ISACA, 2012).
Neste livro, vamos utilizar as categorias propostas pelo COBIT5 para identificar os elementos da TI que sofrero mudanas decorrentes da realizao do plano.
Elaborao de PDTI
O COBIT 5 prope sete categorias de facilitadores, sintetizados na Tabela 1.4 e ilustrados a seguir.
20
Processos
Pessoas,
habilidades e
competncias
Estruturas
organizacionais
Princpios,
polticas
e frameworks
Cultura, tica e
comportamento
Servios,
infraestrutura
e aplicaes
Facilitador
Descrio
Princpios, polticas e frameworks
So instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta administrao em uma orientao prtica para o cotidiano da gesto.
Processos
Descrevem um conjunto organizado de prticas e atividades para alcanar

certos objetivos e produzir um conjunto de resultados para apoiar o atingimento das metas relacionadas TI.
Estruturas organizacionais
So as principais entidades de tomada de deciso numa organizao.
Cultura, tica e comportamento
Pertencem aos indivduos e, de forma coletiva, organizao. Frequentemente subestimados como fator de sucesso nas atividades de governana
e gesto.
Informao
Permeia toda a organizao e inclui toda a informao produzida e usada

pela organizao. necessria para manter a organizao em movimento e
bem regulada, mas ao nvel operacional, muitas vezes o principal produto
da organizao.
Servios, infraestrutura
e aplicaes
Incluem a infraestrutura, tecnologia e aplicativos que fornecem organizao o processamento e os servios de TI.
Pessoas, habilidades
e competncias
Esto ligadas s pessoas, sendo necessrios para a consecuo de todas as

atividades, a tomada de decises corretas e a realizao de aes corretivas.
Tabela 1.4
Facilitadores da
governana de TI.
Na governana de TI, os princpios, as polticas e os frameworks esto no centro, pois

estabelecem e orientam o comportamento esperado para a gesto dos outros facilitadores.
So o elemento central da governana de TI.
Por exemplo, no caso da elaborao do PDTI, ela deve obedecer o princpio constitucional
da eficincia, determinado pelo artigo 37 da Constituio Federal de 1988. Por sua vez, para
cumprir esse princpio, existem polticas que determinam a obrigatoriedade do planejamento para a rea de TI, tais como o Decreto-lei n 200/1967 e a IN SLTI n 04/2010. E para
realizar o comportamento esperado determinado pelo princpio e pelas polticas, podemos
considerar as orientaes contidas no framework Guia de Elaborao de PDTI do SISP.

da Informao
Informao
Figura 1.10
Facilitadores da
governana de TI.
21
Os facilitadores da governana de TI ampliam a viso dos recursos organizacionais necessrios para fazer a governana e a gesto de TI, permitindo abordagem sistmica das atividades de TI. Nesse sentido, cada facilitador:
11 Necessita da entrada de outros facilitadores para ser efetivo (por exemplo, processos
necessitam de informaes);
11 Entrega sadas que beneficiam os outros facilitadores (por exemplo, processos entregam
informaes e as habilidades e os comportamentos fazem os processos mais eficientes).
Quando um plano de TI prev a implantao de um novo servio de TI, ele provoca
mudanas no somente no conjunto de servios pr-existente, mas tambm no conjunto
dos processos, da infraestrutura e das aplicaes necessrias que o compem. Alm disso,
o novo servio vai requerer novas competncias das pessoas que o realizam. Uma mudana
em um determinado componente acaba afetando outros componentes.
Para os planejadores, o conceito dos facilitadores permite que as aes para atacar os
problemas de TI sejam definidas a partir da considerao das sete categorias. No nosso
processo de elaborao, utilizaremos o conceito das categorias de facilitadores nas fases de
preparao e de diagnstico do PDTI.
Facilitadores da governana de TI
A publicao de um novo normativo como a IN SLTI 04/2010 provoca mudanas em que
Elaborao de PDTI
categorias de facilitadores?
22
Atividade 1.1 Conseguindo patrocnio para o PDTI
A Universidade Federal do Agreste Pernambucano (UFAPE) entidade fictcia uma
universidade recm-criada a partir do antigo campus Agreste da Universidade Federal de
Pernambuco (UFPE).
Fazem parte da UFAPE mais de cinco mil pessoas, professores, servidores tcnico-administrativos e alunos de graduao e ps-graduao, distribudos em quatro campi nas cidades
pernambucanas de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim.
A infraestrutura fsica da universidade pequena, se comparada com outras, mas est em
franca expanso. No campus Caruaru, so quatro prdios, entre eles a sede da reitoria e
trs Centros Acadmicos. Nas outras cidades, esto os trs prdios dos Centros Acadmicos
de Santa Cruz do Capibaribe, Garanhuns e Surubim.
A UFAPE oferece 23 cursos de graduao e 9 cursos de ps-graduao, todos presenciais.
Os cursos de graduao esto assim distribudos nos campi:
11 Em Caruaru:Administrao, Economia, Pedagogia, Engenharia Civil, Engenharia de Produo,
Design e Licenciaturas em Biologia, Qumica, Fsica, Matemtica e Educao Intercultural;
11 Em Garanhuns: Administrao, Engenharia de Produo, Engenharia de Alimentos e
Licenciaturas em Qumica, Fsica e Matemtica;
11 Em Santa Cruz do Capibaribe e Surubim: Administrao, Design e Engenharia de Produo.
Em relao ao ndice Geral de Cursos (IGC), avaliao instituda pelo MEC em 2008, que
considera os resultados relativos ao Conceito Enade e ao Conceito Preliminar de Curso
(CPC) duas avaliaes distintas e complementares para os cursos de graduao , a UFAPE
alcanou nota de 2,7355 no IGC 2011, o que a coloca como a 114 universidade no ranking
nacional das universidades.
Essa avaliao rene ndices de desempenho dos alunos e tambm avalia a estrutura das instituies e o investimento em professores e nos cursos. Foram concedidas notas de 0 a 5 para universidades, centros universitrios e faculdades, e conceitos de 1 a 5. A UFAPE obteve conceito 3.
11 Na sua fundao, a UFAPE herdou toda a infraestrutura fsica e tecnolgica do antigo campus
Agreste da UFPE. Mesmo assim, alguns servios de TI ainda so fornecidos pela UPFE, como
11 A situao atual da governana e da gesto da TI precria. A universidade ainda no
implantou mecanismos de governana de TI ou adotou prticas de planejamento e controle da gesto de TI. Por isso, na avaliao realizada pelo Tribunal de Contas da Unio
(TCU) em 2011, ela recebeu o valor 0,23 para o ndice de Governana de TI (iGovTi), considerado estgio inicial da governana de TI.
11 Por isso, a universidade no obtm valor dos investimentos que faz em TI. Os problemas
de infraestrutura se acumulam, fazendo com que os usurios estejam insatisfeitos com
os servios prestados.
Captulo 1 - Roteiro de Atividades 1
o caso do Sistema de Controle Acadmico e de todos os sistemas das bibliotecas.
23
11 O Ncleo de Tecnologia da Informao (NTI) o rgo suplementar da UFAPE responsvel

pela prestao de servios de TI na universidade. Para tanto, conta com uma reduzida equipe
de 12 servidores tcnicos-administrativos e 6 bolsistas para realizar a gesto da TI. O Diretor
do NTI, Guilherme Melo, foi nomeado h duas semanas pelo reitor recm-empossado e
encontrou um quadro precrio de gesto que apresenta os seguintes problemas, entre outros:
11 Os servios no so estruturados em acordos de nvel de servios, nem tampouco gerenciados;
11 Os processos de TI no so gerenciados;
11 H carncia de aplicaes;
11 Os servidores no tm competncias de gesto de TI;
11 A infraestrutura de TI est defasada em relao s novas tecnologias;
11 O projetos de TI no so gerenciados, tendo seus custos estourados e prazos no cumpridos;
11 As contrataes de solues de TI no esto em conformidade com a IN SLTI n 04/2010;
11 O NTI no dispe de oramento prprio;
11 A implantao do plano diretor de TI 2012/13 no gerou resultados para a universidade.
O novo reitor, Jernimo Ribeiro, pretende mudar a atual situao em relao ao uso e
gesto de TI da organizao, mas no sabe por onde comear. Guilherme sugeriu comear
pelas seguintes aes:
11 Elaborao do PDTI;
11 Definio do Conselho Universitrio para exercer o papel de Comit Estratgico de TI;
11 Centralizao de todas as aquisies de TI no NTI;
11 Realizao de novos processos de contrataes de solues de TI aderentes
IN SLTI n 04/2010.
Jernimo concordou com todas as aes, exceto uma. Ele no ficou convencido da necessidade de elaborar um PDTI e pediu para Guilherme estruturar suas ideias de forma a
justificar o esforo de passar semanas elaborando um plano. Segundo o reitor, era preciso
agir logo e no ficar planejando, pois havia muitos problemas para resolver. Planejamento,
nesse contexto, pura perda de tempo, afirmou. Mesmo assim, deu chance para que o NTI
se posicionasse melhor sobre o assunto.
Guilherme reuniu a equipe do NTI e solicitou ajuda para elaborar um documento contendo
os seguintes elementos:
11 Objetivo da elaborao do PDTI;
11 Justificativa;
11 Benefcios Esperados.
Suponha que voc e seu grupo de trabalho fazem parte do quadro de servidores do NTI e
resolveram ajudar o novo chefe a vender o peixe do PDTI para o reitor e assim conseguir
patrocnio para a sua elaborao. Para tanto, preciso fazer uma proposta desses ele-
Elaborao de PDTI
mentos e apresent-los ao novo dirigente.
24
Utilize o modelo de Plano de Trabalho do PDTI constante no apndice A deste livro.

Por enquanto, preencha apenas os itens 1, 2 e 3 do plano. Os itens restantes sero trabalhados no roteiro de atividades do prximo captulo.
2
Aplicar os processos da fase de preparao; Auxiliar o Comit de TI a iniciar o projeto
de elaborao do PDTI; Compilar documentos de referncia para elaborao do PDTI;
Identificar princpios, polticas e frameworks para a elaborao do PDTI; Documentar
princpios e diretrizes a serem observados na elaborao do PDTI; Elaborar um plano
de trabalho para elaborao do PDTI.
conceitos
Fase de preparao; Portaria de autorizao do projeto; Princpios, polticas

e frameworks; Lista de princpios e diretrizes; Inventrio de necessidades;
Plano de trabalho do PDTI.
Introduo
Antes de iniciar a atividade de planejamento em si, preciso passar por duas fases
do processo de elaborao:
11 Fase de preparao.
11 Fase de diagnstico.
A fase de preparao a etapa inicial do processo, na qual so estabelecidas as condies
adequadas para que este seja bem-sucedido. Como o nome sugere, preparar-se para pr
a mo na massa, organizando minimamente o projeto.
Por sua vez, a fase de diagnstico visa reunir informaes e conhecimento sobre a organizao de TI que sero essenciais para a elaborao do plano. Trataremos dessa fase nos
captulos 3 e 4.
Preparando para elaborar o PDTI

11 Elaborao do PDTI:
11 Deve ser conduzida como um projeto.
11 preciso organizar o projeto em termos de objetivos, justificativas, premissas, restries, atividades, entregas, prazos, cronogramas, pessoas e responsabilidades.
A elaborao do PDTI deve ser conduzida como um projeto, isto , um empreendimento
que possui incio, meio e fim, cujo propsito elaborar um produto que, neste caso, o
Captulo 2 - Fase de preparao
objetivos
Fase de preparao
Plano Diretor de TI.

25
Seguindo essa abordagem, preciso organizar o projeto em termos de objetivos, justificativas, premissas, restries, atividades, entregas, prazos, cronogramas, pessoas e responsabilidades, consolidando esses elementos no plano de trabalho do PDTI.
Alm do planejamento do projeto elaborao de PDTI, a fase de preparao tambm visa
reunir informaes que serviro de insumo para a fase de diagnstico, tais como: o mtodo
a ser seguido, os documentos de referncia a serem analisados e os princpios e as diretrizes
a serem observados durante o planejamento.
Alm do plano de trabalho, existem outras entregas nesta fase:
11 Uma portaria de autorizao de incio do projeto aprovada pela autoridade mxima;
11 Uma compilao de documentos de referncia;
11 Uma lista de princpios e outra de diretrizes a serem observados no planejamento;
11 O inventrio de necessidades, uma lista de necessidades organizacionais.
Processos da fase de preparao

Para realizar as entregas citadas, so prescritos sete processos para a fase de preparao,
sintetizados na Tabela 2.1.
Processo
Responsvel
PRE01 Elaborar a portaria de autorizao de incio do projeto
Comit de TI
PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao de incio do projeto
Autoridade mxima
PRE03 Escolher mtodo de elaborao
Equipe de elaborao
PRE04 Compilar documentos de referncia
Equipe de elaborao
PRE05 Documentar princpios e diretrizes
Equipe de elaborao
PRE06 Elaborar plano de trabalho
Equipe de elaborao
PRE07 Avaliar plano de trabalho
Comit de TI
O fluxograma est ilustrado na Figura 2.1 e obedece ao padro Business Process Modeling
Elaborao de PDTI
Notation (BPMN), mantido pela Object Management Group (OMG).
26
Tabela 2.1
Processos da fase
de preparao.
Autoridade Mxima
PRE02
Avaliar e
publicar portaria
de autorizao
Portaria de
autorizao
do projeto
Figura 2.1
Fluxograma da fase
de preparao.
PRE07
Elaborar
portaria de
autorizao
Avaliar o
plano de
trabalho
Portaria de
autorizao
do projeto
(minuta)
PRE03
Escolher
mtodo de
elaborao
vermelho
Plano de
trabalho
PRE04
Compilar
documentos
de referncia
PRE05
Documentar
princpios e
diretrizes
Lista de
documentos
de referncia
PRE06
Elaborar
plano de
trabalho
Lista de
princpios e
diretrizes
Plano de
trabalho
(minuta)
Algumas dicas para ler corretamente o diagrama:

11 Para facilitar a identificao, os processos foram nomeados com ndices:
22 PRE: processos de preparao;
22 DGN: processos de diagnstico;
22 PLA: processos de planejamento.
11 Os processos esto representados nas caixinhas coloridas e posicionados em raias,
em uma piscina. Cada uma das raias corresponde a um ator do processo (Autoridade
Mxima, Comit de TI e Equipe de Elaborao do PDTI). Assim, por exemplo, o processo
PRE01 Elaborar portaria de autorizao est posicionado na raia central, que corresponde ao ator Comit de TI. Isso quer dizer que o processo realizado por este;
11 As setas indicam o fluxo de realizao do processo, isto , a sequncia na qual os processos so realizados. Por exemplo, a seta entre os processos PRE01 Elaborar portaria
de autorizao e PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao informa que este
realizado aps o trmino daquele;
11 Os produtos de cada processo esto representados por uma imagem de uma folha de
papel com uma dobra. Por exemplo, o processo PRE01 Elaborar portaria de autorizao
tem como produto (ou sada) o documento Portaria de autorizao de incio do projeto;
11 As bolinhas de cores verde e vermelha indicam, respectivamente, o incio e o fim do fluxo
Comit de TI
verde
Equipe de elaborao
Preparao
PRE01
de processos, como o posicionamento delas nas raias sugere.

27
PRE01 Elaborar portaria de autorizao de incio do projeto

11 Autorizao formal do incio do projeto.
11 Portaria de autorizao de incio do projeto.

22 Abrangncia.
22 Equipe do projeto.
22 Perodo de implantao.
22 Lder do projeto.
O primeiro processo da fase de preparao tem o propsito de elaborar uma portaria (ou
outro instrumento semelhante) que autorize formalmente o incio do projeto de elaborao
do PDTI. A responsabilidade do processo do Comit de TI.
A portaria de autorizao de incio do projeto similar ao termo de abertura do projeto,
documento da fase de iniciao de projeto proposto no Guia PMBOK. Ela designa o lder do
projeto (estudaremos mais sobre ele adiante) e concede a este autoridade para utilizar os
recursos da organizao na execuo das atividades do projeto.
Assim como o termo de abertura, a portaria de autorizao deve abordar pelo menos as
seguintes questes:
11 Objetivos do projeto;
11 Justificativa do projeto;
11 Partes interessadas (stakeholders) no projeto e os seus papis e responsabilidades;
11 Expectativas das partes interessadas;
11 Identificao do lder e da equipe do projeto;
11 Premissas;
11 Restries;
11 Cronograma de marcos do projeto.
A portaria elaborada pelo Comit de TI, que pode receber o apoio da rea de TI. Assim que
estiver pronta, a portaria enviada para a autoridade mxima, que ir avaliar e public-la,
se julgar conveniente.
Para realizar esse processo, algumas decises precisam ser tomadas pelo Comit de
TI. As mais importantes so relativas a duas premissas do projeto (a abrangncia e
o perodo de implantao do PDTI) e s pessoas do projeto (designar o gerente do
projeto e definir a equipe de elaborao do PDTI).
Autorizao de projetos
Elaborao de PDTI
Como feita a autorizao dos projetos na sua organizao? O incio dos projetos so for-
28
malmente autorizados?
Abrangncia
No primeiro captulo deste livro, estudamos as dimenses do planejamento. A abrangncia
uma delas e corresponde aos setores ou unidades da organizao que sero envolvidos no
plano e para os quais este ter efeitos. Por isso, definir a abrangncia significa delimitar as
reas que sofrero modificaes em suas caractersticas e atividades por conta da execuo
do plano (ver seo Princpios do Planejamento no captulo 1). A abrangncia pode se limitar
a (BRASIL, 2012b):
11 Todo rgo ou entidade, incluindo suas entidades vinculadas;
11 Todo rgo ou entidade, excluindo suas entidades vinculadas;
11 Unidades regionais do rgo;
11 Outro escopo que se mostre conveniente.
Como exemplo, o PDTI do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) poderia
abranger todos seus rgos subordinados, excetuando-se a Secretaria de Oramento
Federal (SOF) e a Secretaria de Patrimnio da Unio (SPU). Isso quer dizer que cada um
desses rgos teria de elaborar em separado o seu prprio plano.
O tamanho da organizao um fator a ser considerado nessa deciso. Quanto maior a
organizao, mais difcil planejar. As dificuldades, nesse caso, esto na coleta e na consolidao das informaes.
Por isso, o Comit dever tomar a deciso que achar mais conveniente, levando em considerao o tamanho da organizao e tambm outras variveis do contexto organizacional.
Perodo de implantao
Em geral, o PDTI tem

validade de dois anos e
geralmente recebe no
ttulo do documento os
anos correspondentes
a esse perodo, como,
por exemplo: Plano
Diretor de Tecnologia
da Informao
2011-2012.
Alm da abrangncia, outra dimenso a ser decidida o tempo de planejamento, ou seja, o

perodo de implantao do PDTI, que pode ser de mdio ou longo prazo.
O perodo mnimo recomendado de dois anos, visto que o oramento de um exerccio deve
ser estimado cerca de oito meses antes de seu incio (BRASIL, 2012b). Assim, um perodo anual
no suficiente para haver esse sincronismo entre o planejamento oramentrio e o PDTI.
Embora o perodo possa abranger dois ou mais anos, a reviso do plano deve acontecer a
cada ano, de modo a atualizar diretrizes, planos e, principalmente, consolidar a proposta
oramentria de TI para o exerccio seguinte (BRASIL, 2012b). Durante um ano, o contexto organizacional sofre mudanas polticas, econmicas etc. O plano, por sua vez, deve
tambm mudar de forma a refletir essas mudanas, se no se torna invivel.
Equipe de elaborao
Outra deciso a ser tomada sobre os membros da equipe do projeto, ou seja, as pessoas
que vo realmente colocar a mo na massa. Essa uma deciso muito importante, pois
tem grande influncia na qualidade do produto final, o plano.
No processo de elaborao de PDTI, a equipe de elaborao de PDTI responsvel pela realizao da maioria dos processos, tomando muitas decises de planejamento e propondo
algumas escolhas estratgicas relativas ao uso e gesto da TI na organizao. Desse modo,
recomenda-se que a equipe seja formada por pessoas das diversas reas organizacionais,
alm do pessoal de TI. importante que essas pessoas conheam as atividades finalsticas e
a cultura da organizao, alm de ter conhecimento bsico sobre TI.
29
Deve-se evitar um problema comum nos projetos de elaborao de PDTI: equipes formadas
apenas por pessoas da rea de TI. A diversidade de pessoas benfica pelos seguintes motivos:
11 O plano resultante no refletir uma viso particular do pessoal de TI, pois receber as
contribuies das outras reas;
11 Durante o projeto, ser necessrio coletar informaes das reas finalsticas para os processos das fases de diagnstico e de planejamento. Por isso, a participao de pessoas
das reas finalsticas facilita esse trabalho;
11 Como estudamos no captulo 1 (ver Princpios do Planejamento), um dos benefcios do
planejamento o processo de elaborao deste. Um processo participativo colabora para
o estreitamento das relaes entre as reas, gerando o aprendizado mtuo, o comprometimento e o envolvimento necessrios para o sucesso da implementao do plano.
Lder do projeto
Alm da definio da equipe, necessrio designar o lder do projeto (tambm chamado de
gerente ou coordenador do projeto). Ele no necessariamente precisa ser um profissional de TI.
importante que esse lder tenha as seguintes competncias (BRASIL, 2012b):
11 Gerenciamento de projetos;
11 Conhecimento da atividades finalsticas da organizao;
11 Conhecimento da TI organizacional;
11 Conhecimentos bsicos sobre governana de TI;
11 Capacidade de negociao;
11 Habilidades de comunicao e relacionamento interpessoal.
Portaria de autorizao
Tomadas as decises sobre a abrangncia, o perodo e a equipe de elaborao, possvel
elaborar a minuta da portaria de autorizao de incio de projeto. A Tabela 2.2 traz um
Elaborao de PDTI
exemplo de portaria da fictcia Universidade Federal do Agreste Pernambucano (UFAPE).
30
31
Tabela 2.2
Exemplo de
portaria de
autorizao do
incio do projeto.
PRE02 Avaliar e publicar portaria de autorizao de incio do projeto

Autoridade tem a proposta de autorizao de incio de projeto e decide:
11 Aprovar.
11 Ou devolver para ajustes.
Com a proposta de portaria de autorizao de incio de projeto em mos, a autoridade
mxima decide pela convenincia e oportunidade de public-la. Para tanto, ela faz uma
avaliao do seu contedo. Duas decises so possveis:
11 Aprov-la integralmente e public-la, dando-lhe o carter formal;
Elaborao de PDTI
11 Devolver ao Comit de TI para receber os ajustes necessrios.
32
Com a publicao da portaria, o projeto est autorizado a comear e a equipe pode dar
continuidade s atividades da fase de preparao.
A portaria no precisa ser publicada no Dirio Oficial da Unio pode ser publicada internamente, no boletim interno do rgo. Em todos os casos, preciso dar publicidade portaria
para todas as partes interessadas no projeto de elaborao de PDTI.
Autorizao de projetos
Quais as possveis consequncias de no autorizar o incio dos projetos de maneira formal?
PRE03 Escolher mtodo de elaborao

Depois de designada pela autoridade mxima, o primeiro processo realizado pela equipe de
elaborao de PDTI escolher o mtodo que ser utilizado para a elaborao de PDTI.
O mtodo escolhido exerce influncia no escopo, na sequncia de atividades, na durao e
no cronograma do projeto.
Assim, conhecer o caminho a ser percorrido no projeto o primeiro passo para elaborar o
plano de trabalho, produto final dessa fase. A equipe tem as seguintes opes:
11 Aplicar integralmente o mtodo descrito neste livro;
11 Adotar integralmente o mtodo SISP prescrito no Guia de Elaborao de PDTI do SISP;
11 Fazer uma adaptao de um dos dois mtodos supracitados e aplic-la;
11 Utilizar outro mtodo de planejamento de TI disponvel na literatura ou proposto por
uma empresa de consultoria;
11 Criar um mtodo prprio de elaborao de PDTI.
Esse processo tambm importante para que todos os membros da equipe e demais interessados conheam o caminho que ser percorrido (ou que foi percorrido, quando o plano
estiver pronto) durante a elaborao do PDTI.
Por isso, o mtodo escolhido deve ser registrado na minuta do PDTI, para que todos os interessados possam conhecer o conjunto de procedimentos utilizado na construo do plano.
Deve-se indicar, na descrio do mtodo, o fluxo de processos para a elaborao do PDTI.
Adicionalmente podero ser descritas as tcnicas a serem utilizadas no decorrer do processo de elaborao do PDTI, como por exemplo (BRASIL, 2012b):
11 Levantamento realizado no mbito do Comit de TI;
11 Envio de formulrios por instrumento formal, com prazo para resposta;
11 Aplicao de questionrios de pesquisa;
11 Entrevistas da rea de TI com as diversas reas envolvidas;

11 Anlise do histrico de demandas da rea de TI, entre outras.
Minuta do PDTI
A minuta do PDTI um documento de registro de todo o trabalho de planejamento, sendo
estruturada conforme as sees descritas no Modelo de Referncia utilizado neste curso
(ver Modelo de Referncia de PDTI do SISP, no captulo 1).
11 Grupo de trabalho com membros das diversas unidades;
33
Ela comea a ser escrita na fase de preparao, sendo finalizada na fase de planejamento,
onde recebe a consolidao de todo o trabalho realizado no projeto.
PRE04 Compilar documentos de referncia

O quarto processo da fase de preparao visa compilar todos os documentos que sero
utilizados como referncia para realizar os processos das fases de diagnstico e de planejamento. Tais documentos sero teis para:
11 Identificar e documentar princpios e diretrizes para a elaborao do PDTI;
11 Avaliar os resultados do PDTI em execuo;
11 Descobrir necessidades de TI a serem atendidas pelo PDTI;
11 Observar a conformidade legal e o alinhamento estratgico das metas e aes planejadas.
Exemplos de documentos de referncia:
11 Planos de governo: PPA, LDO e LOA;
11 Estratgias e planos: PEI, PETI e PDTI atualmente em execuo;
11 Fontes de princpios e diretrizes para a governana e a gesto de TI, tais como leis,
decretos-lei, decretos, instrues normativas, portarias e resolues;
11 Frameworks de governana e gesto de TI;
11 Acrdos e relatrios de auditoria;
11 Documentos da gesto de TI: organograma, manuais de processos, catlogo de servios,
catlogo de sistemas, inventrios de hardware e software etc.
11 Atas de reunio do Comit de TI;
11 Relatrios de avaliao de maturidade ou de capacidade de processos de governana e
de gesto de TI.
Para tanto, a equipe identifica e rene os documentos de referncia, registrando-os na lista
de documentos de referncia, contida na minuta do PDTI (seo n 3, do Modelo de Referncia constante no Apndice B).
Durante todo o processo de elaborao, a lista deve ser continuamente revisada de
forma a se manter atualizada (BRASIL, 2012b).
Polticas de TI
Frameworks
Relatrios
de auditoria
e acrdos
Elaborao de PDTI
Legislao
34
Estratgias
e planos
organizacionais
Planos de
Governo
Lista de
documentos
de referncia
Atas do
Comit de TI
...
Figura 2.2
Lista de
documentos de
referncia.
A Tabela 2.3 traz um exemplo de lista de documentos de referncia, utilizada para elaborar o
ID
Documentos de Referncia
Descrio
DR1
Planejamento Estratgico da
ANTAQ Ciclo 2011- 2014
Estabelece a formulao de objetivos para a seleo de programas e

ao para sua execuo, considerando condies internas e externas
da organizao.
DR2
Estratgia Geral de
Tecnologia da Informao
EGTI 2011-2012
Estabelece metas de curto e mdio prazo a serem cumpridas pelos

rgos do SISP, em diferentes perspectivas de atuao, e prope a
mensurao objetiva de resultados por meio de indicadores. Incentiva e promove a troca de informaes, experincias, conhecimento
e desenvolvimento colaborativo entre os rgos que compem o
sistema SISP.
DR3
Decreto-lei n 200/1967
Estabelece a descentralizao de atividades de execuo da Administrao Federal para possibilitar que a Administrao se dedique s
tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle.
DR4
Decreto n 2.271/1997
Trata da Poltica de terceirizao para a Administrao Pblica Federal.
DR5
Regimento Interno da ANTAQ
Define a estrutura organizacional, responsabilidades e regras de cada

uma das reas da ANTAQ.
DR6
Instruo Normativa
SLTI/MP n 04/2010
Dispe sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP) do Poder
Executivo Federal.
DR7
Instruo Normativa
GSI/PR n 1/2008
Disciplina a Gesto de Segurana da Informao e Comunicaes na

Administrao Pblica Federal, direta e indireta.
DR8
Nota Tcnica SEFTI/TCU n 2
Dispe do uso do Prego para aquisio de bens e servios de Tecnologia da Informao.
DR9
Guia de Elaborao de
PDTI do SISP
Documento da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. MP

que dispe sobre os padres, orientaes, diretrizes e templates para
elaborao do Plano Diretor de Tecnologia da Informao.
DR10
ISO/IEC 27001 e 27002
Normas de Segurana da Informao
DR11
COBIT, ITIL, CMMI
Boas prticas de mercado para servios, desenvolvimento de sistemas

e governana.
DR12
e-PING
Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico.
DR13
e-MAG
Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico.
DR14
PDTI Antaq 2010-2011
Plano Diretor de Tecnologia da Informao vigente em 2010-2011.
DR15
PLOA 2012
Proposta de Lei Oramentria Anual com previso de despesas previstas para o exerccio 2012.
Tabela 2.3
Exemplo de lista
de documentos de
referncia.
Alm da preparao da lista, interessante que os todos documentos sejam reunidos em

um local de fcil acesso e compartilhados com todos os membros da equipe. Isso pode ser
feito mediante o uso de tecnologias tais como servidores de arquivos, sites wiki, compartilhamento de arquivos em nuvem etc.
PDTI da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAQ) para o binio 2012-2013.
35
Documentos de referncia
Quais documentos poderiam ser utilizados como referncia para elaborar o PDTI
de sua organizao?
PRE05 Documentar princpios e diretrizes

Decises de planejamento:
11 preciso observar a coerncia da deciso com os princpios e diretrizes organizacionais.
Nas decises de planejamento, importante observar a coerncia destas com os princ-
pios e as diretrizes organizacionais. Por exemplo, essencial verificar se uma ao est

de acordo com a legislao, se coerente com os objetivos organizacionais propostos
ou com alguma diretriz de governo. Alm disso, durante a fase de diagnstico podero
surgir necessidades de TI a partir dos princpios e diretrizes.
Mas como descobrir os princpios e as diretrizes? Qual a diferena entre eles?
Para responder essas questes, vamos estudar um pouco mais uma categoria dos facilitadores da governana de TI do COBIT 5: princpios, polticas e frameworks.

Relembrando o que j foi dito no primeiro captulo: princpios, polticas e frameworks so
os instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta administrao numa
orientao prtica para o cotidiano da gesto (ISACA, 2012). Eles tambm comunicam o que
se espera da gesto de TI.
Os princpios compreendem os valores e premissas fundamentais defendidos pela organizao, as crenas que orientam e colocam limites no processo de tomada de deciso, na
comunicao dentro e fora da organizao, nos cuidados em relao aos ativos de propriedade de terceiros. Eles devem ser limitados em nmero e expressar os valores centrais da
organizao numa linguagem simples e clara (ISACA, 2012). Exemplos de princpios:
11 Os princpios da administrao pblica determinados no artigo n 37 da Constituio
Federal: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (BRASIL, 1988);
11 Os princpios fundamentais da Administrao Federal descritos no Decreto-Lei n
200/1967: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia e
controle (BRASIL, 1967);
11 Os princpios da Administrao Pblica descritos na Lei n 9.784/1999: legalidade, finalidade, motivao, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contradi Elaborao de PDTI
trio, segurana jurdica, interesse pblico e eficincia (BRASIL, 1999);
36
11 Os princpios da governana corporativa de TI propostos pela norma ABNT NBR ISO/IEC

38500: responsabilidade, estratgia, aquisio, desempenho, conformidade e comportamento humano (ABNT, 2009).
Note que os princpios so curtos ou ento descritos por frases curtas, como o supracitado
princpio do desempenho: A TI adequada ao propsito de apoiar a organizao, fornecendo servios, nveis de servio e qualidade de servio, necessrios para atender aos
requisitos atuais e futuros do negcio (ABNT, 2009).
J as polticas so instrues claras e mensurveis de direo e comportamento desejado que
condicionam as decises tomadas dentro de uma organizao (ABNT, 2009). Elas fornecem
orientaes mais detalhadas sobre como colocar os princpios em prtica (ISACA, 2012).
Na Administrao Pblica, as polticas correspondem s leis, aos decretos-lei, aos decretos,
s instrues normativas, s portarias e s resolues, todos de carter obrigatrio.
Na iniciativa privada, correspondem s polticas internas e tambm legislao que regula a
atividade econmica das empresas.
Exemplos de polticas de TI para os rgos integrantes do SISP:
11 A Lei n 8.666/1993, que regulamenta o inciso XXI do artigo n 37 da Constituio Federal,
instituindo normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica;
11 O Decreto-Lei n 200/1967, que dispe sobre a organizao da Administrao Federal;
11 O Decreto n 2.271/1997, que dispe sobre a contratao de servios pela Administrao
Pblica Federal direta, autrquica e fundacional;
11 A IN MP/SLTI n 04/2010, que dispe sobre o processo de contratao de Solues de TI
pelos rgos integrantes do SISP;
11 O modelo de acessibilidade de governo eletrnico e-MAG;
11 A arquitetura e-PING padres de interoperabilidade de governo eletrnico.
Finalmente, os frameworks ou modelos de referncia so arcabouos de conhecimentos
teis para resolver problemas de um domnio especfico, como por exemplo governana de
TI, gerenciamento de projetos, gesto de servios etc.
So construdos a partir da experincia e conhecimento dos praticantes, sendo consolidados em
documentos que descrevem as melhores prticas de uma determinada disciplina.
Eles fornecem conhecimento, orientao e ferramentas para uma gesto e governana de TI
adequadas. Devem ser abertos e flexveis, permitindo a adaptao para o contexto especfico de uma organizao (ISACA, 2012). Exemplos de frameworks:
11 COBIT 5;
11 ITIL;
11 Guia PMBOK;
11 ABNT NBR ISO/IEC 38500;
11 mps.BR;
11 Capability Maturity Model (CMM).
11 Guia de Elaborao de PDTI do SISP;
37
Existem princpios, polticas e frameworks que so especficos para a TI da sua organizao?
Quais so eles?
Diretrizes
11 Regras e direcionamentos para uma determinada atividade.
11 Identificadas a partir da leitura dos documentos de referncia.

11 Podem ser recomendadas ou obrigatrias.
As diretrizes so descobertas a partir da anlise do contedo das polticas, das estratgias
e planos, dos acrdos e relatrios de auditoria, buscando identificar regras ou direcionamentos para uma determinada atividade.
Algumas diretrizes so obrigatrias, como aquelas originadas das polticas de TI. Outras,
porm, so apenas recomendadas, como o caso das diretrizes descobertas a partir da
leitura dos frameworks.
Exemplo: a partir da leitura da IN SLTI n 04/2010, podemos identificar as seguintes diretrizes, j estudadas no captulo anterior (BRASIL, 2010):
11 Todas as contrataes devem ser precedidas de planejamento, elaborado em harmonia
com o Plano Diretor de Tecnologia da Informao PDTI, alinhado ao planejamento estratgico do rgo ou entidade;
11 Inexistindo o planejamento estratgico formalmente documentado, ser utilizado o
documento existente no rgo ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instrumento equivalente, registrando no PDTI a ausncia do planejamento estratgico do rgo
ou entidade e indicando os documentos utilizados.
Listas de princpios e de diretrizes

So documentados pela equipe na:
Lista de princpios.
Lista de diretrizes, contida na minuta do PDTI (seo n 4, do Modelo de Referncia constante no Apndice B).
importante salientar que a equipe no necessita criar listas exaustivas de princpios e
diretrizes extrados dos documentos, mas apenas identificar aqueles mais relevantes e, em
especial, aqueles que podem nortear a elaborao do PDTI e sua execuo, considerando as
Elaborao de PDTI
limitaes do rgo e da rea de TI (BRASIL, 2012b).
38
A Tabela 2.4 e a Tabela 2.5 exibem respectivamente um exemplo de lista de princpios e um
Tabela 2.4
Exemplo de lista de
princpios.
Princpio
Descrio
Fonte
P01
Legalidade
Constituio Federal (art. 37)
P02
Impessoalidade
P03
Moralidade
P04
Publicidade
P05
Eficincia
P06
Planejamento
Decreto-Lei n 200/1967
P07
Coordenao
P08
Descentralizao
P09
Delegao de competncia
P10
Controle
Diretriz
Descrio
Fonte
D01
Ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios,

compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao
pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes,
com clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as
condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir as exigncias de qualificao tcnica e econmica indispensveis
garantia do cumprimento das obrigaes.
Constituio Federal,
art. 37, inciso XXI.
D02
As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes,

informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e
manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta.
Decreto n 2.271/1997,
art. 1, 1
D03
A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o

desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana nacional [...].
Decreto-Lei n
200/1967, art. 7
D04
Adotar os padres de interoperabilidade de Governo Eletrnico (e-PING).
Portaria SLTI/MP n 5,
de 14 de julho de 2005
D05
Convm que os dirigentes avaliem regularmente at que ponto a TI

cumpre com as obrigaes (regulamentares, legislativas, legais e contratuais), polticas internas, normas e melhores prticas profissionais.
ABNT NBR ISO/IEC

38500
D06
Administrar as atividades financeiras relacionadas TI nas funes de

negcio e de TI, abrangendo oramento, gesto de custos e benefcios e
priorizao de gastos, mediante o uso de prticas formais de oramento
e de um sistema justo e equitativo de alocao de custos para a empresa.
Consultar as partes interessadas para identificar e controlar os custos e
os benefcios totais no contexto dos planos estratgicos e tticos de TI e
iniciar aes corretivas quando necessrio.
COBIT 5, processo
APO06.
Tabela 2.5
Exemplo de lista de
diretrizes.
No somente na fase de preparao, mas em qualquer tempo, novos princpios e

diretrizes, quando identificados, devem ser adicionados lista.
exemplo de lista de diretrizes.
39
Inventrio de necessidades
Durante a descoberta dos princpios e diretrizes, muitas vezes acontece de serem identificadas as primeiras necessidades ou problemas. Essas necessidades podem surgir da anlise
dos documentos de referncia.
Por exemplo, suponha que durante a leitura da IN SLTI n 04/2010, a equipe descubra que o
atual processo de gesto de contratos no est conforme a norma. Disso resulta a necessidade de revisar o atual processo, dando-lhe conformidade legal. Essa necessidade precisa
ser registrada em algum documento, como o inventrio de necessidades.
Inventrio de
necessidades
o documento para
registrar todas as
necessidades que so
descobertas durante
as fases de preparao
e, principalmente, de
diagnstico.
A equipe faz o registro das necessidades, conforme o exemplo da Tabela 2.6.

Necessidade
Descrio
Tipo
N001
Adequao do processo de gesto de contratos norma

IN MP/SLTI n 04/2010.
Cumprimento de princpios
e diretrizes.
N002
Realizao de auditorias internas dos processos de TI,

visando verificar a conformidade legal.
e diretrizes.
N003
Adoo de prticas de gesto oramentria.
e diretrizes.
Esse quadro a forma mais simples de estruturar o inventrio de necessidades. Alm dos
Tabela 2.6
Exemplo de
inventrio de
necessidades.
campos descritos, podem ser utilizados outros, como:

11 rea demandante;
11 reas envolvidas;
11 Estado atual da necessidade (inexistente, precrio, suficiente, bom ou excelente);
11 Categoria etc.
Princpios e diretrizes
Na elaborao do PDTI, quais so as consequncias de elaborar um plano sem considerar os
princpios e diretrizes?
PRE06 Elaborar plano de trabalho

11 Plano do projeto de elaborao de PDTI.
11 Definies de escopo, prazo, custo, responsabilidades e partes interessadas.
Elaborao de PDTI
11 Contedo mnimo recomendado.
40
11 Viabilidade do plano.
Se quisermos gerenciar a elaborao do PDTI como um projeto, preciso primeiro planejar
como ele ser executado, ou seja, definir os produtos a serem entregues, as atividades a
serem realizadas, os prazos, as pessoas envolvidas e suas responsabilidades, as partes
interessadas no sucesso, entre outros elementos. Essas definies so essenciais para que o
projeto seja bem-sucedido.
Plano de trabalho
Tais definies so feitas no plano de trabalho do PDTI, documento produzido pela equipe
de elaborao de PDTI. Para aqueles familiarizados com as prticas de gerenciamento de
projetos, o plano de trabalho um plano de projeto simplificado, adequado s necessidades
de gerenciamento do projeto de elaborao do PDTI.
Tabela 2.7
Plano de trabalho.
Mesmo assim, seu contedo pode variar de acordo com a complexidade do projeto. Porm,
recomendvel que contenha as informaes mnimas, sintetizadas na Tabela 2.7 (BRASIL, 2012b).
Seo
Descrio
1. Objetivo
O propsito a ser alcanado com o projeto, ou seja, o PDTI publicado.
2. Justificativa
Os argumentos que justificam a elaborao de um PDTI.
3. Benefcios esperados
Benefcios esperados com a elaborao do PDTI, isto , o que se espera ganhar,

mudar, superar ou vencer com a elaborao do PDTI.
4. Abrangncia
Setores ou unidades da organizao que sero envolvidos no plano e para os

quais este ter efeitos.
5. Premissas e restries
As premissas e restries devem ser levadas em considerao ao se planejar

o projeto.
Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao (PMI, 2008). Por sua vez, as
restries so limitaes atribudas ou impostas a algum elemento do projeto,
como o prazo, o escopo ou o custo.
6. Equipe de elaborao
do PDTI
Lista com os membros da equipe de elaborao do PDTI e seus papis, definida

na portaria de autorizao de incio do projeto.
7. Partes interessadas
Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras

e o pblico, que estejam diretamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou pelo
trmino do projeto. Por esse motivo, elas podem exercer influncia positiva ou
negativa sobre o projeto e suas entregas (PMI, 2008).
8. Mtodo de elaborao
Transcrio do mtodo escolhido na realizao do processo PRE03 Escolher

mtodo de elaborao.
9. Lista de documentos
de referncia
Transcrio literal da lista de documentos de referncia elaborada no processo

PRE04 Compilar Documentos de Referncia.
10. Princpios e diretrizes
Transcrio literal das listas de princpios e de diretrizes elaborada no processo

PRE05 Documentar Princpios e Diretrizes.
11. Cronograma
As datas planejadas para realizar as atividades do projeto e para atingir os

marcos deste.
dade do cronograma corresponde a um processo das fases de diagnstico e planejamento.

As estimativas de prazos no servem de parmetro para um plano real.
Atividade
Responsvel
Data inicial
Data final
1. Avaliar os resultados do PDTI em execuo
Equipe de elaborao
22/8/13
24/8/13
2. Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo
Comit de TI
25/8/13
30/8/13
3. Identificar objetivos estratgicos
Equipe de elaborao
1/9/13
6/9/13
A Tabela 2.8 descreve um exemplo de um cronograma de plano de trabalho. Nele, cada ativi-
41
Atividade
Responsvel
Data inicial
Data final
4. Analisar organizao de TI
Equipe de elaborao
7/9/13
8/9/13
5. Identificar necessidades de informao
Equipe de elaborao
19/9/13
23/9/13
6. Identificar necessidades de servios
Equipe de elaborao
26/9/13
30/9/13
7. Identificar necessidades de aplicaes
Equipe de elaborao
3/10/13
5/10/13
8. Identificar necessidades de infraestrutura
Equipe de elaborao
6/10/13
7/10/13
9. Identificar necessidades de pessoal
Equipe de elaborao
10/10/13
13/10/13
10. Identificar necessidades de contrataes
Equipe de elaborao
14/10/13
15/10/13
11. Consolidar necessidades
Equipe de elaborao
17/10/13
21/10/13
12. Mapear necessidades s estratgias
Equipe de elaborao
24/10/13
25/10/13
13. Avaliar necessidades
Comit de TI
26/10/13
31/10/13
14. Estabelecer diretrizes de planejamento
Comit de TI
1/11/13
5/11/13
15. Priorizar necessidades
Equipe de elaborao
6/11/13
10/11/13
16. Estabelecer metas e indicadores
Equipe de elaborao
11/11/13
21/11/13
17. Planejar aes
Equipe de elaborao
22/11/13
5/12/13
18. Planejar aes de pessoal
Equipe de elaborao
06/12/13
8/12/13
19. Planejar oramento
Equipe de elaborao
10/12/13
12/12/13
20. Identificar fatores crticos de sucesso
Comit de TI
12/12/13
13/12/13
21. Consolidar PDTI
Equipe de elaborao
13/12/13
14/12/13
22. Avaliar PDTI
Comit de TI
15/12/13
18/12/13
23. Avaliar e publicar o PDTI
Autoridade mxima
18/12/13
21/12/13
24. Encerrar o projeto
Equipe de elaborao
22/12/13
23/12/13
A equipe deve buscar a viabilidade do plano, verificando se:

11 Os prazos estimados no cronograma so realizveis;
11 As premissas correspondem realidade;
11 Existem restries no identificadas;
11 Todas as partes interessadas foram consideradas;
11 Foram designados responsveis para cada uma das atividades.
Aps o trmino da minuta do plano de trabalho, a equipe deve encaminh-la para o Comit
Elaborao de PDTI
de TI, para apreciao deste.
PRE07 Avaliar plano de trabalho

A aprovao do plano de trabalho realizada pelo Comit de TI.
interessante que o plano seja apresentado pessoalmente pela equipe de elaborao do PDTI,
de modo a receber crticas e ajustes do Comit de TI. A aprovao do Comit de TI significa que
a execuo do projeto est autorizada, por conseguinte, o incio da fase de diagnstico.
42
Tabela 2.8
Exemplo de
cronograma do
plano de trabalho
do PDTI.
Caso o plano seja

rejeitado pelo Comit
de TI, este ter de
devolver o documento
para a equipe realizar
os ajustes necessrios
e, assim, ser submetido
a uma nova apreciao.
Plano de trabalho
Quais as consequncias de no elaborar um plano de trabalho do PDTI?
Dificuldades comuns da fase de preparao

11 Obter aprovao da portaria de autorizao.
11 Pessoas com conhecimento nos princpios e diretrizes.

11 Negligncia na identificao de princpios e diretrizes.
11 Construo da viabilidade do plano.
Apesar dos mtodos prescreverem um caminho seguro para a elaborao do PDTI, nem
tudo sai conforme descrito. Durante a caminhada, a equipe de elaborao enfrenta algumas
dificuldades que podem atrasar o projeto ou diminuir a qualidade dos artefatos produzidos.
A primeira dificuldade mais comum conseguir a aprovao da portaria de autorizao de
incio do projeto e do plano de trabalho pela autoridade mxima e pelo Comit de TI, respectivamente. Muitas vezes, os documentos demoram semanas para serem avaliados e aprovados
pelos dirigentes. Se o Comit de TI no atuante, ou seja, no realiza reunies com frequncia, a equipe ter dificuldades para aprovar o plano de trabalho. A rapidez das aprovaes
vai depender da prioridade que os assuntos de TI recebem da alta administrao.
Nos processos PRE04 Compilar documentos de referncia e PRE05 Documentar princpios e diretrizes, a dificuldade existir pessoas experientes na equipe que conheam tais
documentos e que consigam descobrir princpios e diretrizes a partir da leitura deles.
Muitas vezes, a equipe no evolui nesses processos e acaba copiando esses elementos de
PDTI de outras organizaes, sem levar em conta as particularidades do contexto.
Ainda em relao a esses dois processos, a equipe no d a devida importncia compilao dos documentos de referncia, no conseguindo completar a tarefa. Isso acaba
sobrecarregando as atividades de diagnstico com o esforo adicional de levantar esses
documentos. E tambm h situaes em que h pouca valorizao dos princpios e diretrizes, como se eles no influenciassem a tomada de deciso na fase de planejamento.
Em relao ao plano de trabalho, a principal dificuldade elaborar um plano vivel. Muitas
vezes os planos so irreais, levando a atrasos e ao no cumprimento dos compromissos
assumidos pela equipe.
Dificuldades da fase de preparao
Que dificuldades voc encontraria na fase de preparao do PDTI na sua organizao?
43
44
Elaborao de PDTI
Neste roteiro, para elaborar o plano de trabalho, utilize o modelo constante no apndice
A (ver pgina 116). Para elaborar a minuta do PDTI, utilize o modelo de referncia do PDTI,
constante no apndice B (ver pgina 119).
Atividade 2.1 Escolher mtodo de elaborao de PDTI

O diretor do NTI, Guilherme Melo, conseguiu convencer no somente o reitor, mas todos
os membros do Conselho Universitrio (que exerce o papel de Comit Estratgico de TI) da
necessidade de elaborar um PDTI para a UFAPE, obtendo patrocnio para esse projeto.
O reitor Jernimo Ribeiro j publicou a portaria de autorizao de incio do projeto (ver
Tabela 2.2), determinando que o PDTI deve abranger toda a universidade e valer para o
binio 2014/2015. A portaria tambm designou a equipe de elaborao do PDTI, da qual
voc e seu grupo fazem parte.
Recentemente, a equipe se reuniu e escolheu o mtodo descrito neste livro para elaborar o
PDTI. Assim, faa uma descrio sucinta do mtodo no plano de trabalho e na minuta do PDTI.
Atividade 2.2 Compilar os documentos de referncia

Converse com seus colegas sobre quais documentos sero utilizados como referncia para a
elaborao do PDTI da UFAPE.
Registre a lista dos documentos de referncia no plano de trabalho e tambm na minuta do PDTI.
Atividade 2.3 Documentar princpios para a elaborao do PDTI

A partir dos documentos listados na atividade anterior, identifique princpios a serem observados na elaborao do PDTI.
Registre a lista dos princpios no plano de trabalho e tambm na minuta do PDTI.
Atividade 2.4 Documentar as diretrizes para a elaborao do PDTI

Desta vez, com base nos documentos listados na atividade 2.2, identifique diretrizes a
serem observadas na elaborao do PDTI.
Atividade 2.5 Identificar as primeiras necessidades de TI

A partir da anlise das diretrizes documentadas na atividade anterior, identifique pelo
menos trs necessidades de TI e registre no quadro a seguir:
Necessidade
N001
N002
N003
Descrio
Tipo
Faa o registro dessas diretrizes no plano de trabalho e tambm na minuta do PDTI.
45
Atividade 2.6 Elaborar o plano de trabalho

Por ltimo, termine o plano de trabalho do PDTI, completando os itens restantes. Observe o
Elaborao de PDTI
prazo final do projeto determinado na portaria para elaborar o cronograma.
46
3
Aplicar os processos da fase de diagnstico; Avaliar os resultados do PDTI em
execuo; Identificar objetivos estratgicos; Analisar a organizao de TI;
Identificar necessidades de informao.
conceitos
Fase de diagnstico do PDTI; Avaliao de resultados de PDTI; Identificao

de necessidades.
Introduo
11 Diagnstico da TI.
11 Produo de conhecimento e informaes sobre a situao atual de TI.

11 Inventrio de necessidades.
11 Diagnstico de cinco categorias dos facilitadores da governana.
Encerrada a fase de preparao, com o plano de trabalho aprovado, inicia-se a elaborao
do PDTI. Para tanto, necessrio antes conhecer a situao atual da TI para que as decises
tomadas na fase de planejamento sejam melhor fundamentadas.
Por isso, h a necessidade de se fazer um diagnstico da TI para identificar problemas,
necessidades e demandas que sero atendidas com a realizao das aes e o alcance
das metas previstas no PDTI. Portanto, a fase de diagnstico tem como objetivo produzir
conhecimento e informao sobre o estado atual do uso e da gesto da informao e da TI
na organizao. Assim, os processos de diagnstico envolvem:
11 Coleta de dados e informaes;
11 Anlise de documentos levantados na fase de preparao;
11 Entrevistas com pessoas-chave na organizao;
11 Avaliao de resultados;
11 Identificao de necessidades.
uma fase que envolve intensa interao com todas as reas organizacionais e um considervel
Captulo 3 - Fase de Diagnstico: conhecendo

a realidade da TI
objetivos
Fase de Diagnstico:
conhecendo a realidade da TI
esforo de gesto de informaes, que pode ser reduzido caso a unidade de TI realize de
forma regular a gesto das demandas recebidas das outras reas.
47
O diagnstico consolidado no inventrio de necessidades. medida que a equipe vai percorrendo os processos dessa fase, o inventrio gradualmente incrementado.
Mas que elementos sero objeto do diagnstico? O que analisar?
Vamos diagnosticar os facilitadores da governana de TI, com exceo dos princpios;
polticas, frameworks e cultura, tica e comportamento. Assim, vamos trabalhar com cinco
categorias de facilitadores:
11 Processos;
11 Estruturas organizacionais;
11 Informao;
11 Servios, infraestrutura e aplicaes;
11 Pessoas, habilidades e competncias.
Processos da fase de diagnstico

So 12 os processos da fase de diagnstico, sintetizados na Tabela 3.1.
Processo
Responsvel
DGN01 Avaliar os resultados do PDTI em execuo
Equipe de elaborao
DGN02 Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo
Comit de TI
DGN03 Identificar objetivos estratgicos
Equipe de elaborao
DGN04 Analisar organizao de TI
Equipe de elaborao
DGN05 Identificar necessidades de informao
Equipe de elaborao
DGN06 Identificar necessidades de servios
Equipe de elaborao
DGN07 Identificar necessidades de infraestrutura
Equipe de elaborao
DGN08 Identificar necessidades de pessoal
Equipe de elaborao
DGN09 Identificar necessidades de contrataes
Equipe de elaborao
DGN10 Consolidar necessidades
Equipe de elaborao
DGN11 Mapear necessidades s estratgias
Equipe de elaborao
DGN12 Avaliar necessidades
Comit de TI
As principais entregas dessa fase so:

11 O relatrio de resultados do PDTI em execuo;
11 O inventrio de necessidades aprovado pelo Comit de TI.
Neste captulo, estudaremos os cinco primeiros processos. Os demais sero tratados no
Elaborao de PDTI
prximo captulo.
48
Tabela 3.1
Processos da fase
de diagnstico.
l
O fluxograma dessa
fase exibido na
Figura 3.1.
Inventrio de
necessidades
(aprovado)
DGN11
Consolidar
necessidades
DGN03
Identicar
objetos
estratgicos
no
sim
DGN01
Avaliar
resultados
do PDTI em
execuo
Atualmente
h um PDTI
em execuo?
Figura 3.1
Fluxograma da fase
de diagnstico.
DGN04
Analisar
organizao
da TI
DGN08
Identicar
necessidades de
infraestrutura
DGN05
Identicar
necessidades
de informao
DGN09
Identicar
necessidades
de pessoal
DGN06
Identicar
necessidades
de servios
DGN12
Mapear
necessidades
s estratgias
Inventrio de
necessidades
(atualizado)
DGN10
Identicar
necessidades
de contratao
Lista de
objetos
estratgicos
DGN01 Avaliar resultados do PDTI em execuo

11 Coleta de informaes sobre a execuo do PDTI em execuo.
11 Avaliao dos resultados obtidos.

11 Prestao de conta dos resultados: relatrio de resultados.
11 Identificao de necessidades.
Em relao situao atual da TI, o primeiro elemento a se conhecer so os resultados
obtidos com os investimentos em TI, previstos no PDTI atualmente em execuo. Por esse
motivo, a equipe necessita coletar informaes sobre a execuo de todas as aes previstas no PDTI, buscando conhecer:
11 O estado das aes e projetos: se foram iniciados, concludos ou cancelados, ou, ainda, se
esto em andamento;
11 As entregas realizadas pelos projetos;
11 Os contratos firmados;
11 Os investimentos realizados em comparao com os investimentos previstos;
11 Os gastos com custeio de TI.

a realidade da TI
Comit de TI
DGN13
Avaliar
necessidades
Relatrio de
resultados do
PDTI em
execuo
(aprovado)
Relatrio de Inventrio de
resultados necessidades
do PDTI em (atualizado)
execuo
Equipe de elaborao
Diagnstico
DGN02
Avaliar relatrio
de resultados
do PDTI em
execuo
49
Se a unidade de TI realiza prticas de gesto de portflio de projetos, essas informaes

podem ser obtidas com o gestor (ou equipe gestora) do portflio.
Com essas informaes em mo, a equipe faz uma avaliao dos resultados do PDTI ora em
execuo, procurando responder as seguintes perguntas:
11 As necessidades identificadas foram atendidas?
11 As metas planejadas foram alcanadas? Por que algumas delas no foram alcanadas?
11 Que condicionantes afetaram o alcance das metas?
11 As metas foram realistas?
11 Os resultados obtidos contriburam para o alcance dos objetivos organizacionais, de mais
alto nvel?
11 Que medidas seriam necessrias para capacitar a unidade de TI a atingir as metas estipuladas?
11 Que oportunidades de melhoria existem?
11 Que necessidades podem ser identificadas?
A avaliao cumprir o seu propsito se oportunidades de melhoria forem identificadas e
transformadas em necessidades a serem atendidas pelo PDTI. Elas devem ser adicionadas
pela equipe no inventrio de necessidades.
Alm disso, a equipe elabora um relatrio de resultados do PDTI em execuo e submete-o
apreciao do Comit de TI. O relatrio deve ser claro e sucinto o suficiente para possibilitar
o entendimento pelos membros do Comit de TI. A equipe pode utilizar tabelas, grficos e
figuras para comunicar melhor os resultados.
O relatrio deve ser visto como uma prestao de contas em relao aos investimentos em
TI realizados no perodo do PDTI ora em execuo. Assim, mesmo que no exista tal PDTI,
importante conhecer e divulgar os projetos e as aes em andamento ou que foram previstos, mas no iniciados ou cancelados, bem como os investimentos de recursos financeiros
em TI e os benefcios realizados.
Todo o conhecimento produzido neste processo servir de insumo para os processos de
diagnstico subsequentes e tambm para a fase de planejamento. Tambm poder ajudar a
aprimorar todo o ciclo do PDTI (elaborao, implantao, monitoramento, controle e reviso).
A Tabela 3.2 exibe exemplos de necessidades levantadas a partir da avaliao de resultados
do PDTI em execuo. Note que o tipo da necessidade implantao do PDTI, pois o
Elaborao de PDTI
atendimento delas necessrio para que essa atividade seja bem-sucedida.
50
Necessidade
Descrio
Tipo
N004
Adoo de prticas de gesto de portflio.
Implantao do PDTI
N005
Capacitao de pessoas em gesto de portflio.
Implantao do PDTI
N006
Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos.
Implantao do PDTI
N007
Capacitao de pessoas em definio de indicadores de gesto.
Implantao do PDTI
N008
Definio de Painel de indicadores da gesto de TI.
Implantao do PDTI
Tabela 3.2
Exemplos de
necessidades
relativas ao PDTI
em execuo.
DGN02 Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo

Nesse processo, o Comit de TI recebe o relatrio de resultados do PDTI em execuo,
rene-se e delibera sobre o contedo deste. O Comit de TI pode sugerir mudanas no relatrio que, por sua vez, podero provocar o surgimento de novas necessidades.
O relatrio de resultados deve ser registrado na minuta do PDTI (seo n6, Resultados do
PDTI em execuo, do Modelo de Referncia constante no Apndice B).
Avaliao da execuo de estratgias e planos
Como voc percebe a avaliao da execuo das estratgias e planos em sua organizao?
DGN03 Identificar objetivos estratgicos

11 Conhecer os objetivos estratgicos da organizao.
11 Insumo para o alinhamento estratgico.

11 Anlise dos documentos de referncia: PPA, LOA, PEI, PETI e regimento interno.
11 Lista de objetivos estratgicos.
Com os documentos de referncia identificados, coletados, reunidos e compartilhados, a
equipe comea a analis-los.
Agora, o trabalho conhecer os objetivos estratgicos da organizao para que se possa
definir metas e aes de TI que ajudem a realiz-los, procurando, assim, alinhar o PDTI
estratgia organizacional.
Para tanto, preciso fazer uma leitura atenta dos documentos de referncia cujo contedo
relativo s estratgias e aos planos, procurando identificar objetivos estratgicos e linhas de
ao da organizao. Mais adiante, na fase de diagnstico, a equipe utilizar essas informaes para identificar necessidades de TI originadas por esses elementos.
A Tabela 3.3 traz uma lista das atividades de anlise realizadas nos documentos, visando a
identificao das estratgias organizacionais.
Documento
Objetivos da anlise
Plano Plurianual (PPA)
Identificar os programas, objetivos e iniciativas que sejam potenciais

geradores de necessidades de negcio ou de TI.
Lei Oramentria Anual (LOA)
Analisar as aes vinculadas ao PPA, nas quais esto descritas

despesas de TI.
Plano Estratgico Institucional (PEI)

e Plano Estratgico de TI (PETI)
Verificar os objetivos, direcionadores, iniciativas estratgicas e aes

que sejam potenciais geradores de necessidades de negcio ou de TI.
Regimento Interno
e Competncias Legais
Analisar as competncias e atribuies que sejam potenciais geradoras

de necessidades de negcio ou aes de TI.
Note que, se existir um PETI, os objetivos estratgicos definidos nele tambm sero documentados.

a realidade da TI
Tabela 3.3
Identificao
das estratgias
organizacionais.
51
Lista de objetivos estratgicos

Os objetivos estratgicos identificados devem ser registrados na lista de objetivos estratgicos. Tal lista ser utilizada na fase de diagnstico, para assegurar o alinhamento das
necessidades de TI s estratgias da organizao.
A Tabela 3.4 exibe um exemplo de lista de estratgias da organizao formulada com base
nos objetivos estratgicos contidos no plano estratgico da Agncia Nacional de Transportes
Aquavirios (ANTAQ) 2011-2014. Observe que outras entradas poderiam ser adicionadas
lista a partir de outros documentos de referncia, tais como o PPA ou a LOA.
Objetivo Estratgico
Direcionamento
Fonte
EST01
Garantir a efetividade das atividades de regulao.
Plano Estratgico 2011-14
EST02
Promover o desenvolvimento do setor regulado com

sustentabilidade.
EST03
Fortalecer a imagem e o relacionamento da ANTAQ

com a sociedade.
EST04
Ser referncia na produo e divulgao de informaes.
EST05
Aperfeioar os marcos regulatrios.
EST06
Garantir a eficincia e eficcia das aes de fiscalizao.
EST07
Reestruturar a atuao na rea ambiental.
EST08
Fortalecer mecanismos de gesto e deciso.
EST09
Aumentar a agilidade e produtividade dos processos

internos.
EST10
Propor a poltica de segurana da informao da ANTAQ.
EST11
Modernizar as prticas de gesto de pessoas.
EST12
Promover capacitao gerencial e tcnica da equipe.
EST13
Aprimorar o clima organizacional.
EST14
Aprimorar a integrao e comunicao interna.
EST15
Aumentar o conhecimento sobre o mercado regulado.
EST16
Garantir infraestrutura tecnolgica adequada.
EST17
Garantir a eficincia e eficcia no planejamento e na

aplicao dos recursos.
EST18
Buscar autonomia financeira e oramentria.
DGN04 Analisar a organizao de TI

Elaborao de PDTI
11 Relao entre a estrutura organizacional e a estratgia.
52
Tabela 3.4
Exemplo de lista
de objetivos
estratgicos.
11 Anlise de organograma, processos, arquitetura e inventrio de recursos de TI.

11 Avaliao de capacidade dos processos de governana e gesto de TI.
11 Identificao e registro de necessidades.
Para entregar valor ao negcio, a unidade de TI necessita estar estruturada de forma

coerente com sua estratgia. Podemos dizer que a estratgia e a estrutura tm influncias
mtuas, uma contrabalanceando a outra (ver Figura 3.2), mas no na mesma intensidade,
pois a estratgia mais malevel que a estrutura.
Estratgia
Figura 3.2
Relao entre
a estratgia e a
estrutura.
Estrutura
Alm da estrutura, a organizao de TI contm outros elementos, tambm objetos de

anlise, como processos, procedimentos, normas, arquitetura, recursos, contratos e
pessoas. Esses elementos deve estar organizados de forma a colaborar com o alcance dos
objetivos estratgicos de TI e assim entregar valor.
Desse modo, preciso conhecer a situao atual da organizao de TI, buscando responder
as seguintes questes:
11 O organograma de TI adequado estratgia de TI?
11 Os processos de TI so gerenciados?
11 Existem processos de gesto de TI implantados?
11 A arquitetura de TI gerenciada?
11 O recursos de TI so inventariados?
Por ora, precisamos conhecer apenas sobre esses elementos. Os demais sero tratados
posteriormente em outros processos da fase de diagnstico.
Para responder tais questes, a equipe analisa os documentos de referncia pertinentes e
entrevista pessoas-chave na unidade de TI. Como nos processos anteriores, as oportunidades
O organograma da TI, por sua vez, registrado na minuta do PDTI (seo n 5, Estrutura Organizacional da Unidade de TI, do Modelo de Referncia constante no Apndice B).
Uma prtica que poder ajudar nesse processo realizar uma avaliao de capacidade dos
Tabela 3.5
Exemplos de
necessidade
identificadas a
partir da anlise da
organizao de TI.
processos de governana e gesto de TI, baseado no modelo de referncia COBIT 5. O resultado obtido com o diagnstico indica as lacunas entre a situao atual e a desejada no que se
refere capacidade dos processos, servindo de insumo para identificar necessidades de TI.
A Tabela 3.5 mostra exemplos de necessidades identificadas a partir da anlise da
organizao de TI.
Necessidade
Descrio
Tipo
N009
Adoo de prticas de gesto de servios de TI.
Organizao de TI
N010
Criao de uma nova unidade para realizar gesto de servios de TI.
Organizao de TI
N011
Criao de Inventrio de hardware e software.
Organizao de TI
N012
Definio de modelo global de dados da organizao.
Organizao de TI
N013
Mapeamento e redesenho dos processos de TI.
Organizao de TI

a realidade da TI
de melhoria so transformadas em necessidades, registradas no inventrio de necessidades.
53
Anlise da organizao de TI
Em sua organizao, os processos de TI so gerenciados?
DGN05 Identificar necessidades de informao
11 Necessidades de informaes.
11 Fontes das necessidades de informaes.
11 Identificao e registro das necessidades.
Na abertura do primeiro captulo, vimos que as organizaes necessitam cada vez mais de
informao para realizar as suas atividades, desde o nvel operacional at o nvel estratgico.
Por exemplo, a alta administrao necessita de informaes confiveis para tomar decises
estratgicas acerca das polticas pblicas ou dos servios prestados sociedade. Por sua
vez, um determinado servio, para ser prestado, necessita de informaes que orientem a
sua realizao. As informaes precisam fluir por toda a organizao, seja de maneira formal
ou informal, ou mesmo de maneira estruturada ou no.
Assim, seja para cumprir o seu propsito, alcanar uma viso de futuro ou atingir objetivos
estratgicos, ou mesmo para realizar uma simples tarefa operacional, qualquer organizao
necessita de informao.
Por isso, neste processo, a equipe procura identificar necessidades organizacionais relativas
informao para que se possa planejar o atendimento destas por meio de servios de TI.
Objetivos
estratgicos
Processos
organizacionais
Servios pblicos
prestados
sociedade
necessitam de
Informao
entregue por
Servio de TI
Metas das
polticas pblicas
As necessidades de informao se originam de vrias fontes (ver Figura 3.1):
Elaborao de PDTI
11 Dos processos de negcio;
54
11 Dos objetivos estratgicos;

11 Das polticas pblicas;
11 Dos servios prestados populao.
Portanto, para identificar tais necessidades, preciso um amplo conhecimento do negcio.
Figura 3.3
Origens das
necessidades de
informao.
O processo realizado pela equipe a partir da leitura de documentos relativos a essas

fontes. Entrevistas tambm podem ser realizadas com pessoas-chave da organizao.
As necessidades identificadas so registradas no inventrio de necessidades.
importante salientar que, embora relacionadas, as necessidades de informao so
diferentes de necessidades relativas a Sistemas de Informao (aplicaes de software).
Os sistemas so aplicaes tecnolgicas que compem um servio de TI, que, por sua vez,
integra-se infraestrutura, aos processos e s pessoas, visando entregar valor aos clientes.
A seguir, alguns exemplos de necessidades de informao de uma universidade, sintetizados
na Tabela 3.6.
Necessidade
Descrio
Tipo
N014
Informaes sobre usurios, publicaes, emprstimos e reservas da biblioteca.
Informao
N015
Conhecer a realidade socioeconmica do corpo discente.
Informao
N016
Informaes acadmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos,

grades curriculares, disciplinas, turmas, contedos programticos, planos de
aula, grades horrias, matrculas e histrico escolar.
Informao
N017
Informaes sobre os processos seletivos (vestibular): candidatos, locais de

prova, apurao de resultados, gerao de resultados, exames e inscries.
Informao
Note que a descrio das necessidades no contm necessidades de sistemas de informao ou aplicaes. Primeiro, identificamos a necessidade da informao em si. Depois, as
necessidades de servios, aplicaes e infraestrutura.
Necessidade de informaes
De que informaes voc precisa para a sua rotina de trabalho? Elas so atendidas pela
unidade de TI da sua organizao?

a realidade da TI
Tabela 3.6
Exemplos de
necessidades de
informaes.
55
56
Elaborao de PDTI
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo de referncia do PDTI,
constante no apndice B.
Atividade 3.1 Avaliar o PDTI em execuo

No segundo semestre de 2011, a UFAPE elaborou o seu primeiro PDTI para o binio 2012/2013.
O plano foi elaborado pela equipe do NTI e no contou com a participao dos outros
setores da universidade. A equipe se utilizou do registro de demandas mantido pelo NTI
para administrar os pedidos por sistemas e servios que recebia de toda a universidade.
No foram realizadas entrevistas com pessoas-chave das reas finalsticas, nem tampouco
foram identificadas as partes interessadas no PDTI.
Na execuo do plano, muitos projetos fracassaram e no foram completados, principalmente aqueles que dependiam de contrataes de solues de TI. Em geral, as contrataes
no chegavam sequer fase de seleo de fornecedores. Em alguns casos, faltou patrocnio e dinheiro para levar a contratao adiante. Em outros, os Termos de Referncia eram
rejeitados pela Consultoria Jurdica por conta de erros na sua elaborao, que prejudicavam
o atendimento da conformidade legal. Os dois nicos processos de contratao que foram
licitados passaram meses paralisados por conta de processos judiciais impetrados por
empresas que perderam os certames.
Como o plano foi elaborado pela equipe do NTI, seu contedo refletia apenas a viso desse
setor e no de toda a organizao acerca do uso e da gesto da TI. Por isso, a falta de patrocnio dos projetos foi provocada pela desconexo entre as necessidades reais dos principais
interessados e as metas e aes contidas no plano.
A realizao do PDTI no foi monitorada e controlada pelos dirigentes da universidade.
Na poca, no havia um Comit de TI que fizesse tal atividade. Nem tampouco o NTI se
interessou em faz-lo, pois no era cobrado, nem responsabilizado pelos resultados da
implantao do plano. Por conta disso, tambm no houve reviso do plano.
Apenas uma vez, em julho de 2013, no incio do mandato do reitor Jernimo Ribeiro, foi realizado um levantamento sobre o andamento do plano e o resultado obtido foi catastrfico:
11 Nenhuma das metas foi alcanada;
11 Apenas 10% das aes previstas foram realizadas;
11 30% das aes foram abandonadas;

11 35% das aes no tinham sido iniciadas.
Uma anlise posterior revelou que a quantidade de aes previstas no plano era bem superior
capacidade de realizao do NTI. No foi levado em considerao que a equipe do NTI pequena
para manter a atual operao de TI e, ao mesmo tempo, executar os projetos de melhoria.
Alm disso, uma consultoria da SLTI/MP fez uma anlise de aderncia do plano em relao ao
modelo de referncia do SISP, constatando que este estava apenas 60% aderente ao modelo.
Faltavam muitos elementos essenciais, tais como a identificao de necessidades de infor-
11 25% das aes estavam em andamento;
mao e de servios, uma proposta oramentria e um plano de aes de pessoal.

57
A partir dessas informaes sobre o PDTI 2012/2013 da UFAPE, responda as questes a seguir.
Suponha que estamos ao final do ciclo de implantao do plano, o segundo semestre de 2013.
1. Faa um resumo dos resultados obtidos e registre na minuta do PDTI.
2. Voc acredita que as necessidades identificadas no plano foram atendidas? Por qu?
3. Que condicionantes afetaram o alcance das metas? O que faltou para que o plano
fosse realizado?
4. Voc acredita que as metas e aes foram realistas? Por qu?
5. Voc percebe que os resultados obtidos contriburam para o alcance dos objetivos organizacionais de mais alto nvel? Por qu?
6. Que medidas seriam necessrias para capacitar a unidade de TI a atingir as metas estipuladas? Que necessidades podem ser identificadas para o novo PDTI? Utilize o quadro a
seguir para registrar tais necessidades.
Elaborao de PDTI
Necessidade
58
Descrio
Tipo
N004
Avaliao do PDTI 2012/2013
N005
N006
N007
Atividade 3.2 Identificar objetivos estratgicos

Em 2011, alm do primeiro PDTI, a UFAPE publicou o seu primeiro plano estratgico institucional, valendo para o quadrinio 2011-2014.
Depois de semanas de encontros e discusses que envolveram boa parte da universidade,
foram definidos o referencial, os objetivos, o mapa e as iniciativas estratgicas.
O referencial estratgico da UFAPE apresentado a seguir. A partir da leitura do mapa, identifique os objetivos estratgicos da UFAPE para 2011-2014. Preencha as lacunas do quadro:
Objetivo estratgico
Direcionamento
Fonte
EST01
Possuir conhecimento, experincia para a inovao.
EST02
EST03
EST04
EST05
EST06
EST07
EST08
EST09
EST10
EST11
EST12
59
Resultados
institucionais
Referencial
estratgico
competncias de forma a contribuir com desenvolvimento

social da regio, mediante atividades de ensino, pesquisa
e extenso.
Viso: ser referncia em ensino, pesquisa e extenso

na regio nordeste.
Garantir a produo,
a difuso e a
preservao do saber
Garantir a
transparncia
institucional
Promover
melhorias nos
processos
administrativos
e crescimento
Aprendizado
Interna
Misso: desenvolver pessoas e gerar conhecimentos e
Plano estratgico
Institucional UFAPE
2011-14
Formar cidados com

capacidade crtica e
reexiva e valores
ticos e morais
Estender sociedade
os benefcios da criao
tcnico-cientca,
cultural e artstica
Melhorar condies
de estudo e
convivncia
dos alunos
Manter intercmbio
com entidades
nacionais e
internacionais
Garantir o
desenvolvimento
de pesquisas de
base e aplicada
Possuir
conhecimento,
experincia
para a inovao
Assegurar o
desenvolvimento
de solues de TI
inovadoras
Ter um quadro de
pessoal adequado,
motivado e
competente
Atividade 3.3 Analisar a organizao de TI

Na sua fundao, o NTI da UFAPE foi estruturado da mesma forma que o NTI da UFPE, compreendendo os seguintes rgos:
11 Conselho Tcnico-administrativo: rgo consultivo e deliberativo superior em matria
tcnico-cientfica, administrativa e financeira;
11 Diretoria: o rgo executivo que faz a superintendncia, coordena e fiscaliza as atividades
do ncleo;
11 Comisso de Usurios: rgo consultivo, propositivo e de defesa da comunidade usuria
do ncleo.
Apesar de serem formalmente constitudos, o Conselho Tcnico-administrativo e a Comisso
de Usurios nunca cumpriram o propsito para o qual foram criados. O conselho realizou
apenas uma reunio. A comisso, por sua vez, nunca se reuniu.
A Diretoria do Ncleo tem a seguinte estrutura administrativa (ver organograma a seguir):
Elaborao de PDTI
11 Vice-Diretoria;
60
11 Secretaria;
11 Gerncia Administrativa;
11 Gerncia Tcnica de Sistemas de Informao;
11 Gerncia Tcnica de Infraestrutura.
Valores:
Cidadania
Inovao
Sustentabilidade
Diversidade
Integridade
Integrao
Promover
melhorias na
estrutura
organizacional
Figura 3.4
Mapa estratgico
da UFAPE 2011-14.
Atualmente, h dois Gerentes Tcnicos, um responsvel pelos sistemas de informao e

outro pela infraestrutura de TI.
NTI
Conselho TcnicoAdministrativo
Vice-Diretoria
Gerncia
Administrativa
Gerncia Tcnica
de Sistemas
de Informao
Secretaria
Gerncia Tcnica
de Infraestrutura
Como no h uma rea para atendimento dos usurios, estes no sabem a quem recorrer
quando encontram um problema ao utilizar um servio de TI. As reas demandantes de
sistemas de informao costumam recorrer diretamente a um dos Analistas de Sistemas
para resolver problemas de manuteno ou necessidades de evoluo nos sistemas.
Como a estrutura recente e o quadro de pessoal reduzido, os processos operacionais de
TI no so gerenciados. Toda a rotina feita de modo ad hoc, ou seja, cada profissional faz
do jeito que sabe.
Processos de gesto, como gesto de servio, de projetos e de segurana da informao
tambm no foram implantados. Tampouco h rea de apoio gesto. Apenas um processo
foi definido: a metodologia de desenvolvimento de software, que nunca foi utilizada de fato.
Pela falta de prticas de gesto da segurana da informao, o ambiente de TI da universidade muito vulnervel a ataques internos e externos. No ms de junho de 2013, por conta
das manifestaes relativas Copa das Confederaes da FIFA, o site da universidade ficou
fora de servio por dois dias por um conta de um ataque realizado por hackers.
Os projetos em geral estouram seus custos e atrasam. Muitos compromissos de entregas
dos projetos no so cumpridos pelo NTI. Os servios no tm nveis de qualidade definidos
e no so gerenciados.
A arquitetura de TI fragmentada em diversos sistemas e tecnologias, que no so integrados. Por conta disso, alguns dados como, por exemplo, de alunos, apresentam redundncias e inconsistncias.
Em relao aos ativos de TI, apenas recentemente foi implementada uma ferramenta
livre para realizar o inventrio de software. Assim, o NTI consegue impedir a instalao de
softwares no autorizados. Em relao ao hardware, conhece-se apenas o inventrio dos
equipamentos de rede e impressoras. No se sabe ao certo quantos desktops, notebooks e
tablets existem.
Figura 3.5
Estrutura
administrativa da
Diretoria do Ncleo.
Comisso
de Usurios
Diretoria
61
A partir da descrio do quadro organizacional do NTI, responda as seguintes questes:

O plano estratgico institucional da UFAPE tem como objetivo assegurar o desenvolvimento
de solues de TI inovadoras. Voc percebe que a atual organizao do NTI contribui para o
alcance desse objetivo? Por qu?
Identifique necessidades da universidade relativas organizao de TI. Preencha as lacunas

do quadro a seguir.
Necessidade
Descrio
Tipo
N008
Organizao de TI
N009
Organizao de TI
N010
Organizao de TI
N011
Organizao de TI
N012
Organizao de TI
N013
Organizao de TI
N014
Organizao de TI
N015
Organizao de TI
N016
Organizao de TI
Atividade 3.4 Identificar necessidades de informao

Que necessidades de informao podem ser originadas dos objetivos estratgicos a seguir?
De que informaes a universidade precisa para delinear iniciativas estratgicas e saber se
os objetivos foram cumpridos?
Dimenso
Objetivo estratgico
Interna
Manter intercmbio com entidades nacionais e internacionais.

Melhorar condies de estudo e convivncia dos alunos.
Resultados
institucionais
Garantir a produo, a difuso e a preservao do saber.

Garantir a transparncia institucional.
Elaborao de PDTI
Preencha as lacunas do quadro a seguir com as necessidades identificadas.
62
Necessidade
Descrio
Tipo
N017
Informao
N018
Informao
N019
Informao
N020
Informao
4
Identificar necessidades de servios, aplicaes, infraestrutura, pessoal e contratao;
Consolidar o inventrio de necessidades; Mapear necessidades para as estratgias;
Auxiliar o Comit de TI a avaliar as necessidades identificadas.
Identificao de necessidades de servios, aplicaes, infraestrutura, pessoal

e contratao.
Introduo
At este ponto, estudamos os seguintes processos de diagnstico:
conceitos
Continuao da fase de diagnstico; Servios de TI; Contrataes de Solues de TI;
11 DGN01: avaliar os resultados do PDTI em execuo.

11 DGN02: avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo.
11 DGN03: identificar objetivos estratgicos.
11 DGN04: analisar organizao de TI.
11 DGN05: identificar necessidades de informao.
Vamos avanar nos demais processos da fase de diagnstico, identificando necessidades
de servios, aplicaes, infraestrutura, pessoal e contrataes. Alm disso, vamos estudar
como consolidar as necessidades e mape-las s estratgias da organizao. Por ltimo, o
Comit de TI avaliar o inventrio de necessidades, finalizando o diagnstico. Em resumo,
vamos estudar os seguintes processos:
11 DGN06: identificar necessidades de servios;
11 DGN07: identificar necessidades de infraestrutura;
11 DGN08: identificar necessidades de pessoal;
11 DGN09: identificar necessidades de contrataes;
11 DGN10: consolidar necessidades;
11 DGN11: mapear necessidades s estratgias;
11 DGN12: avaliar necessidades.
Captulo 4 - Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI
objetivos
Fase de diagnstico:
avaliando os recursos de TI
63
DGN06 Identificar necessidades de servios

Antes de estudarmos esse processo, vamos conhecer alguns conceitos teis relacionados
aos servios de TI.
Servios de TI
Servios so meios de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que eles querem
alcanar sem que precisem arcar com os custos e riscos especficos (GREAT BRITAIN, 2007c).
Ao prestar o servio, o fornecedor se responsabiliza pela realizao, os recursos, os riscos e
os custos em troca de uma compensao financeira. Alm disso, a competncia necessria
para a prestao tambm de responsabilidade do fornecedor.
Por exemplo, na prestao de um servio de TI como, por exemplo, o servio de e-mail, os
custos e riscos especficos de manter recursos de TI (aplicaes e infraestrutura) e pessoal
competente ficam a cargo da unidade de TI que, por sua vez, faz o gerenciamento desses
recursos para entregar valor aos clientes por meio de um servio de troca de mensagens
eletrnicas, calendrio, agenda de endereos e telefones etc.
Os servios de TI tm como matria-prima a informao, ou seja, eles recebem, processam,
manipulam e entregam informao. Por isso, as necessidades de servios de TI so derivadas
das necessidades de informao (ver mapa conceitual da Figura 4.1). Para atender essas
necessidades, os servios so compostos de pessoas, processos e tecnologia (aplicaes e
infraestrutura) e devem ser definidos num acordo de nvel de servio (GREAT BRITAIN, 2007c).
atendem
servios de TI
so denidos num
necessidades
de informao
acordo de nvel
de servio
processos de TI
so compostos por
aplicaes
infraestrutura
dados
Figura 4.1
Composio dos
servios de TI.
pessoas
Acordos de Nvel de Servio
Elaborao de PDTI
Nveis de servio;
64
11 So as metas mnimas de performance dos servios, ou seja, so os requisitos de

qualidade dos servios. Exemplos:
22 Uma conexo de dados para a internet deve estar disponvel 96% do tempo e
dever desempenhar uma taxa mnima de transferncia de 10 Mbps.
22 Durante um ano, o sistema de informaes de gesto de pessoas no dever
registrar mais que 10 erros a cada 1.000.000 de operaes processadas.
22 A central de servios dever responder os chamados abertos pela Intranet da
seguinte maneira:
33 As solicitaes classificadas como urgentes devero ser resolvidas em at 6 horas.
33 Por sua vez, as solicitaes importantes sero resolvidas em at 12 horas.
O ANS define os nveis

de um servio, como
eles sero mensurados
(IT GOVERNANCE
INSTITUTE, 2007) e as
responsabilidades do
provedor e do cliente
(GREAT BRITAIN, 2007c).
33 E as solicitaes rotineiras sero resolvidas em at 24 horas.

Os acordos de nvel de servios (ANS) so considerados instrumentos de governana de
TI, sendo o seu gerenciamento um processo de alinhamento entre a unidade de TI e as
unidades de negcio. Eles enumeram os servios disponveis, os nveis alternativos de
qualidade e os respectivos custos. Por meio das negociaes entre a unidade de TI e as
unidades de negcio, um ANS permite a articulao das ofertas de servios e de seus
custos. As negociaes esclarecem os requisitos das unidades de negcio, informando as
decises da governana sobre a infraestrutura, a arquitetura e as necessidades de aplicaes de negcio (WEILL; ROSS, 2006).
Catlogo de Servios
Segundo a biblioteca ITIL, os acordos de nvel de servios esto descritos no Catlogo de
Servios (ver Figura 4.2), uma base de dados ou documento estruturado com informaes
sobre todos os servios em operao e disponveis aos clientes (GREAT BRITAIN, 2007c).
utilizado para apoiar a venda e a entrega de servios.
O Catlogo de Servios dividido em duas partes (CESTARI FILHO, 2011; GREAT BRITAIN, 2007a):
11 Catlogo de Servio do Negcio: contm detalhes de todos os servios de TI entregues
ao cliente, junto com a relao das unidades e processos de negcio que os utilizam,
sendo a viso do cliente do Catlogo de Servios;
11 Catlogo de Servio Tecnolgico: contm detalhes de todos os servios fornecidos aos
clientes, junto com a relao dos servios de suporte, servios compartilhados e itens de
configurao (hardware e software) necessrios para suportar o servio para o negcio e
no fazer parte da viso do cliente.
Catlogo de Servio
Processo de
negcio 1
Figura 4.2
Catlogo de
Servios
Fonte:
Cestari Filho (2011).
Processo de
negcio 2
Processo de
negcio 3
Servio A
Servio B
Servio C
Servio D
Servio E
Servios
de suporte
Hardware
Software
Aplicaes
Dados
Catlogo de Servio Tecnolgico
Catlogo de Servio de Negcio
65
Identificando necessidades de servios de TI

Para o processo de identificao das necessidades de servios de TI, a equipe verifica se o
Catlogo de Servios existe, se documentado e formalizado, se mensurado, se avaliado
e se gerido por meio de mensuraes.
A equipe tambm verifica se as necessidades de informao definidas no processo Identificar necessidades de Informao j esto contempladas em algum servio de TI ou se h
a necessidade de criar um servio novo ou eliminar algum servio. As necessidades identificadas so registradas no inventrio de necessidades.
Necessidade
Descrio
Tipo
N018
Desenvolvimento do Sistema de gesto de acervo bibliogrfico.
Servios
N019
Evoluo do Sistema de gesto acadmica.
Servios
N020
Evoluo do Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle.
Servios
N021
Implantao do Portal do Aluno.
Servios
N022
Ampliao do Servio de acesso rede sem fio.
Servios
Servios de TI
Suponha que, para atender o princpio da transparncia, sua organizao necessite divulgar
informaes sobre licitaes, contratos e seus resultados. Isso implica em que necessidades
de servios?
DGN07 Identificar necessidades de infraestrutura

11 Capacidade de infraestrutura.
11 Elementos de infraestrutura.
11 Anlise de documentos e entrevistas.
11 Identificao e registro no inventrio de necessidades.
J estudamos anteriormente que os servios de TI so implementados e suportados por
meio de uma combinao de elementos, entre eles a infraestrutura.
Por isso, a unidade de TI precisa garantir que a capacidade da infraestrutura compatvel
com as atuais demandas por servios. E tambm prever e adquirir a capacidade de infraes-
Elaborao de PDTI
trutura para atender as demandas futuras.
66
Tabela 4.1
Exemplos de
necessidades de
servios.
A infraestrutura composta no somente por equipamentos (hardware), mas tambm por

software, tais como Sistemas Operacionais, sistemas gerenciadores de bancos de dados,
servidores de aplicaes, servidores de e-mail etc.
Com base em documentos e entrevistas, a equipe verifica se a infraestrutura disponvel suporta

a atual demanda e a demanda prevista para o perodo de abrangncia do PDTI. A equipe identifica as necessidades de mudana na infraestrutura e registra no inventrio de necessidades.
As necessidades de infraestrutura de TI decorrem de:
11 Necessidades de servios identificadas anteriormente;
11 Atualizao do catlogo de servios de TI;
11 Mudanas provocadas por oportunidades de uso de novas tecnologias;
11 Aes para evitar ou mitigar riscos de obsolescncia, descontinuidade e falhas tcnicas
na infraestrutura, de dependncia de fornecedores e de exposio a sinistros etc.
11 As necessidades levantadas na avaliao da infraestrutura so registradas no inventrio
de necessidades, conforme o exemplo do Tabela 4.2.
Necessidade
Descrio
Tipo
N023
Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets.
Infraestrutura
N024
Construo de uma sala-cofre.
Infraestrutura
N025
Instalao de equipamentos de rede sem fio em todo o campus.
Infraestrutura
N026
Aumento da capacidade de trfego de rede.
Infraestrutura
Infraestrutura de TI
Suponha que existe a necessidade de implantar um novo servio de e-mails em sua organizao. Isso implica em que necessidade de infraestrutura?
DGN08 Identificar necessidades de pessoal

11 Avaliao do quantitativo e do qualitativo de pessoal.
11 Identificao de carncias de pessoas e competncias.

11 Anlise de documentos.
Embora muitos servios de TI possam ser completamente automatizados, sempre so
necessrias pessoas competentes e em quantidade suficiente para monitor-los e mant-los
em funcionamento, atendendo os nveis de servios estabelecidos no ANS.
Por isso, para atender as necessidades atuais e futuras por servios de TI, a equipe faz uma
avaliao da quantidade de pessoal necessria (quantitativo), bem como das competncias
a serem desenvolvidas (qualitativo), visando identificar necessidades de pessoal. Para essa
tarefa, as principais fontes de informao so (BRASIL, 2012b):
11 Polticas e processos de pessoal de TI;
11 Documentos que descrevam o quantitativo de pessoal de TI (servidores, comissionados,
temporrios e terceirizados);
Tabela 4.2
Exemplos de
necessidades de
infraestrutura.
67
11 Planos de Capacitao;
11 Mapeamento de competncias.
Para identificar as necessidades de pessoal em processos de TI, pode-se realizar um levantamento no mbito do Comit de TI, pesquisas com questionrios, entrevistas com as diversas
reas envolvidas, entre outros (BRASIL, 2012b).
Para cada servio, deve-se verificar se h pessoal em quantidade suficiente para prest-lo.
Podem surgir da necessidades de aumento, reduo ou realocao de pessoas do quadro
de pessoal de TI.
Alm disso, preciso verificar se as pessoas envolvidas so competentes para gerenciar os
processos e os recursos de TI (infraestrutura e aplicaes) necessrios para o servio. Disso
surgem necessidades de capacitao de pessoas.
As necessidades podem tambm surgir das necessidades relativas organizao de TI. Por
exemplo, se a necessidade de implantar prticas de gesto de servios de TI foi identificada,
dela se originar a necessidade de capacitar pessoas nesse tema.
No inventrio de necessidades devem ser registradas as necessidades identificadas,
conforme o exemplo da Tabela 4.3.
Necessidade
Descrio
Tipo
N027
Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as

prticas da biblioteca ITIL.
Pessoal
N028
Nomeao de servidores aprovados no cargo de Analista de Sistemas de

Informao no ltimo concurso.
Pessoal
N029
Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a

Coordenao de Atendimento.
Pessoal
N030
Mapeamento de competncias do Departamento de TI.
Pessoal
Pessoal de TI
Tabela 4.3
Exemplos de
necessidades de
pessoal.
Suponha que sua organizao necessite adotar prticas de gesto de servios de TI.
Isso implica em quais necessidades de pessoal?
DGN09 Identificar necessidades de contrataes

11 Relao entre servios e contrataes.
11 Aquisio de bens e servios.
Elaborao de PDTI
11 Contratos de apoio.
A implementao de alguns servios de TI depende de contrataes de servios de fornecedores externos organizao. So os casos em que a unidade de TI no dispe das competncias necessrias ou de pessoas em quantidade suficiente para desempenhar certas
atividades. H ainda os casos em que necessrio adquirir infraestrutura e aplicaes de
fornecedores externos.
68
Assim, necessrio firmar contratos com fornecedores externos de forma a garantir a

prestao de servios. Esses contratos so conceituados na biblioteca ITIL como contratos
de apoio (Underpinning Contracts UC). Os contratos de apoio estabelecem metas, direitos
e deveres entre a unidade de TI e um fornecedor externo que, por sua vez, prov produtos
e servios para apoiar a entrega de servios para os clientes da unidade de TI. O contrato
de apoio define metas e responsabilidades necessrias para cumprir as metas de nveis de
servio contidos no ANS (GREAT BRITAIN, 2007c).
Cabe ressaltar que tambm podem ser estabelecidos acordos entre a unidade de TI e os
fornecedores internos da organizao, tais como as unidades que cuidam das instalaes
prediais, refrigerao e energia eltrica. Neste caso, o termo utilizado no ITIL Acordo de
Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA) (GREAT BRITAIN, 2007b).
Nesse processo, a equipe avalia e identifica as necessidades relativas contrataes de solues
de TI, registrando as necessidades no inventrio de necessidades. Para tanto, necessrio
conhecer o bsico de contrataes de solues de TI na Administrao Pblica Federal (APF).
Contrataes de Solues de TI na Administrao Pblica Federal

Na APF, h a orientao legal no sentido de, sempre que possvel, contratar com terceiros a
realizao das tarefas executivas (execuo indireta), de modo que a Administrao possa
concentrar-se nas atividades de gesto (planejamento, coordenao, superviso e controle).
Essa determinao consta no artigo 10 do Decreto-Lei n 200/1967:
Art. 10, 7 e 8: A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. [...]
7: Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e
controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas,
recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista,
na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os
encargos de execuo.
8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do inte-
O Decreto 2.271/1997 trouxe a terceirizao de atividades materiais acessrias, instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem rea de competncia legal do rgo
ou entidade (atividades-meio), regulamentando o disposto no Decreto-Lei n 200/1967
(BRASIL, 1997):
Art. 1, 1 e 2: No mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional podero ser objeto de execuo indireta as atividades materiais acessrias, instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem rea de competncia legal do
rgo ou entidade.
1 As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica,
copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta.
2 No podero ser objeto de execuo indireta as atividades inerentes s categorias
funcionais abrangidas pelo plano de cargos do rgo ou entidade, salvo expressa disposio
legal em contrrio ou quando se tratar de cargo extinto, total ou parcialmente, no mbito do
resse pblico e s convenincias da segurana nacional.
quadro geral de pessoal.

69
importante destacar que, no rol de atividades citadas pelo decreto, esto as

atividades de informtica.
Em resumo, a regra : sempre que possvel, contratar as atividades executivas de terceiros
para concentrar em gesto (planejamento, coordenao, superviso e controle), com o
propsito de evitar o crescimento excessivo da mquina administrativa, observando as
seguintes restries:
11 Capacidade e qualidade do mercado;
11 Interesse pblico;
11 Questes de segurana nacional.
Nesse sentido, a organizao deve ter uma poltica de terceirizao de TI que equilibre os
riscos de terceirizar com os benefcios de alocar os recursos humanos internos em atividades de gesto.
l
Alm do DecretoLei n 200/1967 e do
Decreto n 2.271/1997,
as contrataes de
solues de TI pelos
rgos integrantes do
SISP so regidas pela
Instruo Normativa
SLTI n 04/2010. Por
isso, todos esses
normativos devem
constar na lista de
documentos de
referncia para a
elaborao do PDTI.
Todas essas regras relativas s contrataes devem constar como princpios e diretrizes
para a elaborao do PDTI.
Identificando necessidades de contrataes

A partir das orientaes recm-descritas e de outras constantes na poltica de terceirizaes
de TI, a equipe identifica quais so as necessidades detectadas pela unidade de TI ou pela
organizao no que diz respeito s necessidades de contrataes. Se justificveis, a equipe
registra essas necessidades no inventrio de necessidades.
Para identificar as necessidades de contrataes em solues de TI, pode-se realizar um
levantamento no mbito do Comit de TI, realizar entrevistas da rea de TI com as diversas
reas envolvidas, aplicar questionrios etc. (BRASIL, 2012b).
importante salientar que necessidades de contrataes podem se originar de necessidades de servios, de aplicao, de infraestrutura ou de pessoas. Assim, necessrio realizar uma anlise do inventrio com vistas a identificar esses casos. Dois exemplos:
11 Uma necessidade de aumento na largura de banda da conexo com a internet provoca a
necessidade de contratar um novo servio de acesso internet.
11 Uma necessidade relativa capacitao de servidores atendida pela contratao de um
fornecedor de cursos e treinamentos.
Tambm deve-se verificar os contratos vigentes no perodo do PDTI para identificar necessi-
Elaborao de PDTI
dades relativas a estes, como, por exemplo, uma renovao de contrato.
70
Tabela 4.4
Exemplos de
necessidades de
contrataes de
solues de TI.
Necessidade
Descrio
Tipo
N031
Contratao de link de acesso internet.
Contratao
N032
Contratao de cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI.
Contratao
N033
Contratao de servio de desenvolvimento de sistemas.
Contratao
N034
Contratao de consultoria em governana de TI.
Contratao
Contrataes de solues de TI
O desenvolvimento de um novo sistema de Gesto Acadmica para uma universidade pode
implicar em que necessidades de contrataes?
DGN10 Consolidar necessidades

Fase de diagnstico:
11 Execuo de seus processos faz crescer o inventrio de necessidades.

22 Por isso, preciso consolidar o inventrio de necessidades, para reavaliar necessidades.
medida que os processos da fase de diagnstico vo sendo executados, o contedo do
inventrio de necessidades vai crescendo e se tornando, na maioria dos casos, uma enorme
lista de necessidades.
Por isso, preciso que a equipe realize uma consolidao do inventrio de necessidades para
reavaliar todas as necessidades identificadas, observando se h entre elas (BRASIL, 2012b):
11 Redundncia;
11 Incoerncia;
11 Possibilidades de agrupamento;
11 Interdependncias.
Na consolidao, as necessidades podem ser agrupadas por reas temticas. Um exemplo
dessa prtica foi utilizada no Plano de Desenvolvimento de TI 2011-2015 da UFRGS, que
utilizou as seguintes reas (BRASIL, 2011a):
11 Governana de TI;
11 Novas Tecnologias;
11 Atendimento ao Usurio;
11 Recursos Humanos;
11 Segurana Computacional;
11 Computao de Alto Desempenho;
11 Rede de Comunicao (voz e dados);
11 Sistemas de Informaes;
11 Infraestrutura;
11 Aquisio (equipamentos, software e contratos).
Alm disso, dentro de cada rea, as necessidades foram classificadas nas seguintes categorias (BRASIL, 2011a):
11 Aquisio;
11 Construo;
11 Contratao;
11 TIC na Educao;
71
11 Desenvolvimento;
11 Divulgao;
11 Manuteno;
11 Normatizao;
11 Processos;
11 Reforma.
Cada organizao deve avaliar a convenincia de agrupar as necessidades por rea temtica
e categorias, e adaptar tais elementos s suas necessidades de planejamento.
Elaborao de PDTI
Um exemplo de consolidao do inventrio de necessidades est contido na Tabela 4.5.
72
Tabela 4.5
Exemplo de
consolidao do
inventrio de
necessidades.
Necessidade
Descrio
Tipo
Objetivos estratgicos
associados
Necessidade
prioritria
N001
Adequao do processo de gesto

de contratos norma IN SLTI n
04/2010.
Cumprimento
de princpios e
diretrizes
EST09 Obter conformidade legal dos

processos de gesto
Sim
N002
Realizao de auditorias internas

dos processos de TI, visando verificar a conformidade legal.
Cumprimento
de princpios e
diretrizes
EST09 Obter conformidade legal dos

processos de gesto
No
N003
Adoo de prticas de gesto

oramentria.
Cumprimento
de princpios e
diretrizes
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
Sim
N004
Adoo de prticas de gesto

de portflio.
Implantao
do PDTI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
No
N005
Capacitao de pessoas em gesto

de portflio.
Implantao
do PDTI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
No
N006
Capacitao de pessoas em
gerenciamento de projetos.
Implantao
do PDTI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
Sim
N007
Implantao
do PDTI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
Sim
N008
Criao de painel de indicadores

da gesto de TI.
Implantao
do PDTI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
Sim
N009
Adoo de prticas de gesto de

servios de TI.
Organizao
de TI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
Sim
N010
Criao de uma nova unidade para

realizar gesto de servios de TI.
Organizao
de TI
EST05 Melhorar
a estrutura
organizacional
Sim
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
N011
Criao do Inventrio de hardware

e software.
Organizao
de TI
EST03 Garantir infraestrutura tecnolgica

adequada
Sim
N012
Definio do modelo global de

dados da organizao.
Organizao
de TI
EST06 Promover
melhoria nos processos
administrativos
Sim
Descrio
Tipo
associados
Necessidade
prioritria
N013
Mapeamento e redesenho dos

processos de TI.
Organizao
de TI
EST02 Buscar uma

gesto efetiva
e inovadora
Sim
N014
Provimento de informaes sobre

usurios, publicaes, emprstimos e reservas da biblioteca.
Informao
EST06
Promover
melhoria nos processos administrativos
Sim
N015

a realidade socioeconmica do
corpo discente.
Informao
EST10 Melhorar
condies de estudo e
convivncia dos alunos
No
N016
Provimento de informaes
acadmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos,
grades curriculares, disciplinas,
turmas, contedos programticos,
planos de aula, grades horrias,
matrculas e histrico escolar.
Informao
EST06
Promover
Sim
N017

os processos seletivos (vestibular):
candidatos, locais de prova, apurao de resultados, gerao de
resultados, exames e inscries.
Informao
EST06
Promover
Sim
N019
Evoluo do Sistema de gesto

acadmica.
Servios
EST06
Promover
Sim
N020
Evoluo do Ambiente Virtual de

Aprendizagem Moodle.
Servios

adequada
No
N021
Servios
EST06
Promover
No
N022
Ampliao do Servio de acesso

rede sem fio.
Servios

adequada
No
N023
Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e

tablets.
Infraestrutura

adequada
Sim
N024
Infraestrutura

adequada
No
N025
Instalao de equipamentos de
rede sem fio em todo o campus.
Infraestrutura

adequada
No
N026
Aumento da capacidade de
trfego de rede.
Infraestrutura

adequada
No
N027
Capacitao de servidores em
gerenciamento de servios de TI,
usando as prticas da biblioteca ITIL.
Pessoal
EST02
Buscar uma
gesto efetiva
e inovadora
Sim
N028
Nomeao de servidores aprovados no cargo de Analista de

Sistemas de Informao no ltimo
concurso.
Pessoal
EST04 Manter um
quadro de pessoal
adequado, motivado e
competente
Sim
Necessidade
73
Necessidade
Descrio
Tipo
associados
Necessidade
prioritria
N029
Realocao de trs servidores da

Coordenao de Sistemas para a
Pessoal
EST04 Manter um
quadro de pessoal
adequado, motivado
e competente
Sim
N030
Mapeamento de competncias do
Departamento de TI.
Pessoal
EST04 Manter um
quadro de pessoal
adequado, motivado
e competente
No
N031
Contratao de link de acesso

internet.
Contratao

adequada
Sim
N032
Contratao de Cursos de capacitao em gerenciamento de

servios de TI.
Contratao
EST02
Buscar
uma gesto efetiva
e inovadora
Sim
N033
Contratao de servio de
desenvolvimento de sistemas.
Contratao
EST02
Buscar
uma gesto efetiva
e inovadora
Sim
N034
Contratao de consultoria em
governana de TI.
Contratao
EST02
Buscar
uma gesto efetiva
e inovadora
No
DGN11 Mapear necessidades para as estratgias

11 Relacionamento entre as necessidades e as estratgias;
11 Alinhamento estratgico;
11 Informaes essenciais para que se realize uma contratao de solues de TI.
Depois do inventrio consolidado, a equipe relaciona as necessidades de TI s estratgias
organizacionais e s estratgias de TI identificadas na fase de diagnstico, no processo
Identificar Objetivos Estratgicos.
O alinhamento s estratgias da organizao, a partir dos principais planos governamentais
e do planejamento estratgico institucional do rgo, visa garantir que as aes de TI sejam
estabelecidas para atend-las. Ou seja, para assegurar que o atendimento das necessidades
de TI apoie o alcance dos objetivos finalsticos da organizao (BRASIL, 2012b). Assim, os
planos ficam coerentes, evitando esforos e gastos desnecessrios, no comprometidos
Elaborao de PDTI
com a estratgia.
74
Objetivos governamentais (PPA)
Objetivos organizacionais (PEI)
Objetivos relacionados TI (PETI)
Necessidades de TI (PDTI)
O detalhe com que ser realizado esse mapeamento depender do nvel de maturidade em
gesto da organizao. Organizaes com baixa maturidade, por exemplo, podem dispor
apenas do PPA e das competncias legais do rgo para prover o alinhamento. J organizaes mais maduras podem dispor de mapas estratgicos e resultados avaliados quantitativamente. Porm, realizar o alinhamento necessrio ainda que nem todos os elementos
existam. Por exemplo, inexistindo o planejamento estratgico institucional, devem ser
utilizados outros documentos, indicando os documentos utilizados (BRASIL, 2012b).
Esse processo de alinhamento prover informaes essenciais para que se realize uma contratao de solues de TI, j que as metas e aes do PDTI orientam tal processo (BRASIL,
2012b). Segundo a IN SLTI n 04/2010, no planejamento da contratao de uma soluo de
TI, a rea requisitante da soluo dever elaborar o documento de oficializao da demanda
(DOD), que dever descrever a necessidade da contratao, considerando os objetivos estratgicos e as necessidades corporativas da instituio, bem como o seu alinhamento ao PDTI
(BRASIL, 2010).
O mapeamento pode ser realizado conforme o exemplo da Tabela 4.5. Observe a coluna
Objetivos estratgicos associados.
DGN12 Avaliar necessidades

A fase de diagnstico encerrada com a avaliao do inventrio de necessidades pelo
Comit de TI.
Com base nos estudos feitos pela equipe, o Comit de TI verifica se as necessidades inventariadas so razoveis, justificveis e se o seu atendimento efetivamente contribui para o
atendimento aos objetivos de negcio, direta ou indiretamente. Nesse processo, o inventrio dividido em dois conjuntos de necessidades:
11 Necessidades prioritrias: como o prprio nome j diz, so as necessidades mais
importantes segundo o julgamento dos membros do Comit de TI. Para suprir essas
necessidades, so definidas metas e aes;
11 Necessidades no-prioritrias: seguindo a lgica anterior, so as necessidades menos
importantes segundo o julgamento dos membros do Comit de TI. Por isso, no so definidas metas e aes para atend-las.
Figura 4.3
Alinhamento entre
as necessidades
e os objetivos
estratgicos.
75
O Comit de TI deve eliminar somente as necessidades que obviamente no devam ser priorizadas, mantendo-as no conjunto de necessidades no-prioritrias para futuro reexame,
pois no sero atendidas na perodo de implantao do PDTI.
Caber equipe aplicar critrios de priorizao e de oramentao que o Comit de TI
determinar na fase seguinte, de Planejamento.
Caso o Comit de TI no aprove o inventrio, este deve ser devolvido equipe para receber
os ajuste necessrios e, depois, ser submetido a uma nova avaliao.
A Tabela 4.5 possui uma coluna dedicada avaliao de necessidades, Necessidades priori-
Elaborao de PDTI
trias. Nelas as necessidades so marcadas com Sim, caso prioritrias.
76
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo deste documento, constante
no apndice B.
Atividade 4.1 Identificar necessidades de servios

No roteiro de atividades do captulo anterior, o grupo identificou necessidades de informaes (ver pgina 62). Que servios sero necessrios para atender essas necessidades?
Preencha as lacunas no quadro a seguir.
Descrio
Tipo
N021
Servios
N022
Servios
N023
Servios
N024
Servios
Atividade 4.2 Identificar necessidades de infraestrutura

A infraestrutura de TI da UFAPE bastante precria. Parte dela foi construda assim que
a UFPE instalou o campus Agreste em Caruaru. Na poca, faltou oramento para adquirir
equipamentos novos e a soluo encontrada foi aproveitar equipamentos antigos da UFPE,
que foram remanejados para o novo campus.
Acontece que o tempo passou e esses equipamentos se tornaram obsoletos. Por exemplo, a
maioria dos computadores desktop tem mais de cinco anos de uso e, por isso, no tm mais
garantia dos fabricantes. Algumas impressoras ainda so matriciais e o custo de manuteno do parque de impresso bastante alto.
No h rede sem fio em todos os campi. S h no campus de Caruaru. Ainda assim, no h
uma rede exclusiva para profissionais que estejam visitando a universidade e precisem de
acesso internet. A rede sem fio s est disponvel para os servidores tcnico-administrativos e para o corpo docente. Os alunos no tm acesso a ela.
O acesso internet lento. Por exemplo, o prdio da reitoria dispe de uma conexo de 10 Mbps
para cerca de 100 usurios. A rede cabeada tambm tem problemas, pois os equipamentos
so velhos e no h peas de reposio. O tempo de reparo em alguns casos enorme. Alguns
setores j passaram dias sem acesso rede por causa de um switch com defeito.
Como no h uma sala cofre, a maioria dos sistemas ainda esto abrigados na UFPE
mediante um acordo de cooperao. H uma sala de equipamentos de rede, mas no h
gerador de energia eltrica ou equipamento no-break e o sistema de refrigerao no d
conta da carga trmica do ambiente. H uma falha no escoamento da gua de refrigerao
que faz com que a gua expelida por um dos equipamentos seja escoada para um balde.
Um servidor foi designado para trocar o balde a cada trs horas. Durante a noite, a troca
feita pelos vigilantes do prdio.
Necessidade
77
Sabendo que Caruaru fica a 135 km de Recife, a UPFE acenou com a possibilidade de modificar o acordo de cooperao, permitindo que as duas universidades compartilhem suas
infraestruturas de TI. A ideia estabelecer planos de continuidade de negcio em que uma
universidade abrigue os sistemas de backup da outra. Porm, antes disso, necessrio
construir uma sala cofre na UFAPE.
Outro problema grave a falta de licenas de software proprietrios. Na maioria dos computadores, esto instalados Sistemas Operacionais e sutes de escritrio (processador de
texto, planilha e apresentao de slides) sem licena.
A partir da situao descrita nos pargrafos anteriores e tambm das necessidades de
servios e informaes levantadas nas atividades anteriores, identifique necessidades de
infraestrutura. Para tanto, utilize o quadro a seguir.
Necessidade
Descrio
N025
Infraestrutura
N026
Infraestrutura
N027
Infraestrutura
N028
Infraestrutura
N029
Infraestrutura
Atividade 4.3 Identificar necessidades de pessoal

Como j foi dito no roteiro de atividades do primeiro captulo, o quadro de pessoal do NTI
bastante reduzido. Alm do diretor, so 12 servidores tcnicos-administrativos e 6 bolsistas
para realizar a gesto da TI.
A maioria dos servidores tcnico-administrativos no desempenha atividades de gesto.
Geralmente, eles desenvolvem sistemas ou mantm a infraestrutura funcionando. Poucos
so os que desenvolveram competncias relativas gesto de contratos de TI, gesto de
projetos e outras disciplinas da gesto de TI.
No fim de 2012, foi feita uma pesquisa de clima organizacional que apontou que a maioria
dos servidores (75%) est estudando para concursos de TI. Isso se explica pelo fato de que
60% deles tm inteno de mudar de rgo nos prximos dois anos.
A causa disso so a motivao e a autoestima dos servidores, que andam baixas. A mesma
pesquisa supracitada apontou que 73% no tm orgulho do que fazem e 89% no se sentem
valorizados no trabalho 71% esto insatisfeitos com seu vencimentos.
Para o final do prximo ano, h previso de aposentadoria de dois servidores: Elino Julio e
Antnio Barros Silva.
Elaborao de PDTI
O quadro de pessoal apresentado a seguir.
78
Tipo
Nome
Cargo
Formao
Competncias
Guilherme Melo
Diretor
11Mestre em Cincia
da Computao
11Engenharia de Software
11Especialista em Gesto de
Projetos
11Gerenciamento de Projetos
Flvio Jos Marcelino Remgio
Gerente Tcnico
de Desenvolvimento de
Sistemas
11Graduao em Cincia da
Computao
Cremilda
Ferreira da Silva
Gerente Tcnico
de Infraestrutura
Computao
11Infraestrutura de rede
Emanuel do Vale
Trindade
Gerente
Administrativo
Computao
11Especialista em Engenharia
de Software
11MBA em Administrao
11Administrao
11Gesto de Contratos
Elino Julio
Analista
de Sistemas
11Graduao em Engenharia
Eletrnica
11Java
Elba Maria Nunes
Ramalho
Analista
de Sistemas
Computao
Jos Nilton Veras
Analista
de Sistemas
Eletrnica
Antnio Gonalves
da Silva
Analista
de Sistemas
11Graduao em
Processamento de Dados
Antnio Barros Silva
Analista
de Sistemas
da Computao
Mary Maciel Ribeiro
Analista
de Sistemas
Computao
Sebastio Jacinto
da Silva
Analista
de Sistemas
Eletrnica
Raimundo Fagner
Cndido Lopes
Analista
de Sistemas
Eletrnica
11Infraestrutura de rede
Amlia Cludia
Garcia Collares
Secretria
11Graduao em
Secretariado
11Secretariado
Luiz Jacinto Silva
Estagirio
11Estudante de Cincia
da Computao
Joo Gonalves
Estagirio
da Computao
11Java e PHP
Messias Holanda
Estagirio
da Computao
11Java, PHP e C#
Fernando Manoel
Correia
Estagirio
da Computao
11Java e C#
Petrcio Antnio de
Amorim
Estagirio
da Computao
11Java
Silvrio Pessoa
Estagirio
da Computao
11Java
11Java
11PHP
11PHP
11Java
11Java e PHP
79
A partir da descrio na tabela anterior, das necessidades de informao, de servios e de

infraestrutura, identifique necessidades relativas s pessoas, preenchendo as lacunas do
quadro a seguir.
Necessidade
Descrio
Tipo
N030
Pessoal
N031
Pessoal
N032
Pessoal
N033
Pessoal
Atividade 4.4 Identificar necessidades de contrataes

O NTI possui trs contratos de TI vigentes, sintetizados no quadro a seguir:
Nmero do Contrato
Objeto
Valor
Prazo de vigncia
2012-0819
Suporte tcnico de computadores e notebooks.
R$ 500.000,00
30/11/2013
2012-0888
Conexo de dados internet para todos os prdios.
R$ 12.000,00
15/11/2013
2013-0032
Consultoria em Gesto por Processos
R$ 200.000,00
15/12/2014
Os dois primeiros esto na iminncia de acabar e precisam ser renovados ou encerrados, e

substitudos por novos contratos, mediante processo licitatrio.
No h uma poltica de contrataes definidas, mas a tendncia, segundo o novo Diretor do
NTI, terceirizar as seguintes atividades:
11 Atendimento ao usurio em 1 e 2 nveis;
11 Desenvolvimento de sistemas de informao;
11 Manuteno de infraestrutura.
O propsito fazer com o que o NTI cumpra o que determina o Decreto-Lei n 200/1967,
concentrando-se em atividades de gesto, deixando para os fornecedores externos as atividades nas quais eles detenham mais competncia.
Assim, a partir da situao descrita nos pargrafos anteriores e das necessidades inventariadas de servios, de infraestrutura e de pessoal, identifique necessidades de contrataes
de solues de TI. Utilize o quadro a seguir, preenchendo os campos em branco.
Elaborao de PDTI
Necessidade
80
Descrio
Tipo
N034
Contratao
N035
Contratao
N036
Contratao
N037
Contratao
Atividade 4.5 Consolidar necessidades

Consolide as necessidades identificadas nas atividades anteriores no inventrio de necessidades, constante na minuta do PDTI. Por enquanto, preencha apenas o campo Descrio.
Atividade 4.6 Mapear necessidades s estratgias

Realize o mapeamento das necessidades s estratgias no inventrio de necessidades da
minuta do PDTI. Utilize a coluna Objetivos estratgicos associados. Para facilitar o trabalho,
utilize apenas os cdigos (tais como EST1 e EST2) para identificar os objetivos.
Atividade 4.7 Avaliar necessidades

Faa uma avaliao das necessidades, informando Sim ou No na coluna Necessidades
prioritrias do inventrio de necessidades da minuta do PDTI.
81
82
Elaborao de PDTI
5
Auxiliar o Comit de TI a estabelecer diretrizes para priorizao; Priorizar necessidades
conforme os critrios determinados pelo Comit de TI; Definir metas para atender as
necessidades priorizadas; Definir indicadores para medir o cumprimento das metas
e o atendimento das necessidades; Planejar aes para alcanar as metas.
conceitos
Processos da fase de Planejamento; Estabelecimento de diretrizes para priorizao

e oramentao; Matriz GUT; Priorizao de necessidades; Tcnica de planejamento
5W2H; Definio de indicadores e metas; Planejamento das aes.
Introduo
11 Fase de planejamento: planos para atender as necessidades prioritrias.
11 Finalizao da minuta do PDTI.

11 Entregas.
11 Processos.
Neste captulo, vamos iniciar o estudo da fase de planejamento, na qual elaborado um
conjunto de planos, articulados entre si, visando atender as necessidades prioritrias, identificadas na fase de diagnstico. Os planos so consolidados na minuta do Plano Diretor de
TI, que depois aprovado e publicado pela autoridade mxima da organizao. Nesta fase,
so elaborados os seguintes planos:
11 Planos de metas e aes: contm todas as metas estabelecidas e o detalhamento das
aes necessrias para atender as necessidades prioritrias;
11 Plano de investimentos e custeio: registro dos gastos necessrios para a realizao das
aes planejadas (BRASIL, 2012b);
11 Proposta oramentria de TI: documento que consolida, com base no planejamento
de investimentos e custeio, o valor necessrio para a execuo das aes planejadas
(BRASIL, 2012b);
11 Plano Diretor de TI: consolida tudo o que foi feito durante o projeto.
Captulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e aes
objetivos
Fase de planejamento:
definindo metas e aes
83
A fase de planejamento possui dez processos, sintetizados na Tabela 5.1. O fluxograma est
Tabela 5.1
Processos da fase
de planejamento.
representado na Figura 5.1.

Responsvel
PLA01 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao
Comit de TI
PLA02 Priorizar necessidades
Equipe de elaborao
PLA03 Definir indicadores e metas
Equipe de elaborao
PLA04 Planejar aes
Equipe de elaborao
PLA05 Planejar aes de pessoal
Equipe de elaborao
PLA06 Planejar oramento
Equipe de elaborao
PLA07 Identificar fatores crticos de sucesso
Equipe de elaborao
PLA08 Consolidar PDTI
Equipe de elaborao
PLA09 Avaliar PDTI
Comit de TI
PLA10 Avaliar e publicar PDTI
Autoridade mxima
Autoridade Mxima
Processo
PLA10
Avaliar e
publicar
PDTI
PDTI
84
PLA09
Estabelecer
diretrizes para
priorizao e
oramentao
Comit de TI
Equipe de elaborao
Elaborao de PDTI
Planejamento
PLA01
Avaliar PDTI
PDTI
(minuta
aprovada)
Lista de
princpios e
diretrizes
(atualizada)
PLA02
Priorizar
necessidades
Inventrio de
necessidades
(atualizado)
PLA03
Denir
indicadores
e metas
PLA04
Planejar
aes
PLA05
Planejar
aes de
pessoal
Plano de
metas e aes
PLA06
Planejar
oramento
PLA07
Identicar
fatores crticos
de sucesso
Plano de
Proposta
investimento oramentria
e custeio
de TI
PLA08
Consolidar
PDTI
PDTI (minuta)
Figura 5.1
Fluxograma de
processos da fase
de planejamento.
A fase comea com o estabelecimento de diretrizes de priorizao e oramentao pelo

Comit de TI. Com base nelas, a equipe de elaborao prioriza as necessidades identificadas
na fase de diagnstico.
A partir da, a equipe planeja as metas e aes para atender as necessidades prioritrias.
Alm disso, a equipe planeja os recursos necessrios para implementar as aes e, assim,
cumprir as metas. Tambm so identificados fatores crticos de sucesso para a implementao do plano. E, finalmente, tudo consolidado na minuta do PDTI, que segue para
avaliao e publicao.
11 PLA01: estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao;

11 PLA02: priorizar necessidades;
11 PLA03: definir indicadores e metas;
11 PLA04: planejar aes.
PLA01 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao

11 Necessidade de refinar a priorizao.
11 Diretrizes de priorizao.
11 Diretrizes de oramentao.
11 Definir ou reavaliar as diretrizes.
11 Registrar na lista de diretrizes.
Antes de iniciar o trabalho de planejamento em si, necessrio refinar ainda mais a priorizao realizada ao final da fase de diagnstico.
Isso acontece porque, em geral, mesmo com a diviso entre itens prioritrios e no prioritrios, o Inventrio de Necessidades contm uma extensa quantidade de itens, sendo assim
enorme o esforo para planejar metas e aes para atender todos eles. E mesmo que esse
trabalho viesse a ser realizado, a rea de TI no teria capacidade para implementar tudo o
que fosse previsto.
Por conseguinte, preciso definir o nmero de necessidades a serem atendidas, dando o
primeiro passo para a construo da viabilidade do plano. A priorizao das necessidades
realizada no processo seguinte (PLA02 Priorizar necessidades), obedecendo diretrizes de
priorizao estabelecidas numa poltica ou numa resoluo do Comit de TI.
As diretrizes de priorizao podem refletir, por exemplo, aspectos como limitaes de
tempo, restries de oramento, grau de impacto e criticidade das necessidades inventariadas e a representatividade no alinhamento com as polticas e planos governamentais e do
rgo (BRASIL, 2012b).
O mesmo acontece com o planejamento oramentrio de TI. necessrio estabelecer
diretrizes de oramentao para que a equipe possa planejar os investimentos e custeios, e
elaborar a proposta oramentria de TI (processo PLA06 Planejar oramento).
Por exemplo, ser necessrio definir a origem dos recursos financeiros para custeio da
manuteno da infraestrutura de TI, dos investimentos em projetos de novos servios e
sistemas de informao etc.
Os demais processos
sero tratados no
captulo 6.
Neste captulo, estudaremos os processos:
85
Caso tais diretrizes j existam, elas precisam ser reavaliadas. Elas j podem ter sido definidas
em alguma poltica de TI ou numa resoluo do Comit TI, registrada em ata de reunio.
Caso contrrio, exercendo o seu papel de direcionador da gesto de TI, o Comit de TI se
rene e estabelece-as.
Dever ser feita uma atualizao na tabela de diretrizes para incluir as diretrizes de priorizao e oramentao. A equipe pode auxiliar o Comit de TI a realizar essa atividade.
A Tabela 4.7 d exemplos de tais diretrizes.
Diretriz
Descrio
Fonte
D12
Os projetos de desenvolvimento de sistemas crticos da organizao

recebero a prioridade mais alta.
Resoluo n 3/2013 do
Comit de TI
D13
As aes estruturadoras da gesto da TI recebero a segunda prioridade mais alta.
Resoluo n 3/2013 do
Comit de TI
D14
Os recursos para investimentos em sistemas de informao sero

providos pela rea finalstica mais interessada, que atuar como patrocinadora do projeto.
Resoluo n 2/2013 do
Comit de TI
D14
Os recursos para custeio da unidade de TI so originados da ao

n 2000.
Resoluo n 2/2013 do
Comit de TI
Tabela 5.2
Exemplo de
diretrizes de
priorizao e
oramentao.
Diretrizes de priorizao e oramentao
Existem critrios para priorizao e oramentao na sua organizao? Poderia dar exemplos?
PLA02 Priorizar necessidades

11 Refinamento da priorizao com base nas diretrizes.
11 Evitar esforo desnecessrio de planejamento.

11 Uso da matriz GUT.
No processo DGN12 Avaliar necessidades, o Comit de TI avalia as necessidades, dividindo-as
em dois conjuntos:
11 Necessidades prioritrias;
11 Necessidades no prioritrias.
Como j foi informado, preciso avanar um pouco mais na priorizao, pois, em geral, o
conjunto de necessidades prioritrias ainda contm uma extensa lista de itens. H ainda
Elaborao de PDTI
que se fazer uma distino entre elas de acordo com a criticidade de cada uma, permitindo
86
selecionar as necessidades de maior prioridade e, assim, estabelecer metas e planejar aes

para atend-las. Com isso, evita-se esforo desnecessrio de planejamento para necessidades que no so prioritrias no momento.
Por isso, com base nos critrios atualizados de priorizao e oramentao, a equipe prioriza o conjunto de necessidades prioritrias do inventrio.
l
A priorizao das
necessidades pode ser
realizada com o auxlio
da matriz GUT, tema do
prximo captulo.
As necessidades no prioritrias so aquelas que no se encaixam nos critrios de priorizao e oramentao. A equipe dever mant-las no inventrio de forma a serem reexaminadas no prximo ciclo de elaborao do PDTI.
Matriz GUT
A matriz GUT uma tcnica para priorizar as necessidades ou problemas que devem ser atacados pela gesto, bem como para analisar a prioridade com que certas atividades devem
ser realizadas e/ou desenvolvidas em situaes como: soluo de problemas, estratgias,
desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc. No nosso caso, vamos utiliz-la para
priorizar necessidades.
A sigla GUT significa gravidade, urgncia e tendncia, trs aspectos utilizados para se distinguir as necessidades de acordo com:
11 A gravidade ou impacto que produzem quando no atendidas ou decorrente do
seu atendimento;
11 A urgncia no seu atendimento;
11 A tendncia de agravamento do problema ou de perda da oportunidade,
enquanto a necessidade no for atendida.
Para avaliar cada aspecto, utiliza-se uma escala de cinco pontos para valor-los, conforme
descrita na Tabela 5.3.
Em relao gravidade de uma necessidade, faz-se necessrio perguntar: qual o seu
impacto na organizao?
Para quantificar a urgncia de uma necessidade, deve-se perguntar: a resoluo desse problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?
J a tendncia avaliada quando se responde: o que acontece se nada for feito?
Valor
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Extremamente graves.
necessria uma ao imediata.
A situao vai piorar rapidamente.
Muito graves.
A iniciativa deve ser tomada com

alguma urgncia.
A situao vai piorar em

pouco tempo.
Graves.
A ao deve ocorrer o mais

cedo possvel.
A situao vai piorar a mdio

prazo.
Pouco graves.
Pode-se esperar um pouco.
A situao vai piorar,

mas a longo prazo.
Sem gravidade.
No tem pressa alguma.
A situao no vai piorar e pode,

at mesmo, melhorar.
Reunio de
brainstorming
Em ingls, tempestade de ideias. Mais
que uma tcnica de
dinmica de grupo,
uma atividade desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa
de um indivduo ou de
um grupo de pessoas,
colocando-as a servio
de um objetivo.
Os aspectos so avaliados com base no julgamento de especialistas, reunies de

brainstorming etc.
A criticidade da necessidade calculada pelo produto: . Quanto maior o valor da criticidade,
mais prioritria a necessidade.
H um exemplo de necessidades priorizadas na tabela a seguir. A tabela est classificada de
forma descendente pelo valor da criticidade, ou seja, as necessidades mais prioritrias esto
no topo da tabela.
Tabela 5.3
Valores dos
parmetros GUT.
87
Elaborao de PDTI
88
Necessidade
Descrio
Tipo
Criticidade
N012
Definio do Modelo global de dados da

organizao.
Organizao
de TI
125
N028
Nomeao de servidores aprovados no cargo

de Analista de Sistemas de Informao no
ltimo concurso.
Pessoal
125
N006
Capacitao de pessoas em gerenciamento

de projetos.
Implantao
do PDTI
100
N016
Provimento de Informaes acadmicas sobre

alunos, professores, coordenadores, cursos,
grades curriculares, disciplinas, turmas, contedos programticos, planos de aula, grades
horrias, matrculas e histrico escolar.
Informao
100
N019
Evoluo do Sistema de gesto acadmica.
Servios
100
N029

Pessoal
100
N027
Capacitao de servidores em gerenciamento

de servios de TI, usando as prticas da
biblioteca ITIL.
Pessoal
80
N032
Contratao de Cursos de capacitao em

gerenciamento de servios de TI.
Contratao
80
N024
Infraestrutura
64
N013
Mapeamento e redesenho dos processos de TI.
Organizao
de TI
60
N017
Provimento de informaes sobre os processos

seletivos (vestibular): candidatos, locais de
prova, apurao de resultados, gerao de
resultados, exames e inscries.
Informao
60
N005
Capacitao de pessoas em gesto de portflio.
Implantao
do PDTI
48
N009
Organizao
de TI
45
N010
Criao de uma nova unidade para cuidar

da gesto de servios de TI.
Organizao
de TI
45
N034
Contratao de consultoria em governana de TI.
Contratao
40
N008
Criao de Painel de indicadores da gesto de TI.
Implantao
do PDTI
36
N021
Servios
36
N033
Contratao de servio de desenvolvimento

de sistemas.
Contratao
32
N001
Adequao do processo de gesto de contratos

norma IN SLTI n 04/2010.
Cumprimento
de princpios
e diretrizes
30
N007
Implantao
do PDTI
30
N022
Ampliao do servio de acesso rede sem fio.
Servios
27
Necessidade
Descrio
Tipo
Criticidade
N025
Instalao de equipamentos de rede sem fio em

todo o campus.
Infraestrutura
27
N004
Adoo de prticas de gesto de portflio.
Implantao
do PDTI
24
N011
Criao do Inventrio de hardware e software.
Organizao
de TI
24
N014
Provimento de Informaes sobre usurios, publicaes, emprstimos, reservas da biblioteca.
Informao
24
N026
Aumento da capacidade de trfego de rede.
Infraestrutura
24
N003
Cumprimento
de princpios
e diretrizes
18
N023
Renovao do parque de computadores

desktop, notebooks e tablets.
Infraestrutura
18
N020
Evoluo do Ambiente Virtual de Aprendizagem

Moodle.
Servios
12
N030
Mapeamento de competncias do Departamento de TI.
Pessoal
12
N002
Realizao de auditorias internas dos processos

de TI, visando verificar a conformidade legal.
Cumprimento
de princpios
e diretrizes
N031
Ampliao da velocidade da conexo de acesso

internet.
Contratao
N015
Provimento de informaes sobre a realidade

socioeconmica do corpo discente.
Informao
Com a tabela pronta, as necessidades de maior prioridade permanecem no conjunto de

necessidades prioritrias. As demais, obviamente, passam a figurar o conjunto de necessidades no prioritrias.
Mas como fazer esse corte? Que critrio utilizar?
No existe uma receita pronta para isso, que valha para toda e qualquer situao. O melhor
caso escolher um determinado nmero de necessidades de acordo com a capacidade de
atendimento. A dificuldade que complexo e raro conhecer essa capacidade.
Matriz GUT
Refaa a priorizao das necessidades do exemplo anterior, sabendo de antemo que as
diretrizes de priorizao so as seguintes:
1. As necessidades relativas a aplicaes e infraestrutura so mais urgentes, pois podem
comprometer a qualidade dos servios e a imagem da rea de TI. Alm disso, a gravidade
deles alta e a tendncia baixa.
2. Os processos de gesto tm alta gravidade, urgncia mdia e tendncia baixa.
Tabela 5.4
Exemplo de
priorizao de
necessidades com a
matriz GUT.
89
3. As necessidades relativas capacitao de pessoal tem gravidade mdia, urgncia baixa

e tendncia mdia.
Elaborao de PDTI
4. As necessidades relativas nomeao e realocao de servidores tem a prioridade mxima.
90
Necessidade
Descrio
Tipo
Criticidade
N001
Adequao do processo de gesto de

contratos norma IN SLTI n 04/2010.
Cumprimento de
princpios e diretrizes.
15
N002
Realizao de auditorias internas dos

processos de TI, visando verificar a
conformidade legal deles.
Cumprimento de
N003
Cumprimento de
N004

portflio.
Implantao do PDTI.
N005
Capacitao de pessoas em gesto

de portflio.
Implantao do PDTI.
N006
Capacitao de pessoas em gerenciamento de projetos.
Implantao do PDTI.
N007
Capacitao de pessoas em definio

de indicadores de gesto.
Implantao do PDTI.
N008
Criao do Painel de indicadores da

gesto de TI.
Implantao do PDTI.
N009

servios de TI.
Organizao de TI.
N010
Criao de uma nova unidade para

realizar gesto de servios de TI.
Organizao de TI.
N011
Criao do Inventrio de hardware

e software.
Organizao de TI.
N012
Definio do modelo global de dados

da organizao.
Organizao de TI.
N013
Mapeamento e redesenho dos

processos de TI.
Organizao de TI.
N014

usurios, publicaes, emprstimos
e reservas da biblioteca.
Informao.
N015

a realidade socioeconmica do
corpo discente.
Informao.
N016
Provimento de informaes acadmicas sobre alunos, professores,

coordenadores, cursos, grades
curriculares, disciplinas, turmas,
contedos programticos, planos de
aula, grades horrias, matrculas e
histrico escolar.
Informao.
N017

os processos seletivos (vestibular):
candidatos, locais de prova, apurao
de resultados, gerao de resultados,
exames e inscries.
Informao.
Descrio
Tipo
N019
Evoluo do Sistema de gesto

acadmica.
Servios.
N020
Evoluo do Ambiente Virtual de

Aprendizagem Moodle.
Servios.
N021
Servios.
N022
Ampliao do servio de acesso

rede sem fio.
Servios.
N023
Renovao do parque de computadores desktop, notebooks e tablets.
Infraestrutura.
N024
Infraestrutura.
N025
Instalao de equipamentos de rede

sem fio em todo o campus.
Infraestrutura.
N026
Aumento da capacidade de trfego

de rede.
Infraestrutura.
N027
Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as

prticas da biblioteca ITIL.
Pessoal.
N028
Nomeao de servidores aprovados

no cargo de Analista de Sistemas de
Informao no ltimo concurso.
Pessoal.
N029

Pessoal.
N030
Mapeamento de competncias do
Departamento de TI.
Pessoal.
N031
Ampliao da velocidade da conexo

de acesso internet.
Contratao.
N032
Contratao de cursos de capacitao

em gerenciamento de servios de TI.
Contratao.
N033
Contratao de servio de desenvolvimento de sistemas.
Contratao.
N034
Contratao de consultoria em
governana de TI.
Contratao.
Criticidade
PLA03 Definir indicadores e metas

Em relao s necessidades prioritrias, a equipe precisa definir indicadores para medir
o seu atendimento e, assim, poder estabelecer metas. Porm, antes de detalharmos esse
processo, vamos conhecer um pouco mais sobre esses instrumentos de gesto.
Indicadores e metas
Indicadores so mtricas que proporcionam informaes sobre o desempenho de um
objeto (seja governo, poltica, programa, organizao, projeto etc.), com vistas ao controle,
comunicao e melhoria. So instrumentos de gesto essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliao das organizaes, pois permitem acompanhar o alcance das
metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
Necessidade
mudana etc. (BRASIL, 2009).

91
Os indicadores servem para (BRASIL, 2009):

11 Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
11 Fundamentar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada de deciso;
11 Contribuir com a melhoria contnua dos processos organizacionais;
11 Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
11 Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de
diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Exemplos de indicadores relacionados TI (ISACA, 2012):
11 Percentual de objetivos e requisitos estratgicos de negcio apoiados por objetivos
estratgicos de TI;
11 Nvel de satisfao das partes interessadas com o escopo dos servios e do portflio
planejado de programas;
11 Nmero de vezes em que a TI est na agenda do conselho de uma forma proativa;
11 Percentual dos servios de TI nos quais os benefcios esperados so realizados;
11 Percentual de investimentos de TI nos quais os benefcios reivindicados so atingidos
ou ultrapassados;
11 Percentual de usurios satisfeitos com a qualidade da prestao de servios de TI;
11 Percentual de donos de processos de negcio satisfeitos com o suporte de produtos
e servios de TI;
11 Tempo mdio para transformar objetivos estratgicos de TI em iniciativas acordadas
e aprovadas;
11 Nmero de incidentes de segurana causadores de perdas financeiras, interrupo no
negcio ou constrangimento pblico;
11 Nmero de programas ou projetos dentro do prazo e do oramento;
11 Percentual de pessoal cujas habilidades relacionadas TI so suficientes para desempenho do cargo;
11 Nmero de horas de treinamento ou aprendizagem por funcionrio.
J as metas so resultados quantitativos a serem atingidos no futuro, podendo ser estruturadas em quatro elementos: propsito, indicador, valores (atual e futuro) do indicador
e prazo (ver Figura 5.2). Elas devem contribuir para o alcance de um ou mais objetivos de
Elaborao de PDTI
negcio da organizao.
92
Propsito
Prazo
Indicador
Meta
Valor do
indicador
Figura 5.2
Elementos
de uma meta.
Valor
base
Valor da
meta
Exemplo de uma meta:

11 Descrio: Aumentar para 75% a satisfao dos usurios com a qualidade da prestao
de servios de TI em dois anos.
Neste caso, seus elementos so:
11 Indicador: percentual de usurios satisfeitos com a qualidade da prestao de servios de TI;

11 Valor base do indicador: 40%;
11 Valor da meta do indicador: 75%;
11 Prazo: dois anos.
Note que o valor da meta sempre o valor futuro do indicador, ou seja, o resultado que se
quer conseguir. Em alguns casos, uma meta pode ser composta por mais de um indicador
para medir o seu cumprimento.
Observe tambm que a descrio da meta formada pelo propsito, o valor da meta e o prazo.
Definindo indicadores e metas para o PDTI

11 Definir indicadores para medir o atendimento das necessidades.
11 Definir metas baseadas nos indicadores.

11 Indicadores mensurveis e viveis.
11 Registro no plano de metas e aes.
11 Criar linha de base dos indicadores.
Primeiro, para atender a uma ou mais necessidades, a equipe escolhe um ou mais indicadores para medir o atendimento das necessidades. Depois, define uma ou mais metas para
o atendimento das necessidades, baseadas nos indicadores escolhidos. Os indicadores e as
metas devem ser registrados no plano de metas e aes.
Vale destacar que o relacionamento entre as necessidades e metas no ocorre necessariamente por meio de uma relao 1 para 1. Uma necessidade pode ser satisfeita com o
alcance de uma ou mais metas. Tambm pode ocorrer de uma necessidade ser atendida por
uma meta compartilhada, que atenda tambm outra necessidade (BRASIL, 2012b).
Dica: uma fonte de

inspirao para a
elaborao de indicadores o modelo de
referncia COBIT 5, que
prope um conjunto de
indicadores para medir
o alcance dos objetivos
de TI e dos facilitadores
da governana de TI.
11 Propsito: Aumentar satisfao dos usurios com a qualidade da prestao de servios de TI;
93
A figura a seguir d um exemplo de relacionamento entre necessidades e metas. As necessidades N01 e N02 sero satisfeitas se a meta M01 for atingida. Por sua vez, a necessidade
N03 ser atendida se a meta M02 for alcanada. A necessidade N04 depende do alcance de
duas metas, M03 e M04, para ser satisfeita. Por ltimo, as necessidades N05 e N06 sero
supridas caso a meta M05 seja alcanada.
Necessidades
N01
N02
N03
N04
N05
N06
Metas
M01
M02
M03
M04
M05
Figura 5.3
Exemplo de
relao entre
necessidades e
metas.
Vamos ver como acontece na prtica: na Tabela 5.5, foram agrupadas cinco necessidades
que tm a ver com o tema gesto de servios. Para atend-las, foram definidas as quatro
metas constantes na Tabela 5.6. E para medir cada meta, foram escolhidos indicadores
propostos pelo COBIT 5.
Deve-se definir metas cujo alcance seja possvel e com base em indicadores que sejam mensurveis, sendo essa a maior dificuldade desse processo. Na maioria dos casos, a organizao no est habituada a trabalhar com esses indicadores.
Para os casos em que no existam dados sobre os indicadores, a sugesto que se
faa antes uma medio desse indicadores, estabelecendo assim uma linha de base
Elaborao de PDTI
(valores base) a partir da qual as metas para os valores futuros sero estabelecidos.
94
Tabela 5.5
Necessidades
escolhidas para a
definio de metas.
Necessidade
Descrio da necessidade
N027
Capacitao de servidores em gerenciamento de servios de TI, usando as prticas da biblioteca ITIL.
N032
Contratao de cursos de capacitao em gerenciamento de servios de TI.
N009
N010
Criao de uma nova unidade para cuidar da gesto de servios de TI.
N029
Realocao de trs servidores da Coordenao de Sistemas para a Coordenao de Atendimento.
Meta
Propsito
Indicador
Valor
base do
indicador
Valor da
meta do
indicador
Prazo
Necessidades
associadas
M01
Aumentar o nvel de
satisfao dos usurios com a qualidade
da prestao de
servios de TI.
Percentual de
usurios satisfeitos
com a qualidade
da prestao de
servios de TI.
40%
80%
Dez/2015
N027, N032,
N009, N010
e N029.
M02
Diminuir o nmero
de interrupes
mensais das atividades finalsticas
devido a incidentes
de servios de TI.
Nmero de interrupes mensais

das atividades
finalsticas devido
a incidentes de
servios de TI
Dez/2015
N027, N032,
N009, N010
e N029.
M03
Aumentar o nvel
de satisfao das
partes interessadas
com o cumprimento
dos nveis de servio
acordados.
Percentual de
partes interessadas
convencidas de
que a prestao de
servios atende os
nveis de servio
acordados.
30%
80%
Dez/2015
N027, N032,
N009, N010
e N029.
M04
Desenvolver competncias em gesto

de servios de TI.
Nmero de horas
anuais de capacitao em gesto de
servios de TI por
servidor.
40
Dez/2015
N027, N032,
N009, N010
e N029.
Figura 5.6
Exemplo de
definio de
indicadores e
metas.
Elaborao de indicadores
Elabore pelo menos um indicador para medir o atendimento de cada uma necessidades a seguir:
Descrio
N001
Adequao do processo de gesto

de contratos norma
IN SLTI n 04/2010.
N002
Realizao de auditorias internas dos

sistemas de TI, visando verificar a
conformidade legal.
N006
Capacitao de pessoas em
gerenciamento de projetos.
N012
Definio do modelo global de

dados da organizao.
N023
Renovao do parque de
computadores desktop, notebooks
e tablets.
Indicador
Necessidade
95
Definio de metas
Escolha trs necessidades do exerccio anterior e defina pelo menos uma meta para o atendimento de cada uma delas. Os prazos e os valores base e da meta podem ser estimados.
Utilize o quadro a seguir para definir as metas.
Meta
Propsito
Indicador
Valor
base do
indicador
Valor da
meta do
indicador
Prazo
M01
M02
M03
PLA04 Planejar aes

11 Planejar aes para que as metas sejam atingidas e as necessidades sejam satisfeitas.
11 Aumentar a probabilidade do alcance da meta.

11 Uso da tcnica 5W2H.
Com as metas estabelecidas, o prximo passo planejar aes para que elas sejam atingidas.
As aes so o conjunto de tarefas atividades ou projetos que devero ser realizadas
para que, em conjunto, a probabilidade de produzir o alcance da meta estabelecida seja alta,
eliminando ou amenizando as causas do problema (BRASIL, 2012b).
Para tanto, vamos lanar mo da tcnica 5W2H. Ela ser importante para entender a lgica
subjacente do planejamento de aes utilizado na elaborao do PDTI.
Tcnica 5W2H
A proposta da tcnica 5W2H decompor qualquer atividade de planejamento em sete
Elaborao de PDTI
questes (ver figura a seguir), sintetizadas na Tabela 5.7.
96
Necessidades
associadas
O qu?
Quanto custa?
Por qu?
5W2H
Como?
Quem?
Onde?
Quando?
Tabela 5.7
Questes da
tcnica 5W2H.
l
O acrnimo 5W2H
formado pelas iniciais
das questes em ingls.
Questo
Descrio
O qu (what)?
O escopo, ou seja, o que ser feito. O que fazer?
Por qu (why)?
A justificativa para se fazer. Por que fazer?
Quem (who)?
O responsvel pela realizao. Quem far?
Quando (when)?
O momento da realizao. Quando fazer?
Onde (where)?
O local ou abrangncia da realizao. Onde fazer?
Como (how)?
Os passos necessrios para a realizao. Como fazer?
Quanto custa (how much)?
O custo da realizao. Quanto custa?
A tcnica simples e pode ser utilizada para planejar a realizao de uma ao, um projeto,
um programa ou um processo. Basta responder cuidadosamente s sete questes que um
plano simples e funcional estar criado.
A Tabela 5.8 mostra um exemplo de um plano de um projeto de reduo de consumo de
papel, elaborado com a tcnica 5W2H.
Figura 5.4
Questes da
tcnica 5W2H.
97
Questo
Resposta
O qu (what)?
Reduzir o consumo de papel em 30% no perodo de dois anos.
Por qu (why)?
Os custos com consumo de papel cresceram 50% nos ltimos dois

anos. Alm disso, preciso adotar hbitos de trabalho mais sustentveis, que reduzam o impacto do nosso trabalho no meio ambiente.
Quem (who)?
Presidncia.
Quando (when)?
Entre janeiro de 2014 e dezembro de 2015.
Onde (where)?
O projeto abranger toda a empresa.
Como (how)?
1. Mapear, redesenhar e automatizar os principais processos administrativos e de negcio, visando evitar a impresso em papel.
2. Realizar campanha de consumo consciente de papel impresso.
3. Criar cotas individuais de folhas de impresso.
4. Comunicar o consumo individual de papel em cada departamento, divulgando um ranking dos colaboradores que mais
utilizam a impresso em papel.
5. Implementar um programa de coleta seletiva de materiais reciclveis, entre eles o papel.
Quanto custa
(how much)?
11O mapeamento, redesenho e automatizao de processos custar o

valor estimado de R$ 500.000,00.
11As aes de comunicao esto estimadas em R$ 5.000,00.
11As lixeiras e outros depsitos de material reciclvel esto estimados

em R$ 1.000,00.
Tcnica 5W2H
Suponha que voc foi encarregado para organizar uma capacitao em gesto de servios de
TI para 25 pessoas em sua organizao. Essa capacitao est prevista no PDTI de sua organizao. Faa o planejamento da capacitao utilizando a tcnica 5W2H no quadro a seguir:
Questo
Resposta
O qu (what)?
Realizar capacitao em gesto de servios de TI.
Por qu (why)?
Quem (who)?
Quando (when)?
Onde (where)?
Como (how)?
Elaborao de PDTI
Quanto custa (how much)?
98
Tabela 5.8
Exemplo de
planejamento
com a ferramenta
5W2H.
Planejando aes
11 Definir aes para alcanar as metas e satisfazer as necessidades.
11 Detalhar a metas: prazos, recursos humanos e oramentrios.

11 Separar as despesas de custeio e de investimento.
11 Registrar no plano de metas e aes.
Para cada uma das metas, a equipe planeja as aes necessrias para cumpri-las (ver
exemplo da Tabela 5.9). Depois, faz o detalhamento das aes, estimando o prazo, os
recursos humanos e os recursos oramentrios, conforme o exemplo da Tabela 5.10.
Tambm recomenda-se detalhar os investimentos e custeios por ano. Esse detalhamento
por ano servir de insumo para elaborar o plano de investimentos e custeio e a proposta
oramentria.
Tanto a definio das aes quanto o detalhamento so registrados no plano de aes e
metas, parte da minuta do PDTI.
Em relao aos prazos, informar (BRASIL, 2012b):
11 Previso para incio, ou seja, a data provvel de incio dos trabalhos relacionados ao;
11 Previso para concluso, ou seja, a data provvel de concluso dos trabalhos relacionados ao.
Quanto aos recursos necessrios, informar (BRASIL, 2012b):
11 Recursos humanos: indicar as competncias e a quantidade de recursos humanos
necessrias para desempenhar as atividades relacionadas ao;
11 Recursos oramentrios: indicar os recursos oramentrios estimados para o desenvolvimento das aes. Relacionar despesas de custeio e investimentos.
Classificam-se como despesas de custeio as dotaes oramentrias para manuteno de
servios anteriormente criados, inclusive as destinadas a atender a obras de conservao e
adaptao de bens imveis (BRASIL, 1964).
J os investimentos so as dotaes oramentrias para o planejamento e a execuo de
zao destas ltimas, bem como para os programas especiais de trabalho, aquisio de
instalaes, equipamentos e material permanente e constituio ou aumento do capital de
empresas que no sejam de carter comercial ou financeiro. (BRASIL, 1964).
Na elaborao do PDTI, as estimativas so iniciais, realizadas de modo preliminar, com a preciso suficiente para tal momento. No planejamento detalhado de cada ao pela rea de TI,
na fase de planejamento de projeto, que essas estimativas sero refinadas (BRASIL, 2012b).
No PDTI importante o estabelecimento das aes em alto nvel, identificando as principais barreiras e os recursos necessrios para que se possa, desde o incio, viabilizar a sua
realizao. Por isso, no preciso se preocupar em detalhar completamente as aes, mas
sim em construir um encadeamento lgico delas de modo que fique claro como a meta ser
alcanada (BRASIL, 2012b).
obras, inclusive as destinadas aquisio de imveis considerados necessrios reali-
99
Meta
Descrio da meta
Ao
Descrio da Ao
Responsvel
M01
Aumentar para
75% o nvel de
satisfao dos
usurios com a
qualidade da
prestao de
servios de TI em
dois anos.
A001
Publicar o catlogo de servios de TI.
rea de TI
A002
Estabelecer acordos de nvel operacional com os fornecedores de TI (energia, refrigerao e segurana fsica).
rea de TI
A003
Reestruturar a Central de Servios.
rea de TI
A004
Implantar os processos de gerenciamento de incidentes, de configurao, de problemas e de mudanas.
rea de TI
A005
Implantar os processos de gerenciamento de disponibilidade e de acordo de nveis de servio.
rea de TI
Tabela 5.9
Exemplo de
planejamento
de aes.
Prazo
Ao
Descrio
da ao
Incio
Recursos humanos
Trmino Qnt. Competncias
Recursos oramentrios
2014
Elaborao de PDTI
Custeio
100
A001 Publicar
o catlogo
de servios
de TI.
Fev/14
Gesto de
servios de TI
Comunicao
institucional
A002 Estabelecer
acordos
de nvel
operacional
com os
fornecedores
da TI (energia,
refrigerao
e segurana
fsica).
Fev/14
Mar/14
A003 Reestruturar
a Central
de Servios.
Jun/14
Set/15
A004 Implantar os
processos de
gerenciamento
de incidentes,
de congurao,
de problemas e
de mudanas.
Jun/14
A005 Implantar os
Jun/15
processos de
gerenciamento de
disponibilidade
e de acordo de
nveis de servio.
Jun/14
2015
Investimento Custeio
Investimento
10.000,00
50.000,00
0,00
0,00
Gesto de
servios de TI
0,00
0,00
0,00
0,00
Gesto de
servios de TI
10.000,00
80.000,00
60.000,00
90.000,00
Dez/15
Gesto de
servios de TI
0,00
100.000,00
0,00
100.000,00
Dez/15
Gesto de
servios de TI
0,00
100.000,00
0,00
100.000,00
Tabela 5.10
Exemplo de
detalhamento
de aes.
Por ora, no preciso se preocupar em detalhar as aes no nvel operacional, pois isso ser
feito pelas respectivas reas operacionais (rea de TI, rea administrativa, rea de recursos
humanos, reas finalsticas etc.). Basta indicar as aes que envolvero esses atores (BRASIL,
2012b). Por esse motivo, o Como fazer? do 5W2H no respondido na elaborao do PDTI.
Metas e aes
Escolha uma meta do exerccio de fixao 4 e planeje duas aes para que ela seja alcanada.
Depois, selecione uma das aes e planeje seus detalhes. Utilize os quadros da pgina a seguir.
Ao
Descrio da meta
Descrio da Ao
Ao
Descrio da Ao
Prazo
Incio
Trmino
Responsvel
Recursos
Humanos
Recursos
Oramentrios (R$)
Qnt.
Investimento
Competncias
Custeio
Meta
101
102
Elaborao de PDTI
constante no apndice B.
Atividade 5.1 Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao

A equipe de elaborao do PDTI da UFAPE conseguiu completar a fase de diagnstico.
As necessidades prioritrias foram identificadas pelo Conselho Universitrio, que ainda
no indicou diretrizes para refinar o processo de priorizao.
Como o dinheiro escasso e sempre h um corte no oramento no incio do ano, preciso
definir o que mais importante. Note que isso tambm se trata de uma escolha estratgica.
Entre as necessidades levantadas, o que urge resolver? O que atacar primeiro?
H muitas dvidas sobre essas diretrizes. No h consenso sobre o que mais importante.
Alguns membros do conselho acham que, no primeiro ano do PDTI, o foco da ateno e dos
esforos dever ser a melhoria da infraestrutura. Outros acham que a situao dos sistemas de informao demanda uma ao urgente. H tambm a possibilidade de estruturar
melhor a gesto e ao mesmo tempo de resolver os problemas de infraestrutura, deixando a
implantao de novos sistemas para o segundo ano do PDTI.
Assim, a partir dos problemas conhecidos e das necessidades levantadas, proponha duas
diretrizes: uma para priorizao e outra para oramentao. Registre as diretrizes na
minuta do PDTI.
Atividade 5.2 Priorizar necessidades

O Conselho Universitrio aceitou a proposta feita pelo NTI para priorizao de necessidades. Agora, voc e sua equipe vo priorizar as necessidades de acordo com os critrios
escolhidos. Utilize os campos relativos tcnica GUT do inventrio de necessidades da
minuta do PDTI. Observe que s preciso aplicar a tcnica para as necessidades prioritrias.
Atividade 5.3 Definir indicadores e metas

1. Escolha uma necessidade ou um grupo de at trs necessidades relacionadas entre si.
Procure selecionar as necessidades de maior prioridade.
2. Defina indicadores para medir e verificar o atendimento das necessidades.
escolhidas.
4. Registre as necessidades escolhidas, os indicadores e as metas no plano de metas e aes
constante na minuta do PDTI.
3. Baseado nos indicadores, defina uma ou duas metas para atender as necessidades
103
Atividade 5.4 Planejar aes

1. Para cada uma das metas definidas, planeje at cinco aes que contribuiro para
o alcance delas.
2. Detalhe o planejamento das aes, realizando estimativas para:
11 Os prazos de incio e trmino de cada ao;
11 A quantidade e as competncias dos recursos humanos;
11 Os recursos oramentrios necessrios (investimento e custeio).
3. Registre todo o detalhamento das aes no plano de metas e aes constante na minuta
Elaborao de PDTI
do PDTI.
104
6
Planejar aes de pessoal; Consolidar a proposta oramentria de TI;
Planejar o oramento de TI; Identificar os fatores crticos de sucesso do PDTI;
Consolidar a minuta do PDTI; Auxiliar o Comit de TI e a autoridade mxima
a avaliar e publicar o PDTI.
conceitos
Plano de aes de pessoal; Planos de investimento e de custeio; Proposta

oramentria de TI; Fatores crticos de sucesso; Consolidao dos planos;
Aprovao e publicao do PDTI.
Introduo
Vamos estudar os processos que fecham a fase de planejamento e do a forma
final ao PDTI:
11 PLA05: planejar aes de pessoal.
11 PLA06: planejar oramento.
11 PLA07: identificar fatores crticos de sucesso.
11 PLA08: consolidar PDTI.
11 PLA09: avaliar PDTI.
11 PLA10: avaliar e publicar PDTI.
Neste captulo, vamos continuar o estudo da fase de planejamento, iniciado no captulo
anterior. At este ponto, aprendemos sobre a necessidade do estabelecimento de diretrizes
de priorizao e oramentao pelo Comit de TI. Tambm estudamos sobre a atividades
realizadas pela equipe de elaborao: priorizao de necessidades, definio de indicadores e
metas e planejamento de aes. Todo esse trabalho visa atender as necessidades prioritrias
relativas ao uso e a gesto de TI na organizao.
Captulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI
objetivos
Fase de planejamento:
terminando o PDTI
105
PLA05 Planejar aes de pessoal
11 Manter um quadro suficiente de pessoal e desenvolver competncias.

11 Consolidar total de pessoas.
11 Quantitativo atual versus desejado.
11 Plano de aes de pessoal.
Neste processo, o objetivo planejar aes para manter um quantitativo suficiente de
pessoal, bem como desenvolver as competncias profissionais do quadro de pessoal de TI,

visando o alcance das metas estabelecidas (BRASIL, 2012b).
Para tanto, a partir dos dados de pessoal do processo anterior, a equipe consolida o total
de pessoas necessrias para a execuo de todas as aes, procurando identificar se os
recursos identificados para uma ao podem ser compartilhados com outras aes.
Alm disso, preciso comparar o quadro de pessoal de TI, identificado na fase de diagnstico, no processo DGN08 Identificar necessidades de pessoal, com a consolidao de
recursos humanos, com o objetivo de visualizar o quadro de pessoal de TI disponvel em
relao ao quadro ideal, identificando as lacunas no atendidas pelo quadro atual levantado
no diagnstico de pessoal (BRASIL, 2012b).
Por ltimo, a equipe deve revisar o planejamento de execuo das aes (processo anterior),
para analisar a necessidade de incluso ou alterao de aes de pessoal j definidas
anteriormente, em funo da comparao realizada, assegurando a coerncia entre os
elementos (BRASIL, 2012b).
Da mesma forma que o processo anterior, os quantitativos de pessoal e recursos financeiros
representam estimativas iniciais, tendo a preciso suficiente para esse momento. O produto
desse processo o plano de aes de pessoal, composto de:
11 Quadro de pessoal de TI (ver Tabela 6.1);
Tabela 6.1
Exemplo de
detalhamento de
aes de pessoal.
11 Quadro de competncias (ver Tabela 6.2);
Elaborao de PDTI
11 Detalhamento das aes de pessoal (ver Tabela 6.3).
106
ID
Descrio
Quantitativo
Custeio (R$)
A120
Capacitar servidores em gerenciamento de projetos.
5.000,00
A121
Capacitar servidores em gesto de servios de TI.
11.200,00
A122
Capacitar servidores em contagem de pontos de funo.
4.500,00
A123
Requisitar analistas em TI aprovados em concurso.
0,00
A124
Nomear agentes administrativos em TI aprovados em concurso.
0,00
A125
Realocar agente administrativo de outra rea.
0,00
Cargo
Quantitativo
Atual
Desejado
Para obteno
Analista de Sistemas de Informao
12
Agente administrativo
Estagirio
Tabela 6.2
Exemplo de quadro
de pessoal de TI.
Competncias
Atual
Desejado
Para desenvolver
Gerenciamento de Servios de TI
Gerenciamento de Contratos de TI
Planejamento de Contrataes de TI
Gerenciamento de Projetos
Seleo de Fornecedores de TI
Desenvolvimento de sistemas
Vale destacar que as despesas com capacitao de pessoal devem ser classificadas como
custeio (BRASIL, 2012c).
O plano de aes de pessoal deve ser registrado na minuta do PDTI.
Aes de pessoal
Mesmo planejando aes de pessoal, a realizao destas muito difcil de acontecer nos
primeiros meses de implantao, pois os processos de seleo, remoo ou concursos no so
rpidos. O mesmo acontece com o desenvolvimento de competncia por meio de capacitaes.
Para contornar esse problema, o que deve ser feito em tempo de planejamento?
PLA06 Planejar oramento

11 Viabilidade financeira do PDTI.
11 Quanto custa?
22 Planos de investimentos e de custeio.
22 Proposta oramentria de TI.
11 Estrutura de planejamento e execuo oramentria de despesas.
11 Classificao das despesas de TI conforme definio no manual SIAFI.
11 Restries oramentrias.
Neste processo, vamos responder a questo Quanto custa? da tcnica 5W2H. Trata-se de
construir a viabilidade financeira do PDTI, deixando bem claro para a organizao quanto vai
custar a realizao das aes previstas no plano.
Para tanto, a equipe elabora dois documentos relativos ao oramento necessrio para
implantar o plano de TI: o plano de investimentos e custeio e a proposta oramentria de TI.
O plano de investimentos e o plano de custeio registram os gastos necessrios para a realizao das aes planejadas. Para ser elaborado, a equipe seleciona, a partir do planejamento
realizado nos dois processos anteriores, os recursos oramentrios necessrios para a realizao das aes, classificados por despesas de investimento e de custeio (BRASIL, 2012b).
Tabela 6.3
Exemplo de quadro
de competncias.
Quantitativo
107
Depois, a equipe faz a consolidao dos valores necessrios do plano de metas e aes,
analisando se os recursos oramentrios identificados para uma ao podem ser compartilhados com outras aes, bem como estabelecendo uma forma de agrup-las e classific-las
com o detalhamento adequado ao rgo (BRASIL, 2012b).
Uma forma de agrupamento e classificao recomendada a estrutura de planejamento e
execuo oramentria de despesas utilizada na Administrao Pblica, a qual
considera a categoria econmica, o grupo de despesa, o elemento de despesa e o
sub-elemento de despesa (BRASIL, 2012b). Tambm recomenda-se utilizar a classificao
das despesas de TI conforme definio no manual do Sistema Integrado de Administrao
Financeira do Governo Federal (SIAFI), sintetizada na Tabela 6.4.
necessrio revisar o plano de metas e aes, verificando a necessidade de incluir ou
alterar os recursos oramentrios previstos (BRASIL, 2012b).
Para elaborar a proposta oramentria, a equipe consolida, com base no plano de investimentos e custeio, o valor necessrio para a execuo das aes planejadas, agrupando-os
por (BRASIL, 2012b):
11 Ano de vigncia do PDTI;
11 Classificao em despesas de investimento e de custeio.
Se j existir um valor previsto no oramento de TI, descrito na LOA, necessrio comparar
a diferena entre os valores consolidados no PDTI e os valores previstos no oramento. Isso
ajuda a compor a proposta oramentria de TI, pois evidenciar se o oramento disponvel
para o exerccio suprir os futuros gastos ou se sero necessrias adequaes e/ou restries (BRASIL, 2012b).
Pode ser necessrio revisar necessidades priorizadas e o plano de metas e aes em funo
das adequaes e restries oramentrias observadas. Se os valores no forem suficientes,
a equipe deve comunicar os responsveis para novo planejamento (BRASIL, 2012b).
A Tabela 6.5 e a Tabela 6.6 exibem exemplos de plano de custeio e de investimento, respectivamente. A Tabela 6.7 um exemplo de proposta oramentria de TI. Todos os valores so
fictcios e no servem como estimativas.
Despesas com TI
Material de
processamento
de dados
Custeio
Investimento
Conta
Descrio
Conta
Descrio
3.3.3.90.30.17
Material de
consumo
3.4.4.90.30.17
Material de Consumo
3.4.4.90.52.35
Material Permanente
3.4.4.90.39.93
Locao de mo
de obra
3.4.4.90.37.93
Servios prestados
por pessoa jurdica
3.4.4.90.37.92
Locao de mo
de obra
3.4.4.90.39.92
Servios prestados
por pessoa jurdica
Aquisio de software
Elaborao de PDTI
Manuteno de
software
108
Desenvolvimento
de softwares
Tabela 6.4
Classificao das
despesas de TI do
Manual SIAFI.
3.3.3.90.37.09
Locao de mo
de obra
3.3.3.90.39.08
Servios prestados
por pessoa jurdica
Manuteno e
conservao de
equipamentos de
processamento
de dados
Custeio
Investimento
Conta
Descrio
3.3.3.90.36.54
Servios prestados
por pessoa fsica
3.3.3.90.39.95
Servios prestados
por pessoa jurdica
Manuteno de
melhoria de
equipamentos de
processamento
de dados
Locao de software
3.3.3.90.39.11
Locao de equipamento de processamento de dados e

perifricos
3.3.3.90.39.31
Suporte de
infraestrutura de TI
3.3.3.90.39.27
Locao de mo
de obra
3.3.3.90.37.27
Servios prestados
por pessoa jurdica
3.3.3.90.37.28
Locao de mo
de obra
3.3.3.90.39.28
Servios prestados
por pessoa jurdica
Suporte a usurios de TI
Conta
Descrio
3.4.4.90.36.54
Servios prestados
por pessoa fsica
3.4.4.90.39.95
Servios prestados
por pessoa jurdica
Consultoria em TI
3.3.3.90.35.04
Servios tcnicos
profissionais de TI
3.3.3.90.36.57
Servios prestados
por pessoa fsica
3.4.4.90.36.57
Servios prestados
por pessoa fsica
3.3.3.90.39.57
Servios prestados
por pessoa jurdica
3.4.4.90.39.57
Servios prestados
por pessoa jurdica
3.4.4.90.35.04
Hospedagem de sistema
3.3.3.90.39.30
Comunicao de dados
3.3.3.90.39.97
Servios de seleo e
treinamento
3.3.3.90.39.28
Servios prestados
por pessoa fsica
3.3.3.90.39.48
Servios prestados
por pessoa jurdica
Estagirios
3.3.3.90.36.07
Despesas com TI
109
Despesas de custeio
Valores estimados (em R$)

2014
2015
Aes
Associadas
3.3.3.90.30.17
Material de
consumo
10.000,00
12.000,00
A01, A10,
A12 e A21.
Manuteno
de software
3.3.3.90.37.09
Locao de mo
de obra
0,00
0,00
A07 e A09.
3.3.3.90.39.08
Servios prestados
por pessoa jurdica
345.000,00
120.000,00
3.3.3.90.36.54
Servios prestados
por pessoa fsica
0,00
0,00
3.3.3.90.39.95
Servios prestados
por pessoa jurdica
501.000,00
458.000,00
A11 e A13.
Locao de software
3.3.3.90.39.11
0,00
0,00
Locao de equipamento de processamento de dados e

perifricos
3.3.3.90.39.31
0,00
0,00
Suporte de
infraestrutura de TI
3.3.3.90.39.27
Locao de mo
de obra
0,00
0,00
3.3.3.90.37.27
Servios prestados
por pessoa jurdica
56.000,00
56.000,00
3.3.3.90.37.28
Locao de mo
de obra
0,00
0,00
3.3.3.90.39.28
Servios prestados
por pessoa jurdica
87.000,00
87.000,00
138.000,00
239.00,00
A05
A07, A09
e A11.
Suporte a
usurios de TI
Consultoria em TI
3.3.3.90.35.04
Servios tcnicos
profissionais de TI
3.3.3.90.36.57
Servios prestados
por pessoa fsica
0,00
0,00
3.3.3.90.39.57
Servios prestados
por pessoa jurdica
34.000,00
12.000,00
A15.
A03 e A04.
Hospedagem
de sistema
3.3.3.90.39.30
88.500,00
88.500,00
A09
Comunicao
de dados
3.3.3.90.39.97
144.000,0
144.000,00
A05 e A06.
Servios de seleo
e treinamento
3.3.3.90.39.28
Servios prestados
por pessoa fsica
0,00
0,00
A08
3.3.3.90.39.48
Servios prestados
por pessoa jurdica
200.000,00
250.000,00
15.000,00
15.000,00
1.618.500,00
1.242.500,00
Estagirios
Elaborao de PDTI
Descrio
Material de
processamento
de dados
Manuteno e
conservao de
equipamentos de
processamento de
dados
110
Conta
3.3.3.90.36.07
Total
A06
Tabela 6.5
Exemplo de
Plano de Custeio.
Despesas de
investimento
Conta
Descrio
Material de
processamento
de dados
3.4.4.90.30.17
Aquisio
de software
Valores estimados (em R$)
Aes
associadas
2014
2015
Material de
consumo
150.000,00
120.000,00
A01, A03
e A08.
3.4.4.90.52.35
Material
permanente
149.000,00
123.120,00
A02
3.4.4.90.39.93
Locao de mo
de obra
0,00
0,00
3.4.4.90.37.93
Servios
prestados por
pessoa jurdica
567.000,00
239.000,00
3.4.4.90.37.92
Locao de
mo de obra
0,00
0,00
3.4.4.90.39.92
Servios
prestados por
pessoa jurdica
1.349.000,00
1.503.000,00
Manuteno de
melhoria de
equipamentos
de processamento
de dados
3.4.4.90.36.54
Servios
prestados por
pessoa fsica
0,00
0,00
3.4.4.90.39.95
Servios
prestados por
pessoa jurdica
38.120,00
43.012,00
A08
Consultoria em TI
3.4.4.90.35.04
23.000,00
23.000,00
A10
Servios tcnicos
profissionais de TI
3.4.4.90.36.57
Servios
prestados por
pessoa fsica
0,00
0,00
3.4.4.90.39.57
Servios
prestados por
pessoa jurdica
112.000,00
112.000,00
Total
2.388.120,00
2.388.120,00
Desenvolvimento
de softwares
A04
A03 e A05.
A04, A09
e A12.
Tipo de despesa
Tabela 6.7
Proposta
oramentria de TI.
Valores (em RS)
Total por despesa
2014
2015
Custeio
1.618.500,00
1.242.500,00
2.861.000,00
Investimento
2.388.120,00
2.388.120,00
4.776.240,00
Total geral
4.006.620,00
3.630.620,00
7.637.240,00
Tabela 6.6
Plano de
investimentos.
111
Oramento de TI
Como voc percebe a gesto do oramento de TI na sua organizao? H autonomia para
gesto? H oramento fixo para custeio? De onde se originam os investimentos?
PLA07 Identificar fatores crticos de sucesso

11 Fatores que devem existir para o sucesso do PDTI.
11 No so problemas.
11 Aquilo que no pode faltar para que uma ao seja realizada.
Os fatores crticos de sucesso (FCS) so aspectos nos quais a organizao precisa ter
bons resultados para ser bem-sucedida. A TI pode fazer importantes contribuies para a
estratgia organizacional mediante o entendimento do negcio e de seus fatores crticos.
(FERNANDES; ABREU, 2012)
Por isso, a equipe identifica os fatores que devem necessariamente existir para que a
execuo do PDTI tenha sucesso, registrando-os na minuta do PDTI.
Um FCS no um problema, podendo ser um ponto forte da organizao. Deve ser considerado
como FCS aquilo que no pode faltar para que uma ao seja realizada. Dinheiro, pessoas e
instalaes, por exemplo, no devem ser considerados como fatores crticos de sucesso.
Os FCSs devem ser documentados na minuta do PDTI, conforme o modelo de referncia de
PDTI constante no apndice B.
Exemplos de fatores crticos de sucesso:
11 Comprometimento da alta administrao com a execuo do PDTI;
11 Reviso peridica dos planos de metas e aes;
11 Direcionamento do Comit de TI.
Fatores crticos de sucesso
Que outros exemplos de fatores crticos de sucesso do PDTI voc mencionaria?
Elaborao de PDTI
Cite pelo menos trs exemplos.
112
PLA08 Consolidar PDTI

11 Consolidao dos planos.
11 Uso do modelo de referncia.
11 Submisso para avaliao do Comit de TI.
De posse de todos os planos elaborados nos processos anteriores, a equipe consolida a

minuta do PDTI, conforme o formato do modelo de referncia.
Vale destacar que cada organizao pode adaptar o modelo de referncia s necessidades e
ao nvel de maturidade de governana de sua instituio, podendo som-lo a outros modelos
de mercado que considerem apropriado para a construo de seus PDTIs (BRASIL, 2012b).
Em seguida, a minuta do PDTI submetida para a avaliao do Comit de TI.
PLA09 Avaliar PDTI

11 Apresentao do plano para o Comit de TI.
11 Avaliao do plano pelo Comit de TI.

11 Caso aprovado, encaminhamento para a autoridade mxima.
recomendvel que, em data oportunamente agendada, a equipe apresente oralmente os trabalhos realizados, evidenciando as razes pelas quais entende que o PDTI atende s necessidades
de informao da organizao para o perodo abrangido. Essa evidenciao deve calcar-se
em metas de mudana pretendidas nos indicadores de negcio definidos (BRASIL, 2012a).
O Comit de TI deve avaliar:
11 A consistncia tcnica da proposta recebida;
11 A convenincia e oportunidade poltico-social;
11 A compatibilidade oramentrio-financeira;
11 A efetiva disponibilidade de recursos humanos em quantidade e qualidade para
a sua realizao;
11 A consistncia e mensurabilidade dos objetivos definidos e benefcios pretendidos.
Uma vez aprovada a minuta do PDTI pelo Comit de TI, este o encaminhar formalmente
autoridade mxima da organizao e agendar uma breve apresentao oral dessa minuta.
Os principais benefcios devero ser claramente apresentados e dever ficar evidente a
importncia do apoio da autoridade mxima para que todas as reas envolvidas na concreti-
PLA10 Avaliar e publicar PDTI

11 Atendimento Lei Complementar n 101/2000.
11 Publicao da ntegra do plano na Intranet.

11 Publicao do resumo no Dirio Oficial da Unio (D.O.U.).
A Lei Complementar n 101/2000 estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a
responsabilidade na gesto fiscal na Administrao Pblica. O art. 48 trata dos instrumentos
de gesto fiscal (BRASIL, 2000):
So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos, oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo
Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos.
Por conta disso, uma vez aprovado e assinado pela autoridade mxima, o PDTI deve ser
publicado na Intranet e o resumo do PDTI deve ser publicado no Dirio Oficial da Unio.
zao das aes planejadas no PDTI efetivamente cumpram suas responsabilidades.
113
O resumo do PDTI poder conter informaes sobre a aprovao interna do documento no

rgo (com a data), a indicao do instrumento normativo que aprovou o PDTI, e do que
designou o comit de elaborao, a abrangncia e o perodo de validade do PDTI. importante que contenha a referncia ao site onde pode ser encontrada a verso final aprovada
Elaborao de PDTI
do documento (BRASIL, 2012b).
114
constante no apndice B (ver pgina 145).
Atividade 6.1 Planejar aes de pessoal

At o momento, voc j definiu indicadores, metas e aes. Tambm realizou o detalhamento das aes (prazos e recursos). A tarefa agora planejar as aes relativas a pessoal
que contribuiro para o alcance de todas a metas.
Registre todas as atividades a seguir no plano de gesto de pessoas, constante na minuta do PDTI.
1. Consolide o quadro de pessoal, descrevendo os cargos e seus quantitativos
(atual, desejado e para obteno);
2. Faa o quadro de competncias, descrevendo as competncias necessrias e seu quantitativos (atual, desejado e para desenvolvimento);
3. Planeje aes para obter pessoas ou desenvolver competncias, visando reduzir a diferena entre os quantitativos desejado e atual;
4. Para cada ao, estime os recursos financeiros necessrios.
Atividade 6.2 Planejar oramento

1. Elabore o plano de investimentos e o plano de custeio para as aes, registrando-os na
minuta do PDTI.
2. Consolide as despesas na proposta oramentria, constante na minuta do PDTI.
Atividade 6.3 Identificar fatores crticos de sucesso

Identifique os fatores crticos para o sucesso da implantao do PDTI. Observe o contexto da
organizao descrito no roteiro de atividades.
Registre os fatores na minuta do PDTI.
Atividade 6.4 Consolidar PDTI

Finalize a minuta do PDTI, fazendo uma reviso geral em todas as suas sees e comple-
11 O objetivo, a justificativa e os benefcios do PDTI;

11 Uma descrio sucinta do processo de monitoramento, controle e reviso do PDTI
(escopo, frequncia e responsveis);
11 Uma concluso.
tando o texto com as seguintes informaes:
115
Apndice
A) Modelo de Plano de Trabalho do PDTI
1. Objetivos
2. Justificativa
3. Benefcios esperados
4. Abrangncia
O presente plano abrange toda a universidade, composta pela reitoria e Centros Acadmicos
de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim.
5. Premissas e restries
6. Equipe de elaborao do PDTI

A equipe de elaborao, definida pela Portaria UFAPE N 56, de 22 de agosto de 2013 a seguinte:
I Jos Domingos de Morais (Reitoria), que exercer o papel de lder do projeto;
II Severino Dias de Oliveira (Centro de Cincias Humanas de Caruaru);
III Ins Caetano de Oliveira (Centro de Tecnologia Aplicada de Caruaru);
IV Jos Gomes Filho (Centro de Cincias Exatas e da Natureza de Caruaru);
V Genival Lacerda (Centro Acadmico de Santa Cruz do Capibaribe);
VI Lindolfo Barbosa (Centro Acadmico de Garanhuns);
Elaborao de PDTI
VII Jos Abdias de Farias (Centro Acadmico de Surubim);
116
VIII Jorge Assis de Assuno (Ncleo de Tecnologia da Informao Diretoria).

7. Partes interessadas
9. Lista de documentos de referncia

ID
Documento de referncia
DR1
Plano Estratgico da UFAPE 2011/2014
DR2
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao EGTI 2013-2015
DR3
DR4
DR5
DR6
DR7
DR8
DR9
DR10
Princpio
Descrio
Fonte
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P09
P10
P08
117
Diretriz
Descrio
Fonte
D01
As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de
preferncia, objeto de execuo indireta.
Decreto n 2.271/1997,
art. 1, 1
D02
D03
D04
Elaborao de PDTI
11. Cronograma
118
Atividade
Responsvel
1. Avaliar os resultados do PDTI em execuo.
Equipe de elaborao
2. Avaliar o relatrio de resultados do PDTI em execuo.
Comit de TI
3. Identificar objetivos estratgicos.
Equipe de elaborao
4. Analisar organizao de TI.
Equipe de elaborao
5. Identificar necessidades de informao.
Equipe de elaborao
6. Identificar necessidades de servios.
Equipe de elaborao
7. Identificar necessidades de infraestrutura.
Equipe de elaborao
8. Identificar necessidades de pessoal.
Equipe de elaborao
9. Identificar necessidades de contratao.
Equipe de elaborao
10. Consolidar necessidades.
Equipe de elaborao
11. Mapear necessidades para as estratgias.
Equipe de elaborao
12. Avaliar necessidades.
Comit de TI
13. Estabelecer diretrizes para priorizao e oramentao.
Comit de TI
14. Priorizar necessidades.
Equipe de elaborao
15. Definir indicadores e metas.
Equipe de elaborao
16. Planejar aes.
Equipe de elaborao
17. Planejar aes de pessoal.
Equipe de elaborao
18. Planejar oramento.
Equipe de elaborao
19. Identificar fatores crticos de sucesso.
Comit de TI
20. Consolidar PDTI.
Equipe de elaborao
21. Avaliar PDTI.
Comit de TI
22. Avaliar e publicar PDTI.
Autoridade mxima
Data Inicial
Data Final
B) Modelo de Referncia do PDTI UFAPE 2014/15

1. Introduo
Objetivos:
Justificativa:
Benefcios esperados:
Abrangncia do PDTI:
O presente plano abrange toda a universidade, composta pela reitoria e Centros Acadmicos
de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim.
3. Documentos de referncia
ID
Documento de referncia
DR1
Plano Estratgico da UFAPE 2011/14
DR2
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao EGTI 2013-2015
DR3
DR4
DR6
DR7
DR8
DR9
DR10
DR5
119
Princpio
Descrio
Fonte
P01
Eficincia
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
Diretriz
Descrio
Fonte
D01
As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios,
equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta.
Decreto n
2.271/1997,
art. 1, 1
D02
D03
D04
D05
D06
D07
D08
5. Estrutura Organizacional da Unidade de TI
NIT
Conselho TcnicoAdministrativo
Elaborao de PDTI
Vice-Diretoria
120
Gerncia
Administrativa
Comisso
de Usurios
Diretoria
Secretaria
Gerncia Tcnica
de Sistemas
de Informao
Gerncia Tcnica
de Infraestrutura
6. Resultados do PDTI em execuo
7. Inventrio de Necessidades
Descrio
Tipo
N001
Cumprimento
de princpios
e diretrizes
N002
Cumprimento
de princpios
e diretrizes
N003
Cumprimento
de princpios
e diretrizes
N004
Avaliao do
PDTI 2012/13
N005
Avaliao do
PDTI 2012/13
N006
Avaliao do
PDTI 2012/13
N007
Avaliao do
PDTI 2012/13
N008
Organizao
de TI
N009
Organizao
de TI
N010
Organizao
de TI
N011
Organizao
de TI
N012
Informao
N013
Informao
Objetivos
estratgicos
associados
Necessidade
prioritria
GUT
ID
121
Elaborao de PDTI
ID
122
Descrio
Tipo
N014
Informao
N015
Informao
N016
Servios
N017
Servios
N019
Servios
N020
Servios
N021
Infraestrutura
N022
Infraestrutura
N023
Infraestrutura
N024
Infraestrutura
N025
Pessoal
N026
Pessoal
N027
Pessoal
N028
Pessoal
N029
Contratao
N030
Contratao
N031
Contratao
N032
Contratao
Objetivos
estratgicos
associados
Necessidade
prioritria
GUT
8. Plano de metas e de aes

Necessidades escolhidas para planejamento
ID
Descrio
Tipo
Objetivos
estratgicos
associados
Necessidade
prioritria
GUT
N001
N002
N003
Definio de metas e indicadores

Meta
Propsito
Indicador
Valor base
do indicador
Valor da meta
do indicador
Prazo
Necessidades
M01
M02
Planejamento de aes
M01
Descrio da meta
Ao
Descrio da ao
Responsvel
A001
A002
A003
A004
A005
Meta
123
Meta
Descrio da meta
Ao
M02
Descrio da ao
Responsvel
A010
A011
A012
A013
A014
Detalhamento das aes

Ao
Descrio
da ao
Prazo
Recursos Humanos
Incio
Recursos oramentrios (R$)

2014
Trmino
Quantidade
Custeio
A001
A002
A003
A004
A005
A010
A011
A012
A013
Elaborao de PDTI
A014
124
2015
Competncias
Investimento
Custeio
Investimento
9. Plano de Gesto de Pessoas

Detalhamento das aes de pessoal
ID
Descrio
Quantitativo
Custeio (R$)
A100
A101
A102
A103
A104
Quadro de pessoal
Cargo
Quantitativo
Atual
Desejado
Para obteno
Desejado
Para desenvolvimento
Quadro de competncias
Quantitativo
Atual
Competncias
125
10. Plano oramentrio de TI

Plano de custeio
Despesas
de custeio
Conta
Descrio
Valores estimados
(em R$)
Elaborao de PDTI
2014
126
Material de processamento de dados
3.3.3.90.30.17
Material de
consumo
Manuteno de
software
3.3.3.90.37.09
Locao de mo de
obra
3.3.3.90.39.08
Servios prestados
por pessoa jurdica
Manuteno
e conservao
de equipamentos
de processamento
de dados
3.3.3.90.36.54
Servios prestados
por pessoa fsica
3.3.3.90.39.95
Servios prestados
por pessoa jurdica
Locao
de software
3.3.3.90.39.11
Locao de equipamento de processamento de dados

e perifricos
3.3.3.90.39.31
Suporte de
infraestrutura
de TI
3.3.3.90.39.27
Locao de mo de
obra
3.3.3.90.37.27
Servios prestados
por pessoa jurdica
Suporte a usurios
de TI
3.3.3.90.37.28
Locao de mo de
obra
3.3.3.90.39.28
Servios prestados
por pessoa jurdica
Consultoria em TI
3.3.3.90.35.04
Servios tcnicos
profissionais de TI
3.3.3.90.36.57
Servios prestados
por pessoa fsica
3.3.3.90.39.57
Servios prestados
por pessoa jurdica
Hospedagem
de sistema
3.3.3.90.39.30
Comunicao
de dados
3.3.3.90.39.97
Servios de seleo
e treinamento
3.3.3.90.39.28
Servios prestados
por pessoa fsica
3.3.3.90.39.48
Servios prestados
por pessoa jurdica
Estagirios
3.3.3.90.36.07
Total
2015
Aes associadas
Plano de investimentos
Conta
Descrio
Valores estimados
(em R$)
2014
Material de
processamento
de dados
3.4.4.90.30.17
Material de consumo
3.4.4.90.52.35
Material permanente
Aquisio de
software
3.4.4.90.39.93
Locao de mo de obra
3.4.4.90.37.93
Servios prestados por

pessoa jurdica
Desenvolvimento
de softwares
3.4.4.90.37.92
Locao de mo de obra
3.4.4.90.39.92

pessoa jurdica
Manuteno
de melhoria de
equipamentos
de processamento de dados
3.4.4.90.36.54

pessoa fsica
3.4.4.90.39.95

pessoa jurdica
Consultoria
em TI
3.4.4.90.35.04
Servios tcnicos
profissionais
de TI
3.4.4.90.36.57

pessoa fsica
3.4.4.90.39.57

pessoa jurdica
Aes associadas
2015
Total
Proposta oramentria
Tipo de despesa
Valores (em RS)

2014
2015
Total por despesa
Custeio
Investimento
Total geral
11. Fatores Crticos de Sucesso
FCS
FCS01
FCS02
FCS03
FCS04
Descrio
Despesas de
investimento
127
12. Monitoramento, controle e reviso do PDTI
13. Concluso
Elaborao de PDTI
14. Anexos
128
Bibliografia
11 ABNT. ABNT NBR ISO/IEC 38500: Governana Corporativa da Tecnologia da
Informao. Rio de Janeiro: [s.n.], 2009.
11 ABRAPP. Manual de Planejamento Estratgico. [S.l.]: Associao Brasileira
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11 ACKOFF, Russel. Redesigning the future: a systems approach to societal
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11 ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1976.
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http://www.planejamento.gov.br/noticia.asp?p=not&cod=9384&cat=94&sec=7.
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Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 1988. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>.
Acesso em: 6 mai. 2012.
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tiva do Brasil. Braslia, DF, 1997. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d2271.htm>.
Acesso em: 24 ago. 2012.
Bibliografia
fundacional e d outras providncias. Dirio Oficial [da] Republica Federa-
129
11 BRASIL. Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispe sobre

a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a
Reforma Administrativa e d outras providncias. Dirio Oficial [da]
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm>.
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Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional. Braslia:
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica
e Tecnologia da Informao, 2008. Disponvel em:
<https://conlegis.planejamento.gov.br/conlegis/redirectDownload.
htm?id=6221>.
11 BRASIL. Instruo Normativa no 4, de 12 de novembro de 2010. Dispe
sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos
de Informao e Informtica (SISP) do Poder Executivo Federal. Braslia:
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica
e Tecnologia da Informao, 2010. Disponvel em:
<http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucao-normativa-no-04-de-12-de-novembro-de-2010/download>.
11 BRASIL. Lei complementar no 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal
e d outras providncias. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil.
Braslia, DF, 2000. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>.
11 BRASIL. Lei no 4.320, de 17 de maro de 1964. Institui Normas Gerais de
Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos
da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal. Dirio Oficial
[da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 1964. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l4320compilado.htm>.
11 BRASIL. Lei no 12.595, de 19 de Janeiro de 2012. Estima a receita e fixa a
despesa da Unio para o exerccio financeiro de 2012. Dirio Oficial [da]
Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 2012 a. Disponvel em:
<http://www.orcamentofederal.gov.br/orcamentos-anuais/orcamento-2012-1/lei-1/L12595_12_Volume_I.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2013.
Elaborao de PDTI
11 BRASIL. Guia de Elaborao de PDTI do SISP: verso 1.0. Braslia: Minis-
130
trio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e

Tecnologia da Informao, 2012b. Disponvel em: <http://www.sisp.gov.br/
guiapdti/wiki/download/file/Guia_de_Elabora%c3%a7%c3%a3o_de_PDTI_
v1.0_-_versao_digital_com_capa.pdf>. Acesso em: 7 fev. 2013.
11 BRASIL. Guia Referencial para Medio de Desempenho na Administrao Pblica. Braslia: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
Secretaria de Gesto, 2009. Disponvel em: <http://www.gespublica.gov.br/
Tecnologias/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>.
11 BRASIL. Manual SIAFI WEB. Disponvel em:
<http://manualsiafi.tesouro.fazenda.gov.br/>. Acesso em: 7 fev. 2013b.
11 BRASIL. Manual Tcnico de Oramento MTO. Verso 2013 ed. Braslia:
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2012c. Disponvel em:
<http://www.orcamentofederal.gov.br/informacoes-orcamentarias/
manual-tecnico/MTO_2013_11OUT2012_terceira_versao.pdf>.
Acesso em: 6 fev. 2013.
11 BRASIL. Emenda Constitucional no 50, de 14 de fevereiro de 2006. Modifica o art. 57 da Constituio Federal. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF, 2006. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Emendas/Emc/emc50.htm>.
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11 BRASIL. Plano de Desenvolvimento de Tecnologia da Informao 2011-15.
Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2011a. Disponvel em:
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11 BRASIL. Plano Diretor de Tecnologia da Informao 2012-13. Braslia:
Agncia Nacional de Transportes Aquavirios, 2011b. Disponvel em:
<http://www.antaq.gov.br/portal/Pdf/PDTI/PDTI2012.pdf>.
Acesso em: 17 jul. 2013.
11 BRASIL. Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Federal. Dirio Oficial [da]
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com.br/books?id=oFYvBTWTqVUC&lpg=PP1&hl=pt-BR&pg=PR4#v=onepa
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London: TSO, 2007c.
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11 IT GOVERNANCE INSTITUTE. COBIT 4.1. [S.l.]: Information Systems Audit
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11 LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Management information
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11 LUFTMAN, Jerry. Assessing business-IT alignment maturity. Strategies for
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11 LUFTMAN, Jerry; BULLEN, Christine. Managing the information technology
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11 MATUS, Carlos. Politica, planejamento & governo. Brasilia: Instituto de
Pesquisa Economica Aplicada, 1993.
11 MINTZBERG, Henry. Ascensao e queda do planejamento estrategico.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
11 NEWKIRK, Henry E.; LEDERER, Albert L.; SRINIVASAN, Cidambi. Strategic
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132
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The Evolution of Strategic Planning at the General Electric Company,
1940- 2006. Long Range Planning, v. 41, p. 248272, 2008.
11 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas De. Planejamento Estratgico:
Conceitos, Metodologia e Prticas. 30. ed. So Paulo: Atlas, 2012.
11 PANT, Somendra; HSU, Cheng. An integrated framework for strategic

information systems planning and development. Information Resources
Management Journal (IRMJ), v. 12, n. 1, p. 1525, 1999.
11 PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4. ed.
Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.
11 REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informao e informtica: guia prtico para planejar a tecnologia da informao integrada ao
planejamento estratgico das organizaes. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
11 STEINER, George Albert. Top management planning. New York: Macmillan, 1969.
11 TI INSIDE ONLINE. Mercado brasileiro de servios de TI movimenta R$
27 bilhes em 2012. Disponvel em: <http://convergecom.com.br/tiinside/12/06/2013/mercado-de-servicos-de-ti-movimentou-r-27-bilhoes-em-2012/#.UdXlwRbXeBY>. Acesso em: 4 jul. 2013.
11 TURBAN, E.; MCLEAN, E. R.; WETHERBE, J. C. Information technology for
management: making connections for strategic advantage. [S.l.]: Wiley, 1999.
11 WARD, John; PEPPARD, Joe. Strategic planning for information systems. 3rd
ed ed. Chichester, West Sussex, England; New York: J. Wiley, 2002. (Wiley
series in information systems).
11 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne. Governanca de TI: Tecnologia da Informacao.
Bibliografia
Sao Paulo: M. Books, 2006.
133
134
Elaborao de PDTI
Fbio Gomes Barros mestre em

Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao (TI) pela Universidade
Catlica de Braslia (2013).
tambm especialista em Telemtica
(2002) e Gesto de Projetos (2007),
ambas pela Universidade Federal de
Pernambuco. Graduado em Engenharia Eletrnica pela
Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente Analista
em Tecnologia da Informao do Ministrio da Integrao
Nacional e docente da Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da Rede
Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experincia na reas de
Telecomunicaes e Tecnologia da Informao, com nfase
em Gesto e Governana de TI. Possui as certificaes PMP
(Project Management Professional) concedida pelo Project
Management Institute e COBIT 5 Foundation pelo ISACA.
O curso desenvolve competncias para elaborao de um
LIVRO DE APOIO AO CURSO
Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), a partir

da apresentao da metodologia e boas prticas, permitindo que as organizaes alinhem a rea de TI com os seus
objetivos estratgicos.
Sero estudados os conceitos bsicos de planejamento
estratgico, os conceitos de um plano diretor de TI e seus
principais artefatos, como tambm, a metodologia para o
desenvolvimento do trabalho de cada fase atravs de prticas. O curso garante ao aluno todo o conhecimento
necessrio e orientao para elaborao do PDTI na sua instituio, baseado nas boas prticas do Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SISP / MPOG).
Este livro inclui os roteiros das atividades prticas e o contedo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando
organizaes ou localidades de origem.
ISBN 978-85-63630-38-4
9 788563 630384

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Elaborao

A RNP Rede Nacional de Ensino

Programa Interministerial RNP,

Fabio Gomes Barros

Copyright 2014 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP

Escola Superior de Redes

Escola Superior de Redes

Rua Lauro Mller, 116 sala 1103

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

1. Plano Diretor de Tecnologia da Informao

Roteiro de Atividades 123

3. Fase de Diagnstico: conhecendo a realidade da TI

DGN05 Identificar necessidades de informao54

4. Fase de diagnstico: avaliando os recursos de TI

5. Fase de planejamento: definindo metas e aes

Exerccio de fixao 2 Matriz GUT 89

6. Fase de planejamento: terminando o PDTI

Escola Superior de Redes

As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das

Convenes utilizadas neste livro

Edson Kowask Bezerra profissional da rea de segurana da informao e governana

Planejamento; Planejamento na Administrao Pblica Federal; Planejamento de TI;

11 Informao como ativo estratgico.

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

Plano Diretor de Tecnologia

administrativa, segundo os tericos da Administrao Clssica (CHIAVENATO, 2003):

J na dcada de 1960, atuando na indstria japonesa, William Edward Deming disseminou

(ver Figura 1.1), composto de (CAMPOS, 2004):

11 Tomada antecipada de deciso.

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

Definio de objetivos e metas.

Determinao dos tipos e da quantidade de recursos necessrios, a

Determinao de procedimentos para tomada de deciso e de uma

Determinao de procedimentos para antecipar e detectar erros nos

11 Elementos do planejamento: propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas,

11 Caractersticas do planejamento: complexo ou simples, estratgico, ttico ou operacional,

O planejamento deve sempre visar aos objetivos de uma organizao.

O planejamento deve preceder as outras

O planejamento deve provocar mudanas nas

O planejamento deve buscar maximizar os

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

dos princpios encontrados na literatura.

O principal benefcio do planejamento no o

Os vrios escales de uma organizao

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

Planejamento na Administrao Pblica Federal

Os instrumentos bsicos de planejamento previstos no decreto so (BRASIL, 1967):

11 O plano geral de governo;

O Decreto-lei n 200/1967 tambm prev que anualmente ser elaborado um

Na tcnica de oramento-programa, o oramento o elo entre o planejamento e as funes

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

Instrumento de planejamento de mdio prazo do Governo Federal.

11 Orienta a elaborao dos demais planos e programas de governo e do oramento anual.

as despesas de capital, e outras delas decorrentes, e para as relativas aos programas de

Lei de Diretrizes Oramentrias

Lei Oramentria Anual

Captulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

Viso de fututo, valores

Caracterizao, orgo executor,

Entregas de bens e servios sociedade,

Vinculam-se aos programas,

uma lista no exaustiva de denominaes e conceitos encontrados na literatura, refletindo a

o processo de identificar um portflio de aplicaes baseadas