SIGEPE Manual Orient Desemp PDF

SEGEP
Secretaria de Gesto Pblica
Manual de Orientao para

a Gesto do Desempenho
2013
Manual de Orientao para a Gesto do Desempenho
MANUAL DE ORIENTAO
PARA A
GESTO DO DESEMPENHO
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto


Ministra do Planejamento, Oramento e Gesto
MIRIAM APARECIDA BELCHIOR
Secretria-Executiva
EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON
Secretria de Gesto Pblica
ANA LCIA AMORIM DE BRITO
Diretor de Desenvolvimento e Desempenho Institucional
ALEXANDRE KALIL PIRES
Coordenadora-Geral de Avaliao de Desempenho
SIMONE MARIA DE VIEIRA VELASCO
Grupo Tcnico de Trabalho
FLVIO GARCIA SILVA - Agncia Nacional de Telecomunicaes
MARIA APARECIDA FERNANDES ARAJO - Ministrio do Trabalho e Emprego
MARIA CECLIA DOS SANTOS QUEIROZ DA SILVA - Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
MARIANA HABERL DE LIMA - Escola Nacional de Administrao Pblica
QUEILA CNDIDA FERREIRA MORAIS - Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao
RALPH TEIXEIRA DE OLIVEIRA FREITAS - Escola Nacional de Administrao Pblica
WANESSA PORTO SILVA - Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome
Coordenao do Grupo Tcnico de Trabalho
ENI NEVES DA SILVA DE FRANA - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Reviso Tcnica
Professor FRANCISCO ANTONIO COELHO JNIOR
Departamento de Administrao, Universidade de Braslia/UnB
Cooperao
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP
RENATA FERNANDES MOURO Reviso de Texto
ROBERTO CARLOS RIBEIRO ARAJO Reviso de Texto
MARIA MARTA DA ROCHA VASCONCELOS Editorao

APRESENTAO
essencial, para a moderna administrao pblica, a compreenso da sistemtica para
avaliao de desempenho como um instrumento de gesto capaz de gerar melhoria contnua de resultados dos servidores e equipes de trabalho.
No atual cenrio de trabalho, tem-se investido muito mais em outras etapas do desempenho que no apenas a avaliao. Muito enfoque tem sido dado ao planejamento de
desempenho, numa viso ttica da ferramenta de gesto aplicada compreenso do ato de
desempenhar no trabalho.
Com a inteno de disseminar essa viso, foi elaborado o presente manual de orientao, em parceria com os rgos e entidades colaboradores, visando a fortalecer o ciclo
profissionalizaovalorizaoreconhecimento dos servidores, aliado busca pela excelncia na gesto pblica.
Este manual, portanto, tem por objetivo orientar gestores, servidores e colaboradores
dos rgos e entidades integrantes da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, especialmente os que atuam nas reas de gesto de pessoas, gesto estratgica e planejamento e outras correlatas gesto do desempenho, quanto operacionalizao
especfica da sistemtica para avaliao de desempenho, de que tratam a Lei no 11.784, de
22 de setembro de 2008, e o Decreto no 7.133, de 19 de maro de 2010.
Por meio deste manual, a Secretaria de Gesto Pblica (SEGEP) pretende auxiliar no
entendimento dos procedimentos e das rotinas necessrias realizao da gesto do desempenho, bem como uniformizar conceitos e oferecer bases tericas de forma sistemtica
e criteriosa.

SUMRIO
Introduo ................................................................................................................ 7
1. Contextualizao ................................................................................................... 8
1.1. Histrico .................................................................................................................. 8
1.2. Desempenho e avaliao de desempenho ............................................................ 10
1.3. Objetivos da avaliao de desempenho ................................................................ 11
1.4. Benefcios da avaliao de desempenho ............................................................... 12
2. A Avaliao por Mltiplas Fontes ........................................................................ 14
2.1. Como funciona? .................................................................................................... 14
2.2. Por que adotar esse modelo?................................................................................ 17
2.3. Atribuies e responsabilidades dos atores envolvidos ........................................ 17
2.4. O que avaliado? .................................................................................................. 20
2.5. Fatores de avaliao de desempenho individual ................................................... 21
2.6. Metas individuais de desempenho ....................................................................... 22
2.7. Demais participantes da sistemtica para avaliao de desempenho .................. 23
3. Plano de Trabalho ............................................................................................... 27
3.1. Contedo ............................................................................................................... 27
3.2. Metodologia .......................................................................................................... 28
3.3. Avaliao de desempenho institucional ................................................................ 31
4. Critrios e procedimentos especficos ................................................................. 36
4.1. Forma e contedo ................................................................................................. 36
4.2. Efeitos financeiros ................................................................................................. 41
5. Etapas da sistemtica para avaliao de desempenho ......................................... 43
5.1. Ciclo de avaliao de desempenho ....................................................................... 43
6. Casos Especficos ................................................................................................. 46
6.1. Excees do primeiro ciclo (Captulo VIII da Orientao Normativa n 07/2011) .. 46
6.2. Afastamentos e licenas ........................................................................................ 47
6.3. Avaliao de servidores cedidos ............................................................................ 47
6.4. Avaliao de servidores recm-nomeados ............................................................49
7. Gesto do Desempenho ...................................................................................... 50

7.1. Ciclo da gesto do desempenho ........................................................................... 51
7.2. Interao com os demais subsistemas de gesto de pessoas ............................... 54
7.3. Divulgao e ampla participao do servidor ........................................................ 54
7.4. Capacitao para avaliados e avaliadores .............................................................. 54
7.5. O papel da chefia imediata na gesto do desempenho de servidores e equipes .. 56
8. Comisso de Acompanhamento (CAD) ................................................................ 58
8.1. Atribuies e responsabilidades ............................................................................ 58
8.2. Integrantes da Comisso ....................................................................................... 58
8.3. Tramitao do pedido de reconsiderao e do recurso ........................................59
Mensagem Final...................................................................................................... 60
Glossrio ................................................................................................................. 61
Referncias ............................................................................................................. 67

INTRODUO
O primeiro elemento a se destacar que este um manual de orientao, ou seja,
deve servir de parmetro para que, a partir da realidade da sua organizao, voc tente
implementar o que est sugerido no documento. Este, portanto, no simplesmente um
documento engessado em si mesmo. Ele orgnico, no sentido de que voc, a partir das
dificuldades que ocorrem em suas rotinas de trabalho, tente aplicar eficazmente a gesto
do desempenho.
Este manual de orientao consiste num instrumento complementar regulamentao da sistemtica para avaliao de desempenho, de forma a servir como guia para os
agentes participantes do processo, seja na condio de executores, condutores ou usurios.
Nele os assuntos sero expostos de forma dinmica e atrativa, utilizando-se de linguagem
clara, direta e de fcil compreenso, evitando-se termos demasiado tcnicos.
Sempre que possvel, ser proporcionado por meio de links o acesso dinmico a textos,
sites, leis, decretos, orientaes normativas etc., possibilitando ao usurio amplas opes
de consultas e de pesquisas.
O contedo deste documento est organizado em oito captulos que iro tratar dos
aspectos que envolvem o processo de avaliao de desempenho nos rgos e entidades da
administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, iniciando pela
contextualizao histrica do tema para, em seguida, apresentar os principais conceitos e o
modelo eleito para sua implementao, nos termos da Lei no 11.784, de 22 de setembro de
2008; Decreto no 7.133, de 19 de maro de 2010; e da Orientao Normativa n 7, de 31 de
agosto de 2011.
Tambm sero descritos os participantes obrigatrios, bem como suas respectivas responsabilidades frente ao processo.
Uma vez identificados os termos-chave e os atores, passa-se descrio do processo
mediante explicao das etapas que compem cada fase e das ferramentas utilizadas na
gesto do desempenho. Por fim, so abordadas as atribuies e a forma de atuao das
Comisses de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD).
Para fechar o documento, foi elaborado um glossrio que rene os principais termos
relacionados ao tema. Nossa inteno , realmente, criar condies facilitadoras aplicao
efetiva do contedo preconizado aqui no manual.
Este manual possui dupla utilidade: serve para consulta, como fonte de orientao ou
de esclarecimento de dvidas em relao implementao do processo, ao mesmo tempo
em que leva reflexo sobre a importncia da gesto do desempenho nas instituies pblicas, por meio do uso da avaliao voltada ao aperfeioamento da gesto com foco em
resultados.

1. CONTEXTUALIZAO
1.1 Histrico
Avaliar o desempenho dos servidores da Administrao Pblica Federal brasileira no
prtica recente. Desde os anos 1970, diversos tipos de avaliao vm sendo normatizados,
calcados, principalmente, em mrito (desempenho) e em tempo de servio (antiguidade),
com diferentes finalidades como: aprovao em estgio probatrio, progresso funcional,
promoo e pagamento de gratificaes de desempenho (SANTOS, 2005 E VELASCO, 2009). Desde
ento, ora vinculados remunerao ora ao desenvolvimento nas carreiras do servio pblico
federal, mecanismos para implementao dos processos de avaliao de desempenho foram
sendo desenvolvidos.
Inicialmente, com a Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e seus decretos de
regulamentao, em especial o Decreto n 80.602, de 24 de outubro de 1977, introduziram-se as bases para o sistema atual de progresso funcional decorrente de avaliao de
desempenho, conduzida por critrios de mrito (mediante avaliao de desempenho) ou
antiguidade, no corpo do Plano de Classificaes de Cargos (PCC), que, poca, abrangia a
totalidade dos servidores pblicos civis (SANTOS, 2008).
O Decreto n 84.669, de 29 de abril de 1980, revogou o Decreto n 80.602, de 1977, e
regulamentou a progresso horizontal (mudana do servidor da referncia em que se
encontra para a imediatamente superior, dentro da mesma classe, ou progresso
funcional), e a progresso vertical (mudana do servidor da referncia em que se encontra
para a imediatamente superior, quando implicar mudana de classe, ou promoo)
mantendo a obrigatoriedade de avaliao de desempenho funcional.
Atualmente, a base legal da avaliao de desempenho est prevista na Constituio
Federal de 1988, na Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990 regime jurdico dos servidores
pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais e nas legislaes
especficas dos cargos, carreiras e planos de cargos.
A Constituio Federal, de 1988, em especial no que tange s inovaes advindas da
Emenda Constitucional n 19/98, define situaes para as quais est prevista a avaliao de
desempenho:
avaliao de desempenho dos dirigentes de rgos e entidades que tiveram sua
autonomia gerencial ampliada mediante contrato de gesto (art. 37, 8, inciso II);
perda de cargo pblico (art. 41, 1, inciso III);
condio para aquisio de estabilidade (art. 41, 4);
avaliao de desempenho dos administradores das empresas pblicas (art. 173,
inciso V).

A Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990 (que regulamentou o art. 37 da Constituio Federal), disps, em seu art. 20, que, durante o estgio probatrio, a aptido e a
capacidade do servidor nomeado sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo,
observados a assiduidade, a disciplina, a capacidade de iniciativa, a produtividade e a
responsabilidade. Como se percebe, trata-se de avaliao para estabilidade do servidor.
Por sua importncia, vale, tambm, citar a Medida Provisria n 1.548, de 7 de fevereiro
de 1995, convertida na Lei n 9.625, de 7 de abril de 1998, que aprovou a Gratificao de
Desempenho e Produtividade (GDP), recuperou o conceito da avaliao do desempenho
como base na remunerao e consolidou um modelo e um referencial a partir de ento
seguido por muitas carreiras que adotaram gratificaes do mesmo tipo, relacionadas a
uma cesta de pontos, em que cada ponto correspondia a um percentual do vencimento
base (VELASCO, 2009).
Contudo, constatou-se que a avaliao de desempenho, apesar dos aspectos positivos
que introduziu ao longo dos anos, acabou por ser utilizada, na maioria das instituies,
como simples instrumento de obrigao burocrtica, no democrtica, no introduzindo as
mudanas necessrias prtica de uma cultura de meritocracia, com base na gesto do
desempenho e na obteno de resultados efetivos (SRH/MP, 2011). O fundamental que
cada servidor desenvolva atitudes favorveis prtica da avaliao de desempenho. uma
prtica que, historicamente, tende a desenvolver sentimentos controversos nas pessoas,
normalmente ruins, mas que, se bem planejada e executada, tende a gerar muitas informaes teis s nossas atividades de gesto.
Mais recentemente, com a Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008, Captulo II, ficou
instituda nova sistemtica para avaliao de desempenho de servidores de cargos de
provimento efetivo e de ocupantes dos cargos em comisso da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional.
Marcos Legais da Avaliao de Desempenho no Servio Pblico

1.1.1 A Sistemtica para avaliao de desempenho na administrao

pblica federal direta, autrquica e fundacional
Atualmente, o movimento que se assiste na APF tem como objetivo inverter a tendncia
anterior, a partir do reconhecimento da necessidade de se reduzir o protecionismo existente nas
relaes de trabalho e de se avanar na abertura da participao dos servidores nos processos
de melhoria das condies de trabalho no servio pblico (SRH/MP, 2011). Esse aspecto da
democratizao das relaes de trabalho e da ampliao do controle social v-se refletido na Lei
n 11.784/2008, quando define a melhoria da qualidade dos servios pblicos e o subsdio
poltica de gesto de pessoas como os principais objetivos da avaliao de desempenho.
A regulamentao da Lei n 11.784/2008 veio em 22 de maro de 2010, com a publicao
do Decreto 7.133, de 19 de maro de 2010, o qual estabeleceu critrios e procedimentos
gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de desempenho individual e
institucional e para o pagamento de 49, de um total de 87 gratificaes de desempenho hoje
vigentes e pagas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Os principais aspectos inovadores dessas normas dizem respeito vinculao entre
desempenho institucional e individual por meio do desdobramento das metas no plano de
trabalho, ao acordo de compromissos individuais e de equipe e obrigatoriedade de instituio de comisso de acompanhamento.
Outra novidade consiste na adoo do modelo de avaliao por mltiplas fontes, que
prev a possibilidade de o servidor ser avaliado pela chefia, por seus colegas de equipe e se
autoavaliar.
1.2 Desempenho e avaliao de desempenho

Conforme COELHO JUNIOR (2011), a definio constitutiva (PASQUALI, 1999, apud COELHO JR.,
2011) de desempenho refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo
indivduo no exerccio de suas atribuies e responsabilidades, que envolve a mobilizao
intencional de conhecimentos e habilidades orientadas consecuo do trabalho considerando-se o ambiente organizacional de execuo das tarefas.
Conceito de desempenho
10

Avaliar desempenho implica atribuir um juzo de valor sobre o conjunto de comportamentos necessrios ao bom exerccio do cargo manifestados por indivduos e equipes.
Consiste, assim, em identificar informaes vlidas, precisas e sistemticas acerca do quanto
o desempenho do indivduo est de acordo com o esperado para seu cargo. Para tal, a
delimitao prvia de um plano de trabalho, entre chefia e subordinado, na etapa de
planejamento, que esteja alinhado com os critrios de verificao de desempenho, fundamental para a correta execuo e consequente avaliao de desempenho (COELHO JR., 2011).
A avaliao de desempenho de carter somativo, posto que considera os resultados
de desempenho apresentados pelo indivduo comparados com o que fora anteriormente
planejado (COELHO JR., 2011). Na perspectiva da gesto do desempenho, ns precisamos
desenvolver seu carter formativo, uma vez que o monitoramento ou a superviso do
desempenho ser de extrema valia para que tiremos toda a carga afetiva que existe sobre a
etapa de avaliao. O carter formativo diz respeito ao monitoramento constante, que deve
ser feito com base no plano de atividades previamente pactuado entre servidores e chefia.
O art. 141 da Lei no 11.784/2008 define a avaliao de desempenho como o monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual do servidor e institucional dos rgos
e das entidades que compem o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC),
tendo como referncia suas metas globais e intermedirias.
A norma citada distingue dois aspectos de desempenho a serem avaliados: o
institucional e o individual. Este consiste na aferio dos fatores que refletem as competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) verificadas no desempenho individual das
tarefas, atividades ou projetos. O primeiro composto por critrios e fatores que refletem
a contribuio das equipes para o cumprimento das metas intermedirias e os resultados
alcanados pela instituio como um todo (metas globais) (IBAMA, 2011).
1.3 Objetivos da avaliao de desempenho

Ainda segundo a Lei n 11.784/2008, a avaliao de desempenho objetiva promover a
melhoria da qualificao dos servios pblicos e subsidiar a poltica de gesto de pessoas,
principalmente quanto capacitao, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remunerao
e movimentao de pessoal (incisos I e II do caput do art. 140).
Partindo desses dois grandes objetivos gerais, podem-se detalhar alguns dos objetivos
especficos mais comuns da avaliao de desempenho, como por exemplo:
Alinhar os processos de trabalho com a misso e com os objetivos estratgicos da instituio, buscando vincular a atuao do servidor e das equipes com o alcance das metas institucionais.
Subsidiar o desenvolvimento de programas de capacitao, por meio da identificao de necessidades de aprendizagem e do incentivo ao aperfeioamento profissional,
visando a ampliar a qualificao dos servidores.

11
Dar apoio ao processo de reviso do planejamento estratgico.

Identificar necessidades de adequao funcional relacionadas a problemas de adaptao ao cargo, funo ou instituio.
Democratizar o ambiente de trabalho, estabelecendo um dilogo contnuo com
servidores e equipes a respeito dos resultados desejados pela instituio, pelos cidados e pela
sociedade, acompanhando a superao dos desafios propostos e articulando consensualmente
as correes de rumo necessrias.
Analisar os processos de trabalho e diagnosticar melhorias visando a proporcionar
insumos para o desenvolvimento organizacional e para o aperfeioamento da prestao dos
servios pblicos.
1.4 Benefcios da avaliao de desempenho

Quando utilizada como instrumento de gesto, a avaliao de desempenho tende a
gerar diversos benefcios, tanto para os servidores quanto para a instituio:
Benefcios da avaliao de desempenho
Fonte: Leite & Gondim, 2005; Guimares, 1998; Abbad, Lima e Veiga, 1996.
12

O processo de avaliao de desempenho atua como elemento integrador das prticas

de gesto de pessoas, uma vez que seus resultados podem ser utilizados para a melhoria
dos diversos subsistemas de gesto de pessoas, tais como: fomentar o redesenho de
programas de capacitao; aferir pontuao para efeito de pagamento de gratificao de
desempenho; referenciar a poltica de promoo e progresso no cargo ou carreira; identificar demandas de melhoria de processos, fluxos e condies de trabalho, entre outros.
Avaliao de desempenho como elemento integrador das prticas de gesto de pessoas

13
2. A AVALIAO POR MLTIPLAS FONTES

2.1. Como funciona?
Como mencionado anteriormente, o desempenho humano expresso em termos de
comportamentos manisfestados pelo indivduo no exerccio de suas atribuies e responsabilidades, o qual envolve a mobilizao intencional de conhecimentos e habilidades orientadas consecuo do trabalho (COELHO JR., 2011).
Os modelos de gesto de pessoas, por sua vez, buscam gerenciar concomitantemente
comportamentos e resultados objetivos, para que sua eficcia seja completa, visto que
apenas comportamento satisfatrio no garante alcance de metas, da mesma forma que
foco somente em resultados pode induzir comportamentos inadequados, com o intuito de
alcan-las a qualquer custo.1
Em geral, a avaliao de resultados realizada de forma bastante objetiva, comparando-se os resultados obtidos com as metas previamente estipuladas. Ao contrrio, a
avaliao dos comportamentos manifestados pelo indivduo encerra uma carga de subjetividade, medida que se baseia na observao do avaliado pelo avaliador. Porque permitem
que gestores expressem sua percepo a respeito do comportamento do avaliado, os
mtodos subjetivos so mais propensos a estarem enviesados por preconceitos, indulgncia,
severidade ou lenincia e, por consequncia, a se tornarem alvo de crticas e conflitos (CAETANO,
1996 apud BRANDO, 2008). Quando h apenas um avaliador, torna-se comum a ocorrncia
de distores como o exerccio de presso e controle psicossocial (PAGS e colaboradores,
1993 apud BRANDO, ZIMER, PEREIRA, MARQUES, COSTA, CARBONE E ALMADA, 2008).
Avaliao por mltiplas fontes
BRANDO, Hugo Pena et al. Gesto de desempenho por competncias: integrando a gesto por competncias, o balanced
scorecard e a avaliao 360 graus*. Revista da Administrao Pblica RJ N. 42(5):875-98, Set/Out.2008.
14

Considerando tais situaes, foram desenvolvidos modelos mais participativos e instrumentos de avaliao de desempenho envolvendo outros atores no processo, a fim de
diversificar as fontes de avaliao. Conforme Reis (2000), discusses acerca do nmero de
atores envolvidos e do termo mais adequado para denominar esse modelo fizeram com
que alguns autores passassem a denomin-lo avaliao por mltiplas fontes. O mtodo
visa a obter maior nmero de informaes sobre o desempenho de um funcionrio, a partir
da ampliao da quantidade de pessoas que o avaliam (SILVA, 2001).
No modelo adotado pela administrao pblica federal, o servidor avaliado no apenas
pelo seu superior hierrquico, mas tambm por outros sujeitos que interagem com ele no
seu ambiente de trabalho, como colegas de equipe, subordinados e por ele prprio
(autoavaliao). Assim, temos:
Nveis de avaliao
Fontes: Magalhes e Borges-Andrade (2001); SRH/MP (2011)
A autoavaliao pressupe um processo de reflexo e anlise que o servidor faz sobre

o seu desempenho, durante um perodo determinado, e em relao aos fatores de avaliao
individual especificados pelo rgo ou entidade, atribuindo a cada fator uma pontuao ou
conceito.
A heteroavaliao realizada pela chefia imediata, considerando os mesmos fatores
de desempenho descritos no ato de critrios e procedimentos, tambm atribuindo a cada
fator uma pontuao ou conceito. Alm dos fatores, cabe ao chefe imediato avaliar e atribuir
nota ao cumprimento da meta individual (ou metas) pactuada no plano de trabalho, no
incio do ciclo de avaliao.
A avaliao pela equipe feita individualmente pelos integrantes da equipe imediatamente subordinada ao respectivo gestor avaliado, considerando os mesmos fatores de
desempenho e atribuindo a cada um deles uma pontuao, conforme a escala definida pelo
rgo ou entidade.
O conjunto de servidores que fazem jus s gratificaes de desempenho estabelecidas
no art. 1 do Decreto n 7.133/2010, que no ocupam funo de confiana ou cargos em
comisso, bem como aqueles que ocupam funo de confiana ou cargo em comisso do
Grupo de Direo e Assessoramento Superiores (DAS) 3, 2, 1 ou seus equivalentes, esto
15
sujeitos autoavaliao, avaliao da equipe de trabalho subordinada e da chefia imediata,

nos percentuais de 15%, 25% e 60%, respectivamente, para fins de pontuao atribuda aos
fatores de avaliao de desempenho individual.
No entanto, pode ocorrer de alguns servidores no estarem integrados a uma equipe
de trabalho, ou seja, no possuem pares ou subordinados. Contudo, frente s determinaes legais, todo servidor que se encontre em situao passvel de avaliao ser avaliado,
independentemente de integrar ou no uma equipe. Dessa forma, alm de possibilitar medir
o desenvolvimento do servidor, preciso garantir que no haja prejuzo ao pagamento da
gratificao de desempenho aos que se encontram em situao excepcional, a exemplo dos
que no integram equipe de trabalho.
Ento, para realizar a avaliao de desempenho, mantendo-se a integralidade da
pontuao individual do servidor, possvel fazer a distribuio do percentual da avaliao
de desempenho que caberia equipe, prevista pelo Decreto n 7.133/2010, entre os agentes
participantes da avaliao.
Dessa forma, deve-se considerar a proporo de 27,5% para a autoavaliao e 72,5%
para a avaliao da chefia imediata. A distribuio equnime do percentual destinado
equipe, 25% (vinte e cinco por cento), se dar do seguinte modo: 50% (cinquenta por cento)
desse percentual ser acrescido ao percentual ligado autoavaliao, e os demais 50%
(cinquenta por cento), somados ao percentual destinado chefia imediata. (Nota Tcnica
n 393/2011/CGNOR/DENOP /SRH/MP)
Proporo da avaliao individual
Fonte: Nota Tcnica n 393/2011/CGNOR/DENOP/SRH/MP
16

2.2. Por que adotar esse modelo?

O principal pressuposto que corrobora o uso do modelo Mltiplas Fontes
reside no fato de que a avaliao realizada
por diversos atores fornece informaes
mais justas e fidedignas do que aquelas
realizadas por apenas uma fonte de
avaliao, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais
distores na percepo de um dos
avaliadores se diluem nas avaliaes
realizadas pelos demais. Em geral, quanto
maior for a equipe, mais verdadeiro se
torna esse princpio.
VANTAGENS DA AVALIAO POR

MLTIPLAS FONTES
Justia: Menos notas infladas artificialmente, mais salvaguardas e impacto menos adverso sobre grupos
minoritrios.
Exatido: Vis pessoal menor e ponto de vista mais equilibrado.
Credibilidade: Maior credibilidade devido ao respeito
pelos colegas de trabalho Meu chefe pode estar errado,
mas como todas essas outras pessoas podem estar enganadas?
Valor: provvel que os colegas de trabalho sejam mais
especficos no feedback comportamental.
Motivao: A presso dos pares motiva as mudanas de
comportamento.
Fonte: Edwards & Ewen (1996)
Assim, ao enriquecer a mensurao

do desempenho profissional, a avaliao
por mltiplas fontes pode contribuir para tornar o resultado final mais preciso e confivel,
pressupondo que os atores mantenham-se imparciais e honestos em suas avaliaes.
2.3. Atribuies e responsabilidades dos atores envolvidos

2.3.1 Avaliadores e avaliados
Em geral, o avaliador tido como o principal elemento do sistema de avaliao de
desempenho (RUAS, 2005; GOMES & NETO, 2003; SIQUEIRA, 2002), pois o resultado final, em
grande proporo, depende de sua interpretao e julgamento, em que pesem as tcnicas
para realizao do diagnstico de desempenho por ele utilizadas.
Em relao chefia imediata, suas principais atribuies relacionam-se com a conduo
das etapas do processo de gesto do desempenho no decorrer do ciclo, de forma mais
destacada no planejamento e monitoramento de desempenho e na manuteno dos nveis
de motivao e comprometimento por parte dos subordinados (COELHO JR, 2011). Podem ser
assim resumidas:
Aprimorar habilidades relacionadas ao desenvolvimento de equipes, negociao
de conflitos, coordenao de projetos e promoo de feedback aos avaliados, visando a
melhorar seu preparo gerencial no desempenho do papel de gestor de pessoas2.
Para saber mais: ODELIUS, C. C.; SANTOS, P. R. G. Avaliao de Desempenho Individual no Contexto da Administrao
Pblica Federal Direta: Aspectos Determinantes de sua de Efetividade. 30 EnAnpad Salvador BA.

17
Planejar e pactuar as metas intermedirias e as metas individuais de desempenho

com cada servidor e sua equipe, no incio do ciclo de avaliao.
Observar, no decorrer do ciclo de avaliao, o desempenho dos avaliados quanto
aos fatores e corrigir os possveis desvios do comportamento esperado, procurando anotar
as ocorrncias mais relevantes referentes atuao dos avaliados.
Monitorar o plano de trabalho, acompanhando o desenvolvimento dos projetos,
atividades e aes propostos para o atingimento das metas, a fim de identificar necessidades de ajuste ou oportunidades de melhoria e promover a adequada interveno.
Realizar, ao menos, uma avaliao parcial dos fatores e do plano de trabalho, comunicando aos avaliados a situao no momento e efetuando os ajustes e as orientaes necessrias melhoria do desempenho.
Realizar o processo de avaliao final de desempenho, considerando os fatores e o
nvel de atingimento das metas do plano de trabalho, buscando comunicar-se com os
subordinados de forma respeitosa, honesta e equilibrada proporcionando um momento de
troca e de crescimento profissional, para si e para a equipe.
Verificar, a qualquer tempo, as necessidades de capacitao ou de adequao funcional dos servidores sob sua subordinao e encaminhar s reas responsveis, para as
devidas providncias.
At h pouco tempo, era comum considerar o chefe imediato como o nico responsvel pela avaliao, o que tornava o seu julgamento soberano. At ento, as avaliaes de
desempenho individual eram feitas apenas pela chefia imediata, sem a participao efetiva
do servidor. Contudo, devido aos inconvenientes causados por essa exclusividade, conforme
j comentado, costuma-se, atualmente, distribuir entre os membros da equipe, inclusive o
prprio avaliado, a tarefa de avaliar o desempenho individual.
A partir da atual legislao, o servidor far a sua prpria avaliao com base na percepo sobre seus resultados de trabalho, buscando evitar lenincia, supervalorizao ou excesso
de severidade quanto ao seu prprio desempenho.
Responsabilidades dos avaliados:
Executar, durante o perodo de avaliao, as aes, atividades ou projetos definidos
no plano de trabalho, observando, no desempenho de suas atribuies, os fatores de
avaliao individual considerados fundamentais pela instituio.
Colaborar com a equipe e com a chefia na elaborao do plano de trabalho, entrando
em acordo quanto aos prazos e quanto razoabilidade das metas, tendo em vista os recursos
disponveis e a prpria capacidade de realizao do que foi pactuado, considerando o grau
de domnio dos conhecimentos e habilidades.
Participar do processo de avaliao de chefes e colegas (pares) de forma imparcial,
honesta, consciente de sua responsabilidade.
18

2.3.2. Equipe de trabalho

A nova sistemtica para avaliao de desempenho prev a avaliao pelos colegas de
equipe. Segundo regulamenta o Decreto no 7.133/2010, as equipes de trabalho so partes
integrantes das unidades de avaliao e so formadas pelo conjunto de servidores que faz
jus a uma das gratificaes de desempenho de que trata o art. 1o do Decreto. Na maioria
dos casos esse conjunto de servidores est subordinado a uma nica chefia e responsvel
por objetivos comuns, consignados no plano de trabalho.
A avaliao pelos colegas de equipe, ou pares, constitui-se de um processo em que as
pessoas que fazem parte do crculo de atuao de um indivduo, no local de trabalho, fornecem informaes, de forma annima e sigilosa, sobre o desempenho do avaliado (EDWARDS &
EWEN, 1998).
A proximidade espacial e o compartilhamento dirio de tarefas entre os integrantes
das equipes facilitam e auxiliam a identificao de pontos fortes e fracos em relao ao
desempenho.
No entanto, importante deixar claro que no se trata de procedimento simples, pois
requer anonimato das fontes de informao (EDWARDS & EWEN, 1998; SALLES & COUTO, 2005),
garantias de confiabilidade por parte da instituio, alm de envolver maiores custos do
que a avaliao de fonte nica e, da mesma forma que esta, gerar impactos financeiros,
quando atrelada remunerao varivel (EDWARDS & EWEN, 1998).
Ainda, sentimentos contraditrios podem vir tona quando se est avaliando um colega,
o que pode atrapalhar significativamente o juzo atribudo por parte do avaliador. Outro
elemento importante: nem todo mundo sabe avaliar. Como somos intensos processadores
de informao, temos um grande volume de estmulos para captar. Podemos nos perder
em torno daquilo que, realmente, importante no ato de avaliar. Assim, treinamento para
avaliadores, mostrando-lhes como efetuar uma avaliao menos tendenciosa, tambm
fundamental.
De fato, coerente o que dispe o Decreto no 7.133/2010 ( 6o do art. 4o) quando trata
da necessidade de preparao dos integrantes da equipe de trabalho com vistas ao esclarecimento da metodologia, dos procedimentos, dos critrios e da correta aplicao dos
instrumentos de avaliao para a atribuio de conceitos aos pares e chefia imediata.
Nesse sentido, a instituio deve estar atenta a certos fatores de sucesso para a
implantao de um sistema de avaliao de desempenho pelos membros da equipe aos
seus pares3:
EDWARDS, Mark R.; EWEN, Ann J. Feedback de 360 graus. HSM Management n 6 janeiro/fevereiro So Paulo/SP, 1998.

19
Comunicao clara aos participantes sobre o processo, o modo como as informaes

devero ser usadas e os propsitos da avaliao.
Capacitao sobre como fornecer e receber informaes de avaliao de mltiplas fontes,
bem como sobre trabalho em equipe, metodologia e uso dos instrumentos de avaliao.
Apoio do participante ao uso de informaes de avaliao de mltiplas fontes nas
decises sobre desempenho, remunerao e carreira de forma a gerar comprometimento
com os resultados do processo.
Instrumento de avaliao personalizado em relao s competncias essenciais da
instituio ao invs de instrumentos padronizados que no atendam aos requisitos mnimos de aferio e de validade.
Salvaguardas de processo e de tecnologia que garantam a validade e a justia. Implica
medidas que ajudem a determinar se os membros de uma equipe so, significativamente,
mais rigorosos que a mdia de todas as outras equipes.
2.3.3. Avaliao pelos subordinados

a avaliao que os integrantes da equipe de
trabalho fazem da chefia imediata.
Todos os servidores que integram uma equipe
de trabalho avaliaro individualmente seu chefe
imediato quanto aos fatores de desempenho individuais, com imparcialidade e responsabilidade. Os
conceitos atribudos pelos membros da equipe sero
somados e calculada sua mdia, que representar a
nota do gestor. (inciso III do 4o do Art. 4o do Decreto
no 7.133/10)
Os rgos e entidades devero estabelecer, em ato do dirigente mximo, os procedimentos especficos e os instrumentos a serem utilizados pelos integrantes das equipes de
trabalho para avaliao de suas chefias.
2.4. O que avaliado?

preciso lembrar que no todo tipo de comportamento manifestado pelo indivduo
que se traduz em desempenho, mas somente aquele relacionado s atribuies e responsabilidades, quilo que esperado para o exerccio de seu cargo (COELHO JR. et al. 2010), aqui
entendido, de forma mais ampla, como posto de trabalho. Para efeitos de avaliao de
desempenho, sero considerados os comportamentos e os resultados que contribuem para
o desenvolvimento profissional e pessoal do servidor e para o incremento dos ndices de
qualidade institucional.
20

Visando a mensurar comportamentos e resultados, devero ser definidos, respectivamente, fatores de desempenho individuais e indicadores de desempenho pautados em
critrios como:
clareza na especificao dos fatores;
facilidade de uso dos instrumentos (formulrios e/ou sistemas informatizados);
uso de referenciais seguros para atribuio de conceitos; e
reduo da subjetividade mediante descrio de aes observveis.
O desenvolvimento de fatores numa escala de auto ou heteroavaliao de desempenho requer anlise da preciso, da validade e da fidedignidade das medidas propostas.
Medidas perceptuais de desempenho devem ser elaboradas de maneira objetiva e sistemtica, baseadas em indicadores de comportamento desejados para o exerccio da funo
tanto de indivduos, como de equipes (COELHO JR. et al. 2010).
2.5 Fatores de avaliao de desempenho individual

A avaliao de desempenho individual regida por critrios que correspondem s
normas relativas periodicidade, responsabilidades, metodologia e ferramentas, e composta
por metas individuais e fatores de desempenho individual que refletem as competncias
aferidas no desempenho do servidor na realizao das tarefas e atividades a ele atribudas.
(Art. 142 da Lei no 11.784/08)
Para efeito de avaliao por mltiplas fontes, so avaliados tanto por pares e subordinados quanto pela chefia imediata e autoavaliao, os fatores que dizem respeito esfera
de competncias do servidor. Esses fatores classificam-se em mnimos obrigatrios, opcionais
e especficos. (Art. 4o da Orientao Normativa no 7/11)
A apurao do desempenho individual resultar da pontuao atribuda ao cumprimento das metas individuais, somada pontuao atribuda aos fatores estabelecidos pelo
rgo ou entidade. Cada fator ter sua descrio e peso definidos pelo rgo ou entidade
no ato que estabelece critrios e procedimentos especficos de avaliao de desempenho.
( 3o do art. 4o da Orientao Normativa no 7/11)

21
Fatores de avaliao de desempenho
Fonte: adaptado do Decreto n 7.133/2010 e da Orientao Normativa n 7/11.
2.6. Metas individuais de desempenho

As metas individuais de desempenho so os compromissos assumidos pelos servidores
em comum e prvio acordo com a chefia e a equipe de trabalho. Devero ser definidas por
critrios objetivos e mensurveis, se possvel com o uso de indicadores, e registradas no
plano de trabalho de cada unidade de avaliao do rgo ou entidade.
Apenas em situaes devidamente justificadas, de impossibilidade de pactuar metas
no incio do ciclo avaliativo, o chefe responsvel pela equipe de trabalho fixar, unilateralmente, as metas para o perodo de avaliao. ( 6o e 7o do art. 5o do Decreto no 7.133/10)
Os compromissos de desempenho individual acordados entre o chefe e cada integrante da equipe devem ser estabelecidos no incio do ciclo de avaliao e em consonncia com
as metas institucionais intermedirias, referentes s equipes de trabalho, ou seja, cada
servidor da equipe dever estar vinculado a, pelo menos, uma ao, projeto, processo ou
atividade que contribua, direta ou indiretamente, para o alcance das metas intermedirias.
(Art. 149 da Lei no 11.784/08)
22

O cumprimento das metas individuais, pactuadas no incio do ciclo e constantes do

plano de trabalho, ser objeto de apurao apenas da chefia imediata ( 2, art. 6 da
Orientao Normativa n 7, de 2011), responsvel pelo monitoramento dessas metas em
conjunto com o servidor.
Conforme visto no item anterior, os elementos avaliados pelo prprio servidor, pela
chefia imediata e pela equipe de trabalho, ou seja, pelos pares ou subordinados, so somente
os fatores de desempenho individual obrigatrios, opcionais e/ou especficos. ( 3 e 4,
art. 4 do Decreto n 7.133/2010).
2.7. Demais participantes da sistemtica para avaliao de desempenho

2.7.1. Responsveis pelas unidades de avaliao
Para cada unidade de avaliao dever ser identificado, no ato que estabelece critrios
e procedimentos especficos de avaliao de desempenho, o responsvel pela observncia
dos critrios e procedimentos gerais e especficos, por parte das unidades de avaliao.
Esse agente promove a interlocuo entre as unidades de gesto de pessoas e as chefias das
equipes de trabalho da unidade de avaliao qual esteja vinculado. Acompanha e orienta
o processo de elaborao dos planos de trabalho.
Unidade de avaliao
Para efeito de aplicao do disposto no Decreto no 7.133/2010 e nos termos da Orientao Normativa no 07, de 31 de agosto de 2011, os rgos e entidades da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional podero determinar as unidades da estrutura organizacional qualificadas como unidade de avaliao, como sendo:
I o rgo ou a entidade como um todo;
II um subconjunto de unidades administrativas de um rgo ou entidade que execute
atividades de mesma natureza; ou
23
III uma unidade isolada.

Essas unidades de avaliao podero ser definidas a partir de:
I critrios geogrficos;
II hierarquia organizacional; ou
III natureza de atividade.
A relao das unidades da estrutura organizacional do rgo ou entidade qualificadas
como unidade de avaliao dever constar no ato do dirigente mximo do rgo ou entidade, ou do Ministro de Estado ao qual o rgo ou entidade esteja vinculado, que estabelece
os critrios e procedimentos especficos de avaliao de desempenho individual e
institucional e de atribuio das gratificaes de desempenho, observada a legislao especfica de cada gratificao. (inciso II do art. 2o e o art. 7o do Decreto no 7.133/2010)
2.7.2. Dirigente mximo do rgo ou entidade

O resultado da avaliao de desempenho institucional, que visa a aferir o alcance das
metas institucionais, segmentadas em metas globais e intermedirias, de grande interesse
para o rgo ou entidade, e, em particular, para o seu dirigente mximo, visto que tais metas
devem estar vinculadas ao objetivo finalstico da instituio, sua misso e razo de existir.
Pesquisas recentes apontam que a maioria dos servidores compartilha certa expectativa de que o comprometimento da alta administrao em aplicar o modelo proposto
fator decisivo para a eficcia da sistemtica.
O engajamento do dirigente mximo da instituio capaz de mobilizar e conquistar a
adeso das gerncias, em todos os nveis hierrquicos, em favor da efetiva disseminao do
modelo.
De acordo com o Decreto n 7.133/2010 ( 2 do Art. 5), as metas globais referentes
avaliao de desempenho institucional, com os respectivos indicadores, sero fixadas
anualmente, em ato do dirigente mximo do rgo ou entidade de lotao ou do Ministro
de Estado ao qual o rgo ou entidade esteja vinculado, observadas as disposies contidas
nas leis que instituram as gratificaes de desempenho de que trata o Decreto. O ato administrativo mencionado dever ser publicado, para efeitos de publicidade e transparncia.
Essas metas podero ser revistas, a qualquer tempo, na hiptese de supervenincia de
fatores que influenciem significativa e diretamente a sua consecuo, desde que o rgo ou
entidade no tenha dado causa a tais fatores.
2.7.3 Unidade de gesto de pessoas

De acordo com o Decreto no 7.133/2010 (Art. 4o), a avaliao de desempenho individual
dever ser feita com base em cumprimento das metas de desempenho individual e em fatores
que reflitam as competncias do servidor. A expresso dessas competncias ser aferida no
desempenho do servidor na execuo das tarefas e atividades de sua responsabilidade.
24

Cabe unidade de gesto de pessoas (UGP) de cada rgo ou entidade atuar como
rea responsvel por dar suporte ao processo de avaliao de desempenho individual, que
executado, diretamente, pelas chefias em conjunto com suas equipes.
Sendo assim, cumpre UGP orientar as unidades de avaliao, consolidar os conceitos
atribudos aos servidores e dar a conhecer os resultados a todos os participantes, bem como
alimentar os demais subsistemas que utilizaro os resultados consolidados para fins especficos, como: pagamento de gratificaes de desempenho; progresso funcional e promoo;
capacitao; adequao funcional; entre outros.
Compete, ainda, UGP processar e publicar os resultados da apurao final da avaliao
de desempenho, no ms subsequente ao final do ciclo, e providenciar para que os efeitos
financeiros, para aqueles servidores que fazem jus a uma das gratificaes de desempenho
dispostas no art. 1 do Decreto n 7.133/2010, vigorem a partir do primeiro dia do ms
seguinte ao do processamento.
O pagamento dos valores das gratificaes de desempenho somente ser possvel depois
de obtida a apurao final do resultado da avaliao que corresponder ao resultado da
avaliao de desempenho individual somado ao resultado da avaliao de desempenho
institucional.
Nesse sentido, cabe tambm UGP articular-se com a Unidade de Planejamento
Institucional, ou sua equivalente, a fim de que os resultados institucionais apurados sejam
tempestivamente processados e publicados para apurao final do resultado da avaliao
de desempenho.
Tambm funo da unidade de gesto de pessoas:
receber, dentro dos dez dias seguintes cincia dos dados sobre a avaliao, o pedido
de reconsiderao contra o resultado da avaliao individual e encaminh-lo chefia imediata do servidor solicitante, para apreciao. Em seguida, receber a deciso da chefia sobre
o pedido de reconsiderao interposto, at, no mximo, o dia seguinte ao de encerramento
do prazo para apreciao pelo avaliador, e encaminh-la ao servidor e Comisso de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD) para cincia;
organizar eventos de capacitao e treinamento com o objetivo de preparar os integrantes das equipes de trabalho para atuarem como avaliadores dos pares e da chefia imediata, dando nfase ao esclarecimento da metodologia utilizada pelo rgo ou entidade,
dos procedimentos e critrios, e da correta forma de atribuio de notas;
manter interface com a Comisso de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD), cujos integrantes podero ser convocados pela UGP para tomar cincia do andamento do processo de avaliao, analisar e julgar os recursos interpostos pelos servidores e
auxiliar a dirimir eventuais conflitos ou questionamentos.
Outras funes que podem fazer parte das atribuies da unidade de gesto de pessoas:
responsabilizar-se pela conduo do processo de anlise de adequao funcional de
servidores que tenham obtido pontuao inferior a 50% na avaliao individual;
25
acompanhar e orientar a elaborao dos planos de trabalho, no que concerne aos

indicadores de desempenho individual;
divulgar amplamente e orientar os servidores a respeito da poltica de avaliao de
desempenho;
orientar e supervisionar, em conjunto com a CAD, os critrios e os procedimentos de
acompanhamento do desempenho individual constantes do plano de trabalho das unidades de avaliao.
2.7.4 Servidores investidos em funo de confiana ou cargo em comisso

do Grupo de Direo e Assessoramento Superiores (DAS) nveis 3, 2, 1 ou
equivalentes
Os servidores, efetivos ou no, investidos em funo de confiana ou cargo em comisso
do Grupo de Direo e Assessoramento Superiores (DAS) nveis 3, 2, 1 ou equivalentes, tambm sero avaliados na dimenso individual (metas e fatores de desempenho individual).
2.7.5 Demais servidores

O conjunto de servidores, que no faa jus s gratificaes de desempenho estabelecidas
no art. 1 do Decreto n 7.133/2010, em exerccio na unidade de avaliao, dever ser avaliado
na dimenso individual, para fins de verificao do cumprimento das metas de desempenho
individual e intermediria constantes no plano de trabalho, conforme disposto no pargrafo
nico do art. 6 do Decreto n 7.133/2010.
Os resultados da avaliao de desempenho desses servidores sero utilizados como
instrumento de gesto, com a identificao de aspectos do desempenho que possam ser
melhorados por meio de oportunidades de capacitao e aperfeioamento profissional.
(art. 8 da Orientao Normativa n 07/2011)
2.7.6 Quem no participa?

Nem todos os agentes que compem a fora de trabalho de um rgo ou entidade
esto sujeitos ao processo de avaliao de desempenho individual. De acordo com a Orientao Normativa n 7, de 2011, no sero avaliados e nem avaliadores:
I estagirios;
II terceirizados; e
III pessoal contratado por tempo determinado.
26

3. Plano de Trabalho
3.1 Contedo
O que estamos vendo at agora que a avaliao de desempenho no um processo
intuitivo, ou que cada um faz do seu jeito. Desde que haja um planejamento que embasar
todo o desempenho ao longo do ciclo de 12 meses, estamos tirando toda a carga de emoes
normalmente direcionada etapa de avaliao.
No planejamento estabelecemos critrios de desempenho, ou seja, aquilo que esperamos que seja realizado. Esses critrios devem ser operacionalizados em metas. E so esses
critrios e metas que sero objeto de monitoramento e superviso das chefias ao longo dos
12 meses de ciclo.
Assim, a introduo da etapa de elaborao de planos de trabalho na sistemtica para
avaliao de desempenho est voltada tanto para gesto por resultados, como para a democratizao das relaes de trabalho. Visa a dotar as equipes de instrumento capaz de articular
metas intermedirias e individuais de desempenho, bem como unir servidores, equipes e
chefias em torno da negociao de compromissos que buscam o alcance de um objetivo comum: melhorar o desempenho do rgo como um todo para benefcio da sociedade.
Antes do incio de cada ciclo de avaliao sero publicadas as metas globais de desempenho institucional e definidas as metas intermedirias de cada equipe de trabalho. Faz-se
importante manter o alinhamento das metas intermedirias, com as globais.
O plano de trabalho nasce, ento, do desdobramento das metas globais em intermedirias e destas em metas individuais. Como forma de garantir essa coerncia, dever ser
elaborado pela unidade de avaliao com base em aes propostas, preferencialmente, a
partir do planejamento institucional, e tambm em projetos, processos e atividades decorrentes daquelas aes.
No plano de trabalho tambm sero registradas, formalmente, as metas de desempenho individual, derivadas das metas intermedirias de cada equipe de trabalho. Nele deve
estar contido o conjunto dos servidores em exerccio na unidade de avaliao, devendo
cada servidor, individualmente, estar vinculado a, pelo menos, uma ao, atividade, projeto
ou processo.
O plano de trabalho tem por finalidade registrar os dados referentes a cada etapa do
ciclo de avaliao. Para tanto, dever conter, no mnimo: (Art. 6o do Decreto no 7.133/10)
I as aes mais representativas da unidade de avaliao;
II as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as aes;
III as metas intermedirias de desempenho institucional e as metas de desempenho
individual propostas;

27
IV os compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no incio do

ciclo de avaliao entre o gestor, a equipe e cada integrante da equipe, a partir das metas
institucionais;
V os critrios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e
institucional de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliao, sob orientao e superviso
do gestor e da Comisso de Acompanhamento;
VI a avaliao parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do
ciclo de avaliao; e
VII a apurao final do cumprimento das metas e demais compromissos firmados de
forma a possibilitar o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da
avaliao de desempenho.
3.2. Metodologia
Conforme explicado anteriormente, o plano de trabalho de cada unidade de avaliao
do rgo ou entidade conter as metas de desempenho individual e as metas intermedirias de desempenho institucional, definidas segundo critrios objetivos e previamente acordadas entre servidor, chefia e equipe de trabalho.
Ainda no incio do ciclo de avaliao, depois de definidas e publicadas as metas globais
pelo rgo ou entidade, as unidades de avaliao devero desdobr-las em metas intermedirias por equipes de trabalho, que, por sua vez, pactuaro metas individuais derivadas
das intermedirias.
O plano de trabalho o instrumento utilizado para registrar e acompanhar, no decorrer
do ciclo, os compromissos individuais assumidos e as metas das equipes (6o do art. 5o do
Decreto no 7.133/2010). Uma vez que o plano de trabalho registra todas as etapas do processo de avaliao de desempenho individual e institucional, tambm por meio dele que
se d o acompanhamento dessas etapas. Em decorrncia, o rgo ou entidade dever estabelecer procedimentos internos de monitoramento regular e sistemtico de todo o processo,
o qual dever contar com a orientao e a superviso da chefia imediata e da Comisso de
Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD), de forma a permitir que os resultados individuais e institucionais apurados na avaliao final sejam fidedignos (art. 16 da
Orientao Normativa no 07/11).
28

Desmembramento de metas conforme a sistemtica para avaliao de desempenho

29
Como mecanismo utilizado para firmar o compromisso de desempenho e possibilitar a

gesto participativa e a gesto por resultados, o plano de trabalho dever abranger todos
os servidores em exerccio na unidade de avaliao, independente do vnculo ou carreira,
mesmo aqueles que no faam jus s gratificaes de desempenho estabelecidas no art. 1
do Decreto n 7.133/2010. Conforme dispe a Orientao Normativa no 07/2011, estes
devero ser avaliados na dimenso individual, para fins de verificao do cumprimento das
metas de desempenho individual e intermediria constantes no plano de trabalho, devendo
cada servidor individualmente estar vinculado a, pelo menos, uma ao, atividade, projeto
ou processo. (art. 6 do Decreto n 7.133/10, art. 8 da Orientao Normativa no 07/2011 e
Nota Tcnica no 020/2012/CGADE/DEDDI/SEGEP/MP).
O plano de trabalho deve prever ao menos uma etapa de avaliao parcial dos resultados, como forma de verificar periodicamente o andamento dos processos, atividades e
projetos nele registrados, visando a detectar dificuldades e possibilitando corrigir
tempestivamente eventuais problemas quanto sua execuo. Assim, torna-se mais confivel
a apurao final dos resultados destinada consolidao das pontuaes institucionais e
individuais para finalizao do processo de avaliao de desempenho.
3.2.1 Vinculao ao planejamento institucional

Os modelos tericos mais recentes so unnimes em recomendar a integrao entre
a gesto de pessoas e as estratgias institucionais como forma de maximizar o desempenho organizacional. Essa integrao deve se iniciar com programas de sensibilizao
que visam a conscientizar os envolvidos acerca dos objetivos principais do rgo ou entidade, dos conceitos a serem compartilhados e do modelo interativo a ser desenvolvido
(ABBAD, LIMA E VEIGA, 1996).
Dessa forma, espera-se disseminar uma compreenso coletiva, em todos os nveis,
sobre a situao atual (misso, viso, valores e objetivos estratgicos) e a que se deseja
alcanar. A finalidade preparar a instituio para desempenhar as decises estratgicas e
operacionais de forma integrada e consciente, bem como consolidar valores organizacionais,
competncias e sistemas de gesto4.
4
30
Zanelli (1996) in MENDES, 2001.

Nesse sentido que as metas intermedirias e as individuais devem ser conjugadas no

plano de trabalho, cujos ndices de atingimento, pela perspectiva processual, comporo a
avaliao individual e a institucional e, para fins de gesto, faro a ponte entre as metas de
desempenho e os objetivos da instituio expressos nas metas intermedirias elaboradas
em consonncia com as metas globais.
Dimenses do plano de trabalho
3.3 Avaliao de desempenho institucional

A avaliao de desempenho institucional tem por objetivo aferir o alcance das metas
institucionais, segmentadas em metas globais e metas intermedirias, estabelecidas no planejamento estratgico ou no plano de metas institucionais e, para tanto, poder levar em
considerao projetos e atividades prioritrias e estratgicas, condies especiais de trabalho, alm de outras caractersticas especficas (Art. 5o do Decreto no 7.133/2010 e art. 12 da
Orientao Normativa n 07/2011).
A avaliao do desempenho institucional ser composta por critrios e fatores que
reflitam:
a contribuio das equipes de trabalho para o cumprimento das metas intermedirias; e
os resultados alcanados pela organizao como um todo (art 143 da Lei n 11.784/08).

31
3.3.1. Metas globais e intermedirias

As metas referentes avaliao de desempenho institucional devero ser segmentadas em:
Metas Globais referentes organizao como um todo, elaboradas, quando couber,
em consonncia com o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei
Oramentria Anual (LOA);
Metas Intermedirias referentes s equipes de trabalho e elaboradas em consonncia com as metas institucionais globais.
Alm de serem objetivamente mensurveis e quantificveis, as metas institucionais devem estar diretamente relacionadas s atividades finalsticas do rgo ou entidade, a fim de
garantir sua transparncia em relao s prioridades de desempenho e assegurar que todos
os envolvidos compreendam as medidas utilizadas, bem como suas frmulas de clculo.
Seguindo esse raciocnio, as metas estabelecidas pelas entidades da administrao
indireta (autarquias e fundaes) devero ser compatveis com as diretrizes, polticas e metas
governamentais dos rgos da administrao direta aos quais esto vinculadas.
As metas de desempenho institucional e os resultados institucionais apurados a cada
perodo devero ser amplamente divulgados pelos rgos ou entidades da administrao
pblica federal, inclusive em stio eletrnico, permanecendo acessveis a qualquer tempo.
3.3.1.1 Metas globais

As metas globais devem refletir os anseios da instituio como um todo. Sua definio
pode levar em considerao atividades e projetos estratgicos para o rgo ou entidade, ou
basear-se nos programas e nas aes do Plano Plurianual (PPA) e demais leis oramentrias.
Fatores contingenciais ou situacionais tambm podem vir a ser considerados para anlise
do desempenho, assim como caractersticas particulares especficas.
Como essas so as metas de maior destaque e relevncia para a sociedade, faz-se
necessrio, em razo do princpio da publicidade e da transparncia (subjacente), que sejam
publicadas anualmente, juntamente com os respectivos indicadores, inclusive para efeito
de pagamento da parcela da gratificao de desempenho vinculada aos resultados obtidos.
Essa publicao deve obrigatoriamente ocorrer antes do incio de cada ciclo de avaliao,
e, preferencialmente, no Dirio Oficial da Unio. A no publicao das metas globais implica
impossibilidade de operacionalizao da sistemtica para avaliao de desempenho (arts.
12 e 28 da Orientao Normativa no 07/2011).
As metas globais, fixadas anualmente por ato do dirigente mximo do rgo ou entidade, podero ser revisadas a qualquer tempo, somente em razo de fatores supervenientes
que causem impacto direto e significativo na sua consecuo, contanto que o rgo ou
32

entidade no tenha dado origem a tais fatores (2o do art.5o, Decreto no 7.133/10). Uma vez
revistas e devidamente justificada sua reviso, as novas metas globais devero ser publicadas.
Conforme j mencionado, as metas institucionais globais devem ser objetivamente
mensurveis, utilizando-se como parmetro indicadores capazes de aferir a qualidade dos
servios relacionados atividade finalstica do rgo ou entidade, levando-se em conta, no
momento de sua escolha, os ndices alcanados nos exerccios anteriores, quando houver, a
fim de manter uma sequncia histrica do desenvolvimento organizacional, alm de indicar
a linha de base dos indicadores escolhidos. ( 3 do art. 5, Decreto n 7.133/10)
3.3.1.2 Metas intermedirias

As metas institucionais intermedirias devero ser elaboradas em consonncia com as
metas globais, ou seja, a partir do desdobramento das metas globais estimadas para o
respectivo perodo de avaliao. Devero tambm ser definidas por critrios objetivos e
mensurveis, com o estabelecimento dos indicadores de desempenho, para seu
monitoramento.
Podero ser segmentadas segundo critrios geogrficos, de hierarquia organizacional
ou de natureza de atividade (5o do art. 5o, Decreto no 7.133/2010).
Assim, tanto as metas intermedirias quanto as globais devero ser definidas por critrios objetivos, podendo ser estabelecidos os respectivos indicadores de desempenho
desenvolvidos para mensurar os resultados obtidos, com o objetivo de comparar essa medida
com as metas preestabelecidas. A Orientao Normativa no 7/2011 recomenda a utilizao
de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade para fins de aferio das metas globais.

33
Exemplo de monitoramento parcial e total
Fonte: II Encontro Temtico Silvia Brum, ago./2012, com adaptaes.
3.3.2 Revisando conceitos

Um indicador de desempenho um nmero, percentagem ou razo que mede
um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar essa medida com metas
preestabelecidas. TCU (2011)
Ao passo que as metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem
alcanadas num determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem
atingidos num momento futuro.(conceito do BSC, Kaplan&Norton)
Os indicadores que medem desempenho so, em geral, de efetividade, eficcia,
eficincia e economicidade e tm as seguintes caractersticas:
Indicadores de Desempenho
Fonte: Ministrio do Planejamento GMID, 2010 (citado por Brum, II Encontro Temtico/2012)
34

Definio de indicadores de desempenho
Fonte: II Encontro Temtico Silvia Brum, ago./2012, com adaptaes.
Importante ressaltar que o bom ou mau desempenho no responsabilidade apenas

do indivduo. Outras variveis, relativas natureza da tarefa e ao contexto, devem ser
amplamente consideradas em todas as etapas da gesto do desempenho, assim como a
diferenciao entre os tipos de desempenho: medido enquanto processo (indicador de
eficincia) ou enquanto produto (indicador de eficcia).

35
4. Critrios e procedimentos especficos

4.1 Forma e contedo
So os critrios que estabelecem quais as caractersticas esperadas dos processos (aes)
e/ou dos resultados (RUA, 2003, apud ANTERO, 2008). Portanto, a definio dos critrios e dos
procedimentos que sero utilizados no processo de avaliao ser o guia de orientao e o
norteador do olhar do avaliador.
O estabelecimento de critrios e procedimentos especficos de avaliao de
desempenho pelo rgo ou entidade deve primeiramente ter seu foco definido: indivduo,
organizao ou cidado-sociedade (SILVEIRA, 2012). Devem ser claros e objetivos, alm de
estarem vinculados a um planejamento institucional, de forma a guardar coerncia com
uma gesto de processos democrtica e transparente.
O Decreto no 7.133/2010 dispe que os critrios e procedimentos especficos de
avaliao de desempenho individual e institucional e de atribuio de gratificaes de
desempenho devero ser estabelecidos em ato do dirigente mximo do rgo ou entidade
ou do Ministro de Estado ao qual o rgo ou entidade esteja vinculado, observada a legislao especfica de cada gratificao de desempenho (art. 7o do Decreto no 7.133/10). E a
Orientao Normativa no 7/11 acrescenta que tal ato dever ser publicado, preferencialmente, no Dirio Oficial da Unio.
Ainda, de acordo com as normativas citadas, o contedo obrigatrio do ato que
estabelece critrios e procedimentos especficos dever contemplar:
a) os critrios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avaliao e os controles necessrios implementao da gratificao A Orientao Normativa no 7/2011 prev
que o valor da gratificao de desempenho corresponder ao resultado da avaliao de
desempenho individual somado ao resultado da avaliao de desempenho institucional, e
condiciona seu pagamento obteno do resultado final da apurao.
Quando o rgo fizer a opo de utilizar-se de metas pretritas no primeiro perodo de
avaliao, os resultados de alcance das metas globais que sero utilizados para fins de pagamento da parcela institucional das gratificaes de desempenho devero constar do ato de
critrios e procedimentos. (inciso I, art. 27 da Orientao Normativa no 07/2011)
b) a identificao do responsvel pela observncia dos critrios e procedimentos gerais
e especficos de avaliao de desempenho em cada unidade de avaliao;
c) a data de incio e trmino do ciclo de avaliao, o prazo para processamento das
avaliaes e a data a partir da qual os resultados da avaliao geraro efeitos financeiros.
Como j mencionado, o ciclo de avaliao ter 12 meses, com exceo do primeiro, que poder
ser menor. As avaliaes de desempenho (individual e institucional) sero processadas no
ms subsequente ao trmino do perodo avaliativo ( 3 do art. 10, Decreto n 7.133/2010), e
36

os resultados geraro efeitos financeiros a partir do primeiro dia til do ms subsequente ao

processamento. Como esses prazos j esto definidos pelo Decreto no 7.133/2010, cabe ao
rgo ou entidade publicar as datas que delimitam cada fase.
Exemplo:
Considere o perodo de 1 de julho a 31 de dezembro de 2011 (seis meses) para o
primeiro ciclo de avaliao. Nesse caso, as avaliaes de desempenho apuradas sero
processadas em janeiro de 2012, ms subsequente. Concludo o primeiro ciclo em 31 de
dezembro de 2011, inicia-se o segundo ciclo de avaliao com perodo avaliativo de doze
meses, ou seja, 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2012, com processamento em janeiro de
2013 e assim por diante.
d) os fatores a serem aferidos na avaliao de desempenho individual; esse assunto
foi abordado no item 2.8, que esclareceu sobre os fatores mnimos obrigatrios e os opcionais,
bem como da possibilidade de acrscimo de fatores especficos conforme a necessidade do
rgo ou entidade.
Para elaborao do ato de critrios e procedimentos, faz-se necessrio estabelecer, alm
dos fatores (no mnimo cinco), suas respectivas descries, ou seja, os comportamentos
considerados relevantes para determinar o desempenho desejado (ou satisfatrio), os quais
sero observados ao longo do perodo avaliativo e julgados na fase final do ciclo, deixando
claras as expectativas do rgo em relao aos padres de desempenho dos servidores.
Juntamente, preciso indicar o mtodo de avaliao que ser utilizado para a
autoavaliao, avaliao da chefia e avaliao dos pares. Isso significa determinar, entre
outros aspectos, o tipo de escala de pontuao que ser utilizada (avaliao por escala
grfica, escala mista etc.), as tabelas de converso dos conceitos em notas e a aferio de
mdias (simples ou ponderadas), se for o caso. Se possvel, apontar a rea responsvel pelo
treinamento dos envolvidos, com vistas correta aplicao do mtodo escolhido.
e) o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator, e de cada conceito, na
composio do resultado final da avaliao de desempenho individual, conforme referidos
nos caput e 3o e 4o do art. 4o do Decreto no 7.133, de 2010.
A Orientao Normativa no 07/2011 esclarece que o ato que estabelece os critrios e
procedimentos especficos dever conter o peso relativo (Art. 6 da Orientao Normativa
no 7/2011):
I do cumprimento das metas individuais para composio do resultado final da
avaliao de desempenho individual;
II do cumprimento de cada fator de que trata o art. 4 para a composio do resultado final da avaliao de desempenho individual; e
III de cada conceito de avaliao dos fatores: autoavaliao; chefia imediata e equipe.

37
Assim, o rgo ou entidade dever especificar a forma como os fatores e o cumprimento de metas (com seus respectivos pesos) comporo o resultado final da AD Individual:
Composio da avaliao de desempenho individual
Fonte: CGADE/SEGEP
Sendo que os servidores sero avaliados, conforme o cargo que ocupam, sempre em
trs nveis:
Situao 1: servidores titulares de cargos de provimento efetivo:
1o Nvel pela chefia imediata
2o Nvel por autoavaliao
3o Nvel pela equipe (pares)
Situao 2: servidores ocupantes dos cargos de provimento em comisso at DAS 3 ou
equivalentes:
1o Nvel pela chefia imediata
2o Nvel por autoavaliao
3o Nvel pela equipe (subordinados)
A atribuio de pesos ou pontos aos critrios uma forma de dar relevncia queles
que so considerados como mais significativos pela organizao (SILVEIRA, 2012).
Cabe a cada rgo ou entidade, conforme orienta o Decreto nO 7.133/2010, estabelecer seus prprios critrios de avaliao individual, respeitando, contudo, os fatores mnimos
obrigatrios. No entanto, caso ocorram diferenas entre as disposies do Decreto e as leis
especficas dos Planos de Cargos ou de Carreiras, em relao gratificao de desempenho,
prevalece o estabelecido nas leis especficas.
38

f) os indicadores de desempenho institucional; aqueles indicadores desenvolvidos para

aferir as metas globais e intermedirias abordados no item 3.3.2 deste manual. Se possvel,
identificar tambm a frmula de clculo dos indicadores.
g) a metodologia de avaliao a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que iro
compor o processo de avaliao, a sequncia em que sero desenvolvidos e os responsveis
pela sua execuo.
Nessa parte, devem-se descrever as etapas que constituiro o processo de avaliao de
desempenho individual e institucional no rgo ou entidade e os procedimentos relativos a
cada etapa. Esse item ser visto com mais detalhes no tpico 5 deste manual.
Cabe destacar que, segundo dispe a Orientao Normativa no 07/2011, o rgo ou
entidade de lotao dever estabelecer os procedimentos especficos de avaliao pelos
integrantes da equipe de trabalho aos pares e chefia imediata, sendo que, na avaliao
pelos integrantes da equipe de trabalho aos pares, o nmero mnimo poder ser de trs
servidores. No entanto, na avaliao pelos integrantes da equipe de trabalho subordinada
chefia imediata, todos os servidores faro a avaliao da chefia imediata. (art. 7o, 1o e
2o da Orientao Normativa no 07/2011)
h) os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor
avaliado; sendo assim, alm de especificar a forma de funcionamento da Comisso de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD), o ato de critrios e procedimentos deve
informar quais formulrios, prazos, responsveis e a forma de encaminhar os recursos
CAD, quando couber o direito de recorrer da deciso do pedido de reconsiderao.
i) as unidades da estrutura organizacional do rgo ou entidade qualificadas como
unidades de avaliao; de acordo com os critrios para definio de unidades de avaliao
especificados na Orientao Normativa no 07/2011. (caput e 2o, art. 2o da Orientao
Normativa no 07/2011)
j) a sistemtica de estabelecimento das metas, da sua quantificao e reviso a cada
ano. Conforme a Lei no 11.784/2008, para fins de clculo da parcela referente avaliao
institucional, podero ser considerados, de forma nica ou conjugados dois deles ou mais,
os resultados obtidos nas seguintes avaliaes (art. 148 da Lei no 11.784/2008):
I do plano de trabalho, cuja pontuao corresponder ao ndice de cumprimento das
aes que o integram, devidamente ponderadas;
II do desempenho da equipe de trabalho realizada pelos seus integrantes, mediante
consenso;
III realizada pelos usurios internos ou externos de cada unidade de trabalho;
IV das condies de trabalho feita pelos integrantes de cada equipe de trabalho,
sendo que os pontos resultantes dessa avaliao sero utilizados como fator de correo
para a pontuao obtida de acordo com os incisos I, II e III acima; e

39
V do desempenho do rgo ou entidade como um todo, apurado no alcance das

metas institucionais globais.
Em resumo, a avaliao de desempenho composta pelas dimenses individual e
institucional, sendo que o resultado final do desempenho individual advir da pontuao
atribuda ao cumprimento das metas individuais somada pontuao atribuda aos fatores
de desempenho individual e valer, no mximo, 20 pontos ( 4, art. 4 do Decreto n
7.133/2010). E o resultado final da avaliao de desempenho institucional dever ser apurado
com base nos indicadores escolhidos, obedecendo-se aos critrios e formas de clculo definidos e publicados no ato que estabelece os critrios e procedimentos especficos. O resultado final da avaliao institucional valer, no mximo, 80 pontos.
Composio da avaliao de desempenho, para fins de pagamento das gratificaes de
desempenho dispostas no art. 1 do Decreto n 7.133/2010.
Somados os pontos atribudos avaliao individual e institucional, para fins de pagamento das gratificaes de desempenho regulamentadas pelo Decreto no 7.133/2010, o
valor mximo alcanado pelo servidor poder ser de 100 pontos, e o mnimo, de 30 pontos.
Para os casos em que o servidor alcance valor inferior a 50% da pontuao mxima da
avaliao individual, o rgo ou entidade dever informar, no ato de critrios e procedimentos, quais providncias sero tomadas para melhorar o desempenho de tal servidor.
40

O Decreto no 7.133/2010 aponta dois procedimentos a serem adotados, conforme o caso:

encaminhamento do servidor para processo de capacitao e aperfeioamento
profissional: para superao da lacuna de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes que
deixou o desempenho abaixo do esperado;
submisso a processo de anlise de adequao funcional: com vistas a identificar as
causas dos resultados obtidos na avaliao de desempenho e servir de subsdio para adoo de medidas destinadas a melhorar o desempenho do servidor.
4.2. Efeitos financeiros

A avaliao de desempenho individual somente produzir efeitos financeiros se o
servidor tiver permanecido em exerccio nas atividades relacionadas ao plano de trabalho
da equipe a que pertence por, no mnimo, dois teros de um perodo completo de avaliao.
(art. 11 do Decreto no 7.133/10)
Caso, para o primeiro ciclo, o rgo ou entidade utilize o ltimo percentual apurado
em avaliao de desempenho institucional, inexiste a finalidade de implementar o plano de
trabalho. Portanto, fica o avaliado desobrigado de cumprir o interstcio mnimo no desempenho das atribuies do seu cargo no perodo completo de avaliao, para fazer jus a ser
avaliado, e, consequentemente, perceber os efeitos financeiros da parcela individual e
institucional da gratificao de desempenho.
Em sntese, os efeitos financeiros da avaliao de desempenho decorrem dos seguintes
requisitos e resultados:
a) permanncia de exerccio nas atividades relacionadas ao plano de trabalho por, no
mnimo, dois teros de um perodo completo de avaliao; (art. 11 do Decreto n 7.133/
2010)
b) apurao anual das avaliaes de desempenho institucional e individual; (art. 10 do
Decreto n 7.133/2010)
c) durao dos efeitos financeiros por doze meses (art. 10 do Decreto n 7.133/2010),
contados a partir do ms subsequente ao do processamento das avaliaes. ( 3, art. 10 do
Decreto n 7.133/2010)
Exemplo:
primeiro ciclo de avaliao. Nesse caso, as avaliaes de desempenho processadas em janeiro
de 2012 geraro efeitos financeiros de fevereiro de 2012 a janeiro de 2013.
Consequentemente, as avaliaes do segundo ciclo, de 1 de janeiro a 31 de dezembro de
2012, sero processadas em janeiro de 2013 e geraro efeitos financeiros de fevereiro de
2013 a janeiro de 2014. E assim por diante.

41
O pagamento de efeitos financeiros retroativos, conforme o disposto no 6 do art. 10

do Decreto n 7.133/2010, aplica-se, em regra, ao servidor que ingressou em cargo pblico
antes do incio ou no decurso do primeiro ciclo de avaliao de desempenho do rgo ou
entidade de lotao, para fins de pagamento das gratificaes dispostas no art. 1 do Decreto.
(Nota Tcnica n 397/2011/CGNOR/DENOP/SRH/MP)
Logo, o servidor que ingressou aps o primeiro ciclo avaliativo do rgo ou entidade de
lotao realizado para fins de pagamento das gratificaes listadas no art. 1 do Decreto n
7.133/2010 perceber a gratificao de desempenho no valor correspondente a 80 pontos,
at que seja processada a primeira avaliao de desempenho individual que venha a surtir
efeito financeiro, exceto nos casos em que a legislao especfica da gratificao dispuser
de forma diversa. ( 8, art. 10 do Decreto n 7.133/10)
importante observar que somente o resultado do primeiro ciclo de avaliao de
desempenho individual e institucional do rgo ou entidade de lotao gerar efeitos
financeiros retroativos data de publicao das metas globais ou data estabelecida na lei
especfica de cada gratificao de desempenho. ( 6, art. 10 do Decreto n 7.133/10)
42

5. Etapas da sistemtica para avaliao de desempenho

5.1. Ciclo de avaliao de desempenho
O ciclo de avaliao de desempenho proposto pelo Decreto n 7.133/2010 apresenta as
seguintes etapas: publicao das metas institucionais globais; pactuao inicial dos compromissos de trabalho; acompanhamento do desempenho; avaliao parcial dos resultados;
apurao final das pontuaes para fechamento das avaliaes institucional e individual;
publicao do resultado final; retorno aos avaliados. (1 do art. 10, Decreto n 7.133/2010)
Ciclo de avaliao de desempenho
Uma vez iniciado o perodo do ciclo de avaliao, no possvel adiar o incio do prximo ciclo, visto que a definio de avaliao de desempenho remete ao monitoramento
sistemtico e contnuo da atuao individual do servidor e institucional dos rgos e das
entidades. (Art. 141 da Lei n 11.784/08)
Sendo assim, conclui-se que os ciclos de avaliao de desempenho devero ser sucessivos e ininterruptos. Em acrscimo, a Orientao Normativa n 07/2011 prope que, antes
do encerramento do ciclo de avaliao de desempenho em curso, dever ser dado incio ao
processo de planejamento do ciclo seguinte, de forma a no haver descontinuidade.
(Art. 23 da Orientao Normativa n 07/2011)

43
5.1.1. Gesto dos desempenhos institucional e individual coincidentes

O perodo do ciclo de avaliao de desempenho institucional dever coincidir com o
perodo do ciclo de avaliao de desempenho individual. (Art. 22 da Orientao Normativa
n 07/2011)
Nesse sentido, o perodo do ciclo de avaliao definido tanto para o estabelecimento
das metas institucionais, desdobradas em metas intermedirias para as equipes de trabalho e metas individuais para os servidores, quanto para a apurao do desempenho
institucional e individual, uma vez que o pagamento da gratificao aos servidores se dar
pelo somatrio das pontuaes.
5.1.2. Processamento das avaliaes de desempenho

As avaliaes de desempenho (individual e institucional) sero processadas no ms
subsequente ao trmino do perodo avaliativo. ( 3, art. 10 do Decreto n 7.133/2010)
Exemplo:
primeiro ciclo de avaliao. Nesse caso, as avaliaes de desempenho apuradas sero
processadas em janeiro de 2012, ms subsequente. Concludo o primeiro ciclo em 31 de
dezembro de 2011, abre-se o segundo ciclo de avaliao com perodo avaliativo de doze
meses, ou seja, 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2012, com processamento em janeiro de
2013 e assim por diante.
5.1.3. Retorno aos avaliados (ou feedback)

Em relao apresentao de feedback aos servidores, cuide-se para que o gestor
deixe claro ao seu subordinado o que espera dele e fornea informaes de como atingir
essa expectativa da melhor forma. Alm disso, os integrantes da equipe precisam saber
quando esto apresentando desempenho competente, de modo que possam mant-lo e
aperfeio-lo, e quando demostram desempenho incompetente, para que possam remodelar
seus comportamentos e atingir melhores resultados.
Conforme Coelho Junior, (2011):
O desempenho competente refere-se sorte de competncias profissionais
ou de natureza tcnica e comportamental que o indivduo utiliza para a consecuo
de seus planos de trabalho e que deve estar afim ao perfil esperado pela organizao. Para ser competente o desempenho deve ser capaz de gerar impacto tanto
em nvel micro (resultados de trabalho dos indivduos) quanto meso (influncia dos
resultados individuais na equipe de trabalho) e macro (impacto gerado na organizao pelo alcance dos resultados individuais e da equipe).
44

Um desempenho considerado incompetente ou inapropriado refere-se sorte de comportamentos que o indivduo manifesta e que est aqum daquilo que esperado pela
organizao. Refere-se, portanto, ao tipo de lacuna identificada no trabalho do indivduo
que pode ser provocada por fatores de ordem individual (falta de motivao no trabalho ou
de comprometimento, por exemplo), relacionados tarefa (no saber desempenhar determinada atribuio) ou ao contexto de trabalho (no conseguir realizar determinada tarefa
por algum fator presente no seu ambiente de trabalho, como a falta de material e falta de
suporte aprendizagem, por exemplo), tal como discutido por Abbad, Freitas e Pilati (2006),
Brando (2008) e Coelho Jr. (2009).
O retorno aos avaliados est colocado como a sexta etapa do ciclo. Isso no significa
que no possa haver momentos de feedback em outros pontos do ciclo, concomitantes, por
exemplo, s etapas de avaliao parcial, caso a instituio opte por mais de uma parcial.
Trata-se da etapa mais interna s equipes de trabalho e, sem dvida, a mais delicada.
preciso que o rgo ou entidade crie condies favorveis cultura do dilogo entre os
integrantes das equipes e suas chefias, a fim de facilitar o uso do feedback como uma ferramenta de gesto, que tem por objetivo desenvolver os indivduos por meio da comunicao
ou retorno da avaliao feita pelos gestores a respeito de seu desempenho.

45
6. Casos Especficos
6.1. Excees do primeiro ciclo (Captulo VIII da Orientao Normativa n
07/2011)
Algumas peculiaridades inerentes ao primeiro ciclo de avaliao de desempenho do
rgo ou entidade foram levadas em considerao pela legislao que rege a avaliao de
desempenho, principalmente por ser o nico ciclo com possibilidade de perodo inferior a
12 (doze) meses.
6.1.1. Quanto ao avaliador

Somente no primeiro ciclo de avaliao de desempenho os servidores sero avaliados
apenas pela chefia imediata.
6.1.2. Quanto ao resultado da avaliao institucional

No primeiro perodo de avaliao, o ltimo percentual apurado em avaliao de
desempenho institucional j efetuada no respectivo rgo ou entidade de lotao poder
ser utilizado para o clculo da parcela de at oitenta pontos que sero atribudos em funo
dos resultados obtidos na avaliao de desempenho institucional. (art. 5 do Decreto n
7.133/2010)
Para tanto, o ato que estabelece critrios e procedimentos especficos dever dispor
sobre quais resultados de alcance das metas globais sero utilizados no primeiro perodo de
avaliao para fins de pagamento da parcela institucional das gratificaes de desempenho,
tendo em vista o planejamento institucional, e podendo considerar projetos e atividades
prioritrias do rgo ou entidade, bem como condies especiais de trabalho e outras
caractersticas especficas.
6.1.3. Quanto elaborao do plano de trabalho

O plano de trabalho tem como objetivo estabelecer as metas de desempenho individual e as metas intermedirias de desempenho institucional, que devem ser pactuadas,
sendo que cada servidor em exerccio na unidade de avaliao dever estar vinculado a pelo
menos uma ao, atividade, projeto ou processo.
No primeiro ciclo avaliativo, caso seja utilizado o ltimo percentual apurado em avaliao
de desempenho institucional, no h necessidade/finalidade de implementar o plano de
trabalho; nesse caso o servidor no tem a obrigatoriedade de cumprir o interstcio mnimo de
permanncia no exerccio das atividades relacionadas ao plano de trabalho, conforme estabelecido no art. 11 do Decreto n 7.133/2010. Essa exceo do primeiro ciclo, no se aplicando
aos ciclos posteriores. (Nota Tcnica Conjunta n 03/2012/DENOP/DERET/SRH/MP)
46

6.1.4. Quanto s atribuies da Comisso de Acompanhamento

Durante o primeiro perodo de avaliao de desempenho individual e institucional, as
atribuies da Comisso de Acompanhamento da Avaliao (CAD) ficaro a cargo da unidade
de gesto de pessoas do rgo ou entidade.
6.1.5. Quanto aos efeitos financeiros

O resultado da apurao final do primeiro ciclo de avaliao de desempenho gerar
efeitos financeiros retroativos data de publicao das metas globais, ressalvado o disposto em legislao especfica.
6.2. Afastamentos e licenas

Os afastamentos e licenas considerados pela Lei n 8.112, de 11 de dezembro de
1990, como de efetivo exerccio, devem ser desconsiderados na contagem dos dois teros
do perodo avaliativo para fazer jus aos efeitos financeiros da avaliao de desempenho
individual. A contagem dever se restringir ao perodo no qual o servidor permaneceu,
efetivamente, executando suas atividades para cumprimento das metas e dos compromissos assumidos no plano de trabalho. (art.11 do Decreto n 7.133/10)
Nos casos em que o servidor se encontrar afastado ou licenciado, perodo esse
considerado pela Lei n 8.112/1990 como de efetivo exerccio, sem prejuzo da remunerao e com direito percepo da gratificao de desempenho, durante todo o primeiro
ciclo avaliativo, a gratificao de desempenho dever ser paga no valor correspondente
ltima pontuao obtida, at que seja processada a sua primeira avaliao aps o
retorno. (art. 16 do Decreto n 7.133/2010 e Nota Tcnica n 18/2011/CGADE/ DERET/
SRH/MP)
Quanto ao servidor que tenha retornado de licena sem vencimento, de cesso ou de
outros afastamentos sem direito percepo de gratificao de desempenho, no decurso
do ciclo de avaliao, receber a respectiva gratificao no valor correspondente a 80 pontos,
at que seja processada a primeira avaliao de desempenho individual que venha a surtir
efeito financeiro.
6.3. Avaliao de servidores cedidos

Quanto aos procedimentos que devem ser adotados para a avaliao e o pagamento
de gratificaes de servidores que se encontram em exerccio fora do rgo ou entidade de
lotao, deve-se observar, inicialmente, a previso legal (legislao especfica de cada gratificao e Decreto n 7.133/2010) para a percepo da gratificao de desempenho pelo
servidor que no se encontrar em exerccio no respectivo rgo ou entidade de lotao.

47
Confirmada a regularidade da percepo, o servidor dever ser avaliado individualmente na instituio de exerccio, de acordo com os critrios, os procedimentos e o perodo
do ciclo de avaliao do rgo ou entidade de lotao.
Porm, tal servidor participar do plano de trabalho do rgo ou entidade de exerccio.
Nesse caso, compete ao rgo ou entidade de lotao encaminhar o formulrio dos
fatores de avaliao de desempenho individual, com os conceitos e pesos, conforme art. 4
do Decreto n 7.133/ 2010, ao rgo ou entidade de exerccio, para realizao da avaliao
individual somente pela chefia imediata. ( 1, art. 10 da Orientao Normativa n 7/2011)
O rgo ou entidade de exerccio dever devolver o formulrio ao rgo ou entidade
de lotao, que consolidar a pontuao institucional do rgo de lotao e individual do
servidor, apurada ao final do ciclo, e atualizar a ficha financeira do servidor cedido, de
acordo com os resultados consolidados.
O servidor dever ser includo no plano de trabalho, quando houver, do rgo ou entidade de exerccio para fins de apurao do cumprimento das metas individuais e intermedirias
da equipe de trabalho da qual faa parte. ( 2, art. 10 da Orientao Normativa n 7/2011)
Nessa hiptese, o resultado da apurao do plano de trabalho no gerar efeitos financeiros para o servidor, mas ser utilizado como instrumento de gesto, com a identificao de
aspectos do desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de
capacitao e aperfeioamento profissional. ( 3, art. 10 da Orientao Normativa n 7/2011)
Em relao ao servidor efetivo investido em cargo de natureza especial ou DAS nveis
6, 5, 4 ou equivalentes, em exerccio fora do rgo ou entidade de lotao, a respectiva
gratificao de desempenho ser calculada e paga com base no resultado da avaliao
institucional do perodo, observado o disposto em legislao especfica. (inciso II, art.14 do
Decreto n 7.133/2010)
Para tais servidores, o clculo da gratificao de desempenho, respeitados os limites
mnimo e mximo e o disposto em legislao especfica, dever ser realizado de acordo com
o seguinte exemplo:
48

Gratificao de desempenho calculada com base no resultado da avaliao

institucional do perodo
6.4. Avaliao de servidores recm-nomeados

Os servidores recm-nomeados devem receber a gratificao de desempenho em valor
correspondente a 80 pontos, at que seja processada a primeira avaliao de desempenho
individual que venha a surtir efeito financeiro, observando-se, em especial, o disposto no
art. 11 do Decreto n 7.133/2010. (Nota Tcnica no 18/2012/CGADE /DEDDI/SEGEP/MP)

49
7. Gesto do Desempenho
Entender que o desempenho precisa ser gerenciado, no apenas avaliado, fundamental. Sua gesto passa pela compreenso de que as prticas organizacionais so interrelacionadas. Por exemplo, impossvel dissociar o planejamento estratgico da definio
das metas institucionais e intermedirias. impossvel dissociar a prtica de capacitao
dos resultados da avaliao de desempenho e de desenvolvimento de competncias. Os
sistemas organizacionais precisam ser integrados.
A gesto do desempenho humano nas organizaes pblicas tem por finalidade o pleno
atendimento das demandas dos cidados e da sociedade, por meio de atividades integradas
que visam a aprimorar a qualificao profissional daqueles que prestam os servios pblicos.
Consiste, portanto, num conjunto de processos inter-relacionados que a organizao implanta
com vistas a elevar o nvel de desempenho do indivduo, do grupo e, em ltima anlise, da
prpria organizao (DENISI, 2000).
Entre esses processos, costuma-se dar mais
destaque avaliao de desempenho, em especial
etapa de mensurao e apurao, devido repercusso
dos efeitos de seus resultados, sejam eles pecunirios
ou relativos ao desenvolvimento na carreira,
capacitao, movimentao e outros (COELHO JR. et al.,
2010). No se pode perder de vista, no entanto, que a
avaliao de desempenho uma das etapas do ciclo da
gesto do desempenho, e como tal, precede e sucede
outras etapas, no menos importantes.
Avaliao de desempenho
como instrumento da gesto
do desempenho.
Um bom sistema de gesto de desempenho deve

ser concebido de modo a assegurar que os objetivos
organizacionais, de equipes e individuais, sejam alcanados, sem descuidar que os aspectos (ou fatores)
internos e externos, que influenciam o desempenho, sejam maximizados quando positivos,
e minimizados (ou at eliminados) quando negativos5.
Segundo Guimares et al. (1998) apud SANTOS, P. (2005, p. 20), caractersticas estruturais
so imprescindveis para o sucesso de um sistema de gesto de desempenho, entre elas:
Para saber mais: ODELIUS. Catarina Ceclia. Captulo IV Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado,
caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar. In: Gesto de Pessoas: bases tericas e experincias no setor
pblico / organizado por Maria Jlia Pantoja, Marizaura Reis de Souza Cames e Sandro Trecastro Bergue. Braslia: ENAP,
2010.
50

Basear-se em critrios de resultado, isto , de eficcia (o que deve ser produzido)

e de eficincia (como o resultado produzido), definidos no planejamento do trabalho.
As metas de produo individual devem ser determinadas pelas metas de produo
da unidade organizacional qual o empregado presta seus servios, favorecendo
uma diviso do trabalho, a mais equitativa possvel, entre os empregados disponveis
para cumprir aquelas metas. Os indicadores de desempenho devem ser indicadores
de tarefa e estar relacionados s metas de produo de equipes e unidades produtivas,
que derivam das metas perseguidas pela organizao;
Negociar as metas de produo entre o supervisor e os empregados, cujos
limites so a programao da unidade e os requisitos de qualidade dos resultados
do trabalho [...];
Sistematizar atividades tpicas de gerncia, possibilitando momentos formais
e institucionalmente valorizados para o planejamento e a identificao explcita de
o qu se espera (produto do trabalho) do empregado e do como o produto
deve ser apresentado (o padro de desempenho esperado), e para a retroalimentao do processo; e
Ter como referncia os padres de desempenho estabelecidos no planejamento. O padro de desempenho o critrio de aceitabilidade do produto do
trabalho apresentado. Geralmente se utilizam padres de excelncia em acordo
com os requisitos de clientes internos e externos [...].
7.1. Ciclo da gesto do desempenho

Com base em estudo do Professor Francisco Antonio Coelho Jr. (2011), as etapas da gesto do desempenho humano no trabalho podem ser assim definidas:
1a Etapa Planejamento: momento de definio de metas e indicadores de desempenho realizada conjuntamente entre equipe e chefia. Uma das principais premissas do
planejamento que as metas sejam mensurveis e adequadas para o perodo em que o
indivduo ser avaliado. Outro ponto importante a clareza e a objetividade dos critrios de
avaliao e a definio das condies mais prximas das ideais em que as metas devero ser
alcanadas. preciso identificar, nessa etapa, as responsabilidades crticas do cargo, as competncias e os comportamentos que a organizao espera de cada indivduo e das equipes de
trabalho. Nesse sentido, fundamental que se estabeleam quais competncias relacionadas ao papel ocupacional vinculam-se aos resultados esperados de trabalho, definindose objetivos, metas e indicadores desafiadores (que mobilizem o indivduo e o auxiliem na
satisfao de suas expectativas e necessidades) e consoantes aos objetivos organizacionais
(delimitados no plano de trabalho da equipe ou da unidade de avaliao, baseados nas
metas intermedirias definidas para o perodo avaliativo, e alinhados com os critrios de
verificao do desempenho).

51
2a Etapa Execuo: fase em que indivduo e equipe reunem todas as condies

necessrias para a realizao de suas tarefas e rotinas. Nesse momento, a performance do
indivduo deve estar de acordo com o plano de trabalho traado. Na execuo as competncias adquiridas devem ser expressas de forma efetiva pelo indivduo, gerando resultados
que agreguem valor ao seu papel ocupacional. No entanto, pode ocorrer de o indivduo no
possuir o repertrio de competncias necessrio ao pleno desempenho de suas atribuies.
Diante dessa situao, aes de capacitao e desenvolvimento devem ser promovidas.
Nesse caso, programas de gesto da capacitao por competncias podem ser alinhados ao
programa de gesto do desempenho, para que ambos promovam, conjuntamente, a
capacitao e o desenvolvimento contnuo de indivduos e de equipes de trabalho.
3a Etapa Monitoramento: a etapa de monitoramento concomitante etapa de
execuo. Cabe aos gerentes lanar mo de estratgias e mecanismos de acompanhamento,
superviso e controle, podendo inclusive estabelecer metas de curto e mdio prazos, a fim
de realizar avaliaes parciais a tempo de promover, caso necessrio, ajustes e sugestes de
melhoria do desempenho. A etapa de monitoramento, portanto, possui natureza formativa,
uma vez que permite fazer um contnuo redirecionamento por parte de indivduos e equipes
durante a execuo do plano de trabalho.
4a Etapa Avaliao: avaliar desempenho implica atribuir juzo de valor sobre o conjunto
de comportamentos manifestados por indivduos e equipes, tendo como parmetro os
critrios de verificao de desempenho delimitados previamente no plano de trabalho elaborado na etapa do planejamento. A avaliao de desempenho tem carter somativo, posto
que considera os resultados apresentados pelo indivduo comparados com o que fora
anteriormente planejado. Chefia e subordinados devem discutir, de forma objetiva e por
meio de feedback, os resultados da avaliao. O feedback deve ser pautado nas competncias esperadas para o bom desempenho das tarefas e atribuies. Deve-se verificar quais
fatores (relacionados ao indivduo, ao contexto ou tarefa) possam ter limitado a execuo
do plano de trabalho e, assim, gerado impacto negativo no desempenho, bem como identificar falhas na delimitao de alguma meta ou na definio de critrios. Por fim, o produto
da etapa de avaliao deve servir de insumo etapa seguinte, de reviso.
5a Etapa Reviso: nesse momento, metas e objetivos de trabalho devem ser revistos
para a elaborao de um novo planejamento de desempenho. Cabe chefia, conjuntamente
com seus subordinados, fazer a reviso, levando em considerao os resultados da atual avaliao, as percepes registradas durante o perodo de monitoramento, as condies
identificadas como dificultadoras, a fim de dar incio a um novo ciclo de gesto do desempenho.
52

Etapas da gesto de desempenho humano no trabalho.

PLANEJAMENTO
EXECUO
Foco nas
Competncias
Fatores individuais
MONITORAMENTO
AVALIAO
REVISO
Anlise de Tarefas
Fatores das Tarefas
Carter formativo
Anlise do Ambiente
Fatores do
Contexto
Feedback
somativo
Anlise
corretiva e
prospectiva
Contexto de trabalho e
fatores contingenciais
Fonte: Coelho Jr., F.A. (2011).
Em resumo, a dinmica do processo de gesto do desempenho inicia-se com o planejamento e a negociao/pactuao de padres de desempenho objetivos e mensurveis,
que so o ponto de partida para o monitoramento da execuo e a reviso dos resultados,
com vistas ao aprimoramento do prprio processo e ao aperfeioamento individual e
institucional.
Ciclo PDCA adaptado para gesto do desempenho.
Fonte: PPGA - UnB, 2011.

53
7.2. Interao com os demais subsistemas de gesto de pessoas

Gerir desempenho no um ato isolado em si. Pelo contrrio, como falado anteriormente, ele desempenha o papel de interlocutor com os demais processos dentro do
macroprocesso de gesto de pessoas, fornecendo subsdios, informaes e insumos para o
desenvolvimento de suas finalidades.
Dessa forma, a gesto do desempenho faz parte de processo maior de gesto
organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e
polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando
sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. (BRANDO E GUIMARES, 2001)
A gesto do desempenho prope integrar os subsistemas de recursos humanos
(proviso de fora de trabalho, gesto de cargos e carreiras, compensao, monitoramento,
capacitao e desenvolvimento, entre outros) e a estratgia organizacional.
7.3. Divulgao e ampla participao do servidor

Um dos principais ganhos de qualidade proporcionado pela nova sistemtica para
avaliao de desempenho refere-se participao ativa dos servidores no processo de gesto
do desempenho. Nos termos do Decreto no 7.133/2010, est assegurada aos ocupantes dos
cargos de provimento efetivo dos planos de carreiras e cargos, referidos em seu art. 1o, a
participao no processo de avaliao de desempenho, mediante prvio conhecimento dos
critrios e instrumentos utilizados, assim como do acompanhamento do processo, cabendo
ao rgo ou entidade de lotao a ampla divulgao e a orientao a respeito da poltica de
avaliao dos servidores. (art. 21 do Decreto no 7.133/2010)
A definio do que um bom e um mau desempenho por meio de critrios claros,
mensurveis e conhecidos por todos fundamental para a aceitao do modelo (SPECTOR, 2004).
Trazer os servidores para dentro do processo de planejamento de metas, por meio de comum
acordo entre pares e chefias, valoriza esses atores e cria compromisso com resultados.
7.4. Capacitao para avaliados e avaliadores

A nova sistemtica para avaliao de desempenho prev que o servidor far a sua
autoavaliao, a avaliao de seus pares e a avaliao da sua chefia imediata, contribuindo
no somente para o seu resultado individual como, tambm, com o resultado de toda a
equipe de trabalho.
Segundo o 6 do art. 4 do Decreto n 7.133/2010, a dinmica de avaliao por
mltiplas fontes deve ser precedida de evento preparatrio com vistas ao esclarecimento
da metodologia, procedimentos, critrios e sua correta aplicao.
O art. 12 do referido Decreto ainda dispe que os resultados das avaliaes de desempenho individual e institucional sero utilizados como instrumento de gesto, com a identificao
54

de aspectos de desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de

capacitao e aperfeioamento profissional.
Alm disso, est regulamentado que, aos servidores, est assegurada a participao
no processo de avaliao de desempenho, mediante prvio conhecimento dos critrios e
instrumentos utilizados, assim como do acompanhamento do processo, cabendo ao rgo
ou entidade de lotao a ampla divulgao e a orientao a respeito da poltica de avaliao
dos servidores. (art. 21 do Decreto n 7.133/2010)
Dessa forma, recomendvel que todos os atores envolvidos (avaliados, avaliadores,
chefias imediatas, responsveis pelas unidades de avaliao e gestores das unidades de
gesto de pessoas) sejam inseridos em programas de capacitao que tratem de prticas
de gesto de desempenho.
O Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) entende
como estratgico incentivar os rgos do SIPEC a implementar e disseminar atividades de
capacitao nas temticas relacionadas aplicao do Decreto n 7.133/2010, para os servidores pblicos federais. De acordo com o texto explicativo divulgado no site Portal SIPEC6,
Trata-se, portanto, da necessidade de elaborao de processos de capacitao
que abordem, principalmente, metodologias e ferramentas necessrias
implementao e operacionalizao do novo modelo de avaliao de desempenho, tais como a formulao de planejamento estratgico, consistindo na elaborao do planejamento, desdobrando na elaborao do plano de trabalho, incluindo
o estabelecimento de metas e indicadores para acompanhamento dos resultados;
gesto por competncias; capacitao e liderana; avaliao de equipes; negociao;
gesto de clima organizacional; gesto por processos; gesto por projetos; entre
outros.
A operacionalizao dessa ao, com certeza, ser um passo importante na
viabilizao de um servio pblico que amplie o processo democrtico em nosso
pas, por meio de uma nova cultura de gesto do desempenho.
Portanto, os rgos e entidades devem lanar mo dos mais variados recursos para
desenvolvimento de pessoal, tais como: cartilhas, orientaes normativas, palestras, cursos, visitas tcnicas, oficinas de indicadores, treinamento em sistemas de avaliao
informatizados, uso prtico de planilhas, tabelas, quadros, dirio de bordo, tcnica de eventos crticos, entre outros.
Avaliao de desempenho institucional e individual texto explicativo. Publicado em: http://

portalsipec.planejamento.gov.br/arquivos/arquivo.2010-10-04.4612628157.

55
Alm dos contedos propostos pelo Comit Gestor da PNDP, de fundamental importncia que o avaliador esteja consciente e preparado para assumir tamanha responsabilidade
frente ao processo de avaliao de desempenho. Sobre esse tema, a literatura evidencia certas
propenses ou falhas de comportamento mais comuns a serem evitadas pelos avaliadores. As
principais delas so citadas no quadro a seguir:
Obstculos relacionados aplicao da avaliao
Subjetivismo
Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos conforme seus valores,

experincias e interesses pessoais, e no conforme critrios
claros e definidos. Ou seja, achar que o momento da avaliao
o momento de ir forra, esquecendo o planejamento prvio estabelecido. o principal tipo de erro que acontece.
Unilateralidade
Valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas no

o so para a organizao ou para a funo do avaliado.
Tendncia central
Atribuir apenas conceitos no ponto mdio da escala; o conceito

excelente ou o conceito pssimo seriam excees.
Efeito halo
O avaliador julga o indivduo a partir de um nico trao de personalidade que se destaca em termos de simpatia ou antipatia
(efeito horn), generalizando essa caracterstica dominante e
contaminando a avaliao positiva ou negativamente.
Falta de memria (ou recenticidade)
Ater-se aos ltimos acontecimentos, em detrimento de fatos

ocorridos h mais tempo. Literalmente, somente lembrar dos
ltimos dias, esquecendo-se de todos os feitos ao longo do ciclo
de 12 meses.
Falta de tcnica
Julgar apenas com base no bom senso, sem discernir informaes importantes das irrelevantes.
Fora do hbito
Julgar o avaliado da mesma forma que nos perodos anteriores,

sem conseguir apontar variaes no desempenho.
Baixa disposio para tomar decises

que prejudiquem o avaliado
Melhoria proposital dos resultados da avaliao, com a finalidade de no prejudicar o avaliado e evitar futuros conflitos.
Efeito semelhana
Avaliar semelhana de si prprio, julgando mais favoravelmente aqueles que se identificam com o avaliador, desvalorizando
a diferena.
Fonte: Mauger et al. (2009), com adaptaes.
7.5. O papel da chefia imediata na gesto do desempenho de servidores e

equipes
O papel dos superiores fundamental em todas as etapas da gesto, de forma mais
destacada no planejamento e monitoramento de desempenho e na manuteno dos nveis
de motivao e comprometimento por parte dos subordinados.
56

Quando chefia e equipe planejam de forma conjunta, cria-se, indiretamente, o

envolvimento e o comprometimento da chefia em estabelecer o que esperado em termos
de desempenho. Assim, espera-se que as chefias passem a se comprometer, de maneira
efetiva e contumaz, na consecuo do plano de trabalho estabelecido para indivduos e
equipes que so de sua responsabilidade.
Trata-se de papel especfico dos gestores de equipes de todos os escales e nveis
hierrquicos:
comprometer-se e envolver-se com o planejamento;
acompanhar a execuo de tarefas mantendo a conformidade com os padres estabelecidos, fomentando e dando suporte aprendizagem e aquisio de competncias, quando ajustes ao padro forem necessrios;
atuar para remover possveis barreiras ou obstculos ao desempenho;
estabelecer critrios de monitoramento e de avaliao;
assegurar comunicao contnua e divulgao de expectativas de desempenho aos subordinados;
atuar como mentor ou coach na orientao dos subordinados;
considerar fatores situacionais relacionados ao ambiente de trabalho do indivduo como
fator de impacto em seu desempenho;
desenvolver estratgias e mecanismos de acompanhamento, superviso e controle daquilo que o indivduo faz;
explicitar, por meio de feedback aos subordinados, as razes dos resultados da avaliao
realizada, em linguagem clara e compreensvel, pautando-se no plano de trabalho anteriormente pactuado.
Fonte: Coelho Jr, F. A. (2011). Palestra A Gesto do Desempenho Humano no Trabalho.

57
8. Comisso de Acompanhamento (CAD)

8.1. Atribuies e responsabilidades
Em todos os rgos e entidades sujeitos ao Decreto no 7.133/2011 devero ser compostas
Comisses de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD), as quais sero responsveis por orientar e supervisionar os procedimentos internos de monitoramento do processo
de avaliao de desempenho individual e institucional ao longo do ciclo de avaliao.
Para tanto, a CAD participar de todas as etapas do ciclo de avaliao de desempenho
(art. 16 da Orientao Normativa no 07/11). As formas de participao e funcionamento da
CAD devero ser definidas pelo rgo ou entidade, e publicadas no ato que estabelece os
critrios e os procedimentos especficos.
As atribuies essenciais da Comisso de Avaliao de Desempenho (CAD) so:
a) acompanhar o processo de avaliao de desempenho individual e institucional em
todas as suas etapas e propor soluo para possveis conflitos; e
b) julgar, em ltima instncia, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados
das avaliaes individuais de desempenho.
8.2. Integrantes da Comisso

A CAD dever ser instituda por meio de ato do dirigente mximo do rgo ou entidade.
No h limitao quanto ao nmero de membros, nem indicao de obrigatoriedade de
suplentes ou substitutos. Tais particularidades devem ser definidas pelo rgo ou entidade
e publicadas no ato de critrios e procedimentos ou no ato de instituio da Comisso.
A CAD ser formada por representantes indicados pelo dirigente mximo do rgo ou
entidade e por membros indicados pelos servidores. A forma de escolha desses membros
dever ser definida pelo rgo ou entidade, observados os seguintes requisitos obrigatrios
( 4, art. 23 do Decreto n 7.133/2010):
1) ser servidor efetivo, em exerccio no rgo ou entidade;
2) conhecer o processo de avaliao e seus instrumentos;
3) ter concludo o estgio probatrio; e
4) no estar respondendo a Processo Administrativo Disciplinar.
A composio acima descrita visa a garantir a representatividade, tanto da
administrao quanto dos servidores. A exigncia de estabilidade para a composio da
Comisso est pautada na premissa de que o servidor estvel detm maior conhecimento
sobre a estrutura e os processos de trabalho da organizao. (Nota Tcnica n 002/2011/
CGADE/DERET/SRH/MP)
58

Na hiptese de existirem unidades descentralizadas, podero ser institudas

subcomisses de acompanhamento da avaliao de desempenho, cujas atribuies e
composio devero ser definidas em ato prprio do dirigente mximo do rgo ou entidade.
8.3. Tramitao do pedido de reconsiderao e do recurso

Caso o servidor no concorde com o resultado final de sua avaliao de desempenho,
poder solicitar reviso. O pedido de reconsiderao contra o resultado da avaliao de
desempenho individual dever ser apresentado unidade de gesto de pessoas do rgo
ou entidade de lotao, que o encaminhar chefia do servidor para apreciao. (art. 22 do
Decreto n 7.133/10)
Nesse sentido, o avaliado ter o prazo de dez dias, contados do recebimento de cpia
de todos os dados sobre sua avaliao, para apresentar o pedido de reconsiderao, devidamente justificado, contra o resultado da avaliao individual.
Em regra, no h vedao ao acesso do servidor avaliado aos conceitos atribudos tanto
por pares quanto pela chefia ou subordinados. Caber ao rgo ou entidade, no entanto,
definir regras internas e procedimentos visando a garantir tal forma de transparncia no
processo de avaliao.
O teor do pedido fica a critrio do servidor que decidir por sua petio, cabendo ao
superior hierrquico a apreciao do pleito, no prazo mximo de cinco dias, podendo deferilo total ou parcialmente, ou indeferi-lo.
A deciso da chefia sobre o pedido de reconsiderao interposto ser comunicada, no
mximo at o dia seguinte ao de encerramento do prazo para apreciao pelo avaliador,
unidade de gesto de pessoas, que dar cincia da deciso ao servidor e Comisso de
Acompanhamento da Avaliao (CAD). (art. 22 do Decreto n 7.133/2010)
Na hiptese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito, caber recurso
CAD, no prazo de dez dias, que o julgar em ltima instncia. A CAD dever encaminhar o
resultado final do recurso para publicao no boletim administrativo do rgo ou entidade
de lotao, dando cincia ao interessado por meio do fornecimento de cpia da ntegra da
deciso.
O prazo para deciso do recurso pela CAD dever ser estabelecido pelo rgo ou
entidade e constar do ato que define critrios e procedimentos.

59
Mensagem Final
Voc viu, caro leitor, que a aplicao da gesto do desempenho em sua realidade
depende, fundamentalmente, de planejamento. Definindo as bases para o funcionamento
do sistema, dentro da sua realidade, conhecendo as dificuldades que voc vive e, tambm,
as vicissitudes de onde voc trabalha, fatalmente a aplicao da gesto do desempenho
dar certo.
preciso reconhecer que a atual sistemtica para avaliao de desempenho significa
mais que um marco legal nos procedimentos administrativos. Consiste numa mudana
cultural dentro das organizaes pblicas que requer o comprometimento de cada um dos
servidores como condio fundamental para seu sucesso.
A nova sistemtica exigir dos rgos e entidades que internalizem uma postura altamente profissional, capaz de realizaes concretas nos campos de planejamento estratgico,
uso de indicadores, vinculao efetiva dos resultados da avaliao de desempenho aos
programas de desenvolvimento e promoo da sinergia entre as unidades de planejamento
institucional e de gesto de pessoas.
Seja a mudana que voc deseja para o mundo.

Mahatma Ghandi
60

Glossrio
A
Ao Conjunto de operaes da unidade de avaliao que contribuem para o alcance dos
resultados institucionais. A ao pode ser desdobrada em atividades, projetos ou processos.
Acompanhamento Observao e registro do desempenho individual e institucional
durante todas as etapas do ciclo de avaliao.
Atitude uma das trs dimenses da competncia que interagem de forma sinrgica
na concepo da matriz denominada CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Significa
a predisposio do indivduo que se manifesta verbalmente ou no, assumindo carter de
favorabilidade ou desfavorabilidade em relao a um objetivo, pessoa ou fato, ou denota
sentimentos do trabalhador a respeito do que ele faz ou sobre a organizao onde atua. Em
outras palavras, a dimenso que se relaciona aos aspectos sociais e afetivos no contexto
do trabalho. Tambm diz respeito tica do comportamento, ao julgamento da pertinncia
ou no da ao, iniciativa ou criatividade e aos valores do indivduo. Sinaliza o grau de
disposio para ao.
Atividade Conjunto de tarefas de carter continuado a serem desempenhadas para
produzir um resultado ou produto especfico.
Avaliao de desempenho Monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual do servidor e institucional dos rgos e das entidades de lotao dos servidores,
tendo como referncia as metas globais e intermedirias dessas unidades. (Decreto no 7.133/
2010, art.2o, com alteraes)
Avaliao parcial o momento em que se realiza uma avaliao preliminar do cumprimento das metas (institucionais globais, intermedirias e individuais) com o objetivo de
subsidiar os ajustes necessrios, com base nos compromissos firmados no plano de trabalho,
possibilitando a verificao tempestiva de problemas ou dificuldades e a aplicao de medidas
corretivas.
obrigatria a realizao de, no mnimo, uma avaliao parcial durante o decorrer do
ciclo avaliativo, ficando a critrio do rgo ou da entidade o momento apropriado.
C
Ciclo de avaliao (ou perodo de avaliao) Perodo de doze meses considerado
para realizao da avaliao de desempenho individual e institucional. Os ciclos de avaliao
de desempenho devero ser sucessivos e ininterruptos.
61
Competncia Combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional (FREITAS
e BRANDO, 2006, em Guia da Gesto da Capacitao por Competncias (SEGES), 2011). Ou,
tambm, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho
das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio (Decreto n
7.606, de 23 de fevereiro de 2006).
Compromisso de desempenho individual Acordo firmado entre o gestor e cada um
dos membros da equipe por ele coordenada, formalizado por meio do plano de trabalho.
Compromisso de desempenho institucional Estabelecimento dos indicadores de
desempenho institucional a serem acompanhados e analisados e das metas a serem
cumpridas pelo rgo ou entidade a cada ciclo de avaliao.
Conhecimento uma das trs dimenses da competncia que interagem de forma
sinrgica na concepo da matriz denominada CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Refere-se a um corpo organizado de informaes de natureza tcnica ou administrativa,
cuja aplicao possibilita/viabiliza o desempenho adequado do trabalho. Esse conjunto de
informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo ao longo de sua vida assume significado e relevncia, e d sentido e racionalidade sua realidade.
Contnuo Procedimento peridico, permanente e ininterrupto.
D
Desempenho individual Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivduo no exerccio de suas atribuies e responsabilidades, que envolve a mobilizao
intencional de conhecimentos e habilidades orientadas consecuo do trabalho, considerando-se o ambiente organizacional de execuo de tarefas. (PASQUALI, 1999).
O desempenho individual contempla dois aspectos fundamentais, o comportamental
e o do resultado. O primeiro diz respeito quilo que o indivduo faz durante seu trabalho e
que relevante para a consecuo das metas organizacionais, ou mobilizao de seus
conhecimentos e habilidades em torno da realizao de algo esperado. O resultado referese s consequncias ou ao efeito da atuao do indivduo ou da equipe de trabalho, em
outras palavras, consiste no produto final, resultante do comportamento ou da ao. (COELHO
JR., 2011)
Desempenho institucional Resultado da atuao dos rgos e entidades aferido por meio
do cumprimento das metas globais e intermedirias, definidas para determinado perodo.
De acordo com uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser compreendido
como o conjunto de esforos (alinhamento de processos, recursos, estruturas, sistemas e
pessoas) empreendidos na direo de resultados a serem alcanados.
62

Desempenho global Desempenho da organizao como um todo, explicitado por

meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes interessadas. Est
relacionado com os resultados planejados pela estratgia da organizao.
E
Efetividade Demonstra se os impactos gerados pelos produtos ou servios prestados
pelas organizaes atendem s necessidades e expectativas da sociedade.
Eficcia Corresponde ao resultado de um processo, que compreende a orientao
metodolgica adotada e a atuao estabelecida na consecuo de objetivos e metas, em
um tempo determinado, e considera o plano, programa ou projeto proposto.
Eficincia Medida que possui estreita relao com a produtividade, ou seja, o quanto
se consegue produzir com os meios disponibilizados. Assim, a partir de um padro ou
referencial, a eficincia de um processo ser tanto maior quanto mais produtos e/ou servios
forem obtidos com menor quantidade de insumos. (MP)
Equipe de trabalho Conjunto de servidores em exerccio na mesma unidade de
avaliao, subordinados a uma mesma chefia, e que assumem, individual e coletivamente,
responsabilidades perante o cumprimento dos compromissos de desempenho pactuados
no plano de trabalho e concernentes ao alcance das metas intermedirias.
Para fins de pagamento das gratificaes de desempenho de que trata o art. 1o do
Decreto no 7.133/2010, equipe de trabalho o conjunto de servidores que faa jus a uma
dessas gratificaes, em exerccio na mesma unidade de avaliao.
F
Fator de desempenho Elemento que reflete as competncias do servidor, aferidas
no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas.
Feedback (ou retorno ao avaliado/equipe) Feedback um dos processos que compe
o sistema de comunicao e refere-se capacidade de dar e receber opinies, sugestes ou
elogios e fazer ou aceitar crticas sobre alguma ao pessoal ou profissional. Apesar de ser um
termo de origem inglesa, sem traduo fidedigna para portugus, bastante usado com o
significado de retorno, resposta ou retroalimentao.
G
Gesto de desempenho Macroprocesso de carter cclico que consiste na interao
sistmica das etapas de planejamento, acompanhamento, avaliao e reviso do desempenho
63
humano nas organizaes, fundamentado nos resultados estratgicos a serem alcanados e que
tem por finalidade prover insumos para outros macroprocessos de gesto de pessoas e
potencializar o desenvolvimento organizacional.
H
Habilidade uma das trs dimenses da competncia que interagem de forma
sinrgica na concepo da matriz denominada CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Refere-se capacidade de desempenhar operaes de trabalho com facilidade e preciso.
Inclui comportamentos motores ou verbais que favorecem a realizao das tarefas inerentes
funo. Em resumo, a capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, apropriandose dos conhecimentos adquiridos e aplicando-os na consecuo de atividades que visam a
alcanar um objetivo especfico.
Halo (efeito) Ocorre quando o avaliador julga o indivduo em termos de uma impresso
geral, a partir de uma opinio favorvel ou desfavorvel acerca de um trao de personalidade do avaliado, tendendo a consider-la em todos os demais aspectos.
I
Indicador Representao quantificvel de caractersticas de produtos ou de processos,
utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo, sinalizando o alcance
ou no de uma meta.
Indicador de desempenho Como e quo bem cada objetivo de desempenho vem
sendo executado. Permite estabelecer parmetros para analisar se o desempenho vem sendo,
de fato, alcanado.
M
Meta Compromisso de desempenho expresso em termos de um objetivo a ser alcanado, de forma mensurvel e em determinado perodo de tempo.
Meta global Meta institucional que expressa o esforo de toda a organizao no
alcance de seus resultados. Deve ser objetivamente mensurvel, fixada e publicada anualmente em documento assinado pelo dirigente mximo do rgo, e elaborada, sempre que
possvel, em consonncia com o PPA, a LDO e a LOA.
Posicionamento futuro em nvel macro-organizacional, que reflete, normalmente, o
posicionamento estratgico da organizao.
Meta institucional Conjunto das metas globais e intermedirias de um rgo ou
entidade.
64

Meta intermediria Meta institucional estabelecida para as equipes de trabalho em

consonncia com as metas globais. Posicionamento futuro, em nvel meso-organizacional,
que reflete, normalmente, o posicionamento ttico da organizao.
Meta de desempenho individual Posicionamento futuro que se deseja alcanar a
partir do conjunto de atribuies e responsabilidades do indivduo.
Monitoramento Exame contnuo das atividades, projetos e processos para levantamento de informaes tempestivas que permitam identificar a necessidade de ajuste ou
interveno execuo do plano de trabalho em caso de desempenho inadequado.
O
rgo (ou entidade) de lotao Corresponde unidade em que o agente pblico foi
empossado. Pode ou no coincidir com rgo ou entidade de exerccio, que corresponde
unidade em que o agente pblico exerce suas atribuies. (CGU)
Orientao Indicao das diretrizes e dos procedimentos para a atuao do servidor
em prol do alcance dos resultados individuais e institucionais ao longo do ciclo de avaliao.
P
Pacto de metas Acordo firmado entre a chefia e sua equipe de trabalho para o estabelecimento das metas de desempenho individual.
Pedido de reconsiderao Direito do servidor de solicitar reviso quando no
concordar com o resultado de sua avaliao individual. Ser apresentado unidade de gesto
de pessoas do rgo ou entidade de lotao, que o encaminhar chefia do servidor para
apreciao.
Plano de trabalho Instrumento utilizado para registrar e acompanhar, no decorrer
do ciclo, os compromissos individuais assumidos e as metas das equipes (6o do art. 5o do
Decreto no 7.133/2010). o resultado da pactuao das metas individuais e intermedirias.
Plano Plurianual (PPA) Instrumento de planejamento de mdio prazo do governo
federal que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. Vigora por cinco anos, sendo elaborado no
primeiro ano do mandato presidencial, abrangendo at o primeiro ano do mandato seguinte.
(Tesouro Nacional)
Procedimento Descrio das atividades necessrias execuo de um processo.
Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em servios ou produtos (sadas).
65
Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades

inter-relacionadas e coordenadas, destinadas a alcanar objetivos especficos dentro de limites
de oramento e de perodo de tempo. Em sntese, so aes com incio, meio e fim. (ENAP)
R
Recurso Meio pelo qual o servidor solicita o reexame da deciso da chefia, na hiptese
de deferimento parcial ou de indeferimento do pedido de reconsiderao. O recurso ser
apresentado Comisso de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho (CAD), que far
a anlise e o julgamento, em ltima instncia, do objeto do recurso.
Registro Conjunto de dados relacionados, organizados e armazenados para consulta
e manipulao.
S
Sistemtico Que segue um mtodo e obedece a critrios e procedimentos previamente definidos.
T
Tendncia central Comportamento que consiste em atribuir a nota mdia, no
assumindo valores extremos por medo da responsabilidade. Agindo dessa forma, o avaliador
no se compromete com avaliaes muito boas ou muito ruins, evitando questionamentos
dos membros da equipe e do prprio avaliado.
U
Unidade administrativa (ou unidade organizacional) Unidade integrante da estrutura
organizacional do rgo ou da entidade e que possui pessoal e competncias prprios.
Unidade de avaliao rgo ou entidade como um todo, ou um subconjunto de
unidades administrativas de um rgo ou entidade que execute atividades de mesma natureza, ou ainda uma unidade isolada, definidas a partir de critrios geogrficos ou de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade. As unidades de avaliao devero ser
relacionadas no ato do dirigente mximo do rgo ou entidade, que estabelece os critrios
e procedimentos especficos de avaliao de desempenho individual e institucional, e de
atribuio das gratificaes de desempenho. Uma unidade de avaliao composta por
uma ou mais equipes de trabalho.
66

Referncias
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68


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7. Gesto do Desempenho ...................................................................................... 50

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1.1.1 A Sistemtica para avaliao de desempenho na administrao

1.2 Desempenho e avaliao de desempenho

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1.3 Objetivos da avaliao de desempenho

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Dar apoio ao processo de reviso do planejamento estratgico.

1.4 Benefcios da avaliao de desempenho

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O processo de avaliao de desempenho atua como elemento integrador das prticas

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2. A AVALIAO POR MLTIPLAS FONTES

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Fontes: Magalhes e Borges-Andrade (2001); SRH/MP (2011)

A autoavaliao pressupe um processo de reflexo e anlise que o servidor faz sobre

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sujeitos autoavaliao, avaliao da equipe de trabalho subordinada e da chefia imediata,

Fonte: Nota Tcnica n 393/2011/CGNOR/DENOP/SRH/MP

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2.2. Por que adotar esse modelo?

VANTAGENS DA AVALIAO POR

Assim, ao enriquecer a mensurao

2.3. Atribuies e responsabilidades dos atores envolvidos

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Planejar e pactuar as metas intermedirias e as metas individuais de desempenho

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2.3.2. Equipe de trabalho

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Comunicao clara aos participantes sobre o processo, o modo como as informaes

2.3.3. Avaliao pelos subordinados

2.4. O que avaliado?

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2.5 Fatores de avaliao de desempenho individual