INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAO SUPERIOR

E PESQUISA LTDA FACULDADE ITOP

Construindo competncias que agregam valor profissional

PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO ESTRATGICA

DE RECURSOS HUMANOS

Mdulo: GESTO E ANLISE DE

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Prof. PAULO BOMFIM
GRADUAO:
ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ESPECIALIZAO: PLANEJAMENTO E GESTO DE RECURSOS HUMANOS; e

COMUNICAO EMPRESARIAL E MKT.

ATIVIDADES EXERCIDAS:
INSPETOR DE AVIAO CIVIL Agncia Nacional de Aviao Civil
(ANAC/Palmas)
PROFESSOR NA REA DE GESTO EM DIVERSAS INSTITUIES DE ENSINO EM
PALMAS (SENAI, SENAC, SESI, UNOPAR, Faculdade ITOP, APROVAO,
FORTIUM)
PALESTRANTE NA REA MOTIVACIONAL E MKT PESSOAL ( CORREIOS, CONAB,
REDE MOTO DIAS, SCHINCARIOL, TECNOAO, AUTO PEAS PALMA, UNIBOM,
MUNDO DOS FERROS, TECIL - cermica), ESCOLA FAMLIA AGRCOLA-Porto
Nacional, FUNDAO BRADESCO (Formoso do Araguaia).

PALMAS TO
1

PLANO DE ENSINO
EMENTA: a organizao como sistema: viso holstica. Gerenciando por processos. Gerenciamento
por resultados. Metodologia da implantao da gesto por processos. Definio de indicadores.
Anlise de resultados.

JUSTIFICATIVA: O tema em questo justifica-se pela importncia da disciplina e o seu papel

estratgico na organizao, tendo em vista que estamos vivenciando a Era do Conhecimento,
onde a Gesto de Processos se torna indispensvel para uma gesto eficaz dos negcios de uma
empresa.

OBJETIVO GERAL: Desenvolver profissionais capazes de aplicar os conceitos e ferramentas de

gesto de processos para inovar a forma atravs da qual os processos de uma organizao podem
ser geridos.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
- Conhecer a metodologia BPM (Business Process Management);
- Analisar as diferenas entre uma estrutura departamental e uma estrutura por processo;
- Identificar a diferena entre macroprocesso, processo, subprocesso e atividade;
- Entender Processo como um importante componente do contexto de Gesto das organizaes
modernas;

METODOLOGIA: O mdulo ser desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexo do

aluno, atravs de aulas tericas e prticas com aplicao de exerccios de verificao de
aprendizagem, pesquisas e leituras de textos, bem como a realizao de trabalhos individuais e em
grupo.
AVALIAO: Ser verificado a participao em sala de aula; a assiduidade; a realizao dos
trabalhos em grupo e individual; a qualidade de produo textual e participao em debates.
CONTEDO PROGRAMTICO: A importncia da Gesto de Processos. O que Gesto de
Processo? Diferena entre Estrutura Departamental e Gesto por Processo. A Evoluo da Gesto
de Processos e quais os benefcios? Gesto Por processos 5 passos e algumas armadilhas. O
que BPM? Benefcios do BPM. Mapeamento de Processo. Redesenho de Processo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem: relato do sucesso das grandes empresas. So
Paulo: Futura, 1992.
RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So
Paulo, 1992.
DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1982.
CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de Informatizao
Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese de Mestrado IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.

A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROCESSOS

Segundo o Prof. Luiz Barbieri - fato que desde as primeiras iniciativas formais para a
organizao de agrupamentos empresariais, os pensadores imaginaram formas de administrao
hierrquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas
organizacionais so representadas pelos famosos organogramas. Na Gesto de Processos feito
um mapeamento de todas as atividades da organizao. Para conhecer seus processos os
quais, aps modelagem e otimizao dos mesmos, implementar a elaborao. notrio e
percebvel que seja a melhor estrutura uma viso horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e no a
hierarquia, transformando os silos comumentes encontrados em uma estrutura enxuta e integrada
capaz de responder as demandas do mercado com eficincia e eficcia. Logo, por uma questo de
sobrevivncia e foco no negcio. Conhecer seus processos uma necessidade de toda e
qualquer organizao de qualquer segmento e porte.

GESTO DE PROCESSOS

Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu
foco e sua estratgia. Ao fazer isso, preciso avaliar como a empresa est inserida no cenrio
competitivo e frente s perspectivas futuras do mercado.
A definio correta da estratgia e das metas da empresa est vinculada capacidade de
definir o foco do negcio. Para que realizemos essa conjugao temos de aplicar o conceito
desenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negcio.
Para o pai da administrao moderna, uma organizao empresarial s ter sucesso quando
tiver domnio pleno da teoria do seu negcio. E isso significa ajustar o seu produto ou servio s
necessidades do mercado. Essa definio clara, absolutamente objetiva, que permite que se tenha
toda a empresa focada e organizada para atender s expectativas e s necessidades dos clientes.
Mas no basta trabalhar para atingir um padro de competitividade mundial apenas no
produto final. Precisamos alcan-lo em todos os processos. Depois de dominar a teoria do
prprio negcio e definir a estratgia de sucesso, temos de analisar os processos porque
somente por meio da gesto por processos possvel dominar plenamente o negcio e
buscar o desempenho de referncia.
Qualquer tipo de organizao empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades de
apoio, um nmero aproximado de 15 processos bsicos, cada um com seus subprocessos. A
abordagem por processos um dos 12 fundamentos de excelncia disseminados pela Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os Critrios de
Excelncia, um modelo sistmico de gesto empresarial que se traduz em prticas encontradas em
organizaes de elevado desempenho. Seu significado implica a compreenso e o gerenciamento
da organizao por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividade
mundial.

O que um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), um processo um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou
mercado (...) uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com
5

um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao.
Essa forte articulao da idia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientes
especficos tambm amparada por Gomes (2006), que afirma que os processos correspondem
a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transformaos, de acordo com uma lgica pr-estabelecida e com agregao de valor, em produtosservios, para responderem s necessidades dos clientes. Todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo (Granham e LeBaron, 1994). A idia
central de um processo a reunio de tarefas ou atividades isoladas, para alcanar certos
resultados. (Michael Hammer)
Processos so atividades-chaves necessrias para administrar ou operar uma organizao.
Quatro processos centrais so fundamentais:
- Desenvolver o produto ou servio;
- Gerar pedidos;
- Atender aos pedidos;
- Atender aos clientes.
Processos de Apoio (apiam os processos fundamentais)
- Processo financeiro;
- Processo jurdico;
- Gesto de Pessoas;
- Processos Administrativos (segurana e manuteno)
Processos primrios: so os que tocam os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno de sucesso
junto aos clientes.
Processos gerenciais: so os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos
primrios.
GESTO DE PROCESSOS
uma srie de atividades relacionadas que so desempenhadas para alcanar um resultado
desejado.
Os componentes de um processo incluem:
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 Cliente claramente definido;

Objetivos especficos;
Atividades numa seqncia lgica;
Entradas e sadas definidas;
Responsabilidade por resultados;
Os principais componentes de um processo so:

Entradas: so os insumos necessrios ao funcionamento do processo;

Sadas: so os produtos e informaes geradas pelo processo;

Procedimentos de operao: so as vrias operaes, estruturadas de maneira lgica e
preconcebida, que garantem a transformao dos insumos em produtos;

Critrios de controle: so os elementos de avaliao, baseados em padres de desempenho
pr-estabelecidos, que permitem a mensurao de resultados e o controle pelos gestores do
processo

Recursos humanos: so as pessoas envolvidas nas vrias etapas de operao do processo;

Infra-estrutura: so os recursos materiais que criam as condies bsicas para a operao do
processo, como instalaes, equipamentos, materiais de consumo etc.;

Tecnologia: so os recursos tecnolgicos empregados, incluindo tanto os recursos fsicos
(computadores, mquinas etc.), como as tcnicas e softwares.
ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilhas);
Dificuldade de comunicao;
Resultados por reas;
Tomada de deciso centralizada no gestor/diretor.
Competio entre reas/pessoas;
Foco na hierarquia e no nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia.
GESTO POR PROCESSOS
Pontos Fortes
Elimina barreiras dentro da organizao funcional
Estrutura gil e flexvel;
Resultados por processos;
Amplo envolvimento das pessoas por resultado;
Clientes e fornecedores internos claramente definidos.
Autonomia para a tomada de deciso;
Cooperao entre equipes/grupos;
Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;
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Usar em conjunto todos os esforos para adquirir vantagens competitivas;

MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organizao cumpre a sua misso, gerando
valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas aos objetivos de
suas unidades organizacionais.
PROCESSO
Seqncia de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados.
Tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que
geram resultados.
SUBPROCESSO
Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades
seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada processo da
organizao.
ATIVIDADE
a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao.
As Atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo.
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execuo de uma ou mais delas.
So resultados de alguma atividade/ao ou so utilizados para representar acontecimentos
temporais.
SIMPLIFICANDO .......
Exemplo:
Preparao de Brigadeiro
Qual objetivo a ser alcanado?
Que aes so necessrias?
O que preciso para realizar as aes?
Como ser feito?
Resultado
Assim temos que:
Macroprocesso: Desejo de comer Brigadeiro
Processo: Fazer Brigadeiro
Subprocessos: Separar os ingredientes; Misturar os ingredientes; Dar o ponto de brigadeiro;
e Enrolar o brigadeiro.
A construo de uma possvel viso de negcios para o nosso exemplo seria composta de:
Complete:

MACROPROCESSO DESEJO DE COMER BRIGADEIRO

FORNECEDOR: ________________.
INSUMOS: _______________________________________________________.
PROCESSO: ________________________________.
PRODUTO: ________________________
CLIENTE: _______________.

Todos os processos da organizao - sejam eles de produo, financeiros, de recursos

humanos, marketing, logstica ou suprimentos - devem ser abordados por meio da gesto por
processos. E necessrio buscar a perfeio em sua execuo, desenhando e trabalhando os
processos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes. Para tanto, trs conceitos
fundamentais devem ser agregados empresa: liderana, conhecimento e sistema de gesto.
Cada lder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a
excelncia em sua rea de atuao Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e comparlos aos melhores do mundo. Afinal, quem no mede no gerencia. O lder tambm deve conhecer e
dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado.
Para que tudo isso funcione, necessrio haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas de
gesto por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja,
planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderana no se percam por falta de
sistematizao. A busca contnua pela perfeio de cada processo e de forma integrada entre todos
os processos que compem a organizao que permitir buscar a perfeio final no atendimento
ao cliente. S assim a empresa poder atingir o desempenho de classe mundial e se tomar
competitiva no cenrio global.
Todos os conceitos de abordagens de processos so vlidos tambm para as atividades
alm da iniciativa privada. Para que uma repartio governamental, por exemplo, possa ter foco em
atingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negcio devem estar claramente definidos. Da
mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organizao no-governamental, no
atingir o mximo de eficcia e excelncia em seu trabalho se no tiver pleno domnio de seu
negcio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores tambm podem se valer dessa
eficiente ferramenta para atingir um padro de qualidade mundial em produtos e processos.
A Evoluo da Gesto de Processos
Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gesto de processos,
tendo seu incio na dcada de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior fora a
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partir das dcadas de 80 e 90, at tornar-se quase uma obrigao das empresas com a divulgao
das normas ISO, srie 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoo pelas empresas
de um sistema de gesto da qualidade.
O foco da gesto da qualidade ento era a padronizao dos processos de trabalho e sua
anlise criteriosa visando a melhoria contnua dos mesmos. Desta forma, as mudanas se
concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gesto do negcio, mais
que geravam mudanas rpidas no dia-a-dia de algumas reas.
A 2a onda da gesto de processos ocorreu em meados da dcada de 90, com os conceitos
de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael
Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da anlise das melhores prticas
de mercado, j buscando uma viso multifuncional destes processos, isto , o processo que passa
por diversas reas da empresa. As mudanas proporcionadas pela reengenharia tinham grande
impacto no negcio e, conseqentemente, exigiam um tempo maior de implantao com riscos
tambm maiores. Por estas razes, muitos projetos falharam, levando ao descrdito muitos
trabalhos de processos em andamento.
Porm, foi-se consolidando cada vez mais a importncia da gesto de processos como uma
atividade de apoio importante para a gesto do negcio. Esta 3a onda da gesto de processos
busca integrar tanto os conceitos da melhoria contnua como os conceitos da reengenharia, fazendo
com que os trabalhos de processos no sejam mais vistos como projetos pontuais de anlise, mas
sim, como um programa contnuo de gesto. Nesta terceira onda, ganha fora tambm a utilizao
da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como tambm na execuo e
monitoramento do desempenho dos processos.

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Foco

Qualidade Total

Gesto de Processos

Anlise e melhoria contnua

Gesto: implantao de melhorias

e medio de resultados

Escopo

Subprocessos e atividades

Viso de todo o portflio, desde os

macro-processos e processos

Mudana

Modelo

de

Rpidas, em tempo curto e de

Graduais,

baixo risco, envolvendo equipe

monitoramento

operacional

envolvendo gestores e liderana

Poucas mudanas no modelo

Modelo

Negcio

partir
dos

matricial:

processos.

Nova

do

processos,

estrutura

cultura

de

trabalho

Ferramentas

Ferramentas da qualidade

Ferramentas de mapeamento

Tecnologia

Ferramentas

Ferramentas

estatstica (CEP)

de

anlise

de

automao

de

processos (BPMS)

Convergncia de Conceitos
Os programas de gesto da qualidade tm seu fundamento principalmente nas normas ISO
9000 que, a partir de sua verso divulgada em 2000, j diz em sua introduo: Esta norma promove
a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da
eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente pelo
atendimento aos requisitos deste.
Mais adiante no item 4.1 colocado em seus sub-itens: A organizao deve identificar os
processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade, monitorar, medir e analisar esses

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processos e implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria

contnua desses processos.
Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparao e certificao pela norma, a
empresa est galgando os primeiros passos para a implantao da gesto de processos.
E o principal ponto de convergncia dos trabalhos um s: a anlise dos processos com
foco nas necessidades dos clientes e na medio dos resultados para alcanar os objetivos.
Isto est bem fundamentado tambm pelo Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ, no
qual a gesto de processos um dos critrios para se implantar este modelo. O Caderno de
Excelncia Critrio Processos diz: A identificao e o mapeamento dos processos apiam o
entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas,
permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definio das responsabilidades das
pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponveis,.. obtendo-se, em decorrncia, o
pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a previsibilidade dos seus resultados, a
evoluo do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias.
Necessidade de Alinhamento
Como se v, tanto os trabalhos de gesto da qualidade como de gesto de processos
convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O
que muda so somente as caractersticas do trabalho: escopo do processo, metodologias,
ferramentas de anlise e mapeamento, tecnologia utilizada etc.
Porm, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda
so conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidade
normalmente da rea da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gesto por Processos sob a
responsabilidade da Manufatura ou mesmo da rea de Tecnologia da Informao.
Esta situao nos leva muitas vezes a depararmos com situaes em que o mesmo
processo est sendo analisado tanto pela rea de qualidade como de processos, envolvendo os
mesmo usurios.
A tendncia que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com
isto consegue-se fazer uma gesto com a viso de todo o portflio de processos, o que possibilita a

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definio de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos
como, por exemplo:

Trabalhos de melhoria contnua visando eliminar retrabalhos e gargalos;

Redefinio de processos que j no esto aderentes s estratgias do

negcio;

Automao de processos, na busca por maior agilidade e produtividade.

O que Gesto de Processos?
Um processo de negcio um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial
da sua organizao - entregar um produto ou um servio ao Cliente. Os processos de negcio so
tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores.
Assegurar que os processos de negcio ocorram de forma regular necessrio para maximizar o
valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negcio eficientemente crtico para o
sucesso da organizao. No entanto, geri-los mais complicado do que poderia parecer primeira
vista fundamentalmente porque no esto isolados e porque interagem entre si.

Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior o potencial para que eles
tragam os benefcios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gesto efetiva e a
melhoria contnua dos seus processos de negcio, necessrio considerar os seguintes aspectos
crticos:

Seus objetivos devem ser claros e mensurveis.

essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores
da organizao.

Seus colaboradores so fontes valiosas de informao e conhecimento, e o seu

envolvimento facilita a criao do compromisso necessrio e a aceitao das mudanas
propostas. O que chamamos de Ambincia Organizacional.

A comunicao ajuda a criar a Ambincia Organizacional e o compromisso dos

colaboradores, bem como a definio dos objetivos a serem atingidos.

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Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas que

normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelo
de processos permite aos colaboradores compreenderem a viso global da organizao e qual a
sua colaborao na organizao. A construo desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a
assegurar que todo o conhecimento disponvel ser utilizado.

Um modelo simples pode conter elementos to especficos como atividades, etapas e tarefas
de um processo, funes ou reas organizacionais, mquinas ou outra informao. Um modelo mais
elaborado pode conter competncias (conhecimento e habilidades), riscos e contingncias sobre
problemas potenciais nos processos de negcio, cenrios para absoro de idias para melhorias e
outros comentrios.

Uma parte muito importante para a gesto dos processos de negcio a documentao. A
documentao de todos os processos da organizao facilita a comunicao interna a todos os
nveis. O maior desafio numa organizao manter toda a documentao atualizada e acessvel.
Uma grande ajuda para a manuteno da documentao atualizada a utilizao de
Intranet/Internet da
organizao ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gesto de Processos de
Negcio (BPM Business Process Management).

Quais os Benefcios?
A gesto de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organizao
de antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades

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empresariais. A gesto de processos adequada pode tambm reduzir as insuficincias e os erros

resultantes de uma redundncia de informaes e aes empresariais.
Indo mais alm, uma gesto orientada a processos, permite compreender como de fato
produtos e servios so criados na organizao, medida que mostra claramente os problemas,
gargalos e ineficincias que em uma organizao tradicional seriam mais difceis de identificar. A
Gesto de Processos ajuda as organizaes em:

Reduzir tempos de ciclos dos processos

Diminuir custos

Melhorar a eficincia e eficcia interna

Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido

Aumentar a satisfao dos Clientes, Colaboradores e Investidores.

A melhor forma de detalhar um processo atravs de fluxogramas, aquela ferramenta da

qualidade no qual representamos graficamente, atravs de smbolos padres, uma seqncia de
atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este detalhamento, so os profissionais
responsveis pelo gerenciamento e operacionalizao destes processos. Na prtica, esse
procedimento se traduz em que os gerentes /supervisores das reas envolvidas em conjunto com os
executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou
seja, fazer o fluxograma recomendvel que sejam citadas as diversas atividades em uma folha
em branco, e somente depois de muitas anlises e modificaes transform-las em uma
representao grfica, o to sonhado fluxograma.
Gesto por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce
nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos
(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas
empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa tendncia so:

o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos

produtos e servios de forma mais gil e rpida;

com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados ERPs, existe a

necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de
alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema;
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as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados,

devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao, erros so cometidos ou
decises so postergadas por falta de uma orientao clara;

a maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto do

conhecimento e a documentao das regras do negcio, gerando maior dificuldade como na
integrao e no treinamento de novos colaboradores
Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a

buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e
reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso
de imediato colocar o carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem
ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:

Qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos processos?

Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?

Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da
organizao sobre os seus processos e sobre como esto relacionados. Essa viso o que chama
de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco diferentes passos
fundamentais:
1. traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais
relevantes para a organizao e aqueles que os apiam. Isso possvel a partir do
entendimento da viso estratgica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais
e desejados. Com isso, possvel construir o mapa geral de processos da organizao;
2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definio do mapa geral de
processos, inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento
estruturado, com a definio de padres de documentao, permite uma anlise de todo o
potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar, so identificados os
atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das
atividades que compem o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que
dever realiz-lo;
16

3. definio de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM permitir a gesto dos

processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os
processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem
utilizados;
4. gerao de oportunidades de melhoria: a inteno garantir um modelo de operao que
no leve ao retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea
riscos ao negcio. Para tal, necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que, por
sua vez, seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou
eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na ltima busca-se a simples
excluso da atividade ou a sua transferncia para terceiros;
5. implantao de um novo modelo de gesto: o BPM no deve ser entendido como uma
reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e, nesse
caminho, trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes
entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso
treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de
controles mais robustos.
por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de maneira
planejada e orientada a resultados de curto, mdio e longo prazo.

Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na qual a busca por
ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma
nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana
que vem, no prximo ano e assim por diante...
O que BPM - Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management)?

Os gestores de negcios esto sempre procura de novas solues para melhorar o

desempenho e reagir com rapidez s novas demandas do mercado. A necessidade de atingir as
metas implica na criao constante de projetos e melhorias nos processos de negcio. No entanto, a
maioria das empresas encontra grandes dificuldades na execuo desses projetos que, muitas
vezes, falham ou no atingem seus objetivos completamente. O maior desafio para as empresas o
gerenciamento de todo o ciclo de vida dos processos, que exige recursos de vrios departamentos e
no raramente contm regras complexas de interao entre os envolvidos. A Gesto de Processos
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de Negcio ou BPM (sigla em Ingls para Business Process Management) uma disciplina que
prega a viso integrada de gerenciamento do ciclo de vida dos processos, procurando maximizar a
eficincia e a efetividade do negcio, usando tecnologia como meio para promover agilidade,
visibilidade e melhoria contnua. A adoo de prticas de BPM conduz a uma organizao centrada
em processos, reduzindo a dependncia das tradicionais estruturas funcional e territorial. A gesto
de processos de negcio Kaizen oferece tecnologia para o desenvolvimento e gerenciamento do
incio ao fim, desde um evento de negcio at seu resultado final. Para isso, conta com mdulos
integrados que endeream funes distintas no processo de melhoria contnua: anlise, modelagem,
automao, monitorao e otimizao.
Benefcios do BPM - Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management)

Visibilidade - controle e transparncia do processo de negcio, permitindo a anlise de um

processo atravs de dados histricos ou de sua monitorao em tempo real.

Melhoria contnua e inovao - constante refinamento do processo atravs de melhorias

baseadas em mtricas extradas da sua execuo.

Maior agilidade processos e tecnologias mais gerenciveis e flexveis, permitindo rpida

adaptao s demandas de mercado.

Padronizao - garantia de execuo consistente do processo atravs de uma definio

clara do que deve ser feito, como, quando e por quem.

Compliance - atendimento aos nveis de servios, s regulamentaes e polticas internas

atravs do gerenciamento efetivo da execuo dos processos.

Trabalho em equipe - compartilhamento do entendimento dos processos para todos os

envolvidos, uniformizado a execuo e identificando claramente as funes.

Reduo de custos - gesto efetiva dos processos, proporcionando meios para reduo de
retrabalho e gastos com materiais.

Aumento de receita - processos mais produtivos e eficientes, alm de melhoria significativa

no servio aos clientes.

OS 7 ERROS DA GESTO DE PROCESSOS/BPM

1. Fazer a Gesto sem a Automao
2. Fazer a Automao sem a Gesto
3. No fazer a implantao com a viso do todo
4. Falta de Priorizao de Processos e Melhorias
5. Pouco ou nenhum envolvimento dos usurios / papis
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6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes

7. Falta de alinhamento com a estratgia corporativa
1. Fazer a Gesto sem a Automao
Muitas iniciativas de BPM visam principalmente a anlise e redesenho dos fluxos de processos,
produzindo uma vasta documentao do mapeamento do processo. Porm, comum ver iniciativas
que negligenciam nas suas anlises de melhorias dos processos a possibilidade de utilizao de
uma soluo para automao dos processos, focando principalmente em melhorias nas regras de
execuo ou na redefinio de responsabilidades das atividades. O prprio redesenho do processo
deve, desde o princpio, ser mapeado com a perspectiva de automao do mesmo que, na maioria
dos casos, trazem enormes ganhos de agilidade e controle sobre o processo, para no citar outros
benefcios.
2. Fazer a Automao sem a Gesto
Por outro lado, alguns projetos de BPM focam exclusivamente na implantao de uma ferramenta
de BPMS, preocupando-se excessivamente em como viabilizar tecnicamente a utilizao do
software. A implantao do sistema de automao (BPMS) vista mais como o fim em si e no
como um meio para uma melhoria na gesto dos processos. Antes de mais nada, deve-se definir
qual o melhor processo automatizado, analisar este processo, definir indicadores de desempenho,
identificar as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo deve ser
executado e gerenciado para ento se partir para a automao
3. No fazer a implantao com a viso do todo
A gesto de processos deve ser vista como um programa contnuo na empresa e no apenas como
um projeto com comeo, meio e fim. Assim, importante que se tenha a viso de todo o portflio de
processos da empresa, o que inclui os processos de negcio da cadeia de valor e tambm os
processos de apoio ou suporte. Iniciativas isoladas de pequenos sub-processos dentro das reas
funcionais tendem a no colaborar para a melhoria dos outros sub-processos da cadeia. A soma
dos timos locais pode no ser o timo do todo.
4. Falta de Priorizao de Processos e Melhorias
Talvez o ponto mais importante. O grande princpio aqui envolvido que os recursos da empresa
so limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnolgico. Uma vez que se tenha a viso do todo,
critrios devem ser utilizados para se definir quais processos precisam primeiro ser analisados e
19

melhorados, definindo-se ento ciclos de trabalho at que todos os processos da empresa estejam
sob controle. O mesmo raciocnio vale para a implementao das inmeras melhorias identificadas
para um processo. Seguindo uma anlise de custo-benefcio, define-se onde os recursos sero
gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas para o mdio e longo prazos, conforme
necessidade e possibilidade.
5. Pouco ou nenhum envolvimento das pessoas
Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o incio dos
trabalhos at a implantao das melhorias, maior a chance de sucesso. Alm de serem eles as
pessoas que melhor conhecem o processo, so eles que iro efetivamente trabalhar segundo as
novas regras e automaes definidas. Se no for criado o comprometimento dos usurios,
facilmente o trabalho pode ser aos poucos deixado de lado e as atividades sero realizadas como
sempre foram, com os mesmos problemas.
6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes
A implantao de uma soluo de automao, ou BPMS, deve ser vista como complementar a todas
as solues j existentes na empresa: ERP, CRM, etc. Desta forma, imprescindvel que a rea de
tecnologia seja totalmente envolvida nos projetos de gesto de processos, contribuindo tanto na
anlise dos processos como principalmente na viabilizao da implantao do BPMS. Mais do que
nunca, um programa de gesto de processos exige um trabalho de equipe muito bem sincronizado
entre as reas de negcio e de tecnologia.
7. Falta de alinhamento com a estratgia corporativa
De nada valer todo o esforo da gesto de processos se ela no contribuir para a melhoria do
negcio. A melhor forma de garantir que isto ocorra definir indicadores de desempenho (e
respectivas metas) para os processos totalmente alinhados com os indicadores estratgicos da
empresa, atualmente bastante difundidos com o BSC, balanced scorecard. E, a medio e anlise
dos resultados devem ser feitas periodicamente para que os problemas sejam identificados e aes
possam ser tomadas a tempo.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Um dos assuntos relacionados a gesto organizacional, muito em evidncia hoje em dia a gesto
por processos. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 verso 2000, o
20

assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizaes. Os auditores
passaram a realizar auditorias por processo. Organizaes passaram a mapear suas atividades, a
nomear seus processos, a identificar as to famosas entradas, sadas, recursos, etc.
Mas ser que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor gesto organizacional? Ser
que tais identificaes, nomenclaturas e definies de fato contribuem para a administrao das
empresas? Ser que estas teorias tm como significativo efeito uma melhoria nos resultados
organizacionais finais?

Estamos convictos de que sim, desde que a organizao disponha de uma efetiva e verdadeira
gesto por processos. Conceitualmente, a gesto por processos significa muito mais do que
simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear
cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.

Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ Fundao

Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituda para disseminar os fundamentos da
excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil, respeitada
nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por um conjunto de atividades
preestabelecidas que, executadas numa seqncia determinada, vo conduzir a um resultado
esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas.

este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prtica pelas organizaes
reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, um mar de processos, em
contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os
processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e servios deles
provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqncia de execuo, que
busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Resumindo: toda organizao um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A

identificao e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das
atividades, a definio de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponveis.
Neste nterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizaes que desenham seus processos de
forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um
documento bonito, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), est sendo vtima de uma

21

falcia. No este o esprito fundamental. Quem parte destes princpios no gerencia por
processos. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essncia terica fundamental.

O mapeamento das atividades de uma organizao complexo. instvel (pois os processos so

vivos, constantemente adaptados ao ambiente que esto inseridos). , em um primeiro momento
pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruncias, legtimas e que
configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades que surgem os principais
benefcios da gesto por processos. detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer interrelacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado , sempre,
um desenho grande, complexo, de difcil compreenso, cujo entendimento pontual s se d por
meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.
Mapear, portanto, os processos de uma organizao, muito mais do que um simples retrato da
lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos, departamentos, gerncias ou reas. um
exerccio de reflexo e debates cujo objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas ou
qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus
pontos fracos, onde esto as incongruncias pontuais, como ocorrem os fluxos de informaes (em
meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais
so as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizaes.
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gesto por processos efetiva, um dos trabalhos
mais importantes nesta metodologia de gesto. a construo da principal ferramenta de
gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficincias operacionais e os inputs para
melhoria ficam to evidentes que parecem lgicos, banais e simplistas ao extremo.

Como princpio fundamental para um mapeamento eficaz, necessrio entender as diferenas entre
tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos (todos eles diferentes de
reas, j que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas
reas da empresa - dizemos que um processo passeia entre os departamentos).

O importante que, sob nenhuma hiptese, eles devem ser desconsiderados em um processo de
mapeamento. de extrema importncia entender que uma tarefa diferente de uma atividade, que
um processo composto de sub-processos, o que so objetos, etc. So conceitos bastante
fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de
mapeamento.
22

Os fluxos mais detalhados a serem desenhados so os de atividades. Eles detm todas as

caractersticas minimistas a serem consideradas para proposies de mudanas e alteraes de
prticas. Os fluxos de sub-processos, processos e macro-processos, por suas vezes, tm um
carter gerencial: seus objetivos so apenas retratar, de uma forma global, a lgica geral de
funcionamento interno da organizao para gerao do servio/produto. Em experincia com nossos
clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos o nico realizado. A ISO srie 9000
j o considera como vlido, como evidncia da adoo da abordagem por processos. Mas, de fato,
impossvel, em nossa opinio, que somente esta ferramenta seja geradora de aes efetivamente
agregadoras de valor melhoria das prticas de gesto.

Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organizao. Sem um

mapeamento bem feito no existe gesto por processos. Faa no mais absoluto detalhe e cuidado.
Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decises rotineiras acerca de mudanas
operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informaes e a
responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administrao
efetivamente voltada a processos.

REDESENHO DO PROCESSO

Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do

processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual
existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar as suas
atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes.
A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto de
Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam uso dos
mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de
modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar aperfeioamentos
significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser feito.
Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opinies diferentes a
respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos podem perceber o
mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do processo oferece uma oportunidade
para que tal diferena de opinio possa ser discutida de forma clara e transparente para a equipe
chegar a um consenso. Por isso importante nesta fase a maior representatividade possvel de

23

pessoas do servio, para que todos sejam inseridos no novo processo. A no participao das
pessoas nesse momento pode gerar resistncias futuras na implementao.
Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode ser
desmembrado em sub-processos. Mas como freqentemente a equipe tem um tempo limitado para
analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar reas-chaves que possuem alto impacto no
processo.
Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode ser feita, com
alto grau de benefcio aos usurios. Isto segue o princpio de Pareto que sugere que cerca de 80%
dos benefcios podem ser obtidos com 20% dos recursos.
A construo da seqncia de atividades pode ser linear, com cada passo seguindo um
aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo executadas ao
mesmo tempo. Tambm podem haver ramificaes com etapas alternativas a serem escolhidas
dependendo de certas condies especificadas, e finalmente podem haver loops de repetio de
um grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condies. recomendado
comear com uma seqncia, primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para
ento mostrar para cada sub-processo o detalhamento das atividades.

Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo propostas
abaixo:

Foco nas necessidades do cliente;

Aplicao do conceito de multifuncionalidade;

Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas, nmero de vias,
cpias, etc;

Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de
um ponto do processo;

Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua
contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor so aquelas pelas
quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio agrega valor ao processo;

Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa ou recebe
produto/servio;

Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do processo para
superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque;

Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo;

Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os
funcionrios faam sempre daquela maneira;
24


Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada depende
muito da qualidade da entrada;

Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores para
garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho;

Busca de benchmarking;

Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias,
provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto.

Benchmarking
a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho
superior e vantagem competitiva.
um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de empresas lderes,
levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dos clientes.
um processo contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em relao aos
concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como lderes.

A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao questionamento

bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como

Qual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos de
modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para seus
processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.

A utilizao da tcnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizaes faam

uma reflexo sobre os critrios de excelncia praticados por outras organizaes que atuam no
mesmo segmento de mercado, com produtos/servios similares e voltadas para o mesmo perfil de
clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padres dos processos, ajudando dessa
forma a conhecer tambm os seus processos.
O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao sempre voltada
para o crescimento e os desafios da superao da concorrncia. Na maioria dos casos, isso pode
significar a prpria sobrevivncia da organizao no mercado.

25

Mapeamento do Novo Processo

Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feito seqencialmente). Documentar
usando a tcnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades
(Anexo V).

Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida). Para cada
atividade questionar:

por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo)

o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente)

o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)

precisa mesmo dessa atividade?

quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo)

as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?

existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?

isto exige alguma tcnica/ferramenta?

quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?

a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso?

onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo)

quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo)
As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte do novo
processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao.
Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e Valores)
e tambm os relacionados abaixo:

Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantao de
ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes que forem relevantes
para a automao do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de
negcio que sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a implantao do
processo, detalhamento das tarefas do processo, etc.

26


Levar em considerao as melhores prticas de mercado pesquisadas e a futura utilizao de

uma ferramenta de Workflow para automatizao do novo processo, quando definido no item
6.5.2.

Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento
das questes legais, fiscais e sade ocupacional.

Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valores estabelecidos pela
Organizao.
IMPLEMENTAO DO PROCESSO
As mudanas sugeridas por poucos costumam no ser aceitas por muitos. Envolva o maior
nmero de pessoas na formulao das mudanas, para ter mais pessoas sentindo-se responsveis
com sua implementao e permanncia. Nesta etapa, muitas pessoas j devem ter participado das
etapas anteriores.
As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando
a rotina de trabalho implementando as mudanas. Assim, os envolvidos com sua implementao
estaro realizando tarefas extraordinrias, ou seja, fora das tarefas ordinrias do dia a dia, para
conseguirem efetivar e acompanhar as mudanas implementadas.

Sistematizao e os Ciclos

O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter
uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro criando uma nova
padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at que um novo ciclo de estudo
seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na permanncia das mudanas. No
abandonar uma mudana devido a um fato espordico indesejvel ocorrido. As lideranas do
processo devem estar atentas rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados,
para um novo ciclo de estudos do processo, san-los.
Liderana na implementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento desde o incio
dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica, social e economicamente.
Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para ficar.

27

As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas.

A questo que as pessoas no devem esperar resolver permanentemente todos os problemas.

Quando um problema resolvido surge uma nova gerao deles. Somente deixaremos de encontrar
problemas quando no houver mais mudanas e isso s acontecer quando estivermos mortos.
Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.
A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamente essa: resolver
os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanh.
...a gerncia da mudana envolve dois processos. Em primeiro lugar, voc precisa decidir o que
fazer, e depois voc precisa implementar sua deciso.
Ambos os fatores, tomada de deciso e implementao, so necessrios para se gerenciar a
mudana e ambos so suficientes.
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, famlia,
organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implement-las com eficincia. No to
simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc
tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o que ir
fazer no significa que voc implementou a deciso.

Portanto, o grande desafio dessa etapa transformar as decises tomadas durante o projeto
em fatos concretos implementados.

28

Sucesso a todos,

Prof. PAULO BOMFIM

O QUE EU OUO, ESQUEO.

O QUE EU LEIO, LEMBRO.
O QUE EU FAO, APRENDO.
(portanto sejam do time das pessoas que fazem acontecer)

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