XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção

Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM MICRO, PEQUENA E

MÉDIA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO

Ricardo Daher Oliveira

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP
fone (0xx27) 3329-7201 - E-mail: - ricdaher@bol.com.br

José Antonio Arantes Salles, Dr.

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP
fone (0xx19) 3124-1767 - E-mail: - jasalles@unimep.br

Abstract
In most of the organizations the decision-making frequently work with great amount of
data in rude condition, little amount of information with aggregate value derived from
analysis and very little intelligence to make decisions.

But, and in the small and averages companies, where, the use of software’s in the systems
of information leaves to want. Which would be the important information, in these
companies, so that the decision-making feel comfortable to decide about the destinies of
the organization?

This article, makes a brief revision to the concept of Competitive Intelligence so that, with
base in the competitive forces of Porter (1986), identify where they are and which
information are important to the survival of the small and averages companies of the
confection sector and above all, so that they stand out in their competitive atmosphere.

Keys Words: Competitive forces, Generic Competitive Strategies, Stakeholders, Systems

of Information, Competitive Intelligence.

1. Introdução
É inegável a contribuição que a tecnologia trouxe para o desenvolvimento das
organizações. Davenport (1998) identifica que “a tecnologia – incluindo computadores,
redes de comunicação e softwares – tornou-se não apenas uma ferramenta para administrar
a informação, mas também um setor vigoroso em si mesmo”. Na busca pela informação, as
empresas acabam por investir cifras consideráveis, na esperança de estruturar os dados, em
busca de informações que gerarão conhecimento. (Davenport,1998)
A transformação de dados em informação e de informação em conhecimento, tem sido
uma das principais preocupações dos tomadores de decisão nas organizações, D’Aveni
(1995) declara que a busca de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco
da estratégia. Contudo, diz o autor, “as vantagens duram somente até que os concorrentes
copiem ou superem as manobras do pioneiro”.
A questão então, seria que tipo de informação poderia proporcionar uma vantagem
competitiva, “uma vez que boa tecnologia não se traduz, necessariamente, em boa
informação”. (Davenport, 1998)

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Chér (1990) aponta um conjunto de fatores que contribuem para a mortalidade das PME’s
(Pequenas e Médias Empresas), que , se relacionadas com as Cinco Forças descritas por
Porter (1986), constatar-se-á que uma parte das causas da mortalidade da empresas citadas
por Chér, ancoram-se nas cinco forças competitivas, enquanto outras, fundamentam-se na
inexistência do conhecimento, ou seja, na ausência da inteligência competitiva. No quadro
1 faz um paralelo entre as causas da mortalidade, as cinco forças que regem a competição e
a necessidade de inteligência competitiva.

Força e Inteligência
Causas da Mortalidade
Competitiva

- A falta de recursos financeiros e dificuldades na obtenção de créditos,

financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores
Fornecedores
raramente sentem-se atraídos por empresas de menor porte;
- Imposições de preços por parte de grandes fornecedores;

- Imposições de preços por parte de grandes clientes;

Clientes/Compradores
- Manutenção de maus pagadores na carteira de clientes.
Rivalidade entre
Indústrias; Produtos
- Concorrência das grandes empresas e de algumas pequenas e médias;
Substitutos e Novos
Entrantes
- A falta de experiência anterior no ramo de negócios e a falta de gosto pelo
mesmo;
- A falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral e de
recursos humanos, contábil-financeiros, jurídicos, de marketing, de administração
da produção, de informática e de orientação técnica especializada;
- A mentalidade com a qual o pequeno e o médio empresários entram no negócio,
muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores
rendimentos, maiores lucros e status social;
- A falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade da empresa;
- A falta de profissionais bem qualificados nas PME's;
- As burocracias legais;
- Obsolescência de métodos, equipamentos e de mentalidade empresarial;
- Desentendimento entre os sócios da empresa e ocorrência de eventos pessoais
como morte, doença, etc;
Inteligência
- Organização política ainda embrionária, que represente e defenda eficaz e
Competitiva
legitimamente os interesses das PME's, à nível de governo;
- A não utilização de orientação técnica especializada (consultoria, auditoria e
assessoria);
- A não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os bens deste
com os da empresa, acarretando em centralização e paternalismo;
- Visão excessivamente de curto prazo;
- Desinformação acerca dos principais acontecimentos econômicos, políticos e
sociais no Brasil e no mundo;
- A falta de criatividade;
- A falta de disciplina, responsabilidade e organização;
- O não exercício da habilidade em se comunicar, no sentido de serem essenciais
para o empresário a persuasão, a clareza, a exatidão e a lógica de seus
argumentos e de suas fundamentações perante os sócios, funcionários,
fornecedores, clientes e outros.

Quadro 1 – Relacionamento entre os Fatores que Contribuem para a Mortalidade da

PME’s com as Forças Competitivas e a Inteligência Competitiva –
Adaptado de Chér (1990).

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Do relacionamento entre a mortalidade das PME’s com as forças competitivas e a

inteligência competitiva, abre-se todo um leque para o repensar das organizações.
É a partir desta relação que este artigo procurou, no ambiente competitivo entre as
industrias de confecções, de pequeno e médio porte sediadas em um pólo industrial, um
conjunto de dados e informações que viessem a possibilitar a identificação da inteligência
competitiva.
2. O Ambiente Competitivo
Não é somente o segmento industrial de alta tecnologia como o de computadores e
telecomunicações que está se deparando com uma concorrência agressiva. Segundo
D’Aveni (1995), “há evidência de que a competição está se aquecendo por toda parte, até
mesmo em lugares onde pareciam estar os segmentos mais calmos”. Empresas antes
tranqüilas com sua posição no mercado, agora lutam com maior afinco em relação a preço
e qualidade, timing de entrada no mercado e criação de novo know-how técnico e
comercial, invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas
financeiras.(D’Aveni, 1995)

2.1. A Importância da Avaliação Ambiental na Formação do Conceito de Inteligência

Competitiva
Gomes e Braga (2001) declaram que a inteligência competitiva já foi conceituada por
diversos autores, e que a própria aplicação do conceito de inteligência competitiva não é
recente, estando também implícito no conceito do business intelligence. Segundo as
autoras, a diferença está no fato de que a inteligência competitiva lida com informações
públicas sobre a competição e sobre os competidores, com o objetivo de gerar vantagem
competitiva nas decisões estratégicas. Desta forma, pode-se considerar a inteligência
competitiva como o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente
competitivo da empresa que facilitará a tomada de decisão; gerando, assim, recomendações
que considerem eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas.
(Gomes e Braga, 2001)
A declaração de que a inteligência competitiva é o resultado da análise de dados e
informações coletados do ambiente competitivo da empresa, endossa a visão de Harrison e
Pelletier (1998) segundo a qual, ”as organizações não existem no vazio”. Desta forma, os
tomadores de decisão devem levar em conta a influência do ambiente externo, pois as
empresas, enquanto sistemas abertos, necessitam relacionar-se com o meio ambiente.
(Chiavenato 1999)
A identificação e análise dos stakeholders que exercem influência sobre determinada
indústria, é fundamental para a inteligência competitiva; uma vez que os dados e
informações levantados podem fomentar vantagens competitivas, contribuindo para a
efetividade das decisões estratégicas (Harrison e Pelletier, 1998). Dentre os grupos de
“stakeholders” já citados na literatura, o mais abrangente foi o de King e Cleland (1976),
que identificaram os seguintes stakeholders: acionistas, credores, empregados,
clientes,fornecedores, estado, união, competidores, comunidades locais e o público em
geral.
Observando o Quadro 1, verifica-se que a identificação dos “stakeholders” poderia
contribuir para anular algumas das variáveis que contribuem para mortalidade das PME’s.
Desta forma, a partir da interação com o ambiente, Harrison e Pelletier (1998) verificam
que a análise dos fatores citados a seguir, podem contribuir com o sucesso da estratégia, a
saber:

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• Oportunidades e Ameaças;
• Fatores Sociopolíticos;
• Avaliação Organizacional – Administração, Tecnologia e Políticas
• Recursos – Institucionais, Fiscais, Físicos e Humanos

Ressalta-se que tais fatores são pontos de análise que, combinados entre si, contribuirão
para a formação da inteligência competitiva, que, segundo Gomes e Braga (2001), dentre
outros objetivos, devem antecipar mudanças no ambiente de negócios, descobrir novos e
potenciais concorrentes, antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre
mudanças políticas, reguladoras ou legislativas, que irão interferir no negócio.
2.2. A Identificação das Arenas de Competição
Segundo Porter (1986), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo das
empresas a determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos,
diferenciação ou no enfoque. No entanto D’Aveni (1995) verifica que tais modelos
apresentam-se de forma estática, descrevendo a competição em um determinado momento,
sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas; mas que, em ambientes
hipercompetitivos, onde as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as estratégias
necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contra-
movimentos seqüenciais dos concorrentes por longos períodos.
À medida que aumenta a velocidade da competição, mais valiosa se faz a utilização da
inteligência competitiva, na leitura das informações ambientais. D’Aveni (1995) descreve
que as teorias tradicionais de estratégias definem quatro dimensões de vantagem
competitiva, pelas quais as empresas competem, denominadas pelo autor como arenas, que
seriam:
• Arena do Custo e da Qualidade;
• Arena do timing e do know-how;
• Arena das Fortalezas;
• Arena das Reservas Financeiras.
a) Custo e Qualidade: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias em função
dos custos e da qualidade percebida, sendo o preço, uma função destas variáveis.
b) Timing e Know-how: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias no
lançamento de novos produtos, inovações ou melhorias tecnológicas e rupturas
tecnológicas.
c) Fortalezas : Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias na criação de
barreiras de entrada e desta forma, excluído os concorrentes de seu território.
d) Reservas Financeiras: Nesta arena, as empresas fundamentam as estratégias em suas
reservas financeiras, de forma a permitir que a empresa sustente preços competitivos
por longos períodos.
2.3. A Necessidade de um Sistema de Inteligência
Porter (1986) ao se referir à necessidade de um sistema de inteligência, refere-se, na
verdade, sobre a necessidade de um sistema que viesse a proporcionar um monitoramento
da concorrência. Tal percepção leva Fuld (1988) a declarar que “um programa de
monitoração de concorrentes bem organizado pode aumentar significativamente os lucros
da empresa e protegê-la da perda de negócios para a concorrência”. Tanto Porter (1986)

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quanto Fuld (1988), sugerem um conjunto de dados a serem coletados, como forma de
prover a empresa de informações, e desta forma, protege-la da ação da concorrência. Porter
(1986) esclarece ainda que, “os elementos de um sistema de inteligência sobre o
concorrente podem variar de acordo com as necessidades particulares da empresa, com
base em sua indústria, na capacidade de seu pessoal e nos interesses e qualificação de sua
gerência”.
Desta forma, verifica-se que a necessidade de um sistema de inteligência competitiva
iniciou-se com o monitoramento da concorrência e na medida em que a competição
acirrou-se, novos elementos, aos quais a própria concorrência estava sujeita, necessitaram
serem monitorados, entendidos e avaliados para que viessem auxiliar os tomadores de
decisões.
A figura 1 apresenta as etapas do processo responsável pela formação da inteligência
competitiva na empresa.

Identificação dos “Stakeholders”

Coleta de Dados Coleta de Dados Dados

de Campo Publicados
Revisão da Informação

• Comprovação dos Dados;

• Compilação dos Dados;
• Catalogação dos Dados; Informação
• Condensação dos Dados;
• Comunicação dos Dados

Análise e Revisão das Decisões Inteligência

Estratégicas, Tomada de Decisões Competitiva

Figura 1 – Etapas da Formação da Inteligência Competitiva, adaptado de Porter (1986)

2.3.1 – Fontes Alimentadoras dos Sistemas de Inteligência

Gomes e Braga (2001), identificam cinco etapas na construção de um sistema de
inteligência competitiva, iniciando–se com a identificação das necessidades de informação
e seguidas pela coleta de dados, análise das informações, disseminação e avaliação. Para
as autoras, a estruturação de um sistema de inteligência competitiva, a partir da
identificação das necessidades de informação, deve-se ao fato de que os produtos gerados
pelo sistema terão como objetivo o apoio as decisões dos níveis estratégicos. Como a
definição dos objetivos empresariais antecede a própria estratégia (Ansoff, 1990 e Lodi,
1970), pressupõe-se que somente a partir da definição dos objetivos será possível
determinar quais dados serão necessários na constituição do sistema.
Definidos os objetivos empresariais, a questão, então, passa ser: onde coletar as
informações necessárias para alimentar o sistema de inteligência competitiva?.

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Para Porter (1986), os dados para a alimentação do sistema poderão ser obtidos através de
uma coleta de dados de campo ou pela coleta de dados publicados. O quadro 2 apresenta
um conjunto de fontes, para a coleta de dados de campo e dados publicados.
Fonte de Dados de Campo Fontes de Dados Publicados
• Força de Vendas, • Artigos Científicos,
• Pessoal de Engenharia, • Reportagens,
• Canais de Distribuição, • Jornais,
• Fornecedores, • Anúncios de Classificados,
• Agências de Publicidades, • Documentos Governamentais,
• Pessoal Contratado da Concorrência, • Declarações da Diretoria,
• Reuniões Profissionais, • Relatórios dos Analistas,
• Associações Comerciais, • Respostas às Agencias Governa
• Empresas de Pesquisa de Mercado, mentais e Regulatórias
• Engenharia de Mudança, • Registro de Patentes,
• Analistas de Mercado • Acordos Judiciais,
• Feiras e Congressos • Demonstrações Contábeis e Financeiras
• Informativos Setoriais

Quadro 2: Identificação das fontes de dados, adaptado de Porter (1986).

3. A Inteligência Competitiva nas PME’s do Ramo de Confecções do Pólo

Industrial da Glória – Vila Velha – Espírito Santo
O autor do presente artigo entrevistou um grupo de 12 empresas, em um universo de 120,
cujas características se equiparam: possuem entre 20 e 50 funcionários, possuem atividades
industriais e comerciais e, atuam no mercado há mais de 5 anos. Os resultados
apresentados nos quadros 3, 4 e 5, demonstram a cultura e visão do empresário acerca do
ambiente competitivo.
Inicialmente, o questionário procurou identificar a necessidade de um estabelecimento de
objetivos e os tipos de planejamentos existentes na organização. Mesmo considerando o
planejamento estratégico como uma diretriz para os demais planejamentos; o mesmo foi
considerado à parte na pesquisa, como forma de verificar a associação do planejamento
estratégico com os demais planejamentos. A seguir, o Quadro 3 apresenta percentualmente
as respostas obtidas pelos respondentes.

Perguntas Sempre Às vezes Raramente Nunca

A empresa define os objetivos a serem
67% 33% 0% 0%
alcançados ?
Na sua visão, os funcionários entendem os
25% 58% 17% 0%
objetivos da empresa ?
A empresa tem o hábito de fazer algum tipo
75% 25% 0% 0%
de planejamento ?
Dos tipos de planejamentos abaixo, a
empresa faz uso do:
Planejamento Financeiro 92% 8% 0% 0%
Planejamento de Marketing 50% 17% 17% 17%
Planejamento da Produção 75% 25% 0% 0%
Planejamento de Recursos Humanos 33% 25% 25% 17%
Planejamento Estratégico 58% 33% 8% 0%
Quadro 3: Dimensão da definição estratégica – Fonte: Pesquisa do autor com empresários
do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES
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Num segundo momento, a pesquisa procurou identificar a significância das cinco forças
competitivas descritas por Porter (1986), na visão dos empresários entrevistados, bem
como a relevância da identificação dos stakeholders para formação da inteligência
competitiva. O Quadro 4 apresenta a relevância dada pelo empresário aos componentes das
forças competitivas e aos stakeholders, por ocasião da definição do planejamento
estratégico.
Temas Quase Muito Pouco Pouco Muito De Extrema
Irrelevante Relevante
Irrelevante Relevante Relevante Relevante Relevância
Novos concorrentes entrando no
50% 0% 17% 8% 0% 8% 17%
pólo de confecções
Concorrência com as empresas do
42% 0% 25% 8% 0% 0% 25%
pólo
Concorrência com os Novos
42% 17% 17% 0% 8% 0% 17%
Shopping Center’s
Concorrência com os Shopping
58% 17% 17% 0% 0% 0% 8%
Center’s existentes
Concorrência com os Novos Hiper’s 67% 25% 0% 0% 0% 0% 8%
Concorrência com os
75% 8% 17% 0% 0% 0% 0%
Hipermercados existentes
Poder de negociação dos
8% 0% 0% 0% 25% 8% 58%
fornecedores
Força dos Fornecedores
17% 8% 8% 0% 8% 17% 42%
(Monopólios)
A força das grandes empresas em
17% 0% 8% 17% 8% 8% 42%
ditar as tendências de mercado
O poder de compra dos
17% 0% 0% 0% 25% 25% 33%
compradores/clientes
As políticas econômicas do governo
17% 0% 0% 17% 8% 17% 42%
federal
Os incentivos do município, estado
33% 0% 8% 8% 0% 0% 50%
ou união
As novas tecnologias para a
8% 0% 0% 17% 25% 0% 50%
produção
As novas tecnologias para
acompanhamento das rotinas 0% 8% 8% 17% 25% 0% 42%
internas da empresa
Os preços dos concorrentes 8% 17% 8% 8% 17% 8% 33%

A qualidade do produto ou serviço 25% 0% 0% 0% 0% 17% 58%

O tempo de entrada do produto no
17% 0% 17% 8% 8% 8% 42%
mercado
A entrada de produtos similares
33% 25% 0% 17% 8% 0% 17%
importados
A utilização de Assessoria ou
17% 17% 8% 25% 17% 17% 0%
consultoria especializada
A contratação de mão de obra
17% 0% 8% 8% 8% 8% 50%
especializada

Quadro 4: Relevância dos cinco elementos que compõem as forças competitivas - Fonte:
Pesquisa do autor com empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES

A terceira e última etapa da pesquisa procura identificar a relevância de algumas fontes de

dados e informações que podem contribuir para a formação da inteligência competitiva. O
Quadro 5 demonstra a relevância das fontes de dados e informações, por ocasião da
definição do planejamento estratégico.
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Quase Muito Pouco Pouco Muito De Extrema

Irrelevante Relevante
Irrelevante Relevante Relevante Relevante Relevância
Livros Textos 0% 0% 33% 25% 25% 8% 8%
Livros Técnicos 8% 0% 8% 8% 50% 8% 17%
Artigos de Revistas Científicas (RAE,
8% 0% 33% 17% 8% 8% 25%
RAP, RBC, etc)
Artigos de Jornais Populares (A
0% 8% 33% 17% 0% 17% 25%
Gazeta, A Tribuna, O Globo, etc)
Artigos de Revistas Mensais (Veja,
17% 8% 17% 8% 0% 17% 33%
Exame, etc)
Artigos de Jornais Direcionados
8% 8% 17% 25% 8% 8% 25%
(Gazeta Mercantil, Valor Econ, etc)
Treinamentos 17% 17% 0% 8% 17% 17% 25%
Relatórios de Assessorias e
17% 8% 17% 8% 8% 25% 17%
Consultorias
Revistas Técnicas 8% 8% 8% 0% 17% 17% 42%
Pesquisas de Mercado 8% 8% 0% 8% 8% 8% 58%
Informações do Setor de Vendas 17% 0% 8% 0% 8% 17% 50%
Demonstrações Contábeis Financeiras 0% 8% 17% 17% 8% 17% 33%
Feiras e Congressos 8% 8% 8% 0% 17% 8% 50%
Informações de Lobbystas 25% 25% 25% 17% 0% 8% 0%
Agências de Publicidades 17% 8% 25% 17% 17% 17% 0%
Canais de Distribuições 17% 8% 17% 17% 8% 8% 25%
Informações de Fornecedores 0% 8% 8% 8% 25% 17% 33%
Anúncios de Classificados 42% 17% 8% 8% 8% 17% 0%
Informações de ex-funcionários da
58% 0% 17% 8% 8% 0% 8%
concorrência

Quadro 5: Relevância das fontes de dados e informações - Fonte: Pesquisa do autor com
empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES

4. Conclusões
É possível verificar a partir das respostas obtidas (dentro das limitações da amostra), que a
inteligência competitiva dentro das PME’s encontra consideráveis obstáculos ao
desenvolvimento, por estar associada quase que exclusivamente à visão do proprietário.
Desta forma, a não percepção da significância dos stakeholders no processo da formação
da inteligência competitiva e a não percepção de “como as forças competitivas modelam a
estratégia” (Montgomery & Porter, 1998), contribuem, conforme verificado neste artigo,
para a mortalidade das PME’s.

A formação da inteligência competitiva como uma vantagem para as PME’s estaria, então,
associada a questões culturais e formação do responsável pela tomada de decisão na
empresa. Não perceber a significância da concorrência e dos novos entrantes deixa
transparecer que as empresas situadas em pólos industriais/comerciais, uma vez inseridas
em um ambiente de intensa competição acabam por desviar suas atenções destes fatores.
Basicamente, as respostas obtidas indicam que o tomador de decisões das PME’s está
focado em questões relacionadas ao ambiente político, a fornecedores, tecnologias, timing
e know-how. No entanto, a ausência de sistemas que permitam melhores informações
acerca de seus processos e a utilização de fontes públicas de informação, fazem das feiras,
congressos e contadores, a principal fonte de informações para a empresa.

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Referências Bibliográficas
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Campus, 1999.
D’AVENI, R. A.. Hipercompetição: Estratégias para dominar a dinâmica do mercado.
Rio de Janeiro: Campus, 1995.
DAVENPORT, T. H. . Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o
sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
FULD, L. M. . Administrando a Concorrência. Rio de Janeiro: Record, 1988.
GOMES, E.; BRAGA, F.. Inteligência Competitiva: como transformar informação em
um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HARRISON, E. F.; PELLETIER, M. A. . Foundations of Strategic Decision
Effectiveness. Management Decision, 36/3. Boston. 1998.
KING, W.R.; CLELAND, D.J. . Strategic Planning and Policy. Van Nostrand Reinhold.
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LODI, J. B. Administração por Objetivos. São Paulo: Pioneira, 1970
MONTGOMERY, C. A., PORTER, M. E. . Estratégia: a busca da vantagem competitiva.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PORTER, M. E. . Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

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