Gestão de Clientes

e
CRM
Online free edititon
Luís Rasquilha

Patrocínios:
 Nota Introdutória do Autor

Este livro assume-se como um livro de versão exclu- dioHead (que o lançaram on-line de forma gratuita
sivamente on-line e de circulação gratuita. onde quem quer paga o que quiser, quem não quer,
não paga nada) entendi que esta obra, pronta há
Porquê uma edição gratuita? cerca de 3 meses, devia ser testada no mundo vir-
tual e gratuito.Não peço a quem faça o download que
Porquê uma edição sem preocupações de edição e pague. Nem quero!
de negócio?
Apenas peço que quem considerar este livro rele-
Porquê oferecer horas de trabalho e anos de expe- vante o divulgue, propague e massifique para que
riência? não só o CRM mas também o autor aumentem a
sua visibilidade.
Porque hoje a informação existe em larga escala no
mundo virtual, está disponível à distancia de um click Se quiserem pagar?
e porque o futuro vai ditar um novo modelo de ne-
gócio editorial: o e-book free edition. Comprem os vários livros dos quais sou co-autor já
editados pela Quimera da colecção Gestão.
Entendi que devia tentar. Devia arriscar. Devia ex-
plorar uma nova abordagem aos conteúdos. Acima de tudo este teste, esta experiência, visa dar
um passo em algo que muitas vezes não está claro
Já que os gratuitos chegaram aos jornais porque nas nossas cabeças: pensar diferente, criar novas
não testá-los nos livros também? Será certamente realidades. Esta é mais uma. E num tema que cada
inédito! vez mais carece de divulgação e inovação.

Inspirado naquilo que muitas vezes ouço dos meus Espero que seja útil aos profissionais e alunos que o
alunos – desde o preço elevado dos livros, à dificul- lerão.
dade de encontrar à venda, à facilidade de fotoco-
piar e com isso tornear as questões dos direitos de
autor e pelo mais recente álbum lançado pelos Ra-

Luis Rasquilha
Maio 2008

2
 CV do Autor: Luís Rasquilha
Director Geral do Grupo etic_; Director de Marketing
da Multipublicações (revistas Marketeer e Executive
Digest); Director de Marketing, Comunicação e
Marca do INP; Partner/Director-Geral da LPR Con-
sulting (intervenções em marcas como GalpEnergia,
SIVA/VW, Volvo/AutoSueco, Team View, EvCom,
Açoreana Seguros, Instituto de Gestão do Fundo So-
cial Europeu, CNS, SantanderTotta, Atlântico SA, Bai-
xaChiado, IMI, IIR, GlobalEstratégias, AIP, A Vida É
Bela, entre outras). Foi co-fundador e Director Exe-
cutivo da WOP (Washington Olivetto Portugal, Publi-
Mestrando em Gestão no ISCTE. MBA pelo cidade) e Director de Contas das agências de
INDEG/ISCTE. Pós-graduado em Marketing, com es- publicidade Ogilvy, Caetsu e Publicis.
pecialização em Marketing de Serviços, na Universi-
dade Católica. Licenciado em Relações Públicas e Co-autor dos livros “Gestão da Comunicação”, “Ges-
Publicidade pelo Instituto Superior de Novas Profis- tão de Eventos”, “Gestão de Experience Marketing”,
sões (INP). “Gestão e Planeamento da Comunicação” (colecção
“Gestão” da Quimera) e “Gestão de Marketing de
Docente titular no curso superior de Relações Pú- Eventos Desportivo” (Plátano).
blicas e Publicidade do INP. Coordenador e Docente
de Pós-Graduações e Mestrados no INP. Director Contactos:
Executivo do INP-FEX – Formação de Executivos. Pro-
fessor visitante da Université Nancy2 (IUT), em http://comunicacaomarketing.blogspot.com;
França e da Aartevelde Hogeschool, em Gent, na Bél-
gica. Professor convidado da ESTG-IPGuarda, do lrasquilha@gmail.com
GIEM/ISCTE e do ISG.

4
 Índice 2ª parte: CRM – muito mais que uma
ferramenta na gestão da relação
Nota Introdutória do Autor 2 com os clientes 60

CV do Autor 4 1. Estratégias de Retenção e Lealdade 62

Agradecimentos 8 2. Programas de Lealdade e

Rendibilidade do Cliente 62
Prefácio 10
3. Estratégias de Promoção da Lealdade 63
Gestão de Clientes e CRM: 12
3ª parte – CRM - Gestão da Relação
0. Introdução ao CRM 14 com o Cliente: Estrutura,
Conteúdos e Implementação 80
1ª parte: Importância estratégica de
uma gestão focada nos clientes: 16 1. O Marketing Relacional e
o CRM nos dias de hoje 80
1. O que é o CRM? 17
2. Planeamento de um Programa de CRM:
2. Histórico de Marketing 18 Soluções em Marketing Relacional/CRM
– Exemplos Práticos 82
3. A Tecnologia de Suporte ao CRM 33
Case BPI 104
4. A Cultura da Empresa 34
Case ACP 108
5. Os Parceiros na instalação do CRM 36
Case Edimpresa 111
6. Os Resultados 37
Conclusão 112
7. Gestão de Reclamações 53
Bibliografia
 Agradecimentos

As páginas deste e-book gratuito não chegam para À Multipublicações (Marketeer e Executive Digest) e
agradecer a todos aqueles que, ao longo dos últimos ao Grupo etic_ onde desempenho as minhas fun-
10 anos, têm contribuído para tornar esta reflexão ções profissionais.
uma realidade. No entanto gostava de agradecer em
particular (pedindo desculpa a quem deva aqui estar Em especial à One-to-One, com destaque para a Ana
referenciado e apenas por lapso não está): Beirão e para a Teresa Lopes, por me terem facul-
tado grande parte da informação aqui contida e por
Aos meus alunos que têm partilhado comigo expe- me terem iniciado nestas temáticas.
riências e informações e me têm ensinado muito.
À minha família e amigos pela paciência e disponibi-
Ao Joaquim Caetano, meu amigo de lides Universi- lidade.
tárias e Académicas, pela troca regular de opiniões
e conversas sempre produtivas. Aos meus colegas e professores de Licenciatura,
Pós-Graduação, MBA e Mestrado, em especial aos
Ao Eduardo “Duca” Garcia, meu orientador do pen- professores, amigos e companheiros de guerra:
samento sobre Marcas e Comunicação de Marke- Nuno Brandão, Luis Poupinha, José Quintela, Susana
ting, por todo o tempo de convívio ao serviço da Carvalho, João Pinto e Castro, Pedro Celeste, Pedro
Ogilvy. Dionísio, Hélia Pereira e Eduardo Correia. Mas tam-
bém ao Dr. Carlos Vieira e ao Professor Manuel
Ao Dr. Américo Ramalho, amigo e referência aca- José Damásio.
démica e profissional, pelas fantásticas conversas
sobre comunicação havidas na nossa casa que foi e
é o INP.

Ao Carlos Coelho da Ivity e ao António Quina d’ “A

Vida É Bela” por todos estes anos de co-work ao ser-
viço das Marcas. Este Livro foi elaborado com um carácter eminente-
mente pedagógico e é dirigido fundamentalmente a
Ao INP, minha casa desde 1993, onde como aluno estudantes e profissionais destas e outras áreas de
e como professor tenho desempenhado grande actuação profissional, pelo que os exemplos e ima-
parte da minha investigação. gens utilizados servem apenas de suporte aos con-
teúdos teóricos, salvaguardando-se a propriedade
autoral e intelectual das marcas e ilustrações refe-
renciadas/apresentadas.

8
 Prefácio Foi aqui que entendi o porquê do convite. Não foi só
a questão de “...ser seu amigo...”, mas o facto de este
Escrever um Prefácio é sempre um desafio que se livro nascer enquadrado num projecto começado
coloca e que encerra na sua essência um conjunto numa editora “nossa amiga”, numa colecção que co-
de factores determinantes para levar a bom rumo meçámos juntos e juntos vamos continuar a traba-
essa tarefa. Dois caminhos se podem tomar quando lhar para o engrandecimento da mesma (embora
se inicia a escrita de um Prefácio: ou falarmos sobre com esta excepção de publicação gratuita) e o facto
o tema do livro a prefaciar ou explicar o porquê da de “ser seu amigo”.
aceitação de tal honrosa tarefa.
Confesso, às vezes não é fácil entender o Luís. Sem-
O primeiro parece-me o mais simples e prático. O pre a 1000 com muitos projectos, muitas ideias,
tema é: Gestão de Clientes e CRM, e basta-nos dar muitos passos.
algumas dicas sobre esta vertente de Marketing, as-
sociar histórico e potencialidades, ilustrar com um Mas este é o Luís que eu conheço. Por outro lado, é
ou outro exemplo, ou caso de estudo resumido ... e um camarada, um tipo que dá gosto ouvir e ver tra-
pronto está o Prefácio feito. balhar. Sabe do que fala e procura insistentemente
informação quando não domina determinado tema.
Na minha modesta opinião o autor descreve e bem Amigo do seu amigo, é uma pessoa que sabe rece-
todas estas vertentes, faladas anteriormente, não ber e dar, que sabe olhar para o mundo com uma vi-
de um modo sumário, mas antes pelo contrário, de sãomuito própria e crítica e que alimenta o seu ego
um modo exaustivo, descritivo e muito objectivo numa aprendizagem constante feita na correria do
sobre o que é a gestão de clientes e a sua relação in- dia-a-dia.
trínseca com o CRM. Portanto, caminho a sair: o
porquê da aceitação de escrever o Prefácio deste Pouco mais há a dizer do Luís, porque do livro não
livro? tenho dúvidas vai ser um sucesso.
Para ti Luís que consigas tudo o que mais desejas
Comecei por agradecer ao Luís, tal “espinho” e quer em termos pessoais quer em termos profis-
“honra”, mas abertamente, como é meu timbre, dei- sionais e sabes que podes sempre contar comigo,
lhe a dica de não ser o especialista na área para não como amigo... mas quem sabe, talvez como
abordar este tema. Após insistência do mesmo, per- irmão (mais velho, obviamente)...
cebi o porquê deste convite, quando ele (Luís) muito Deste teu amigo
simpaticamente frisou: “... tens que ser tu porque és
meu amigo...”. Joaquim Caetano
Técnico de Comunicação – Montepio Geral

10
Introdução ao
CRM
0.
 0. Introdução ao CRM:
ATÉ QUANDO SOBREVIVERÁ A SUA EMPRESA SEM
CRM?
“A implementação de soluções CRM não deve e não
pode ser feita por uma questão de moda, por ne-
cessidades de evolução da tecnologia instalada ou
por meras recomendações de Consultores ou de
fornecedores de tecnologia.
Com efeito, pela experiência que temos do Mercado
português, eu diria que contar-se-ão pelos dedos de
uma mão as Empresas que implementaram ou virão
a implementar proximamente, soluções CRM que
virão a ser bem sucedidas no futuro – i.é., que o pay-
back do investimento acontecerá num prazo razoá-
vel”.
Começava assim um Artigo que escrevi no final de
2001. Hoje, diria exactamente o mesmo!
E isto porquê?
Porque, afinal, estes anos de “crise” conjuntural não
ajudaram as empresas a consolidar os seus investi-
mentos em tecnologia e na reformulação das men-
talidades internas – na sua filosofia de trabalho, no
acabar com as “quintinhas” e com as disputas in-
ternas, enfim, na sua cultura de empresa.
Porque, em “tempos de crise”, não se investe no fu-
turo mas no amanhã, que é o mesmo que dizer, no
passado; então, é igual a não investir, mas deitar “di-
nheiro” fora.
O CRM, num futuro muito próximo, será encarado
pelos Marketeers como parte integrante do mix de
produtos e serviços e, nessa altura, ganha quem es-
tiver mais à frente no Conhecimento do seu Cliente!
A instalação de soluções CRM exige um longo cami-
nho na construção da maturidade dos sistemas (tec-
nologias) instalados, dos processos internos e da
postura das próprias pessoas no sentido de fazer
evoluir a Cultura da Empresa para uma forte orien-
tação para o Cliente. Não vale a pena pensar em
CRM se o modelo tradicional de negócio se manti-
ver, i.é., se a organização interna continuar centrada
nos produtos ou em mercados geográficos e não or-
ganizada por segmentos de Clientes.
O CRM é muito mais do que uma tecnologia de apro-
ximação ao Cliente; é uma Filosofia de Trabalho e,
como tal, só algumas (muito poucas...) empresas
têm a capacidade, hoje, para tirar partido da insta-
lação de aplicações que fidelizem e permitam fazer
crescer a sua quota nos seus melhores Clientes. Re-
firo-me não só a empresas portuguesas como eu-
ropeias ou mesmo americanas. Basta vermos as
estatísticas sobre o baixo nível de satisfação dos CEO
com a implementação do CRM nas suas empresas
– isto porque elas não mudaram o suficiente para
que os efeitos do CRM se começassem a sentir.
Vale a pena, por isto, ir um pouco mais longe.
14
Gestão estratégica
CRM
1.
1ª parte: Importância estratégica de uma
No mix de variáveis dos produtos e serviços, o CRM
gestão focada nos clientes será uma constante.
1. O que é o CRM?
O CRM (Customer Relationship Management) é
muito mais do que uma solução tecnológica: é uma
nova filosofia de trabalho.
O CRM é um conjunto de Processos, Tecnologias e
Comportamentos que só funcionam eficazmente se
seguirem modelos de integração total e forem im-
plementados de forma transversal a toda a organi-
zação.
Tendo a capacidade de integrar os vários canais de
Comunicação entre as Empresas e os seus Clientes
– Vendas, Stocks, Call Center, Marketing, Sistemas
de Informação, a Internet,... – através da tecnologia
instalada e utilizando-se a informação just in time por
toda a organização, o seu principal objectivo passa
pela gestão dos recursos internos de uma forma in-
tegrada, gerando as condições necessárias para a
criação de relações fortes entre a Empresa e os
seus Clientes. Estas relações vão-se construindo
através da recolha e tratamento da informação nas
várias frentes de contacto, permitindo assim atingir
aquilo que hoje é o mais importante numa Empresa:
a retenção dos seus Clientes.
No futuro próximo, o CRM fará parte de qualquer
Modelo de Negócio, pois não será mais possível vi-
sualizar uma empresa a operar no mercado com as
características associadas à forte competitividade
das economias modernas sem sistemas de reten-
ção de Clientes.
17
O CRM, desde que bem implementado e acompa-
nhado no dia-a-dia da Empresa, é a resposta às preo-
cupações actuais e futuras das Organizações no que
respeita à estabilidade do seu negócio e à consis-
tência da sua carteira de Clientes.
O CRM incorpora duas componentes:
• Componente funcional: serviços e tecnologias que
permitem o seu funcionamento.
• Componente filosófica: estratégia, visão, cultura de
empresa e compromisso que permitam assegurar
uma gestão eficaz da relação com os clientes.
Ambas as componentes são indispensáveis e devem
ser implementadas de forma equilibradae harmo-
niosa.
O CRM não é uma solução mágica!
Mas é uma forma de fazer negócio com resultados
comprovados, que ajuda as empresas a atrair, man-
ter e aumentar o valor dos seus clientes através da
captação, armazenamento, análise e aplicação do
conhecimento do consumidor.
A Base de Dados de Clientes é o elemento chave do
CRM, permitindo o acesso à informação transver-
salmente a toda a organização. O conhecimento re-
sultante da análise da BD dará origem ao Plano de
Comunicação, que será a chave para construir e de-
senvolver o relacionamento com os consumidores.
2. Histórico de Marketing Aproveitou bem o Telefone (Telemarketing), a Inter-
net (e-Marketing) e o Telemóvel (mobile-Marketing),
Porque será que hoje em dia se fala tanto em CRM? para chegar ao seu Consumidor de uma forma mais
dirigida e a custos bem mais baixos.
Por que é a solução que melhor responde aos de-
safios da actual conjuntura: o Mass Market desen- Conhecendo-o, pode vender-lhe os produtos/servi-
volveu-se de tal maneira que gerou a sua própria ços mais adequados às suas necessidades, a cada
“morte” - as Empresas para sobreviverem, tiveram momento e ao preço que ele estará disposto a
de encontrar caminhos alternativos para a retenção pagar.
dos seus Clientes.
Mas para conhecer o Cliente, a Empresa tem de CO-
Os Consumidores “cresceram”, “cultivaram-se” e MUNICAR com ele de uma forma eficaz e conse-
passaram a ser muito mais exigentes. A Qualidade quente. Subjacente a este processo de comunicação
passa a ser um standard de qualquer produto/ser- está a Metodologia IDIC (desenvolvida por Don Pep-
viço e a fidelidade deixou de existir pois os Clientes pers e Martha Rogers) que se resume às seguintes
são tratados todos da mesma forma. Criaram-se etapas:
assim as condições para o desenvolvimento de mo-
delos que distingam os Clientes uns dos outros; que 1ª - Identificar os Clientes
retenham aqueles que interessam e que, no limite, 2ª - Diferenciá-los uns dos outros
abandonem os que custam caro às Organizações. 3ª - Interagir com os Clientes
4ª - Customizar/Personalizar produtos e serviços
Tudo isto se foi desenvolvendo de forma gradual: o
Marketing Directo foi o pioneiro na identificação dos Em detalhe cada uma das fases:
Clientes, no seu tratamento dirigido e na criação de
segmentos comportamentais distintos. O Marketing IDENTIFICAR
Relacional é o resultado da evolução natural do Mar- O primeiro passo para iniciar uma relação one-to-one
keting Directo e hoje em dia é aplicado através de di- com seus clientes é identificar cada um deles. Lem-
versos Modelos de Marketing como o Permission bremo-nos que one-to-one não é para todos os clien-
Marketing, o Marketing one-to-one e outros. tes. Entretanto sem identificar cada um deles é
impossível saber com quais vale a pena iniciar uma
E, claro, esta evolução só foi possível porque a tec- relação one-to-one.
nologia foi evoluindo e os meios de comunicação se
foram desenvolvendo, tendo o Marketing feito um
bom uso deste desenvolvimento.

18
Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, Apesar de ser um grande desafio, a identificação do
forma de contacto preferida, todas as transacções cliente pela empresa é condição primordial no esta-
e interacções realizadas com a empresa, todas as belecimento de iniciativas one-to-one. Sem identificar
reclamações feitas e quais foram as soluções to- o cliente é impossível conhecê-lo. A tecnologia pode
madas. exercer um papel importante nesse sentido e as
novas ferramentas que estão a surgir tornam cada
Enfim, conhecer cada cliente e a sua história, de vez mais fácil incluir e consultar registos; mas isso de
forma individual. Não é possível iniciar e manter uma nada vai adiantar se as pessoas que lidam com as in-
relação com um anónimo desconhecido. O maior de- formações dos clientes não se consciencializarem
safio é que todos esses dados devem estar disponí- da necessidade de manter informações actualizadas
veis em todos os pontos de contacto do cliente. Isso e objectivas na sua base de dados.
quer dizer que é a empresa que tem de identificar
cada um dos seus clientes e não um departamento Programas de identificação de clientes
ou funcionário. Além disso, o cliente tem de ser iden-
tificado, independentemente do canal escolhido para A identificação do cliente faz parte de muitos negó-
entrar em contacto com a empresa. É simples, mas cios. Ao abrir uma conta no banco, ao comprar um
envolve um grande desafio, pois os dados dos clien- automóvel ou uma viagem aérea, o cliente é obri-
tes costumam estar espalhados pela empresa em gado a fornecer seu nome, telefone, endereço, etc.
“silos” e muitas vezes encontram-se na cabeça das Além de ser obrigado a fornecer esses dados, o
pessoas que têm contacto com o cliente. cliente muitas vezes tem de apresentar documen-
tos comprovativos.
Pense e responda: o que aconteceria se o vendedor
que atende os seus melhores clientes desapare- Isto não nos espanta, porque entendemos as razões
cesse? A sua empresa perderia algo além de um que estão por trás dessas exigências. Entretanto, há
bom funcionário? um grande número de negócios nos quais a identifi-
cação do cliente não é exigida ou esperada.
Pois a grande maioria das empresas perderia toda
a relação com o cliente, por outras palavras, teria Qual seria a sua reacção se o dono da banca de jor-
de aprender tudo de novo a respeito dele, pois de nal exigisse o seu nome, telefone e endereço para
facto nunca foi dona da relação. O funcionário era o lhe vender uma revista? Ou se algo semelhante se
dono da relação. Pense no banco do qual você é passasse no supermercado, farmácia (para medi-
cliente. Ou será que você é cliente do gerente e não camentos não sujeitos a receita médica), loja de
do banco? CD’s, livraria ou bomba de gasolina? É claro que não
forneceríamos.

19
Não se espera que uma bomba de gasolina exija a
nossa identificação para colocar gasolina no auto-
móvel. Nesse caso, na maioria das nossas transac-
ções do dia-a-dia, não nos identificamos. Somos
incógnitos. Compramos e saímos do estabeleci-
mento como se nunca tivéssemos entrado.
Como então implementar iniciativas one-to-one em
negócios desse tipo?
Noutros, não. Nesses casos, o cliente sabe de que
empresas é cliente, mas a empresa não sabe que
ele existe – ele é anónimo. Pense num supermer-
cado. O cliente entra, faz suas compras, paga e sai.
Se pagar em dinheiro, ninguém saberá que ele es-
teve lá, salvo algumas pessoas que o conhecem.
Mas a empresa não terá nenhum registo da pre-
sença do cliente nem nenhuma ideia do que o levou
a comprar naquela loja.

A resposta é: Necessitamos incentivar o cliente a Embora o pagamento com cheque ou cartão de cré-
identificar-se, por outras palavras, pagar para que dito deixem uma pista, poucas empresas usam
ele diga quem é. No mercado de consumo isso é esses dados como registo da presença do cliente ou
feito através dos “Programas de Fidelização”. os associam às compras feitas por ele. Quantas
vezes teve de dar o seu número de telefone (o
Esses programas servem para, através de algum mesmo) ao mesmo caixa do mesmo supermercado
tipo de atractivo, fazer com que o cliente se identifi- quando pagou suas compras com um cheque da
que cada vez que realiza uma transacção com a em- mesma conta-corrente do mesmo banco?
presa.
Porque a identificação do cliente é tão importante?
Programas de fidelização realmente tornam os clien- Porque sem identificar o cliente não se pode esta-
tes fiéis? Depende. Os programas de marketing de belecer uma relação com ele. E esse é o objectivo de
frequência, também conhecidos como programas qualquer estratégia de CRM.
de fidelidade ou fidelização, programas de relacio-
namento ou qualquer que seja o nome dado, servem Cada vez mais os clientes preocupam-se com as
apenas para incentivar o cliente a identificar-se. E se questões relativas à privacidade e provavelmente
tais programas se limitarem a isso não conseguirão não forneceria espontaneamente, ou se solicitado,
manter os clientes fiéis no longo prazo. Pelo menos os seus dados comprar numa padaria ou num su-
não os melhores clientes. permercado. É nesse momento que se devem utili-
zar programas de marketing de frequência. Esses
Em muitos negócios, a identificação do cliente é ne- programas, quando criados de forma adequada, in-
cessária, até exigida, por exemplo, quando fazemos centivam, ou melhor, “pagam” para que os clientes
negócios com bancos. se identifiquem.

20
Todos eles oferecem alguma forma de pontuação ou
bonificação que está ligada à frequência com que o
cliente se identifica durante a compra. Isso normal-
mente se dá através da apresentação de um cartão
com cartão de banda magnética, código de barras
ou número de identificação. Os pontos são trocados
por produtos, viagens, experiências ou permitem que
o cliente tenha algum tipo de desconto.
As empresas aéreas foram pioneiras nesse tipo de
iniciativa e hoje praticamente todas elas têm pro-
gramas de milhas, muito semelhantes quando não
idênticos. Aí reside o perigo de implementar progra-
mas de marketing de frequência que se limitam a
oferecer pontos ou milhas. Esses programas são fa-
cilmente imitados pelos concorrentes e quando
todos têm programas semelhantes, isso rapida-
mente deixa de ser percebido pelo cliente como algo
atractivo.
É claro que se o cliente viaja pouco, concentrar as
milhas num único programa aumenta a possibilidade
de conquistar mais prémios. Porém, os melhores
clientes, os que mais interessam às companhias aé-
reas, são os que viajam muito. Para esses clientes,
que já participam de todos os programas de milhas,
trocar de uma empresa para outra não traz nenhum
prejuízo ao seu stock de milhas.
Programas de marketing de frequência devem utili-
zar a oportunidade oferecida pela identificação dos
clientes para saber quais são os clientes de maior
valor e de maior potencial, conhecê-los e com eles
desenvolver,
21
através de interacções inteligentes, o que se chama
uma “relação de aprendizagem”. A partir daí a em-
presa muda o seu comportamento com base no que
aprendeu a respeito daquele cliente, personalizando
aspectos do serviço e do produto.
Entendendo melhor as necessidades dos melhores
clientes, a empresa pode tornar a relação única. Isto
cria barreiras de mudança e torna inconveniente
mudar para um concorrente, porque nesse caso o
cliente teria de começar a relação do zero.
A longo prazo, e a fidelidade mede-se a longo prazo,
a única garantia de fidelidade é o custo da mudança,
a inconveniência de mudar. Afinal, a única vantagem
competitiva real é o conhecimento que a empresa
tem do seu cliente e que os concorrentes não têm.
É fundamental diferenciar os clientes após a identifi-
cação. Dessa forma saberemos com que clientes
vale a pena desenvolver uma “relação de aprendiza-
gem”. O programa não pode parar na simples ex-
pectativa de que os clientes serão fiéis porque os
prémios são interessantes. É necessário acumular e
estudar os dados transaccionais dos clientes para
aprender com eles.
A Tesco possui mais de 8 milhões de afiliados no seu
“Programa de Fidelidade” e a única razão da exis-
tência do programa é incentivar os seus clientes a
identificarem-se por ocasião da compra.
Há muitas empresas que possuem tal programa Essa preocupação era apenas a primeira, e era es-
mas não armazenam os dados sencial: a forma como se agrupariam os consumi-
transaccionais dos clientes. Sem dúvida, vão arre- dores actuais era fundamental para identificar os
pender-se mais tarde. consumidores futuros.

Identifique os seus clientes e tenha, para cada um Assim, partindo de um longo questionário com cerca
deles, dados como: de 30 perguntas, foram levantadas aquelas ques-
tões que realmente tinham significado para o cliente,
• História e transacções e que podiam trazer alguma informação útil para o
• Receita e lucratividade agente de atendimento e para a empresa (golden
• Reclamações questions).
• Canal de comunicação preferido
• Momento da vida No final do estudo, foram identificados 19 factores
• Valor – real, potencial e estratégico (10 empresariais e 9 pessoais) responsáveis por,
• Potencial de crescimento aproximadamente, 60% da variação nas respostas.
• Risco A empresa optou então pela utilização de quatro
grandes grupos de clientes, que foram identificados
Disponibilize esses dados em todos os pontos de pelas suas respostas ao questionário e pelos seus
contacto do cliente e lembre-se de nunca fazer com hábitos de uso e comportamento registados na na-
que o cliente lhe tenha de dizer a mesma coisa mais vegação no site e nas suas compras.
de uma vez!
O interessante deste exemplo é que a empresa fez
Uma empresa de venda e entrega de presentes via um trabalho na sua base actual de clientes de ma-
Internet, cliente do Peppers and Rogers Group, pre- neira a conseguir não só os critérios de diferencia-
cisava efectuar a identificação de seus clientes ção, mas, principalmente, uma abordagem eficiente
SOHO (Small Office, Home Office – Pequenos escri- para realizar a identificação dos seus novos clientes
tórios ou utilizadores domésticos para negócios), de maneira a oferecer, de imediato, produtos e ser-
para iniciar o processo de marketing one-to-one. A viços personalizados no seu Web site.
sua necessidade era efectuar uma diferenciação
com base nas necessidades de cada cliente, identi- Outro factor importante a ser considerado é que,
ficando, entre os presentes comprados pelos seus para conseguir a colaboração de mais de 600 clien-
clientes, quais seriam dados em nome da empresa tes, a empresa distribuiu vales-presente com valo-
(empresariais) ou em nome do indivíduo (pessoais); res que variam de €15,00 a €25,00.
e, principalmente, quais as necessidades específicas
de cada um dos seus consumidores.

22
No mundo B2C, o desafio de identificação é ainda
maior. Na realidade, não existem empresas, mas
pessoas. A identificação de todos os que participam
no processo de decisão de uma compra do cliente
final nem sempre é fácil.
Muitas vezes a relação dá-se com quem compra o
produto e não com quem usa. É importante lembrar
que nesse mundo, o cliente final, embora geralmente
não participe do processo de decisão, é um influen-
ciador poderoso na recompra, e não pode ser es-
quecido. Frequentemente é necessário fornecer
incentivos para que ele se identifique.
DIFERENCIAR
Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar
ou desconhecer essas diferenças não os faz iguais.
Os clientes são diferentes no seu valor para a em-
presa e nas suas necessidades. O objectivo da dife-
renciação de clientes é encontrar os Clientes de
Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial
(CMP).
Assim, com esses clientes, podemos desenvolver a
nossa relação de aprendizagem.
Diferenciação por valor
Quando falamos de valor, sempre devemos pensar
em Valor Vitalício (LifeTime Value — LTV), que é o
valor que o cliente tem durante toda a sua história
transaccional com a empresa, as referências que
ele fez e que se transformaram em vendas, etc.
23
Devemos sempre exprimir valor em termos de lu-
cratividade, é claro, se a empresa visa lucro. Por-
tanto receita, apesar de ser uma das mais utilizadas,
não é a mais adequada.
Devemos também medir quanto custa para atender
e servir cada um dos nossos clientes, pelo simples
facto de que os custos são diferentes de cliente para
cliente. Entretanto, se a empresa somente tem a re-
ceita acumulada de cada um dos seus clientes, pode-
se começar por aí. Utilizar o que estiver disponível e
sofisticar a diferenciação paulatinamente.
Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo,
segundo Carl Sewell, no seu livro “Customers for life”,
um comprador de automóveis tem em média um
LTV potencial de US$300.000, entre as compras
de automóvel, serviços, peças, referências, etc. Será
que o vendedor de automóveis sabe disso? Ou será
que somente vê na sua frente o cheque relativo à
sua comissão pela venda daquele carro?
Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode
ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucrati-
vidade do cliente ao longo de sua relação com a em-
presa, e em termos potenciais, ou seja, a
lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode
realizar com a empresa.
O valor real é simplesmente a soma de toda a lu-
cratividade gerada pelo cliente
nas suas transacções com a empresa e os negócios
gerados por sua indicação ou referência.Esses
dados geralmente estão armazenados nos sistemas
contabilísticos da empresa (pelo menos os dados de
receita) e servem para iniciar o processo de dife-
renciação dos clientes.
O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois en- São clientes que têm um valor distinto dos clientes
volve dados externos à empresa, além de inferências que simplesmente são passivos. Embora seja difícil,
estatísticas. Porém ele existe e deve ser medido. esse valor deve ser interpretado e armazenado na
base de dados de clientes. Por ser interpretado, tem
de ser afinado ao longo do tempo, à medida que
Uma forma objectiva de medi-lo é saber quantas aprendemos mais a respeito de nossos clientes.
vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de Lembremo-nos que o facto da empresa não inter-
um concorrente. É claro que se o cliente compra pretar essas variáveis não as torna inexistentes.
connosco, mas também compra com concorrentes,
ele tem um potencial a ser desenvolvido por nós. O Começar com o que temos e depois sofisticar as
valor real dividido pelo valor potencial equivale à par- medidas. Se o objectivo é diferenciar a lucratividade
ticipação no cliente. de clientes, mas hoje a empresa somente tem dados
de receita, há que começar com eles. O preciosismo
Um exemplo interessante é o de uma cadeia ameri- para o cálculo do LTV dos clientes é um factor que
cana de hotéis que considerava como clientes es- pode, muitas vezes, funcionar como desculpa para a
peciais aqueles que se hospedavam seis ou mais não implementação de iniciativas de diferenciação.
vezes por ano num dos seus hotéis. Após o cruza- Como na realidade o LTV é uma idealização, e não
mento dos dados com os dados de uma gestora de há forma precisa de medi-lo, ele deve ser sempre re-
cartões de crédito, descobriu-se que alguns clientes visto.
hospedavam-se somente cinco vezes por ano nos
seus hotéis porque viajavam somente cinco vezes O Valor dos Clientes e as Necessidades
por ano – excelentes clientes, embora fossem tra-
tados como clientes “normais”.
Enquanto isso, havia clientes que se hospedavam no
hotel oito vezes por ano, por exemplo, mas viajavam
20 vezes por ano, ficando noutros hotéis. É claro que
após esta descoberta, houve uma mudança nas es-
tratégias de tratamento desses clientes. Trabalhou-
se para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver
o segundo.
No valor potencial também estão incluídas variáveis
menos tangíveis, que não podem ser medidas, e sim
interpretadas. Clientes que colaboram com a em-
presa com reclamações e sugestões, permitem e
são usados como referência.

24
Motivação Humana balho. Assim, começamos diferenciando as necessi-
dades de grupos, para depois chegarmos no nível in-
dividual à medida que conhecemos melhor os
nossos clientes.

Descobrir novas necessidades é descobrir novas

oportunidades. Quanto mais sabe sobre as necessi-
dades dos seus clientes, mais valor tem para eles.
Quanto mais entendermos e respondermos a essas
necessidades, mais os nossos serviços são percebi-
dos como diferenciados. Uma questão importante
Hierarquia das Necessidades que deve ser discutida pela empresa durante o pro-
cesso de identificação e diferenciação de clientes é
Diferenciação por necessidades qual o critério que será utilizado primeiro: valor ou
ecessidades?
Outra forma de diferenciar os clientes é através das
suas necessidades. Quanto maior o número de ne- Em geral, o resultado ideal é obtido aquando da com-
cessidades conhecidas, maior é a oportunidade de binação dos dois elementos, mas os dados existen-
participar no cliente. tes e a capacidade da empresa em analisá-los e
trabalhá-los é que define o que deve ser utilizado no
Em primeiro lugar podemos diferenciar os nossos primeiro momento.
clientes tendo como base necessidades aferidas por
nós, para depois, idealmente, chegar ao nível indivi- Algumas empresas já dispõem de dados sobre valor
dual. e por isso começam por eles. Noutras, como numa
livraria por exemplo, o valor é semelhante, mas as
Por exemplo, os utilizadores de computador têm ne- necessidades são muito diferentes e, por isso, deve
cessidades claramente distintas quando se discute ser o primeiro factor a ser empregado para a dife-
o uso doméstico e o uso na empresa. Utilizadores renciação.
domésticos necessitam, por exemplo, de uma placa
de som para jogos, de um modem para conexão à Estratificar os seus clientes
linha telefónica, etc. Já o utilizador “corporativo” ne-
cessita de uma placa de rede, dispensa o modem, Com base nos critérios discutidos sobre como im-
pois a rede conecta-o ao mundo e tem na placa de plementar iniciativas distintas para os diferentes es-
som um item desejável mas não fundamental. tratos de clientes, para os CMV’s, devemos
Da mesma forma, pessoas que viajam em passeio implementar programas de retenção.
têm necessidades diferentes das que viajam em tra-

25
Programas de reconhecimento e de possibilidade de
utilização de canais de comunicação exclusivos são
formas de recompensar os nossos melhores clien-
tes. Porém, é através da relação de aprendizagem e
da personalização que tornamos cada vez mais forte
a nossa relação com esses clientes. Somente assim
garantimos a retenção desses clientes.
É pouco provável que a empresa tenha tempo para
se preocupar em desenvolver os BZ’s.
Uma coisa que deve ser ressaltada em relação aos
BZ’s, é que eles têm valor real e estratégico abaixo
do custo de atendimento/serviço, ou seja, não há
perspectiva de lucratividade.

Os CMP’s necessitam de tratamento distinto. Ne- Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve
cessitamos desenvolver esses clientes através de in- investir em universitários porque espera mais tarde
centivos, como concessão prematura de privilégios, ter lucro com o profissional formado, é porque em-
cross-selling e up-selling. Temos de investir neles bora o valor real actual seja baixo — eventualmente
para entendê-los, procurando assim participar cada abaixo do custo de atendimento/serviço — esse
vez mais nesses clientes, que apesar de fazerem ne- cliente tem um valor potencial muito acima desse
gócios connosco, têm um potencial ainda a ser de- custo e portanto não pode ser considerado um BZ.
senvolvido.
Para se ter uma ideia de como a estratificação de
E que fazer com os BZ’s (below zeros), aqueles que clientes é importante, um banco americano, após es-
nos dão prejuízo? Devemo-nos livrar deles? Bem, tudar a lucratividade dos seus clientes, chegou a nú-
pelo menos devemos cobrar o valor real dos servi- meros bastante interessantes: 27% da base de
ços que lhes prestamos. Devemos ainda suprimir os clientes eram responsáveis por 100% da lucrativi-
seus nomes das listas de marketing directo e de ou- dade; 31% davam prejuízo ao banco e 42% não
tras iniciativas de contacto, sem entretanto eliminar davam nem lucro nem prejuízo.
os seus nomes da nossa base de dados.
Em resumo, devemos atendê-los, cobrando o valor Chegaram também à conclusão que se eliminassem
dos serviços, mas não devemos incentivá-los a con- 73% dos seus clientes, perderiam apenas 7% do
tinuar connosco, talvez devamos fazer com que con- seu negócio! É claro que não se está a sugerir que o
tinuar connosco lhes seja inconveniente. Dessa banco deva eliminar 73% dos seus clientes, mas
forma, mais cedo ou mais tarde, irão para a con- algo tem de ser feito.
corrência.
Num trabalho efectuado pelo Peppers and Rogers
Deve-se ressaltar que os clientes de maior valor po- Group, numa grande empresa de serviços financei-
tencial podem ser desenvolvidos para gerar mais re- ros, foi desenvolvido um modelo de valor para dife-
ceitas directa ou indirectamente e os clientes de renciação. Após a análise dos dados, analisando
maior valor, devem ser retidos. apenas a variável tarifa financeira paga, chegou-se à
seguinte estratificação:

26
• 1% eram CMVs e contribuíam com 24% da receita INTERAGIR
• 10% eram CMPs, contribuindo com 44% da re-
ceita Uma vez descobertos os nossos Clientes de Maior
• Quando se adicionam os CMVs e os CMPs, eles são Valor (CMV) e de Maior Potencial (CMP) o próximo
responsáveis por mais de 2/3 das receitas da em- passo é incentivá-los a interagir connosco.
presa
A interacção é a única forma de conhecer cada vez
Não podemos tratar todos os clientes da mesma mais os clientes. Com esses clientes, temos como
forma! Há que estruturar o perfil de acordo com as objectivo final desenvolver uma relação de conheci-
respostas aos incentivos dados de forma a enqua- mento, onde cada vez mais personalizamos serviços
drar os clientes nos perfis de valor para a empresa. e produtos para que o cliente veja conveniência em
continuar connosco.

Há uma relação íntima entre a interacção e a dife-

renciação. Na realidade essas duas estratégias
andam juntas, pois uma depende da outra.

As interacções iniciadas pelo cliente têm um poten-

cial muito maior que as interacções iniciadas pela
empresa. É claro que quando o cliente liga para o
call-center, ele está à procura de atendimento e de
algum serviço. Nesse momento ele está à nossa dis-
posição, com total atenção. Essa é uma excelente
oportunidade para conhecer melhor o cliente.
Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao
cliente, ele deve ver algum valor em responder. Não
devemos tentar vender nada que não tenha a ver
com as necessidades do cliente. Cada nova pergunta
respondida é conhecimento acumulado a respeito
do cliente e os colaboradores que têm contacto com
o cliente devem ser treinados e incentivados a co-
nhecê-lo melhor e a registar esse conhecimento nas
bases de dados de clientes da empresa.

Muitas empresas desperdiçam grandes oportuni-

dades de conhecer melhor os seus clientes.

27
As empresas aéreas, por exemplo, têm na sala VIP
os seus melhores clientes, entretanto não fazem
nada com eles. Não lhes perguntam nada, apesar
do facto deles estarem ali horas, à disposição de
qualquer interacção.
Quando a interacção é iniciada pela empresa, ela
deve obedecer a duas regras básicas:
1. deve utilizar o canal de comunicação preferido do
cliente
2. deve ter a permissão do cliente para utilizar esse
canal.
Uma mensagem da empresa enviada por correio
electrónico aos seus clientes, sem que eles tenham
dado permissão, pode gerar antipatia e fazer com
que o cliente simplesmente feche esse canal de in-
teracção. Além destas regras básicas, as mensa-
gens devem ter algo de valor para o cliente. Se,
apesar de ter autorizado esse tipo de interacção, in-
sistentemente enviamos mensagens sem nenhum
conteúdo de valor, o cliente pode também cancelar
a autorização e nunca mais abrir esse canal de co-
municação.
Recentemente, citando o Peppers & Rogers Group,
ao entrevistar uma gerente de uma grande em-
presa, perguntou-se o que ela sabia sobre CRM ou
sobre marketing relacional. Com certo ar de medo,
ela disse: “por favor, não me diga que CRM é ligar
para a casa do cliente às oito horas da manhã de sá-
bado para tentar vender uma assinatura de revis-
tas!”Noutra entrevista, quando perguntado ao
director responsável pelo call-center se a ligação do
cliente também era encarada como uma oportuni-
dade de venda, ele, após fazer uma careta, respon-
deu: “não é, e nunca vai ser! Isso não é
telemarketing, é ‘telemassacre’! A nossa central
existe para servir o cliente!”.
Algumas lições podem ser tiradas destas duas con-
versas.
Cada vez mais, no intuito de aumentar as vendas, as
empresas estão a interromper a vida dos clientes
ou de possíveis clientes, com comunicações impes-
soais que pouco têm a ver com suas necessidades.
Estamos a reproduzir um modelo antigo, que tem
criado enorme antipatia nos clientes. As chamadas
de telemarketing geralmente ocorrem nos horários
mais inoportunos — após às 19h e às vezes logo
cedo, inclusivé aos sábados. Qual dos leitores ainda
não recebeu uma ligação, provavelmente sábado de
manhã, de uma certa organização para vender um
produto ou um serviço? O horário de maior possibi-
lidade de encontrar a pessoa em casa que toma a
decisão de compra é muitas vezes inoportuno para
quem recebe a ligação, justamente o cliente poten-
cial.
Como resolver este dilema?
A resposta, embora simples e com suporte no senso
comum, tem sido utilizada ainda com certa timidez.
Basta pedir a permissão do cliente para contactá-
lo. Simples, não? Essa forma de marketing foi bapti-
zada por Seth Godin de Marketing de Permissão, no
seu livro com o mesmo nome.
28
A ideia é simples: contactar o cliente somente após seu tempo. Em qualquer caso precisamos, antes de
obter a sua permissão e através da forma de con- qualquer coisa, identificar os clientes que têm a ne-
tacto preferida dele. A cada contacto, procurar au- cessidade e a possibilidade de comprar. A aborda-
mentar o nível de permissão. Tornar a mensagem gem deve ser autorizada, pois se não for pode
cada vez mais relevante para o cliente em troca destruir a relação com o cliente.
desse aumento de permissão. Personalizar a men-
sagem de tal forma que o cliente passe a esperar Há casos de clientes que não compraram somente
por ela. Nunca violar ou abusar da permissão do por causa da forma como foram abordados. Uma
cliente. coisa é certa: o marketing de interrupção não cons-
trói relações duradouras mas sim, muitas vezes as
Como se obtém essa permissão? destrói. Quanto mais maduro e educado for o cliente,
menos tolerante ele será a esse tipo de abordagem.
É claro que não se vai pedir a permissão para ligar Devemos pensar nisso e mude o nosso comporta-
para o cliente ligando-se para ele. A regra geral é mento, como cliente e como fornecedor.
que o primeiro nível de permissão deve ser “com-
prado”. A empresa deve incentivar o primeiro con- Um exemplo do que não fazer foi dado por uma ope-
tacto através de uma linha 800, através da Internet radora de telefones móveis Brasileira, que usou a
ou de outros meios, oferecendo algum tipo de in- caixa postal dos seus clientes para deixar uma men-
centivo ou benefício para que o cliente inicie a inte- sagem de publicidade de um produto. Não só o pro-
racção. duto oferecido nada tinha a ver com as
necessidades da maioria dos clientes, como eles ti-
Durante essa primeira etapa, devemos procurar veram de pagar para ouvir a mensagem. Pode-se
obter a permissão do cliente para realizar futuros imaginar o atrito que isso acabou por gerar.
contactos, oferecendo-lhe um benefício claro, que Algumas perguntas básicas, mas que devem fazer
tenha a ver com suas necessidades. A cada nova in- parte do diálogo, são:
teracção, procuramos conhecê-lo mais e aumentar
o nível de permissão. • Gostaria de ser contactado?
• Quando?
Essa é a forma de vender através do call-center sem • Prefere que a marca entre em contacto consigo?
“massacrar” o cliente. Quando o cliente liga com • Qual é a melhor forma de ser contactado?
uma solicitação, temos uma oportunidade de ouro • O que pode ser feito para tornar mais fácil a rela-
para, conhecendo-o, ganhar a sua permissão para ção com a marca?
abordá-lo para uma venda. • O que fizemos errado?
A arte está em oferecer algo que tenha a ver com o
que o cliente necessita, e não com o que precisamos
de vender, sem invadir sua privacidade e roubar o

29
Outras dicas importantes: não têm uma resposta directa ou quando a têm esta
• Ter um objectivo claro varia de um para o outro. O que é pior, é que se cria
• Não pedir coisas que já temos a expectativa de que o produto vai estar disponível
• Usar a forma de contacto preferida do cliente na próxima visita, o que geralmente não acontece.
• Ser sensível ao tempo do cliente Se não há como mudar o comportamento com base
• Assegurarmo-nos de que o cliente vê valor no diá- na interacção do cliente, simplesmente não deve-
logo mos incentivar o diálogo.
• Incentivar o diálogo através de números 800, pá-
ginas na Web, caixas de sugestões, etc. A forma de interagir deve levar em conta aspectos
• Proteger a privacidade do cliente. relativos à eficiência. Uma vez que os clientes têm
valores diferentes para a empresa e os canais de
Devemos por isso mudar o nosso comportamento contacto também, os mais caros devem estar prio-
com base na retroalimentação dos clientes! ritariamente disponíveis aos clientes de maior valor,
e os de massa aos de menor valor.
A Amazon.com tem incentivado muito a interacção
dos seus clientes. Quando um cliente visita o Web Quantas vezes já se recebeu um questionário infin-
site, recebe recomendações com base no seu his- dável de perguntas a respeito de aspectos pessoais
tórico de compras. Porém, ao longo do tempo, se o da nossa vida e que começa declarando que o ob-
cliente também faz compras para outras pessoas, jectivo do questionário é conhecê-lo melhor e assim
acaba por existir uma “contaminação” dos dados, o prestar um melhor serviço?
que faz com que as recomendações tenham cada
vez menos significado para o cliente. Uma proposta de valor extremamente débil quando
se trata de solicitar que o cliente use o seu bem mais
Para solucionar esse problema, a Amazon.com precioso, o tempo, para oferecer dados pessoais
agora permite que o próprio cliente diga para quem sem nada objectivo em troca.
é o presente quando vai comprá-lo. Permite ainda,
que o cliente exclua ou classifique os itens compra- Propostas de valor vagas ou inexistentes são a pior
dos, ensinando à Amazon.com mais coisas a seu forma de incentivar o cliente a fornecer dados que
respeito, sempre com a perspectiva das melhores não estão directamente ligados à transacção co-
recomendações – que é o que o cliente ganha ao mercial em questão.
fornecer dados de preferências para a Amazon.com. Um exemplo: recentemente, ao passar pelo aero-
Numa grande rede de supermercados, o caixa per- porto vindo do exterior, fiz algumas compras com
gunta aos clientes, na saída, se houve algum item isenção de imposto (Tax Free). A senhora da caixa
que foi procurado e não encontrado. Quando se per- perguntou-me se a minha viagem tinha sido por mo-
gunta o que vão fazer com essa informação, ou eles tivos de trabalho ou de passeio.

30
Quando lhe perguntei o porquê da pergunta, ela não o questionário era longo e pedia desculpas por isso,
só não soube responder como também ficou es- mas surpreendente era a primeira pergunta: “há
pantada com a minha atitude (que confesso não é a quanto tempo você é cliente do banco e em que
atitude de seres “normais”). agência tem conta?” (!).

O consumidor educado, muito assediado, será sem- Esta é outra forma de arrefecer a interacção: mos-
pre mais e mais difícil de ser abordado. trar que a empresa não tem memória e não tem o
menor respeito pelo tempo do cliente. O banco tem
PERSONALIZAR esses dados. Porquê perguntar o que já se sabe?

A partir do conhecimento das necessidades dos
clientes, devemos personalizar
os nossos serviços e produtos para fazer com que a
experiência de fazer negócios com a nossa empresa
seja única.
A única forma de garantir um processo de interac-
ção contínua é mostrar claramente que a interac-
ção beneficiará o cliente de alguma forma. Isso só
será possível se a empresa mudar o seu comporta-
mento a partir da interacção com aquele cliente.

Quanto mais personalizamos mais valor entregamos Por isso, na prática, certos tipos de diálogos só se
ao cliente, que vê conveniência em continuar con- podem ter com os melhores clientes. Afinal, não é
nosco. possível personalizar a atenção a todos os clientes.

A questão está directamente ligada a programas de Idealmente, devemo-nos lembrar de tudo o que o
CRM. Iniciativas de marketing one-to-one dependem cliente nos disse, independentemente do ponto de
da interacção com os clientes. Não há como man- contacto, porque certamente o cliente lembrar-se-á
ter um relacionamento sem interacção. Entretanto, de tudo que nos disse. Interacções genéricas e sem
a interacção tem de ter um objectivo claro para um objectivo claro são um convite à indiferença.
ambos os interlocutores – a empresa e o cliente.
E para terminar, uma regra de ouro no que diz res-
Quando o motivo não é claro, o cliente tem o direito
de questionar o porquê da pergunta e a empresa peito à interacção: nunca, nunca fazer com que o
deve estar preparada para responder o que o clientecliente tenha de responder à mesma pergunta mais
ganhará em responder à pergunta. de uma vez! Devemos criar um ciclo de personaliza-
ção e retroalimentação para que cada vez mais pos-
Às vezes chega-se ao limite do absurdo. Há algum samos, entendendo o cliente, fornecer o que ele
tempo um banco brasileiro enviou aos seus clientes espera e da forma que ele espera. Devemos ainda
um questionário de várias páginas. Reconhecia que adequar a nossa mensagem e o nosso diálogo à
forma preferida do cliente.

31
A personalização é algo bem simples quando se co- que possa produzir e entregar produtos como o
nhecem as necessidades e as preferências do cliente deseja. Um ano após um estudo sobre os me-
cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e lhores sites one-to-one da Web, o Peppers and Ro-
treino adequado das pessoas que têm contacto com gers Group, constatou que, dentre os 25 eleitos
ele. Devem estar preparadas para mudar o seu como os melhores, seis já não existiam. Não tinham
comportamento de acordo com cada cliente. operações capazes de suportar o grau de persona-
lização a que se propunham.
Se a empresa possui um Web site, a personalização
pode ser levada ao extremo, com a disponibilização Isto mostra algo interessante: praticar CRM não va-
de conteúdo que tenha a ver exactamente com os cina a empresa contra problemas operacionais. Se
gostos e preferências de cada um dos seus clientes. a empresa tem problemas básicos de processos
Porém, é importante ressalvar que o cliente espera não os vai resolver com estratégias de relaciona-
essa personalização em todos os canais de contacto mento com os clientes.
com a empresa.
Embora isso possa auxiliar a empresa a conseguir
Quanto mais bem sucedida for a personalização, encontrar um caminho que a leve a recuperar a ren-
mais simples e conveniente para o cliente é fazer ne- tabilidade, a simples utilização de iniciativas de CRM,
gócio connosco. sem a concomitante revisão dos processos, não
evita o colapso.
Para personalizar, a empresa deve estar ciente da
necessidade de desenvolvimento do back-office, para Em síntese:

32
3. A tecnologia de suporte ao CRM Alternativamente à instalação de soluções CRM nas
empresas enquanto filosofia de negócio, os Anun-
Se por um lado, como já vimos, o Marketing na Em- ciantes poderão recorrer a outsourcing para a ges-
presa tem de estar “amadurecido” para que o CRM tão de Programas de CRM (Programas de
seja uma necessidade e não uma imposição de um Fidelização) independentes da sua infra-estrutura
qualquer Departamento ou do próprio CEO, por tecnológica, mas integrando os dados de Clientes já
outro, as Tecnologias de Informação instaladas na existentes.
empresa deverão, num estado mais básico, dar res-
posta aos níveis menos exigentes da informação, Estes projectos são liderados pelo Marketing e de-
mas essenciais à sua saudável sobrevivência: Fac- verão ser acompanhados pelos Sistemas de Infor-
turação, Tesouraria, Pessoal, Logística,.... mação da Empresa, enquanto garante de princípios
e normas internas.
Estes níveis de informação de gestão deverão estar
perfeitamente integrados na orgânica da Empresa
e os seus quadros deverão dominar as aplicações
instaladas, pois só assim estarão preparados para
dar “o salto” para o CRM.

É ilusão pensarmos que o CRM vem por si só resol-

ver questões básicas da organização empresarial
como a gestão eficaz de stocks, a facturação up-to-
date e outros procedimentos que boas Aplicações
de gestão deverão fazer de uma forma muito mais
simples e com uma relação custo/benefício muito
mais satisfatória.

33
4. A Cultura da Empresa Isto porque se não forem claros os objectivos neste
sentido, se não forem implementados mecanismos
Mais importante que um Marketing preparado para de controlo e correcção de situações, o Cliente, por
o CRM ou que a Tecnologia instalada ou a instalar, o muito bem tratado que seja ao balcão ou ao telefone,
verdadeiro ponto crítico, em nosso entender, é a Cul- rapidamente vai perceber que aquela empresa não
tura da Empresa. Esta é o garante do sucesso do é UMA mas várias, pois aquilo que lhe chega às
CRM. mãos, p.ex., através da Assistência Técnica, vem de
uma forma desintegrada, descuidada e não condi-
Não basta “dizer”, é mesmo preciso “fazer”, i.é., uma zente com o serviço que teve na loja daquela Marca.
decisão de investimento em CRM implica uma forte E o nível de serviço, p.ex., deve ser único numa
mudança no modelo de negócio da Empresa, aos di- mesma empresa. O modelo de negócio passa a cen-
versos níveis. O exemplo, também neste caso, deve trar-se em Segmentos de Clientes e não no Produto.
vir de cima e só com um forte empenho da liderança,
através de instruções claras e de unicidade é que • O CRM não produz resultados imediatos – o CRM,
toda esta radical mudança na Empresa será inte- como já vimos, vai contribuindo para a construção
riorizada e por conseguinte aplicada pelo restante de relações fortes entre a empresa e os seus Con-
pessoal. sumidores. No entanto, estas relações não vêm de-
finidas por defeito na Tecnologia de CRM e só após
Enumeramos aqui algumas situações que apesar de o estudo aprofundado, com recurso a tecnologias
parecerem muito evidentes têm sido francamente evoluídas de extracção de dados, análises estatísti-
descuradas aquando da implementação de soluções cas e de Data Mining será possível aproveitar a in-
CRM... formação disponibilizada pelo Cliente. Esta
informação será a base para a recolha de informa-
• O CRM tem de ter uma aplicação transversal – O ção adicional ao Cliente nos vários canais onde ele
CRM não pode ser resultado de decisões de investi- vai interagindo com a Marca. Esta informação trans-
mento avulsas e departamentais. Só aplicado a toda forma-se em conhecimento, valor único e não passí-
a Empresa o CRM produzirá resultados positivos. vel de ser partilhado nem usado pela concorrência.

• O enfoque passa a estar no Cliente – não é só o
Call Center ou o pessoal que mais contacto tem com
o público que deve ser formado neste sentido.
Toda a organização o deve ser – começando no CEO,
passando pelos quadros superiores, pelo pessoal Ad-
ministrativo, Contabilidade, Financeiro, Informática,
etc.
É esta a grande oportunidade do CRM – tratar a in-
formação de forma única e obter conhecimentos
únicos sobre os nossos Clientes. Segmentando a in-
formação diferenciamos a oferta e actuamos de
forma mais dirigida, logo mais eficaz. Sendo assim,
os resultados só se devem esperar a médio/longo
prazo.

34
• O CRM não deve ser interrompido – Após iniciado,
não se deve interromper um processo de constru-
ção de relações com os Clientes, sob pena de estes
deixarem de confiar na empresa, correndo-se
mesmo o risco de a abandonarem. Mais grave
ainda, é a situação de descrédito a que podem che-
gar alguns sistemas de fidelização que, por não se
encontrarem devidamente sustentados e apoiados,
são interrompidos pelos seus proponentes. Dado o
seu forte peso no mercado, estes casos podem vir a
prejudicar a entrada/sobrevivência de sistemas ho-
mólogos, noutras áreas de negócio.

35
5. Os Parceiros na instalação do CRM Parece-nos pois imprescindível, a presença, desde o
início do projecto de CRM, de uma empresa de Mar-
As soluções CRM têm sido implementadas nas Em- keting Relacional, fechando-se assim o circuito de
presas através de um esforço conjunto das Consul- competências, conforme se encontra espelhado na
toras e da Tecnologia (inclui-se aqui o figura abaixo.
desenvolvimento de software). No entanto, esta prá-
tica tem-se demonstrado bastante ineficiente, na
medida em que o único “caminho” para o Consumi-
dor - a Comunicação - só aparece no final do pro-
cesso e mesmo assim sem dele fazer parte
integrante.

- Mas se a base do CRM é o Cliente, como é que se

pode descurar a Estratégia de Marketing Relacional
para chegar até ele, da forma mais eficaz e rentável
para a Empresa?

- Se o CRM é a construção de relações fortes com

os Clientes, como se podem instalar os vários canais
directos de comunicação com o Cliente, sem atem-
padamente se criarem os automatismos de res-
posta suficientes para fazer face aos fluxos gerados
pelos novos processos de aproximação ao mesmo?

- Se o CRM permite recolher e tratar dados dos

Clientes, como é que vamos construir os modelos de
interacção com o Cliente, dispensando o conselho
de uma empresa de Marketing Relacional?

Estas são algumas das perguntas que têm ficado

sem resposta aquando da instalação de Soluções
CRM. Mais tarde, já muitas vezes a Empresa não
está disposta a investir na correcção deste tipo de si-
tuações e o CRM perde assim muita da sua poten-
cial eficácia.

36
6. Os Resultados Objectivos

É fundamental adoptar métricas de avaliação das vá- Uma estratégia consistente de CRM permitirá atin-
rias componentes do CRM. gir os seguintes objectivos essenciais:
• Aumentar o lifetime value1 dos clientes
Assim, indicamos aqui as áreas mais críticas que de- • Alargar o leque de serviços a prestar aos Clientes
verão estar abrangidas por uma medição regular de • Fomentar o up-selling e o cross-selling
performance da Solução de CRM: • Evitar a saída de clientes da Marca

• Retenção de Clientes Ou seja, permitirá fidelizar os Clientes à Marca, man-

• Satisfação de Clientes tendo-os pelo maior tempo possível e aumentando o
• Perca de Clientes share of customer2 .
• Segmentação de Clientes / Ranking de Clientes
• Lifetime value Mas para atingir estes objectivos, é necessário cum-
• Quota no Cliente prir pelo menos 4 regras base:
• Nível de produtividade • Coerência na comunicação – integração de con-
• Nível de competitividade ceitos e códigos capazes de unificar toda e qualquer
mensagem da Marca
• Oportunidade da comunicação – os momentos de
CRM – inevitavelmente! contacto com o Cliente devem ter sempre uma jus-
tificação e devem enquadrar-se no

Se o CRM é hoje uma necessidade indiscutível em

qualquer organização que dependa dos seus Clien-
tes para sobreviver (ou seja, em qualquer empresa!),
há sectores de actividade em que já é difícil imaginar
o presente – muito menos o futuro – sem um sis-
tema de gestão e retenção de Clientes. Os sectores
automóvel e moda são excelentes exemplos disso
mesmo.
1Valor futuro do Cliente para a empresa, calculado em função do seu perfil de

compras até à data, da sua idade, do seu estilo de vida e do seu potencial de
compra.

2Quota no cliente – Em contraste com a Quota de Mercado, a Quota no Cliente

refere-se à percentagem do negócio gerada por um Cliente ou grupo de Clien-
tes. Razão entre o Valor Real (lifetime value) e o Valor Estratégico (potencial)
de um Cliente.

37
estádio de relação com a Marca e no ciclo de vida do
produto (integração do marketing/marca com o
marketing e comercial do retalho)

• Respeito pela privacidade e especificidade de cada

Cliente
• Integração dos diferentes pontos de contacto a es-
tabelecer entre a marca e o cliente
A implementação de um sistema de CRM
A adopção de um sistema de CRM deve ser muito
bem programada e criteriosamente implementada
em 3 fases:
1 – Relationship Marketing – Criação e gestão de ciclos de
vida completos, ao longo de todos os pontos de contacto e
de todos os canais
2 – Database Management – Processos eficientes de su-
porte ao crescimento e consolidação da Marca
3 – Contact Center – Gestão de Informações, Sugestões e
Reclamações.

1ª Fase:
• Selecção de parceiro IT (suporte técnico) O EXEMPLO DO SECTOR AUTOMÓVEL
• Selecção de parceiro CRM (Comunicação, gestão e
exploração da informação) Este é o sector onde a confiança na Marca mais de-
termina o nível de fidelidade de um cliente. Estamos
2ª Fase: a falar de um bem duradouro, que implica um es-
• Implementação do sistema a nível técnico forço financeiro forte, que marca o estereotipo do
• Recolha, compilação e migração de dados de Clien- seu possuidor e que, mal sai do stand, perde metade
tes e Prospectos. Normalização, qualificação e des- do seu valor. Todas estas circunstâncias obrigam a
duplicação. Exploração da informação, análises e uma maturação forte da decisão de compra e a um
recomendações período mais ou menos prolongado de reflexão (no
• Definição da Estratégia de CRM mínimo 3 a 6 meses).

3ª Fase: O tipo de produto em causa – automóvel – é o ge-

• Implementação e alimentação do CRM – constru-
ção de relações entre os clientes e a Marca (direc-
tamente pela marca e/ou através dos Pontos de
Venda)
• Formação continuada e acompanhada pela equipa
de CRM (Cliente e Agência)
rador de muitas actividades satélite que existem
para complementar a oferta do produto e fornecem
valor acrescentado ao seu utilizador. Estamos a falar
de serviços como a Pré-Venda, a Oficina, os Serviços
Financeiros e o Após-Venda. Outros serviços no fu-
turo complementarão a já tão vasta oferta de servi-
ços disponibilizada pelos construtores aos seus

38
clientes, como seja a possibilidade de configuração - Comunicação EXPERIENCIAL
do próprio automóvel à medida. Uma forma de Comunicação Proactiva, mas que as-
sume uma importância autónoma, na medida em
E tudo isto, porquê? Porque sem isto, nenhuma que permite gerar momentos de contacto directo
marca sobreviveria na actual sociedade e desenvol- muito especiais. O Experience Marketing marca de-
vimento da economia. A agressividade da concor- finitivamente o Cliente (ou o Prospect), facto que a
rência não deixa ninguém dormir! Marca deve saber potenciar no futuro.

O poder da comunicação “informada” - Comunicação REACTIVA

O facto de se conhecer o Cliente e a sua relação com
a Marca transforma a comunicação numa arma po-
derosíssima. Um programa de CRM pode prever 3
níveis de comunicação ao longo do ciclo de vida do
Cliente, enquanto proprietário de uma viatura:
- Comunicação PROACTIVA
A Marca aproveita momentos especiais para sur-
preender o Cliente. A aquisição da viatura, por exem-
plo, deve ficar marcada no coração do Cliente como
um momento especial.
Cabe ao Marketing dinamizar esta vertente da co-
municação, ao longo de todo o ciclo.
À medida que o tempo passa, a relação
Cliente/Marca também evolui. Ao longo deste ciclo,
surgirão diversos momentos de contacto que resul-
tam da própria interacção do cliente com a Marca:
um test-drive, uma assistência técnica, uma recla-
mação... são excelentes pretextos para agradecer a
fidelidade e dar argumentos para que o Cliente não
tenha olhos para outra marca.
Cabe à área Comercial dinamizar esta vertente da
comunicação, sendo o Programa de CRM o garante
de que a mensagem certa surge no momento certo.
O CRM NA MODA

39
A Moda é o que é: uma tentação. E a tentação es- O Cartão de Cliente assume normalmente o papel
preita em cada esquina. Ou num catálogo perto de si. principal nesta relação, oferecendo muitas vezes
Ou tão simplesmente online, à distância de um click. vantagens cruzadas (noutros parceiros). Com ou
Falamos de impulso. sem crédito associado, o cartão de cliente regista e
premeia a frequência e/ou o valor das compras, ge-
Fidelidade dificilmente é sinónimo de exclusividade rando um histórico que a comunicação deve saber
na relação com uma marca, quando falamos de aproveitar da melhor forma.
Moda. A oferta é vastíssima. Os standards de quali-
dade são elevados e estão de tal modo democrati- “Sei quem ele é…”
zados, que a opção por uma ou outra marca
depende muitas vezes da conveniência e, acima de Saber quem é o Cliente, o tipo de artigos que cos-
tudo, do preço. tuma adquirir (homem, senhora, criança; clássico,
moderno, desportivo…), a frequência média com que
Em tempos de crise, é natural que a actividade se costuma comprar, é o melhor ponto de partida para
ressinta. Para atrair clientes e dinamizar as vendas, desenvolver uma relação consentida. Uma relação
as marcas socorrem-se de estratégias cada vez que se alimenta ao longo de todo o ano:
mais agressivas. Para além dos tradicionais Saldos,
passámos a ser aliciados com campanhas de Pré- - Comunicação EMOCIONAL
Saldos. E a tendência mais recente são já os Des- A Marca procura surpreender o Cliente, falando-lhe
contos quase no início da estação. em momentos especiais. O seu aniversário, o Dia do
Pai ou da Mãe, o Dia dos Namorados, o Natal… ou
Concluímos que “baixa de preços”, “descontos” e mesmo acções de Responsabilidade Social, em que
“saldos” são palavras mágicas que funcionam como a Marca e o Cliente surgem como parceiros numa
isco para atrair Clientes. Mas esta receita é válida mesma causa.
para todas as marcas e por isso não constitui valor
acrescentado nem factor de diferenciação. - Comunicação EXPERIENCIAL
Cada vez mais, as Marcas sabem que ficarão por
Uma estratégia de fidelização e retenção de Clien- mais tempo marcadas no coração dos seus Clien-
tes é essencial no sector da Moda. O CRM surge tes se os fizerem viver momentos especiais. Por
como a única forma de criar um verdadeiro elo de li- isso, são cada vez mais aquelas que introduzem esta
gação ao Cliente, capaz de o reconhecer e tratar vertente na sua estratégia de marketing relacional.
como único, independentemente da loja ou canal que Passagens de modelos, eventos desportivos, cultu-
utilize para contactar a Marca. É também a única rais… tudo motivos para trazer os seus clientes mais
forma de permitir falar com o Cliente e fazer-lhe pro- fieis até si, para um “tratamento de luxo”.
postas oportunas e convenientes.

40
- Comunicação RACIONAL
O lançamento de uma nova colecção ou campanhas
de Descontos/Saldos, são os momentos tradicio-
nalmente mais assumidos para convidar o cliente a
visitar a loja.

41
O PRESENTE DO FUTURO beram logo que não funcionaria: faz parte da inde-
pendência de cada um e da imprevisibilidade das
Double Income No Kids – DINK’s suas vidas profissionais.

Jovens casais, entre os 25 e os 35 anos, não têm No percurso para o trabalho, Joana não perde
nem pensam ter filhos nos próximos tempos. Indivi- tempo: bebe um iogurte magro, come uma barra de
dualistas, em constante mudança, buscam o prazer cereais integrais e planeia o seu dia ao som das suas
e nada dispostos a fazer sacrifícios. Formar uma fa- músicas preferidas gravadas no mp3. O Pedro, pre-
mília não é sinónimo de renunciar a si mesmo. Entre fere a rádio, mas aproveita para fazer já alguns te-
o hedonismo e a impulsividade, vivem o prazer dos lefonemas. A bica e croissant serão já tomados no
sentidos, o desfrutar da vida, a procura constante café junto ao escritório.
da qualidade, a sensualidade, a sexualidade – desta
forma, a Millward Brown, no seu estudo “Jovens Fa- Chegados ao trabalho, há espaço para uma olhada
mílias”- Mudanças, Tendências e Marcas, de Outu- rápida a um jornal diário ou até mesmo a sua ver-
bro. 2005, caracteriza um novo grupo de são online. Em seguida, há mails para ver e respon-
consumidores. der, reuniões a realizar e decisões a tomar. As horas
passam a correr e como o dia de trabalho nem sem-
O dia começa cedo no T2 recentemente comprado pre tem hora certa para terminar, uma passagem
pelo Pedro e Joana, num dos novos bairros ao sair no ginásio á hora do almoço para a Joana, e no fim
da cidade. O telemóvel toca às 7.15h interrom- do dia quando possível para o Pedro, ajuda-os a ali-
pendo abruptamente o seu sono. Joana é a primeira viar o stress, a manter-se em forma, a gozar um mo-
a levantar-se, até porque gosta de cuidar de si com mento pessoal.
tempo: um banho estimulante, um creme hidratante,
uma selecção criteriosa de roupa e uma maquilha- A chegada a casa é entre as 20:00 e as 21:00h. O
gem discreta que realce a sua beleza. O Pedro le- que fazer a seguir é intervalado por um evento pon-
vanta-se ao terceiro toque. Liga a televisão para tual (quer a nível profissional ou pessoal) e por uma
ouvir as noticias, o tempo e o trânsito; barba e duche combinação táctica do que cozinhar para o jantar e
são a contra relógio; os cuidados em frente ao es- perceber quem chega mais cedo para o fazer. Já em
pelho são bem mais demorados. casa, percorrem os canais cabo, em busca de noti-
cias, documentários informativos e algumas as sé-
A tradição já não é o que era. Não há tempo, nem o ries. Para os filmes, o Home Cinema tem um papel
hábito, de tomar o pequeno almoço sentados em preponderante na sua vida, e pelo conforto, trocam
conjunto. Saem juntos, mas apenas até ao automó- muitas vezes o grande écran pelo cinema em casa.
vel. Depois, cada um segue o seu caminho para o tra- Em paralelo, há sempre um outro ritual: uma ligação
balho no centro da cidade, porque conciliar horários á Internet, o que significa ligar-se aos amigos, ho-
para irem no mesmo automóvel é algo que perce mebanking, pagamento de serviços, e alguma pes-
quisa de informação.

42
As reuniões com os amigos são uma constante. A Mas todo o esforço tem de ser compensado; daí o
vida social é muito importante na vida desta dupla, culto do lazer, da casa como refúgio onde a tecnolo-
consideram mesmo ser determinante na própria gia tem um lugar privilegiado, das viagens, e do con-
saúde da relação. Os jantares são o ponto em sumo, associado aos novos símbolos desta geração:
comum que os reúne, sozinhos ou com os amigos. o dinheiro e o cartão crédito. O Dinki não faz com-
pras do mês e tanto faz compras num hiper, como
Com estes, formam um grupo intelectualmente de- num super, como até na mercearia perto de sua
senvolvido e por isso tornam-se uma espécie de opi- casa. Tudo pode depender do tempo disponível e do
nion leaders: discutem qualquer tipo de assunto, e factor proximidade. As compras para casa são, nor-
todos têm sempre uma opinião a dar. malmente, feitas a dois, enquanto que as compras
de artigos como roupa, sapatos, acessórios, é indi-
No fim de semana, o tempo é outro! O importante é vidual ou até mesmo com um amigo/a. Gostam de
quebrar a rotina: reservam algumas manhãs para experimentar coisas novas; num mundo repleto de
actividades pessoais (um desporto, um instituto de propostas, sentem-se seduzidos pelas marcas, mas
beleza), os almoços com a família e as tardes para não lhes são fieis.
os momentos a dois (um passeio, uma esplanada,
compras); a noite volta ser dos amigos: um jantar As marcas desejam os Dinkis, não só pelo seu poder
em casa ou em bons restaurantes, uma passagem de económico, mas também pela sua capacidade de
por um bar. Mas podem também ser aproveitados influência e geração de tendências de consumo,
para viajar, experimentar e conhecer lugares novos. criando as bases para o desenvolvimento futuro das
mesmas. Com esse objectivo, usam argumentos e
Em suma: o seu dia é marcado pelo momento pre- formas cada vez mais incisivas de se aproximar, con-
sente, pela afirmação da sua identidade, com ten- quistar e manter viva esta relação. Procuram en-
dência para o individualismo; mas, em simultâneo, contrar no dia-a-dia deste grupo qualquer desculpa,
procuram uma relação estável com o seu compa- ponto de contacto para se darem a conhecer, para
nheiro. Respondem com optimismo, espontanei- os lembrarem da sua presença, para se reinventa-
dade, improvisação, suportado por uma maior rem.
disponibilidade económica. Ambicionam mais e me-
lhor: um trabalho interessante e progressão profis- Os meios convencionais de comunicação continuam
sional, um apartamento maior e bem equipado, um a ser muito importantes na construção da notorie-
carro melhor e estabilidade financeira. dade e top-of-mind, mas, isoladamente, podem en-
contrar-se numa situação de fragilidade no
Procuram o Eu Ideal, a extensão da juventude: a nível contactocom um grupo que cada vez mais os utiliza
físico (estar em forma), a nível psicológico (relaxa- de forma seleccionada, criteriosa e durante pouco
mento), a nível do casal (atracção/sedução) e a nível tempo, e que, a pouco e pouco, se vai afastando.
social (estética, imagem).

43
A sedução resulta de outro tipo de experiências, em sumidor e não metralhá-lo com comunicação em
pontos de contacto inovadores, de forte apelo indivi- massa. Por criar relação de longo prazo e acção in-
dual e que induzam estes consumidores a passar à teractiva com o consumidor.
acção, estabelecendo uma ligação directa e inte-
ractiva como num “jogo de ténis”: a marca “serve”, jo- A estratégia de conhecimento do consumidor passa
gando “a bola“ para o outro lado da rede, para o por melhor preparar os produtos que o satisfaçam,
campo do consumidor, “batendo” forte, mas de passa por integrar todas as vertentes do marketing,
modo a obter resposta também forte – actos de para que haja uma grande eficácia na mensagem e
compra, necessidades, opiniões, provocações, e até na interacção.
outros jogadores para mais “partidas”. É no explorar
deste jogo permanente que se vai cimentando a re- A informação recolhida sobre os consumidores pode
lação entre participantes, marcas e consumidores, ser o segredo do sucesso, sobretudo nos produtos
que se vão conhecendo cada vez melhor, seduzindo, de grande consumo. Nestes casos, é necessário
jogando de forma cada vez mais harmoniosa, cons- preparar a melhor forma de recolha, para que essa
truindo uma relação próxima e activa. informação seja a ideal e não recolher informação a
mais, que depois atrapalha o essencial.
Marketing Intelligence
Quando executada por especialistas, a recolha da in-
O objectivo do Marketing hoje é responder ao apa- formação, Data Mining, é, logo à partida, um passo
rente paradigma: como comunicar de uma forma importante para uma boa gestão dessa mesma in-
personalizada através dos grandes media, sentindo telligence, levando de seguida a uma integração num
o consumidor que recebe a mensagem de uma processo de segmentação do consumidor, absolu-
forma que lhe é pessoalmente dirigida. tamente fundamental para uma boa análise de reac-
ção.
A informação é, em si, um valor a ter em conta
quando definimos uma estratégia de marketing, Se seguirmos o exemplo da recolha selectiva de in-
desde a fase de planeamento até à sua execução in- telligence realizada por outros sectores mais sensí-
tegrada. veis, entendemos que apenas alguma informação é
útil e que recolher a totalidade da informação, inde-
O planeamento de marketing continua, na maior pendentemente da sua relevância, é caro e dispen-
parte dos casos, a ser realizado de dentro para fora, sável.
orientado para os produtos e pouco pelos consumi-
dores, programado pela mensagem que se pretende Para que a informação possa ser útil, é necessário
passar e pouco pelo que os consumidores podem que os programas de marketing relacional sejam
querer receber. elaborados para a rentabilidade de meios e raciona-
O futuro passa por orientar a comunicação pelo con- lidade de operações.

44
Programas de fidelização e relacionamento com o
consumidor têm que ser integrados em toda a es-
tratégia de marketing e comunicação das marcas.
Será que os responsáveis de marketing já apreen-
deram a importância dos dados disponíveis, através
de programas relacionais, e que podem ser utiliza-
dos em processos de adaptação de produtos e ser-
viços aos gostos, interesses e necessidades do
consumidor?
Hoje, é indispensável uma visão dos clientes a 360º,
que permita às empresas e aos seus gestores uma
melhor adaptação à realidade de mercado, um me-
lhor conhecimento de todas as faces do cliente.
Para tal, é indispensável que se utilize mais as fer-
ramentas que se encontram disponíveis e que haja
uma crescente adaptação ao que se espera no fu-
turo.

A eficácia demonstrada em estudos de reacção ime- Tecnologia, para que te quero.

diata dos consumidores às campanhas globais de
comunicação é prova de que nem sempre a reacção O papel da tecnologia no marketing relacional é fun-
dos consumidores aos produtos/serviços ofereci- damental, uma vez que se pretende atingir os se-
dos pelas marcas é a esperada e que as campanhas guintes objectivos:
de produto podem não ser adequadas.
- Automatizar rotinas e tarefas repetitivas
- Identificar leads importantes para o negócio
O Marketing Relacional ao serviço da comunicação - Identificar clientes através do seu potencial
global - Gerir clientes proactivamente
- Compilar e coordenar informação dos clientes
Pode haver uma muito considerável economia de es- - Reduzir custos evitando esforços desnecessários
forços ao aproveitar a informação que os progra-
mas de fidelização dispõem, quase sempre podendo Os programas de CRM e Marketing Relacional, em
antecipar essas mesmas reacções através de tes- geral, permitem hoje:
tes junto dos clientes fieis que aderem a esses pro-
gramas. - Criar, gerir e executar campanhas de uma forma
mais eficaz
Nestes casos, é fácil demonstrar a eficácia da re- - Integrar os vários canais, gerindo melhor a comu-
presentatividade desses mesmos consumidores nicação
que, está provado com casos de sucesso, estão - Criar campanhas dirigidas a anteceder o esforço
muito disponíveis para testar novos lançamentos, re- de venda
formulações de produto ou mesmo adaptações aos - Executar campanhas muito dirigidas para a pessoa
seus desejos. certa, sempre
- Analisar as campanhas para obter um melhor ROI
- Adequar os esforços de marketing aos clientes

45
Estamos a entrar numa nova era de marketing e co- tes. Para isso, os especialistas em MR socorrem-
municação: mais respeitosa, menos paternalista, de se de instrumentos de fidelização preciosos que co-
busca de diálogo e não de monólogos, de resposta e locam ao serviço das Marcas.
não de fórmulas mágicas, privilegiando a A forma
tradicional de conhecer as reacções do consumidor, Surge então uma questão, até aqui sem resposta
os estudos de mercado, vem sendo substituída com objectiva:
vantagem pela leitura da reacção directa, muito - Como é que o Consumidor percepciona os esfor-
mais comportamental, mas igualmente quantificável ços das Marcas para os Fidelizar?
para ir ao encontro das expectativas do marketeers.
A One-to-one decidiu aprofundar esta questão e de-
O QUE PENSA DISTO, SR. CONSUMIDOR? senvolveu o 1º Estudo de Mercado3 - centrado no
Consumidor Português e na sua relação com Pro-
Longe vai o tempo em que de P’s se fazia o Marke- gramas de Fidelização. Partilhamos consigo algumas
ting. Estes deram lugar aos C’s, reconhecendo a im- das principais conclusões a que chegámos.
portância do Consumidor, da Conveniência, da
Comunicação e do Custo. Muitas outras teorias se INSTRUMENTOS DE FIDELIZAÇÃO
seguiram e muitas surgirão no futuro. Mas uma Cartão – Sim… ou mais não?
coisa é certa:
O Cartão, enquanto instrumento de fidelização, con-
- O Consumidor é a razão de existir de qualquer tinua a ser pertinente, ou terá os dias contados?
Marca! Como Consumidores que também somos, assumi-
mos muitas vezes que “já são Cartões a mais”. Mas
A consciência do papel central que o Consumidor será esta a opinião generalizada?
ocupa no Marketing dos dias de hoje tem contribuído
para o desenvolvimento de inúmeros Estudos de Deste Estudo, conclui-se que é importante que exista
Mercado nos últimos anos. Novas tendências, novos uma prova física que materialize a relação
grupos de interesses, novas atitudes, novas relações Marca/Consumidor. Quanto mais sólida for essa
com os media, novas oportunidades... muito se tem prova, mais forte a relação tenderá a ser. Caso con-
evoluído no conhecimento do Consumidor. trário, a relação torna-se distante. O Cartão de

Mas quando falamos de Marketing Relacional, a ne-

cessidade de conhecimento vai mais fundo. Tudo o
que fazemos, ou dizemos, tem de ser capaz de gerar
uma reacção (interacção). Um diálogo de palavras,
reacções e emoções que, ao longo do tempo, con-
tribuirá para construir relações cada vez mais for-
3Estudo realizado em Out/Nov 2005. Universo: indivíduos de
ambos os sexos aderentes a Programas de Fidelização, entre
os 25 e os 54 anos, residentes na Grande Lisboa e no Grande
Porto. Metodologia Quantitativa: 500 entrevistas telefónicas.
Metodologia Qualitativa: 2 reuniões de Grupo, uma em Lisboa,
outra no Porto, com 10 participantes cada.

46
Cliente surge como a forma mais prática e mais con- A possibilidade do Cartão de Cliente funcionar tam-
veniente de dar corpo à relação. bém como Cartão de Crédito não é muito valorizada
à partida, na medida em que, quando adere a um
Mas o Consumidor revela-se pragmático. Para si, o programa de fidelização, o Consumidor procura,
Cartão serve apenas um objectivo: dar acesso a des- acima de tudo, vantagens promocionais e não finan-
contos! Não gera qualquer sentimento de pertença ceiras. No entanto, a possibilidade de vir a aderir ao
ou exclusividade. crédito é remetida para o futuro, mas não é descar-
tada.
A dinâmica de utilização de um Cartão está directa-
mente relacionada com a dinâmica de comunicação VANTAGENS
da Marca. Ou seja, é importante ir dando motivos Quais valoriza mais?
para o Consumidor se lembrar de o utilizar.
De entre as vantagens mais valorizadas pelos Con-
Cartões de Fidelidade sumidores no âmbito de Programas de Fidelização,
• 90% dos entrevistados possuem um ou mais Cartões de Fi- destacam-se com mais referências espontâneas:
delidade.
• Os principais motivos de adesão a um Cartão são o acesso a
Promoções (35%), brindes (28%) e Concursos exclusivos - Concursos e sorteios (43%)
(16%): - Cartão de cliente (42%)
- Vantagens em parceiros (42%)
- Ofertas/Brindes (39%)
- Vales de desconto (32%)
- Acesso a Descontos (30%)
- Crédito sem juros (29%)

Conclui-se que o Consumidor valoriza vantagens tan-

gíveis, programas que o próprio pode facilmente mo-
nitorizar e sistemas de redenção rápida. Não são
valorizados programas de fidelização que apresen-
• 60% dos possuidores de Cartões afirmam utilizá-los regular- tem prémios magníficos, mas que na prática sejam
mente. de difícil acesso.
• Entre os não utilizadores, o principal motivo é o facto de terem
deixado de ir à loja/quebra de relação com a marca (50%), en-
quanto cerca de 25% afirmam não valorizar as vantagens. 4A falta de comunicação das marcas surge aqui como grande
• Aqueles que já utilizaram o cartão, mas que deixaram de o
responsável pela falta de interesse dos consumidores nos Pro-
utilizar, justificam-no essencialmente pela inércia/esqueci-
gramas de Fidelização e nos Cartões em particular. Uma es-
mento4 (75%). Este é também o principal motivo que justifica
tratégia de Marketing Relacional eficaz pode e deve relançar
a não adesão a programas de fidelidade consubstanciados em
estímulos à sua utilização.
cartões (65%).

47
Conclui-se que o Consumidor valoriza vantagens tan-
gíveis, programas que o próprio pode facilmente mo-
nitorizar e sistemas de redenção rápida. Não são
valorizados programas de fidelização que apresen-
tem prémios magníficos, mas que na prática sejam
de difícil acesso.
- o Consumidor ganha duplamente e, sempre que be-
neficia de vantagens nos parceiros, está a reforçar
os seus laços com a Marca.
Estas vantagens em parceiros são vistas como uma
mais-valia do Programa, mas não como motores de
adesão ao mesmo.

A COMUNICAÇÃO
Gosta que as Marcas falem consigo?

Cerca de 85% dos inquiridos afirma costumar re-

ceber comunicação das Marcas. Quando questio-
nados sobre a frequência com que as Marcas se lhe
O Consumidor não está disposto a esperar muito dirigem, ressalta a frequência mensal (40%) e a tri-
tempo para poder beneficiar de um prémio. A não mestral (38%). Para 70% dos entrevistados, trata-
ser que este seja de tal modo aliciante que “a es- se de uma frequência regular, enquanto 25% deste
pera” acabe por funcionar como investimento. É o universo considera um ritmo demasiado elevado.
caso dos Programas de Passageiro Frequente, das
companhias aéreas.

Os descontos – imediatos ou vales de desconto –

surgem como preferência face aos brindes, que mui-
tas vezes são percebidos como de qualidade e utili-
dade duvidosa.

Outras vantagens, como informações privilegiadas

sobre produtos, acções, novidades... são considera-
das muito interessantes, mas só por si não vinculam
o Consumidor à Marca.

Se no âmbito de um Programa de Fidelização a

Marca oferecer também vantagens noutros parcei-
ros, isso é... o ideal! É uma espécie de 2 em 1:

- a Marca demonstra que não se poupa a esforços

para satisfazer o seu Consumidor e que tem capa-
cidade de negociar e surpreender.

48
No contacto com o Consumidor é aceite a utilização
dos vários suportes. Mas a opção por cada um deles
deve depender do objectivo da acção e da mensa-
gem a ser veiculada.

O telefone (voz) é considerado o meio menos aceite

para contactar os Consumidores, no âmbito de um
Programa de Fidelização. Quanto vale a Amizade?

Os canais de comunicação preferenciais são: Partilhar as vantagens da Marca com um amigo...

• SMS – Ideal para acções relâmpago
– Rapidez, urgência
– Ex: clube de vídeo que avisa que pode reservar os
filmes para o fim-de-semana
• Correio – Informação para ler com comodidade
– Formal, íntimo
– Ex: aniversário, lançamentos, acções especiais
sim! Se ganhar alguma coisa com isso e – muito im-
portante! – se não for complicado ou não exigir
grande esforço. É esta a conclusão a que chegamos.
As Mulheres assumem-se mais disponíveis para re-
comendar Marcas às suas amigas. A faixa entre os
35-44 anos surge neste estudo como a mais re-
ceptiva à partilha e recomendação.

• Internet – Acção dinâmica O motivo da recomendação de uma Marca a um

– Rapidez, oportunidade, descomplicado, utilização amigo prende-se, na maioria dos casos, com os pré-
de som mios em causa (50%), sendo a confiança na Marca
Ex: saldos, promoções, festas. o segundo motivo mais referido.

Costuma interagir com as Marcas?

18% dos Consumidores entrevistados afirmam par-

ticipar em concursos, promoções e passatempos.
Destes, 61% preferem participar através do preen-
chimento de cupão na loja, contra 29% que prefe-
rem enviá-lo por correio. O SMS, como forma de
participação em passatempos, representa já 10%
das preferências e assume maior representativi-
dade junto dos targets mais jovens.

49
 Apesar de, só por si, a confiança na Marca não ser Compras online
motivo suficiente para a recomendação, é no en-
tanto assumido que esse pressuposto é indispensá- Cerca de 35% dos inquiridos afirmam ter hábitos re-
vel para que o Consumidor aceite partilhar a sua gulares de acesso à internet, sendo o sexo mascu-
preferência pela Marca. lino aquele que apresenta o maior índice de adesão
(68%).
VENDA À DISTÂNCIA

Procurámos entender como se processa a relação

com as Marcas, quando não existe um canal directo
que facilite o contacto. Até que ponto o Consumidor
entende e adere aos códigos da venda à distância,
quer online, quer offline.

40% dos inquiridos afirmaram já ter efectuado com-

pras à distância. Esta percentagem aumenta subs-
tancialmente quando isolamos o sexo feminino.

Quanto aos canais privilegiados para efectuar com- Relativamente ao local de acesso à internet, é de
pras à distância, conclui-se que o correio continua a realçar o facto de 44% já o fazerem a partir de casa,
reunir a maioria das preferências (50%), sendo a
compra por catálogo a principal responsável por
esta realidade. Com 22%, em igual posição, surgem
o telefone e a internet, demonstrando a crescente

Sendo que 48% acedem exclusivamente no local de

trabalho.
Quanto ao tipo de sites que costumam visitar, des-
tacam-se os de cinema e as rádios online, seguido-
se nas preferências os jornais e as viagens.

50
 Como principais freios, foram referidos os seguintes:
• Insegurança nos procedimentos
• Formas de pagamento
• Limitações do suporte (computador, electricidade,
internet)
• Tempo entre pedido e experimentação.

Neste sentido, foram destacadas como funcionali-

dades mais interessantes, num site de comércio
electrónico, a consulta de artigos (43%) e de preços
(22%).
Os principais produtos adquiridos online são livros e
CD’s, embora as viagens surjam já com 15% das
preferências.

A compra on-line ainda apresenta alguns receios,

Da análise efectuada, concluiu-se que a internet as- mas a consulta on-line é cada vez mais aliciante, pela
sume um papel cada vez mais importante na deci- rapidez e comodidade que lhe estão associadas.
são de compra dos portugueses, embora muitas
vezes a compra não seja efectuada por este canal. A reacção à compra on-line pode estar associada à
resistência à alteração de comportamentos (ques-
Como principais factores de atracção, foram referi- tões de segurança), ou à necessidade de ver o pro-
dos os seguintes atributos: duto.
• Praticidade
• Comodidade Relativamente aos Programas de Fidelização, ficou
• Rapidez demonstrado que este é um canal a explorar ao nível
• Entrega normalmente rápida da comunicação, apesar das resistências que foram
• Diversidade de consulta, comparação e escolha. detectadas quanto ao acto de compra online.

51
CONCLUINDO... vantagens reais do Programa, se não mantiver um
contacto regular, capaz de manter a chama acesa...
O Consumidor não é distraído. então o Consumidor desliga-se. Esquece. Mas não
apaga a Marca da sua memória. Pior que isso: risca-
Se não repara na sua Marca é porque não está a a!
usar os trunfos certos. Se repara na sua Marca,
mas não se deixa conquistar, das duas uma: ou não RECOMENDAÇÕES
valoriza os seus atributos (não sente necessidade/
apetência), ou não soube chegar-lhe ao coração. Este Estudo de Mercado vem ajudar-nos a cimentar
Possivelmente, mesmo ao seu lado, uma outra algumas ideias que a experiência de vários anos nos
Marca estará a piscar-lhe o olho, numa atitude mais permitiu intuir, mas sobretudo permite-nos assumir
irresistível. com maior segurança algumas recomendações
base:
O consumidor não é distraído... nem ingénuo!
» Antes de iniciar um Programa de Fidelidade, defina
Tem perfeita consciência de que as Marcas se des- claramente os seus objectivos imediatos, de médio e
dobram em manobras de sedução para o conquis- de longo prazo. Mantenha-os sempre presentes e
tarem. E sabe – aliás, conta com isso! – que depois actualizados! E se não estiver seguro de poder cum-
de preencher um “inocente” cupão, ou depois de se pri-los, é preferível não avançar. Ainda...
registar online, a Marca vai passar a namorá-lo e so-
bretudo a mimá-lo. » Reúna toda a “informação Cliente” num único su-
Uns gostam... e aderem a Programas de Fidelização. porte de dados e assegure os acessos necessários,
Outros não... em real time, de modo a garantir que a informação
esteja disponível transversalmente à empresa (e a
O consumidor que adere, fá-lo de uma forma inte- eventuais parceiros que assegurem o contacto com
resseira. Espera da Marca todas as atenções e van- o Consumidor).
tagens exclusivas. Iniciar um Programa de Fidelidade
é, na perspectiva do Consumidor, assumir o com- » Crie linhas de comunicação e atendimento ao Con-
promisso de construir uma relação activa. Cabe à sumidor, que facilitem o acesso a informações, su-
Marca o papel de dinamizador. O Consumidor aceita gestões e – muito importante – reclamações!
a moeda de troca: é preciso interagir, respondendo Lembre-se que um Consumidor que reclama não é
à curiosidade da Marca, experimentando novos pro- indiferente à Marca... Transforme um episódio
dutos/serviços, dando provas de fidelidade (con- menos feliz numa oportunidade.
sumo).
Mas se a Marca não estiver à altura das expectati- » Comunique de forma eficaz. A mensagem a pas-
vas que criou, se não for capaz de demonstrar as sar deve ser clara e objectiva, mas sobretudo capaz
de gerar uma reacção.

52
 empresas vivem dos eus clientes, da capacidade de
» Segmente a sua Base de Dados de acordo com os satisfazer as suas necessidades e de os manter fe-
objectivos. Os Consumidores não são todos iguais e lizes. Nunca como agora a designada “Gestão de
a mensagem que precisa de comunicar num deter- Sorrisos” fez tanto sentido.
minado momento, em princípio, não interessa a
todos! Mas muitas empresas ainda encaram a reclamação
como um problema e não como uma oportunidade.
» Aposte na simplicidade das mecânicas. É bom ser
original, mas sem complicar! O Consumidor não está “A complaint is a gift”
disposto a fazer grandes esforços para aderir ao
convite de interacção das Marcas. O número total de Clientes insatisfeitos, atinge valo-
res 15 a 95 vezes superior ao número de Clientes
» Assegure-se de que as vantagens são facilmente reclamantes, uma grande proporção dos Clientes
percebidas pelo Consumidor. Não espere que ele as descontentes, recomenda negativamente a em-
procure nas entrelinhas. presa, tendo o “passa palavra” negativo um impacto
4 a 10 vezes superior ao positivo, potenciado pelo
7. A Gestão de Reclamações impacto que a Internet e as mailings list’s têm nesta
É um elemento central no Marketing Relacional. As divulgação negativa.

53
Outro dado importante é que 96% dos Clientes in- tão de reclamações deve ser o de evitar a criação
satisfeitos não reclama pois encara a reclamação de terroristas. O boato é aqui um elemento podero-
como uma perda de tempo. síssimo, pois é capaz de ampliar a capacidade ou in-
capacidade da empresa em gerir a reclamação.
A perda de Clientes por insatisfação traduz-se numa Reclamação como oportunidade:
significativa redução de lucros potenciais, no período
esperado de relacionamento com esses Clientes Encarada como uma oportunidade, a gestão de re-
clamações permite:
A atempada e eficiente resolução do problema, re-
sulta em elevados níveis de retenção/recuperação • Corrigir problemas,

• Incorporar ideias construtivas para melhorar as so-

luções em vários níveis:

tendo um impacto multiplicador nos índices de sa- – melhorar os produtos, e o serviço

– melhores práticas de marketing & comunicação,
relacionamento e atendimento
– transformar material promocional em material in-
formativo
tisfação dos clientes e respectiva divulgação. Clien- – estar mais próximo do cliente
tes cujas reclamações foram adequadamente
resolvidas transmitem-no a cerca de 15 pessoas. A Se problemas e falhas ocasionais são de algum
resolução acima das expectativas do Cliente, induz modo inevitáveis, Clientes insatisfeitos são perfei-
em níveis de lealdade mais elevados do que no caso mente evitáveis!
de Clientes que nunca reclamaram.
Uma adequada gestão de reclamação e recupera-
A satisfação induz lealdade e retenção: ção deve transformar um cliente aborrecido e frus-
trado num cliente leal e satisfeito. E a recuperação
Um cliente satisfeito é de algum modo leal... Um efectiva do cliente pode melhorar os índices de afini-
cliente muito satisfeito é imensamente leal. dade e retenção como se pode observar no quadro
anterior.
A criação de apóstolos positivos ou após tolos ne-
gativos (designados de terroristas) é hoje em dia um
dos factos mais importantes na gestão de clientes.

Mais do que gerar apóstolos positivos o foco da ges-

54
Em situações de insatisfação, como proceder de
modo a destruir o menos possível o nível de retenção
e lealdade?

A ênfase deixa de ser no custo de agradar / recu-

perar um cliente para incidir no valor acrescentado
dessa atitude / resultado. Para tal deve-se actuar
na amplitude de acção dos front office – sentido de
justiça e vanguarda da competitividade do serviço ao
cliente.

A recuperação do cliente permite taxas de rentabili-

dade interessantíssimas:

55
• Valor da retenção de quem reclama,
- Vendas não abandonadas,
- Novas vendas e referências positivas
•Não é agradável falhar... no entanto querer sempre
ouvir quando ocorre,
Apesar de uma politica de recuperação representar
custos, é fundamental entender que uma má actua-
ção e a consequente insatisfação tem um custo que
não controlamos, pois o custo de substituir um
cliente é várias vezes mais alto que o custo de man-
ter um já existente.

A ignorância é um perigoso inimigo. Apenas uma pe-
quena parcela dos insatisfeitos chega a reclamar,
dando assim oportunidade à marca de corrigir, o
que nos deixa uma conclusão importante: A insatis-
fação sem reclamação é um problema!
Uma adequada gestão relacional assegura menores
investimentos comunicacionais dirigidos à conquista,
(com difícil análise de resultados), e possibilita maio-
res investimentos comunicacionais dirigidos à base
de clientes.

A Gestão de Reclamações – Vantagens: O Papel dos Gestores de Reclamações:

• Melhor imagem Não gere reclamações quem quer (será que alguém
• Lealdade dos Clientes quer?), mas sim elementos da empresa importan-
• Perda de Clientes inexpressiva tes na relação com clientes e que devem ter algu-
• Aumento da quota de mercado mas características próprias:
• Noção realista do grau de satisfação
• Constante melhoria de produtos e serviços • Serem pacientes,
• Melhores relações internas • Articular os interesses da marca com os do cliente,
• Rentabilidade acrescida • Sugerir alterações à estrutura, politicas e procedi-
mentos,
O envolvimento do Top Management é crítico no su- • Conhecer detalhadamente os processos,
cesso da gestão de reclamações, e no sucesso dos • Possuírem experiência noutros departamentos
programas de CRM em geral. É fundamental na pode ser uma vantagem,
forma como internamente se transmite a motivação
e o incentivo à satisfação dos clientes, sendo impor- A reclamação deve ser facilmente acessível aos
tante a clarificação da cultura e da postura, é ne- clientes, pois reclamações resolvidas de imediato
cessária amplitude de manobra na hierarquia para a contribuem para menor nível de insatisfação e frus-
resolução das reclamações de forma efectiva, justa, tração e a maior rapidez na reso
rápida e cortês, sendo um processo a ser monitori-
zado e revisto constantemente para uma boa ges-
tão e partilha da informação, para correcção dos
processos internos.

56
resolução corresponde a maior eficiência e econo- ções,
mia. • Assegurar que a perspectiva dos clientes é ade-
quadamente incorporada no processo de decisão da
companhia
Principais Passos na Gestão de Reclamações:
A Gestão de reclamações incorpora as seguintes
1. Recepção da reclamação, componentes:
• Promover, facilitar e pedir desculpas em nome da • Cultura,
marca, encorajar os clientes a dizerem exactamente • Organização,
o que querem • Processo,
2. Registo e arquivo (papel ou base de dados), • Avaliação de resultados.
• Catalogar, classificar de modo a poder ser consul- » Ratio de resoluções no 1º contacto
tado, fácil identificação, facilitar a análise » Ratio de resolvidas vs não resolvidas
3. Processamento da informação, » Ratio de fundamentadas vs sem fundamento
• Recolha de toda a informação relevante, encami- » Ratio de reclamações vs correcções implementa-
nhar para resolução, alocar um gestor, passar a um das
outro nível de autoridade se necessário, » Timming da resolução vs timming da alteração
4. Dar conhecimento ao cliente,
•Resposta personalizada, não evitar esforços para Em checklist:
entrar em contacto com o cliente
5. Análise e research, • De que forma a repetição de compra é para nós
• Para que o sistema seja justo é necessário reco- importante?
lher informação e ter todos os lados da historia • Existe um sistema de procedimentos na gestão de
• Guarde todos os relatórios referentes ao processo reclamações?
6. Proposta e resolução, • O staff da empresa tem noção da importância do
• Dar conhecimento aos envolvidos – funcional e hie- sistema?
rárquico • Existem incentivos de reforço ao aumento da con-
• Mantenha o cliente informado centração na satisfação dos clientes?
• Logo que exista uma resolução informe o cliente • A reclamação é facilmente acessível pelos clientes?
7. Follow up, • O sistema está organizado de modo a que :
• Verificar se a resolução é do agrado do cliente. Foi
efectivada?
8. Relatórios, estatísticas e conclusões.
• Produzir estatísticas e propostas de ajustamentos
aos processos,
• Desenvolver acções que minimizem as reclama-

57
• Os funcionários da linha da frente possuam a am-
plitude de decisão e responsabilidade para resolve-
rem reclamações?
• Reclamações mais sérias e em maior escala são
entregues a um gestor de reclamações?
• Existe treino e formação na área das reclamações?
• Procuramos obter feed-back quanto ao nosso sis-
tema de reclamações?
• Usamos o sistema para controlo de qualidade, pre-
venção de problemas, relatórios internos, e propos-
tas?

Em síntese a para termo uma ideia das razoes pelas

quais as empresas perdem clientes enunciamos um
estudo McKinsey:

Porque abandonam os clientes?

1% Morrem
3% Mudam de residência
5% Deixam de comprar
9% Preço
14% Insatisfação com a solução
68% Atitude de indiferença

Os novos clientes de uma empresa são na sua maio-

ria clientes insatisfeitos da concorrência.

58
Muito mais que uma ferramenta na
gestão da relação com os clientes
2.
 2ª parte: CRM Desenvolver a relação
Muito mais que uma ferramenta na gestão
Um programa de Marketing Relacional vive da ca-
da relação com os clientes pacidade de “encantar os consumidores”:

Usar a palavra certa, no momento certo…

Demonstrar que o cliente é o mais importante para

a marca…
1. Estratégias de Retenção e Lealdade Surpreendê-lo e recompensá-lo pela fidelidade…

Se os clientes não são todos iguais…

se não têm todos as mesmas necessidades…

se têm diferente valor para a marca…

então faz sentido tratá-los de forma diferente!

É nos Clientes de maior potencial que faz sentido in-
vestir mais.

Devemos apostar no crescimento do cliente na Incentivá-lo a ir mais longe na relação…

marca
A importância da comunicação
(quota no cliente vs. quota de mercado)
A estratégia de comunicação assume um papel ca-
e ter a coragem de abandonar aqueles que não pital num programa de Marketing Relacional:
forem rentáveis. • a frequência da comunicação
• os motivos de comunicação (“porque sim”… nunca!)
2. Programas de Lealdade e Rendibilidade do • os canais a utilizar (offline, online)
Cliente • os incentivos…

62
nada pode ser deixado ao acaso. procura cada vez mais no contacto com o produto,
com a marca, com o conceito oferecido – o consu-
Ranking de Clientes midor que procura uma experiência e não apenas
um produto.
A análise da BD de Clientes permitirá identificar di-
ferentes perfis, que darão origem à criação de seg- Talvez seja a altura de lhe pedir, como leitor e como
mentos – grupos com comportamentos consumidor, a resposta para a seguinte questão:
semelhantes. “Qual foi e onde foi a melhor experiência que teve
como consumidor?”
Para cada segmento deverá ser definida uma es-
tratégia, com objectivos claros. Foi numa loja com excelente atendimento? Numas
Clientes muito especiais, com elevado potencial e for- férias no hotel onde esteve hospedado? Na compa-
temente rentáveis para a marca devem ser acari- nhia aérea onde viajou o Verão passado? No res-
nhados e... surpreendidos! taurante que não conhecia e foi atendido como se
fosse cliente de há anos? Quando foi ao futebol e a
3. Estratégias de Promoção da Lealdade sua marca preferida de bebida lhe ofereceu a opor-
tunidade de viver um jogo fantástico? Tente visualizar
O Marketing Experiencial surge então como um ins- uma experiência na sua cabeça, reviva-a, penso no
trumento poderoso, que não podemos usar para local onde estava, relembre tudo o que o rodeava du-
todos, mas que é profundamente eficaz para alguns. rante esta experiência e lembre-se como se sentiu
antes, durante e depois desta.
O mercado, tal como o conhecemos e como já vimos
atrás, tem vindo a sofrer transformações profundas Na maior parte das vezes é-nos difícil lembrar este
e nós encontramo-nos neste momento no meio de tipo de experiências, porque de facto são poucas as
uma revolução profunda liderada pelo consumidor que nos acontecem, que nos são proporcionadas,
cada vez mais esclarecido exigente e com maior mas se a questão for colocada noutro sentido e per-
poder de decisão, que já não responde simples- guntarmos se nos lembramos de alguma experiên-
mente ao poder dos media ou à origem da marca. cia desagradável nestas situações, decerto que as
respostas serão em maior número!
Esta revolução obriga-nos a repensar os modelos de
marketing tradicionais, não só os modelos como os Hoje o consumidor procura respeito, reconheci-
benefícios que este associa a cada produto ou ser- mento e comunicação relevante. E a melhor maneira
viço, benefícios estes que já não podem ser virados de lhe proporcionar o que ele pretende é através da
para o cumprimento de objectivos da empresa como experiência que lhe podemos oferecer, porque as ex-
fidelização e aumento de quota de mercado, índices periências são pessoais, relevantes, memoráveis,
de notoriedade etc. mas sim para o consumidor que sensoriais, emocionais, logo significativas.

63
Esta evolução teve origem neste início de século,
principalmente devido a 3 fenómenos específicos:
1 – A omnipresença de informação;
2 – A supremacia da marca;
3 – Tudo se torna uma forma de comunicar.
Se não concordam, veremos:
A omnipresença de informação está associada a
novas tecnologias, mesmo que ainda não esteja a
acontecer, no futuro, toda a informação que puder
ser digital, será mesmo, o que levará a que tudo seja
comandado por informação tecnológica. Basta olhar
para alguns exemplos cinematográficos que há uns
anos revelavam tendências futuristas que hoje são já
uma realidade e basta olhar à nossa volta que po-
demos ver que estamos rodeados de inovações tec-
nológicas e que estas estão a entrar nas nossas
vidas a velocidades estonteantes o que faz com que
as nossas necessidades mudem e se tornem cada
vez mais voláteis. Onde adjectivos como customiza-
ção, rapidez e conveniência se tornam essenciais e
são cumpridos pelo rápido desenvolvimento tecno-
lógico que no futuro irá permitir, pela maneira como
já se integram nas nossas vidas, a ligação cada vez
mais rápida e interligada entre o mercado e o con-
sumidor, a qualquer hora em qualquer altura a par-
tilha de experiências será uma realidade.
Marca, branding, love brands, retro brands, marca,
marca, marca, hoje tudo gira à volta dela. Já não fa-
lamos de produtos ou serviços mas de marcas. A
supremacia da marca é já uma realidade, um bom
exemplo é o esforço das empresas em melhorar
cada vez mais a sua marca, valorizando-a, tornando-
a num activo da empresa, no principal “produto” que
se desdobra e multiplica em aplicações, tornando-
se omnipresente nos locais habituais e nos locais
menos esperados ou associadas a acontecimentos,
eventos, acções, merchandising, etc.
As marcas tornaram-se cada vez mais fortes, pois
são usadas e estendidas no seu uso através de for-
tes associações. Hoje qualquer local ou produto é vá-
lido para comunicar ou estender o uso da marca e
quanto mais inesperado, melhor. Assim e através de
associações ou produtos, a marca valoriza-se e pro-
porciona uma experiência de marca através de vá-
rias situações de consumo que se interligam. O seu
grafismo, a sua força, a sua identidade reconhecida
pelo público leva a que esta se consiga prolongar
para outros produtos ou conceitos fora do produto
ou conceito base. Por exemplo, hoje podemos beber
uma água com a mesma marca de um designer de
moda, podemos usar roupa associada antes a uma
marca exclusiva de calçado, podemos usar bijouteria
ou conduzir um carro de uma marca de relógios,
tudo isto prova o valor da marca e prova que num
mundo onde o valor de marca domina o mercado,
os produtos deixam de ser simplesmente funcionais
e meios de benefícios para evoluírem para meios
que proporcionam e aumentam para vários níveis as
experiências do seu consumidor.
Tal como todos os produtos começam a adoptar
marcas, tudo o que a estes se associa, comunica.
Assim as pessoas, o negócio, os intervenientes de
um negócio, os produtos, o que constitui os produtos
etc. tudo se torna uma forma de comunicar, o que
deixa os fabricantes mais expostos e com necessi-
dade de tomar consciência deste facto, adoptando
64
estratégias e produtos para respeitar este princi-
pio, pois a comunicação expõe-nos aos seus clien-
tes, investidores, imprensa e comunidade e se mal
dirigida ou no caso de uma crise pode ser fatal para
o seu sucesso.
O tom da comunicação também se modificou, dei-
xou de ser apenas informação para passar a ser en-
tretenimento, proporcionar sensações, onde tudo
comunica e tudo apela aos sentidos.
São estes fenómenos que dão origem à Economia
de Experiência, que transforma “commodity” em ex-
periência. Que nos faz olhar para a gestão de mar-
keting de uma forma completamente diferente,
onde as empresas se redesenham e definem as
suas competências e de forma a capitalizar estas
novas oportunidades. As empresas pretendem
mais que nunca a capitalização das suas marcas e
a construção de uma relação global, integrada e di-
reccionada entre si e os seus clientes. Afinal, se for-
mos analisar o valor que pagamos entre um bem
de consumo como o café, podemos começar a per-
ceber que estamos a comprar uma experiência e
não o produto em si, experiência esta traduzida na
associação do consumo deste produto a momen-
tos de lazer, pausa, locais etc.
Se formos analisar de uma forma superficial as téc-
nicas de marketing tradicional, facilmente se per-
cebe que estas estão associadas a atributos
funcionais e benefícios de um produto ou de uma
marca, e todas as estratégias, definições de cate-
gorias de produtos, concorrência, mercado etc. se
definem a partir destes pontos.
É fácil comparar produtos com outros que ofere-
65
cem os mesmos benefícios ou têm as mesmas ca-
racterísticas ou atributos funcionais, onde a diferen-
ciação é feita pelo grau de importância de cada
benefício ou atributo para o consumidor e pelo valor
da marca. O consumidor é visto como decisor ra-
cional que compara os produtos através de benefí-
cios e atributos e não como um ser emocional que
procura obter uma experiência agradável de uso.
É claro que as características são extremamente im-
portantes, mas hoje o consumidor já espera quali-
dade e já espera que estas sejam uma parte
integrante do produto, mas como o consumidor está
cada vez mais exigente e inteligente e procura algo
adicional, a emoção, a experiência, mesmo que in-
conscientemente é factor crítico de sucesso. O com-
portamento de compra não é algo racional, é feito
ao nível do nosso subconsciente, não existe uma pre-
valência das variáveis racionais nas decisões de
compra, como o preço ou a utilidade do bem.
Os consumos representam, por exemplo, símbolos
exteriores de expressão de identidade e ao anali-
sarmos a percepção do consumidor face aos milha-
res de estímulos a que se está sujeito e poderá
verificar-se que a decisão de compra está muitas
vezes associada a estímulos que vão de encontro às
suas necessidades como indivíduo, motivações, emo-
ções e vivências de experiências.
Estamos num ponto de viragem, no meio de uma re-
volução que vai pôr em causa os princípios dos tra-
dicionais modelos de marketing baseados em
atributos e benefícios para os substituir por modelos
baseados em experiências.
O termo Experiential Marketing, Experience Marke-
ting ou Brand Experience refere-se a experiências
reais do consumidor que são proporcionadas pelas
marcas, produtos ou serviços com o objectivo de
que estas se transformem em vendas, reconheci-
mento e reforço de imagem de marca.
É a diferença entre dizer ao consumidor os benefí-
cios de um produto ou serviço, ou deixar que o con-
sumidor experimente ou obtenha a experiência por
si próprio dos benefícios que este lhe pode oferecer.
O Experience Marketing dá a oportunidade do seu
cliente obter uma experiência de marca, produto ou
serviço para que este consiga reunir a informação
suficiente para decidir de forma inteligente e infor-
mada sobre a sua compra.
Os negócios podem viver ou morrer, não pelos atri-
butos que prometem mas sim pela experiência que
oferecem ao seu cliente em todos os pontos em que
comunica com este. Na loja, no seu site, com o seu
produto, e através de eventos e publicidade, todas
estas formas devem ser integradas de forma a pro-
porcionar uma experiência ao seu cliente. Caso seja
bem implementada a estratégia de Experience Mar-
keting pode elevar um produto que satisfaz, a um
produto que faz com que o consumidor o deseje e o
use repetidamente para voltar a viver a experiência.
Então o que se consegue perante o consumidor?
1 - Relações fortes com as marcas: as “experiên-
cias” são vividas para além dos tradicionais pontos
de encontro. São vividas em momentos de lazer. Por
isso, as marcas ficam mais próximas! Através de
experiências, as marcas associam-se à vivência de
momentos únicos. Por isso as marcas ganham
valor!
2 - Reforço de Posicionamento: é fácil escolher “ex-
periências” que exprimam de um modo eficaz o po-
sicionamento das marcas. Por isso as marcas
reforçam a sua diferenciação!
Mas a pergunta que talvez ainda continua nas vos-
sas cabeças é “mas afinal o que é exactamente uma
experiência? Porque é que as experiências são
assim tão importantes? Existem diferentes tipos de
Experiências? E mais importante, como se imple-
mentam estas experiências?
Vamos então avançando para tentar responder a
estas questões.
Experiências são acontecimentos privados que ocor-
rem em resposta a determinados estímulos. As ex-
periências envolvem a totalidade do ser que as
sente, quer sejam reais, irreais como nos sonhos ou
virtuais, resultam da observação directa ou partici-
pação em determinado evento. As experiências são
normalmente induzidas ou provocadas por determi-
nada situação ou estimulo, as experiências provo-
cam reacções a estímulos.
Nas estratégias marketing, tendo em conta o valor
da experiência, devemos então ser “fornecedores de
experiências” através da provocação de estímulos
que resultam em experiências. Dependendo do que
se faz e como se faz a nossa empresa ou marca irá
beneficiar porque irá estar associada a estas expe-
riências que provocam sentimentos, e sabemos que
66
os sentimentos agradáveis face à marca reforçam a mentar, por isso uma forma de ultrapassar este
relação. No entanto isto não quer dizer que o con- handicap foi recorrer a técnicas hoje bem conheci-
sumidor é passivo, quer dizer que a empresa deve das como o Tryvertising ou Experimentação no ponto
dar o primeiro passo para proporcionar uma expe- de venda ou mesmo em casa ou outros locais, le-
riência mas esta deve estar depois atenta à reacção vando os consumidores a conhecer os produtos, ex-
do consumidor. perimentando-os em ambientes mais descontraídos,
porque quem gostar pode não só comprar mas tam-
O Experience Marketing diferencia-se do Marketing bém aconselhar e sabemos que o Word of Mouth é
Tradicional pois foca-se em 4 ideias chave principais, a melhor ferramenta de comunicação.
são elas, Experiência do Cliente, Análise de Situações
de Consumo, Os Clientes são Seres Racionais e Emo- Um bom exemplo desta forma de experiência é o
cionais e os Métodos e Ferramentas deixam de ser sector automóvel, uma marca recentemente lançou
Analíticos e Fixos para passam a ser Eclécticos e Di- uma campanha que incentivava o consumidor a
versificados: “levar o carro para casa para experimentar, pois
assim não ia quer desfazer-se dele”, desta forma o
1 - Experiência do Cliente consumidor nem percebe que está a ser “seduzido”
pela marca. Outras situações interessantes, ainda
Em contraste com o Marketing Tradicional, o Expe- no sector automóvel, são por exemplo a disponibili-
rience Marketing foca-se em experiência do cliente. zação de modelos de topo da marca para os clientes
As experiências ocorrem como resultado de situa- VIP de determinada cadeia de hotéis, assegurando
ções vividas pelo consumidor, são estímulos origina- um serviço personalizado e de grande exclusividade
dos pelos sentidos emocionais e cerebrais, ligando a aos seus hóspedes que lhes proporcionava assim
empresa e a marca ao estilo de vida do seu consu- uma experiência de marca agradável.
midor. As experiências substituem os valores fun-
cionais e proporcionam valores sensoriais, 2 – Análise de Situações de Consumo
emocionais, cognitivos, comportamentais e relacio-
nais. Ao contrário do Marketing Tradicional, o Experience
Marketing não se foca em produtos mas sim em si-
“Experimentação – Experimente antes de Comprar”, tuações de consumo onde esses produtos podem
as oportunidades de influenciar o consumidor pe- ser inseridos, por exemplo, ao contrário de se pen-
rante determinada marca ou produto são agora vis- sar em shampô, gel de banho, toalhas, pasta de den-
tas de outra forma. É mais fácil influenciar o tes etc. pensa-se em bem estar, relaxamento,
consumidor depois da compra ocorrer e durante a beleza, cuidar do corpo num espaço que é a nossa
experiência de uso do que antes desta. Ora isto nem casa de banho e começa-se então a pensar que tipo
sempre é possível, porque o consumidor muitas ou marca.
vezes não está disposto a comprar algo sem experi-

67
de produtos se poderão inserir para proporcionar Mas mais importante é ter a noção que o cliente é
estas experiências em situação de consumo. racional mas guiado por emoções, por isso há que
entretê-lo, estimulá-lo, afectá-lo a nível emocional de
Assim é mais fácil questionar como é que os produ- forma positiva e muito importante, desafiá-lo para
tos se podem desenvolver através de característi- uma experiência.
cas, benefícios, embalagem, comunicação etc. para
potenciar a experiência de consumo que o consumi- 4 – Os Métodos e Ferramentas deixam de ser Ana-
dor procura. O consumo torna-se na expressão de líticos e Fixos passam a ser Eclécticos e Diversifica-
um indivíduo na sociedade, torna-se numa forma de dos
este se integrar ou destacar nesta.
Não se seguem ideias preconcebidas ou sistemas
O consumo de determinado produto oferece agora estipulados, não se usa apenas uma ideia mas sim
experiências de sucesso, alegria, êxtase, relaxa- um conjunto diferente de ideias. Em contraste com
mento, divertimento, por isso o consumidor procura metodologias analíticas e quantitativas utilizadas
agora nas suas situações de consumo quais os pro- pelo marketing tradicional, as metodologias e ferra-
dutos que se “encaixam” com a experiência que ele mentas do experience marketing são diversificadas
pretende. Um exemplo de sucesso é facilmente re- e multifacetadas. Primeiro preocupa-se com obter
conhecido numa nova marca de mobiliário e itens boas ideias e explorá-las e só depois se preocupa
para casa, instalada há pouco tempo em Portugal. com a execução destas, ou seja, deve-se pensar de
Esta marca identificou esta tendência e apresenta uma forma cada vez mais arrojada e “out of the box”.
os seus produtos em situações de consumo, criando Ir mais além, pois os consumidores já não se esti-
assim uma ideia de estilo de vida associado a cada mulam com métodos e ferramentas tradicionais.
situação, assim para o consumidor é mais fácil ad-
quirir determinado produto para lhe proporcionar o Tem que se dar o próximo passo e não pensar ape-
estilo de vida e experiência que ele pretende. nas de forma analítica e quantitativa e sim de uma
forma imaginativa, qualitativa e intuitiva, já existem
3 - Os Clientes são Seres Racionais e Emocionais técnicas que se baseiam nesta parâmetros, como o
neuromarketing que descobre o que os consumido-
Para um Experiential Marketeer, os clientes são res sentem subliminarmente ao observar o cérebro
seres racionais e emocionais, ou seja, os clientes humano quando exposto a estímulos externos, iden-
quando tomam uma decisão racional são influencia- tifica assim padrões de avaliação de marcas, produ-
dos ou guiados por emoções associadas a expe- tos ou formas de comunicação, vai assim mais fundo
riências de consumo que já tiveram ou anseiam ter. do que os métodos tradicionais de pesquisa. O mais
É muito importante identificar quais são estas emo- importante é observar o consumidor e o seu com-
ções, que surgem em momentos de consumo ou ex- portamento não só no local de compra mas também
periência de forma a comunicá-las correctamente. no local de consumo onde este experencia o produto

68
O Experience Marketing pode ser usado em muitas A experiência é algo por si memorável, leva à pro-
situações, tais como: moção de relações mais fortes com o consumidor e
encoraja os índices de lealdade à marca porque tem
• Tornar uma marca em declínio, numa marca de su- a capacidade de evocar emoções além de inspirar o
cesso; consumidor a envolver-se para adoptar os valores
da marca. A oferta de uma experiência é uma opor-
• Diferenciação eficaz e difícil de imitar a marca face tunidade para a marca, que não tem capacidade de
à concorrência; investimento para actuar no mass market com ele-
vados valores de investimento a nível comunicacio-
• Criação de uma imagem e identidade de marca; nal, de criar uma relação emocional, uma
personificação do seu negócio através de uma inte-
• Promoção de inovação; racção tangível. A experiência pode ser aplicada de
diversas formas, não exige uma interacção física
• Indução de comportamentos de experimentação, com o consumidor, a experiência é provocada pelos
comportamentos de compra com objectivo de ga- sentidos e desde que esses sentidos sejam tocados,
nhar comportamentos de fidelização de compra. estamos a proporcionar uma experiência que pode
ser através de uma imagem, uma textura, uma men-
Já hoje, mesmo que não nos apercebamos, o uso sagem escrita que apele a determinado sentido ou
desta técnica é uma realidade, os pioneiros foram crie uma disrrupção, um som, um sabor, um gesto,
sem dúvida os Ingleses, país que onde o termo já não um evento, enfim, tudo o que possa apelar aos nos-
é novidade há muito e onde os Planos de Marketing sos sentidos ou que nos surpreenda pela positiva e
levam muito a sério os investimentos nesta área é aí que entra a criatividade e a possibilidade de di-
com resultados comprovados. O uso das áreas tra- versificação da comunicação feita com o nosso con-
dicionais continua a existir mas já não há a diferença sumidor.
entre below ou above the line. Todas as áreas são
consideradas eficazes, mas parte de um plano es- Para comunicar uma excelente experiência e para
tratégico de comunicação integrado que se comple- saber quais os estímulos que devemos provocar que
menta e que é muito bem pensado, onde a palavra nos ajudaram a cumprir os nossos objectivos co-
experiência toma um lugar importante e onde o prin- municacionais e consequentemente os restantes be-
cipal beneficiado é o consumidor, que irá depois be- nefícios que daí advêm, podemos construir um
neficiar a empresa ou marca. módulo mental das áreas que afectam os nossos
sentidos, uma das teorias que investigamos foi de-
Empresas de grande consumo, empresas de bebi- senvolvida pelo autor Bernd H. Schmitt, onde este
das, transportes, novas tecnologias e serviço, entre
outras, estão cada vez mais atentas ao uso da ex-
periência.

69
descreve 5 áreas estratégicas de experiências liga- consumidor de modo a que este se envolva de forma
das a meios fornecedores de experiências que for- empática com a marca. O apelo da marca à ocor-
mam a base de trabalho do Experience Marketing. rência de determinada emoção pode fazer com que
o consumidor se queira envolver com esta para
Áreas Estratégicas das Experiências: obter a sensação e experiência que a marca ofe-
1 – Sentir (Marketing dos Sentidos) rece.
2 – Emocionar (Marketing Emocional) A experiência da sensação envolve estados de espí-
3 – Pensar (Marketing Intelectual e Cognitivo) rito, a emoção e outros sentimentos.
4– R eag ir / Ag ir (Marketing de Reacção)
5 – Relacionar (Marketing Aspiracional) Pensar
Apela ao intelecto com o objectivo de criar correla-
Vamos então olhar de perto o que nos dizem: ções cognitivas ou resolução de problemas que en-
volvem o consumidor de forma criativa. Levar o
Sentir consumidor a pensar, discutir, interrogar intrigando-
Apela aos nossos sentidos (audição, tacto, paladar, o e provocando-o de uma certa forma, cria uma en-
cheiro e visão), tem como objectivo criar experiên- volvente forte.
cias sensoriais. Pode ser utilizado de diferentes for-
mas e por diversas indústrias para motivar os A experiência do pensamento conduz o cliente a um
consumidores e acrescentar valor aos seus produ- interessante desafio intelectual, sobretudo para a re-
tos, mas requer conhecimento sobre como propor- solução de problemas específicos.
cionar um impacto sensorial.
Reagir / Agir
A experiência da percepção confia ao produto uma Tem como objectivo provocar experiências físicas,
certa atracção peculiar e única que mexe com os reacções, vontade e incentivo de passar à acção,
sentidos do indivíduo. muito conhecido por apelar a estilos de vida e inte-
racções. O marketing de reacção ou acção enri-
Emocionar quece a vida dos consumidores de determinada
Apela aos sentimentos do consumidor e às suas marca, apelando à potenciação das experiências fí-
emoções com o objectivo de criar experiências afec- sicas mostrando ao consumidor formas alternativas
tivas de baixo envolvimento até alto envolvimento de de agir ou reagir perante algo, leva à mudança de
alegria e orgulho. Estas experiências são difíceis de atitude e comportamento face à marca.
recriar na comunicação, ocorrem mais facilmente
durante o consumo. Por isso para o uso de marke- A mudança face a estilos de vida ou comportamen-
ting emocional é importante saber e perceber que tos já enraizados, é muitas vezes motivada de forma
determinado estímulo pode originar determinada inspiracional e espontânea, muitas vezes transmitida
reacção ou vontade de participação por parte do por pessoas que são vistas como modelos aspira-

70
aspiracionais a seguir. áreas.
A experiência da acção está ligada a comportamen-
tos e estilo de vida Por exemplo, a Vodka Smirnoff é um produto ameri-
cano, mas nós associamo-lo à Rússia devido à nossa
Relacionar experiência, que associa o nome à origem e dá mais
O marketing aspiracional relaciona as 4 áreas atrás legitimidade ao produto. A campanha feita para a
referidas, associa o sentir, emocionar, pensar e agir vodka Absolut, que tem como tema principal o for-
de forma a ir mais além dos sentimentos individuais mato da garrafa, originou um clube de fãs que co-
de cada um de nós, associa-se às nossas aspirações lecciona todas as campanhas, pois cada campanha
como pessoas inseridas numa comunidade ou como é uma nova experiência. No site do New Bettle, pode-
cultura, transforma-se num ideal. Apela à melhoria se fazer um download da forma do carro e decorá-
no nosso “eu”, apela a “um mundo melhor”, apela ao lo de forma personalizada, com qualquer motivo ou
aperfeiçoamento no que há de melhor em cada um cor. Os economistas diriam que a estratégia do iMac
de nós ou na nossa cultura, para que os outros nos de enfatizar o seu design seria totalmente irrele-
percepcionem como um indivíduo que procura tor- vante, mas é impossível não aceitar que o efeito que
nar-se uma pessoa melhor e que se procura identi- faz o aparelho parecer “respirar”, quando está em
ficar com determinado modo de estar na vida. E isto modo de hibernação, não tenha um impacto con-
é feito através da construção de relações fortes com tundente na mente do consumidor. Por que o su-
as marcas e através de criação de marcas que ser- cesso do Mach-3 da Gillette? O efeito benéfico é
vem a comunidade onde o indivíduo se insere. mínimo se comparado com toda a tecnologia usada
para conceber um modelo de três lâminas. Talvez o
A experiência do relacionamento conduz o cliente a homem se sinta mais másculo por se barbear, não
usufruir os benefícios de um produto do qual possa com duas, mas com três perigosas lâminas. Quan-
se sentir orgulhoso com seu produto. tos consumidores tatuam na própria pele a marca
Harley-Davidson?
Evidentemente que estas áreas podem ser expe-
riências do tipo individual ou colectivo: “Sentir, Emo- Estes exemplos são poucos para o que já nos rodeia
cionar e Pensar são necessariamente experiências no nosso dia-a-dia. Agora devemos procurar identifi-
individuais, relacionar implica sempre a outra pes- car e integrar estas experiências de forma a cum-
soa e agir pode ser uma experiência individual ou prir o objectivo de satisfação do cliente não só antes
partilhada. No primeiro caso referimo-nos a expe- da compra, como durante e depois.
riências particulares: Sentir, Emocionar, Actuar. No
segundo caso podemos falar de uma experiência hí- O Experience Marketing explora assim, através de
brida, que se combina essencialmente em duas experiências físicas e emocionais, um outro olhar
áreas: Pensar e Relacionar; Sentir e Actuar. Por úl- sobre a atitude de marketing focando-se na expe-
timo, temas a experiência holística que integra as 5 riência do consumidor, no que ele sente (explorando

71
os seus 5 sentidos), no que ele pensa, nas associa-
ções e relações que faz e como age perante toda a
experiência, para que após esta análise que trans-
mite conhecimento, a marca consiga proporcionar
experiências em detrimento de produtos, ou seja, o
produto torna-se no veículo da experiência dirigida
ao consumidor.
Depois de analisarmos de perto o que o autor Bernd
H. Schmitt considera como as 5 áreas estratégicas
para construir diferentes tipos de experiências,
resta-nos saber como e com que meios podemos
trabalhar para a implementação destas áreas.
Vamos avançar para a forma de criação, constru-
ção e implementação de estratégias de comunica-
ção que os marketeers devem seguir para
comunicar experiências de forma a atingirem os
seus objectivos estratégicos.
Os meios fornecedores de experiências, são os
meios que utilizamos para comunicar com o cliente,
tendo em conta que tudo comunica, por isso para
criar uma campanha que envolva uma ou todas as
áreas estratégicas que referimos atrás, temos que
pensar que a comunicação envolve diferentes áreas
como a identidade visual, a identidade verbal, a
marca, a embalagem de produto, espaços onde o
produto se insere e comunica (ponto de venda, web,
publicidade, eventos etc.). O gestor do produto ou
marca deve saber escolher e decidir quais os meios
a utilizar para criar uma experiência que se identifi-
que com a empresa ou marca.
Meios Fornecedores de Experiências:
1 – Comunicação
2 – Design – Identidade Visual, Identidade Verbal e
Signos
3 – Presença de Produto
4 – Presença de Marca (Co-Branding)
5 – Ambientes
6 – Internet
7 – Pessoas
Comunicação
A comunicação inclui publicidade, campanhas de re-
lações públicas, comunicação externa e interna da
empresa (newsletters, revistas, catálogos, magalogs
que é uma junção de revista e catálogo, brochuras,
relatórios anuais, relatórios de responsabilidade so-
cial, etc.) entre outras.
Claro que a publicidade é a que está mais visível para
um maior número de pessoas, por isso a sua im-
portância para a maioria das companhias depen-
dendo das suas estratégias. Podemos, através da
publicidade, criar uma campanha que utilize uma das
5 áreas estratégicas atrás referidas ou mesmo as
5 no total. Por exemplo, se observarmos uma cam-
panha de uma conhecida marca de cerveja nacional,
percebemos que na campanha se passa o sabor in-
confundível, o prazer de saborear que fica retido nas
nossas mentes pela pausa que o anúncio faz apenas
para passar a experiência do sabor, o que um facto
é que as vendas desta marca superaram as expec-
tativas, será talvez pela experiência agradável que se
passou ao consumidor que o levou a querer experi-
mentar e sentir a sensação passada pelo anúncio,
talvez! Curioso foi que o principal atributo ou benefí-
cio não foi focado na marca ou produto, mas sim na
sensação que este provoca no acto do consumo.
72
Outro exemplo interessante é o de uma marca de consumo e com as quais se identifica. Esta peça co-
champô que recria uma experiência de banho com- munica em grande parte o modo de AGIR da marca
pletamente diferente que apela aos sentidos, onde e o estilo de vida a si associado.
uma mulher que está no banho, utiliza o champô e
enquanto está a massajar passa uma sensação que Mas porque queremos referir exemplos mais cor-
recria uma cena de um filme americano “When porate, podemos olhar para os relatórios anuais das
Harry Met Sally”, no qual a Meg Ryan simula um or- empresas. O que antes era apenas uma forma de
gasmo. O que é facto é que o champô tem vindo a in- publicar contas obrigatórias, hoje tornou-se numa
crementar as vendas e a campanha não se baseou peça de comunicação que oferece uma experiência
mais uma vez nos atributos ou benefícios que este na sua consulta. Os exemplos mais interessantes
poderá proporcionar ao nosso cabelo, mas sim na vêm das empresas de telecomunicações que trans-
experiência agradável do banho. mitem a sua forma de estar no mercado através
deste meio, tornando-o em peças únicas de consulta,
O headline: “When was the last time you had a totally onde além de vermos as contas da empresa pode-
organic experience”, interessante, no mínimo! mos olhar para outro tipo de informação completa-
A publicidade emocional que muitas vezes vemos mente inusitada para um relatório de contas há uns
não é a mais indicada na maior parte dos casos, por- anos atrás. Tudo para que a consulta desta peça se
que não se dirige aos sentimentos durante o con- torne numa experiência visual para quem o lê.
sumo, o que é essencial para que esta estratégia
funcione. Deve-se compreender que tipo de estímu- Muitos outros exemplos poderiam ser dados, mas
los podem provocar certas emoções, deve-se igual- convidamo-lo a descobrir por si, experimente estar
mente estudar a reacção e empatia do consumidor atento e verá!
perante estes estímulos
Design – Identidade Visual, Identidade Verbal e Sig-
São muitos os exemplos que se podem já ver não só nos
na publicidade como na comunicação das empresas
perante os seus vários públicos, onde cada peça co- Tal como na comunicação, estas ferramentas são
munica com a função de criar ou recriar uma expe- as mais importantes quando se fala em construção
riência agradável e integrada com os valores da de identidade, desde o nome, o logótipo e os símbo-
empresa ou da marca. los constituídos por este todas estas ferramentas
podem passar emoções, visuais e emocionais. Hoje
Outro exemplo interessante que tem surgido são as é cada vez mais importante que estas ferramentas
magalogs, cada vez mais as marcas passam estilos passem a forma de estar da empresa ou marca no
de vida os must have (marketing de reacção), asso- mercado.
ciados aos seus produtos, demonstrando experiên-
cias que o consumidor pode vir a ter no acto do Muitas tornaram-se ícones em que o nome e logo-

73
tipo se misturam para criar um símbolo que apela a lagens que sejam cada vez mais originais onde a ana-
emoções, as love marks são um bom exemplo disso, tomia tem um papel chave, de modo a que se con-
quem não se lembra da marca Coca Cola, da pe- siga despertar uma experiência visual e de tacto. Isto
quena maça da Apple, do laço rosa associado a uma porque os consumidores são cada vez mais exigen-
causa, do símbolo da MTV que quase se colecciona tes neste aspecto e as suas expectativas são extre-
as versões. mamente elevadas. Muitas vezes o acto de compra
é decidido não pelo produto mas pela sua embala-
Um exemplo visível de uma estratégia de rebranding gem, pela maneira de como este se apresenta ao
é nos trazido por uma empresa de telecomunica- cliente, deve criar desejo, provocar acção, deve
ções, a TMN que recentemente apresentou a sua transmitir que é uma experiência agradável. Um
nova identidade, uma identidade que se centrou na exemplo interessante que podemos observar são as
humanização e cujo objectivo é tornar-se numa caixas de bombons ou perfumes, muitas vezes são
marca de relacionamento, enfim, são tantos os mais importantes que o seu conteúdo!
exemplos. O importante perceber aqui é que o De-
sign é um dos elementos mais importantes no pro- Outro fenómeno interessante é a observação da es-
cesso de comunicação. colha de embalagem que associamos à qualidade
efectiva do produto. Por exemplo, se quero comprar
É através deste que se consegue associar um sím- um doce tradicional, não associamos as novas em-
bolo a emoções fortes e claro que a identidade ver- balagens de vidro e tampa de metal tradicional. Pro-
bal tem aqui também um grande papel pois curamos embalagem que nas nossas memórias se
transmite muitas vezes a forma de estar da marca. associa a tradição, tecido ráfia, cordão, etiqueta com
Fomos buscar um exemplo nacional cujo nome não identificação manuscrita. Estamos perante uma ex-
é de todo convencional mas demonstra a forma de periência aspiracional.
estar da empresa no mercado, a cadeia de bares
AMO-TE, o seu nome apela a uma emoção forte, Aspiramos algo que nos faz recordar uma experiên-
emoção esta que é demonstrada na forma de aten- cia de tradição.
dimento, espaço, merchandising, ambiente de loja
etc. tudo gira à volta do bem-estar do cliente. Já para Presença de Marca (Co-Branding)
não falar na empresa A Vida é Bela, onde o brand
name revela toda a actuação experencial da marca. As empresas, em geral, e os marketeers, em parti-
cular, já se aperceberam de que actualmente exis-
Presença de Produto tem meios alternativos tão ou mais eficazes que a
comunicação clássica, onde o contacto é directo e
A presença de produto fala-nos, além de outros as- orientado para os clientes e os resultados pratica-
pectos, da forma de apresentação (packaging). A mente imediatos, pois reflectem-se positivamente
tendência seguida pelos designers é de criar emba- em termos de notoriedade da marca e consequen-

74
temente de vendas e reconhecimento do público- Outra forma de promover a presença de marca é o
alvo. cinema. Quem é que não associa o Martini aos fil-
mes do James Bond, os óculos de sol tão conheci-
Cansadas de não encontrar novos canais para mos- dos do filme Matrix, o carro usado na perseguição
trar as suas marcas, as empresas cada vez mais espectacular que vimos, etc, é só estar atento e per-
apostam em eventos exclusivos. A presença de ceber que esses produtos estão lá por uma razão.
marca pode ainda ser feita através de patrocínio, li- Estão associados a estilos de vida que são ansiados
censing, product placement, mecenato, etc. Os pelo público de uma forma ou de outra, passam a
exemplos são muitos. Hoje é uma das ferramentas estar associados a determinado momento, a deter-
mais utilizada para reforço da identidade da marca, minada experiência. Outro exemplo, ainda dentro
é a forma mais directa do consumidor experenciar a deste, são as figuras públicas, actores, músicos que
marca num meio que lhe é associado. se vestem com determinada marca, consomem de-
terminada bebida, frequentam determinado sítio, o
Mas, para a marca, não é suficiente só ser vista ela que leva o consumidor a quem esta informação a um
necessita de ser experenciada. Temos grandes comportamento de imitação porque anseia ter a
eventos como o Euro 2004 que trouxe novas formas mesma experiência.
de contacto das marcas com o seu público. A Coca
Cola, por exemplo criou um campo de futebol insu- Ambientes
flável gigante, onde o público podia se podia divertir,
jogar, entrar no espírito de evento e sempre em con- Tal como tudo comunica, o espaço não é excepção,
tacto com a marca. Resultado? Quem participou vai e o espaço traduz-se na arquitectura, nos edifícios,
sempre associar a experiência agradável que teve à nos escritórios, lojas, espaços comerciais, espaços
marca que lhe proporcionou este momento. públicos etc. Os espaços onde as empresas se inse-
rem, tendem cada vez mais a seguir uma arquitec-
Temos marcas também que patrocinam eventos de tura e decoração que se identifica com a
moda porque querem ser associadas às novas ten- personalidade da empresa. Os espaços criam facil-
dências e estilos de vida. Temos ainda eventos como mente experiências.
o Rock in Rio que desde cedo perceberam o poten- Em doses certas, a aromatização, iluminação dife-
cial da presença de marca num evento que trans- renciada, espaços que passam conceitos têm o
mite tantas emoções de onde as pessoas que nele poder de transportar a pessoa para o ambiente que
participam, conseguem obter experiências inesque- se pretende sugerir. Um ambiente de quarto de dor-
cíveis de momentos que se gravam nas suas mentes mir é apenas isso, um quarto de dormir. Mas ape-
e claro, a marca está lá. Resultado, aumento de no- nas se não for pensada em conjunto com uma
toriedade, fidelização e no consumo da marca. situação, por exemplo. Se nesse espaço existir uma
iluminação diferente, um aroma agradável, uma mú-
Estamos a associá-la à experiência do evento. sica calma, uma decoração que passa tranquilidade,

75
o consumidor também irá querer essa tranquilidade riência personalizada de diálogo dirigido, podemos
para a sua casa. É só uma questão de se perceber ouvir música, ver imagens e vídeos, animações, en-
a diferença entre uma exposição de produto e o que trar em contacto com outras pessoas que consul-
este produto pode oferecer inserido num contexto. O tam o mesmo site, etc. O consumidor consegue
Ikea explora esta filosofia ao máximo, inclusive a sua personalizar a sua experiência on-line, a sua nave-
assinatura reflecte a sua forma de estar apelando à gação, tem o poder de escolha que não consegue
experiência de viver a casa de forma diferente, “Viva através de outros meios de comunicação.
mais a sua casa”, e através desta frase organiza-
se o seu espaço, a exposição dos seus produtos que Pessoas
convidam à vivência no ponto de venda. Desta forma
o consumidor adquire mais facilmente o mobiliário e As pessoas são uma das ferramentas mais impor-
peças decorativas, de forma a repetir a experiência tantes no processo. O atendimento hoje é essencial.
de espaço que lhe foi passada em exposição. As pessoas da área comercial promovem cada vez
mais uma relação personalizada com o seu cliente,
O segmento dos colchões é outro exemplo de evolu- fazendo-o sentir único e todas as pessoas envolvidas
ção neste campo. Como poderíamos comprar um num processo, na empresa, com a marca, lembram-
colchão se não podíamos deitar nele? Hoje, muitas se. Todas elas comunicam e todas elas podem em
lojas já expõem o colchão de maneira a que o cliente determinada altura estar em contacto com o cliente.
se possa deitar para escolher o que mais gosta, o
que lhe oferece mais conforto e bem-estar. Quem não gosta de ir ao restaurante e ser tratado
pelo nome, quem não gosta de ser bem recebido e
Internet atendido numa loja, quem não gosta de receber um
chocolate com o seu café? É nos pequenos gestos e
A capacidade interactiva da internet, torna-a no meio principalmente nos pormenores que se criam gran-
ideal para criar experiências para os consumidores. des experiências. Hoje, já há lojas de roupa e de de-
Entretê-los, fazer com que estes descubram uma coração que servem café ou chá aos seus clientes,
forma completamente diferente de pesquisar infor- tornando a experiência de compra em algo agradá-
mação, entretenimento ou conhecimento. A inte- vel, algo que irá ficar retido na mente do seu cliente
ractividade que a internet, através de um site e com soluções cujo esforço financeiro por vezes é
pensado, pode trazer é infinita, a experiência que o mínimo!
consumidor obtém, é extremamente positiva Os momentos da verdade, são os momentos onde
(quando bem sucedida). Num site podemos intera- a empresa, marca, produto, serviço e cliente se
gir com muitos dos nossos sentidos, a visão, a audi- tocam e produzem experiências importantes para o
ção e quem sabe no futuro com tacto e olfacto! Hoje cliente, que ficam gravadas no seu subconsciente e
podemos consultar um site de uma empresa e em que facilitam ou dificultam (caso sejam momentos
vez de termos apenas informação temos uma expe- agradáveis ou desagradáveis) a relação comercial

76
no futuro.

7 Filosofias para a Construção de uma Exce-

lente Experiência para o Cliente

Uma Excelente Experiência para o Cliente deve:

1 – Ser uma fonte de vantagem competitiva a longo

prazo;

2 – Ser pensada e criada de forma consistente para

constituir uma experiência que excede as expectati-
vas do cliente a nível físico e emocional;

3 – Diferenciar-se por se focar em estímulos para

provocar emoções pretendidas que cumprem ob-
jectivos;

4 – Concretizar-se através de liderança que inspira,

através de uma cultura que conhece o seu poder na
sociedade e através de pessoas reconhecidas como
felizes e realizadas;

5 – Ser pensada de “fora para dentro” e não de “den-

tro para fora” (foco no cliente);

6 – Cumprir o objectivo de lucro por consequente

satisfação do cliente e reduzir custos através de ac-
ções dirigidas evitando o marketing de massas;

7 – Reflectir a marca da empresa o mais possível,

para que a experiência automaticamente se associe
à sua imagem;

77
Gestão da Relação com o Cliente:
Estrutura, Conteúdos
e Implementação
3.
 3ª PARTE – CRM
Gestão da Relação como cliente: Estrutura,
Conteúdos e Implementação
Raramente assistimos a uma distribuição equili-
brada dos investimentos, pois na maior parte dos
casos falta a ousadia para desviar uma parte do in-
1. O Marketing Relacional e o CRM nos dias vestimento dos media tradicionais para o CRM.
de hoje
O investimento em CRM não deve ser comparado
Vivemos hoje uma fase de transição de canais. com outros canais quando falamos em recruta-
mento, pois não é essa a sua função.
O investimento em CRM acumula com o investi-
mento que tradicionalmente é alocado aos outros
canais.

80
A comparação só deverá ser feita quando pensamos
em fidelização.

Em determinadas áreas de negócio o CRM combate

facilmente, em termos de eficácia, outros meios
como a TV ou a Imprensa, para onde continuam
ainda a ser canalizados os maiores recursos da
marca.

Estruturar um Programa de CRM passa por con-

forme já detalhado atrás:

1.Identificar os consumidores
2.Diferenciá-los através de variáveis de segmenta-
ção
3.Interagir com eles criando soluções adequadas a
cada perfil
4.Personalizar a relação através de mensagens com
os quais eles se identifiquem

Em termos de conteúdos devemos dar principal des-

taque à oferta de marketing que vai fazer com que o
público alvo se dirija até nós e desempenhe os com-
portamentos de compra que esperamos dele.
Exemplos Práticos
2. Planeamento de um Programa de CRM: A SOLUÇÃO:
Soluções em Marketing Relacional/CRM
Exemplos Práticos Nesta área de negócio falamos essencialmente com
mulheres, embora seja crescente o número de ho-
mens que se ocupam das compras da casa, quer
Suplemento de Marketing Relacional numa perspectiva de partilha de funções domésti-
MARKETEER/One to One 2006 cas, quer porque vivem sozinhos. Pelo facto de ter-
mos um grupo alvo maioritariamente feminino,
estamos logo à partida em vantagem. Não, esta não
é uma atitude feminista! É que, como poderemos ver
ÁREA DE ACTIVIDADE: ALIMENTAR mais adiante, as mulheres têm uma predisposição
natural para dialogar com as marcas que demons-
O PROBLEMA: trem interesse em manter uma relação séria, as-
sente em vantagens claras. Para isso, as nossas
• Mercado muito competitivo – quando entramos consumidoras estarão dispostas a partilhar os seus
num hipermercado preparados para fazer as com- gostos e preferências, os seus hábitos de consumo
pras do mês, das duas uma: ou levamos uma lista e e até a falar sobre a sua família. Desta partilha, vai
seguimos religiosamente aquilo que decidimos em nascer informação que, uma vez analisada e tradu-
casa, ou perdemo-nos! Perdemo-nos de amores por zida em conhecimento, nos vai ajudar a:
produtos novos, por promoções... Leve 2 – Pague
1... + 50% grátis... Todas as marcas conhecem a re- • Fidelizar à marca – Queremos que só pense em
ceita para saltar para o colo dos consumidores. O nós. Quando vai às compras, não deve ter olhos para
assédio é total! A diferenciação é cada vez menor. a nossa concorrência. A marca deve ser capaz de
satisfazer plenamente, não deixando espaço a inde-
• Diversidade crescente de produtos – os hábitos ali- cisões.
mentares podem ser mais ou menos ricos. Mas é
natural que, em qualquer dos casos, os consumido- • Divulgar em primeira mão as novidades – Quem já
res criem rotinas: peixe só fresco, vegetais só aca- confia na marca, terá maiores probabilidades de
bados de colher, sobremesas só caseiras, cereais acreditar nas qualidades de novos produtos ou seg-
só de trigo... As marcas, conscientes do stress da mentos de produtos. Há que explorar este filão.
vida moderna, desenvolvem produtos alternativos,
de grande qualidade, mas que muitas vezes demo-
ram a conquistar a confiança dos consumidores. A
publicidade divulga-os, posiciona-os. Mas isso não
chega.

84
• Oferecer valor acrescentado – Todas as donas de ÁREA DE ACTIVIDADE: AUTOMÓVEL
casa sabem o quanto é difícil decidir as refeições do
dia a dia. Facilmente se cai na rotina, pois a imagi- O EXEMPLO DO SECTOR AUTOMÓVEL
nação tem limites. As marcas podem oferecer um
serviço verdadeiramente conveniente, facultando re- Este é o sector onde a confiança na Marca mais de-
ceitas, sugerindo menus... A criatividade é o limite. termina o nível de fidelidade de um cliente.

Estamos a falar de um bem duradouro, que implica

• Fomentar a interactividade – Não é só a respon- um esforço financeiro forte, que marca o estereó-
der a questionários que se cria uma relação. É pos- tipo do seu possuidor e que, mal sai do stand, perde
sível ir muito mais longe. Os consumidores gostam metade do seu valor. Todas estas circunstâncias ob-
de partilhar opiniões, de pedir conselhos, de fazer su- rigam a uma maturação forte da decisão de compra
gestões e, não menos importante, de reclamar. In- e a um período mais ou menos prolongado de refle-
centivemos esta predisposição. Ouvindo, motivamos xão (no mínimo 3 a 6 meses).
ou tranquilizamos. E contribuímos para tornar ainda
mais forte esta “amizade”. O tipo de produto em causa – automóvel – é o ge-
rador de muitas actividades satélite que existem
• Promover o member-get-member – As mulheres para complementar a oferta do produto e fornecem
adoram partilhar experiências, e se uma marca se valor acrescentado ao seu utilizador. Estamos a falar
diferenciar - pela positiva ou pela negativa! – existe de serviços como a Pré-Venda, a Oficina, os Serviços
uma forte probabilidade de vir a ser tema de con- Financeiros e o Após-Venda. Outros serviços no fu-
versa. Se a experiência for boa, não será difícil con- turo complementarão a já tão vasta oferta de servi-
vencer uma amiga a partilhá-la. ços disponibilizada pelos construtores aos seus
clientes, como seja a possibilidade de configuração
• Implementar acções tácticas – Conhecendo, torna- do próprio automóvel à medida.
se possível actuar para corrigir problemas ou para
tirar partido de oportunidades de mercado. E tudo isto, porquê? Porque sem isto, nenhuma
marca sobreviveria na actual sociedade e desenvol-
Transformando informação em conhecimento e dis- vimento da economia. A agressividade da concor-
ponibilizando os canais mais adequados para ali- rência não deixa ninguém dormir!
mentar uma relação, as Marcas estarão a construir
a sua base de sustento para o futuro. O poder da comunicação “informada”

O facto de se conhecer o Cliente e a sua relação com

a Marca transforma a comunicação numa arma po-
derosíssima. Um programa de CRM pode prever 3

85
níveis de comunicação ao longo do ciclo de vida do
Cliente, enquanto proprietário de uma viatura:
- Comunicação REACTIVA
- Comunicação PROACTIVA À medida que o tempo passa, a relação
A Marca aproveita momentos especiais para sur- Cliente/Marca também evolui. Ao longo deste ciclo,
preender o Cliente. A aquisição da viatura, por exem-surgirão diversos momentos de contacto que resul-
plo, deve ficar marcada no coração do Cliente como tam da própria interacção do cliente com a Marca:
um momento especial. um test-drive, uma assistência técnica, uma recla-
Cabe ao Marketing dinamizar esta vertente da co- mação... são excelentes pretextos para agradecer a
municação, ao longo de todo o ciclo. fidelidade e dar argumentos para que o Cliente não
tenha olhos para outra marca.
- Comunicação EXPERIENCIAL Cabe à área Comercial dinamizar esta vertente da
Uma forma de Comunicação Proactiva, mas que as- comunicação, sendo o Programa de CRM o garante
sume uma importância autónoma, na medida em de que a mensagem certa surge no momento certo.
que permite gerar momentos de contacto directo
muito especiais. O Experience Marketing marca de-
finitivamente o Cliente (ou o Prospect), facto que a
Marca deve saber potenciar no futuro.

86
 aqueles que já deram provas de se identificarem
O PROBLEMA: com a marca.

• A conjuntura económica desfavorável – as famílias E, no entanto, parece óbvio que uma base de dados
vêm reduzido o seu poder de compra, pelo que de clientes bem gerida e uma comunicação coe-
adiam a decisão de comprar ou trocar de carro. rente permitiriam:

• Banalização das ofertas comerciais – todas as • Fidelizar o Cliente à marca – ao reconhecer um

marcas, com algumas excepções ao nível dos topos cliente como especial, dando-lhe provas de que não
de gama, apostam forte nas ofertas ou descontos, se esquece dele, oferecendo-lhe vantagens exclusi-
como forma de atrair clientes aos concessionários. vas, informando-o antecipadamente das novidades...
Mas este esforço, por ser massificado, deixa de a marca estará a construir e a reforçar uma rela-
fazer a diferença. ção. Esse esforço será potencialmente recompen-
sado no momento da troca de carro, ou na aquisiçao
• O baixo nível do serviço pós-venda – este é um pro- de um segundo. Não esqueçamos que o factor CON-
blema que afecta a maioria das marcas. Muitas FIANÇA é decisivo neste contexto.
vezes deixa feridas que se reabrem inevitavelmente
no momento de pensar na troca de carro. • Promover o up-selling e o cross-selling – conhe-
cendo o cliente e o seu agregado familiar, a sua ocu-
• A liberalização do Mercado (Distribuição e Oficinas) pação profissional, os seus hobbies... estaremos em
– o vínculo à marca torna-se mais frágil ou desapa- condições de avançar com propostas convenientes...
rece, logo após a compra. Mais liberdade para os no momento certo.
clientes. Mas as marcas terão de saber reagir... com
qualidade e serviço, mas sobretudo reforçando re- • Fomentar a qualidade do serviço – quando um
lações. cliente encontra um problema na sua relação com
os concessionários ou com as oficinas, tudo o que
A SOLUÇÃO:

Quem compra um automóvel, identifica-se perante

a marca. Se recorre à Financeira do grupo, mais in-
formação disponibiliza. No entanto, as marcas rara-
mente tiram partido deste facto, transformando a
informação em conhecimento. No momento de pro-
moveram um novo modelo ou simplesmente para di-
namizar as vendas, apostam indiscriminadamente
em publicidade. Mas esquecem-se de falar com

87
deseja é que a marca o ouça. O facto de normal-
mente ficar a falar sozinho, agrava o problema,
criando anti-corpos irreversíveis relativamente à
marca.. Abrindo um canal directo com os clientes –
suportado por uma base de em oportunidades: opor-
tunidades de repor a confiança, de propor serviços
de valor acrescentado (Extnsão de Garantia, por
exemplo), de conhecer um pouco melhor o cliente,
de propor um test-drive... de preparar uma futura
venda.
BMW Experience
Em Setembro de 2005, a BMW Group Portugal con-
vidou todos os seus clientes para uma jornada ines-
quecível. Com emoção garantida, os adeptos da MINI
e da BMW, em duas e quatro rodas, foram desafia-
dos a conduzir os mais recentes produtos na pista
do autódromo do Estoril e fora dela. Uma festa com
65 automóveis e 20 motociclos.
Raras vezes o autódromo do Estoril viveu um fim-de-
semana tão repleto de emoções e sensações, como
este em que a BMW Group Portugal organizou o
BMW Experience. Destinado a incentivar o contacto
do público com as mais recentes criações da MINI e
dos automóveis e motos da BMW, esta iniciativa que
arrastou até à pista do Estoril milhares de entusias-
tas decorreu sob o slogan “Experimentar. Atrever.
Desafiar. Conhecer”. Foi um evento em que os novos
modelos disputaram com os modelos clássicos, que
fizeram história, o olhar atento dos fãs da BMW e
da MINI.
Do BMW Série 3 aos míticos BMW M5 e M6, com
motor V10 de 507 cv, era facultada a todos a pos-
sibilidade de experimentar a eficácia dos modelos
das marcas, contando que se atrevessem a aceitar
o desafio de conduzir um dos modelos disponíveis na
pista do Estoril.
Os SAV da BMW também tinham uma área especí-
fica, com quatro zonas de obstáculos especialmente
preparados para demonstrar todas as potencialida-
des dos BMW X3 e X5. Os clientes podiam escolher
os modelos de sua eleição, mas as emoções esta-
vam desde logo garantidas.
Mas nem só de sensações ao volante viveu o BMW
Experience. Para além de conduzirem ou serem con-
duzidos, os visitantes desta iniciativa 100% do BMW
Group tinham ainda a possibilidade de pôr à prova
os seus dotes de skipper, navegando, num lago arti-
ficial, uma réplica telecomandada do barco da
Alinghi/BMW, que vai disputar a 32.ª edição da
America’s Cup, em 2007, na costa de Valência; con-
duzir à distância os fórmula 1 da Williams/BMW;
ou pura e simplesmente avaliar os seus dotes de
condução frente aos melhores pilotos do mundo no
simulador de F1.
Depois de um breve descanso numa das muitas es-
planadas que decoravam o paddock do autódromo,
os visitantes estavam aptos para bater umas bolas
de golfe no Driving Range ou ver um filme sobre a
história da marca na zona Heritage, enquanto espe-
ravam pela sua vez no que prometia ser uma das ex-
periências mais marcantes de todo o fim-de-semana:
uma volta inesquecível de helicóptero sobre a des-
lumbrante baía de Cascais.
88
Foram três dias de festa em que os automóveis da munho podemos ambicionar?
BMW e da MINI, bem como os motociclos da marca
alemã, foram as estrelas e os maiores fornecedores - Terá o BMW Group Portugal tirado o melhor par-
de adrenalina. Que o digam aqueles que ainda têm tido deste evento? A resposta é sim! Para além de
bem presente na memória as sensações indescrití- garantir 3 dias inesquecíveis aos seus Clientes e um
veis de andar ao lado de um piloto na pista do Esto-lugar especial no seu coração, a BMW e a MINI sou-
ril, num BMW M5 ou M6, com 507 voluntariosos beram aproveitar a ocasião para recolher mais in-
cavalos debitados por um imponente motor V10, formações sobre cada um dos participantes.
precisamente a mesma geometria utilizada pelos Conhecê-los melhor é meio caminho andado para
motores fornecidos pela BMW para os F1 da Wil- poder continuar a reforçar a relação no futuro. Fa-
liams. lamos de CRM, um tema que o BMW Group trata
com um cuidado muito especial e que, em Portugal,
Vale a pena reflectir sobre este evento da BMW: apesar da actividade ter tido início há apenas 1 ano
e meio, assume já um papel fundamental na em-
- O que terá levado os participantes a aderir de presa e é o garante de um ciclo de comunicação re-
forma tão entusiasta a esta iniciativa? Seguramente gular e eficaz com os seus Clientes.
uma forte ligação à marca BMW ou MINI e a cer-
teza de que as expectativas não seriam defrauda-
das. Ou seja, uma forte confiança nas Marcas.

- Que efeito terá tido este evento em cada um dos

participantes? Certamente reforçou a imagem de
qualidade, prestígio e dinamismo das Marcas BMW
e MINI. E mais: deixou uma marca de tal modo gra-
vada, que no momento de pensar na troca de auto-
móvel, não haverá espaço para qualquer outra
insígnia.

- Será que o efeito positivo se resumiu ao universo

dos participantes? Claro que não! Um evento desta
natureza, pela sua dimensão, originalidade e sobre-
tudo pelas experiências únicas que proporciona, dá
que falar. Quem viveu momentos como aqueles vai
certamente partilhar emoções com outras pessoas.
É o word of mouth a funcionar. É o Cliente a funcio-
nar como embaixador da Marca. Que melhor teste-

89
 ÁREA DE ACTIVIDADE: tratá-la cabe aos especialistas de Marketing Rela-
AVIAÇÃO COMERCIAL cional.

O PROBLEMA: • Ser Eficaz na Comunicação – Hoje o Consumidor

espera mais da sua Companhia aérea do que um
• A banalização do prémio de “fidelidade” – As milhas simples extracto de c/c. Pior ainda, se não tiver car-
são o instrumento de fidelização, por excelência, das tão-cliente, não pode esperar nada. Viajar não é para
Companhias aéreas. A sua banalização, associada todos, mas se já conhecemos alguns, por que não
ao facto de não se ter ido mais longe na relação com tentarmos aumentar a nossa quota de Cliente? A
o Cliente está hoje a custar demasiado caro! comunicação seria bem mais consequente se fosse
BEM dirigida.
• A conjuntura económica desfavorável – As viagens
deixaram de estar em alta! • Qualidade do Serviço – Enquanto por um lado o
Cliente exige rigor, cumprimento de prazos e de re-
• A insegurança – As sociedades desenvolvidas gras, por outro, espera um bom acolhimento e a
ainda não conseguem “conviver” com o pavor do ter- maior atenção da sua Companhia. Surpreenda-o!
rorismo.
A INFORMAÇÃO é uma ferramenta vital para o Mar-
A SOLUÇÃO: keting das Companhias Aéreas. Havendo informa-
ção dos Clientes, pode-se ir mais longe na relação
Ao Conhecer os seus Clientes, as Companhias Aé- com eles, aumentando por esta via, as Vendas e a
reas poderão: rentabilidade do negócio.

• Encontrar formas diferentes de VENDER – através

das vendas online (nº 1 nas vendas digitais) é possí-
vel fazer muito mais para Reter e Fidelizar aqueles
que nos elegeram. Sem grandes custos acrescidos
e trabalhando de acordo com os princípios do Per-
mission Marketing, podemos dar Mais e Melhor (e
não só milhas...) aos milhões de viajantes que diaria-
mente circulam em aviões, aeroportos, etc...

• Antecipar Necessidades – Ser pro-activo e não

reactivo faz parte do modelo de negócio das organi-
zações modernas. Utilizar devidamente a informa-
ção é obrigação do marketing. Saber recolhê-la e

90
 ÁREA DE ACTIVIDADE: •IInformação pormenorizada sobre os produtos, aju-
COSMÉTICA E HIGIENE PESSOAL dando o consumidor a
seleccionar os mais adequados ao seu caso.
O PROBLEMA:

• Mercado muito denso e competitivo – tanto ao nível • Possibilidade de dar sugestões adequadas às ne-
das marcas selectivas, como das de grande con- cessidades do consumidor – só possível quando se
sumo, a oferta é vasta. As marcas são imensas, as investe na recolha de informação coerente, assente
linhas de tratamento mais ainda. Quando se fala de numa relação de confiança mútua.
maquilhagem, a oferta é infinita. As novidades sur-
gem todos os dias. • Fomentar o cross-selling – especialmente impor-
tante quando uma marca tem várias famílias de pro-
• O consumidor nem sempre sabe o que quer ou do dutos ou sub-marcas. Basta conhecer os hábitos de
que precisa – se nas perfumarias nem sempre é consumo e ser pro-activa na sua relação com os
possível encontrar o aconselhamento mais correcto, consumidores.
no caso das marcas de grande consumo o problema
agiganta-se: o consumidor é abandonado frente aos •Implementar acções tácticas para dinamizar as ven-
lineares e tem de fazer uma escolha para a qual não das de um produto, ou de uma região em particular
tem informação suficiente. Na dúvida, não compra. – a partir do momento em que a marca “possui” um
conhecimento rico dos seus consumidores, está em
• A selecção errada de um produto pode gerar insa- condições de actuar para corrigir tendências ou ex-
tisfação com a marca. plorar oportunidades.

A SOLUÇÃO:: • Promover o member-get-member – o passa-pala-

vra assume neste caso uma importância vital. Con-
Mais do que em qualquer outro sector, as marcas sumidores satisfeitos são os melhores
de cosmética e higiene pessoal têm a oportunidade embaixadores da marca.
de prestar um verdadeiro serviço de valor acres-
centado, ao iniciarem um programa de fidelidade Este tipo de programas deve funcionar sempre de
com os seus Clientes. As vantagens são claras: forma bi-direccional, tirando partido de todos os
tipos de canais à nossa disposição, de modo a tor-
• Divulgação de novidades em primeira mão – pos- nar-se verdadeiramente conveniente para o consu-
sibilidade de promover a experimentação através do midor. Mas atenção: uma vez iniciado, jamais deverá
envio de amostras e/ou de vales desconto. ser interrompido, sob pena de penalizar gravemente
a marca.

91
A INFORMAÇÃO é uma ferramenta vital para o Mar- viduais são mais valorizadas que as prestações dos
keting das empresas de Cosmética e Higiene Pes- grupos. As equipas (enquanto conjunto de pessoas)
soal. Havendo informação dos Clientes, dá-se início são efémeras....os craques estão em constante mo-
ao Marketing Relacional. vimento...! O modelo está construído só para os me-
lhores, para as “estrelas” do futebol, do ténis, do
ÁREA DE ACTIVIDADE: golfe...
DESPORTO
A SOLUÇÃO:
O PROBLEMA:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
O Desporto abrange áreas tão diversas como as
• Encontrar formas diferentes de VENDER – A forte
Marcas de Sportswear, os Clubes das várias moda-
relação entre o Consumidor e o seu desporto ou
lidades, Ginásios, Revistas, Equipamentos, etc. Con-
Clube favorito, leva-o a tomar atitudes muito mais
centrámo-nos aqui no Desporto em geral, enquanto
emotivas que racionais – há que aproveitar este
conceito.
facto para ir mais longe na pro-actividade das Ven-
das. Muitas vezes o payback de investimentos reali-
• A Moda – A fortíssima importância da Moda
zados nesta área são de meses...
“abafa” iniciativas de construção de relacionamento
entre as entidades e os seus Membros/Consumi-
• Antecipar Necessidades – O Desporto devia apro-
dores.
veitar o facto de estar na Moda para investir na sua
modernização em termos de aproximação ao Con-
• A Saúde – A saúde vive lado a lado com o Desporto
sumidor – desde o Cliente ao Membro do Clube. O
e nem sempre se criam as melhores condições de
que acontecerá se o Consumidor passar a concen-
informação/comunicação necessárias ao melhor
trar as suas atenções noutras áreas? E se isto não
desempenho de um dado desporto, do material a uti-
é previsto atempadamente pela Marca?
lizar, da forma de o exercer.....e não estamos a falar
de profissionais, mas do comum cidadão!
er Eficaz na Comunicação – A comunicação é a
• Se
voz da Marca. Estamos num segmento onde os ca-
• O “Clubismo” – Se por um lado pode funcionar
nais directos se sobrepõem totalmente aos canais
como o melhor aliado de qualquer Programa de Fi-
massificados – para isto poder ser verdade (e por-
delização, poucos serão os Clubes que se preocu-
tanto para tornar mais eficazes os esforços de co-
pam em reter e antecipar necessidades/problemas
municação) há que começar a construir Programas
aos seus Membros.
de Fidelização, que ajudem a reter e a fidelizar os me-
lhores adeptos e/ou Membros.
•MMuito poucos, ganham Muito – As prestações indi-

92
• Qualidade do Serviço – O amadorismo tem
de dar lugar ao Profissionalismo! E nem sem-
pre o barato deve ser o primeiro objectivo!
O Marketing Relacional no Desporto deve ser en-
carado como o Marketing das Emoções.
se preocupa com as Mulheres quando precisam de
abastecer o seu automóvel? Quem se preocupa em
rentabilizar os tempos das filas de espera, à boca da
bomba? O Conhecimento do Consumidor, pode (e
deve) ajudar a encontrar pistas para Diferenciar e
Inovar!

ÁREA DE ACTIVIDADE: • Antecipar Necessidades – Num posto de abaste-

GASOLINEIRAS cimento já se compra muito mais que só combustí-
vel. Este cruzamento de dados não deveria ser feito?
O PROBLEMA: Aplicam-se aqui as regras do comércio e a integra-
ção da informação permitira aumentar o negócio do
• A conveniência – é a localização de um posto de conjunto de serviços disponíveis ao Consumidor diri-
abastecimento que determina, muitas vezes, a com- gindo melhor a oferta.
pra. Junte-se a isto factores como a rapidez, a se-
gurança e a confiança, num mercado tão • Ser Eficaz na Comunicação – Para quando a inte-
concentrado, onde está a diferença? Todas as Mar- gração dos Canais online e offline? Para quando a
cas afinal, são “convenientes”. comunicação “informada” com o Consumidor –
aquela em que se revela o conhecimento de forma
• As recompensas – A troca de fidelidade por Pré- positiva e com valor acrescentado para o Cliente?
mios é um conceito já interiorizado pelo Consumidor Aquela que dá e que recebe? Hoje utilizar 1 Cartão
e a sua reduzida eficácia (fraca redenção de pontos, ou pagar através de processos biométricos só é si-
de forma geral) tem permitido às Marcas manter o nónimo do conhecimento de transacções. É preciso
modelo. ir mais longe, bem mais longe para construir uma
verdadeira relação Marca/Cliente.
• O Preço – Continua a ser o P mais relevante.
•Qualidade do Serviço – Aqui o “Posto” é que manda!
• O modelo de negócio – muito dependente do Dis- Em vez de uma atitude activa, pede-se uma atitude
tribuidor/Revendedor, que tem uma cultura e filo- pró-activa.
sofia de negócio muito conservadoras e pouco O CRM ao ajudar a conhecer Melhor o Consumidor,
profissionais/evoluídas. ajuda a encontrar Soluções mais criativas. É preciso
criar condições para Arriscar!
A SOLUÇÃO:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:

• Encontrar formas diferentes de VENDER – Quem

93
 ÁREA DE ACTIVIDADE: cem, como morrem... e outros virão! A aposta na
MÚSICA E LIVROS promoção só vale enquanto é novidade. Mas o pro-
duto tem um tempo de vida longo e é importante
O PROBLEMA: mantê-lo “no activo” durante o máximo tempo possí-
vel.
• Mercado muito dinâmico e competitivo – Todos os
dias são lançados novos títulos. Todos os dias sur- A SOLUÇÃO:
gem novos autores e novos intérpretes. Não existe
capacidade para gerir tanta informação e para con- Cada cliente é um mundo. E esse mundo, muitas
sumir tudo o que gostaríamos. Este é um mercado vezes vai para além do próprio indivíduo: em termos
verdadeiramente vertiginoso. Aqueles que conse- pessoais tem família, tem amigos... Profissional-
guem manter-se actualizados tornam-se selectivos mente tem necessidades muito específicas. Conhe-
nas suas escolhas, mas o consumidor em geral cer os Clientes, neste sector, é quase como
sente-se perdido e, cheio de stress, acaba por reagir descobrir a chave do Totoloto. Ora veja se é exagero:
da pior forma: não comprando, ou limitando-se a
comprar os títulos de maior sucesso. • Aproveitar todas as interacções do cliente para re-
colher informação útil – Aos poucos irá poder per-
• O consumidor desconhece a oferta disponível, ade- ceber quais os seus géneros favoritos, se compra
quada ao seu gosto – Neste sector de actividade fa- livros/música/filmes infantis, se adquire livros es-
lamos de gostos, de sensibilidades, de prazer. Muitas pecializados, revistas... Esta informação será essen-
vezes identificamo-nos com este ou aquele autor ou cial para poder assumir uma atitude pró-activa e
intérprete e de repente descobrimos que existem conselheira. O segredo está na correcta gestão da
muitos outros com o mesmo estilo, que nos agra- Base de Dados e na definição de uma estratégia de
dam igualmente, ou ainda mais. Por vezes menos co- comunicação fortemente relacional.
nhecidos, menos promovidos pelas suas editoras e
pelos media. Estas são as descobertas que nos dão • Anunciar novidades pertinentes – Não interessam
verdadeiro prazer. Mas acontecem raramente. Por- todas as novidades. Interessam aquelas que se en-
que o tempo é pouco. Mas se alguém nos desse quadram no seu perfil. E se forem anunciadas em
uma mãozinha... “ante-estreia” e com condições especiais para os
melhores clientes... a satisfação aumenta e a fideli-
• A conjuntura económica não ajuda – Não se tra- dade também.
tando de bens de primeira necessidade, os livros e a
música acabam por sofrer uma quebra da procura • Manter comunicação regular com o Cliente – É im-
em tempos de dificuldades. portante manter aberta a porta que permite fazer
entrar ideias e sugestões. Para consumo próprio ou
• O ciclo de vida dos produtos - Tão depressa nas- para oferecer. Mais uma vez, é a comunica-

94
ção personalizada e dirigida que transformará o seu
investimento em rentabilidade.
• Fomentar o cross-selling – Nesta matéria, estamos tamos insatisfeitos; até ao dia do sinistro....Aí o caso
no paraíso! As possibilidades de promover o cross- complica-se. Ora, até hoje a realidade era esta, mas
selling são imensas. Explorar afinidades... é disso que até quando? As novas gerações estão aí – mais in-
se trata.
• Promover o member-get-member – se alguém nos
prestasse um serviço de aconselhamento e alerta
permanente, dando provas de que se interessa por
nós e se esforça por nos conhecer bem, não nos
sentiríamos tentados a recomendar este “serviço”
a um amigo? E se ainda por cima, nos recompen-
sassem pelo nosso esforço?
Este é um sector de actividade em que Fidelizar é si-
nónimo de garantir prazer. Nestas circunstâncias,
serão poucas as resistências à partilha de infor-
mação com a Marca, já que o benefício é clara-
mente percebido e valorizado. Desperdiçar esta
oportunidade é convidar a concorrência a entrar.
ÁREA DE ACTIVIDADE:
PRODUTOS FINANCEIROS
O PROBLEMA:
• O Posicionamento – Hoje em dia já ninguém
guarda o dinheiro no colchão, pois a sociedade or-
ganizou-se em redor das Instituições Financeiras –
Banca, Seguradoras, Instituições de Crédito e Fi-
nanceiras... Hoje, a nossa relação com um Banco é
muitas vezes iniciada a partir de contas-ordenado –
a empresa sugere, nós aceitamos e a partir daí ini-
ciam-se relações de anos, muitas vezes para a vida.
95
Com as • Seguradoras o fenómeno é idêntico – a
falta de conhecimento que temos de seguros, leva-
nos a não mudar de seguradora mesmo quando es-
formadas e menos conformadas.
• A conjuntura económica– A crise é favorável a al-
gumas actividades financeiras – p.ex. o crédito ao
consumo – e daí terem aparecido no mercado em-
presas que estão a ganhar quota, com os clientes
que a Banca pretere. Apesar da muita e relevante
informação-cliente que as empresas têm, nem sem-
pre dela se tira o melhor partido para o fomento do
cross e up-selling.
• A agressividade comercial e de marketing – temos
aqui dois pólos muito distantes: por um lado, os gru-
pos financeiros tradicionais, “agarrados” aos valores
da confiança e segurança e por outro, empresas jo-
vens que não têm receio de inovar nos produtos e
nas relações com os seus Clientes. Os jovens de hoje
são os adultos de amanhã – e os marketeers de
hoje?
A SOLUÇÃO:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
• Encontrar formas diferentes de VENDER – A inte-
gração dos canais de comunicação com o Cliente, a
opção pelo mais conveniente e a oferta dirigida, po-
derão ser o suficiente para fazer a diferença na
venda, e na compra. A concentração das Marcas
vem ajudar à concentração da informação e
tendencialmente diminuirá o número de entidades •O baixo nível de Serviço – Os empregados mais mal
com quem nos relacionamos. Há que tirar vanta- pagos do Retalho e consequentemente os que têm
gens da situação, pois ela poderá vir a alterar-se. menos formação, são geralmente os únicos que têm
o contacto directo com os Clientes: Empregados de
• Ser Eficaz na Comunicação – Cada vez mais a efi- balcão, Caixeiros, ....Ora, este é o maior contra-senso
cácia passa pela mensagem ser bem dirigida – ora, deste modelo de negócio.
na actual sociedade, dividida por segmentos de Con-
sumidores, só Conhecendo se consegue alcançar. A SOLUÇÃO:
Aqui o Conhecimento passa por uma efectiva explo-
ração dos dados na Comunicação. Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
A Tecnologia é indispensável no Marketing Relacio- • Encontrar formas diferentes de VENDER – ser cria-
nal. O bom uso da informação na Comunicação é
tivo na venda é fundamental para poder fazer a dife-
que vai fazer toda a diferença. rença e SURPREENDER o Cliente

ÁREA DE ACTIVIDADE: • Antecipar Necessidades – Estar na hora certa e

RETALHO no local desejado pelo Cliente só é possível se a
Marca tiver este CONHECIMENTO. Os Programas
O PROBLEMA: de Fidelização trabalhados de forma sistemática e
continuada, respondem a esta necessidade e ante-
• A forte concorrência – tanto ao nível da Grande Dis- cipam problemas. Aqui e contrariamente ao que é
tribuição (não só entre as insígnias mas, e sobre- comum pensar-se, não basta saber o Nome e Mo-
tudo, face aos mais “pequenos”), como no Comércio rada do Cliente. È preciso perceber até onde é que
tradicional, no Comércio online... ele valoriza a nossa Marca e não ter complexos em
trabalhar só aqueles que “interessam”, i.é., os que
• A conjuntura económica desfavorável – ao afectar são mais rentáveis ou poderão vir a sê-lo.
o Consumidor, a crise rapidamente chega aos bens
de consumo, prejudicando as vendas dos artigos • Ser Eficaz na Comunicação – A comunicação de
menos essenciais e dos mais facilmente substituí- uma Marca quando chega ao seu alvo deve ter o
veis mesmo efeito de qualquer comunicação entre 2 pes-
soas – uma “fala” e a outra, se está atenta, “res-
• A fraca diferenciação – Num mercado com eleva- ponde”. E o grande problema é que a Comunicação
dos standards de qualidade, é muito fácil substituir massificada não tem encontrado o seu alvo atento.
uma Marca por outra. Aqui o Preço e a Conveniên- Há que encontrar medias alternativas, canais mais
cia é que “mandam” dirigidos e mais convenientes em função do estilo de
vida de cada um.

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• Qualidade do Serviço - O Consumidor quer ser bem A SOLUÇÃO:
tratado. Ao ser exigente ele está também a exigir
mais das Marcas onde deposita confiança e acima Ao Conhecer os seus Clientes, os Operadores pode-
de tudo, onde gasta o seu dinheiro. rão:

ÁREA DE ACTIVIDADE: • Encontrar formas diferentes de VENDER – Num

TELECOMUNICAÇÕES mercado altamente competitivo como este, não
deve ser só a tecnologia a “comandar” as vendas.
O PROBLEMA: Novos processos precisam-se, pois nem só das
novas gerações vivem as telecomunicações.
• A complexidade das soluções tecnológicas – Cada
vez é mais difícil comunicar ao Consumidor, em es- • Antecipar Necessidades – Um Cliente não se com-
paços e tempo reduzidos (como os de mass media), pra – conquista-se. E esta conquista passa por ali-
a complexidade da oferta disponível e oferecida pelos mentar a relação que ele vai estabelecendo com a
operadores de telecomunicações e pela indústria Marca. Conhecendo o seu consumo e mais alguns
(fornecedores de dispositivos) dados pessoais é possível ir mais longe e aumentar
o Lifetime Value. Aumentando a satisfação do Cliente
• O Churn - A “saída” de Clientes da Marca é um dos aumenta a retenção e diminui o Churn. Este pro-
pontos críticos do negócio. Por um lado, que saiam cesso deve ser gradual e construído por etapas.
os que não são “rentáveis”. Por outro, é preciso reter
os que são bons Clientes e/ou que tenham capaci- • Ser Eficaz na Comunicação – Em mercados madu-
dade de evolução positiva. ros as receitas esgotam-se. É preciso INOVAR na
forma como se “chega” ao Cliente. Quem Conhece
• O Preço – Todos fazemos contas à vida, e a conta melhor, consegue fazer mais, muito mais...!
do telefone nunca é uma agradável surpresa. Os
Clientes estão atentos e fazem muitas compara- • Qualidade do Serviço – a todos os níveis se exige a
ções.... 100% - na tecnologia, no “pack” contratado, no aten-
dimento personalizado. Será que se justificam as
• A Moda – Influencia tendências, atitudes, aspira- centenas de postos de inbound hoje ao dispor do
ções...!!! A sociedade já não se divide em classes so- Cliente? Os tempos de espera no atendimento? A
ciais, mas em segmentos e estes podem ser muito desintegração das plataformas? Não seria mais ren-
poderosos. Há que alimentá-los ou então, contrariá- tável diversificar, integrando os canais mais eficaz-
los. mente, a partir do Conhecimento do Cliente?

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 ÁREA DE ACTIVIDADE: tornasse Diferentes e Diferenciados.
TURISMO
• A Segurança – Não devemos encarar a segurança
O PROBLEMA: nacional como um dado adquirido – esta é exigida
pelo Turista; temos de o fazer acreditar que traba-
• A Informação – Faz toda a diferença conseguir lhamos nesse sentido e que não é por acaso (ou por
“romper” a barreira dos não interessados em Por- que somos um país “esquecido”) que a temos.
tugal, dos aliados, dos indiferentes – e é a Comuni-
cação que o terá de fazer. Mas de A SOLUÇÃO:
campanhas-destino, está o mundo cheio! Cada vez
menos o Turista se aventura num país, num hotel ou • Ao Conhecer os seus Clientes, os operadores de
num restaurante; cada vez mais ele procura infor- turismo – Agências de Viagens, Hotéis, Restauran-
mação relevante para poupar os seus esforços, o tes, ... – poderão acompanhar os seus Clientes de
seu dinheiro e o seu tempo. Esta para além de rele- forma mais efectiva e consequente:
vante, deve ser dirigida e aqui muito há ainda a per-
correr no caminho da recolha sistematizada da • Encontrar formas diferentes de VENDER – A nossa
informação-Cliente, das suas expectativas e do seu língua é uma barreira natural ao Turismo. Temos,
nível de satisfação. O passa-palavra, é uma grande então, de nos voltar para fora, cá dentro – informar
arma do Marketing neste sector, para o bem e para correctamente, sugerir directamente, acolher efi-
o mal. cazmente!

• A Frequência – A repetição de uma estadia é sem-
pre uma boa notícia! Ora, quando o serviço é insufi-
ciente para captar mais uma e ainda outra vez, é a
Comunicação dirigida que terá de conseguir este ob-
jectivo. No entanto, em Portugal, ainda estamos
muito longe das best practices neste sector.
• A Qualidade – Hoje em dia, sem qualidade não se
(sobre)vive. Sendo o Turismo um sector estratégico
para Portugal, valia a pena que os operadores se
preocupassem com o seu futuro; valia a pena que
pensassem em termos estratégicos, em colectivo,
e não um por um; valia a pena que pensassem im-
plementar sistemas de CRM que permitissem au-
mentar a qualidade em áreas inovadoras que os
• Antecipar Necessidades – Quem viaja só precisa
de argumentos para o fazer – conhecendo as suas
motivações, estilos de vida e interesses é meio ca-
minho andado para a apresentação de propostas
costumizadas e de valor. O que é preciso é começar
e não desanimar se os resultados demorarem mais
algum tempo a chegar. As Amizades não se cons-
tróem num dia!
• Ser Eficaz na Comunicação – Desperdiçar é per-
der; concentrar é ganhar – este terá de ser o cami-
nho para a efectividade da Comunicação –
Permissão e não Intromissão. Hoje e amanhã!

98
O Marketing Relacional no Turismo é muito mais
que a “venda de sonhos”. É a oportunidade única de
vender experiências de vida, que ficarão para sem-
pre gravadas; para sempre recordadas. Relações
assim, são para a vida!
tado o serviço, existe a forte probabilidade de só vol-
tar a haver um contacto com o Cliente quando hou-
ver uma ocorrência. Este facto contribui para que a
imagem das empresas de Vigilância tenham asso-
ciadas a si uma imagem negativa.

ÁREA DE ACTIVIDADE: A SOLUÇÃO:

VIGILÂNCIA E SEGURANÇA
A partir dos problemas enunciados, parece óbvio
O PROBLEMA: que existe muito a fazer ao nível da relação destas
empresas com os seus clientes. E se isto é verdade
• Acredita-se que só acontece aos outros – esta é no mercado empresarial, assume uma importância
uma atitude típica de qualquer um de nós. Muitas francamente maior no caso do mercado residencial.
vezes a decisão de instalar um sistema de vigilância
é posterior à ocorrência de um assalto. Não anteci- • Fidelizar o Cliente à marca – dar-lhe razões para
pamos os problemas procurando soluções de segu- acreditar que fez a melhor opção. A segurança é
rança – remediamos a seguir. uma questão muito sensível e o Cliente deve sentir-
se, desde a primeira hora, acompanhado e orientado
• Fraca diferenciação das marcas presentes no mer- pelo parceiro que escolheu para garantir a sua se-
cado – não existe a percepção da diferença entre gurança e a da sua família. O importante é prevenir!
as várias empresas de Vigilância presentes no mer- Por isso, cabe às empresas aconselhar os cuidados
cado, embora se distingam as grandes das peque- a ter, hábitos a adquirir... Há que estar presente pela
nas. positiva na vida dos seus clientes. Faz sentido falar
de programas de fidelização. Até porque hoje mui-
• Deficiente entendimento do serviço – muitos dos tos clientes insatisfeitos não mudam de empresa
problemas que por vezes surgem com os clientes, por inércia. Mas quando a concorrência “atacar”, aí
resultam da má compreensão do serviço que foi con- o caso muda de figura.
tratado, ou da deficiente explicação das condições
de utilização. • Promover o member-get-member – um cliente que
reconheça o valor da sua empresa, será segura-
• Falta de cuidado dos proprietários gera ineficiên- mente um excelente “comercial” a trabalhar para si.
cias no serviço – um serviço de vigilância eficaz pres- Premeie-o por isso. Mas só vale a pena apostar
supõe a colaboração de quem o contrata. Mas para nesta estratégia, quando estiver consciente de que
isso é necessário que exista esta consciência. está a fazer tudo para conquistar a fidelidade dos
seus clientes.
• Ineficácia do serviço pós-venda – uma vez contra-

99
 ÁREA DE ACTIVIDADE:
VPC (Vendas por Correspondência) A SOLUÇÃO:

O PROBLEMA: Sendo um sector cujo negócio assenta na riqueza

das bases de dados, acaba por se centrar na análise
• Mercado muito agressivo/forte concorrência – de dados transaccionais: frequência de compra,
poucos operadores, mas muito agressivos, quer em tipos de artigos adquiridos, valor médio de compra...
termos de frequência de contactos, quer de mecâ-
nicas comerciais. Indo um pouco mais longe no conhecimento dos
seus Clientes, as Marcas poderiam:
• Desconfiança face à compra à distância – dificulta
o recrutamento de novos clientes, especialmente • Encontrar novos argumentos de venda – não é in-
em faixas etárias mais altas. Tende a melhorar, gra- diferente saber que um Cliente, ou alguém no seu
ças aos hábitos adquiridos com a massificação da lar, pratica desporto, que casou há pouco tempo
internet. (mudança de morada e/ou de nome) ou que espera
um bebé...
• A conjuntura económica desfavorável – há sempre
outras prioridades, quando a crise se faz sentir. • Fazer propostas concretas e adequadas – uma
proposta certa, no momento certo, é meio caminho
• Clientes promíscuos – pouca fidelidade. Salvo raras para ser bem sucedida.
excepções, quem tem um Catálogo, tem vários. E
compara produtos e preços. E promoções! Utilizar os canais mais adequados – não desperdi-
•U
çar esforços. Se um cliente prefere ser contactado
• O lançamento das colecções com uma antecedên- por e-mail, porquê inundar-lhe a caixa do correio? Sai
cia cada vez maior – Nesta matéria, impera o “me mais caro e contribui para criar alguma fricção com
too”. Nenhum operador se arrisca a lançar a sua co- a marca.
lecção mais tarde, pois sabe, à partida, que a con-
corrência vai chegar mais cedo. Na verdade, acaba • Fidelizar pela conveniência – um cartão de paga-
por ser conveniente para os clientes, pois quando o mento, que confira vantagens óbvias, é um excelente
calor ou o frio começam, já as colecções estão com meio de fidelização. Ao mesmo tempo que facilita a
grandes descontos! compra mais frequente, minimiza o interesse pela
concorrência.
• Estratégias comerciais viciantes – o cliente sabe
que a melhor oferta ainda está para vir. Tende a
adiar a compra, o que exige esforços cada vez maio-
res no início das estações.

100
Cases
Case Study BPI NET 11. Tendências

1. Produto/Marca

BPI Net

2. Identificação da Acção/Programa

Como consequência da elevada adesão à Internet e

para fazer face a uma tendência generalizada de al-
teração no modo de vida, o BPI decidiu em 2000
apostar fortemente em novos canais de relaciona-
mento com o Banco, como a Internet e o telemóvel,
e criar Serviços on-line que associam comodidade,
rapidez e personalização (relacionamento one-to-
one).

Começou por lançar em Fevereiro de 2000, o BPI

Suplemento de Marketing Relacional Net, Serviço de Homebanking que permite aos Clien-
MARKETEER 2006 tes realizarem de uma forma simples e rápida as
suas operações bancárias através de um terminal
A ESTRUTURA E A IMPEMENTAÇÃO DE UM PRO- de computador com acesso à Internet, a qualquer
GRAMA DE CRM hora do dia e em qualquer parte do Mundo. A co-
municação deste Serviço está associada ao headline
Estrutura base de apresentação de um case-study “O seu Banco sempre à mão” que evidencia a im-
portância do acesso ao Banco poder ser efectuado
1. Produto/Marca quando os Clientes quiserem, inserido no contexto
2. Identificação da Acção/Programa do ritmo acelerado do dia-a-dia em que vivemos.
3. Pontos Fortes do Serviço
4. Exemplos de Operações Em Outubro de 2004, o BPI chega ao telemóvel e
5. Posicionamento lança 2 novos Serviços – BPI Net Mobile e BPI Net
6. Segmentação SMS, com o headline “O seu Banco no telemóvel”, e
7. Objectivos coloca à disposição dos Clientes estes dois Serviços
8. Factor de diferenciação face à concorrência que permitem realizar consultas e operações ban-
9. Comunicação cárias através de telemóvel ou PDA.
10. Resultados

104
O BPI Net Mobile permite aceder ao Banco a partir * Segurança e Confidencialidade – Utilização das
de um telemóvel ou PDA com Internet (3G, melhores práticas internacionais.
GSM/GPRS ou Wi-Fi) através do seguinte endereço: * Vasto leque de operações bancárias – Este Ser-
http://m.bpinet.pt, com uma navegação extrema- viço dispõe de praticamente a totalidade de opera-
mente simples. ções disponíveis nos canais tradicionais.
* Benefícios Emocionais – Viver ao seu ritmo, mais
O BPI Net SMS consiste no acesso ao Banco através tempo para si próprio, melhores decisões (tempo
da troca (envio e recepção) de mensagens de texto para ponderar e poder actuar na altura certa), di-
(SMS) a partir do telemóvel, para o Nº 4800, exis- namismo/juventude.
tindo para cada transacção uma mensagem e re-
gras pré-definidas. 4. Exemplos de Operações

Com estes lançamentos, o BPI alargou a oferta de - BPI Net

Serviços financeiros on-line associados à utilização
das mais recentes tecnologias de mercado, acres-
centando a vantagem da mobilidade.

3. Pontos Fortes do Serviço

* Comodidade – Pode utilizar aceder a este Serviço

em qualquer parte do mundo, 24 horas por dia, 365
dias por ano.
Consulta de Movimentos
* Flexibilidade – O BPI disponibiliza uma oferta multi- Pagamento ao Estado
canal.

* Facilidade – A partir do telefone ou da Internet

este Serviço é extremamente simples de utilizar.

* Rapidez – Pode aceder à sua conta e efectuar um

conjunto alargado de operações bancárias rapida-
mente.
* Preçário – A adesão ao Serviço é gratuita, benefi-
ciando ainda de condições muito vantajosas na rea- Operação de Bolsa – Compra
lização de algumas operações, comparativamente Transferência Interbancária (para Beneficiário)
com qualquer Balcão BPI e concorrência.

105
 - BPI Net Mobile
5. Posicionamento

O BPI Net posiciona-se como um Serviço que oferece

um conjunto alargado de transacções bancárias
com uma enorme simplicidade e facilidade de utili-
zação.

6. Segmentação

* Target Primário: Clientes Particulares Residentes

do BPI, entre 25-64 anos, classes A, B, C1, urbanos,
com acesso à Internet.
* Target Secundário: restantes Clientes particulares
do BPI e ENI’s.
- BPI Net SMS
* Dimensão
Neste momento o BPI Net conta com 550.000 ade-
rentes ao Serviço e 459.000 utilizadores activos,
com níveis de utilização diferente em cada um dos
Canais.

7. Objectivos

* Oferecer ao Cliente um Serviço cómodo, simples,

Guia do Serviço do BPI Net SMS:
rápido e de custo reduzido;
*Redução de custos para o Banco, pois permite re-
duzir a carga transaccional dos Balcões possibili-
tando o enfoque na actividade comercial;
*Reforço da imagem do BPI como um Banco jovem,
dinâmico, inovador e com uma oferta completa e
ajustada às necessidades dos Clientes.

106
8. Factor de diferenciação face à concorrência * Localização temporal
Foi desenvolvida uma Campanha inicial de lança-
O BPI Net comparativamente com os outros Servi- mento e estão a ser realizadas continuamente ao
ços de Homebanking tem 3 factores de diferencia- longo do tempo Campanhas de fidelização sempre
ção: que se introduzem melhorias nos Serviços e se de-
* Simples senvolvem novas funcionalidades.
* Prático
* Seguro (o Cartão de Coordenadas é um sistema 10. Resultados
de segurança praticamente inviolável relativamente
a fraudes que provoquem perda de património). * Objectivos no Arranque
No caso do BPI Net, o objectivo no arranque era a
9. Comunicação disponibilização de um Serviço de Homebanking com
as funcionalidades já disponíveis na ATM com uma
* Mecânica de Conquista - Vender o serviço que o simples utilização por forma a migrar os Clientes dos
cliente quer. -Colocar evolução Anúncio velhinho + Balcões e das ATM’s para um canal mais eficiente e
BPI é um sossego? de custo mais reduzido para o Banco. Em relação ao
Comunicar o serviço de uma forma didáctica, de- BPI Net Mobile e BPI Net SMS o objectivo principal
monstrando de forma clara como se utiliza o era aproveitar um canal privilegiado de relaciona-
mesmo, que operações se podem realizar, como mento com o Cliente – o telemóvel e aproveitar as
podem ser realizadas e a conveniência que repre- mais recentes tecnologias de mercado para desen-
senta para os Clientes. volver um serviço que fosse de encontro às suas ne-
cessidades. Para além disso o telemóvel é um canal
* Mecânica de Fidelização - Conhecer o cliente cada com uma enorme abrangência na população em
vez melhor por forma a desenvolver serviços e novas geral.
funcionalidades que vão de encontro às suas neces-
sidades por forma a criar uma relação de lealdade. * Resultados Efectivos
E este conhecimento do Cliente também é conse- Actualmente o BPI Net conta com 550.000 Clien-
guido pelo seu feedback que resulta em melhorias tes Aderentes, que realizam cerca de 51.000 aces-
no Serviço. sos diários e que realizam cerca de 119.000
consultas/dia e 29.000 transacções/dia.
* Plano de Comunicação (peças/canais utilizados)
* Canais: Balcões, Site Banco BPI, BPI Directo, Linha 11. Tendências
de apoio, Intranet
* Peças: Mailing, Folheto, Guia de Utilizador, CD-Rom Com o crescimento da Internet em Portugal, os ser-
com acesso grátis à Internet e Demonstração do viços financeiros on-line tendem a tornar-se um há-
Serviço, Press Release, E-mail e SMS. bito dos portugueses, sendo que os Clientes que

107
utilizam os novos canais não voltam a utilizar os ca- Case Study ACP
nais tradicionais na mesma medida que utilizavam,
ou seja, esta transição é unidireccional. Ocorre até ACP
por vezes que o Banco para alguns Clientes já nem O SEGREDO DA LONGEVIDADE
existe com os canais tradicionais, só o vêem com os
novos canais. O Clube:
A história do ACP remonta a 1903. Uma história
A tendência actual da Banca é a aposta na perso- com mais de 100 anos, repleta de acontecimentos.
nalização dos Serviços on-line e do nível de interacti-
vidade com o objectivo de desenvolver uma relação O ACP é uma instituição de utilidade pública, com
de marketing one-to-one (customização) que apro- uma história centenária, que nasceu para prestar
xima o Cliente do Banco e possibilita uma resposta serviços aos automobilistas portugueses. Hoje, esta
imediata às suas necessidades. necessidade é ainda mais pertinente, na medida em
que, se por um lado o sector automóvel se tornou
Por outro lado será também uma tendência a cons- bem mais complexo, por outro, o cidadão também
tante inovação e diferenciação da oferta para des- evoluiu e tornou-se muito mais exigente. O ACP
pertar novas necessidades nos utilizadores assim soube identificar esta oportunidade e não só cons-
como a interacção entre canais por forma a apro- truiu submarcas capazes de darem resposta a
veitar sinergias multi-canal. áreas específicas, como as Viagens, os Seguros, os
Clássicos, o Golfe,... como estabeleceu parcerias
A segurança continuará a ser uma das prioridades para a prestação de serviços tão diversos, como a
dos bancos e dos serviços de homebanking, reali- entrada num Museu ou o pagamento de compras
zando um elevado nível de investimentos nesta área. através do cartão ACP Master.

Hoje o ACP tem mais de 3.000 parceiros, espalha-

dos por todo o país, que servem a sua carteira activa
de sócios que já ultrapassa os 180.000 associados.

Esta dinâmica é a principal responsável pela sua

forte capacidade de captação e fidelização de sócios
que lhe tem permitido evoluir no tempo, mantendo-
se contudo fiel aos mesmos princípios de há 100
anos atrás, com a mesma ou maior ainda, proximi-
dade aos seus sócios. É um clube que, de uma forma
única, se tem conseguido transmitir de geração em
geração, desde há mais de um século! Hoje é um

108
dos mais antigos clubes de Portugal, tendo conse- Esta nova identidade visual personifica um clube pre-
guido manter-se no top em termos de carteira ac- parado para mais uma etapa da sua história, acom-
tiva dos sócios e lifetime value respectivo. panhando o seu percurso rumo a um futuro que se
pretende de crescimento e durabilidade.
O histórico do ACP associado à organização de even-
tos de renome com grande projecção nacional e in- Caracterização do ACP, enquanto aposta no Marke-
ternacional e ao pioneirismo em muitas das acções ting Relacional:
desenvolvidas em prol do automobilismo, tem con-
tribuído fortemente para a construção da sua ima- • Produto:
gem de prestígio, idoneidade e responsabilidade ACP – Automóvel Club de Portugal
social.
• Grupo alvo:
No entanto, os tempos mudam e às novas gerações – tipologia – cidadão, maior de 18 anos, com carta
é preciso dar diferente. É preciso ser inovador e di- de condução - automóvel e/ou motas (existe ainda
ferenciador. É preciso mostrar que se está a mudar. a figura de sócio-cônjuge)
E mudar é por vezes, renovar.
– dimensão – hoje o ACP tem mais de 180.000 só-
A capacidade de renovação da nova Direcção eleita cios activos
em 2004 exprime a grande força e vitalidade do
clube e a recente renovação da identidade visual do • Objectivos
ACP é mais uma evidência da profunda mudança - Crescimento consistente da carteira
que se tem vindo a operar. - Recrutamento de sócios mais jovens (rejuvenesci-
mento da carteira)
A nova identidade traduz a forma dinâmica como o - Diminuição da taxa de saída espontânea de sócios
clube se propõe perspectivar o futuro. (“abandono”)
- Melhoria dos serviços a prestar
A segmentação em termos de imagem corporativa - Reforçar os serviços e benefícios aos sócios
agora apresentada tem como principal objectivo
mostrar ao sócio como o clube se interessa por toda • Principais vantagens para os sócios
a sua família, enriquecendo o leque de vantagens de - Serviços gratuitos ACP
cada um em função dos seus interesses e idades. A - Serviços ACP exclusivos para sócios
aposta agora incutida vai também no sentido de uma - Benefícios exclusivos de Parceiros ACP
melhoria dos serviços prestados e ainda na criação
de mais e inovadoras soluções para os seus asso- • Meios de comunicação com o sócio
ciados. - Welcome pack
- Revista mensal

109
- Comunicação directa das submarcas/serviços au- quando atingirem a maioridade. E será o parceiro
tónomos ACP natural para que possam encarar o futuro com tran-
- Contact Center quilidade, segurança e muitas vantagens.

• Principais fontes de conquista de sócios Estreitar relações com os seus sócios é uma priori-
– Delegações ACP dade para o ACP. Para isso, desenvolve um trabalho
– Member get Member intenso de qualificação e análise da Base de Dados,
– Parceiros que permitirá, cada vez mais, conhecer os sócios, o
– Eventos que fazem, o que esperam do clube… e, em conse-
quência, permitirá ir cada vez mais ao encontro dos
Do passado ao futuro – um caminho assente em re- seus desejos, direcccionando a oferta e construindo
lações fortes vantagens à sua imagem.

É numa base de confiança e reconhecimento que as- A aproximação do clube aos sócios poderá ir ainda
senta qualquer relação. A relação do ACP com os mais longe, concretizando um sonho da actual di-
seus sócios não é diferente. Por isso se orgulha de recção: dar corpo ao conceito de clube. Ou seja, o
ter hoje uma carteira sólida, que se mantém e re- ACP abrir-se-á, no futuro, aos sócios, como um es-
força diariamente. Muitos dos sócios deste clube paço de acolhimento e actividade social, recupe-
ímpar são fiéis à décadas e décadas… Muitos trazem rando espaços de lazer, restaurante, salas de
novos sócios, porque reconhecem valor ao clube que leitura…
elegeram há muitos anos atrás e que não se cansa
de trabalhar para lhes oferecer novas vantagens, Crescendo, o ACP tem sido capaz de não se afas-
novos serviços, atenções exclusivas. tar da sua verdadeira razão de ser: o sócios. Pelo
contrário, cresce apostando sempre na aproxima-
Mas o futuro faz-se também de novos rostos, de ção e no estreitamento de relações.
novas apostas, de novos desafios.
Por tudo isto, olhamos para o ACP como um caso
E mais uma vez, o ACP lança-se numa cruzada de re- sério de marketing relacional.
novação, sem nunca esquecer aqueles que já fazem
parte da família. Família que será mais forte se con-
seguir conquistar para o seu regaço também outros
membros da família dos actuais sócios: os filhos, por
exemplo, são um objectivo a atingir, pois será uma
forma de os preparar para serem os sócios do fu-
turo. Acompanhando-os ao longo da sua infância e
adolescência, o ACP já fará parte das suas vidas

110
 CASE STUDY as revistas em sua casa, em primeira-mão, e tam-
EDIMPRESA bém o serviço de apoio ao Assinante. São sensíveis
a um tratamento privilegiado.
» PRODUTO / MARCA
» OBJECTIVOS
A Edimpresa tem origem na Editora Abril Morumbi,
A Edimpresa teve como escola de Marketing Directo
fundada em Maio de 1979, publicando na época re-
e Assinaturas a Editora Abril, do Brasil, que tem uma
vistas de banda desenhada para jovens.
experiência riquíssima, de muitos anos. E tal como
Até ao início da década de noventa irá expandir-se, in-
no Brasil, os dois grandes objectivos desta actividade
cluindo no seu portofólio duas revistas que são ainda
são:
hoje uma referência: Casa Cláudia e Exame.
1. garantir uma circulação paga estável
Nos anos 90, verificam-se várias fusões e aquisi-
2. rentabilidade
ções. Vários outros títulos vêm enriquecer a car-
teira: a Activa em 91, a Caras em 95 e a Visão, em
» DESCRIÇÃO
99, são apenas três exemplos. Em 96 passa a de-
A acção da Direcção de Assinaturas assenta em
signar-se Abril-Controljornal-Editora e em 2003
três áreas distintas, mas complementares:
toma a designação actual de Edimpresa, Editora (Edi-
presse/Impresa).
- Captação de novas assinaturas
São desenvolvidas acções para angariação de novos
A Edimpresa é hoje a maior editora em Portugal,
assinantes – captação em banca, acções cruzadas,
com 40 títulos editados, dos quais 29 com assina-
etc. – e também acções específicas para conquista
turas.
de novas assinaturas junto de assinantes já em car-
teira. Existe uma estratégia de captação essencial-
» IDENTIFICAÇÃO / PROGRAMA
mente assente no conceito “multi-marca”, embora
Assinaturas
também por marca.
A área de Marketing Directo e Assinaturas ocupou
Em termos mais concretos, tem sido objectivo da Di-
sempre um papel importante na empresa, mas
recção de Assinaturas potenciar os esforços atra-
ganha maior dinâmica com a chegada da Visão. De
vés de vendas cruzadas junto das famílias. Esta tem
então para cá cresceu substancialmente. O exem-
sido uma estratégia com bons resultados, pois per-
plo da Visão ilustra bem a aposta feita nesta área, já
mite uma economia de escala, ao comunicar várias
que tinha 6.000 assinantes quando foi adquirida e
revistas em simultâneo.
hoje tem 40.000.
- Renovação de assinaturas
GRUPO ALVO
Através de um ciclo de comunicação ajustado a cada
Leitores fiéis, que valorizam o conforto de receber
título, a Edimpresa procura antecipar a renovação

111
da assinatura, oferecendo, no momento certo, as - Papel – mailings, folhas de rosto, encartes…
melhores condições de renovação. - Telemarketing – outbound (follow-on de campa-
A retenção (fidelização) assenta em descontos su- nhas) e inbound
periores aos descontos de captação. - Internet – e-mail marketing, site www.assineja.pt, e
SMS
- Recuperação de antigos assinantes - Venda directa, através de uma rede de vendedores
Quem já assinou uma revista do grupo, é um assi- a nível nacional.
nante em potência. Por isso, a Edimpresa desenvolve
acções específicas para recuperação destes assi- Quanto a parcerias, a estratégia é clara:
nantes, através de propostas adequadas ao perfil - poucos parceiros, mas bons (parcerias estratégi-
dos mesmos. cas).
À parte uma ou outra parceria de carácter social
Para a Edimpresa, é 5 vezes mais caro captar um (ex.: Cartão Jovem), só serão considerados casos
novo cliente do que fidelizar um actual. Daí a grande em que seja possível estabelecer vantagens bilate-
aposta na retenção de assinantes. rais relevantes.
Para além da excelência dos produtos, é importante
apostar na qualidade do serviço: garantir serviços Para além do BtoC, a Edimpresa aposta também no
de valor acrescentado e de fácil acesso. O telefone e BtoB, que representa cerca de 10% da carteira.
a Internet assumem cada vez mais um papel rele- Para este canal, a Edimpresa adopta uma estraté-
vante neste universo. gia própria, que passa pelo contacto pessoal (com
A muito curto prazo, os assinantes da Edimpresa uma equipa própria) e condições específicas.
vão poder consultar a sua ficha e fazer actualizações
on-line, bem como renovar a sua assinatura. A con- » RESULTADOS
veniência é palavra-chave. É o “empowerment” do Hoje a Edimpresa tem 115.000 assinantes, com
Cliente. 140.000 assinaturas.
Como afirma Miguel Bragança, Director de Assina-
A Edimpresa garante sempre vantagens exclusivas turas da Edimpresa, uma carteira como esta não se
aos seus assinantes. A acção cruzada com o Cartão faz num dia.
Vitória é disso um bom exemplo: um actual assi- A rentabilidade da carteira passa pela capacidade
nante Edimpresa que tenha o cartão Vitória da TAP, de retenção. Um cliente começa a ser rentável de-
e que faça uma nova assinatura, ganha mais milhas pois de 1 ano e a sua rentabilidade aumenta em
do que um novo assinante. cada ano que renova a sua assinatura.

Para garantir os melhores resultados, a Edimpresa Em suma, existem dois caminhos possíveis para
utiliza uma estratégia multi-canal: manter uma carteira de assinantes:

112
1. Taxa de Entrada – esta aposta é 5 vezes mais
cara O futuro trará também o crescimento exponencial
2. Tempo de vida do assinante – esta é a aposta da
dos meios online, quer ao nível da captação, quer da
Edimpresa. Não se faz num dia… mas é mais rentá-
retenção de clientes. A par do site de assinaturas,
vel. que crescerá em funcionalidades, novos sites edito-
riais serão também uma aposta, pois valorizam a
≈ FACTOR DE DIFERENCIAÇÃO FACE À CONCOR- oferta e representam um maior poder de captação
RÊNCIA e geração de sinergias.

Brindes. Sim ou não?

Para a Direcção de Assinaturas da Edimpresa, brin-
des… só editoriais, pois não desvirtuam a revista. E
nesta matéria já foram desenvolvidas várias acções,
nomeadamente com a Visão, que têm sempre fun-
cionado como valor acrescentado para o cliente

A diversidade do portfolio é sem dúvida uma forte

vantagem competitiva, pois permite criar sinergias
importantes entre os vários títulos.

» O FUTURO

O futuro faz-se já hoje, na Edimpresa. Está em curso

o processo que permitirá, num futuro próximo, adop-
tar uma verdadeira estratégia one-to-one. Através
de um sistema de gestão do conhecimento, será
possível determinar o lifetime-value de cada cliente e,
a partir daí, fazer uma gestão mais personalizada,
com ofertas e um mix de comunicação adequados a
cada perfil.

113
Conclusão

Quando terminamos de escrever um livro com estas

abordagens sabemos que ele já se encontra desac-
tualizado pois a velocidade a que surgem novas te-
máticas, novos conceitos e aplicações faz-nos estar
permanentemente na busca e no aperfeiçoar das
nossas actividades.

Mas por muitas novidades, inovações e metodolo-

gias que nasçam, evoluam ou transformem nada
contraria a tendência Consumidor/Cliente e a im-
portância que este tem no sucesso das marcas e
consequentemente das empresas.

A relação com clientes é a base do sucesso empre-

sarial. E esta, como dado adquirido que é, necessita
de constantes melhorias e evoluções.

Este livro sobre CRM é apenas uma pequena parte

do grandioso mundo que é a comunicação de mar-
cas e a relação que estas têm com os seus públicos.

É também um incentivo a podermos manter esta co-

lecção activa com mais temas e mais obras a publi-
car em breve.

114
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