Resumo

A impressão geral acerca da liderança é fruto da própria educação tradicional. Se a

noção de liderar consistir em idade cronológica, dinheiro e quantidade de
conhecimento, ficaremos limitados a uma falsa idéia sobre poder. Todavia, se
construirmos sabedoria a partir do que enxergamos enquanto relações humanas, então,
mudará a ótica sobre a liderança e a riqueza que há nas partes e no todo humano. O
conceito do líder-servo concebe um alto grau de maturidade entre as pessoas. Ele
exclui a imposição do modelo abusivo de poder que inibe o ser humano a alcançar um
melhor desenvolvimento. Neste modelo, a relação ensino-aprendizagem solidária e
colaborativa é instrumento que viabiliza trocas de conhecimento constante, onde o
líder-servo também aprende com os liderados. Ademais, as mudanças que ocorrem
com freqüência, tanto humanas quanto tecnológicas, precisam encontrar refúgio neste
tipo de relação para que haja abertura e adaptação pertinentes. Tendo em vista a
envergadura do modelo de líder-servo, tornam-se evidentes os obstáculos que surgem
ao longo de sua implantação. Velhos hábitos se fixam de forma resistente no combate
ao novo modelo de liderança. Um forte instrumento de apoio para dar sustento à
implantação da liderança de serviço são os valores internos. Nos bons momentos e nos
difíceis, principalmente, eles embasam a visão necessária a ser observada na linha do
horizonte mental, e estimulam o atingir de metas em cada passo dado.

Palavras-chave: Aprendizagem, poder, mudanças, relações humanas.

Introdução

Este artigo analisa a liderança e o modelo de educação tradicional. E,

principalmente, estudos sobre novas percepções a respeito destes temas tão
importantes. São reveladas diferenças (e são muitas!) entre o tradicionalismo e o
conceito de liderança para o serviço. Além de apontar quais decorrências estão
presentes em cada modelo aqui apresentado.

Um novo conceito de liderança pode trazer à nossa consciência uma

transformação acerca deste fenômeno. Ao longo da história percebe-se que liderar, de
um modo geral passou uma imagem autoritária. Contudo, abre-se novo horizonte a seu
respeito, tornando as relações humanas melhores e viabilizando o uso do poder que lhe
é conferido. A idéia do líder-servo abre espaço para um melhor desenvolvimento nas
relações humanas. Há caminhos que podem conduzir grupos e líderes conjuntamente.

Liderança e Educação

Os conceitos que se adquirem sobre liderança desde a mais tenra idade, através
dos diversos comportamentos sociais, sejam na família, na escola, ou em associações
e entidades, acabam por introjetar as idéias de hierarquia como sendo o sistema
existente no mundo. Todavia, situados no terceiro milênio, percebem-se mudanças de
grande vulto nas relações humanas e busca-se compreender, cada vez mais, a
essência do que vem a ser o ato de liderar. Tais mudanças se devem ao fato de o
homem lançar novos olhares para o seu meio, preocupando-se com uma percepção
mais abrangente das dimensões humanas, a exemplo da vida organizacional. É como
comenta Wheatley (1999, p.52-7), em contraste com a visão mecanicista vigente, onde
as pessoas foram organizadas em papéis e as responsabilidades em funções, tornando
a organização semelhante a uma máquina e assim foram criadas fronteiras entre as
pessoas. Essa separação pode ser observada por meio de escritórios isolados, e, na
educação, escolas divididas.

Na verdade, a educação que se recebe é como um treinamento que visa à convivência

desta forma. Deve-se levar em conta o modelo comportamentalista de educação
utilizado nos lares, de um modo geral, através de recompensas e punições. Conforme
os interesses comportamentais que os pais têm em mira, é, então, empregado tal
método para com os filhos. Kohn (1998, p.74-5) relata que, às vezes, as recompensas
possibilitam um aumento de ações de acordo com a vontade de outra pessoa,
causando também mudança na forma como essa pessoa se desempenha em
determinado comportamento. A sua capacidade de atenção durante a execução de
algum comportamento é reduzida quando age em prol de uma recompensa. Agindo
assim, acaba perdendo detalhes que poderiam ser observados fora desse padrão, ou
seja, nada mais é feito, além do que foi solicitado.

Também em Bergamini (1989) encontramos que, em muitos casos, fatores

extrínsecos levam uma pessoa a realizar determinada tarefa, em virtude de medo de
punição, ou pelo desejo de recompensa. Ao contrário, quando os fatores são
intrínsecos, ou seja, vêm de dentro da pessoa, há motivação e criatividade.

Ao se compreender esta mecânica de comportamentos, pode-se dar conta de

que há uma previsibilidade quanto ao que se faz e o que se recebe em troca. Sendo
assim, isto acaba por gerar na pessoa o hábito mental de esperar e não arriscar. Torna-
se um limite. Em decorrência diminuem-se as chances de ela correr riscos ou ousar
desafios que possam lhe abrir novas oportunidades. As conseqüências dessa
mentalidade vão se fazendo conhecidas através dos comportamentos comedidos e até
simétricos dos alunos em suas carteiras em sala de aula, que pouco ousam participar
da construção do conhecimento, apesar da abertura hoje existente em nosso meio. É,
justamente, em questões como esta, que se faz necessária uma atuação de liderança.
Na oportunidade existente dentro das relações humanas. Nas quais, todos encontram
espaço e estímulo para alcançar maior desenvolvimento e coragem para avançar nas
conquistas que se mantinham em baixa velocidade.

Precisamos ampliar a visão de liderança, fazendo com que esta compreensão se

estenda às várias esferas sociais, especialmente às organizações pelas quais
passamos: escola, empresa, igreja e comunidade de bairro. A vida se aprimora nas
trocas de conhecimento entre as pessoas dessas esferas. Mutuamente elas reforçam
seus próprios conceitos de liderança, até que uma nova idéia venha a nascer dentro
delas modificando a sua compreensão. É aí então, que se pode dar novos passos rumo
ao desenvolvimento pessoal e profissional. Baseados na constituição de liderança que
melhor permeie as relações humanas. Este paradigma que surge, o do líder-servo,
mostra-se competente para esta envergadura. Despertar o ser humano para uma nova
visão, que o torne mais investidor na ampliação de seus horizontes, é fomentar avanços
na relação ensino-aprendizagem. É estreitar a ação entre liderança e educação,
extraindo de ambas, as suas mais profundas essências: servir e aprender.

Em outra dimensão, ou seja, nas organizações, esta proposta vem a calhar.

Nelas, encontra-se, também, o modelo limitador. Ele reforça e mantém a limitação
trazida pelo modelo educacional aprendido nos lares.

Liderança nas Organizações

Conforme Kohn (1998, p.132), o modelo educacional comportamentalista é ainda

reforçado pelas organizações. Elas utilizam variados incentivos para gerar alguns tipos
de comportamento em seus funcionários, porém, mantém-se aí a fidelidade à linha
fronteiriça, ocasionada pela limitação presente.

É contraditório que as organizações cobrem criatividade de seus colaboradores.

Elas os mantêm sob a limitação da mecânica de recompensas e punições. Existem
exemplos desmotivadores que podem inibir a criatividade, tais como chefes
centralizadores que alinham os erros cometidos pelos funcionários, sinalizando a
perspectiva de punição. E, ainda, o assédio moral. Exercido pelo tipo de chefe que
desmoraliza o seu funcionário, ao destratar a sua produção. Neste exemplo, são
comuns as expressões: “Não, isto não está bom. Faça tudo de novo”. Não é de se
estranhar que as cabeças concebam um tipo de liderança que é regida pela hierarquia
e pelo uso do poder truculento, ou melhor, pelo autoritarismo controlador.

Na contramão desse modelo comportamentalista, já existem alguns estudos que

indicam um modo mais adequado de percepção e convivência. Há novos conceitos que
visam oferecer melhor julgamento sobre unidade, em meio a tanta fragmentação e
diversidade. São oportunidades que abrem trânsito entre o modelo comportamental e a
nova consciência holística.

Segundo Wheatley (1999, p.180), vivemos uma época em que enxergamos

sistemas em vez de partes; interconexões, que entrelaçam o mundo numa unidade e
isto nos coloca em maior consciência a respeito de nossa interligação com as outras
pessoas e as coisas. Nas organizações muito se discute sobre como integrar os seus
colaboradores, buscando o enriquecimento que o todo proporciona, em grau superior
às partes somente somadas, para se atingir determinada tarefa.

As organizações podem contar com tecnologia de sistemas em informação que

são implantadas nas gestões administrativas para viabilizar a comunicação e eficácia
de seus setores. Estes sistemas beneficiam a competitividade de mercado. Do
contrário, os riscos oriundos da fragmentação organizacional podem, de modo
contundente, afetar os resultados. As escolas e as novas teorias do conhecimento
buscam maior participação entre alunos, professores e pais, abrindo espaço para
discussões, antes exclusivas da hierarquia educacional, sob a batuta de diretores e
professores.

Ferguson (1980) nos diz que surge uma nova mentalidade nas pessoas,
ressaltada nas transformações pessoais, tornando-as fortalecidas interiormente, além
da aquisição de maior autonomia com relação aos fatores externos, refletindo seus
reais desejos e aspirações. E ainda, Pinchot (1994) se refere à necessidade de uma
nova concepção a respeito do ser humano, percebendo suas capacidades,
subjetividade, consciência crítica e necessidades de auto-realização.

O ser humano, nesta visão integrada, segundo a qual as redes de comunicação

e o perceber-se em conexão ganham força e dinamismo, evidencia uma circunstância
antiga, porém, de nova lógica que, segundo diz Bergamini (1994, p.24), a liderança,
compreendida como um fenômeno que deve ser cultivado porque ela está nos olhos de
quem é liderado, demonstra que o cerne deste contexto está nas relações humanas.
Somente uma relação qualitativa é capaz de gerar o binômio líder-liderado, ao contrário
do uso de poder impositivo da subserviência que conta apenas com a obediência de
alguém para com outrem, numa situação de patamares hierárquicos. Hersey e
Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que uma liderança eficaz exige comportamentos e
habilidades, que podem ser adquiridos por meio de desenvolvimento gerencial e
experiência no trabalho.

O grande valor encontrado na liderança centra-se na boa qualidade de serviço

mútuo no relacionamento entre as pessoas. Desta concepção pode-se observar
algumas características presentes em um líder-servo, tais como o modo cotidiano como
ele convive com seus colaboradores; a sua maneira de ser é a forma pela qual seus
liderados o seguem. Os seguidores sabem que há poder nesta relação de serviço
mútuo. Todavia, eles compreendem que a liderança no desempenho de qualquer cargo
ou função está a serviço de todos, e não é um status conquistado para fins egoístas. O
conceito de liderança que anteriormente expressava imposição perde terreno para uma
nova concepção onde o servir democrático avança a passos largos. Tal é a força da
liderança nas organizações. As energias empregadas para fins do desenvolvimento das
pessoas e suas relações dentro das organizações são capazes de criar ambientes
criativos e motivadores. Quem pode contribuir para a formação desta atmosfera atuante
é o líder-servo.

O Líder-Servo

O poder, a serviço do grupo, evidencia o quanto o líder encontra-se disponível

para as outras pessoas, procurando servir, ao invés de ser servido. A liderança para o
serviço, assim denominada, é o ponto alto desta relação qualitativa e manifesta-se
conjuntamente com outras propriedades, a exemplo da empatia. O líder-servo empático
é capaz de demonstrar ao outro uma capacidade de percebê-lo em seus variados
momentos emocionais: na alegria, tristeza, dúvida, etc, de tal sorte que, a compreensão
presente neste tipo de relacionamento possibilita maior expressão acerca do que cada
um é singularmente. Ser entendido facilita o funcionamento da comunicação
interpessoal. Evita-se a construção de barreiras mentais, que surgem, justamente,
quando o ser humano não se sente compreendido em suas expressões mais íntimas.
Essas limitações são encontradas comumente nas estruturas organizacionais
consideradas como máquinas e não como sistemas vivos.

Mas, não é de hoje que existem barreiras no cotidiano profissional. O modelo

clássico de Administração e sua forma limitante já demonstraram as dificuldades de
relacionamento humano nas organizações.

Chiavenato (2000, p.32-3) relata a crença do norte-americano Frederick Winslow

Taylor (1856-1915) no antagonismo existente entre os interesses dos empregados e
dos empregadores, além de considerar os operários irresponsáveis, vadios e
negligentes. Tais conceitos levaram Taylor a inovar e acabaram trazendo benefícios
para a produtividade com a sua administração científica, ao analisar e criar técnicas de
racionalização do trabalho do operário e estruturação geral da empresa. E, em
decorrência disso, surgiu a divisão do trabalho e especialização do operário,
contribuindo, também, para o isolamento das pessoas e a perda de visão do todo.
Seguidores de Taylor, como Henry Ford (1863-1947), inovaram com este tipo de
produção industrial, abrindo as portas para um novo salto em produtividade. Contudo, o
elemento humano foi ficando cada vez mais limitado em sua divisão de atividades,
ocasionando um afastamento das partes no todo.

Vivemos uma época em que as pessoas, de modo egoísta, têm dado pouca
importância à comunicação com o outro. Elas mais falam e pouco ouvem. Este contato
acaba sendo superficial e truncado, ocasionando assim perda valiosa de partes da
comunicação. Esta forma fragmentada de conviver vai diminuindo a capacidade de
expressão humana que é fundamental. Podendo levar a um empobrecimento de
assuntos e conteúdos, além de desmotivar, uma vez que, sem ser ouvido, o ser
humano se isola cada vez mais.

Para atender às dificuldades causadas pela fragmentação, temos grande

contribuição de Wheatley (1999, p.186-7). Ela observa que, tratando-se de
organizações, ninguém pode manter-se alheio ou ignorar a teia de relações pelas quais
todo trabalho é feito. Ela ainda acrescenta que a consciência dos outros com os quais
nos relacionamos deve estar contida em nosso “eu”, tendo em vista que pertencemos a
um sistema, onde existe uma relação entre a parte e o todo.

Se o modelo de liderança para o serviço oferece o elemento ouvir como

ferramenta indispensável para as relações entre os membros, encontra-se aí uma
solução para combater a comunicação pobre, a falta de expressão emocional e
racional, a desmotivação e o isolamento. Ora, então, existe um antídoto capaz de
melhorar muitos aspectos importantes da vida, além de sugerir uma ação terapêutica. É
possível que, ao se entrar em contato com a liderança de serviço, que dá destaque ao
relacionamento humano, a probabilidade seja de evolução interna e melhoria do fluxo
da comunicação e aumento da motivação e auto-estima.

Outro ponto relevante da liderança para o serviço é o fato de ela estar embasada em
valores internos da pessoa. As crenças nesses valores dão estrutura e suporte em
vários momentos da vida. Valores internos precisam estar definidos, em virtude da
solidez que são capazes de gerar, além de servir de exemplo para os outros nas
relações de liderança. A importância desses valores seja na ordem pessoal, seja na do
grupo, demanda a formação clara, a servir de guia nos bons e maus tempos.

Covey (1996), prevê que ao líder do futuro cabe o desenvolvimento de uma

cultura e sistema de valores baseados em princípios para aprender e crescer, com
coragem e humildade.

A convicção dos valores internos e o conhecimento acerca da profundidade das

relações humanas se aliam à personalidade de um grande perfil procurado
veementemente na comunidade: o líder-servo sensível. Para uma compreensão mais
abrangente, é preciso passar da esfera pessoal à comunitária, procurando descrever os
valores internos da organização, que darão suporte aos colaboradores em seus vários
momentos de trabalho.

O líder-servo desenvolve caminhos pelos quais devem transitar mudanças. Elas tornam
possível por força de luta e persistência, a transformação de organizações com
modelos limitadores em novos locais. Ambientes que estimulam a formação de valores,
a criatividade e a comunicação. Estes elementos cruciais, presentes no ser humano,
fazem convergir a energia disponível para o foco da produtividade. Entretanto, há uma
conexão a ser despertada para que ocorram as mudanças fundamentais aqui expostas.
Torna-se imprescindível tomar conhecimento acerca da aprendizagem. Instrumento
essencial para que as mudanças encontrem fluxo dentro das pessoas.

Aprendizagem como instrumento de mudanças

Na liderança para o serviço encontramos uma situação de aprendizagem que é

coerente com o servir, demonstrada na forma como o conhecimento é adquirido por
todas as pessoas, inclusive o líder. Este deixa de ter a postura de quem detém o
conhecimento e passa a aprender também com os seus seguidores. A humildade do
líder-servo é parte de um processo natural de troca de experiências conquistadas e
divididas constantemente. A educação ocorre em diversos momentos e em vários
lugares; abertos ou fechados.

Conforme Fleury (1995), aprender em todos os níveis numa organização vem

ganhando força à medida que se percebe que a liderança não deve existir num
pedestal de conhecimento e poder, ou do poder do conhecimento. Neste contexto, o
líder-servo acerta e erra, buscando sempre aprender, garantindo um aprendizado
contínuo, por meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes. Para acompanhar as
mudanças constantes é preciso existir um nível flexível e habitual de aprendizagem.

Na visão de Senge (1990), organizações de aprendizagem formam pessoas que

desenvolvem a sua maestria pessoal em conjunto com a realidade e que aprendem a
expor e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa. Programas de gestão
de mudanças devem ser desenvolvidos com os colaboradores, propiciando a adesão e
o comprometimento de cada um através da consciência que vai sendo adquirida. Os
colaboradores precisam tomar conhecimento das mudanças, e participar dos planos de
adaptação, além de entender os aspectos positivos e negativos.

Preocupações das organizações com as respostas que devem dar quando se

deparam com as mudanças são importantes, mas, ainda mais relevante é criar
situações de aprendizagem, gerando nas pessoas e grupos, sistemas eficientes de
conduzir as suas próprias mudanças (Schon, 1971).

É preciso, então, compreender os processos de aprendizagem. Esta ferramenta

que proporciona os meios de se atingir o conhecimento e a capacidade em perceber
como se constrói o saber. Em cada pessoa o processo de aprendizagem se dá de uma
forma. De acordo com o desenvolvimento que cada ser humano foi se utilizando para a
construção de seu mundo interno.

O líder-servo preocupa-se com a relação ensino-aprendizagem. Ele sabe que

também aprende. Seu modelo de educação estimula aprendizagem constantemente. É
possível gerar mudanças na forma de se construir o conhecimento, levando as pessoas
a uma reestruturação de seu modelo psíquico. Para que as mudanças encontrem
terreno fértil nas mentes humanas é necessário que, antes, ocorram mudanças nos
próprios modelos de se pensar. Isto gera autonomia e maior poder de reflexão nas
pessoas. Esta independência, quando está a serviço do grupo, aumenta a consciência
sobre cada mudança e trabalha em prol de sua avaliação, execução ou, até, se for o
caso, impugnação. Cria-se o hábito de mudar. Esta característica de mudanças é
percebida como um bem que visa transformações constantes e necessárias. As
pessoas mudam e o mercado também, em velocidades multiplicativas. A mente
humana precisa de adaptações permanentes e a autonomia gerada pela aprendizagem
torna viável esta demanda.

O colaborador precisa estar bem mais próximo dos acontecimentos e das

informações de mercado, da própria organização e de si mesmo, principalmente. A sua
participação aumenta largamente quando há entendimento acerca de como ele está
situado nas relações humanas, na conexão organizacional e, sobretudo, como isso
interfere na sua vida. Fazer parte de um conjunto como peça isolada limita e reduz o
uso de potencial a favor do grupo e de seus resultados. Entretanto, ver-se no todo e
compreender os elos existentes motiva. Estimula a continuar aprendendo e a
transformar situações em chances de melhora e de evolução.

Conclusão

A liderança com foco no servir abre ricas oportunidades de desenvolvimento ao

homem como ser relacional, que interage com pessoas e coisas. Conforme se avança
neste tipo de relação humana vai-se compreendendo tudo melhor. Assim, podemos nos
desenvolver, visto estarmos disponíveis para nós mesmos e para o outro. As
possibilidades de aumentar o fluxo de nossas comunicações são estimulantes.
Podemos nos expressar melhor, viabilizando conteúdos oriundos de nossas emoções,
além de idéias, que encontram ouvidos atentos. A motivação e a auto-estima ganham
terreno, tendo em vista o espaço que ampliamos a cada nova expressão. Vale lembrar
que este exercício requer consciência, que a seu turno, gera crescimento e maturidade.

Maturidade é palavra-chave neste modelo de líder-servo, lembrando das

dificuldades pelas quais passarão aqueles que tomarem este caminho do
desenvolvimento. Na tentativa de implantar a liderança para o serviço na organização,
alguns choques ocorrerão, em virtude da resistência por parte daqueles que
desconhecem outra forma de chefiar as pessoas. Não é fácil introduzir um modelo de
liderar pessoas, onde elas estão acostumadas a apenas obedecer. Requer muita
habilidade e força criativa.

Na relação ensino-aprendizagem a dinâmica é solidária e colaborativa. Constitui-

se num instrumento que nos habilita a reflexões e adaptação ao novo. As mudanças
apresentam-se constantemente em nossas vidas em velocidade que se multiplica.
Portanto, é pela relação ensino-aprendizagem solidária e colaborativa que podemos
assimilar tantas transformações. O líder-servo que compreende essa relação ensino-
aprendizagem em seu grupo é capaz de facilitar a comunicação e a compreensão de
cada passo de uma mudança ou dos assuntos continentes.

Todo o desenvolvimento vislumbrado neste contexto de liderança para o serviço

é motivador ao trabalho que lhe é pertinente. Todavia, apesar da vontade e dos
esforços, é possível que diversas situações venham a ocorrer, tais como tentativas de
obstrução, morosidade além do planejado, pressão de todos os escalões da
organização e até demissões, voluntárias ou não. Mas, se trabalharmos com paixão e
conhecimento, mantendo os nossos valores nesta batalha, alcançaremos um alto lugar
no desenvolvimento pessoal, além de estender tal benefício a quem dele se aproprie.
Vale a pena tamanha evolução como resultado, diante de um confronto com boas
proporções.

Um aliado na implantação da liderança para o serviço é a força e respaldo que

tem o desdobramento de nossas competências, através de estudos constantes,
reflexões e a prática firme. Não apenas de conceitos fundamentados, mas do
reconhecimento gradativo de uma revolução interna que vai se processando e que nos
leva a um estado diferente de conviver com o outro. Valores internos como a ética e o
respeito humano dão sustentação no cotidiano e acabam por servir de exemplo, através
dos pensamentos e atos do líder de serviço. Isso faz com que troquemos o antigo
modelo de mandar pelo atual e possível modo de participar pela fluência do servir os
seguidores e ser seguido, aprendendo e ensinando.

O líder-servo surge oportunamente. Vivemos período de adaptações constantes.

Percebemos a necessidade de enxergar holisticamente. Contudo, não conseguimos
agir em prol desta evolução nas relações humanas. Através do serviço prestado pelo
líder-servo é possível obter mais do ser humano que participa em grupo. As pessoas
descobrem em si os valores que as motivam a serem criativas, singulares,
comunicativas, reflexivas, participativas e aptas a desenvolver mudanças.

Neste modelo de liderança segue o líder-servo quem o quiser de verdade,

dispondo internamente de suas capacidades, que poderão, legitimamente, aflorar e se
desenvolver, uma vez que o conhecimento e a vontade se dão de dentro para fora.

Referências Bibliográficas

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: Administração do sentido. São Paulo:

Editora Atlas, 1994.

_______. Motivação. São Paulo: Editora Atlas, 1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 2000.

COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. São Paulo: Editora Campus,

1994.

FERGUSON, Marilyn. A conspiração aquariana. Rio de janeiro: Editora Record, 1980.

FLEURY, Maria Tereza e FLEURY, Afonso. Aprendizagem e inovação

organizacional. São Paulo: Editora Atlas, 1995.

HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: a teoria e as

técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: EPU, 1986.

KOHN, Alfie. Punidos pelas recompensas. São Paulo: Editora Atlas, 1998.

PINCHOT, Gifford e PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas. Rio de Janeiro:

Campos Editora, 1994.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.

SCHON, Donald. Beyond the Stable State. New York: The Norton Library, 1971.

WHEATLEY, Margareth J. Liderança e a nova ciência. São Paulo: Editora

Pensamento-Cultrix, 1999.

* Armando Correa de Siqueira Neto é psicólogo, consultor, conferencista e escritor. É

professor de Gestão de RH pela Faculdade de Administração de Limeira. É mestrando
em Liderança pela Unisa Business School.

O poder da liderança para a liberdade

Conforme o dicionário, poder significa: 1 Ter a faculdade ou a possibilidade de. 2

Ter autoridade, domínio ou influência para. Ainda, 1 Autoridade. 2 Império, soberania. 3
Posse, domínio. 4 Governo de um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1
Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder físico ou moral.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder, é possível distribuir,
em escala, as suas formas existentes. Ao imaginar uma formação vertical ascendente,
encontra-se o poder impositivo; violento. Em outro extremo, a influência. Nesta variação
compreende-se a limitação ou a magnitude que alcança o poder. Quem exerce o grau
de poder encontrado na escala variável é o ser humano. A sua personalidade
determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado.
Os termos autoridade, domínio e soberania variam de acordo com a escala. Eles
não querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de
acordo com a situação.
O poder é um instrumento a serviço do desenvolvimento humano. Tal é a busca
constante por ele. O que falta, bem sabemos, é a consciência a respeito. Então, variará
o caráter individual com relação ao seu emprego. “imaginamo-nos altamente
capacitados no reino da razão. Embora este autoconceito seja simpático do ponto de
vista da vaidade e da auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivência
social, encontraremos a negação, em alto grau, dessa proposta”. É bom lembrar que a
nossa enorme imperfeição poderá, oportunamente, nos encaminhar a comportamentos
de abuso do poder quando as circunstâncias assim demandarem.
A evolução transporta o ser humano a condições, cada vez mais elevadas, de
manifestar o poder, elemento inerente ao seu crescimento. Na história, líderes, em sua
maioria, exerceram domínio de forma atroz. Outros empregaram a sutil influência
quando dominaram, de acordo com o dicionário: 1 Conter-se, vencer as próprias
paixões. 2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno clã ou um
império.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderança, lançaremos, então,
nossa atenção para alguns líderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus
seguidores. Numa breve investigação, observam-se semelhanças e congruência na
forma de pensar e agir, tal como em Thoreau, Gandhi e Luther King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-1968), foi
ordenado pastor batista. Em seguida cursou pós-graduação em Boston. Seus estudos o
levaram a se aproximar das idéias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K.
Gandhi (1869-1948). A tônica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada
nas ações sociais não-violentas. Movimentos pacíficos que atingissem resultados sem
qualquer intervenção violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como em Gandhi,
pela independência da Índia, cuja dominação inglesa tornava a vida do povo bastante
explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justiça, a proibição da segregação em
transportes públicos. As suas manifestações ganharam vulto crescente. Porém, as
atuações pacíficas provocaram o triste fim àquele que era averso a violência. Não
obstante, possibilitou mudanças fundamentais relacionadas às questões raciais. Alguns
dias após o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei
acabando com a discriminação social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes líderes foram influenciados por um terceiro
homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filósofo, escritor e naturalista. Thoreau
chegou a permanecer preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de
governo que admitia a escravidão. Esta atitude ficou conhecida como resistência
passiva, transportada para seu ensaio “Desobediência Civil”.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda
que soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu nestes líderes, a
ponto de mover tantas pessoas a favor de suas ações, apesar das dificuldades?
Encontra-se nos dois os símbolos de liberdade e justiça. É nesse ponto que a reflexão
deve ganhar espaço e ponderar sobre liderança e poder.
No desenvolvimento humano encontramos algumas concepções a respeito das
etapas evolutivas do homem. Como descrito em Tomas Hobbes, há o aspecto natural e
a necessidade do controle para uma convivência social (Estado). Entretanto, existe,
também, uma essência que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados à
justiça e o bem da espécie.
Tomas de Aquino afirma que a ordem moral, pois, não depende da vontade
arbitrária de Deus, e sim da necessidade racional da divina essência. Isto é, a ordem
moral é imanente, essencial. Inseparável da natureza humana, que é uma determinada
imagem da essência divina, que Deus quis realizar no mundo. Desta sorte, agir
moralmente significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e
própria do homem.
Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King, encontraremos, não
apenas essa essência virtuosa presente, mas, o poder de influenciar seus seguidores
por meio da razão paciente. Parece, existir uma influência ainda anterior aos
pensadores aqui descritos. Encontra-se em Gálatas 5:13 “Porque vós, irmãos, fostes
chamados à liberdade. Mas não useis da liberdade para dar ocasião à carne, antes pelo
amor servi-vos uns aos outros”. Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderança que age
estimulando parte de nosso ser em potencial. É um convite ao desenvolvimento de
certas capacidades presentes na espiral da evolução humana bem observadas por
Tomas de Aquino, apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas
Hobbes.
Como se não bastasse tal poder, os dois líderes tinham algo que fortalecia as
relações com aqueles que os seguiam: a consistência e firmeza dos propósitos. A
expressão clara dos valores internos, da visão e missão contidas em seus
comportamentos. Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantêm-se
firme a eles, somada à motivação que se estabelece em cada pessoa que integra o
movimento de idéias e ações, no caso deles, pacíficas. Uma combinação de sucesso.
O educador-líder que vê no conhecimento a chance de tornar o educando um ser
livre em sua construção de conhecimento, demonstra servir com sabedoria. Aquele que
estimula o seu próximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho
de grande alcance. Respeita as características individuais do aluno. A sua postura é
bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e
autonomia. Gera o crescimento e mantém a limitação distante. É a favor da liberdade.
Repele o cerceamento.
Quem educa com o propósito de ajudar o ser humano a criar a própria chave da
libertação é digno de servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros líderes pacíficos
trouxeram ao mundo o sabor da conquista sem a imposição que limita. Ao contrário,
evidenciaram a existência de um tipo de poder possível na liderança, através de servir o
outro. Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exercício da
expressão humana. E este modelo de liderança resulta em possibilidade de se atingir
objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas
formas.

*Armando Correa de Siqueira Neto é psicólogo e desenvolve trabalhos e

palestras com Psicologia Preventiva e eventos educacionais. É mestrando em
Liderança pela Unisa Business School.