Gesto de Processos Empresariais Redesenhando Processos O mximo valor agregado ao produto/servio para o cliente diretamente relacionado focalizao dos

os processos que impulsionam a empresa e a criao de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde distncia entre o que tem valor para o cliente e o atual nvel de desempenho. O intervalo de variao do redesenho vai de 0%(sem mudana) a 100%(eliminao do processo ou criao de um novo processo). proporo que aumenta o grau de redesenho, cresce tambm o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a anlise de uma mudana, seus resultados so incertos at as novas idias passarem pelo teste da prtica. O aumento da quantidade de mudana acarreta o aumento do risco. Embora no se espere que as mudanas funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experincia e continuem a adequar as modificaes, at que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovao valorizada, a disposio em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais. Na dcada de 70, a existncia de produtos certos, com preos justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaa sobre produto/servio til que funcionasse bem. Havia condies de trabalhar com estratgias estveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servios de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No incio dos anos 80, as mudanas nos fatores de competio incluram a proliferao e a fragmentao de mercados, a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a globalizao, que comeou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais. A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transao, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo bsico. Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negcios: a integrao de funes departamentos e at fornecedores, clientes e concorrentes na estratgia da empresa. Cada dcada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na dcada de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatstico de processo (SPC, do ingls Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionrios e a liderana divisionria; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderana dos gerentes de nvel mdio, cuja esfera de atuao renovada e ampliada. A maximizao do valor do cliente repousa sobre a focalizao dos processos de negcios que comeam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organizao, bem como o seu pessoal/clima/liderana, do sustentao a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A viso da empresa, os imperativos do negcio e a estratgia viabilizam o valor mximo do cliente. Em qualquer momento de qualquer mercado h um nvel mximo de valor necessrio para que existam condies de competir. O nvel de Valor Mnimo Aceitvel pelo cliente funo de trs fatores: 1. A base de experincia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introduo dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma mdia de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitvel. 2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot no automatizou o sistema de registro em seus hotis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis. Hoje esse parece ser um incmodo desnecessrio. 3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas idias no so viveis hoje unicamente devido a limitaes tecnolgicas. Portanto, a idia que o cliente faz do valor varivel. A previso das necessidades do cliente, a ateno ao mercado e a inovao constante e intencional so fatores necessrios para manter a competitividade. Com efeito, conclumos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente so apenas dois: 1. Os processos de negcios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderana esto alinhados, visando proporcionar o valor mximo para o cliente. 2. A inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa. Fluxo de Processos Como descrever o processo certo, que ser objeto do esforo de melhoria radical? melhor comear com uma definio simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por seu receptor. Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funes, bem possvel que uma pessoa, ao executar suas tarefas dirias, participe de mais do que um processo. Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho esto ligados por fluxo.

Fluxo o que transforma o processo em uma entidade esttica, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinmico. Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivncia e crescimento: 1. O processo de confeco do produto, 2. O processo de gerao de pedidos, 3. O processo de execuo de pedidos, e 4. O processo de atendimeto ao cliente. Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurdico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas caractersticas: Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultneamente ou sequencialmente. Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas. O resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno. Os nveis de processos Ao considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade, podemos ver como a nossa definio abrange um espectro de processos, que vo desde um pequeno nmero de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, at o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo. Com efeito, toda a operao de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definio de processo dessas dimenses, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de anlise, mais conveniente decompor a rvore genealgica de processos da empresa em processos de dimenses manejveis. O primeiro passo descer para o nvel dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nvel tambm demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma anlise rpida; assim, preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, no terceiro ou quarto nvel da rvore genealgica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nvel, os processos consistem geralmente, mas no sempre, na gerao de produtos para clientes internos. Tempo do ciclo do processo A maximizao do valor para o cliente, a discusso sobre processos de negcios precisam quase sempre ser aperfeioados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejvel. Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princpio so criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente. No comeo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptao, medida que se ganha experincia, o que aumenta sua eficcia no ambiente organizacional especfico em que se encontram. Essas mudanas costumam ser de menor importncia e construtivas. Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano tambm muda para solucionar os problemas que vo surgindo. Essas mudanas tornam-se mais srias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas j no eficaz como antes. Eficcia O processo comea a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funes. Comea a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundncia de etapas, torna-se comum. Se essa evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele poder entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendolhe a eficcia original. muito comum o gerente acreditar que no tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providncia eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes. A evoluo continua, porm, com um numero muito grande de redundncia e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial. Tipos de Clientes Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que no sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. preciso Ter habilidade para monitorar as mudanas no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.

As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crena vem da experincia adquirida atravs dos anos e manipuladas para adequar-se s limitaes da empresa. Anlise de Valor O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O que custou para o ele. Se ns superarmos o Valor Mnimo Aceitvel dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mnimo Aceitvel, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nvel e nada mais, poderemos sobreviver. O Valor Mnimo Aceitvel, determinado por diversos fatores: A base de experincia do cliente com um setor, um produto ou um servio; A base geral de experincia do cliente com mercadorias e servios; O que est fazendo a concorrncia no setor, grupo de produto ou servio; Qual o efeito de limitaes tecnolgicas na fixao do limite superior. A pesquisa de Valor para o Cliente no um pesquisa de satisfao, ela se destingue sobres vrios aspectos: No se concentra apenas nos clientes atuais Pede comparaes entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes. Ela no pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tambm, qual a importncia de cada item. Ela d aos clientes, oportunidades no dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nvel macro e micro. Sua finalidade desenvolver oportunidades especficas de ao. Medies Fixar metas mensurveis, desafiadoras e viveis sempre uma tarefa difcil, mas que se torna mais fcil com o passar do tempo, medida que os integrantes do Comit Diretor adquirem experincia e confiana no que possvel realizar mediante o redesenho. Os resultados de avano radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo no foi submetido a esforos de melhoria e est implementado h vrios meses, essa proporo de melhoria deve ser prontamente alcanvel. A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes identificada at nos dados preliminares disponveis para a avaliao das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um tero desde o recebimento da ligao do cliente, at o encaminhamento do pedido ao local da fbrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%. Gesto de Processos H uma srie de processos que so essenciais para a gesto da empresa, mas que, aparentemente, no atendem aos requisitos de agregar valor porque no transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente no est disposto a pagar por elas. Voc poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado. O envio de uma fatura um bom exemplo. Ser que os clientes se importam se voc envia uma fatura para eles? Eles esto dispostos a pagar por isso? Surpreendemente, a resposta sim. Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contm etapas que no agregam valor. Essas etapas so consideradas um desperdcio, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente. REENGENHARIA - REESTRUTURAMENTO EMPRESARIAL Ainda h na sociedade, nomeadamente nas pequenas e mdias empresas, principalmente aquelas que esto fora dos grandes centros urbanos, alguma resistncia na adaptao a novos e mais eficazes mtodos de trabalho. A Reengenharia uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistrio, no porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque no est suficientemente disseminado o seu significado. O que a Reengenharia ? De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais. Como tal, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que tem de ser suportada com convico. As pessoas, e consequentemente as empresas, no so muito receptivas s mudanas e tal normalmente o grande obstculo implementao de aes de Reengenharia. Mas por outro lado as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes, no podero subsistir no mercado comum onde todos esto includos e a concorrncia intensa. Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente.

Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formao, mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. 8 Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeo(1900) so processos distintos e necessrios a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, ambos ...: 1. colocam nfase na satisfao dos clientes 2. usam processos de medida de eficcia 3. tm foco nos processos de negcio 4. fazem uso intensivo de trabalho de equipa 5. mudam os valores e as crenas 6. foram tomadas de deciso nos nveis mais baixos da empresa 7. necessitam do empenhamento absoluto dos nveis mais altos da empresa 9 As razes da Reengenharia ? Existem duas razes primordiais, pelas quais, as empresas esto a procurar novas idias na busca de alteraes de fundo, so os efeitos da globalizao que gerou um universo competitivo e as exigncias dos clientes. Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas trs reas : 1. Custo / Produtividade 2. Qualidade / Servio 3. Rapidez de resposta / Flexibilidade Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das trs reas. As empresas vo ter de oferecer qualidade, com um servio rpido e flexvel e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas esto a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto aceitao dos pedidos e a diminuio do tempo de resposta so objetivos j urgentes. Na poca (j longnqua ...) em que as condies de mercado estavam bastante estveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma fora de trabalho sem qualquer especializao. Eram ento necessrios vrios nveis de superviso, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. X FUNES LIGAES GESTO antes simples indiretas estrutura de comando complexa agora complexas diretas compreenso e acordo quanto Viso e aos Processos Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigncias de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos s podem ser criados criando ligaes diretas entre pessoas que

podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma 10 estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponvel. Os processos so agora geridos por uma compreenso e acordo geral sobre a Viso da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ao de reengenharia. Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posio estratgica da empresa. pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida. Listam-se seguidamente alguns indicadores estratgicos que podem indicar se uma empresa est necessitada de uma ao de reengenharia. 1. Percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servio 2. Nova viso ou nova estratgia : necessidade de criao de capacidades operacionais 3. Necessidade de reavaliao de opes estratgicas, entrar num novo mercado ou redefinir servios/produtos 4. Percepo de que os processos em curso esto baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados 5. Percepo que os objetivos estratgicos da empresa so inatingveis 6. Mudana do mercado 7. perda de percentagem de mercado 8. novas regras de concorrncia / novos concorrentes 9. novas normas 10.ciclos de vida de produto mais curtos 11.novas tecnologias Depois de se saber o que , e depois de ter uma percepo aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ao de reengenharia, necessrio ter uma idia de... 11 COMO FEITA A REENGENHARIA ? - COMO SE APERFEIOAR E PROGREDIR CONSTANTEMENTE SEM PERDER ESPAO PARA A CONCORRNCIA CADA VEZ MAIS FEROZ As vrias fases de um processo de reengenharia esto sumariamente descritas seguidamente Fase 1 - Posicionamento para a mudana No mais do que a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizamse recursos necessrios aplicao. Fase 2 - Identificao dos processos existentes fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos. Fase 3 - Recriao dos processos Consiste no repensar de novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, medida que a Viso criada, de forma a garantir o sucesso da transio. Fase 4 - Transio para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para os processos relativos Viso. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa. 12 LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRNCIA, OTIMIZANDO RODOS OS RECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NO FICAR EM DESVANTAGEM NO FUTURO, QUANDO O AMBIENTE MUDAR DERREPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO ESCOLHIDO ATRAIR NOVA CONCORRNCIA Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma ao de reengenharia a uma empresa, vrias organizaes efetuaram aproximaes, radicalmente, diferentes s vrias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar at 2 anos de trabalho. Saber o que , porque se faz e como se faz, so os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa.

As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento ! Vamos ver seguidamente quais so e a que nvel da empresa tm de ser aplicadas. Chaves para o sucesso de uma Reengenharia Os ingredientes para a mudana que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, so os seguintes : 1. Viso 2. Capacidades 3. Incentivos 4. Recursos 5. Plano de ao necessrio ter uma Viso de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de 1. pessoas 2. produtos/servios 3. processos 4. instalaes 5. cultura 6. clientes 13 Todos os elementos da organizao devem poder ver o que necessrio para atingir os objetivos pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aes empurrar a organizao para mais perto da viso, sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funes dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser 1. tcnicas 2. de liderana 3. interpessoais Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de atingir os seus objetivos, os incentivos so normalmente, o ltimo elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : 1. reconhecimento 2. recompensa 3. compreenso individual do que que eu ganho com isto ? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso. Os recursos abarcam 1. pessoas 2. dinheiro 3. informao 4. instalaes vrias 5. equipamento Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatrias de uma mudana que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ao composto por : 1. lista de atividades 2. definio de responsabilidades 3. datas limite 14 oferece o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas objetivadas. Sem um plano havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e no compreendero como que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direo ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em considerao e est preparado para ocupar o seu lugar, um fator essencial e fundamental para que a ao de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudana. Quem deve ser envolvido Para um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribuio, dedicada,

de vrios elementos. A mais critica, sem dvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organizao. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resoluo dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgiro. Em algumas situaes esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-adia, para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia. So tambm necessrios os formadores de opinio, estes elementos sero escolhidos entre os lideres de opinio dentro da organizao, estas pessoas esto prontas a adotar as mudanas necessrias e sero teis a ajudar e a encorajar outros a adot-las igualmente. Estes elementos desempenharo um papel chave nos processos de comunicao interna e de mudana efetiva. Chega-se assim necessidade de criar equipes de conduo estratgica e ttica. As suas funes passam por fornecer linhas de orientao de acordo com a estratgia definida, ajudam a gerir as necessrias mudanas e comunicao e resolvem questes organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas so lideres internos, que tm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos especficos podem afetar a organizao no seu todo. Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necessrios fatores de sucesso esto a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerccio de reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipas. Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente (s) equipe(s) de conduo ttica, este indivduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas vrias equipes que contribuem para a reengenharia da organizao. Ele (ou ela) o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas tm, sua disposio, os necessrios recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as vrias atividades no sentido destas se reforarem mutuamente. 15 Por fim, obviamente necessrio que ao longo das vria etapas da reengenharia, se formem vrias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes sero constitudas por um lder, um facilitado e os restantes elementos. 1. Ao lder cabe a responsabilidade pela execuo da equipa, sendo ainda o polo de comunicao entre a equipa e o resto da organizao. 2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao lder e de manter o trabalho da equipa dentro da direo previamente definida, assegurando-se que todos tm possibilidade de colaborar. Analisar os resultados O benefcio mais significativo que as empresas podem ter da aplicao de uma reengenharia significativo; tm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam de forma dramtica. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicao, profundidade de ao e uma liderana que a maioria das empresas no consegue acompanhar. A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido resistncia passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia tm de entender que a reengenharia, por si s trs custos, e como tal necessrio pes-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos so de nvel contratual, consultoria, e implementao das medidas a tomar, a mudana, ou a implementao da reengenharia, s bvia quando os custos da manuteno do sistema forem maiores do que os custos da mudana...mas ento j poder ser tarde. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um conjunto de variveis, que podem ser, por exemplo : 1. Nmero e complexidade dos processos selecionados 2. Sentido de urgncia percepcionado pela gesto de topo

3. Nvel de recursos e dedicao disponveis 4. Tolerncia da gesto de topo a ambigidades e envolvimentos organizacionais.