ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO DE PESSOAS

SILVIA REGINA MARTINI DEL CIEL

A MOTIVAO E LIDERANA COMO FERRAMENTAS PARA A GESTO COM PESSOAS

VILA VELHA - ES 2010

SILVIA REGINA MARTINI DEL CIEL

A MOTIVAO E LIDERANA COMO FERRAMENTAS PARA A GESTO COM PESSOAS

Monografia apresentada a ESAB Escola Superior Aberta do Brasil, sob a orientao do Prof.: Ms. Alosio Silva.

VILHA VELHA-ES 2010

SILVIA REGINA MARTINI DEL CIEL

A MOTIVAO E LIDERANA COMO FERRAMENTAS PARA A GESTO COM PESSOAS

Aprovada em ......de............................de 20

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Alosio Silva

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Beatriz Christo Gobbi

_______________________________________
Luciana Genelh Zonta

VILHA VELHA - ES 2010

AGRADECIMENTOS
Obrigada a todos que me incentivaram e me auxiliaram para o alcance dessa nova conquista.

RESUMO

Palavras chave: Motivao, liderana, funcionrios. No cenrio atual, a motivao dos funcionrios passou a ser vista como estratgia de produtividade. Fazer com que os funcionrios dem o mximo de si em prol da organizao, passa a ser funo primordial nas polticas das empresas e particularmente nos processos motivacionais e do exerccio da liderana. Para que as equipes e os seus integrantes maximizem a sua eficincia necessrio que estejam motivadas. H uma grande preocupao nas organizaes sociais contemporneas em relao motivao no trabalho. Em razo das diferenas individuais, inerentes aos homens, h necessidade de se estudar e compreender o homem (individualmente e no coletivo) e sua interao no processo de trabalho com o seu trabalho. Conhecer-se as principais teorias sobre motivao, e utiliz-las como ferramentas e referncias no contexto da liderana torna-se fundamental. O presente trabalho se prope destacar algumas das relaes entre motivao, produtividade e o tipo de liderana exercida a partir das idias apresentadas na literatura. A idia mais geral a de destacar que indivduos e equipes motivadas no cotidiano do trabalho, resultam na melhoria da qualidade de vida e conseqente aumento de produtividade. O trabalho desenvolveu-se a partir pesquisa bibliogrfica. .

SUMRIO

INTRODUO................................................................................................06

1 1.1 1.1.2

O COMPORTAMENTO HUMANO.................................................................10 PERSONALIDADE E DIFERENAS INDIVIDUAIS.......................................13 Sensao, percepo e interao pessoal................................................15

2 2.1

MOTIVAO..................................................................................................20 ASPECTOS CONCEITUAIS DA MOTIVAO...............................................23

2.1.2 Teorias motivacionais ..................................................................................26 2.1.3 Processos motivacionais no trabalho e produtividade...................................31

LIDERANA COMO ESSNCIA DA GESTO: ASPECTOS CONCEITUAIS...........................................................................35

3.1

DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANA E SUAS CARACTERSTICAS...37

4 4.1

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NAS ORGANIZAES................ 42 A COMUNICAO E A DISSONNCIA COGNITIVA....................................45

CONCLUSO................................................................................................ 48

REFERNCIAS...............................................................................................51

INTRODUO

O objetivo deste trabalho pesquisar os processos motivacionais, particularmente os tipos de lideranas e suas influncias no bem estar dos colaboradores de empresas e a conseqente produtividade que se deriva destes fatores

motivacionais. A base utilizada para o desenvolvimento do trabalho consiste da anlise de material bibliogrfico,

O ser humano, de um modo geral, carrega em si inmeras potencialidades que so emersas quando exposto em um meio que o valorize, assim sendo, o desejo de realizar acionado, levando ao. Tendo esta predisposio e adequao, a

motivao surge, buscando a satisfao das necessidades e desejos naturais do ser.

O objetivo deste trabalho discutir a partir de uma pesquisa bibliogrfica de corte de vrios autores as relaes mais evidentes e significativas entre motivao, liderana e produtividade; partindo-se da evidncia emprica e terica da forte

interdependncia que estes trs elementos apresentam.

A hiptese que norteou este trabalho que, a motivao e a autoconfiana de uma equipe de trabalhadores permitem ganhos de produtividade de tal magnitude que justificam considerar o desenvolvimento e a manuteno do binmio motivaoautoconfiana; um dos objetivos fundamentais de uma liderana eficiente. Portanto, as empresas e as suas lideranas no podem trabalhar estes aspectos como temas estancos. O grande desafio o da integrao orgnica e funcional destes elementos.

As mais recentes transformaes no mundo do trabalho apontam na direo de economias cada vez mais competitivas e de mudanas nas estratgias de gerenciamento das empresas cada vez mais rpidas e profundas. Processos estes que se verificam em ambientes onde valores como, por exemplo, os ligados auto estima e a forma como o trabalhador se enxerga dentro de uma equipe fazem com

que apenas a questo salarial no seja suficiente para cobrar aumentos de produtividade numa equipe.

Trata-se de saber lidar com vidas, com pessoas que tm sentimentos e anseios que ultrapassam a questo pecuniria; trata-se de valores que passam por questes como reconhecimento social dentro da equipe, a possibilidade de que os membros da equipe visualizem um futuro previsvel, que cada membro da equipe sinta a sua utilidade, importncia e responsabilidade. Estes elementos exigem que se construam estratgias por parte da liderana que tenham na motivao e autoconfiana, objetivos permanentes de polticas de gesto.

O primeiro captulo discorrer sobre o ser humano de um modo geral, definindo e caracterizando personalidade a partir de conceitos tericos e enfatizando as diferenas individuais, as funes psicolgicas de percepo e sensao e sua interao, implicando na compreenso do seu comportamento.

O segundo captulo trs em seu bojo as teorias motivacionais e processos motivacionais mostrando que a motivao tem como base o fundamento de estimular os funcionrios e integrantes da empresa, ressaltando os benefcios da motivao positiva nas organizaes.

Os funcionrios deixam de ser pea produtiva sendo reconhecida sua importncia individual, suas expectativas e motivos no ambiente organizacional e por conta desta postura adotada pela nova gesto de recursos humanos, o papel do lder evoluiu para uma postura de facilitador das relaes do trabalho. Hoje, os trabalhadores so vistos como possuidores de diferentes habilidades e talentos prprios, reconhecendo que cada um j trs dentro de si, suas prprias motivaes. Verificou-se que o ser humano no se submete passivamente ao desempenho de atividades que no tenham para ele significado.

Nos dias atuais, a necessidade de ter colaboradores que se sintam motivados para executarem suas tarefas e promovam produtividade faz com que as organizaes promovam aes neste sentido. 7

O processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca, e cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes. A ao parte de dentro para fora do indivduo e no de fora para dentro. O funcionrio desmotivado contribui para diversos fatores como: baixa produtividade,

desmotivao do grupo em geral e aspectos emocionais negativos. Dentro deste contexto o lder exerce influncia.

O terceiro captulo abordar a liderana, seus conceitos e teorias, identificando as diferentes abordagens do tema, as relaes de poder e autoridade e

responsabilidade que a funo lhe impe.

O papel da Liderana nas organizaes o poder de agregar pessoas, permitindo o crescimento e desenvolvimento pessoal, adotando uma postura de otimismo e entusiasmo e ajudando as pessoas a realizarem o que so capazes de fazer. Seu papel fazer aflorar em seu colaborador os motivos que ele tem para agir.

A liderana e a motivao so fatores fundamentais no sucesso da organizao e consequentemente no bem estar emocional e psicolgico de seus colaboradores, elas so o resultados de atitudes de uma administrao de recursos humanos voltada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios. Portanto, motivar pressupe liderar com eficcia e eficincia e este o desafio dos gestores contemporneos.

No quarto captulo ser abordado a importncia da comunicao, sendo esta, fator fundamental que se soma as estratgias de desenvolvimento, j que o crescimento e produtividade das organizaes depende do desempenho das pessoas e neste processo a comunicao deve ser um facilitador. A comunicao precisa ir alm da informao, facilitando a compreenso e assimilao de conceitos fomentando o compartilhar de metas.

A problemtica levantada por este estudo busca saber de que maneira a motivao e a liderana influenciam no bem estar psicolgico e conseqentemente na produtividade das organizaes, o papel do lder na gerao da motivao entre empresa e empregado, para tal, o objetivo geral o de pesquisar a motivao e os 8

processos motivacionais, estilos de liderana, e suas influncias nesse processo, especificando a necessidade de compreender os tipos de liderana e identificando como elas so exercidas nas organizaes. Explicar os processos motivacionais e ressaltar os benefcios da motivao positiva, propondo solues para melhoria psicolgica e produtividade.

O levantamento bibliogrfico, coletando informaes, conceitos e dados em livros, revistas cientficas, sites, caracteriza a metodologia utilizada como pesquisa exploratria.

1 O COMPORTAMENTO HUMANO

Quando fatores como cultura, personalidade, expectativas, papis sociais e experincia, interagem entre si, o ser humano expressa um tipo de reao que pode ser definida como comportamento. Assim, o comportamento humano pode caracterizar-se a partir de boa parte de um amplo conjunto de reaes.

A dinmica da motivao humana e os seus possveis desdobramentos no ambiente de trabalho das organizaes sociais, particularmente das empresas, representa um foco de estudos relativamente recente da psicologia. Os pesquisadores estudiosos da dinmica organizacional acreditam que a motivao deva ser integrada na cultura organizacional e praticada no dia a dia nas relaes com as pessoas envolvidas no processo. Na tica de Bergamini (2005, p 31), o interesse pelo estudo do homem como um ser que se diferencia dos outros seres no recente. Algumas das preocupaes de filsofos como Scrates, Plato e Aristteles j eram a de estudar questes ligadas ao comportamento humano buscando relacionar suas aes e reaes e especular sobre o homem em torno de sua interioridade. A autora menciona que medida que estes filsofos passaram a estudar caractersticas como a memria, a sensibilidade, a paixo e os prazeres do homem, a psich ou alma que anteriormente tinha um carter csmico adquire um status mais humano.

Sendo o comportamento, um dos objetos de estudo da psicologia, o seu desenvolvimento propiciado em funo destes estudos e umas das perguntas que at hoje permanece como o centro de reflexes dos estudos psicolgicos diz respeito ao comportamento humano; h um indivduo na sociedade ou uma sociedade no indivduo?

H vrias correntes psicolgicas que abordam mais profundamente esta temtica; de modo geral, algumas enfocam a experincia do indivduo e sua relao com o mundo externo, e outras enfocam mais a exteriorizao como modeladora do

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comportamento individual. A Psicanlise reafirma a dimenso da subjetividade e da interioridade humana, tendo como seu representante Sigmund Freud (1856 1939). Freud foi o primeiro a propor que os instintos e emoes energizam o comportamento humano. Segundo Schultz & Schultz (2002, p.47), para Freud:
Os instintos so elementos bsicos da personalidade, as foras motivadoras que impulsionam o comportamento e determina o seu rumo. [...] o instinto no um estado corporal, mas uma necessidade corporal transformada em um estado mental, um desejo.

Segundo Bergamini (2005), para Freud o comportamento objetivo ou manifesto, por si s, nos diz pouco. Fatos, ocorrncias anteriores, isto ; histrias de vida passada ficam aparentemente esquecidas, mas so determinantes e observveis nos comportamentos do dia a dia.

A psicologia atua em vrias vertentes, relacionada ao comportamento, sendo a Psicologia Organizacional uma delas, anteriormente denominada de Psicologia Industrial atuando e estudando os problemas organizacionais e os fenmenos psicolgicos ali existentes.

O movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. Segundo Gil (2009) as bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890 1949).

O ser humano, naturalmente, considera prioritrios seus problemas e diante do ambiente adverso e da necessidade de ajustamento no ambiente de trabalho, surgem problemas psicolgicos, gerados por esse mesmo ambiente aumentando assim os estados angustiantes do mesmo. Para tanto, a Psicologia organizacional preocupa-se com o ambiente laboral, como aponta Muchinsky (2004, p.20):
Outra caracterstica do quadro de emprego a velocidade da mudana. Embora o trabalho tenha tido sempre um senso de urgncia, as presses do tempo tambm esto se tornando mais acentuadas. Mudanas rpidas e em larga escala na automao e na informatizao esto modificando os nveis de habilidades necessrias. A expectativa de vida est aumentando, e muitas pessoas aposentadas esto retornando fora de trabalho. Os custos mdicos esto disparando assustadoramente, e os empregadores se sentem forados a encontrar maneiras de limitar sua responsabilidade

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pelas despesas mdicas dos funcionrios. O nmero de fuses e aquisies est mais alto do que nunca, e os funcionrios afetados precisam encontrar modos de enfrentar o trauma da perda de emprego, das transferncias e das novas atribuies.

Importante que a empresa consiga identificar as diversas necessidades de seus funcionrios e criar programas onde a adeso seja avaliada, levando em conta que prticas voltadas melhoria da qualidade de vida no trabalho impactam positivamente a produtividade, pois um dos aspectos do comportamento humano mais estudado na atualidade aquele que procura compreender como as pessoas vivem e solucionam seus problemas no ambiente de trabalho. Chiavenato (1999) afirma que o ciclo motivacional explicado pelo comportamento humano. Diante das necessidades ou motivaes o comportamento humano condicionado a buscar algum estado de resoluo, pois, quando esta surge, o

equilibrio do organismo rompido causando estado de tenso e insastifao. Sendo que as motivaes so foras dinmicas, diante delas o ser humano comporta-se de maneira a livrar-se desse incmodo. Se o comportamento eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, em conseqncia, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior e a sua forma natural de adaptao ao ambiente. Para entender como as organizaes funcionam, fundamental entender tambm o comportamento humano, pois as pessoas possuem importante papel dentro delas. O ser humano no consegue resistir s presses de uma vida to distante da sua essncia. A humanidade est em processo lento de distruio pois o trabalho sem sentido, vida afetiva pobre e falta de valores espirituais esto presentes no seu dia a dia. ( SHINYASHIKI, 2001, p.64). Bergamini (2005) afirma que a habilidade de lidar com as pessoas to

fundamental quanto conhecer como elas se comportam para conseguir com que estas faam aquilo que precisa ser feito, alm de saber reconhecer e entender as diferenas individuais.

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A personalidade e as diferenas individuais sero abordadas a seguir salientando a importncia deste conhecimento, j que o comportamento motivacional se deve as necessidades pessoais, caracterizando assim a necessidade de uma anlise de reconhecimento dos valores dos colaboradores de uma organizao.

1.1 PERSONALIDADE E DIFERENAS INDIVIDUAIS

A Personalidade uma organizao dos vrios sistemas fsicos, fisiolgicos, psquicos e morais que se interligam, determinando o modo como o indivduo se ajusta ao ambiente em que vive. Trata-se da maneira de ser das pessoas, ela mostrada a partir de tudo aquilo que a pessoa capaz de produzir e ser.

O termo apresenta muitas variaes de significado. No senso comum usada para se referir capacidade de rpidas tomadas de deciso, ou a uma caracterstica marcante da pessoa, e ainda para se referir a algum importante ou ilustre: uma personalidade. A personalidade atribuda a uma pessoa pode definir, para o senso comum, se esta pessoa boa ou m. A psicologia evita este juzo de valor. A personalidade seria um conjunto de caractersticas que diferenciam os indivduos.
A personalidade a organizao dinmica interna daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. Corresponde tambm soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais, sendo mais freqentemente descrita em termos de traos mensurveis exibidos por um indivduo. (ROBBINS, 2007, p.78).

Formada durante as etapas do desenvolvimento psico-afetivo pelas quais passa a criana desde a gestao, a personalidade inclui tanto os elementos geneticamente herdados como tambm os adquiridos do meio ambiente no qual a criana est inserida. possvel afirmar que no h duas pessoas rigorosamente iguais nem fsica nem psicologicamente, portanto no possvel encontrar duas personalidades iguais.

De acordo com Bock (1996) o estudo da personalidade permite a descoberta da individualidade, isto , deve ser compreendido, tambm no seu aspecto de 13

psicologia diferencial, como busca do que existe de nico e prprio em cada um: a compreenso do caso individual.
A estrutura da personalidade a base que organiza e une entre si as diferentes condutas e disposies do indivduo, a organizao global que d consistncia e unidade conduta. [...] a personalidade no um modo de funcionamento no vazio, no s a possibilidade de pensar, por exemplo, mas o conjunto estruturado de opinies, valores etc., que possibilita o exerccio desta capacidade. (BOCK, 1996, p.116).

As pessoas no so iguais, assim sendo, no podem ser tratadas da mesma forma, pois um dos aspectos fundamentais da conduta humana reside nas diferenas individuais. No ambiente de trabalho, apesar de compartilharem um objetivo comum se diferenciam das mais diversas formas; sejam, culturais, valores, crenas, carter, religio, tipo de inteligncia e temperamento entre outros. As caractersticas biogrficas, aptides, personalidade, atitudes e valores em relao ao trabalho so variveis individuais consideradas fundamentais para a compreenso do

comportamento das pessoas em contexto organizacional.

A personalidade resulta da hereditariedade, visto que seu DNA j contm a programao que caracterizar o ser humano durante a vida e tambm da influncia do meio e das experincias vivenciadas desde a gestao at a fase adulta. O ser humano nico em sua essncia, tem necessidades que o motivam.
Compreender os aspectos e a dinmica da personalidade humana no tarefa simples, vista a complexidade e variedade de elementos que a circundam, gerados por diversos fatores biolgicos, psicolgicos e sociais. Com relao aos aspectos sociais, quanto mais complexa e diferenciada for a cultura e a organizao social em que a pessoa estiver inserida, mais complexa e diferenciada ser a personalidade. Do ponto de vista biolgico, a pessoa j traz consigo, em seus genes, diferentes tendncias, interesses e aptides que tambm so formados pela combinao dinmica entre diversos fatores hereditrios e uma infinidade de influncias scio psicolgicas que ela recebe do meio ambiente. (FORMAO Cano Nova, apud FERNANDES FILHO, 1992).

Entendendo que o ser humano exibe essa dualidade ou antagonismo; so iguais mais ao mesmo tempo so diferentes, se faz necessrio viver e conviver em todos os ambientes grupais respeitando as diferenas e reconhecendo que todos esto sujeitos a erros, ao acerto e que nem sempre as expectativas do outro so atendidas. H necessidade, primeiramente, de aceitao prpria para

posteriormente aceitar o outro, acreditando que so essas diferenas que

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contribuem para o engrandecimento do trabalho, aproveitando assim a habilidade de cada um.

importante que a pessoa se conhea profundamente e saiba distinguir dentre os diferentes cargos e funes aqueles que realmente podem assumir e desempenhar as tarefas inerentes a eles, visando sua realizao individual no trabalho e a satisfao das necessidades da empresa.

A interao do individuo com o meio, faz com que a percepo social seja construda gradativamente, captando e enviando mensagens e expondo seu querer pela ao ou inteno. As funes psicolgicas so atividades especficas da personalidade e dentre essas funes so mencionadas as sensaes e percepes que vo amadurecendo durante sua fase de crescimento.

Para Knapik (2006, p. 95) as organizaes so compostas de pessoas, que representam o corao da empresa, bombeando informaes e aes para sua sobrevivncia. Os relacionamentos interpessoais devem ser fortificados para que os conflitos possam ser resolvidos e a partir deles as oportunidades de crescimento e produtividade sejam alcanadas. O mesmo autor afirma que a busca de equilbrio e harmonia de interesses faz com que o relacionamento entre a empresa e o colaborador seja agradvel e eficaz. Sendo assim, a sobrevivncia de uma organizao e sua maneira de ser depende dos comportamentos harmoniosos de seus colaboradores.

O item a seguir reporta-se a importncia da percepo e relacionamento interpessoal no ambiente organizacional bem como a importncia do fortalecimento de comportamentos positivos levando pr-atividade.

1.1.2 Sensao, percepo e interao pessoal

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O ser humano quando percebe decifra uma mensagem sensorial. Portanto a percepo um processo ativo. Os estmulos sensoriais so percebidos de maneira diferentes pelas pessoas, pois elas tambm so diferentes ou nicas e adquire conhecimentos do mundo e do ambiente de acordo com a sua vivncia com seu DNA e com o conjunto de mecanismos e processos no qual essa pessoa adquire sua idiossincrasia com base na informao desenvolvida pelos seus sentidos.

Os estmulos detectados por nossos sentidos so transformados de modo a percebermos um mundo significativo e ordenado. Eles nos trazem informaes. Os nossos sentidos, tato, viso, audio so considerados essenciais para o conhecimento e aprendizado, pois as mensagens no so decifradas da maneira que nos so apresentadas e sim reordenadas e transformadas de acordo com a vivncia de cada um.

Silva (1998) constata que para a cincia cognitiva, a percepo tem sido fonte de vrias pesquisas, num esforo de compreenso sem precedentes. Saber como a mente humana transforma as informaes dos sentidos em percepo consciente a grande descoberta. Em especial, a percepo visual, que passou a ser o foco das atenes dos pesquisadores, pois todas as demais percepes sensoriais, podem de alguma forma ser interpretadas como imagens sugestivas.

O processo perceptivo complexo e depende tanto dos sistemas sensoriais como do crebro. Os receptores dos nossos sentidos detectam as informaes, a seguir convertem-na em impulsos nervosos, realizam a transmisso para o crebro, por via das fibras nervosas e o crebro desempenha o processamento dos dados sensoriais.

A Teoria de Campo, de Lewin (apud Chiavenato, 1999), assegura que o comportamento (C) e funo () da interao entre a pessoa (P) e seu meio ambiente (M), sendo representada pela equao C = (P, M). A pessoa (P), aqui citada possui caractersticas nicas em funo de seu DNA e do aprendizado resultante da interao com o meio ambiente. O autor afirma que o elo de interao entre o ser humano com o meio ambiente a sua percepo e para tanto depender dos fatores fisiolgicos da pessoa. 16

Uma vez que cada pessoa tem um desenvolvimento neuropsquico e, em associao com uma vivencia, ele forma, durante a sua historia de vida, os seus prprios esquemas mentais em termos de conhecimentos, crenas e valores pessoais, que so seus referenciais para o processo perceptivo. Esses esquemas mentais so estruturas do seu sistema cognitivo, o qual engloba de forma indissocivel os processos racionais e afetivo-emocionais.

O funcionrio passa a maior parte do seu dia no ambiente do trabalho, sendo assim, um grande nmero de variveis afetam o seu comportamento e a sua percepo, tornando difcil o estudo, devido complexidade que envolve suas atitudes e aes no trabalho.

Segundo

Robbins,

(2007)

Valores

so

importantes

para

estudo

do

comportamento organizacional porque formam a base para o entendimento de atitudes e motivaes e porque influenciam as percepes. Se o indivduo percebe a responsabilidade social como um valor, mais facilmente ser influenciado por ela. Na atualidade as empresas vivem em um contexto de mudanas podendo afetar o clima organizacional, para tanto, captar as percepes dos colaboradores em relao s estas variveis imprescindvel.

Senge (1999) afirma que os traos de personalidade determinam as emoes, portanto o mundo percebido por uma pessoa passa a fazer parte da sua personalidade. As pessoas vem as coisas de maneira diferente e tm interpretao prpria do que v. Portanto, percepo o processo atravs do qual as pessoas processam as informaes que afetam seus sentimentos e aes e os de outras pessoas. Assim sendo, duas pessoas no tero as mesmas respostas e as mesmas percepes quando descrevem o mesmo episdio.

De acordo com Robbins (2007 p. 322) as pessoas utilizam vrios atalhos quando julgam os outros. A interpretao e percepo a respeito dos outros no tarefa fcil. Para tanto, o ser humano desenvolve tcnicas para que essa tarefa seja menos penosa ou para que possa ter percepes precisas e dados vlidos para tal julgamento. No entanto, essas tcnicas podem falhar colocando as pessoas em dificuldades. 17

Todas as pessoas esto sujeitas aos enganos ou erros perceptivos. A memria o repositrio de todas as experincias passadas, a que o eu psicolgico recorre para identificar a realidade do momento. Contudo, o recurso memria tambm o causador de todas as iluses na percepo da realidade, por meio da auto-projeo. H uma sobreposio da memria sobre o que realmente se experimenta nesse momento e isso provoca um erro de percepo.

Os erros de percepo so caracterizados como: estereotipagem onde se julga uma pessoa com base na percepo que se tem do grupo ao qual ela pertence; seletividade onde se seleciona uma parte do todo ao fazer observaes; projeo, onde o percebedor atribui pessoa percebida suas prprias caractersticas; efeito halo ou efeito aura onde o percebedor deduz uma impresso geral sobre uma pessoa com base em uma nica caracterstica dele.
Acredita-se que as percepes de outras pessoas so parcialmente determinadas pelo tipo de caractersticas prprias do percebedor e que os percebedores considerados individualmente podem partir de paradigmas um pouco diferentes a respeito do que os outros realmente so no ser incorreto afirmar que as inferncias do percebedor a respeito do outro revelam mais a respeito do percebedor do que a respeito da pessoa percebida. (BERGAMINI apud HASTORF; SHINEIDER; POLEFKA, 1973, p. 44).

Segundo Robbins (2007) os gerentes precisam estar atentos quanto percepo de seus colaboradores, pois estes reagem a nvel perceptivo e no realidade. Assim sendo, mesmo que uma avaliao tenha sido efetuada de forma objetiva, o que tem valor a forma de interpretao dos funcionrios, como eles perceberam e interpretam a situao.

O colaborador quer sentir-se reconhecido no seu trabalho. Sendo reconhecido automaticamente os motivos para a ao so reforados levando-os a exercer sua funo com excelncia. Para tanto, h necessidade que a avaliao de desempenho humano seja feita por avaliadores realmente preparados e que no se deixe influenciar pelas distores perceptivas.

O prximo captulo discorrer sobre a motivao, seus conceitos e teorias respaldando e fundamentando sua importncia de estimular as pessoas em uma organizao. 18

2 MOTIVAO

Nas organizaes contemporneas a motivao um dos temas mais abordados e atravs dela espera-se no apenas maior produtividade, mas a auto realizao do funcionrio proporcionada pelo trabalho.

Na tica de Gil (2009) uma das tarefas mais importantes dos gerentes promover a motivao em seus colaboradores sabendo identificar fatores ou motivos que levem os funcionrios a melhores resultados, pois o atual cenrio das empresas exige nveis altos de motivao e consequentemente comprometimento. Estando motivados, individualmente ou grupo, a produtividade da empresa tende a ser maior e este se sente valorizado e comprometido.

Bergamini (2005) afirma que o comportamento humano mais bem entendido se houver conhecimento da motivao, pois a dinmica envolvida nesse processo semelhante nos seres humanos e explica que h trs premissas que explicam este processo; o comportamento humano tem causas, motivado e est orientado para objetivos pessoais.

A mesma autora afirma que as pessoas, normalmente, esto se propondo objetivos e diante dessa proposta h uma mobilizao de foras que tem como funo vencer todos os obstculos que dificultam a conquista desses. Para tanto, e diante das diferenas individuais, a necessidade brota no interior de cada pessoa, afirmando que: Os motivos humanos no tm, para diferentes pessoas que se sentem motivados, o mesmo significado, Portanto medida que o indivduo valoriza seus motivos que mobiliza maior ou menor quantidade de fora para obt-lo. (BERGAMINI, 2005, p. 141).

Cada pessoa tem seu conjunto de valores que os influenciam e suas atitudes so pertinentes a eles. As atitudes comportamentais ou aes comportamentais so direcionadas no sentido de banir o desprazer. Isto ; h uma modificao comportamental prpria para que haja motivao despertando aes que geram

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prazer. O ser humano, em determinadas situaes, tende a se agrupar conforme as atitudes semelhantes com o objetivo de amenizar os fatores discordantes ocasionados por pessoas que apresentam atitudes contrrias as suas.

Kanaane (1999, p.79) define atitude como uma reao avaliativa, aprendida e consolidada no decorrer da experincia de vida do indivduo. Segundo o autor os componentes bsicos da atitude so: afetivo-emocional, cognitivo, comportamental e volitivo. Sendo assim o comportamento humano est orientado para objetivos pessoais. O afetivo-emocional refere-se s reaes emotivas que a pessoa apresenta em diversas situaes. O cognitivo refere-se aos valores, crenas e

conhecimentos relacionados situao. O comportamental, por si s, j caracteriza as aes em relao situao vivenciada e o volitivo refere-se s motivaes, desejos, expectativas e necessidades. O mesmo autor entende que o comportamento humano resulta de uma situao vivenciada e por um longo perodo as atitudes humanas permanecem estveis em funo das crenas e valores. Nas relaes sociais, principalmente no contexto organizacional mudanas de atitudes acontecem. A compreenso das atitudes humanas proporciona ao indivduo entender melhor as relaes sociais das pessoas e, por extenso, o comportamento dos colaboradores no ambiente de trabalho, uma vez que as atitudes do colaborador o reflexo de seu valores, expectativas e necessidades, bem como do sentido que atribui ao trabalho.

Na tica de Machado (2007) a busca de satisfao, prazer na realizao de metas uma maneira do ser humano evitar o sofrimento. Se as pessoas so obrigadas a realizarem determinadas atividades, estaro somente reagindo presso, por obrigao, caracterizando apenas movimento e no motivao. Quando motivadas, realizam a atividade com eficincia e prazerosamente.

A motivao um fenmeno contnuo, nunca definitivamente resolvido para cada indivduo. Cada momento motivacional nico para cada pessoa, pois sendo nicas, tambm so diferentes no que diz respeito motivao. As necessidades se diferem de um indivduo para outro, seus valores, cultura, as crenas, as emoes, a percepo do ambiente, a capacidade de aprendizado, as habilidades, tambm so 20

diferentes. Para tanto h necessidade de se conhecer as necessidades humanas como fonte de motivao do indivduo.

Considerando que a motivao seja, ento, o impulso que leva o homem a agir, surge uma grande discusso a respeito da influncia da motivao no trabalho do homem. O quanto possvel uma organizao apresentar e definir motivos que realmente impulsionem o homem a agir e sentir-se pleno.

Para Likert (apud CORADI, 1998, p. 52), a motivao um importante aliado para o desenvolvimento e, para tanto, administrar os recursos humanos de uma organizao tornou-se um dos principais objetivos para o alcance das metas. A teoria de Likert, segundo Coradi (1998), aponta fatores fundamentais para um bom desempenho e produtividade: Confiana recproca entre os membros da empresa. Aspectos como: reconhecimento, segurana deve ser preocupao constante das organizaes para que possa ser atingido um estado de alta motivao. No ter controle rgido e hostil quanto s medidas de desempenho, no correndo o risco de inibir a motivao para o trabalho.

De acordo com essa teoria o autor afirma que, com as condies acima preenchidas, os colaboradores se sentiriam valorizados pelos superiores e pela organizao e, em troca dessa valorizao atingiriam padres aceitveis de desenvolvimento e desempenho (CORADI, 1998, p. 52).

Na tica de Shinyashiki (2001, p.97) o mundo corporativo atual exige auto motivao. Quando a pessoa tem conscincia que seu sucesso est na capacidade de automotivar-se ele adquire energia extra. Sua motivao interior extrapola os limites do corpo e da mente e, frequentemente, contagia todos na equipe. A seguir sero apresentados os aspectos conceituais da motivao.

2.1 ASPECTOS CONCEITUAIS DA MOTIVAO

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A motivao tem sido objeto de estudo de varias cincias e a fundamentao terica deste estudo encontra respaldo em vrios escritores que apresentam a motivao humana enquanto mola propulsora da realizao humana.
Uma primeira idia sugestiva sobre motivao, aplicada a qualquer atividade humana, remete etimologia da palavra, que vem do verbo latino movere, cujo tempo supino motum e o substantivo motivum, do latim tardio, deram origem ao termo semanticamente aproximado, que motivo. Assim, genericamente, a motivao, ou o motivo, aquilo que move uma pessoa e a pe em ao ou a faz mudar o curso (BORUCHOVITCH; BZUNECK, Orgs, 2001, p.9).

As aes humanas so motivadas pela busca da satisfao de suas necessidades que nunca esto satisfeitas completamente. As foras conscientes e inconscientes so entendidas como necessidades humanas, permitindo a pessoa optar por um determinado comportamento no sentido de satisfaz-lo.
Motivao uma fora que se encontra no corao de cada pessoa e est ligada a um desejo profundo. Uma pessoa jamais pode motivar outra simplesmente oferecendo-lhe recompensas materiais (dinheiro, medalhas, diplomas, viagens, etc.). Isso seria apenas um estmulo. A probabilidade de algum seguir uma orientao de ao desejvel est diretamente ligada fora de desejo do corao, cuja chama acesa com muita empatia e sensibilidade na arte do relacionamento humano. (Gooch e McDoweel apud Medeiros, 2000:119).

Greenber (1999 apud BERGAMINI, 2005, p.137) conceitua motivao como o processo que desperta, dirige e mantm um comportamento que se orienta para um determinado objetivo. Neste sentido como afirma Chiavenato (1999, p.89), o primeiro passo para se conhecer a motivao humana o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas.

Diante de uma necessidade um organismo perde seu equilbrio gerando assim um estado de tenso ou desequilbrio. Diante do desconforto produzido por tal necessidade a pessoa induzida a desenvolver um comportamento que a tire dessa tenso. Satisfeita a necessidade ela novamente ajusta-se ao ambiente e encontra o estado de equilbrio anteriormente vivenciado.
A satisfao das necessidades nem sempre plenamente alcanada. Pode existir uma barreira ou obstculo que impea a satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre uma frustrao. A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado de desequilbrio e tenso. Chiavenato (2000, pg. 130).

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O funcionrio trabalhando feliz gera benefcios para a organizao, portanto a comunicao fundamental no trabalho motivacional, sendo eficaz, proporcionar um clima organizacional saudvel e favorvel em todos os nveis da organizao, principalmente os mais baixos, levando a produtividade almejada pela organizao.

O conceito de motivao amplo e sua definio deve considerar todos os fatores que suscitam e dirigem a conduta humana, pois graas motivao que as necessidades transformam-se em objetivos, projetos e planos. Na tica de Bergamini (2005) possvel concluir que a motivao humana, como um fenmeno psicolgico, caracteriza-se por um conjunto de fatores dinmicos existentes na personalidade, que determinam a conduta de cada um.

Vrios modelos foram utilizados para explicar o comportamento dos funcionrios e a relao com a produtividade na histria da motivao. Entre eles destacam-se o modelo da administrao cientfica, que considerava os funcionrios preguiosos e que deveriam receber recompensas que os induzissem a produzir mais, mais rpido e melhor.

Posteriormente surgiu o modelo das relaes humanas entendendo que o homem deve ser percebido como um todo; o trabalhador deveria se sentir importante e participativo ficando assim satisfeito. O modelo dos recursos humanos tambm teve grande importncia e enfatizava que os diversos fatores influenciavam a motivao e que estes diferem de pessoa para pessoa; o objetivo deste modelo era entender cada trabalhador para motiv-lo.

Para Maximiano (2000) as razes ou motivos que influenciam o desempenho e levam a um favorecimento de ao objeto de estudo e entendimento da motivao no ambiente corporativo. Sendo assim, o autor salienta que a vontade de trabalhar, a disposio de perseguir metas, indica um estado psicolgico favorvel que expressa a motivao para o trabalho, j que o bom desempenho depende da motivao.

Somos seres nicos, percebemos e sentimos os estmulos, as foras internas e externas de forma diferente o que nos proporciona diferentes escolhas de ao ou 23

comportamento. Portanto, a principal caracterstica da motivao que ela individual e est sob o controle do trabalhador. A motivao, sendo intrnseca, no pode ser medida e nem passvel de ser observada, apenas o comportamento motivado, a ao empregada ser observada.

ROBBINS, 2002 ressalta que quando se fala em motivao no trabalho verifica-se o quanto a pessoas esforam-se para o alcance de metas, este ato que o autor define como intensidade e salienta que os alcances de resultados favorveis s sero possveis se essa intensidade seja conduzida de forma a beneficiar a organizao. Quando as pessoas persistem, mantm seus esforos at o alcance de seus objetivos e metas configuram-se motivao presente. Para o alcance de metas motivao responsvel pela intensidade, direo e esforos.

Nos estudos sobre a motivao, a indagao presente se existe a possibilidade de se motivar algum. Para Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) a motivao uma fora intrnseca, portanto no h possibilidade de uma pessoa motivar a outra, a funo de uma pessoa de fornecer estmulos para que a outra entre em ao, liberando o impulso interno, as foras interiores para alcance das metas e auto-realizao.

Handy (apud BERGAMINI, 1997) considera positivo o fato de no haver essa possibilidade de se motivar algum, pois essa ao traria previsibilidade de influenciar pessoas e com isso a aquisio de poder de controlar os comportamentos, e as pessoas no suspeitariam de estarem sendo manipuladas.

Bergamini (2005, p. 143) ressalta a preocupao dos estudiosos com a busca das razes verdadeiras e respostas para o comportamento humano existente desde a poca dos filsofos e posteriormente surgem as diferentes teorias explicando essa dinmica comportamental.

Na sesso posterior sero apresentadas as teorias motivacionais, onde as mais conhecidas so: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos motivos de McClelland, teoria das necessidades de McGregor, teoria dos dois

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fatores de Herzberg, teoria da expectativa de Vroom e a teoria da eqidade de S.Adams.

2.1.2 Teorias motivacionais

Vrias teorias motivacionais surgiram em funo da sua complexidade e estas se subdividem em teorias de contedo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a o que motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em como o comportamento motivado.

Para Gil (2009), diversas teorias sobre motivao partem do princpio de que, mediante oportunidades e estmulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivao e entusiasmo. Logo se requer dos gerentes que saibam quais so esses estmulos.

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tendo como premissa a questo das necessidades humanas. Considerada uma referncia, essa teoria explica que a motivao nasce da busca de necessidades. Segundo Montana e Charnov (apud MACEDO, RODRIGUES, JOHANN, CUNHA, 2010, p. 93), Maslow afirmava que existem cinco sistemas responsveis por grande parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais primitivo e imaturo em termos do comportamento que eles promovem para o mais civilizado e maduro.
Praticamente, todas as teorias histricas e contemporneas de motivao se unem na considerao das necessidades, impulsos e estados motivadores, em geral, como importunos, irritantes, indesejveis, desagradveis, enfim, como algo de que nos devemos livrar. O comportamento motivado, a procura de metas e as respostas consumatrias so tcnicas para reduzir o desconforto. Essa atitude assumida de maneira explcita, em numerosas descries, amplamente usadas, de motivao, como reduo de necessidade, reduo de tenso, reduo de impulso e reduo de ansiedade. (Maslow 1966, p.116).

Os cincos conjuntos ou categorias de necessidades baseados na formulao da teoria de Maslow so: fisiolgicas ou bsicas, de segurana, sociais ou participao,

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estima e auto-realizao, sendo que as necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia e assim sucessivamente.

De acordo com Robbins (2002, p. 344), Maslow caracterizou os trs primeiros conjuntos como necessidades da carncia, devendo ser satisfeitas para que os indivduos sintam-se seguros e saudveis. As duas ltimas foram chamadas de necessidades de crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa. Tais grupos tambm so chamados de necessidades de ordem inferior e respectivamente necessidades superiores. medida que cada uma dessas necessidades satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominante e embora nenhuma delas seja plenamente satisfeita, depois de realizada, no mais motiva.
A teoria de Maslow traz importantes contribuies, na medida em que permite identificar os grandes grupos de necessidade, o estabelecimento das prioridades e a relevncia do crescimento pessoal e da auto-realizao em consonncia com os objetivos organizacionais. (CUNHA, JOHANN, MACEDO, RODRIGUES, 2010, p 93).

A teoria dos Motivos humanos de McClelland ou teoria das Necessidades Aprendidas tambm destaca a importncia da satisfao das necessidades bsicas e identifica trs necessidades importantes na motivao que segundo ele, so adquiridas socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida. Essas trs necessidades so de realizao, de afiliao e de poder.

Na tica de Cunha, Johann, Macedo, Rodrigues, (2010, p. 94) as necessidades, conforme mencionadas, so definidas da seguinte forma: Realizao busca de excelncia, orientao para o sucesso, alcance de metas, assuno de riscos calculados e desejo de reconhecimento. a necessidade de desenvolver-se e de alcanar o sucesso.
[] Algumas pessoas parecem ter inclinao natural para o sucesso. Elas buscam a realizao pessoal mais que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam fazer alguma coisa melhor ou mais eficiente do que j foi feito no passado. Essa compulso compe a necessidade de realizao. (ROBBINS, 2002, p.50).

Afiliao interesse por amizades, compartilhamento e boa convivncia. Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito por outros.

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Poder interesse pela liderana e pelos sinais de status. a capacidade de influenciar ou mesmo dominar os outros.
A necessidade de poder o desejo de ter influncia e de controlar as pessoas. Indivduos com alta necessidade de poder gostam de estar no comando buscam influenciar as pessoas, preferem situaes competitivas e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestigio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz. (ROBBINS, 2002: 51).

McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem nveis considerveis de necessidade de poder, razo pela qual tendem a se ajustar melhor s organizaes burocrticas. Os grandes gestores se diferenciam dos demais por seu desejo de fazer melhor as tarefas, superar obstculos, buscam situaes nas quais possam obter responsabilidade pessoal pela descoberta de solues para os problemas, detestam o sucesso por obra do acaso, querem sentir que seu sucesso ou fracasso se deve s suas prprias aes. (ROBBINS, 2002, p. 346.)

Bergamini (2005, p. 149) afirma que quando se est falando da motivao humana em situao de trabalho, um segundo nome muito importante tem, forosamente, que ser mencionado: o de Douglas McGregor. Na sua teoria ele prope alguns postulados ou um conjunto de pressupostos da natureza humana que moldam a maneira pela quais os gerentes tratavam seus funcionrios. Ao primeiro postulado ele chamou de Teoria X e o segundo de Teoria Y.

Segundo Robbins (2002), o conjunto que Douglas McGregor denominou de Teoria X considera as pessoas como irresponsveis e preguiosas e afirma que: O ser humano sempre evitar o trabalho. O ser humano deve ser controlado, punido e coagido j que evita o trabalho, e s assim a empresa obter os resultados esperados. As pessoas no tm ambio e o que elas desejam a segurana.

De acordo com o Portal do Administrador (2008) a administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a burocrtica de Weber seguiam a teoria X, caracterizando-se em estilo autocrtico. Segundo a Teoria X os empregados, sendo ameaados e coagidos os objetivos da empresa seriam alcanados. No entanto, o autor salienta que a empresa que adota essa teoria ou as concepes da mesma, seus funcionrios apresentaro comportamentos desmotivados.

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Robbins (2002) descreve que a teoria Y de McGregor considera as pessoas responsveis e parte dos pressupostos que as pessoas encaram o trabalho como natural, so criativas, competentes e trabalhar teria a mesma dimenso da diverso. Estando as pessoas comprometidas com seus objetivos elas prprias adotam autocontrole sem necessidades de ameaas. As pessoas mdias aceitam e buscam responsabilidade. Quando o funcionrios tem auto controle e lhe permitem auto direo ele tomar decises inovadoras.

Um estilo de administrao aberto e democrtico o que apregoa e desenvolve a Teoria Y. A administrao tem a tarefa e a responsabilidade de criar condies para que caractersticas, como motivao, crescimento individual, potencial criativo, responsabilidade sejam atingidos. Para tanto, a teoria Y prope um estilo de administrao participativo, onde os colaboradores podem conseguir seus objetivos, tanto pessoal quanto empresarias. (PORTAL DO ADMINISTRADOR, 2008).

O psiclogo Frederick Herzberg (1923-2000) desenvolveu a teoria dos dois fatores. De acordo com Cunha, Johann, Macedo, Rodrigues (2010) Herzberg distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho do trabalhador. Para tanto o psiclogo pesquisou diretamente no ambiente de trabalho os fatores que estavam relacionados com a satisfao ou a insatisfao, isto , pesquisou fontes de motivao diretamente relacionadas ao trabalho pedindo s pessoas para descrever as situaes nas quais se sentiam bem e mal com relao aos seus cargos verificando e evidenciando dois fatores: os fatores higinicos e os fatores motivacionais.

Na tica de Robbins (2002), Herzberg observou que as respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem sobre seus trabalhos eram significativamente diferentes das respostas dadas quando se sentiam mal e de acordo com a pesquisa os fatores que resultam em satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles que resultam na insatisfao. Para tanto, os gerentes que procuram eliminar fatores que geram insatisfao no trabalho podem produzir paz, mas no necessariamente motivao. Consequentemente Herzberg caracterizou os fatores higinicos como sendo; poltica e administrao da empresa, superviso, relaes

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interpessoais, condies de trabalho, remunerao justa, condies fsicas satisfatrias de trabalho.

Os fatores motivacionais so aqueles que tm o poder de gerar um estado de motivao, relacionados ao contedo do cargo e do trabalho realizado. Portanto so os desafios relacionados com recompensas, auto-realizao e reconhecimento profissional que manifesto atravs das atividades desafiantes e significativas para o trabalhador.
A grande contribuio de Herzberg foi mostrar que no basta criar boas polticas higinicas ou de manuteno se no houver reformulao nos cargos e valorizao efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele prope que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em funo do progresso de cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento das funes. Tal enriquecimento pode se dar tanto de forma horizontal, acrescentando novas tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-se as tarefas mais simples por outras mais complexas. (CUNHA, JOHANN, MACEDO, RODRIGUES, 2010, p. 95).

O principal fundamento da teoria dos dois fatores a preposio de que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos do mesmo continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores. (MAXIMIANO, 2000, p.359).
[...] os fatores de motivao esto ligados ao prprio indivduo e ao trabalho que ele desempenha. J os fatores de higiene formam o meio ambiente no qual se situa o individuo e sua atividade na organizao. [...] durante muitos anos, no se descobriu a diferena entre administrar pelo movimento e administrar pela motivao. Quando se oferece condies higinicas, estse to somente administrando pelo movimento, isto , medida que estas condies que cercam o indivduo desaparecem, as pessoas reclamam e podem at chegar a parar seu trabalho. (BERGAMINI, 2005, p155.)

A teoria da expectativa de Vroom (1964 1995) uma das teorias mais aceita sobre a motivao. Prope existir uma relao entre o esforo que se realiza, o resultado e o rendimento do trabalho. Os colaborados sentem-se motivados, pois acreditam que h uma correlao positiva entre esforo e desempenho, resultando em recompensas salariais, promoes, elogios, satisfazendo assim seus objetivos. (ROBBINS, 2002, p. 355).

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De acordo com a teoria de Vroom, o funcionrio relaciona desempenho com recompensa, para tanto, acredita que se ele ficar mais duas horas trabalhando aps o expediente seu chefe o elogiar, assim ele o far, caso contrrio sair no horrio pr-estabelecido.

A teoria da equidade de Stacy Adams considera que o funcionrio sente-se mais ou menos motivado na medida em que ele percebe a presena da justia e da igualdade nas relaes de trabalho. Os funcionrios buscam justia quanto s recompensas recebidas comparando com as de seus colegas, tornando-se assim uma comparao social.

Quando um trabalho realizado, seja ele de qualquer natureza, quem o faz, coloca nele todo seu esforo, sua emoo, sua capacidade resultando em uma parceria inseparvel de produto e produtor. Sendo assim, fundamental ser reconhecido e recompensado tendo como resultado a liberao de competncias e potencialidades da parte do trabalhador. Sequencialmente ser apresentado o processo motivacional e sua relao com o trabalho, satisfaes e ajustamentos que iro favorecer a o bem estar do colaborador e a produtividade.

2.1.3 Processos Motivacionais no trabalho e produtividade

Em situaes de trabalho necessrio examinar as necessidades motivacionais e as situaes que ocorrem o comportamento humano, sendo que os objetivos empresariais devem estar em consonncia com os dos seus funcionrios, partindo do pressuposto que a empresa pode oferecer situaes que favoream o ajustamento e a satisfao dos mesmos.

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. A administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e 30

pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. No entanto, a experincia de Hawthorne, comandada por Elton Mayo (1880 l949), socilogo australiano, demonstrou que a recompensa salarial, mesmo quando justa, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Diante das recompensas sociais como elogios, participao e reconhecimento, o ser humano motivado e propuseram uma nova teoria da motivao. (CHIAVENATO, 2000, p.116).

Segundo Cunha, Johann, Macedo, Rodrigues, (2010) o grande desafio no processo de gerar motivao a descoberta do estmulo mais adequado. s vezes o estmulo no suficiente para levar ao resultado esperado e pode gerar frustraes. Assim o indivduo levado a preencher esse vazio com mecanismos de defesa.

De acordo com Gil (2009, p. 204) tais mecanismos de defesas citados acima, so expressos atravs de comportamentos irracionais e ocorrem de formas diversas, os mais conhecidos so: agresso, deslocamento; quando a pessoa transfere a emoo de uma situao para outra, racionalizao; a pessoa desdenha de algo que pode ter, regresso, fixao; quando a pessoa continua a apresentar repetidamente um comportamento improdutivo, fuga; afasta-se dos outros, resignao; desiste de alcanar seu objetivo.

Alm desses mecanismos psicolgicos tambm so apontados outros mecanismos de defesa; os sociolgicos; por exemplos o consumidor exagerado, os mecanismos qumicos onde a satisfao obtida mediante uso de drogas, abuso de lcool e fumo e os mecanismos de defesa tecnolgicos, por exemplo, utilizao excessiva da televiso e da internet. (VERGARA, 2003, p.50).

Os objetivos da empresa devem estar alinhados aos objetivos dos trabalhadores, caminhando lado a lado, buscado produtividade, como afirma Bergamini (2005), sendo assim usam formas para usufruir de maior conforto e satisfao. Caso isso no ocorra a autora afirma que ou a empresa est administrativamente e organizacionalmente desorientada ou o colaborador est infeliz e desajustado.

Segundo Byham (apud CUNHA, JOHANN, MACEDO, RODRIGUES, 2010, p. 100) o gestor deve adotar trs comportamentos com relao a sua equipe, para facilitar a 31

motivao das pessoas. O primeiro deles manter ou aumentar a auto-estima fazendo que as pessoas sintam-se satisfeitas, enfrentem desafios aproveitando as oportunidades. Salienta que o gestor deve concentrar-se nos fatos e no na pessoa, sendo especfico e sincero. O segundo comportamento saber ouvir e responder com empatia, mostrando ao outro que ele est sendo ouvido e entendido e o terceiro comportamento pedir ajuda para solucionar um problema, pois, solicitando idias, cria-se um clima de cooperao que estimula a pessoa a apresentar sugestes.

No entanto as empresas nem sempre privilegiam o capital intelectual e no criam condies motivacionais condizentes e suficientes para que seus colaboradores sintam-se satisfeitos e interessados no trabalho. A busca pelo colaborador motivado tornou-se uma normativa no mundo corporativo e sua ao organizacional no corresponde sua inteno, pois seus gestores ainda no sabem distinguir o que causa e o que efeito no comportamento motivado. Segundo Chiavenato (2002, p. 171):
Ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do tempo esse impulso de fazlo cada vez melhor.

Saber utilizar o potencial que cada um dos colaboradores possui suas habilidades, oportunizar o crescimento e desenvolvimento de competncias est ligado diretamente ao aspecto motivacional, portanto, no basta apenas tratar bem as pessoas.
A organizao como tal reclama por um planejamento integral de sistemas de incentivos. No existem setores especializados em atender s necessidades dos funcionrios. Os requisitos do prprio trabalho, a estruturao hierrquica da empresa, o planejamento de um quadro de carreira que seja um fator de satisfao da necessidade de auto-realizao, regras slidas e objetivas, sistemas adequadamente construdos e utilizados de avaliao de desempenho, polticas de comunicao, programao e execuo de planos adequados de treinamento, bem como um quadro de lderes eficazes, tudo, enfim, pode tornar-se instrumento de um conceito que bem especfico, aquele que diz respeito ao incentivo no trabalho. (BERGAMINI, 2005, p.160).

Sendo as pessoas nicas, e considerando as diferenas individuais, verifica-se que o que bom para uma pessoa pode no ser para outra e nesse contexto as empresas encontram dificuldades para definir parmetros que oferea igualdade de condies motivacionais. Os interesses mudam de tempos em tempos, o que motiva 32

hoje pode no motivar amanh. O complicador o componente subjetivo residente na motivao. Para Chiavenato (2002, p. 172):
A motivao no trabalho deve ser alcanada e mantida para o bom funcionamento da organizao e a satisfao dos colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funes propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No ambiente organizacional de fundamental importncia que todos se respeitem, no sentido literal da palavra, fazendo com que o trabalho flua de uma maneira agradvel e que todos possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor suas tarefas em seus trabalhos.

Os sistemas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizaes oferecem aos seus colaboradores na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realizao de seus objetivos. Na viso de Gil (2009), a pessoa motivada em seu trabalho se revela por meio de expresses e gestos positivos, tais como um sorriso, um olhar confiante, postura tranqila e as atitudes que este manifesta em relao ao trabalho. A motivao no trabalho pode ser entendida como a vontade de exercer nveis de esforos elevados para alcanar maior produtividade.

Nesse contexto, questiona-se o que produtividade? a relao mensurvel entre o produto obtido e os recursos empregados de produo, ou a relao entre o resultado til de um processo produtivo e a utilizao das ferramentas para sua produo. A produtividade depende do aperfeioamento e ajustamento dessas ferramentas, isto , do esforo realizado e do mtodo racional, e fundamentalmente do interesse e motivao das pessoas. (CHIAVENATO, 2002.p.367).

Tratar as pessoas e ou remunera-las como ocupantes de cargo, ou pela funo que ocupa, no faz parte do cenrio motivacional contemporneo, hoje o que importa so as habilidades e conhecimentos. Sendo esta, premissa importante, o presente estudo ressalta a seguir a importncia do lder e o exerccio da liderana no processo motivacional dos funcionrios.

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3 LIDERANA CONCEITUAIS

COMO

ESSNCIA

DA

GESTO:

ASPECTOS

Este captulo focaliza os conceitos de liderana, os paradoxos que a envolve e as relaes de poder, autoridade e responsabilidade. Grandes organizaes

geralmente tm grandes lderes. Mas o que liderana? O que diferencia os lderes quanto eficcia e eficincia? Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um lder?

H vrios conceitos de liderana e muitas definies pressupem pessoas dotadas de virtudes extraordinrias, ou grandes condutores de pessoas, com qualidades singulares e inatas. Na realidade, liderana uma forma de atuar na resoluo de problemas e no constitui de atributos especiais, trata-se de um processo, o qual, as pessoas utilizam quando buscam o que h de melhor em si e nas outras pessoas.

Na tica de Cunha, Johann, Macedo, Rodrigues (2010, p.109) [...] entendemos por liderana a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas. Agregando novos elementos.
[...] um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possa servir o cliente. De novo, para liderar voc servir. [...] o lder nunca deve aceitar a mediocridade ou o segundo lugar as pessoas tm necessidade de receber estmulos para se tornarem o melhor que puderem ser. (HUNTER, 2004, p.52).

Autores como Robbins (2007) e Gil (2009) partilham da idia que as definies de liderana inferem o conceito de que os lderes direcionam, guiam e so facilitadores no alcance de metas e objetivos exercendo influncia nas pessoas, sendo que o mundo corporativo formado por pessoas que necessitam ser coordenadas e orientadas. As organizaes contemporneas privilegiam as pessoas que se utiliza de todos os recursos pessoais, de maneira eficaz, para que as metas sejam atingidas.
Um lder considerado eficaz, alm de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda a potencialidade dos seguidores, consegue que os

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mesmos cheguem, at mesmo, a desconsiderar seus prprios interesses para comprometer-se com os objetivos do grupo ao qual pertencem. Esse tipo de liderana , geralmente, exercido de maneira natural, de tal forma que o lder, nessas circunstancias, recebe do seguidor a autorizao para exercer sua influncia sobre ele. Na prtica, s se consegue um lder que seja admirado pelo seguidor. (BERGAMINI, 2005, p.124).

Uma das questes pesquisadas refere-se aos comportamentos dos lderes quanto a sua eficcia. At que ponto os comportamentos de influncia, os comportamentos eficazes na atuao da liderana estavam ligados aos traos pessoais? Verificou-se que os comportamentos de lideranas podem ser aprendidos, pois um lder no se firma e tem seguidores apenas por talento, mas tem que desenvolver a criatividade, a iniciativa, saber trabalhar os pontos fracos e fortes, desenvolver a comunicao, viso futurista e relacionamento interpessoal, e considerar cada membro do grupo individualmente. Sendo assim, esses comportamentos de lideranas podem ser aprendidos e incorporados na obteno de metas.

Espera-se que um verdadeiro lder consiga que o grupo seja produtivo atingindo os objetivos propostos e, como conseqncia, a satisfao do grupo se evidencia, cabendo ele neste contexto a responsabilidade de garantir o moral e bem estar dos membros que se acham sob sua direo. O grande objetivo o de conseguir que todo dinamismo do quais as pessoas so capazes se transforme em ao coordenada.

As caractersticas prprias do lder, o respeito s diferenas individuais exerce influncia quanto eficcia do vnculo existente entre ele e o liderado. Assim sendo, motivao e liderana caminham juntas, esto imbricadas e se complementam como defende Bergamini (2005, p.129):
O lder no motiva seus seguidores, mas se constitui pea-chave em no permitir que a motivao dos seguidores v definhando at desaparecer definitivamente. Quando o seguidor sente que seu lder assume a figura de um parceiro, que junto com ele empreende o caminho at sua autorealizao, o vnculo entre ambos se estabelece de maneira firme e duradoura.

A seguir sero abordados os estilos de liderana e suas caractersticas, sendo que, poder, autoridade e responsabilidade so fatores intrnsecos relacionados que se fazem presentes no exerccio da liderana.

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3.1

DIFERENTES

ESTILOS

DE

LIDERANA

SUAS

CARACTERSTICAS

Chiavenato (2000) afirma que liderana influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por um processo de comunicao, decorrente dos

relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Esta influncia envolve conceitos de poder e autoridade tendo o significado de fora psicolgica. A ao do lder, atravs dessa influncia modificar o comportamento e essa ao depender da situao vivenciada e das caractersticas de liderana que demonstra ter.

Nos ambientes organizacionais vrios cenrios so descortinados, implicando vrios papis no exerccio na liderana. O poder, autoridade e responsabilidade so fatores relacionados que esto presentes no exerccio da liderana. O poder habilidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e est relacionada com a capacidade de liderar, a autoridade o direito de comandar pessoas visando obteno de resultados e responsabilidade pode ser entendida como a obrigao criada a partir do momento em que se aceita uma determinada parcela de autoridade. As bases da autoridade a formalidade e a aceitao. (CUNHA, JOHANN, MACEDO, RODRIGUES, 2010, p.112).

As teorias estudam os estilos de liderana referindo-se ao comportamento do lder em relao aos seus subordinados, aquilo que ele faz, a abordagem dos traos, se referindo quilo que o lder , e uma terceira vertente pressupe que as condies que determinam a eficcia da liderana variam de acordo com a situao.
Seis caractersticas parecem ser constantes na diferenciao dos lderes em relao s outras pessoas. So elas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante do cargo. Alm disso, surgiu recentemente outra caracterstica. Existem fortes indicaes de que as pessoas com grau elevado de automonitorao ou seja, altamente flexveis para adaptar seu comportamento a situaes diferentes so muito mais propensas a emergir como lderes em grupos em que as pessoas possuem pouca automonitorao. (ROBBINS, 2007, p.374).

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Na tica de Chiavenato (2000) a teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal, tambm conhecida como laissez-faire e democrtica. A Tabela 1 a seguir mostra as caractersticas desses estilos de liderana.

Tabela 1 Estilos de liderana.

AUTOCRTICA DEMOCRTICA O lder fixa as diretrizes, sem As diretrizes so debatidas e qualquer participao do grupo. decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo grupo. O lder determina as O grupo esboa as providncias providncias para a execuo para atingir o alvo e pede das tarefas, na medida em que aconselhamento ao lder. se tornam necessrias. O lder determina a tarefa que A diviso das tarefas fica a cada um vai executar e o seu critrio do grupo r cada membro tem liberdade de escolher seus companheiro de trabalho. companheiros de trabalho. LIBERAL H liberdade total para as decises grupais e individuais, e mnima participao do lder. A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo. A diviso de tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios.

O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Fonte:Adaptado CHIAVENATO (2000)

Por volta de 1950, os estudiosos do comportamento humano comearam a voltar sua ateno para um campo mais amplo da liderana, a situao ou contingncia, dando origem a uma nova viso desse tema. Cada situao deve ser considerada, pois em cada uma delas os liderados esto carregados de expectativas e sofrem presses. Diante desse fato, a liderana situacional pode facilitar a situao. (CUNHA, JOHANN, MACEDO, RODRIGUES, 2010, pg.114).

Em 1969 Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolvem uma concepo diferenciada das demais teorias voltadas liderana de um gerente. Esta teoria enfatiza a importncia da liderana gerencial ter a capacidade de provocar uma mudana no estilo de liderana, mediante uma mudana de situao de poder. Neste aspecto situacional, o lder agir respeitando as diferenas individuais e utilizando de um estilo adequado para o envolvimento do funcionrio no processo 37

produtivo, pode-se afirmar que esse estilo de liderana se adapta diferentes propostas de tarefas.

O conceito bsico da liderana situacional consiste na premissa que no existe um nico estilo de liderana apropriado para toda e qualquer situao. Na liderana situacional o lder desenvolve sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe, definindo como ir se comportar, de acordo com a maturidade de seus subordinados, em relao ao desempenho com as tarefas, no em relao a sua personalidade, baseando-se assim em uma inter-relao entre comportamento de tarefa e de relacionamento.
Para a teoria da Liderana Situacional a maturidade do subordinado determina o estilo de liderana e a base de poder ( os poderes existentes so: coero, conexo, recompensa, legitimidade, referncia, informao e competncia) que o lder deve usar para influenciar o comportamento dos indivduos. Ainda que o lder adote o estilo de liderana apropriado para um determinado nvel de maturidade, tal estilo s poder obter sucesso se este refletir a base de poder adequada ( Hersey & Blanchard, 1986,p.217).

Na tica de Hersey & Blanchard (1986) os estilos de liderana de acordo com a maturidade dos subordinados dividi-se em quatro: Determinar para maturidade baixa. Este estilo privilegia o comportamento diretivo, implicando em um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo; Persuadir para maturidade entre baixa e moderada. Este estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento; Compartilhar para maturidade entre moderada e alta. Este estilo requer um comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa; Delegar para maturidade alta. Este estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Da abordagem situacional, Chiavenato (2000) infere que, quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana fica geralmente focalizada no lder; este pode assumir diferentes padres de liderana para cada um dos seus subordinados, tendo em conta as foras acima referidas; e o lder tambm pode, para o mesmo subordinado, assumir diferentes padres de liderana, de acordo com a situao: alto nvel de eficincia do subordinado, mais liberdade no trabalho; baixo nvel de eficincia do subordinado, menos liberdade deste no trabalho e mais autoridade do lder.

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A funo do lder influenciar os liderados, atravs de um comportamento facilitador, orientador e esclarecedor, favorecendo uma melhoria contnua das atividades empresariais, tendo flexibilidade pessoal, comprometimento, alm de outras caractersticas, desenvolverem uma comunicao eficaz.

A eficcia do lder, enquanto agente de mudana, busca suas bases no profundo conhecimento que tem da cultura organizacional bem como do significado simblico que a permeia, pois ele convive mais intimamente com essa cultura do que muitos consultores externos convocados a dirigir programas de treinamento ou de mudana. Bergamini (1994) complementa que, a eficcia do processo de liderana vem da aceitao dada pelo seguidor ao lder e mais ainda da autorizao dada por ele para lider-lo.

As necessidades motivacionais tm um papel indiscutvel no processo perceptivo de cada um e todos os seres humanos tm necessidades complexas que pedem satisfao. Sendo seres nicos, h vrios comportamentos exprimindo padres de necessidade. Interpretar esses padres individuais um dos desafios para compreender os estilos gerenciais. Para tanto, as resolues das dificuldades administrativas esto imbricadas na compreenso e aceitao das diferentes necessidades das pessoas e isso demanda um longo percurso. BENFARI E KWOX (apud BERGAMINI, 1994, p.136).

A importncia e necessidade da comunicao sero abordadas a seguir, sendo que esta envolve a transferncia de significado de uma pessoa para outra e priorizando a necessidade de elevar tal competncia a toda a organizao.

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4 A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Este captulo aborda a importncia da comunicao no mbito organizacional, seus conceitos e meios comunicativos. pela comunicao que as organizaes conseguem agir e exercer influncias em seus colaboradores, permeando todas as atividades e tomadas de deciso. Sendo assim, a comunicao na organizao deve manter todos os colaboradores com informao e compreenso para eficcia de suas atividades.

Na viso de Penteado (2001) uma organizao se desenvolve graas ao sistema de comunicao que ela cria e mantm e que responsvel pelo envio de mensagens de trs grandes sistemas; Scio-polticos, onde se inserem os valores globais e do meio ambiente. Econmico industrial, os padres de competio, as leis do mercado, a oferta e a procura e o micro clima interno da organizao; Normas e polticas necessrias s operaes empresariais e a prpria cultura organizacional.

A comunicao um exerccio de mtua influncia, a partir da transmisso de informaes, idias ou emoes, utilizando cdigos compartilhados pelo emissor e o receptor.

Na tica de Robbins (2002), a comunicao envolve a transferncia de significado de uma pessoa para outra. Assim se no houve nenhuma transmisso de informao a comunicao no aconteceu. A pessoa no se comunicou. Portanto, a comunicao envolve um emissor que transmite uma mensagem e um receptor que a compreenda. A comunicao pode ser feita atravs de memorandos, e-mails, boletins, quando compreendidos, constituem uma forma de comunicao. Os gestos e as expresses faciais e corporais frequentemente dizem mais que quaisquer palavras.

As diversas tarefas e unidades de trabalho numa organizao precisam integrar-se, pois so interdependentes. Para cuidar dessa responsabilidade, a administrao precisa montar e fazer funcionar o sistema de comunicao da estrutura

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organizacional. Para se comunicar, as partes da estrutura organizacional usam meios de comunicao, que transmitem informao para cima, para baixo e para os lados, para tanto dever ser analisado os meios e a direo da comunicao. (MAXIMIANO, 2000, p.282).

Na tica de Maximiano (2000) os meios de comunicao so trs; a comunicao pessoal, a escrita ou impressa e a comunicao por meio de equipamento e esses trs meios baseiam-se na direo da comunicao. A comunicao para baixo vai dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia e frequentemente tem carter diretivo, so ordens, informaes sobre polticas e programas. A comunicao para cima inclui diversos tipos de relatrios, a informao produzida pela observao do desempenho e especialmente atitudes e sugestes dos empregados. O autor salienta que o sistema de comunicaes o ingrediente que junta as unidades de trabalho da estrutura e possibilita seu funcionamento coordenado.

Chiavenato (2000), por sua vez, afirma sendo a comunicao uma atividade administrativa esta tem dois propsitos principais que promovem um ambiente favorvel para o desempenho das tarefas e do trabalho em equipe; o primeiro proporcionar informaes e compreenso necessrias para que as pessoas direcionem suas tarefas e o segundo, proporcionar as atitudes necessrias que provocam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargos.

atravs da comunicao que o lder se relaciona com a organizao, sendo a organizao as pessoas que a compe, torna-se imprescindvel que a mensagem transmitida seja clara. De nada adianta estratgias excelentes se a mensagem no eficaz.

Os fatores situacionais interferem e influenciam na eficcia da comunicao, para tanto, no existe uma maneira institucionalizada de comunicao dentro das empresas. Seguindo essa premissa, os padres de comunicao que so denominados de cadeias ou rede de comunicao so diferenciados quanto rapidez e eficincia. Nas organizaes os padres de comunicao mais usados so o crculo, a cadeia e a roda, tendo cada um carctersticas nicas quanto s vantagens e desvantagens quando utilizados. As pesquisas concluem que quando a 41

organizao utiliza vrios padres e meios de comunicao os resultados organizacionais sero melhores alcanados. CHIAVENATO (1994, p.564).

Robbins (2002) chama a ateno para dois elementos fundamentais para a comunicao eficaz; o feedback e o ouvir. Ser ouvinte ativo concentrar-se intensamente no orador no permitindo que seus pensamentos os faam distrair-se.
[...] o ouvir ativo requer esforo consciente e disciplinado para silenciar toda a conversao interna enquanto ouvimos outro ser humano. Isso exige sacrifcio, uma doao de ns mesmos para bloquear o mais possvel o rudo interno e de fato entrar no mundo da outra pessoa - mesmo que por poucos minutos. O ouvinte ativo tenta ver as coisas como quem fala as v e sentir as coisas como quem fala as sente. Essa identificao com quem fala se chama empatia e requer muito esforo. (HUNTER, 2004, p.82).

Quanto a habilidade de dar feedback, afirma Robbins (2002) que os gerentes deixam muito a desejar aos seus funcionrios e sugere algumas atitudes ao faze-lo. O feedback deve ser impessoal, voltado para a meta, saber a hora certa de faze-lo, concentrando em comportamentos especficos e assegurar-se que haja

entendimento para que o receptor entenda de modo claro e completo a sua comunicao e dirigir o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.

Ouvir atentamente fundamental para o gestor, pois quando a pessoa ouve atentamente ela espera que o emissor termine sua mensagem para depois os comentrios e crticas sejam ditas. Assim sendo, a rede de comunicao da empresa deve ser organizada no sentido de desenvolver em seus colaboradores as competncias da comunicao eficaz atingindo, assim, os objetivos pessoais e organizacionais. (MINICUCCI, 1995, p. 2750).

Hoje a comunicao acontece em tempo real, atravs do e-mail em funo dos avanos tecnolgicos. Os estudiosos afirmam que apesar de facilitarem a comunicao distncia, pois acontecem em tempo real, por outro lado cria um afastamento entre as pessoas e podem ser mal interpretados e consequentemente sendo causa de desentendimentos. (CUNHA, JOHANN, MACEDO, RODRIGUES, 2010, p.83).

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Segundo Aguiar, Johann, Macedo, Rodrigues (2010) a comunicao interpessoal face a face considerada a mais completa de todas. As expresses faciais, tom de voz e gestos vo alm das palavras, possibilitando feedback e trocas imediatas [...] nada substitui a sensao de apoio que a presena fsica de algum pode nos transmitir, mesmo que nada seja dito.

A comunicao interpessoal um processo interativo em que o emissor constri significados e desenvolve expectativas na mente do receptor estabelecendo uma corrente de pensamento. Na tica de Aguiar e seus colaboradores (2010), as emoes atuam como filtros da audio, ou seja, a tendncia da pessoa para aceitar aquilo que deseja ouvir, independente do fato de ser verdade, meia verdade ou fico. Muitas dessas dificuldades na assimilao da mensagem podem ser explicadas pela chamada teoria da dissonncia cognitiva de Festinger.

4.1

A COMUNICAO E A DISSONNCIA COGNITIVA.

Dissonncia cognitiva uma teoria sobre a motivao humana que afirma ser psicologicamente desconfortvel manter cognies contraditrias. A teoria prev que a dissonncia, por ser desagradvel motiva a pessoa a substituir sua cognio, atitude ou comportamento, foi estudada pela primeira vez pelo psiclogo social Leon Festinger, que assim a descreveu (1956, p. 25):
Dissonncia e consonncia so relaes entre cognies, ou seja, entre opinies, crenas, conhecimentos sobre o ambiente e conhecimentos sobre as prprias aes e sentimentos. Duas opinies, ou crenas, ou itens de conhecimento so dissonantes entre si quando no se encaixam um com o outro, isto , so incompatveis. Ou quando, considerando-se apenas os dois itens especificamente, um no decorrer do outro.

De acordo com o autor, toda pessoa tenta estabelecer uma coerncia entre o pensar e o agir, para tanto, tentam manter uma consistncia cognitiva. A dissonncia e a consonncia so relaes entre pensamentos, crenas, opinies. Quando h dissonncia, pode-se lidar com ela de algumas maneiras, pois as pessoas tendem a evitar que a sua estrutura cognitiva seja incoerente com a ao. Assim sendo, o autor afirmar que diante do fato as pessoas podem tentar mudar o comportamento 43

envolvido na dissonncia, substituindo ou adquirindo crenas e opinies. FESTINGER (1956, p. 25-26).

Segundo a teoria, as pessoas buscam o equilbrio evitando a incoerncia do fazer e pensar e esta busca resultam em algumas conseqncias como exemplifica Cunha, Jonhan, Macedo, Rodrigues (2010, p. 76); as mensagens tm maiores chances de chegar sem restries quando as pessoas no tm opinio formada sobre o assunto. Se h duas mensagens distintas e uma delas similar que a pessoa j tem, a tendncia escolher a similar. Quando uma mensagem sugere vantagem pessoal h maior interesse. Os autores mencionam tambm a importncia das emoes e o aprendizado formado a partir das novas experincias.

Sendo a dissonncia cognitiva uma incoerncia ou contradio daquilo que se pensa com aquilo que se faz, h necessidade que as organizaes estabeleam programas de educao e treinamentos, onde seus colaboradores possam exercitar o pensamento reflexivo, critico, oportunizando uma maior participao na comunicao empresarial obtendo assim consonncia entre o pensamento e o comportamento.

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5 CONCLUSO

A anlise desenvolvida neste trabalho deixou clara a crescente importncia que a motivao, enquanto ferramenta das empresas e particularmente das lideranas, desempenha em relao s metas de produtividade das equipes. A busca permanente deste objetivo evidenciou que no suficiente apenas formular planos estratgicos se a gesto no compreender e valorizar profundamente o ser humano.

O lder, nas organizaes sociais de um modo geral, deve ser visto como algum que traz benefcios, no somente para a equipe, mas para cada um dos membros em particular, otimizando seu crescimento e aprimoramento, pois as pessoas coordenadas por um verdadeiro lder, sabem que podem contar com ele, no s no cotidiano do trabalho, mas tambm em eventos ligados a sua vida pessoal, otimizando assim o vnculo de confiana e credibilidade.

Os estudiosos, como CHIAVENATTO, BERGAMINI, MAXIMIANO, ROBINS e outros, garantem que para gerir pessoas, no basta apenas dar instrues, ordens e comunicar, mas preciso liderar, este o desafio, pois liderar a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas para obter resultados e alcanar o sucesso.

O lder motivador tambm deve estar motivado, sendo assim, este uma pea fundamental nas organizaes. A sua funo estratgica a de viabilizar e garantir a eficincia daqueles que esto na linha de produo das empresas. Este trabalho ressalta a importncia da liderana, assim como a necessidade das organizaes procurarem lideranas criadoras e inovadoras, sendo estas o diferencial frente aos impasses que o mundo empresarial contemporneo exige.

A tarefa diria das empresas a de manter seus colaboradores motivados, no s para o alcance das metas empresariais, mas, atravs delas, garantir que as lideranas possam estar confiantes de si mesmas nas possibilidades de atingir tambm suas metas pessoais. Assim sendo, a motivao deve ser um objetivo

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permanente, um elemento integrante das polticas da empresa, um instrumento para que o trabalhador sinta que seu trabalho til, interessante e com sentido; sendo ele tambm, responsvel pelos resultados esperados pela empresa.

Para que o homem se sinta com perspectivas de atingir novas metas, enfrentar novos desafios dever estar sustentado, alicerado na sua auto-estima. Para isso necessrio que a empresa o reconhea em sua individualidade, o reconhea como parceiro, respeitando a pessoa do profissional fazendo com que ele veja o quanto importante sua funo no sucesso e alcance das metas propostas.

Cabe, portanto, aos gestores ter habilidades para estabelecer uma poltica motivacional, capacitando os trabalhadores para cada vez mais assumir

responsabilidades e aceitar desafios e isso envolve

a disseminao do

conhecimento, oportunizar e delegar tarefas. A motivao inclui tambm a otimizao do relacionamento entre pessoas lidando com conflitos nas situaes de trabalho.

Este trabalho evidencia a relao existente entre motivao, liderana e produtividade, admitindo o fato de que estes itens esto fortemente interligados. Manter os funcionrios motivados, confiantes em seu trabalho papel da liderana eficaz. Portanto, as empresas no podem separar tais temas, e este o grande desafio. Produtividade o resultado esperado e certo. A motivao esse conjunto, que ao se combinar, transforma a empresa em um negcio poderoso.

As pessoas querem sentir-se parte importante e integrante da empresa, ser reconhecida, elogiada, em suma, quer a realizao de seus objetivos pessoais e estes realizados, automaticamente a alavanca da produtividade acionada concretizando tambm os objetivos organizacionais.

Para tanto, os programas de treinamentos empresariais devem privilegiar o desenvolvimento das habilidades de comunicao e relacionamento interpessoal criando condies de trabalho que incentivem e estimulem cada um dos colaboradores objetivando a autodisciplina, auto-estima e flexibilidade para aceitar as mudanas. Garantir condies de trabalho segura. Avaliar os colaboradores para 46

uma adequao de cargos. Desenvolver programas voltados para apresentao de sugestes objetivando um ambiente participativo. Implantao de programas visando a formao e qualificao dos funcionrios, para que este tenha melhores e maiores oportunidades quanto a sua empregabilidade e desenvolver o esprito de equipe atravs de treinamentos e eventos.

O ser humano sempre est em busca de aprendizados, pois aprender um processo interminvel, est sempre em evoluo e para isso deve haver sintonia nos relacionamentos, respeito, dignidade, amor; valores que constituem seu patrimnio subjetivo. Para atender tais prerrogativas, as organizaes devem esforar-se para que tais atitudes sejam incorporadas orgnica e funcionalmente em todas as instncias da gesto oportunizando a construo e reconstruo desta mais notvel criao que o ser humano.

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