ndice

1. Organizao
1.1. Estruturas organizacionais 1.2. Cultura organizacional
1.2.1. Influncia da cultura organizacional no processo de mudanas

2. Sociedade do conhecimento
2.1. Contexto histrico 2.2. A Evoluo dos Sistemas de Informao e dos Modelos de Gesto Empresarial 2.3. Novos Modelos de Gesto e as Informaes

3. Gesto do Conhecimento
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Dado, Informao e Conhecimento Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito Os Trs Pilares da Gesto do Conhecimento Capital Intelectual

3.4.1. A criao do Conhecimento na Empresa 3.4.2. Disseminao do Conhecimento 3.4.3. Marketing do Conhecimento

3.5. Memria Organizacional

3.5.1. Gesto de Contedo 3.5.2. Comunidades de Prticas Compartilhadas 3.5.3. Portal Corporativo

4. Gesto da Informao
4.1. Criao, organizao e recuperao da informao 4.2. Questes ticas e sociais em sistemas de informao 4.3. Desenvolvimento dos Sistemas de Informao

5. Tecnologias Disponveis
5.1. Democratizao dos meios de comunicao 5.2. Uso das novas tecnologias nas empresas

6. Otimizao da tomada de deciso e a Gesto do Conhecimento

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Tomada de deciso e sistemas de informao Sistemas de apoio deciso Sistemas inteligentes de apoio deciso Sistemas de Gesto do Conhecimento

AULA 1 Organizao Objetivos da aula: Ao trmino, voc dever ser capaz de: 1. Compreender conceitos fundamentais de organizao, as formas de estruturao hierrquica e cultura organizacional 2. Compreender a importncia do conhecimento para os diferentes nveis organizacionais 3. Identificar que tipo de influncia (positiva ou negativa) que a cultura organizacional pode trazer ao modelo de gesto

1. Organizao
Em sentido geral organizao o modo em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de um objetivo. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Em Administrao, organizao tem dois sentidos: Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. Ou seja, a organizao em uma empresa determina o que far cada integrante para alcanar o objetivo coletivo, do grupo. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos e seqenciados (geralmente em um organograma) necessrios para se realizar um trabalho.

Segundo Maximiano(1992), uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. A organizao "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base relativamente contnua para alcanar um objetivo ou objetivos comuns". Uma organizao constituda por pessoas para que ela mude, tambm as pessoas tm que mudar. No entanto, o ser humano nico e, como tal, cria o seu prprio pensamento individual, quer por antecipao, quer por reao. A forma como estes pensamentos e correspondentes aes se refletem no contexto organizacional poder ganhar uma dimenso tal, que torna a reao do sistema imprevisvel. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes rgos chama-se de departamentalizao.

Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo Bilhim (2006) "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objetivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes formalmente coordenadas e funes diferenciadas hierarquicamente. Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionrios) e espao fsico definido. A departamentalizao e os organogramas, que representam graficamente os conceitos de diviso do trabalho e suas relaes, levam em conta as seguintes caractersticas: a diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao, em unidades de direo, ncleos, conselhos, comisses, gerncias, superintendncias, departamentos, sees, servios, setores etc.; a relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentos relativos delegao de autoridade e responsabilidade; o trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais. Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o organograma pode evidenciar, alm do tipo de trabalho desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; (e) a relao funcional, alm da relao hierrquica; a anlise organizacional, facilitada por uma boa elaborao, o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenes utilizadas, abreviaes e siglas, mediante uso de legenda colocada na prpria folha do grfico (freqentemente no canto inferior direita). A Figura 1 ajuda a compreender esses conceitos:

Figura 1 Esquema das relaes do organograma

Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade. Estudo de Caso Herdeiro revoluciona empresa familiar A frase aqui somos todos uma famlia dita com orgulho nas empresas brasileiras, mas isso implica, muitas vezes, no s a segurana do trabalho garantido, as relaes cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vcios administrativos difceis de erradicar. Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual era o principal acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de relacionamento interno, em que, praticamente um tero do quadro de pouco mais de cem funcionrios era formado por familiares ou ligados famlia. Como as mudanas que procurou introduzir na Semco foram boicotadas praticamente por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drstica e demitir todos os que eram da famlia. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hbitos que mudaram completamente o perfil desse empreendimento fundado h 38 anos e que comeou como uma indstria de base na rea de leos vegetais. Semler eliminou a revista dos funcionrios na sada do expediente e o carto de ponto, extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionrios sobre a performance dos gerentes, a cor dos uniformes e das sees, dentre outras prticas que transformaram a empresa - e tambm a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica balanas - em exemplo bem-sucedido de modernizao. No depoimento a seguir, ele relata essa experincia, que contraria preconceitos arraigados no meio empresarial.

Cadeados nos telefones A Semco foi fundada por vrios scios, dentre os quais meu pai, engenheiro que tinha uma patente na rea de leos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governo iniciou o programa naval brasileiro, mas, na poca, no havia fabricantes suficientes de equipamentos e, por isso, a empresa deixou os leos de lado e comeou a fabricar bombas para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhes por ano e ficou assim por muito tempo. Meu pai, j na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabea dele, meu destino era a sucesso. Havia uma diferena de idade de 50 anos entre ele e mim e, portanto, uma necessidade fsica para eu entrar no negcio. Comecei muito cedo, com 19 anos. A sucesso comeou em 1979 e durou uns trs anos, sendo que, durante um ano e meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a transio de uma empresa familiar para a profissionalizao deveria ser feita de uma s vez. Demitimos todos os que eram da famlia, numa sexta-feira, em maio de 1981. Havia enorme diferena entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria ser feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupaes tpicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionrios no fim do expediente, sinal da falta de confiana entre empresa e empregados. Eliminando smbolos do poder Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possvel gerir uma empresa por outros padres, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr atrs do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queramos realizar um programa generoso com os funcionrios. Minha preocupao era no fazer um programa paternalista, em que o patro desembolsa dinheiro quando o empregado est doente, mas demite por justa causa quando desobedecido. No queria nada disso. Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessrio, e acabamos com todos os smbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomada de deciso. O maior obstculo mudana numa empresa a faixa gerencial. Em cada degrau que subia, o sujeito adquiria uma srie de novos smbolos que lhe dava sensao de poder. O estacionamento, por exemplo, comeou a ser de quem chegasse primeiro. Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de carto e sala diferenciados, secretria exclusiva.

1.1. Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional de um negcio determina a forma pela qual as atividades divididas, organizadas e coordenadas. um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicao e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa e representa uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. A estrutura organizacional pode ser dividida em trs nveis hierrquicos: Estratgico: define as metas a longo prazo Ttico (gerencial): define os procedimentos necessrios a mdio prazo para atender as metas Operacional: realiza as tarefas.

A Estrutura Organizacional tem aspectos formais e informais conforme informais, percebido no estudo de caso da Semco, onde os aspectos formais esto representados e Semco, planejados em organogramas e documentos, e os aspectos informais representam os ogramas relacionamentos no documentados. Empresas familiares, como a Semco, tm por hbito natural criar a sua estrutura tendo como parmetros a experincia e a formao de seus familiares. O que parec parece uma atitude radical do jovem Ricardo Frank Semler, poca, hoje pode ser entendido como um choque de gesto necessrio para buscar profissionalismo e crescimento em seu negcio. O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu o organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. importante entendermos que sendo uma empresa familiar ou no, de pequeno, mdio ou grande porte, todas so estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negcio ou sermos profissionais empreendedores em uma organizao, precisamos compreender como esto estruturadas as empresas e como a administrao de empresas evoluiu para uma gesto eficaz e eficiente. Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo marcado por uma evoluo constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano mquina, tornando-o apenas uma pea a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola o de Relaes Humanas e chegando ao sculo XXI, quando a incerteza domina o cenrio das organizaes. Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em considerao o fato de que os negcios diferem um dos outros. Talvez a organizao concorrente da Semco no eliminasse os smbolos de poder como fez Ricardo Semler. Estrutura, recursos humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizaes em umanos estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo servio, tenham uma quantidade semelhante de recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente geogrfico. As pessoas, a tecnologia e as situaes so o pano de fundo de qualquer so empreendimento. As variveis fundamentais que compem uma organizao foram objeto, ao longo dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as questes organizacionais. Inicialmente, tivemos, na rea, a Escola Clssica, primeira tentativa de anlise do fenmeno organizacional. As sucessoras deste modelo de compreenso inicial foram a Escola de Relaes Humanas e as abordagens

estruturalista, sistmica e contingencial. Nesse cenrio, dois nomes se destacam: Frederic Taylor e Henri Fayol.
Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), sem dvida, a figura que mais se destacou na histria da administrao. Precursor da administrao cientfica, Taylor , rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao, Sistemas e Mtodos, principalmente em nvel da instrumentao para fins de racionalizao do trabalho ou, se voc preferir, simplificao do trabalho. Fonte: http://www.12manage.com/images/picture_ frederick_winslow_taylor.jpg
Henri Fayol

Henri Fayol (1841 1925), engenheiro francs, contribuiu de forma diferente de Taylor. Para ele, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fonte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/ Management-Evolution_files/image021.gif

Na Figura 2, h um esquema acerca da evoluo desse conhecimento na rea.

Figura 2 Evoluo das Teorias Administrativas

1.2. Cultura Organizacional

Outro importante aspecto da organizao a cultura organizacional, que se refere ao conjunto de valores, princpios, e regras que permeia e compe a identidade da empresa. Organizaes so formadas por pessoas que tm diferentes formas de agir, pensar e sentir. Estas caractersticas individuais repercutem no trabalho e consequentemente nas relaes interpessoais. A cultura organizacional pode ser considerada como um conjunto de significados aceitos pelos integrantes da organizao e que servem de base para tomada de decises cotidianas. O gerenciamento da cultura organizacional um mecanismo que lhe permite obter conhecimentos medida que consegue identificar as demandas externas e, dessa forma, responder adequadamente s mudanas que o mesmo impe. Esta abordagem constitui um processo sistemtico de coleta de dados e informaes a serem transformados em conhecimento estratgico para a organizao. Com base em estudos realizados em empresas mexicanas, foi percebida uma relao direta entre a adoo de novas prticas e cultura, afirmando que trabalhadores precisam conviver com a novidade para assimil-la, resultando em uma mudana cultural. Em processos de fuso, aquisio, incorporao de empresas ou departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de mbito multinacional, pois as dificuldades de entendimento e comunicao (no se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais. Os choques culturais so geralmente subestimados na composio da estratgia da organizao e seu impacto na formao do clima organizacional de extrema relevncia. A maioria dos altos executivos est familiarizada com a linguagem e atividades que do viso aos seus negcios, como por exemplo: estabelecer a estratgia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas atravs de uma srie de objetivos de curto prazo. Porm, todos estes esforos podem ser bem sucedidos ou falhar, devido a um aspecto bem mais subjetivo e difcil de quantificar: a cultura. A cultura da sua organizao determina quo duramente, ou alegremente seus empregados trabalham, quem obter os crditos pelo o que, e o quanto a excelncia recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura tambm acabar por determinar se sua organizao sobreviver. A noo que as organizaes em si detm culturas tem sido proposta mais frequentemente nos ltimos 35 anos. De fato, a proposio que as organizaes teriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenas, tem ganhado corpo. Presume-se que a palavra cultura um sinal estenogrfico para valores, normas, crenas, costumes ou qualquer outro termo que convenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponveis. Uma das primeiras definies de cultura postula como Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hbito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. A mais recente e mais simples definio vem de Ferraro (1994), a saber; tudo que as pessoas tm, pensam e fazem como membros da sociedade. A cultura organizacional em si, se define como: Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia

pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. Alguns dos indicadores da cultura organizacional so: Iniciativa individual. Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das pessoas; Tolerncia ao risco. Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos; Direo. Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho; Integrao. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; Contatos gerenciais. Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras, assistncia e apoio aos subordinados; Controle. Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; Identidade. Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso; Sistema de recompensa. Associao entre recompensas e desempenho; Tolerncia ao conflito. Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas; Padres de comunicao. Grau de restrio das comunicaes aos canais hierrquicos.

1.2.1. Influncia da cultura organizacional no processo de mudanas

Devido ao fato que a cultura prov o contexto onde as pessoas da organizao interpretam os eventos, os esforos em mud-la podem ser corrodos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com uma cultura algo paternalista, decises da gerncia que visem aliviar o impacto da transio para os empregados, podem ser entendidas como evidncias que nada ir realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerncia tenha uma longa histria em no delegar decises importantes, ou pior ainda, onde o comit operacional, pressionado pela alta administrao, tome virtualmente todas as decises em base consensual, uma prtica que frequentemente leva a atrasos e indecises. O planejamento de mudanas deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organizao. Por exemplo, se a estratgia de mudana da organizao incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de delegao de autoridade (empowerment) permevel por toda a organizao, do contrrio corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos nveis intermedirios e mais atitudes negativas, pois a tomada de decises continua centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar a delegao de autoridade em toda a organizao, torna-se necessrio uma transformao cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana, autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria dos indivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a transformao cultural em toda a organizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas j detm o poder naturalmente, criandose ento a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.

Em uma mudana abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o destino fossem uma coisa s, e isto s possvel se as pessoas em toda a organizao estiverem dispostas a abandonar crenas pessoais e inseguranas. Para que as pessoas possam abandonar crenas elas precisam assimilar que a mudana trar uma vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que proporciona vias de descarga psquicas mais adaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo ento que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espao para discusso (espao da palavra) com as pessoas e faz-las se sentirem parte ativa e importante das mudanas. Ou seja, transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativas de mudanas efetivas sem a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, proveem o contexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica e consequentemente menor sofrimento. Leitura complementar A influncia da Cultura Organizacional nos Processos de Mudana Exerccios Tomando alguma empresa do qual voc conhea o funcionamento. 1. Qual a atividade fim da empresa? 2. Como os funcionrios esto organizados na empresa? 3. Descreva o organograma da empresa e marque onde esto os nveis hierrquicos da organizao. 4. Diga quais so as metas estabelecidas por cada nvel organizacional. Caso no tenha acesso a estas informaes, faa suposies. Que informaes levaram(iam) a empresa a estabelecer estas metas? Estudo de Caso SEMCO 5. No estudo de caso SEMCO, quais foram os obstculos culturais encontrados pelo herdeiro? Que aes foram tomadas para contornar os problemas da organizao? 6. Baseado nos indicadores de cultura organizacional, que conselhos poderiam ser dados ao gestor da SEMCO para que ele possa melhorar o relacionamento entre os funcionrios? Livre 7. O que cultura organizacional? 8. Relate um caso onde a cultura organizacional teve papel crucial no processo de mudanas de uma empresa. 9. Cite os problemas culturais enfrentados pela equipe de implementao da urna eletrnica.

AULA 2 A Sociedade do conhecimento Objetivos da aula: Ao trmino, voc dever ser capaz de: 1. Perceber a correlao entre a evoluo dos sistemas de informao e dos modelos de gesto empresarial 2. Distinguir os conceitos de Dados, Informao e Conhecimento, Tipos de conhecimento 3. Importncia das ferramentas computacionais de gesto do conhecimento para a gerao de vantagem competitiva.

2. Sociedade do Conhecimento
Este captulo explica por que atualmente o conhecimento o principal insumo das organizaes na sociedade atual, de forma que a sua gesto tornou-se uma vantagem competitiva destacando a importncia da evoluo da tecnologia da informao para o desenvolvimento de novas prticas gerenciais. Uma vez estabelecida a importncia do conhecimento para as organizaes contemporneas, so apresentados os conceitos bsicos de conhecimento, seus tipos - o explcito e o tcito. A realizao de tarefas e projetos impe a interao entre essas duas esferas de conhecimento, que pode se dar atravs de quatro processos: socializao, combinao, internalizao e externalizao.

2.1. Contexto histrico

As ltimas duas dcadas do sculo XX e os anos seguintes experimentaram uma transformao em nvel mundial em muitos setores da sociedade. Avanos cientficos e tecnolgicos foram obtidos, os meios de transporte e de comunicao evoluram e a consequente diminuio das distncias consolidou o fenmeno da globalizao. Hoje, possvel conversar com um amigo, seja ele um vizinho, seja ele um morador do hemisfrio oposto. Os efeitos de uma crise econmica na Rssia sensibilizam os cinco continentes. Os produtos so vendidos em uma cidade e entregues em outra. As mudanas ocorridas no perodo so facilmente percebidas, entretanto, a principal modificao do panorama social, cultural, poltico e econmico na virada do sculo XXI relaciona-se importncia e dimenso que o conhecimento atingiu, fato que causa e consequncia do desenvolvimento da tecnologia da informao, formando uma espcie de crculo vicioso. Por um lado, a flexibilidade e o poderio das novas tecnologias da informao (TI) tornam o conhecimento uma das prioridades estratgicas da organizao. Os produtos das novas indstrias de TI so dispositivos de processamento de informao ou o prprio processamento. O avano da TI, assim, permite que a informao se transforme no centro do processo produtivo1. A globalizao tambm gerou um novo contexto poltico e econmico, em que as organizaes competem, cooperam e se comunicam em escala mundial, amplificando a concorrncia e as possibilidades alm dos limites geogrficos. A inovao contnua tornou-se um aspecto vital para o sucesso e a manuteno da empresa. Logo, o maior desafio das organizaes adquirir a competncia necessria para transformar a

CASTELLS, 2000

informao e o conhecimento em um recurso econmico estratgico, atravs de inovaes que devem ser apresentadas em intervalos de tempo cada vez menores2. O crculo vicioso se fecha quando o conhecimento, centro estratgico das organizaes, justifica o aprimoramento das tecnologias. As redes funcionam como canais de transmisso de informaes. Os limites de volume dos sistemas de armazenamento aumentam rapidamente. Os bancos de dados incorporam novas funcionalidades e adquirem maior robustez e segurana ao longo do tempo. A evoluo tcnica precisa acompanhar a necessidade da gerao, manuteno e disseminao do conhecimento organizacional. No toa que atualmente computadores e redes disponibilizam vrios recursos, como o correio eletrnico, groupware, intranets e a internet, aptos a indicar pessoas com conhecimento e interligar indivduos que precisem compartilhar conhecimento distncia3. H vrios indicadores econmicos de que a sociedade, hoje, pode ser classificada como uma Sociedade do Conhecimento: A importncia da inovao tecnolgica para o crescimento econmico e a competitividade empresarial. Nos anos 90, a inovao tecnolgica tem sido responsvel por cerca de 70% do crescimento econmico e por entre 80 e 90% dos ganhos de produtividade. No fim da dcada, o setor de alta tecnologia foi responsvel por 35% do crescimento do PIB norte-americano. Queda de preos e da participao na economia dos Recursos Naturais e Agricultura. Estima-se que os preos dos recursos naturais tenham cado quase 60% entre os anos 70 e os 90 e cerca de 0,6% ao ano desde 1800 at os dias de hoje. Nos pases desenvolvidos, a participao da agricultura gira em torno de 1 a 3% do PIB. Evoluo dos setores de informtica e telecomunicaes. Em 1998, havia mais de 200 milhes de computadores e mais de 15 bilhes de chips instalados em diversos tipos de mquinas e equipamentos. Em 1981, nos EUA, os investimentos em telecomunicaes e informtica correspondiam metade do investido em setores tradicionais. Dez anos depois, os valores se igualaram. Em 1997, o panorama inverteu-se: os investimentos nos setores de informtica chegaram a cerca de 225 bilhes de dlares, correspondendo ao dobro dos investimentos nos setores tradicionais. Os impactos econmicos e sociais dos nveis de educao e qualificao profissional. Em 1900, os operrios de produo dos EUA representavam 73,4% dos trabalhadores contra 17,6%, que eram administrativos, tcnicos e profissionais liberais, onde se enquadram os funcionrios cujo resultado de seu trabalho tem valor segundo seu contedo informativo. Em 1980, esta categoria representava 52,1% dos trabalhadores americanos, contra 34,2% que eram operrios. Estima-se que em 2006, metade da populao americana esteja empregada na indstria da informtica ou em setores que utilizam intensamente a informtica. 4

2 3

TAKAHASHI, 2000 DAVENPORT; PRUSAK, 1998

Bens Tangveis: Produtos concretos produzidos atravs de indstrias, agricultura, pecuria ou extrativismo. Bens Intangveis: Bens no-fsicos; rea de servio, indstria de entretenimento, propriedade intelectual etc

100 80 60 40 20 0 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Tangveis Intangveis

Figura 3 Exportaes nos EUA

Um outro importante indicador da importncia do conhecimento para o desenvolvimento de produtos e sucesso organizacional pode ser percebido atravs do modelo de vantagem competitiva baseado em cinco objetivos de desempenho bsicos gem que orientam o gestor na adoo de aes, contribuindo para o aumento da competitividade da empresa:

Figura 4 As ondas de competitividade

Fazendo uma anlise histrica da explorao desses objetivos de desempenho, histrica percebemos que h um padro em torno das grandes ondas de competitividade ao longo do tempo. Em plena era do desenvolvimento industrial, durante a dcada de 1970, as empresas conseguiam ser competitivas quando focavam sua ateno no custo da produo. Reduzir custos produtivos mo-de-obra, processos, matria obra, matria-prima significava reduo do preo final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a concorrncia. Nessa poca, popularizaram as principais tcnicas de gesto de custos popularizaram-se e otimizao da linha de produo, com controles do processo, gesto de estoques e materiais e fluxos operacionais. Com o aumento da oferta e a ampla disseminao das tcnicas de produo, as empresas concluram, na dcada seguinte, que apenas reduzir custos no as tornavam seguinte, mais competitivas. Os ganhos de custos, propiciados por altos investimentos na busca da produo enxuta, j no representavam melhorias significativas no preo final ao consumidor. Quando o cliente tem mais opes com pouca variao de custo, ele busca um diferencial, que geralmente est na qualidade do produto ou do servio. Nesse perodo, capitaneadas pelas indstrias japonesas, o boom da Qualidade teve seu momento de apogeu, sobretudo na figura de grandes tcnicas e metodologias de grandes melhoria da qualidade, a busca da excelncia, os controles estatsticos, a poltica de zero

erro, a padronizao de processos preconizada por normas como a ISO 9000 e similares, melhoraram no s a eficcia dos processos internos, mas principalmente propiciaram melhoria e confiabilidade aos produtos e servios de forma perceptvel ao consumidor final. Logo, a Qualidade se tornou uma prtica constante e comum em todas as empresas, perdendo ento o seu carter diferenciador para se tornar condio mnima para se ingressar em determinados mercados altamente competitivos. Os consumidores j no se contentavam em ter o melhor preo e a melhor qualidade, o diferencial competitivo exigia outra dimenso que no poderia mais se ater aos aspectos produtivos. O advento da tecnologia, sobretudo de comunicao e de informao, fomentou uma nova possibilidade de explorao de diferencial competitivo: o Tempo. As empresas que buscavam se diferenciar da concorrncia passaram a se valer da tecnologia para atrair clientes que, tendo disposio produtos e servios com o mesmo padro de preos e nveis de qualidade aceitveis, escolhiam aquelas empresas que pudessem entregar, executar, desenvolver e implementar mais rpido. A tecnologia permitiu a reduo dos ciclos produtivos, do tempo entre a criao e o lanamento de produtos no mercado, e o ciclo geral entre a produo e o consumo. Essa foi a tnica que movimentou as empresas durante a dcada de 1990. Muitas empresas puderam reduzir ou eliminar intermedirios, permitindo o acesso cada vez mais direto ao consumidor. A informao se tornou, ento, forte elemento de competitividade, tanto para melhorar a eficcia interna quanto para promover novos servios para o cliente. Com o tempo, o acesso tecnologia foi se tornando cada vez mais fcil, neutralizando a vantagem do tempo das empresas de ponta. Mas ela no s continuou tendo papel fundamental como elemento de transformao das organizaes, como trouxe uma nova forma de explorao que vivenciou o seu pice com o advento e o crescimento da Internet que, por sua vez, propiciou o crescimento de empresas, com ou sem base tecnolgica, focadas em servios. Assim, a dcada de 2000 vem se caracterizando como a dcada dos servios. Grandes organizaes esto aprendendo a atender s necessidades especficas de seus clientes por meio da prestao de servios especializados. Esta a dcada da Flexibilidade, da capacidade de adequar a organizao realidade mutvel e dinmica do mercado e de usar a tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento especfico, de forma a atender s suas necessidades particulares e nicas. Com a tecnologia de CRM5, por exemplo, pode-se praticar o chamado marketing one-to-one especficas. Ser competitivo em Flexibilidade ainda significa ser competitivo em tecnologia. O que esperamos para a prxima dcada? Partindo do pressuposto que a tecnologia no diferenciar mais as organizaes, pois rapidamente ela est se tornando uma commodity, e que o mercado ter suas demandas satisfeitas, ser competitiva a empresa que puder se antecipar s necessidades do mercado e, se possvel, criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para isso, o fundamento bsico no est mais na tecnologia, nas finanas ou na produo. A capacidade criativa e inovadora est nas pessoas. A prxima onda, que j comeou, encontrar nas pessoas o grande elemento de competitividade. As habilidades de imaginar o que no existe, criar o que ningum tem, encontrar e explorar nichos de oportunidade, a ousadia em propor novos paradigmas, a determinao em estabelecer novos padres e a viso para detectar tendncias so caractersticas inerentemente humanas.

Customer Relationship Management - Gesto de Relacionamento com o Cliente.

Portanto, as organizaes no podem mais esperar que os produtos e prticas que fizeram sucesso no passado possam mant-las viveis no futuro. O ciclo de desenvolvimento de produtos e sua introduo no mercado dura cada vez menos tempo. Hoje, atividades baseadas no conhecimento, como o incremento da qualidade, valor, bom atendimento, inovao e velocidade de chegada no mercado, so muito mais importantes que o trabalho de produo em si. So muitos os sinais de como o conhecimento vem ganhando importncia econmica e estratgica no mundo globalizado. Logo, as prticas de Gesto do Conhecimento so fundamentais para o aumento da competitividade e da produtividade das organizaes. Entretanto, antes de apresentar alguns conceitos relacionados Gesto do Conhecimento, convm definir, com mais clareza, o que conhecimento.

2.2. A Evoluo dos Sistemas de Informao e dos Modelos de Gesto Empresarial

O incio da implantao dos sistemas de informao informatizados foi marcado pela simplicidade dos dados, informaes, mtodos e tcnicas, tambm pela limitao do sistema e ineficincia. A primeira gerao dos Sistemas de Informao era orientada operao, automatizada atravs de grandes computadores e depois migrada para microcomputadores. Nas empresas surgiram sistemas especialistas, destinados a executarem uma determinada tarefa, como, por exemplo um sistema de folha de pagamento. Os sistemas forneciam informaes para um determinado setor da empresa e isso representava um grande avano. O aprimoramento dos sistemas de informao ocorreu paralelamente ao desenvolvimento das tecnologias de informtica e telecomunicaes. Com o advento das redes e da evoluo da capacidade de processamento e armazenamento computacional, novos sistemas que permitiam uma maior integrao das reas empresariais e disponibilidade de dados at ento dispersos entre os vrios sistemas especialistas. Com o avano e disseminao dos sistemas de informao, as organizaes entraram em uma era digital, onde o trabalho colaborativo e em equipe passou a prevalecer devido facilidade de comunicao e troca de informaes. O empowerment (ou delegao de autoridade) passou a vigorar dando a usurios de sistemas maiores informaes, e consequentemente, pontos de vistas diferenciados para tomar decises. O achatamento outro fator importante que ocorre devido reduo de cargos j que alguns sistemas conseguem executar tarefas de maneira mais rpida e eficaz. O grande nmero de informaes levou ainda a uma descentralizao e maior flexibilidade de aes e at mesmo a localizao atravs, por exemplo, das redes que permitiam conexo e fluxo contnuo de informaes em pontos distantes.

Figura 5 Um tpico mainframe antigo (http://www.nea.com)

A implantao de sistemas de informao trouxe grandes impactos nas organizaes. Pode-se dizer que a cultura da empresa, muitas vezes, muda em funo da implantao destes sistemas, uma vez que diversas rotinas e processos so alterados para que haja o resultado esperado. Alm disso, a automatizao proporcionada pelos sistemas de informao trouxe alteraes na maneira de trabalhar das pessoas. Tambm ocorreu eliminao de postos de trabalho devido automao de processos e reengenharia. Muitos funcionrios foram substitudos em funo da no adequao s novas ferramentas e tecnologias adotadas. Conforme mencionado acima, as principais transformaes sofridas pela organizao com a automatizao dos sistemas de informao foram: Achatamento da estrutura organizacional (Downsizing); Descentralizao do conhecimento; Flexibilidade nas atividades; Independncia de localizao; Baixos custos de transao e coordenao; Delegao de poder (Empowerment); e Trabalho colaborativo e em equipe.

Atualmente, os sistemas de informao esto impulsionando tanto as operaes dirias bem como a estratgia organizacional. Poderosos computadores, softwares e redes, inclusive a Internet, tm ajudado as organizaes a se tornarem mais flexveis, eliminar nveis de gerncia, desvincular o trabalho da localizao, coordenar-se com clientes (CRM um exemplo) e fornecedores, reestruturar fluxos de trabalho conferindo novos poderes aos trabalhadores de linha e tambm os gerentes. Sistemas de informao (ou tecnologia da informao) oferecem aos gerentes ferramentas para planejar, fazer previses e monitorar os negcios com maior preciso. Eles trazem as seguintes vantagens: 1. Recuperao e atualizao das informaes de maneira mais eficaz e rpida; 2. Armazenamento das informaes em menor espao do que no sistema manual (papel); 3. Vrios usurios podem compartilhar o mesmo dado e utiliz-lo em diferentes tarefas; 4. Controle de redundncia das informaes; 5. Forar a utilizao de padronizao; 6. Controle de acesso (segurana);

7. Definio de regras de Integridade (restries de consistncia), e so utilizados nas diversas reas (Marketing, Vendas, RH, Produo, Financeira, Qualidade) das empresas: comrcio, indstrias ou ONGs. Sistemas de informao nos negcios competitivos atuais surgem como uma soluo organizacional e administrativa baseado no alinhamento de dados de uma determinada empresa associada tambm tecnologia de informao e comunicao no s dentro dela, mas em conexo com o mundo. Desta forma, pode-se comunicar ou descontrair com outras pessoas e colaborar para que o trabalho do outro seja feito da melhor maneira. Alm disso, possvel acessar a qualquer tipo de informao 24 horas por dia, em aspectos locais ou tambm da economia global, o que facilita a realizao de transaes de negcios entre pessoas de diferentes empresas e ramos. Assim, os negcios atuais vo tendo um novo desenho organizacional, como por exemplo, as organizaes se tornam achatadas com menos nveis hierrquicos de ocupao, a mobilidade de uma pessoa poder trabalhar em sua casa e no mais precisando se locomover at o ambiente fsico de trabalho, o que demonstra a flexibilidade crescente da empresa, ocorrendo, a partir desses aspectos citados, a reorganizao dos fluxos e processos de trabalho e, em aspecto macro, a redefinio das fronteiras organizacionais. Os sistemas de informao facilitam vrias atividades da organizao, como processamento dos dados da empresa (SPT`s), criam bancos de dados que auxiliam vendas e o relacionamento com o cliente (CRM), facilitam as relaes das cadeias produtivas (SCM), proporcionam uma maior dinmica do funcionamento da organizao, o que de extrema importncia no atual mercado competitivo. Alm de auxiliarem e agilizarem a tomada de decises estratgicas da organizao.

2.3. Novos Modelos de Gesto e as Informaes

Um novo paradigma produtivo decorrente das transformaes scio-tcnicas das empresas, pela intercesso do novo padro tecnolgico baseado na microeletrnica e nas tecnologias da informao, com o novo padro de gesto baseado nas experincias japonesas, suecas e alems, cujo modelo concreto mais avanado o do toyotismo6. Com o toyotismo, desenvolveram-se empresas com enorme capacidade de absorver inovaes, tanto as resultantes do esforo interno em pesquisa e desenvolvimento, como as adquiridas de terceiros. Mas onde residiria a diferena especfica entre essas empresas e as demais? Procedimentos organizacionais e conhecimentos cientficos aplicveis aos processos produtivos sempre foram fortemente desenvolvidos nas universidades e empresas dos pases ocidentais. Administradores, engenheiros e capitalistas japoneses no so (e no foram) mais competentes do que os seus homlogos atuando em empresas no Ocidente. Breve e indo logo ao ponto, aparentemente um peculiar ambiente de cooperao entre capital e trabalho, a que

Toyotismo: modo de organizao produtiva baseado em: A mecanizao flexvel - produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximo possvel e estocava o excedente; Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista; Controle de qualidade total - controle de qualidade por todos os pontos do processo produtivo; Sistema just in time - "produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio"; Personalizao dos produtos; Controle visual: supervisor de etapas produtivas.

designamos engajamento proativo do conjunto e em todos os nveis do corpo de profissionais ali empregados, que constitui a essncia explicativa diferenciadora. Naquelas situaes contextuais, de cooperativas relaes scio-tcnicas, foram adaptativamente aplicados mtodos e tecnologias inicialmente desenvolvidos em empresas ocidentais, os quais ali produziram resultados to mais elevados do que os alcanados nas empresas onde esses mtodos e tecnologias haviam sido criados. Claro que as outras notveis caractersticas gerais do povo japons no devem ser negligenciadas, e tampouco o fato de que souberam utilizar as vantagens que o prprio sucesso inicial capaz de produzir dinamicamente. Mas a questo das informaes no se restringe a esses usos internalizados, pois como as empresas atuam num mercado com outros concorrentes, a inteligncia informacional elemento crucial para o estabelecimento de suas estratgias defensivas e ofensivas que objetivam crescer e se perenizar. Alm disso, as empresas fazem parte do sistema produtivo, e a sua competitividade depende sistemicamente da performance dos demais agentes outras empresas, organismos pblicos, no-governamentais e dos cidados cujas mobilizaes e estabelecimento e acessibilidade de bases de dados genricos tambm essencial para o desempenho conjunto da sociedade. LEITURA COMPLEMENTAR Aula 02 - Introduo gesto do conhecimento.pdf Exerccios 1. Diga, com suas palavras, quais as principais diferenas entre a sociedade do conhecimento e a sociedade industrial. 2. Cite casos em que os indicadores da sociedade do conhecimento se tornaram evidentes para a sociedade brasileira. 3. Suponha que um amigo seu no aluno da Castelo Branco queira entender a relao entre a evoluo da tecnologia de informao e a competitividade de empresas. Redija algumas linhas traando um paralelo entre a evoluo da tecnologia e dos modelos de gesto. 4. Explique de que forma a automatizao dos sistemas de informao implicaram em: a. Achatamento (Downsizing) das estruturas organizacionais. b. Descentralizao do conhecimento. c. Flexibilidade nas atividades. d. Independncia de localizao. e. Baixos custos de transao e coordenao. f. Delegao de poder (Empowerment). g. Trabalho colaborativo e em equipe. 5. Explique os quatro processos de transformao de informao em conhecimento comparao, conseqncias, conexes e conversao. 6. Cite um exemplo de produto inovador (percebido como novo pelo mercado). O que o torna diferente de seus concorrentes? Conhecimento de que reas da cincia foram utilizados para desenvolv-lo?

AULA 3 Gesto do Conhecimento Objetivos da aula: Ao trmino, voc dever ser capaz de: 1. Perceber a importncia do conhecimento para a gerao de valores organizacionais 2. Compreender de que formas o conhecimento est difuso nas empresas e como ele permeia os processos de negcio 3. Importncia das ferramentas computacionais de gesto do conhecimento para a disseminao de conhecimento e potencializao de ativos intangveis.

3. Gesto do Conhecimento
A crescente importncia do conhecimento no dia-a-dia das organizaes levou as empresas a desenvolverem recursos que facilitem e estimulem a gesto desse insumo. Assim, passou a ser adotado em larga escala o termo Gesto do Conhecimento (GC). Embora sua funo seja intuitiva, isto , administrar o conhecimento da organizao, na prtica o conjunto de atividades que compreende a GC to complexa que se encontram, na literatura, diversas definies para a expresso. Conforme relatado, um chefe da rea de Inteligncia Artificial de uma instituio norte-americana comentou atravs de e-mail escrito em 2001, a forma pela qual seu grupo comeou a levar em conta a questo do conhecimento:
Comeamos a pensar em termos de criao, aprendizado, compartilhamento (transferncia), e o uso ou a alavancagem do conhecimento como um conjunto de processos e dinmicas sociais que precisava ser administrado [..]. Depois, vimos que no poderamos descrever tudo aquilo de uma maneira melhor que Gesto do Conhecimento (SVEIBY, 2001, p.5).

Desta forma, pode-se dizer que so atividades bsicas de GC a identificao, aquisio, desenvolvimento, disseminao, utilizao e preservao do conhecimento. Das definies existentes na literatura sobre GC, todas abarcam, sempre, a disseminao do conhecimento por toda a organizao, o que pressupe o envolvimento dos processos de captura e de armazenamento. Assim, uma definio satisfatria para a GC, que reflete bem o foco deste trabalho, esta:
Gesto do Conhecimento a disciplina que administra o conjunto de procedimentos, prticas e ferramentas que visam capturar, armazenar e disseminar o conhecimento dentre os funcionrios da organizao, aproveitando os recursos tecnolgicos existentes.

A disseminao do conhecimento deve ocorrer por entre os diferentes nveis hierrquicos da organizao. Este conhecimento que permeia a organizao encontra-se sob duas formas distintas: conhecimento tcito e conhecimento explcito.

3.1. Dado, Informao e Conhecimento

Em conversas informais, muito comum usar expresses, como dado, informao e sabedoria, como sinnimos de conhecimento. No entanto, vrios autores distinguem o significado de cada um desses termos. De todos os termos com que trabalham, Davenport e Prusak (1998) afirmam que conhecimento pode incluir os conceitos de sabedoria e insight, mas diferencia-se de dados e informaes. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. O exemplo dos autores baseia-se no abastecimento de um automvel feito por

um consumidor. A data da compra, os litros de gasolina consumidos e o valor pago so dados relativos venda. As informaes so dados dotados de relevncia e propsito, capazes de exercer algum impacto sobre o julgamento ou comportamento de quem as recebe. Em resumo, dados tornam-se informaes quando o seu criador lhes acrescenta significado. No exemplo anterior, uma tabela com a quantidade de litros de gasolina vendidas num ano, dividida ms a ms, informa qual o perodo em que o consumo de combustvel foi mais alto e aquele em que foi mais baixo. J o conhecimento,
uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.5).

O conhecimento uma informao transformada atravs de quatro processos: Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se comparam a outras situaes conhecidas? Consequncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e tomadas de ao? Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j acumulado? Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

Os conceitos de dados, informao e conhecimento esto em uma espcie de escala do saber: o dado seria o elemento unitrio; a informao um dado com relevncia e propsito; e o conhecimento um juzo de valor formado em conjunto pela informao e pela experincia do indivduo. Dados informao e conhecimento tambm podem ser visualizados em uma hierarquia do entendimento, cuja ordem semelhante quela definida pela escala do saber, mas com a presena de uma nova categoria, a sabedoria, acima do conhecimento. Essa hierarquia foi desenvolvida depois que foram analisadas outras conceituaes de conhecimento, tambm muito similares entre si, principalmente no que tange diferenciao entre dados, informao e conhecimento. Sob a anlise da sabedoria envolvida, dados so smbolos sem significado e sem contexto; informaes so dados com significado estabelecido por conexes relacionais entre si; o conhecimento um conjunto de informaes organizado sob padres de significado, definidos por processos repetidos, sugerindo previsibilidade e, por isso, pode fornecer respostas a perguntas sobre como realizar determinados procedimentos; por fim, a sabedoria representada pelos princpios fundamentais aos quais esto enraizados os padres que definem o conhecimento, exemplifica-se pelos valores, moral e insights do indivduo, envolve a criatividade e o poder inovativo e difere-se dos outros elementos da hierarquia do entendimento por ser mais eficaz, ou seja, ao ser usada, subentende-se que a deciso tomada a melhor coisa a se fazer, enquanto a utilizao de dados, informaes e conhecimento implica apenas uma ajuda deciso correta. A escala da hierarquia do entendimento pode ser analisada sob trs aspectos:

Percepo e discernimento: quanto maior o nvel na hierarquia, mais estruturado o entendimento necessrio para reconhec-lo. Contexto: quanto maior o nvel na hierarquia, menor a independncia do contexto para o entendimento (dados descontextualizados no tm o menor significado ou importncia). Deteco de rudo: quanto maior o nvel na hierarquia, mais difcil a deteco de rudo (dados so muito menos complexos que informaes, conhecimento e sabedoria, da a facilidade de se corrigirem erros e falhas).

3.2. Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito

O conhecimento explcito fcil de se articular e de se expressar em termos claros. Pode ser representado atravs de documentos, textos, relatrios, tabelas, programas de computador e, portanto, de simples compartilhamento. Em contrapartida, o conhecimento tcito consiste de habilidades tcnicas: o tipo de destreza informal e de difcil especificao, incorporada ao termo know-how e tambm abrange modelos mentais, crenas e perspectivas to arraigadas que so tidas como algo certo, no sujeitas a fcil manifestao. Refere-se experincia individual de se lidar com certas situaes e difcil de ser compartilhado. aprendido por perodos extensos de experincias e cumprimento de tarefas, durante os quais o indivduo desenvolve um sentido e uma capacidade de fazer julgamentos intuitivos. O conhecimento tcito corresponde claramente mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, enquanto o explcito refere-se aos documentos, repositrios e, no caso de instituies, rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.

3.3. Os Trs Pilares da Gesto do Conhecimento

Gesto do conhecimento tem trs pilares, ou como costumo falar trs Cs que compreendem Consultar, Compartilhar e Colaborar. Esses trs pilares atuam de maneira transversal, exigindo a atuao em trs dimenses: Ferramentas (ou mecanismos), Cultura e Capital Humano. Informao um bem dinmico que possui um valor associado. Toda informao possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua organizao, armazenamento, distribuio e utilizao, at o instante no qual, eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando ento se finaliza ciclo. Um fator crtico para o sucesso de empresas sua habilidade de manipular e utilizar todo artefato de informao disponvel. De acordo com pesquisa do Gartner Group, Enterprise Content Management (ECM) will be one of the key application software areas during the next five years [Austin 2005]. Alm disso, h uma tendncia das empresas dotarem o ambiente de trabalho de elevado desempenho, i.e. HighPerformance Workplace (HPC), permitindo os profissionais de informao (PI) explorarem dados, desenvolverem processos e produtos inovadores, e atenderem a solicitaes e demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente. Este tipo de soluo possibilita os PIs localizarem de maneira efetiva contedo, artefatos e pessoas, bem como disporem de mecanismos de comunicao e colaborao efetivos. Aliado a isto est a necessidade de incorporar mecanismos de integrao de aplicaes s implementaes de gesto de conhecimento. Nesse sentido, as funcionalidades da gesto do conhecimento ou KM (Knowledge Management) podem ser providas por meio de web services numa arquitetura orientada a servios.

Cabe destacar que um diferencial de gesto alcanado quando os gestores de uma empresa dispem de mecanismos de acesso a qualquer artefato de informao de maneira contnua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o uso efetivo de informaes pertinentes a web organizacional (sistemas de informao na intranet da organizao) e web global. Alm disso, a instituio pode prover diferentes nveis de acesso e visibilidade s informaes, dependendo das necessidades do usurio e em conformidade com a hierarquia de acesso a informao da instituio. Note que a capacidade de compartilhar o entendimento ou conscincia, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte colaborao permite transformar informao em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. Nesse sentido, h uma constante preocupao em transformar dados em informao e conhecimento de modo a promover um entendimento ou conscincia geral de uma instituio, bem como disponibilizar o resultado deste processo aos gestores por meio, por exemplo, de um portal corporativo, permitindo a gesto de toda informao organizacional, conforme ilustrado na Figura 6:

Figura 6 Pirmide do conhecimento

Vale ressaltar que a administrao de uma instituio pode fazer uso da tecnologia da informao no suporte a criao e compartilhamento de conhecimento, possibilitando tomada de deciso de forma eficiente e segura. Esta necessidade tem se tornado num desafio devido ao crescimento contnuo do volume de artefatos de informao. Alm disso, grande parte das empresas atua de forma centrada no conhecimento com os PIs necessitando ter acesso a uma ampla variedade de contedo. Essa constante busca por informao se justifica pela demanda por otimizao de recursos e agilidade da gesto. Nesse sentido, um ambiente de gesto do conhecimento (que inclui cultura e ferramentas) deve prover suporte s atividades de gesto do conhecimento de maneira sistemtica, alm da integrao de aplicaes, permitindo identificar, gerenciar e compartilhar todos os artefatos de informao. Isto inclui bancos de dados, documentos, procedimentos e polticas, bem como qualquer outro contedo (cdigo, artefato, etc.). importante observar a convergncia de gesto de contedo, portais e ambientes colaborativos resultantes de um ambiente de trabalho que requer interatividade centrada em tecnologia. Nesse sentido, o conhecimento de uma instituio pode ser encontrado em grandes massas de informaes no estruturadas. Considera-se que a informao no estruturada pode ser empregada para observao de

eventos (tendncias / anomalias) nos dados de uma variedade de aplicaes. Aqui, a gesto do conhecimento pode ser utilizada para buscar, organizar e extrair informao de mltiplas fontes. H uma tendncia de unificar os esforos de Business Intelligence (BI) e KM, onde se pode ter anlise de dados e texto ocorrendo de maneira indistinta. A nfase em KM, contudo, leva em conta os dados estruturados, bem como os dados no estruturados que compem mais de 70% das informaes existentes. Muito alm das questes tecnolgicas est a importncia do dado capturado. fundamental assegurar a procedncia das informaes e, por meio de um processo de gesto de pessoas, identificar quem so os colaboradores internos e/ou externos mais adequados para responder s demandas da organizao. preciso identificar e valorizar as pessoas que compem o capital intelectual da organizao. Existem diversas estratgias propostas para a realizao da Gesto do Conhecimento, tanto abordagens tericas como estudos baseados em casos prticos. Sero apresentadas duas formas dada a sua relevncia. A primeira faz a distino entre estratgias de codificao versus personalizao. A segunda, baseada na Gesto do Capital Intelectual, concatena duas abordagens bastante similares e apresenta propostas para o nvel de alta gerncia. Por fim, apresenta-se uma proposta mais terica, que sugere a converso do conhecimento tcito em explcito e vice-versa seguindo um processo em espiral.

3.3.1. Codificao X Personalizao

Duas estratgias para a questo de Gesto do Conhecimento (Knowledge Management - KM) podem ser pontuadas segundo estudos de empresas de consultoria:

1. Codificao onde o conhecimento cuidadosamente codificado e armazenado em bancos de dados onde pode ser acessado e utilizado por qualquer pessoa dentro da empresa; O conhecimento extrado dos indivduos que o desenvolveram, representado e reutilizado com vrios propsitos. Esta abordagem permite aos indivduos a busca e a recuperao de conhecimento codificado sem que estes tenham contato com a pessoa que o desenvolveu originalmente. A gesto de contedos se enquadra no papel de gerenciar o conhecimento codificado, apoiando todo o processo de armazenamento e recuperao do conhecimento. 2. Personalizao o conhecimento est fortemente ligado pessoa que o desenvolveu e compartilhado principalmente atravs de interao person-toperson. O principal propsito da utilizao de Tecnologia de Informao neste caso facilitar a disseminao do conhecimento entre as pessoas, no armazen-lo. O foco o dilogo entre os indivduos e no os objetos de conhecimento localizados em repositrios de informaes. Esta abordagem tambm pode lanar mo da gesto de contedos com o objetivo de recuperar informaes sobre quem faz o qu. Geralmente, nas organizaes, estas duas abordagens convivem, mas uma predomina sobre a outra. No primeiro caso, o conhecimento codificado utilizando-se a abordagem de people-to-documents, ou seja, o conhecimento extrado da pessoa que o desenvolveu, separado do contexto em que foi criado e reutilizado para outros propsitos. Isto facilita a recuperao do conhecimento codificado sem a necessidade de contato com a pessoa que o criou.

Como exemplo, citada a empresa de consultoria Ernst & Young, que remove o contexto da informao, desenvolvendo knowledge objects7, que utiliza uma abordagem de Gesto do Conhecimento com quatro fases: 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gerao e armazenando eletronicamente em um repositrio compartilhado. Representao Codificao Aplicao A Accenture define Gesto do Conhecimento como um processo de seis fases: Obter Criar Sintetizar Compartilhar Usar para atingir metas organizacionais Estabelecer um ambiente que estimule o compartilhamento do conhecimento

A Segunda estratgia proposta foca no dilogo entre indivduos, no em knowledge objects em um banco de dados. O conhecimento no codificado (e provavelmente no poderia ser), transferido em sesses de brainstormings e em conversas individuais. Para por em prtica esta estratgia, empresas como a Bain investem pesadamente em construir redes de pessoas. O conhecimento compartilhado no apenas em reunies face a face, mas via e-mail e videoconferncias. Pode-se constatar que empresas que utilizam estratgias de Gesto do Conhecimento de forma eficaz esto focadas predominantemente em uma das estratgias e utilizam a outra para dar apoio principal. Empresas que tentam seguir as duas estratgias ao mesmo tempo acabam por enfrentar problemas como ter de lidar com um mix de pessoas que tanto engloba pessoas altamente criativas como aquelas com grande capacidade tcnica, o que acaba por criar conflitos de interesse dentro da empresa. A Estratgia Competitiva deve guiar a estratgia de Gesto do Conhecimento. Empresas que fornecem alta qualidade, confiabilidade e velocidade de implementao de solues devem seguir a estratgia de codificao e reutilizao de conhecimento. Em oposio, para companhias que possuem como diferenciais a criatividade, Inovao e solues de alto nvel de complexidade, mais indicada a segunda opo, ou seja, a estratgia de personalizao. Para que seja eficaz a estratgia de Gesto do Conhecimento, necessrio criar incentivos reais que possam estimular a contribuio das pessoas. Na abordagem de codificao, os gerentes precisam desenvolver um modelo que vise a estimular as pessoas a externalizar seu conhecimento e compartilh-lo em um repositrio comum. Na abordagem de personalizao, necessrio estimular as pessoas a interagirem e compartilharem conhecimento umas com as outras.

3.4.

Capital Intelectual

Um aspecto fundamental para a gesto do conhecimento o capital intelectual. Capital intelectual a posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia
knowledge objects so mdulos de informao (e.g.: guias de entrevistas, cronogramas de trabalho, dados de benchmark e anlises de segmentao de mercado)
7

organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem organizao uma vantagem competitiva no mercado. O capital intelectual pode ser decomposto em dois grandes grupos: o capital humano e o capital estrutural. Algumas definies trazem o capital do cliente como um outro grupo. Outras o trazem como integrante do capital estrutural. Capital intelectual ou conhecimento qualquer coisa valorizada pela organizao que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, software, know-how, licenas, marcas e segredos comerciais, para citar alguns. Uma distino importante entre capital intelectual e o que tradicionalmente tem sido considerado gerador de valor nas organizaes os ativos fsicos tangveis que ele nem sempre propriedade da organizao. Isso significa que obter benefcios do conhecimento ou do capital intelectual pode ser considerado como alugado, arrendado ou emprestado. Para o presidente e COO da American Skandia, uma companhia de seguros sediada na Sucia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital intelectual de uma organizao obtido voluntariamente no dia-a-dia. O valor gerado resulta de atos arbitrrios por parte dos indivduos; assim, o processo de extrair esse valor deve ser gerido muito diferentemente do processo dos ativos tangveis. O capital humano inclui toda capacidade, conhecimento, habilidade e experincia individuais dos empregados e gerentes, alm da criatividade e inovao organizacionais. J o capital estrutural o arcabouo e a infra-estrutura que apoiam o capital humano. Inclui-se a toda estrutura tecnolgica utilizada como suporte ao conhecimento intelectual. Parte do que pertence categoria de capital estrutural est relacionada aos direitos legais de propriedade: tecnologias, invenes, dadas e publicaes. O capital estrutural inclui, ainda, a imagem da empresa, os conceitos organizacionais e a documentao. Os sistemas de gesto do contedo compem o capital estrutural, ao passo que oferecem a estrutura para a gerncia de outros tipos de capital estrutural como, por exemplo, documentos, manuais, cdigo-fonte, etc. Finalmente, o capital de cliente o valor de uma empresa para as pessoas com as quais faz negcios, incluindo o valor dos relacionamentos com os fornecedores.

3.4.1. A criao do Conhecimento na Empresa

So apontadas dez estratgias para Gesto do Conhecimento para aumentar a agregao de valor para a organizao. Esta busca pela melhoria da transferncia de conhecimento entre as trs famlias de recursos intangveis tem o intuito de aumentar a capacidade de agir das pessoas de dentro e fora da organizao. Estas trs famlias de recursos intangveis so: estrutura externa, estrutura interna e competncia individual. O capital intelectual da empresa pode ser dividido em trs reas: capital humano, capital do cliente e capital estrutural. A estrutura externa consiste em um conjunto de relaes intangveis com consumidores e fornecedores que compem a imagem da empresa. O capital do cliente o valor das relaes com pessoas e organizaes para as quais se vende. Este recurso representado por alguns ativos que apesar de intangveis, podem ser valorados com mais facilidade como, por exemplo, marcas e fatias de mercado. A estrutura interna composta pelas patentes obtidas, conceitos, modelos, sistemas e outros processos e ferramentas mais ou menos explcitos. Esta estrutura

criada pelos empregados e de propriedade da organizao. Entretanto, a organizao pode possuir legalmente apenas uma pequena parte destes recursos. As redes de relacionamentos e a cultura organizacional so alguns exemplos de peas de conhecimento sobre os quais a organizao no possui um controle formal. O capital estrutural da empresa como resultante do conhecimento retido e que pode ser transformado em propriedade pela organizao. A competncia individual consiste na capacidade do corpo tcnico e administrativo da organizao. O capital humano pode ser definido como o conhecimento que reside na mente dos empregados e que relevante para os objetivos da organizao. formado e desenvolvido quando as pessoas que trabalham na organizao devotam tempo e talento a atividades que resultam em Inovao. A competncia do funcionrio pode ser desenvolvida atravs da sua interao com outros funcionrios, o que sugere que este ativo tenha origem nas relaes sociais dentro e fora da empresa. O trabalho rotineiro que pode ser facilmente automatizado no fonte de capital humano, pois no supre seu principal objetivo, a Inovao. As dez estratgias propostas so: 1. Transferncia de conhecimento entre indivduos 2. Transferncia de conhecimento dos indivduos para a estrutura externa 3. Transferncia de conhecimento da estrutura externa para os indivduos 4. Transferncia de conhecimento da competncia individual para a estrutura interna 5. Transferncia de conhecimento da estrutura interna para a competncia individual 6. Transferncia de conhecimento na estrutura externa 7. Transferncia de conhecimento da estrutura externa para a interna 8. Transferncia de conhecimento da estrutura interna para a externa 9. Transferncia de conhecimento na estrutura interna 10. Maximizar a agregao de valor - viso global essencial para a Gesto do capital intelectual que se defina qual sua utilidade e como transform-lo em valor real para a empresa e apresenta alguns princpios para a Gesto do Conhecimento, dos quais podem ser destacados os seguintes: Somente aps reconhecer que os capitais humanos e do cliente possuem uma natureza compartilhada, as empresas podem gerenciar e lucrar com estes ativos; Para gerar capital humano, a empresa precisa estimular o trabalho em grupo, comunidades de prtica e outras formas sociais de aprendizado; As organizaes crescem em torno de talentos e habilidades que so escassos e inerentes s pessoas. Para gerenciar e desenvolver o capital humano, empresas devem reconhecer que pessoas com estas caractersticas so ativos a serem mantidos; O capital estrutural o mais fcil de ser gerenciado, mas o que menos importa para os consumidores; Os capitais humano, estrutural e do cliente trabalham juntos. No suficiente investir em pessoas, em sistemas ou nos clientes separadamente.

3.4.2. Disseminao do Conhecimento

Um dos principais desafios da Gesto do Conhecimento exatamente capturar o conhecimento tcito. Por no ser lgica e estruturalmente documentado, difcil sua manuteno. Ele deve ser disseminado entre os membros da organizao porque representa ideias que foram planejadas, decises que foram tomadas, motivos que

levaram ao veto de outras decises, opes e escolhas diante de impasses em determinados projetos e outras informaes essenciais. mais do que necessrio identificar quais partes do conhecimento tcito dos indivduos possuem maior significado estratgico, para que gradativamente sejam criados e ajustados os processos adequados para captur-los e incorporados Memria Organizacional. Uma das solues possveis para este problema transformar o conhecimento tcito em explcito, de modo que ele possa ser registrado e documentado facilmente. Porm, no somente essa transformao de conhecimento tcito em explcito que possvel de ocorrer. A existncia de duas classes de conhecimento sugere quatro modalidades de transmisso e criao de conhecimento tambm definidas por Nonaka e Takeuchi (1997), apresentadas a seguir: Socializao (tcito para tcito): consiste na transmisso direta de conhecimentos tcitos. Ocorre, em geral, atravs de observao, imitao e prtica. So compartilhados modelos mentais, pontos de vista, experincias. Exemplo: um aprendiz que observa o trabalho do chefe durante meses e depois atua de forma semelhante de seu mestre. Combinao (explcito para explcito): ocorre quando h combinao de vrios conhecimentos explcitos para a formao de um novo todo. Exemplo: gerente de controladoria que coleta informaes da organizao e apresenta-as sob a forma de relatrios financeiros. Externalizao (tcito para explcito): padro em que novo conhecimento explcito gerado atravs da formalizao de um conhecimento tcito apresentado de forma categorizada e contextualizada. Exemplo: o mesmo gerente de controladoria do item anterior, mas que, em vez de compilar um relatrio financeiro, desenvolve uma documentao inovadora sobre controle oramentrio, baseada em sua experincia conquistada aps anos de trabalho. Outro exemplo: as melhores prticas so selecionadas dentro do universo informal da organizao e, ento, documentadas. Internalizao (explcito para tcito): consiste na utilizao de conhecimentos explcitos para a ampliao, extenso e reformulao do conhecimento tcito dos indivduos. Exemplo: um aluno sempre incorpora o que aprende em documentos, manuais e treinamentos ao seu conhecimento tcito, isto , sua experincia de vida, possibilitando o surgimento de insights capazes de gerar novos conhecimentos.

Numa organizao criadora de conhecimento, os quatro processos interagem dinamicamente, formando o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de espiral do conhecimento, uma espcie de ciclo de vida em que o conhecimento passa por todos os quatro padres de converso seguindo o esquema mostrado abaixo:

Figura 7 Espiral do Conhecimento

Independente de qualquer categorizao, mais importante o modo como a organizao promove e estimula seus funcionrios a construir e compartilhar conhecimento. A gesto do conhecimento um recurso valioso para as companhias. Por isso, deve-se priorizar a criao e a implementao de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informao exata de maneira rpida e precisa. Estes mecanismos e processos devem ser elaborados para assegurar que a empresa aumente o valor de um dos mais importantes recursos competitivos nos dias de hoje o conhecimento. O conhecimento um bem intangvel. uma combinao de dados que, tratados e contextualizados, fornecem solues essenciais no processo de tomada de decises em todos os nveis de uma corporao. As informaes navegam nas reas de vendas, marketing, publicidade, servios, operaes e administrao das companhias, colaborando com aes estratgicas e criando oportunidades de negcios. Imagine a rea de uma empresa onde o conhecimento proveniente nica e exclusivamente da mente de seu gestor. Digamos que este colaborador deixe a companhia. Provavelmente voc j viu isso de perto ou ouviu dizer que aconteceu, correto? Levando em considerao que vivemos em uma economia baseada na informao e o sucesso das corporaes depende muito da capacidade de gesto do conhecimento e da manuteno da inteligncia organizacional, essencial que as empresas busquem a criao de um mecanismo para gerenciar este conhecimento organizacional. Caso contrrio, como no exemplo acima, a falta de uma nica pea ir comprometer os resultados e gerar um impacto negativo no desempenho de determinada rea ou at da companhia inteira.

3.4.3. Marketing do Conhecimento

Como resposta s ameaas e necessidades competitivas das empresas, durante os ltimos quinze anos vimos evoluir e expandir largamente as atividades de marketing.

Ao longo dos ltimos anos vimos o marketing absorver novas funes, conceitos, tecnologias e prticas, incorporando seguidas inovaes. Com todos os desafios de apoiar as estratgias competitivas, auxiliar a adaptao da companhia ao ambiente cada vez mais globalizado e extremamente competitivo e atender as demandas crescentes por conhecimento era de se esperar que a gesto do conhecimento provocasse mudanas em todos os nveis da empresa, contudo, muitos de ns ainda se pergunta: Em que medida o marketing ser afetado pela gesto do conhecimento? Como as funes de marketing poderiam apoiar as estratgias de conhecimento das corporaes? Qual a expectativa da empresa do conhecimento em relao ao marketing e qual os novos desafios que a gesto do conhecimento impe a esta rea? Nestes ltimos anos falamos sobre marketing de relacionamento, marketing de massa, marketing de produto, marketing de marca, marketing de segmentao, marketing de clientes, marketing de afinidade, marketing direto, one to one marketing e tantos outros. Com mais frequncia gestores admitem o apoio da gesto conhecimento ao marketing. No entanto, poucos se atrevem a reconhecer que a gesto do conhecimento possa se beneficiar das atividades de marketing, sendo as discusses em torno do que o marketing pode fazer para apoiar a estratgia de gesto do conhecimento ainda rara e incomum. Confirmando que a rea de marketing alm de se beneficiar da gesto do conhecimento pode tambm ajud-la, tenho percebido sinais sutis de um novo marketing surgir. Um marketing no s de produto, mas tambm de conhecimento, caracterizando uma tendncia incipiente, mas crescente. Tal como outras tendncias do passado, um novo desafio aos profissionais, o marketing do conhecimento tambm ser incorporado pela rea de marketing, que passar a se envolver e comprometer-se com a gesto do conhecimento. Esta ideia emergiu de reflexes e pode ser confirmada a partir da definio de Philip Kotler sobre marketing. Philip Kotler afirma que o marketing a arte de descobrir oportunidades, desenvolv-las e lucrar com elas. A frase adaptada aos propsitos da gesto do conhecimento, pouco alterada em sua essncia, poderia ficar assim: O marketing a arte de descobrir oportunidades para aplicao e uso do conhecimento, desenvolv-las e lucrar com elas. Neste contexto surge a importncia deste novo marketing e a necessidade de novas funes que iro suport-lo. Esta afirmativa adaptada facilitou sensivelmente a concluso de que a rea de marketing poderia auxiliar as estratgias de gesto do conhecimento nas companhias. Desde ento, iniciou-se um trabalho de relacionamento de alguns trabalhos relevantes gesto do conhecimento, como a gesto de demanda e oferta do conhecimento, estruturar e organizar as entregas de conhecimento aos clientes, elaborar estratgias mercadolgicas para o conhecimento, tornar visvel a diferenciao por competncias e capital intelectual, entre outras, aos servios executados pela rea de marketing. Os resultados relacionados atividade de marketing, como a descoberta de necessidades no atendidas, oferta e comunicao dos diferenciais do conhecimento, medio e avaliao de oportunidades resultados a partir do conhecimento e etc, quando obtidas e entregues s equipes de gesto do conhecimento so extremamente importantes ao sucesso dos programas. Conclu tambm que a execuo de muitas destas atribuies, inerentes ao marketing, poderiam firmar a rea de marketing como um importante aliado da gesto do conhecimento nas empresas. A este grande conjunto de atividades executadas pela rea de marketing de apoio gesto do conhecimento, aqui chamada de marketing do conhecimento ou marketing de competncias (como preferir). Esta ideia

est acima de tudo, baseada no princpio de que a gesto do conhecimento gerar demandas (algumas ainda desconhecidas) s atendidas por uma funo do marketing. Acredita-se que muito em breve, antes mesmo de nos especializarmos no assunto, estaremos ouvindo falar em nossas companhias sobre o marketing do conhecimento (mesmo que ele conquiste outro nome). Mas o que vem a ser marketing do conhecimento? O marketing do conhecimento atividade que considera a venda no s do resultado do saber (produtos e servios), mas a "venda" do "prprio" conhecimento e do modo como ele criado, alavancado, produzido, compartilhado, utilizado, embalado e entregue pelas empresas, extraindo proveito dos possveis diferenciais que cercam sua gesto e do modo como eles so percebidos e valorizados pelo mercado. Este marketing de competncias (se preferir) acima de tudo seguir a tendncia de valor do saber. Ao contrrio dos produtos e servios, o marketing do conhecimento em seus trabalhos considerar e enfatizar o conhecimento e o capital intelectual e se empenhar em tornlos evidentes e transparentes ao pblico alvo de interesse. Dentro desses vrios casos, ainda que sutis, pde-se identificar a sntese desta tendncia que desabrocha. A Renault, por exemplo, em uma de suas campanhas recentes veiculou em algumas revistas o seguinte anncio: 3 fbricas em 3 anos. No s nas estradas que o desempenho da Renault impressiona. (O anncio exibe um carro Renault em perspectiva com alguns robs da fbrica.) A United, enfatizando a vasta experincia de seus pilotos, veiculou, tambm recentemente, a seguinte mensagem: Pilotos com muita quilometragem, avies com pouca. A Semp Toshiba possui vrios exemplos: Notebooks Toshiba. O nico lanamento nosso que a concorrncia consegue pr no bolso. Ou Os nossos japoneses so melhores que os da concorrncia. A maioria das empresas aplica o marketing focado em seus produtos e servios. Um novo mix de marketing deve emergir focando tambm o conhecimento e o capital intelectual. Este mix de marketing, at ento composto por quatro Ps (Produto, Preo, Praa, Promoo) poderia incorporar um novo P. O "P" de Potencial Intelectual. Fazendo ou no parte do famoso mix, este quinto "P" conquistar a ateno do marketing nos prximos anos e sobre ele concentraro as promessas de sucesso. Cada vez mais, observam-se anncios das empresas na tentativa de identificar sinais ou evidncias do marketing do conhecimento. Embora tudo que tenha conseguido sejam iniciativas isoladas, sutis e embrionrias, elas revelam uma certa espontaneidade em direo ao tema. Ainda que sutilmente, intencional ou no, empresas como a HP, Toshiba, Brastemp, Renault, Semp Toshiba e algumas outras, atravs de suas agncias de publicidade, se antecipam, revelando o marketing do conhecimento como uma tendncia. O marketing do conhecimento dever assim, ainda que lentamente, se concentrar em tornar transparente e revelar atravs de campanhas e iniciativas, os conhecimentos de valor e o potencial intelectual da empresa, atraindo clientes, investidores, parceiros, talentos, investidores e progresso como consequncia. Figueiredo (2009) aponta algumas funes do marketing do conhecimento: 1. Analisar e monitorar constantemente o mercado em busca de oportunidades para aplicao do conhecimento O marketing do conhecimento, baseado em seus ativos intelectuais e na sua capacidade de atuao e de entrega do seu potencial intelectual, deve analisar e

monitorar constantemente o mercado em busca de oportunidades para aplicao e uso de suas competncias e de seus ativos intangveis. A disponibilizao desses ativos ao mercado, atravs dos produtos e servios criados a partir deles, depende fundamentalmente dessa capacidade de anlise e identificao das oportunidades, que tambm uma funo do marketing. Quando as oportunidades encontradas esto vinculadas gerao de receitas e so coerentes com as competncias essenciais da companhia, com sua proposio de valor e viso, a empresa entra em ao e se dispe a combinar uma srie de ativos intelectuais especficos (conhecimentos), para atender a estas demandas estratgicas, frequentemente vinculadas mobilizao, embalagem e entrega de conhecimentos. 2. Classificar e qualificar os ativos intangveis Qualquer que seja o ativo intangvel identificado, ele precisa ser classificado, qualificado e avaliado luz da estratgia da organizao. A empresa, entre outras coisas, deve avaliar se os ativos intangveis somam e agregam valor produo de bens, servios e produtos, se apiam a proposio de valor da companhia, se so positivos atuao empresarial, se so percebidos e valorizados pelos clientes, se geram ou poderiam gerar novos produtos e resultados, se contribuem ou poderiam contribuir efetivamente aos resultados, etc. A partir desta anlise, a empresa descobre a relevncia dos ativos intangveis, promove seu alinhamento estratgico e planeja uma ao efetiva para sua utilizao em benefcio dos negcios e da empresa. 3. Alinhamento mercadolgico do capital intelectual A criao apenas dos ativos intangveis pode no ser suficiente para gerar os retornos esperados. Em ambientes de hipercompetitividade como o nosso, necessrio dar-lhes foco e posicionamento mercadolgico para que sejam percebidos, reconhecidos e valorizados externamente, o que chamo de alinhamento mercadolgico do capital intelectual. A empresa tem, assim, que descobrir a melhor maneira de identificar e comunicar a contribuio que se tem a oferecer ao pblico e mercado alvos, a partir dos seus ativos intangveis, produzindo coerncia entre a oferta de sua capacidade intelectual e o que procurado ou valorizado pelo mercado (demanda). 4. Posicionamento dos ativos intelectuais para a entrega de produtos e servios inovadores A materializao resultante dos ativos intangveis caracterizada pela produo de valor aos consumidores e resulta na entrega de produtos e servios inovadores. A empresa deve posicionar adequadamente seus ativos e diferenciais intelectuais no mercado, comunicando ao mundo externo todo o potencial associado a eles e evidenciando como estes ativos a tornam uma empresa diferentemente exclusiva. A comunicao com o mercado , portanto, fundamental, existindo muitas maneiras diferentes de dizer o que sabe, de comunicar o potencial intelectual, de compartilhar a viso de futuro, de informar o compromisso com a vanguarda e toda capacidade intelectual capaz de criar valor ao mercado. E mais: Tornar transparentes ao pblico-alvo os ativos intelectuais mais valorizados pelo mercado e clientes ou que fariam a diferena entre eles; Divulgar os diferenciais competitivos baseados na competncia e no conhecimento dos talentos da empresa; Publicar diferenciais intelectuais que poderiam atrair talentos, investidores, clientes, parceiros e despertar ateno do mercado;

Tornar visvel ao mercado o valor associado s competncias essenciais da empresa; Enfatizar o conhecimento coletivo organizacional admirvel e de alto valor requerido pelo mercado; Evidenciar ao mercado a contribuio do capital intelectual das pessoas ao sucesso da empresa; Vincular e comunicar ao pblico externo a real contribuio dos ativos intangveis no alcance dos resultados financeiros, na obteno das melhorias de processos, na satisfao e fidelizao de clientes, no desenvolvimento de solues de vanguarda e da inovao, na obteno da criatividade, na reteno e atrao dos recursos humanos, etc; Mostrar aos compradores potenciais, investidores e talentos que se querem atrair, indicadores relacionados qualidade do capital intelectual da empresa e como eles resultam em eficincia, competncia, crescimento, alcance de resultados, capacidade de inveno e criatividade, satisfao dos clientes, transferncia e uso do conhecimento, qualidade das solues, intensidade de relacionamentos, registro de patentes, intensidade de pesquisas e aplicao, eficcia, desenvolvimento tcnico, adaptao, qualidade de produtos e servios, capacidade de aprendizado e inovao, criao de novos produtos, valorizao da companhia no mercado, capacidade lucrativa e de negcios, entre outros; Divulgar os diferenciais baseados nos ativos intelectuais e sua proposio de valor; e Construir campanhas que evidenciem a qualidade dos ativos intelectuais intangveis mais estratgicos da empresa, considerando as pretenses competitivas, de inovao, de evoluo, participao no mercado, produo e criao de produtos, prestao de servios, etc.

3.5.

Memria Organizacional

Nas organizaes, o conhecimento no est embutido apenas em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Esta observao descreve de forma sucinta um dos grandes problemas das organizaes atuais. Em um contexto dinmico, que prioriza a produtividade, muitas das vezes as organizaes chegam a reconhecer o valor da criao e disseminao do conhecimento, mas no percebem que seus objetivos, valores e estratgias impedem a aplicao da Gesto do Conhecimento. Estudos indicam a importncia de um ambiente que permita o compartilhamento de informaes, conhecimentos e vivncias como apoio soluo de problemas cada vez mais complexos e que possibilite a reutilizao de conhecimentos, artefatos e produtos anteriormente gerados. Mais que disseminar o conhecimento gerado, as organizaes necessitam de redes sociais, partindo de um mapeamento das competncias. Conhecendo as habilidades da organizao, o segundo passo saber como abord-las, envolv-las nas resolues dos problemas. Este envolvimento, desde que assumido por ambas as partes, possibilita organizao respostas mais rpidas s mudanas e problemas, alm de prover o aprendizado organizacional e estimular a criatividade dos envolvidos. Embora nos ltimos anos tenha crescido o investimento no apoio Gesto do Conhecimento atravs de sistemas de informao e novas metodologias, a aplicao deste ferramental ainda problemtica. Ente as dificuldades apresentadas esto o impacto sobre a produtividade dos envolvidos, a dificuldade das organizaes em

integrar suas estratgias s prticas de Gesto do Conhecimento. A falta de esclarecimento sobre a forma como estas estratgias sero atendidas pelos sistemas de Gesto do Conhecimento, e a falta de materiais que mostrem como se aplicam, na prtica, os conceitos, tambm interferem na aplicao de tais sistemas nas organizaes. As organizaes intensivas em conhecimento, como as empresas de desenvolvimento de software, merecem uma profunda anlise por sofrerem constantes mudanas ligadas ao negcio, envolvendo diferentes pessoas e afetando s diversas fases do desenvolvimento e sobretudo, envolvendo diferentes objetivos e tipos de conhecimento. A Gesto do Conhecimento nestas organizaes levaria reduo de tempo, de custos, e ao aumento da qualidade, reduzindo erros e o retrabalho, alcanando o sucesso a partir de informaes dos projetos anteriores. Entretanto, no cenrio atual, observa-se que as equipes de TI adquirem valores individuais, no compartilham e repetem os mesmos erros de projetos anteriores. As abordagens utilizadas para melhoria de processo como o CMM, no definem explicitamente como implantar efetivamente a gesto do conhecimento, embora sugira esta atividade como uma boa prtica. O aprendizado atravs da prtica, sem se ater a experincias anteriores, pode ser um risco para o projeto levando a erros e retrabalho. Entretanto, isso comum entre estas organizaes. A falta de um histrico do projeto, o fato de participantes do projeto possurem conhecimento individual e no o explicitarem tambm so problemticos. Para obter bons resultados, as organizaes devem fazer uma anlise profunda em seus problemas, estabelecer seus objetivos e estratgias antes de implementar seu sistema de Gesto do Conhecimento. A Memria Organizacional (MO) pode ser classificada como o registro de dados, informaes e conhecimento teis para a organizao, de forma que ela possa reaproveit-los. O valor estrategicamente elevado da Memria Organizacional se explica pelo aumento do grau de importncia do conhecimento na sociedade atual, criando a necessidade de existncia de uma memria institucional que o armazene, de maneira organizada. A Memria Organizacional pode ser definida como o registro de uma organizao representado por seus documentos e artefatos, desprezando explicitamente a memria das pessoas. A Memria Organizacional integra tcnicas bsicas em um sistema computacional que continuamente coleta, atualiza e estrutura conhecimento e informao, e os prov em diferentes atividades operacionais de forma sensvel ao contexto, intencionada e ativa. A Memria Organizacional pode estar retida na cultura organizacional, nas transformaes organizacionais, na ecologia organizacional, nos arquivos externos, em manuais corporativos, nas bases de dados, nas histrias organizacionais e nos indivduos. De fato, no se pode afirmar que todo o conhecimento da organizao est registrado em documentos, sejam eles de papel ou eletrnicos. A experincia dos membros da organizao e suas ideias, valores e decises no podem ficar margem da Memria Organizacional. No entanto, um dos maiores desafios da Gesto do Conhecimento exatamente capturar esse conhecimento individual, to arraigado pessoa e de difcil registro.

3.5.1. Gesto de Contedo

Hoje, em vez de serem foradas a agir com base em pouca ou nenhuma informao, as pessoas tendem a achar que o desafio confrontado por elas depurar pilhas de informaes irrelevantes para obter a pepita indispensvel para as suas necessidades. A tecnologia da informao tanto o infrator quanto o guarda de trnsito para esse passo do processo de gesto do conhecimento. Por um lado, a TI abriu as comportas da informao e a enviou atravs das organizaes. Por outro lado, a cada dia, os sistemas de TI tornam-se mais inteligentes e capazes de direcionar as pessoas por labirintos de irrelevncias, at a informao que elas necessitam. Em face desse desafio da busca por informao relevante, modelos de gesto de contedos surgiram em decorrncia da exploso do contedo digital. Alguns modelos oferecem a estrutura necessria para a criao, o gerenciamento e a publicao de contedo eletrnico, seja na Internet, em intranets ou em outros sistemas de informaes. A gesto de contedos uma combinao de tecnologia e processos organizacionais: a tecnologia facilita a criao, o armazenamento e a disponibilidade do contedo; e os fluxos de trabalho e os processos organizacionais so a essncia para o sucesso da implementao tecnolgica. A exploso da quantidade de informaes cria a necessidade de sistemas que reduzam o caos criado por este contexto. O aumento no tempo de busca por informaes um sintoma deste problema. A criao de relaes semnticas entre documentos, indivduos e processos agrega valor ao negcio, facilitando a tarefa de buscar os documentos relevantes. O volume de informaes e dados criados para uso interno ou externo em organizaes de mdio e grande porte assustador. Relatrios so criados, websites so publicados, documentos so produzidos, etc. Questes como onde tudo isso ser armazenado ou como estas informaes sero recuperadas so latentes nas organizaes que precisam lidar com esta revoluo. A implantao de um sistema de gesto de contedos facilita a tarefa de administrar os repositrios de conhecimento. Documentos criados em um sistema de gesto de contedos podem ser armazenados em uma base de dados central, representados por metadados, e recuperados atravs de palavras-chave. A implementao de nveis de segurana garante que documentos considerados importantes no sejam acessados por indivduos no autorizados. A Gesto de Contedos no Contexto da Gesto do Conhecimento A gesto do contedo se identifica com a dimenso explcita do conhecimento, uma vez que gerencia os objetos portadores de conhecimento explcito. Observa-se, tambm, o papel da gesto de contedos em trs dos quatro modos de converso do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi e ilustrados na Figura 7. A converso do tipo socializao no envolve o apoio por um sistema de gesto de contedos, visto que este processo baseia-se na troca de experincias entre os indivduos, dispensando a linguagem em alguns casos. Na externalizao, o conhecimento tcito articulado em conceitos explcitos. o momento em que o indivduo cria suas representaes na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Estas representaes geralmente tomam, entre outras, a forma de documentos, que so instrumentos de entrada em um sistema de gesto de contedos. Dentre os quatro modos de converso do conhecimento, a externalizao a chave para a criao do conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito.

Figura 8 A gesto de contedos nos quatro modos de converso de conhecimento.

Ao sistematizar os conceitos em um sistema de conhecimento d-se origem combinao. A reconfigurao das informaes existentes atravs da classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do conhecimento explcito pode levar a novos conhecimentos. Os sistemas de gesto de contedos oferecem suporte combinao de diferentes conjuntos de conhecimento explcito, por meio da criao de relaes semnticas entre os documentos, artefatos, etc., conforme ilustrado na Figura 8. Na internalizao o conhecimento explcito incorporado ao conhecimento tcito. Para tanto, necessrias a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais. A documentao ajuda os indivduos a internalizarem suas experincias, aumentando seu conhecimento. Os documentos so peas chaves na transferncia do conhecimento explcito para outros indivduos. Sistemas de Gesto de Contedo (Content Management System) As ferramentas de gesto de contedo Web so atualmente objeto de forte interesse. Poucos projetos Internet de expresso so encarados hoje sem recurso uma soluo que integre o maior nmero possvel de funcionalidades de gesto de contedo. Um sistema de gesto de contedo geralmente composto de mdulos que fornecem funcionalidades bsicas sobre as quais desenvolvem-se as aplicaes mais prximas do usurio final. As funcionalidades essenciais dentre muitas outras, que caracterizam o conceito e que se desenvolvem medida que novos produtos de mercado chegam maturidade so: Gesto de usurios e dos seus direitos (autenticao, autorizao, auditoria); Criao, edio e armazenamento de contedo em formatos diversos (html, doc, pdf, etc); Uso intensivo de metadados (ou propriedades que descrevem o contedo); Controle da qualidade de informao (com fluxo/trmite de documentos ou workflow); Classificao, indexao e busca de contedo (recuperao da informao com mecanismos de busca); Gesto da interface com os usurios (ateno usabilidade, arquitetura da informao); Sindicalizao (syndication, disponibilizao de informaes em formatos XML visando seu agrupamento ou agregao de diferentes fontes); Gesto de configurao (gesto de verses); Gravao das aes executadas sobre o contedo para efeitos de auditoria e possibilidade de desfaz-las em caso de necessidade.

Esse o nmero de funcionalidades minimamente necessrias gesto de contedos e existentes nos diversos produtos hoje, a preocupao foi meramente enumerar as mais significativas. Alm disso, quando se fala em contedos, informao e conhecimento, cada organizao nica e exige adequao prpria sua realidade. Em geral, os fornecedores de software de gesto de contedo no tm uma soluo universal, completa, que integre de forma consistente todas as funcionalidades requeridas para cada organizao. Frequentemente, as solues so especializadas apenas em certos aspectos, fazendo-se necessrio na maioria das vezes integrar ou associar produtos. Dessa forma a instncia de deciso de implantao na organizao alvo acaba, quase sempre, cumprindo um papel de integradora. Do exposto acima se pode concluir que prefervel que uma soluo de gesto de contedo fornea os "tijolos" (o mais atmicos possvel para o nvel de abstrao requerido) para que o projetista possa montar a seu modo, com flexibilidade a soluo mais adequada s necessidades peculiares de cada organizao. O projetista est sujeito, muito frequentemente, a ter que realizar escolhas quem envolvem compromissos. Geralmente, quanto mais genrica a soluo (ou seja, responde a um grande nmero de necessidades) mais complicado configur-la para atender s necessidades especficas. Contrariamente, quanto mais especfica a soluo, mais especializada ela se torna e menos oferece flexibilidade. As reas de aplicao A gesto de contedo vem permitir a industrializao da construo e do funcionamento de sites web que tm restries crticas: vasta audincia, atualizao freqente, segurana, tempo de carregamento de pginas, contedo multimdia, transaes comerciais, etc. So inmeros e variados os tipos de sites web, bem como as maneiras como estes se relacionam com sua comunidade de usurios (pela Internet, intranet ou extranet). No existe consenso entre os especialistas sobre uma tipologia ou taxonomia universal. Entre as aplicaes tpicas de um sistema de gesto de contedo, pode-se citar trs categorias bsicas: stios editoriais, comunidades em linha, e portais corporativos. bvio que a lista no exaustiva, ela serve apenas para ilustrar algumas reas de aplicao da gesto de contedos. Sites Editoriais talvez o tipo de site mais comum hoje na web, que assume natureza de mdia de comunicao. Um stio deste tipo permite a um indivduo ou a um grupo posicionarse como fonte de informao, infomedirio, ou veilleur sobre assuntos especficos. Apresenta-se sob diferentes formas de acordo com o modelo econmico, o objetivo visado, e a tendncia do momento. Os sites editoriais mais encontrados so os portais de informao verticais, os jornais e revistas em linha, e os mais recentes weblogs. Esses ltimos, sob restries diferentes das do mundo editorial, pela extrema facilidade de manipulao dos contedos, so atualmente muito populares no mundo dos stios pessoais e do jornalismo amador. Uma indicao prtica da importncia crescente desses sites foi a aquisio recente pelo Google do blogguer.com, que no incio de 2003 possua em torno de 1.1 milhes de usurios registrados. Os sites do tipo weblogs so os primeiros a utilizarem amplamente caractersticas rudimentares de gesto de contedos, orientadas a usurios no especialistas.

3.5.2. Comunidades de Prticas Compartilhadas

O termo Comunidade de Prtica (Community of Practice CoP) surgiu a partir de um estudo sobre modelos de aprendizagem. Uma Comunidade de Prtica um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prtica em torno desse tpico. Uma comunidade de prticas compartilhadas rene pessoas que compartilham centros de interesse de ordem geral ou profissional, no se resumindo obviamente a cdigos de programas. Os aplicativos de suporte oferecem a possibilidade de contribuir com informaes na forma de artigos, notcias etc., e alertar a comunidade para informaes disponveis noutros lugares da web. Geralmente espaos de wikis, frum e listas de discusso, etc. permitem aos membros da comunidade reagir e compartilhar seus conhecimentos, dando pareceres sobre documentos publicados ou adicionando contribuies ou complementos diretamente aos documentos publicados. Para uma comunidade ser considerada uma Comunidade de Prticas, a mesma deve possuir os seguintes trs elementos, obrigatoriamente: O domnio: representa uma identidade, um domnio de interesse. Os membros de uma comunidade possuem um compromisso com o domnio e compartilham uma competncia que os distingue de outras pessoas que no so membros da comunidade. A comunidade: Para atender aos interesses relacionados a seu domnio, os membros participam de atividades e discusses em conjunto, ajudam uns aos outros e compartilham informao. So construdos relacionamentos que permitem que um membro aprenda com o outro. Alm disso, no necessrio que todos os membros se conheam diretamente ou trabalhem diariamente juntos para participar de uma mesma comunidade. A prtica: Uma comunidade de prticas no meramente uma comunidade de interessados sobre um assunto e sim de pessoas que trabalham com um assunto. Por exemplo, no uma comunidade de pessoas que gostam de pintura e sim de pintores. Desta forma diz-se que os membros de uma Comunidade de Prtica so os praticantes de um determinado assunto. Consequentemente, eles trocam histrias, experincias, ferramentas, formas de resoluo de problemas, e outros recursos viabilizando a gerao de prticas compartilhadas. O desenvolvimento destes trs itens em paralelo o que mantm uma comunidade ativa e sustentvel. Segundo estudos realizados, as Comunidades de Prticas esto assumindo um papel-chave na gesto do conhecimento das organizaes. Isto ocorre por elas transcederem fronteiras criadas por estruturas hierrquicas, funes, aspectos geogrficos e tempo. Nas organizaes modernas, globais e baseadas no conhecimento, as comunidades viabilizam um ambiente de gerao de conhecimento que flui por todas estas fronteiras. A criao de uma Comunidade de Prticas viabiliza um meio atravs do qual proporcionado empresa a reteno do conhecimento, a troca de conhecimentos entre os mais experientes e mais jovens, o fortalecimento das redes entre os profissionais. Com isto, a empresa passa a ter economia de tempo e recursos, alm de possibilitar uma melhoria contnua na qualidade dos seus processos.

Apesar da quantificao dos benefcios relacionados utilizao de Comunidades de Prticas no ser realizada na maior parte das empresas, so descritos a seguir alguns resultados positivos reportados por empresas do setor de leo & Gs: Chevron Corporation reportou que a utilizao de Comunidades de Prticas resultou em uma reduo de US$ 2 bilhes em custos operacionais; Schlumberger utilizou uma combinao de Comunidades de Prticas e obteve uma economia de US$ 10 milhes em um ano de atividade; importante observar que as comunidades de prticas sempre fizeram parte das organizaes, s que de maneira informal. Um dos aspectos que refora a necessidade desta formalizao de conhecimento o fato de hoje em dia haver uma alta rotatividade de recursos humanos nas empresas e de que, quando uma pessoa sai de uma empresa (por motivos diversos, desde sua aposentadoria at uma busca de oportunidade em outra organizao), o conhecimento muitas vezes perdido. Como o tema relacionado Comunidade de Prticas muito extenso para um post, optamos por dividir o assunto por partes, a saber: Implantao de uma Comunidade de Prticas Fatores Crticos de Sucesso na Implantao de uma Comunidade de Prticas Implantao de uma Comunidade de Prticas Existem quatro tipos de Comunidades de Prticas, segundo a American Productivity & Quality Center (APQC, 2002): Comunidades de Ajuda (Helping Communities): focam na conexo entre seus membros, de forma que os mesmos possam facilmente solicitar ajuda para resoluo de problemas especficos e espontaneamente compartilhem ideias; Comunidades de Melhores Prticas (Best-practice Communities): focam no desenvolvimento, validao e disseminao de prticas que so consideradas por um grupo de validadores como melhores prticas. Estas so armazenadas em uma Base de Conhecimento; Comunidades de Administrao de Conhecimento (Knowledge-Stewarding Communities): visam organizar e administrar o conhecimento coletivo da Comunidade, incluindo o material que seus membros utilizam no dia-a-dia; Comunidades de Inovao (Innovation Communities): possuem como objetivo primrio desenvolver ideias e prticas inovadoras. O primeiro passo para a implementao de uma Comunidade de Prticas, independente do tipo, a definio de sua identidade: qual a expectativa da organizao com relao a esta comunidade, qual o tema que ela abordar, quem ser seu grupo-alvo e quem ser seu patrocinador. Na sequncia da implementao, deve ser estruturado um modelo de governana que ir depender do tipo de CoP, se a mesma ter ferramentas associadas e do porte da organizao. Esta governana definir: a dinmica de funcionamento, as atividades de gesto da comunidade e os papis e responsabilidades de cada um dos membros desta governana. Um modelo simplificado de governana conta com trs tipos bsicos de membros: Coordenadores, que de maneira geral, so responsveis pela definio da estratgia de implantao da comunidade e zeladores dos seus processos bsicos;

 Multiplicadores, que atuam diretamente na motivao dos usurios em manter a movimentao na comunidade; Usurios, que faro uso do conhecimento registrado e contribuiro com o acrscimo de novos contedos. O prximo passo, aps a implantao da governana, a estruturao do ambiente tecnolgico em que a comunidade ser desenvolvida e a criao dos processos bsicos de funcionamento da mesma (publicao, validao, cadastramento de membros, etc.). Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um especfico para cada perfil. Primeiramente, estes so realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuies especficas. Em seguida, o treinamento dos usurios da comunidade d continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalizao dos usurios na comunidade, incentivar a sua participao efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepo deles em relao a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos. Em linhas gerais, o processo de implantao de qualquer comunidade de prticas: define a sua identidade, cria estrutura de governana, estabelece processos bsicos, define ambiente tecnolgico e realiza treinamento de membros. No entanto, a forma como cada Comunidade de Prticas definida e estruturada em uma organizao, de acordo com a APQC, pode variar muito, dependendo da filosofia da organizao, do que ela espera da comunidade e das circunstncias na qual ela criada. Independente destas especificidades, a implantao da comunidade ser to melhor sucedida quanto for a participao de cada membro dentro de suas atribuies. Fatores Crticos de Sucesso na Implantao de uma Comunidade de Prticas A implantao de uma Comunidade de Prticas envolve diversos fatores crticos de sucesso, dos quais os mais significativos esto descritos a seguir: Mudana de cultura. Incluir o hbito de participar da Comunidade de Prticas na rotina da fora de trabalho envolve uma mudana de cultura, que se torna mais crtica no que se refere troca de experincias negativas. Dedicar um tempo para consultar e utilizar prticas criadas por outras pessoas tambm envolve uma mudana de processos organizacionais; Seleo de pessoas com perfil adequado para compor os papis-chave da estruturao e implantao de uma Comunidade de Prticas. Estas pessoas devero ser reconhecidas corporativamente pelo excelente relacionamento inter-pessoal com seus pares e equipes, e pelo papel de formadores de opinio que exercem na sua rea de atuao. Caso a Comunidade envolva atividades de validao de prticas, estas devero ser realizadas por membros notoriamente reconhecidos na comunidade e que tenham experincia no assunto; Necessidade de criao e manuteno de uma estrutura para o planejamento, implantao e continuidade da Comunidade. fundamental que esta estrutura envolva pessoas desde a alta gerncia at os responsveis pelo treinamento e disseminao. Esta estrutura dever ter a representatividade de diversas reas da empresa, a saber: Gesto de Conhecimento, Processos, Recursos Humanos, Tecnologia de Informao e as reas tcnicas que sero o foco da Comunidade de Prticas; Obteno do Patrocnio e comprometimento da alta e mdia gerncia. Uma vez que a utilizao da Comunidade de Prticas envolve mudana de cultura, criao e

manuteno de uma infra-estrutura de suporte e dedicao parcial da fora de trabalho da organizao, a obteno e manuteno do patrocnio um fator crtico de sucesso; Transformao do conhecimento implcito em conhecimento tcito, para que este possa ser registrado de forma a conter informao suficiente para possibilitar a disseminao dos benefcios na organizao; Treinamento adequado. O treinamento no costuma merecer a ateno adequada na maior parte das organizaes. Muitas vezes erra-se em focar o treinamento apenas na ferramenta a ser utilizada como suporte metodologia, sem considerar o treinamento no processo e nos aspectos humanos que envolvem a gesto do conhecimento. Outras vezes, h a preocupao de se treinar apenas os membros da Comunidade, sem se preocupar com os demais perfis da governana; Comunicao com os componentes da governana de forma eficiente e com qualidade. Existem diversas formas que podem ser utilizadas para divulgar uma comunidade ou obter feedbacks sobre sua utilizao. Contudo, deve-se tomar cuidado com o excesso de informao para que os membros no percam o interesse. A transferncia de conhecimento um processo que no envolve apenas a aplicao de tcnicas ou utilizao de ferramentas. Envolve tambm uma mudana de cultura organizacional, na qual as experincias geradas sejam elas positivas ou negativas se convertem em capital da empresa. A criao de uma Comunidade de Prticas viabiliza um meio atravs do qual proporcionando empresa a reteno do conhecimento e a troca de conhecimentos entre os mais experientes e mais jovens. Como toda tcnica, ferramenta ou processo que se deseja utilizar em uma organizao, a utilizao de Comunidades de Prticas deve considerar como aspecto essencial o foco em Pessoas, uma vez que todos os fatores crticos de sucesso listados anteriormente esto relacionados, de uma forma ou outra a pessoas.

3.5.3. Portais Corporativos

So aplicaes que funcionam em intranets ou extranets, mas podem tambm ser acessadas pela Internet. Dentre vrios benefcios, essas aplicaes permitem capitalizar a informao, o conhecimento e a competncia das organizaes: ideias estruturadas ou no, documentao, procedimentos administrativos, tcnicos, de marketing etc. De preferncia essa capitalizao deve ser feita de maneira estruturada e coerente, garantindo segurana no acesso s informaes pblicas e privadas. Esses ltimos so papeis importantes cumpridos pela ferramenta de gesto de contedo que parte de todo portal corporativo. Assim, esse tipo de aplicao requer a utilizao de tecnologia e padres universais avanados, capazes de permitir uma gesto adequada da informao, tanto estruturada quanto no estruturada. importante tambm que estas tecnologias estejam a servio de todos os funcionrios e demais colaboradores que so a principal origem do capital intelectual capitaneado pelo portal. As ferramentas de gesto desenvolvidas precisam ser flexveis, de utilizao simples e extremamente conveniente, facilitando o compartilhamento das idias no momento exato em que elas surgem e esto prontas a serem explicitadas em um texto. Por isso diz-se comumente que essas aes de compartilhamento ou so triviais ou so impossveis, simplesmente no acontecem. Com efeito, sem muita convenincia o portal no acontece. Claro que os incentivos e o reconhecimento pela cultura da organizao

so fatores que motivam uma certa disciplina mnima necessria a qualquer explicitao de conhecimentos. Principais benefcios da gesto de contedo A gesto de contedo visa dar respostas aos seguintes problemas principais: Gargalos diversos que estrangulam a produo de contedos para a Web; Falta de comprometimento ou implicao dos usurios, devido a dificuldades tcnicas de publicao e uso. Excluindo-se questes motivacionais que a gesto de contedo, embora no tenha respostas diretas, pode apoiar com instrumentos; Falta de organizao mais elaborada do contedo, que apresentem por exemplo os itens informacionais e suas relaes na forma de links; Riscos de erros diversos e informao de baixa qualidade; Interfaces rgidas misturadas ao contedo, no personalizveis ou no configurveis.

Eliminar os gargalos que estrangulam a produo web Tradicionalmente, a manuteno e a atualizao do contedo so responsabilidade de um ou dois indivduos, encarregados da administrao do stio e nicos a disporem das competncias tcnicas requeridas para tal. Com a expanso do stio, estes encontram-se rapidamente sobrecarregados e a atualizao do stio fica atrasada. A correta gesto de contedo deve permitir qualquer membro de uma organizao ou de uma comunidade colocar em linha informao sem dificuldade tcnica. Para isso, a pessoa necessita apenas coletar contedos, e disponibiliz-los com a ajuda de um formulrio eletrnico no prprio navegador web. O potencial de um sistema de gesto de contedo eficaz tal que os diferentes membros intervenientes em um projeto ou atividade intelectual, para serem produtivos, no precisam se encontrar fisicamente ou nem mesmo se conhecerem pessoalmente. Facilitar e motivar a produo de contedo e seu uso A publicao de contedo no deve exigir mais do que o uso de um simples navegador web. O uso de programas clientes especficos acaba impedindo a colaborao quando o funcionrio no est usando o seu computador. Assim o produtor de contedo pode publicar suas informaes no site de qualquer lugar e qualquer momento. Esta convenincia importante e no deve ser subestimada. Ela passa a ser indispensvel no caso de empresas onde as equipes esto espalhadas geograficamente, e trabalham a distncia e/ou com horrios deslocados. A ferramenta de publicao do contedo deve, por outro lado, permitir inserir os documentos produzidos com os instrumentos de uso dirio no escritrio, mesmo que para isso sejam necessrias algumas converses de formato automatizadas. O contedo produzido por um usurio armazenado numa base de dados. assim acessvel e passvel de sofrer alterao pelos usurios autorizados. Alm de permanecer manipulvel por todos os meios de tratamento informtico, e poder ser distribudo a outros servidores por algum mecanismo de replicao, ou sindicalizao (syndication). Organizar a produo de contedo A complexidade da produo de contedo cria no somente gargalos de estrangulamento que prejudicam a empresa, mas igualmente desencoraja e desmotiva a implicao dos empregados, clientes, e parceiros, fornecedores potenciais de contedo

que agregam valor ao negcio. Com a correta gesto de contedo, qualquer colaborador da empresa, detentor de informao, pode, dentro do seu permetro de responsabilidade, produzir o seu contedo no site, sem intrometer-se no trabalho de colegas ou parceiros. Todos os atores da organizao participam assim na vida da "empresa virtual" com certo grau de autonomia. Da resulta a valorizao do trabalho dos colaboradores e, por conseguinte, os lucros em produtividade e oportunidades comerciais para a empresa. Gerir a qualidade da informao A produo manual de documentos HTML pelo webmaster, que no conhece todos os aspectos dos ofcios ligados ao contedo, aumenta os riscos de erros. Da mesma maneira que, numa empresa, a divulgao de um relatrio no validado, ou validado por pessoas no habilitadas pode conduzir a catstrofes. A gesto de contedo permite que as informaes postas em linha sigam um circuito de validao que reduz os riscos de erros de publicao (trmite documental, ou workflow). Pode-se assim rejeitar um contedo, que uma vez corrigido, est novamente sujeito validao, tudo com bastante agilidade. Torna-se tambm possvel comentar um contedo, bem como acrescentar informaes complementares ou expandir o seu contexto. Outros benefcios importantes ligados melhora da qualidade da informao no site so: a normalizao dos gabaritos de pginas; o acompanhamento da vida dos documentos no tempo; a possibilidade de volta a trs nas alteraes realizadas, e a arquivagem automtica. Estas funes garantem a melhor experincia do usurio com o site, beneficiando o incremento de sua audincia. Interface de usurio configurvel A presena e a importncia dos sistemas web na sociedade atual tal que desenvolveu-se um novo ofcio, o de especialista em "usabilidade" (usability), que cobre os aspectos grficos e ergonmicos do stio ou aplicao. A gesto de contedo considera este importante aspecto dos stios Web modernos, ou seja, a maneira como as funcionalidades so dispostas e apresentadas aos usurios e como a navegao funciona. Se o stio se dirige a um pblico largo e diversificado, freqentemente internacional, o funcionamento da disposio grfica e a gesto da interface com o usurio no podem mais ser subestimadas. Exerccios 1. Cite tecnologias existentes que influenciam a disseminao do conhecimento nas organizaes contemporneas. 2. Cite ferramentas (computacionais ou no) de transferncia de conhecimento. 3. D exemplos de transmisso de conhecimento por socializao. 4. D exemplos de transmisso de conhecimento por combinao. 5. D exemplos de transmisso de conhecimento por externalizao. 6. D exemplos de transmisso de conhecimento por internalizao. 7. Por que os processos de socializao e internalizao tm relao direta com a cultura organizacional? 8. Por que os processos de combinao e externalizao tm relao direta com as tecnologias adotadas pela organizao?

4. Gesto da Informao
4.1. 4.2. 4.3. Criao, organizao e recuperao da informao Questes ticas e sociais em sistemas de informao Desenvolvimento dos Sistemas de Informao

5. Tecnologias Disponveis
5.1. 5.2. Democratizao dos meios de comunicao Uso das novas tecnologias nas empresas

6. Otimizao da tomada de deciso e a Gesto do Conhecimento

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Tomada de deciso e sistemas de informao Sistemas de apoio deciso Sistemas inteligentes de apoio deciso Sistemas de Gesto do Conhecimento