Gesto do conhecimento e o capital humano.

Paulo Henrique Bolgar

As empresas no podem mais esperar que os produtos e praticas que Iizeram seu sucesso no
passado possam mant-las viaveis no Iuturo. Presses de preo no deixam espao para a
produo ineIiciente. O ciclo de desenvolvimento de um produto e sua introduo no
mercado dura cada vez menos tempo. Hoje as empresas necessitam de qualidade, valor,
bom atendimento, inovao e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter
sucesso, e esses Iatores sero ainda mais criticos no Iuturo.
Cada vez mais as empresas sero diIerenciadas com base naquilo que sabem podemos
ento deIinir que as empresas prosperas da proxima decada como 'uma organizao que
sabe como Iazer bem e rapido novas coisas.
O que Iaz as organizaes Iuncionarem e o conhecimento. O conhecimento no e algo
novo. Novo e reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a
necessidade de geri-lo e cerca-lo do mesmo cuidado dedicado a obteno de valor de outros
ativos mais tangiveis.
Como Ialar ento de conhecimento sem reconhecer a sua materia prima principal? Como
Ialar de inovao, criatividade, melhorias, capital intelectual sem Ialar de pessoas? No seu
livro 'Capital Intelectual Thomas Stewart (Stewart, 1998), menciona que o aspecto mais
importante de um processo de gesto do conhecimento e o Capital Estrutural, ou seja, de
Iorma bem resumida, como a empresa gerencia este conhecimento. Sou obrigado a
discordar do autor por uma questo basica de como podemos dar maior importncia a
maneira de gerenciar conhecimento do que sua propria Ionte geradora a mente humana.
Os valores e crenas das pessoas exercem Iorte impacto sobre o conhecimento
organizacional. Pessoas com diIerentes valores 'vem ou percebem diIerentes coisas
numa mesma situao e organizam seu conhecimento em Iuno de seus valores.
A proposta deste artigo no e desenvolver uma teoria sobre como gerenciar o capital
humano num processo de gesto do conhecimento, mas discutir alguns pontos importantes
de como podemos usar mais o que as pessoas sabem, como podemos levar as pessoas a
aprenderem mais coisas uteis para a empresa e como atraimos, retemos e mensuramos a
competncia e o capital intelectual.
O que queremos dizer com Conhecimento?
Conhecimento no e dado nem inIormao, embora esteja relacionado com ambos. A
maioria das pessoas tem a intuio de que o conhecimento e mais amplo e mais proIundo e
mais rico do que os dados ou a inIormao.
Segundo Prussak e Davenport (Prussak e Davenport, 1998), 'Conhecimento e uma mistura
Iluida de experincia condensada, valores, inIormao contextual e insight experimentado,
a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e
inIormaes. Ele tem origem e e aplicado na mente dos conhecedores. Esta deIinio nos
deixa claro que o conhecimento no e simples: e uma mistura de varios elementos; e Iluido
como tambem Iormalmente estruturado; e intuitivo e, portanto diIicil de colocar em
palavras ou de ser plenamente entendido em termos logicos.
O mais importante e que este conhecimento existe dentro das pessoas, Iaz parte da
complexidade e imprevisibilidade humana e e entregue atraves de meios estruturados, tais
como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vo desde conversas ate
relaes de aprendizado.
Outro aspecto importante do conhecimento e a experincia, o conhecimento se desenvolve
ao longo do tempo atraves dela. Um dos principais beneIicios da experincia e que ela
proporciona uma perspectiva historica a partir da qual olhar e entender novas situaes e
eventos. O conhecimento nascido da experincia reconhece padres que nos so Iamiliares
e pode Iazer inter-relaes entre aquilo que esta acontecendo agora e aquilo que antes
aconteceu.
A importncia da experincia no conhecimento e indicar a capacidade do conhecimento de
lidar com a complexidade. Embora seja tentador buscar respostas simples para problemas
complexos e lidar com incertezas Iingindo que elas no existem, geralmente se decide
melhor sabendo mais do que sabendo menos, ainda que o 'menos possa parecer mais claro
e mais deIinido. Certeza e clareza geralmente surgem quando se ignoram Iatores essenciais.
Como nosso Ioco e o capital humano, no poderiamos deixar de incluir os valores e crenas
numa discusso sobre o conhecimento. Na verdade, os valores e crenas das pessoas
exercem Iorte impacto sobre o conhecimento organizacional, pois determinam, em grande
medida, aquilo que o conhecedor v, absorva e conclui a partir de suas observaes.
Pessoas com diIerentes valores 'vem ou percebem diIerentes coisas numa mesma
situao e organizam seu conhecimento em Iuno de seus valores.
A Importncia do Conhecimento para as Organizaes
Vencemos porque a economia de hoje e Iundamentalmente diIerente da de ontem.
Crescemos na Era Industrial, mas ela se Ioi. Suplantada pela Era da InIormao. Estamos
deixando para tras um mundo econmico cujas principais Iontes de riqueza eram Iisicas. A
terra, recursos naturais como petroleo, minerio e energia, e o trabalho humano e mecnico
eram os ingredientes pelos quais se gerava riqueza. Nessa nova era, a riqueza e o produto
do conhecimento - no apenas o conhecimento cientiIico, mas a noticia, a opinio, a
diverso, a comunicao, as ideias e os servios tornaram-se as materias-primas basicas e
os produtos mais importantes da economia.
A inIormao e o conhecimento so as armas competitivas mais poderosas de nossa era. O
conhecimento e mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes industrias ou
contas bancarias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas so as que tm as
melhores inIormaes ou as que as controlam de Iorma mais eIicaz no necessariamente
as empresas mais Iortes.
Mas, Capital Intelectual no signiIica um grupo de Ph.Ds trancados em um laboratorio ou
um StaII de Diretores com MBA`s. O capital intelectual e a soma do conhecimento de todos
em uma empresa, o que lhe propicia vantagem competitiva. Ao contrario dos ativo, com os
quais empresarios e contadores esto Iamiliarizados propriedade, Iabricas, equipamento,
dinheiro o capital intelectual e intangivel. E o conhecimento da Iora de trabalho, e o
treinamento, e a equipe de Iuncionarios, e a rede eletrnica que transporta a inIormao, e a
cooperao, o aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes.
Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento. Alguem que saiba andar e
correr no cho tem de aprender novas habilidades para nadar e mergulhar e movimentar-se
dentro d`agua da mesma Iorma. As habilidades necessarias para o sucesso de individuos e
empresas em seu novo ambiente e na economia do conhecimento so em muitos casos,
diIerentes daquelas com as quais esto acostumados. Mas o que ha de novo? Simplesmente
o Iato de a gerncia de ativos intelectuais ter se tornado a tareIa mais importante dos
negocios, a necessidade de geri-lo e cerca-lo do mesmo cuidado dedicado a outros ativos
mais tangiveis. Em resumo, a empresas no podem mais esperar que os produtos e praticas
de sucesso do passado garantam seu Iuturo, cada vez mais elas sero diIerenciadas com
base naquilo que sabem.
O capital intelectual e a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe
propicia vantagem competitiva.
Em busca de novos Iatores de eIicincia, as empresas globais terceirizaram grande parte do
trabalho de produo para paises onde o custo da mo-de-obra e relativamente baixo. Cada
vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de
produtos e processo esto se tornando as principais Iunes internas das empresas e aquelas
com maior potencial de obteno de vantagem competitiva.
O que podemos notar e que as vantagens relativas a produtos e servios so cada vez mais
diIiceis de se sustentarem, o conhecimento, em contrapartida, pode propiciar uma vantagem
sustentavel. Com o tempo, os concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e
o preo do atual produto ou servio do mercado. Quando isso acontece, porem, a empresa
rica em conhecimento e gestora do conhecimento tera passado para um novo nivel de
qualidade, criatividade e eIicincia.
A vantagem do conhecimento e sustentavel porque gera retornos crescentes e mantem a
dianteira da concorrncia. Ao contrario dos ativos materiais que se desgastam a medida que
so usados: ideias geram novas ideias, conhecimento compartilhado permanece com o
doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor.
Capital Humano: Onde tudo comea
Segundo a experincia da British Pretoleum com seu projeto de trabalho em equipe virtual
citado no livro 'Conhecimento Empresarial (Prussak e Davenport, 1998) os principios da
Gesto do Conhecimento so:
O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas
O compartilhamento do conhecimento exige conIiana
A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento
O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado
Suporte da direo e recursos so Iatores essenciais
O conhecimento e criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de Iormas inesperadas
Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear com um programa-piloto
AIeries quantitativas e qualitativas so necessarias para se avaliar a iniciativa
Podemos observar que os seis primeiros principios da gesto do conhecimento esto
diretamente ligados as pessoas. Isso nos mostra o quanto e importante o Iator humano na
implementao e desenvolvimento de um processo de gesto do conhecimento.
Como citamos anteriormente, o dinheiro tem poder, mas no pensa; as maquinas operam,
muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas no inventa. E se o principal
objetivo do capital humano e inovar e gerar conhecimento seja sob Iorma de novos
produtos e servios ou de melhorias nos processos de negocios ento o capital humano e
Iormado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que
trabalham em uma empresa e dedicada a atividades que resultam em inovao.
O capital humano cresce de duas Iormas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas
sabem e quando um numero maior de pessoas sabe mais coisas uteis para a organizao.
Usando mais o que as pessoas sabem
Para liberar o capital humano que ja existe na organizao e preciso minimizar as tareIas
irracionais, o trabalho burocratico, inutil, e as competies internas. O local de trabalho
taylorizado desperdiou ativos humanos nessas atividades.
Na Era da InIormao, no podemos nos dar ao luxo de usar o capital humano de Iorma to
ineIiciente. Um exemplo bem claro da utilizao produtiva da capacidade intelectual das
pessoas e o programa 'Work-out da GE uma seria interminavel de reunies nas quais os
Iuncionarios propem mudanas nos processos de trabalho e os cheIes so solicitados a
aprova-las ou rejeita-las imediatamente e uma das Iormas de extrair ideias de um maior
numero de pessoas. Este programa da GE, como outros, Iuncionam porque oIerecem um
lugar seguro onde as pessoas podem trocar ideias sobre o trabalho sem que cheIes e
burocratas lhes mandem calar a boca. Para usar mais os que as pessoas sabem, as empresas
precisam criar oportunidades de tornar publico o conhecimento privado.
Levando mais pessoas a aprenderem mais coisas uteis para a empresa
Os lideres precisam Iocalizar e acumular talento por meio de contratao ou do ensino.
Como sempre ocorre no caso do capital intelectual, a ligao com a estrategia e
Iundamental.
Precisamos analisar a Iora de trabalho da organizao e classiIicar as pessoas de acordo
com os quadrantes:
DiIicil de substituir,Pouco valor agregado
DiIicil de substituir,Muito valor agregado
Facil de substituir,Pouco valor agregado
Facil de substituir,Muito valor agregado
As pessoas especializadas e semi-especializadas entram no quadrante inIerior esquerdo: a
organizao pode precisar dessas pessoas talvez de muitas delas mas seu sucesso no
depende delas como individuos: uma pessoa que ocupe o cargo pode ser to boa quanto
outra, basta um anuncio e dezenas de individuos qualiIicados se candidatam ao cargo; o
tempo de treinamento e curto. No quadrante superior esquerdo, Iicam as pessoas que
aprenderam um conjunto de operaes diIiceis, mas que no do as cartas, como por
exemplo, operarios de Iabrica especializados, secretarias experientes ou pessoas que
trabalham com garantia da qualidade. Talvez seja diIicil substitui-los, pois eles realizam um
trabalho importante, mas no e com isso que os clientes esto preocupados. Os
trabalhadores que Iazem parte do quadrante inIerior direito realizam coisas que os clientes
valorizam muito, mas como individuos so Iacil de substituir. Por Iim, no quadrante
superior direito Iicam as estrelas: pessoas que desempenham papeis insubstituiveis na
organizao e que, como individuos, tambem so praticamente insubstituiveis. Podem ser
quimicos pesquisadores, representantes de vendas, gerentes de projeto, etc. Um grupo da
Hewlett-Packard estima que os engenheiros que entram na empresa precisam de mais de
dois anos para realmente contribuir para suas equipes; e muito diIicil substitui-los e trata-se
de um investimento pesado.
O real capital humano das empresas Iica no quadrante superior direito, incorporado nas
pessoas cujo talento e experincia criam os produtos e servios que so o motivo pelo qual
os clientes procuram a empresa e no os concorrentes.
O real capital humano das empresas Iica no quadrante superior direito, incorporado nas
pessoas cujo talento e experincia criam os produtos e servios que so o motivo pelo qual
os clientes procuram a empresa e no os concorrentes. Quanto maior a intensidade de
capital intelectual de uma empresa ou seja, quanto maior o percentual de trabalho que
gere um alto valor agregado, mais a empresa pode cobrar por seus servios e menos
vulneravel ela Iicara aos concorrentes, pois eles tero mais diIiculdades de reproduzir essas
habilidades. As empresas inteligentes, portanto gastam menos possivel no trabalho que os
clientes no valorizam e cujas habilidades dos Iuncionarios sejam de Iacil substituio.
Como desenvolver estes talentos?
Considerando-se o capital humano, pessoas que sabem como servir aos clientes de modo a
proporcionar a empresa vantagem competitiva, e possivel lanar luz sobre como
desenvolv-lo e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um
ativo organizacional. Como sabemos, o treinamento, no sentido mais tradicional do termo
esta Iadado ao Iracasso. Temos que propiciar as pessoas novas Iormas de crescimento
proIissional e pessoal. Hoje se Iala em o proprio Iuncionario ser dono de seu
desenvolvimento e de sua carreira. Atraves de mapas de competncias, eles so
responsaveis por aprender novas competncias e obter oportunidades de carreira por meio
de movimentaes laterais muito mais Iacilitadas, salas de aprendizado, cursos,
participao em projetos, times de melhoria, etc. Mas a iniciativa e deles e, como os
Iuncionarios aprendem coisas de que precisam, tanto eles quanto as empresas podem medir
os eIeitos, e no a participao um resultado, no um custo; uma competncia aprendida;
no uma cadeira ocupada.
Como reter estes talentos?
A pergunta e, onde esta seu corao?
Cada vez mais os trabalhadores oIerecem sua mais proIunda lealdade a suas proIisses e
no aos seus empregadores. Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em
Iuno da posio que ocupam e no no clube ao qual pertencem. Para manter as pessoas
dentro da empresa, no podemos mais considera-las Iuncionarios. Para manter as pessoas
na empresa e preciso haver algum tipo de continuidade e uma noo de pertencer a algo.
Ha um paradoxo no mago da organizao da Era da InIormao: enquanto os
empregadores enIraquecem os laos da segurana no emprego e da lealdade, mais eles
dependiam do capital humano; por outro lado, como os trabalhadores do conhecimento
levam para o trabalho no so seu corpo, mas tambem suas mentes eles so muito mais
leais ao trabalho (embora no sejam ao empregador). Para agravar o problema, os
trabalhadores do conhecimento mais valiosos so tambem os mais provaveis de sair da
empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Podemos dizer que estes talentos
permanecem na empresa desde que estas empresas lhe Iorneam os recursos necessarios
para trabalhar em projetos interessantes, e se isso no ocorrer, eles procuraro espaos
maiores para brincar com as ideias e aplicar seu talento.
Outra Iorte Ierramenta muito utilizada nos dias de hoje para reteno de talentos e a
participao do Iuncionario na estrutura acionaria e opes sobre aes da empresa, sendo
mais utilizada por empresas que Iazem uso intensivo do conhecimento do que as empresas
tradicionais.
E reconhecendo a 'propriedade virtual do Iuncionario nos sistemas de remunerao e
administrao, que as empresas podem proteger seus proprios ativos intelectuais. Nesse
mundo competitivo de talentos, as Iunes tradicionais de Recursos Humanos com sua
nIase em treinamento, administrao de beneIicios e outros trabalhos burocraticos tem
pouca inIluncia. Para area de RH desempenhar seu papel real no desenvolvimento e gesto
do capital intelectual, sera preciso investir em expertise especiIica a empresa, de alto valor
agregado em areas como deIinio de Ironteiras e habilidades de competncias essenciais,
melhorando o desenvolvimento de executivos, desenvolvendo sistemas de remunerao
agressivos ligados aos objetivos estrategicos do negocio e que recompensem a melhoria de
processos, novas ideias e compartilhamento de conhecimento.
Nesse ambiente empresarial sempre mutavel, global e tecnologicamente exigente, a
obteno e reteno de talentos so as 'armas no campo de batalha competitivo. Tal como
as equipes esportivas recrutam agressivamente os melhores talentos, as organizaes
empresariais no Iuturo competiro agressivamente pelo melhor talento. As habilidades de
gerentes ageis, globais e com Ioco nas pessoas tornaram-se cada vez mais prementes. As
empresas bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter
individuos com competncias para agregar valor ao negocio.
EnIim, para acelerar esse processo de aprendizado, e preciso que ele comece pela alta
administrao, porque e la que se Iormam os valores da organizao e se estabelecem as
politicas que vo governar todas as Iunes da empresa. E papel Iundamental da alta
administrao valorizar o aprendizado individual e coletivo, estimular o compartilhamento
de conhecimento e manter o Ioco no cliente.
O grande desaIio e conservar a coerncia entre o discurso e a pratica nas varias dimenses
da gesto do conhecimento. Gerir conhecimento signiIica, cada vez mais gerir pessoas e
gerir a propria empresa.