8 Gestao Pessoas Gestao-De-Conflitos

Gesto de Conflitos
O que e como entend-lo?
Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com
O que significa conflito?
Do latim conflictu, embate dos que lutam; discusso acompanhada de injrias e ameaas, desavena; guerra, luta, combate; coliso, choque; o elemento bsico determinante da ao dramtica, a qual se desenvolve em funo da oposio e luta entre diferentes foras.
(Ferreira, 1986: 363)
Definio:
Ns no devemos ter medo do conflito, porm devemos reconhecer que existe um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, uma profecia de progresso.
Follet (Apud Hampton, 1991:290)
Duas maneiras de encar-los:

Negativista: Encara o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo. Viso positiva: verificar o que o conflito pode trazer de benfico. Diferenas de opinies e vises, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais.
Conflito o processo que comea quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.
O conflito pode acontecer entre:

Duas pessoas; Dois grupos; Um grupo e uma pessoa; Uma organizao e um grupo;
O conflito tem sempre como desencadeador a frustrao.

NEGOCIAO X CONFLITO
Negociaes iniciam a partir de algum tipo de conflito. Podendo ser: Conflitos de interesses Conflitos de necessidades Conflitos de opinio Se no houvesse nenhum tipo de conflito no haveria necessidade de negociao.
As organizaes:
Constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais e grupais, nos quais os participantes lutam por
recursos limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilgios e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa.
Causas do conflito:
1. Diferenas de personalidade; 2. Existncia de atividades interdependentes no trabalho; 3. Metas diferentes; 4. Recursos compartilhados; 5. Diferenas de informao e percepo.
1. Diferenas de personalidade:
So sempre invocadas como explicao para as desavenas entre pessoas e trabalho. O diagnstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de desavenas, pois conhecendo a personalidade do oponente possvel saber como lidar com ele.
2. Interdependncia das tarefas no trabalho
Existem vrios estudos sobre fluxos de trabalho e padres de interao e relacionamentos, mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos pessoais geram uma interdepedncia das tarefas, e so apontados como uma das causas do conflito organizacional. Seqncia das operaes na empresa.
3. Metas diferentes
As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as metas de outro departamento. Isso significa dizer que existe tenso e diferena entre os objetivos e metas das diversas unidades.
4. Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito muito comum nas organizaes em virtude dos seguintes fatores:
Tempo
do uso do computador; Utilizao de verbas para aquisio de equipamentos; Espao fsico limitado.
Efeitos positivos e negativos do conflito

Os sentimentos negativos intensos podem trazer
concluses precipitadas e descabidas sobre os motivos, atitudes e intenes do outro, e reduzir o contato entre as pessoas, estendendo o conflito alm do seu problema original, levando a ruptura do relacionamento.
PERDA DE FOCO
Aspectos negativos:
Energia desviada para fora da consecuo dos propsitos organizacionais. Fluxo de comunicao e de informaes distorcidos. (As pessoas passam a falar apenas com
aqueles que gostam).
A falta de interao ou a existncia de interaes inadequadas contribuem para que decises desacertadas e no compartilhadas sejam tomadas.
Resultados positivos do conflito:

Expanso do entendimento dos assuntos; Mobilizao dos recursos e energia das partes; Esclarecimento das solues competitivas e busca criativa de alternativas; Maior habilidade para trabalhar em conjunto.
Vale ressaltar:
Os grupos nos quais os participantes tm interesses diversos e expressam idias diferentes, submetendo-as s crticas dos outros, criam sempre mais solues e, de melhor qualidade.
Trs tipos bsicos de conflitos nas organizaes:

DISCUSSO Frutferas e benficas potencialmente
COMPETIO
CONFLITO
Nocivo
Pr-requisitos para discusses produtivas:

1. A existncia de uma liderana compartilhada, com confiana e confidncia entre os membros do grupo. 2. As questes devem ser tratadas de forma que os objetivos sejam esclarecidos e a discusso se foque em fatos conhecidos, nas metas a serem perseguidas e nos mtodos a serem utilizados.
Competio

Estabelecem-se padres para um desempenho superior. Motivam-se as pessoas para produzir e trabalhar mais para atingir tal padro de desempenho superior.
A competio s pode ser frutfera se ela for aberta, visto que nas competies fechadas tem-se uma pessoa ganhando sobre a outra, o que pode levar a conflitos destrutivos.
Conflito
O conflito como algo nocivo surge principalmente por trs razes:

Falta
de confiana; Perspectivas diferentes; Enfoques individuais para o tratamento dos conflitos.
Porter classifica 3 tipos de enfoque para lidar com o conflito:

Aquele que empurra a soluo do conflito; O que ajuda a solucion-lo; Analisa o conflito.
Aquele que empurra a soluo do conflito;

Negociador que gosta de ver as coisas feitas; Assertivo, entusistico ao trazer novas idias. Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e proporcionar a autoridade para que isso acontea. nfase na ao, movimento e cumprimento das tarefas.
O que ajuda a solucion-lo;
Procura ter um comportamento bem benfico aos outros. O negociador pondera que as pessoas sempre levam em conta quando h coisas a serem feitas e procura ajudar quando sente que pode beneficiar as pessoas.
O que analisa o conflito

Age em funo da lgica e ordenao. Gosta de procurar fatos para basear sua tomada de decises. Preocupa-se menos com o acompanhamento das tarefas e com a considerao das pessoas, e mais com a certeza de que tudo esteja sendo feito corretamente, de maneira ordenada e lgica.
Resumindo:
Aquele que empurra o conflito tem como desafio combater o opositor; J o que se preocupa em auxiliar tem como reao normal a tentativa de deixar as coisas justas, mesmo que para isso deixe o seu caminho para atender s necessidades da outra parte; Aquele que analisa o conflito busca os fatos, as regras e a lgica da discusso.
O conflito no nem positivo, nem negativo em si mesmo.

O conflito resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos, atitudes, crenas, percepes. Cada um tem influncia e poder sobre o fato de o conflito tornar-se negativo ou no, e essa influncia e poder encontram-se sobre a maneira como se lida com o conflito
Os conflitos destrutivos acontecem quando:

As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas; O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as questes que so relevantes; Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem no cooperativos entre si.
Os conflitos podem ser construtivos quando:
Ajudam a abrir a discusso de uma questo ou resultam em um problema que est sendo solucionado; Contribui para aumentar o nvel individual de interesse e envolvimento em uma questo; As pessoas descobrem habilidades que possuem, mas que no estavam evidentes;
Anlise dos conflitos
Trs atitudes bsicas em relao ao conflito:

Tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s; Tentar cur-lo (remedi-lo), j que ele uma doena organizacional; Reconhec-lo e tentar administr-lo.
Trs mtodos para a anlise do conflito:

MECNICO DE RELAES HUMANAS GERENCIAL
TEORIAS MECNICAS

Tambm chamada teoria clssica das organizaes (Taylor, Fayol e Weber). A principal suposio a de que o conflito pode ser suprimido com a participao de todas as partes da organizao; Se o conflito persistir porque ou as regras da organizao ou a postura de algumas pessoas esto falhas. Aps uma reorganizao a harmonia poder ser restabelecida.
TEORIA DE RELAES HUMANAS

Consideram o conflito uma doena a ser curada. Se baseia na anlise das caractersticas e traos individuais. Hiptese bsica: Os conflitos existem em funo de mal-entendidos entre as pessoas. Um dos objetivos dos pesquisadores contemporneos: investigar as motivaes para o trabalho.
Resultados das pesquisas:

Os indivduos no so motivados apenas por dinheiro, mas tambm, e principalmente, por questes afetivas. O poder no somente funo das posies hierrquicas, mas tambm da rede de relaes que envolve afeto, respeito e outros sentimentos entre indivduos, independente de sua posio.
TEORIA GERENCIAL
As organizaes so vistas como uma rede de negociaes. Baseada em duas suposies crticas: O predomnio do conflito o conflito no patolgico. Conflito e negociao:
Conflito latente - condio de oposio permanente. Conflito aberto ponto de dicusso. (ponto agudo do conflito latente)
Existem outras maneiras de resolver o conflito alm da negociao:
LUTA
GUERRA
EXAME
NORMAS RGIDAS COMPETIO
USO DA AUTORIDADE SORTEIO
Nveis de Conflito
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Nvel 6 Nvel 7 Nvel 8 Nvel 9
Discusso normalmente racional, aberta e objetiva. Debate generalizaes e padres de comportamento. Faanhas Falta de confiana. Imagens Fixas imagens prconcebidas do outro. Loss of face torna-se difcil uma das partes se retirar. Estratgias comunicao se restringe a ameaas. Falta de humanidade comportamentos destrutivos. Ataque de nervos autopreservao passa a ser a nica motivao. Ataques generalizados relao ganha-perde
Pensemos:
Quanto maior o nvel que o conflito atinja, maior ser a dificuldade para solucion-lo. Se o conflito ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e a se agravar. Porm, se ele reconhecido e so tomadas aes construtivas, ento ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma fora positiva para a mudana.
Modelo mental de conflito segundo Sparks (1992:98)

Segundo o autor, o negociador pode tomar duas decises-chave em relao a qualquer conflito: A 1a. classificar o conflito com base em sua solubilidade: Conflito Terminal - parece impossvel de ser solucionado atravs de um acordo. Conflito paradoxal parece obscuro, mas sua solubilidade questionvel. Conflito litigioso parece solvel.
Modelo mental de conflito segundo Sparks (1992:98)
A 2a. classificar o conflito com base em sua intensidade: Conflitos muito intensos existem quando os interesses envolvidos tm muita importncia para o negociador (torna-se mais enrgico). Conflitos menos intensos os interesses envolvidos so de menor importncia. (o negociador torna-se mais passivo)
Os negociadores que exercem uma disciplina apropriada s reagem a um conflito depois de tomarem ambas as decises. Caso contrrio, aumenta o risco de agir de modo incompatvel com a solubilidade do conflito.
Administrao dos conflitos

Quatro modos de administrar os conflitos segundo Hampton.
(1991: 303)
Acomodao

Instrumento para manipular o conflito. Porm, quando os problemas so encobertos, eles no se resolvem por si mesmos. Para minimizar o problema emocional, tendem encobri-lo:
Diminuindo
a seriedade do problema; Negando que existe qualquer problema; Tratando superficialmente e mantendo a aparncia de sociabilidade.
Dominao

Pode ser considerada o exerccio do poder levado ao extremo. Uma parte impe sua soluo preferida, e o faz porque tem poder para isso. Um prejuzo deste mtodo: a pessoa dominada pode no conseguir obter nada e ressentir-se. Resoluo rpida, porm insatisfatria.
Compromisso
Cada parte dever desistir um pouco daquilo que procurava.

Muitos autores contemporneos np respeitam e mesmo no aceitam o compromisso como tcnica de resoluo de conflitos, por no satisfazer totalmente ambas as partes envolvidas.
Soluo integrativa de problemas

O mtodo tem origem nas idias de Mary Follett. Busca encontrar a soluo que serve completamente aos interesses de cada um das partes. Contrasta frontalmente com a barganha, em que as partes estabelecem suas posies, e fortalecem seus pressupostos, detendo informaes e fazendo ameaas.
O mtodo da soluo integrativa de problemas envolve trs passos:

1- Identificar as consideraes bsicas ou
subjacentes a ambas as partes envolvidas. 2 Procurar alternativas e identificar suas conseqncias para ambas as partes. 3 Identificar a alternativa mais favorvel.
A eficcia da soluo do problema depende:

Da troca sincera de informaes precisas; De uma redefinio flexvel e criativa dos assuntos; Extrema confiana; Esse tipo de colaborao est alicerado na idia de que o processo pode ter dois ganhadores, e no um perdedor e um vencedor. (Ganha-ganha)
Aes e resultados conforme o tipo e intensidade do conflito.
Conflito terminal
Os conflitos terminais que envolvem um ponto de alta importncia geram aes de ganha-perde:
Abraar a prpria posio como louvvel. A pessoa acredita que sua posio a nica. Atacar a outra parte, depreciando a sua posio. A subjetividade fomentada. Desenvolver um esteritipo negativo da outra parte. So corrodos o respeito e a confiana na outra parte.
O conflito terminal deturpa a capacidade do negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreend-lo. As aes tornam-se incompreensveis, enquanto o motivo do ganho domina a lgica e a razo. So realadas as diferenas entre as duas partes e minimizado o que h de comum.
Uma batalha ganha-perde tem 3 resultados possveis:

Enraizam-se os sentimentos competitivos e atitudes de mtua desconfiana. Fica bloqueada a percepo de que os oferecimentos de ambas as partes so bem intencionados. So produzidos e reforados o antagonismo, a hostilidade e a desconfiana.
Conflito paradoxal
Sugere-se a utilizao do mtodos por de lado: trata-se de um reordenamento na ordem em que as questes sero discutidas. Permite esfriar os nimos e levar ambos os lados pensarem melhor no assunto. Ao passar para outras questes, ambas as partes isolam, temporariamente, a questo por meio da neutralidade.
Conflito Litigioso
Fomenta aes de ganha-ganha: Sentir-se otimista em relao a si prprio e a outra parte. Clima de compreenso e respeito, sem reduzir os impulsos competitivos.

Esclarece a questo atravs da definio. Desenvolve uma escalada de possveis acordos. (Evitase uma nica resposta). Acordo alcanado por ambas as partes, mesmo que no tenha valor igual para as duas.
O conflito litigioso de menor intensidade envolve aes de permuta de uma ou ambas as partes:
Troca divide-se a diferena entre as posies; ambas as partes ajustam conscientemente suas posies para evitar um embate forado. Privao Abre-se mo de parte dos prprios recursos. prefervel uma perda parcial, j que no chegar ao acordo pode significar uma perda total.
Situaes de conflito na organizaes
As organizaes so fontes inevitveis de conflitos
Cada departamento vai desenvolver objetivos, metas e valores apropriados a sua misso. Esses podem se chocar com os objetivos de outras reas. Quanto maior a organizao, maior a tendncia de existirem conflitos. Em certas situaes o conflito inerente funo. Ex: auditor interno. Competio por recursos limitados.
Natureza do conflito
QUANTO AOS COMPORTAMENTOS
QUANTO AOS CONTRRIOS
QUANTO AOS MOMENTOS DA AO
Classificao quanto aos comportamentos:

A Falhas conflitantes: so falhas que no existem a no ser na aparncia, j que no existe um verdadeiro desacordo latente. B Conflitos de opinio: Toca em questes da personalidade. Difceis de solucionar. C Conflitos de interesses: os interesses so diferentes, mas no necessariamente as opinies.
Classificao quanto aos contrrios:

A Conflitos individuais: residem no nvel interpessoal. B Conflitos de igual para igual: entre vizinhos, irmos C Conflitos hierrquicos: envolve chefe e subordinado D Conflitos raciais: diferenciao entre raas. E Conflitos entre instituies e organizaes da sociedade. F Conflitos neutros ideologicamente: os adversrios no se separam, tendo apenas uma contestao tcnica. G Conflitos espontneos e voluntrios: resultados de manobras deliberadas. H Conflitos de posse: partilha de recursos.
Classificao quanto aos momentos da ao:

Sobre os fatos: as pessoas percebem os fatos de maneiras diferentes. Sobre as causas: a interpretao dos fatos est condicionada pelos sistemas de referncia de cada um. Sobre os obstculos: Difceis de identificar, sobretudo se ele contm partes ocultas. Sobre os objetivos: os objetivos geralmente so diferentes. Sobre os meios: estratgia e ttica diferentes Sobre os valores: Diferentes critrios de avaliao (sobre o plano moral, prtico ou poltico)
Resoluo dos conflitos

Cinco enfoques segundo Weeks (1992:16)
1. Enfoque da Conquista:

Busca-se a vitria, derrotar o oponente. O conflito de torna uma batalha a ser vencida. Um esforo para levar vantagem ou ter domnio no relacionamento.
1. Enfoque da Conquista:
Principais desvantagens:

O fato de o poder ser entendido e usado de uma maneira destrutiva. O uso do poder de uma forma coerciva. Polariza posies e restringe opes para a resoluo do conflito. Leva sempre a um perdedor. No faz nada para melhorar o relacionamento.
2. Enfoque de se Esquivar

Trata-se de um enfoque sedutor e complexo. Acredita que o conflito desaparecer se se pretende que ele no exista. Ignora o conflito e as pessoas que divergem em opinies. Falta de autoconfiana faz com que as pessoas ignorem os conflitos.
2. Enfoque de se Esquivar
Tolher importantes oportunidades de crescimento pessoal. O fato de no se enfrentar os problemas efetivamente existentes. Frustraes so exacerbadas e as percepes equivocadas. Retira a oportunidade de se utilizar das diferenas para purificar o relacionamento.
3. Enfoque da barganha

Trata a resoluo de conflito como um jogo. H muitas demandas e interesses a serem tratados. O sucesso definido em funo de quanto cada parte concede. Uma resoluo de conflito efetiva e sustentada no assegurada por esse enfoque, pois as partes envolvem ajustes (nem sempre adequados)
3. Enfoque da barganha
Se ater apenas s demanda da outra parte, ignorando as percepes, necessidades e valores dos outros envolvidos. Definir o poder em termos daquilo que uma parte pode usar como coero para fazer a outra parte desistir. Ocultar o valor relativo de necessidades e interesses envolvidos no conflito.
4. Enfoque bandaid (soluo rpida)


Cria a iluso de que os problemas forma resolvidos, resultando em uma piora do conflito. Produz falta de confiana na resoluo do conflito. Premia temporariamente aquele que busca acordo rpido (independente da efetividade). No enriquece as partes envolvidas no processo.
5. Enfoque do Role-player
Quando as pessoas lidam com conflitos de modo que dependam de papis para determinar o resultado, elas podem estar entrando em uma armadilha. No muito comum que se escondam atrs de seus papis para lidar com conflitos.
5. Enfoque do Role-player
Principais desvatagens: Pode perpetuar um relacionamento ou sistema insatisfatrio, bem como bloquear mudanas necessrias. Limita o processo de resoluo de conflito, ao perder as contribuies de pessoas em papis de menor poder social. Restringe as opes para resoluo de conflitos. Pode criar relacionamento de inimizade, que prejudica as possibilidades positivas no futuro.
Passos para resoluo de conflitos:
8. Estabelecer acordos de benefcios mtuos. 7. Desenvolver degraus para a ao. 6. Gerar opes 5. Olhar para o futuro e aprender com o passado 4. Construir um poder positivo compartilhado. 3. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas 2. Esclarecer as percepes 1. Criar uma atmosfera efetiva
Conflitos no resolvidos deturpam a importncia de futuros conflitos. Portanto, melhor tentar resolver todas as questes ou tentar desembaraar-se delas por acordo mtuo, pois se alguma questo deixada de lado, sem ser resolvida, ela poder acabar emergindo no pior momento possvel
Para se negociar em situaes de conflito:

Seis passos, segundo Hodgson (1996:216)
Buscar um enfoque de soluo de problemas

Deve ser lembrado que se for possvel para a outra parte obter o que pretende, ficar mais fcil obter aquilo que se deseja.
Saber ouvir
Este um ponto muito importante. Saber ouvir o que o outro tem a dizer pode ser muito difcil, visto que a tendncia ficar pensando naquilo que se pretende dizer.
Formular questes
Possibilita conhecer mais as propostas e pontos de vista dos outros lados envolvidos. As questes servem tambm para se testar a prpria compreenso.
Manter a mente sempre aberta

Buscar novas opes tanto para si prprio quanto para o outro lado envolvido pode ser muito importante no desenrolar da negociao.
Movimentos
Os movimentos so a nica maneira de se estabelecer progressos. Isso se d tanto no sentido de se mover em direo ao outro lado, como o outro lado se mover sem sua direo.
Isolar o problema das pessoas envolvidas

Concentrar-se em negociar uma soluo e esquecer-se da personalidade das pessoas envolvidas na negociao tambm pode ser questo de fundamental importncia.
Mediao e arbitragem da soluo de conflitos
Mediao e Arbitragem

til contar como uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da soluo. Deve ser algum que no esteja diretamente envolvido na situao. Deve ser imparcial, podendo ser:
Um
amigo em comum; Uma pessoa absolutamente neutra; Um profissional habilitado para tal atividade.
Teremos:
Mediao: interveno pacfica de acerto de conflitos para produzir um acordo. A soluo ser sugerida e no imposta. Arbitragem: processo de julgamento com veredito de um rbitro, a partir das necessidades das partes.
As principais vantagens:
As partes ganham tempo para se acalmar; j que interropem e descrevem para uma 3a.parte; A comunicao pode ser melhorada; As partes dvem determinar as questes mais importantes, visto que a 3a. parte pode priorizar alguns aspectos; O clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes podem descarregar a raiva e a hostilidade;
As principais vantagens:
As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa tarefa for facilitada pela 3a. pessoa. A estrutura do tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista. Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custando dinheiro. Aprender a resolver conflitos no futuro sem a ajuda de terceiros.
Mediao

Baseada em regras e procedimentos preestabelecidos; O objetivo do mediador : ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O mediador no resolve o problema, nem d a soluo. Sua funo ajud-los a encontrar o melhor caminho. O mediador tem controle sobre o processo, mas no sobre o resultado. Ele maximiza a utilizao das habilidades das partes.
Na negociao mediada:
As partes vm com uma primeira soluo, melhor do que aquela que poderia ser apresentada pelo mediador. O relacionamento entre as partes uma questo fundamental, e eles buscam desenvolver ao mximo suas habilidades para resolver os problemas no conflito.
O papel do mediador:

Este um papel ativo no processo. Inicia o processo fazendo uma reunio com as partes envolvidas, visando estabelecer regras gerais de como o processo ir acontecer. O mediador no deve resolver a disputa, mas fazer com que as partes cheguem melhor soluo por sua prpria conta. Ele tenta ouvir as partes isoladamente e em conjunto, identificando interesses e prioridades.
Fase final do processo:
Faz-se um acordo, que pode se tornar pblico, atravs de uma declarao, que pode ser por escrito (Isso aumenta o comprometimento). O mediador, alm de facilitar a prpria negociao em si, pode auxiliar as partes envolvidas em suas concesses, nos acordos e desacordos que surgem no processo.
A mediao pode ser til em vrias situaes, dentre elas:

Relaes de trabalho; Negociaes contratuais; Pequenas exigncias; Divrcios; Disputas civis ou comunitrias;
Para uma mediao bem sucedida:

O mediador tem que ser visto pelos envolvidos no conflito como neutro, imparcial e sem vieses. O mediador deve ser um expert no campo no qual aquela disputa ocorre. Tem que haver conscincia por parte dos envolvidos de que o fator tempo fundamental para a mediao. Tem que haver disposio das partes envolvidas em fazer concesses e encontrar uma soluo de compromisso.
A mediao pode consumir muito mais tempo do que a arbitragem,visto que as partes costumam utilizar um tempo muito longo explicando a disputa para a terceira parte, e depois participando do processo de soluo.
Arbitragem
Cada parte apresenta sua posio para o rbitro, que por sua vez estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questes envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos ou no dependendo das partes do processo. As decises do rbitro podem ser voluntrias ou obrigatrias, dependendo das regras. So muito utilizadas em conflitos empresariais, em disputa entre empresas e unio de trabalhadores, em relaes trabalhistas
A soluo proposta pelo rbitro:
Tanto pode optar pela soluo proposta por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma soluo completamente diferente, ou ainda chegar ao meio termo. Nos procedimentos formais, que so regidos por lei ou acordos contratuais, como questes trabalhistas, h uma posio clara e rgida sobre um conjunto de polticas sobre as quais as regras de arbitragem devem apoiar-se.
As principais vantagens da arbitragem:

(Embora possa no ser a opo principal de uma ou ambas as partes).
Torna-se possvel uma soluo clara para as partes
H a opo de escolher ou no a soluo indicada. Os rbitros so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios. Assim, a soluo vem de uma forma respeitada e com crdito. Os custos de prolongar a disputa so evitados.
Desvantagens da arbitragem:

As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados. A soluo proposta pode no ser aquele que se prefere. As partes no participam no processo de formar os resultados. (Menor comprometimento com o resultado, haver menor comprometimento com a implementao).
Desvantagens da arbitragem:

As pesquisas em arbitagens, mostra que h um efeito frio no comportamento dos negociadores. Perde-se o interesse pela negociao ao saber das recorrncias s arbitragens. Tornam-se passivos e desenvolvem dependncia da 3a. parte. Com a recorrncia arbitragem, os resultados so cada vez menos satisfatrios. rbitros percebidos como no imparciais.

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O que significa conflito?

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Duas maneiras de encar-los:

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O conflito pode acontecer entre:

O conflito tem sempre como desencadeador a frustrao.

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2. Interdependncia das tarefas no trabalho

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Efeitos positivos e negativos do conflito

Resultados positivos do conflito:

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Trs tipos bsicos de conflitos nas organizaes:

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Pr-requisitos para discusses produtivas:

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O conflito como algo nocivo surge principalmente por trs razes:

de confiana; Perspectivas diferentes; Enfoques individuais para o tratamento dos conflitos.

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Aquele que empurra a soluo do conflito;

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O que ajuda a solucion-lo;

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O que analisa o conflito

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O conflito no nem positivo, nem negativo em si mesmo.

Os conflitos destrutivos acontecem quando:

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Os conflitos podem ser construtivos quando:

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Anlise dos conflitos

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Trs atitudes bsicas em relao ao conflito:

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Trs mtodos para a anlise do conflito:

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TEORIA DE RELAES HUMANAS

Resultados das pesquisas:

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Existem outras maneiras de resolver o conflito alm da negociao:

NORMAS RGIDAS COMPETIO

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Modelo mental de conflito segundo Sparks (1992:98)

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