O que no medido no gerenciado

Balanced Scorecard (BSC)

Introduo
Chiavenato, 1999, descreve as etapas das organizaes no decorrer do sculo XX, identificando trs eras: a primeira, industrializao clssica, vai de 1900 a 1950, cuja estrutura organizacional predominante era burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. A segunda, de 1950 a 1990, era da industrializao neoclssica, predominando uma estrutura mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios. A terceira, aps 1990, entramos na era da informao. Aqui se predomina uma estrutura fluida, gil e flexvel e totalmente descentralizadora, cujo ambiente organizacional lida com turbulncias constantes devido s grandes e intensas mudanas. portanto mutvel e imprevisvel. Na era industrial a alocao de recursos era puramente financeiro e fsico, utilizava-se de ndices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho das empresas. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informao. Agora, em um ambiente complexo, para se obter vantagem competitiva preciso muito mais. Os executivos necessitam hoje de indicadores sobre vrios aspectos

do ambiente e desempenho organizacional, sem o que no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crtico de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e exploram esse conhecimento. Nesse contexto, o balanced scorecard oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcanar o sucesso no futuro; traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica; continua buscando os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas: financeira, client e, processos internos da empresa e, aprendizado e crescimento.

O que o Balanced Scorecard?

O BSC uma nova abordagem para administrao estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da administrao, a abordagem do BSC prov uma prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. um sistema de gesto - no apenas um sistema de medidas - que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzi-las em aes. O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, no abandonado, ele relata acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas no inadequadas para orientar e avaliar a trajetria das empresas na era da informao. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

Fig. 1 As perspectivas do BSC

Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos internos

Viso e Estratgia

Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Fonte:Kaplan e Norton: A estratgia em ao. p. 10

O BSC vai alm de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e no-financeiro, mas derivam de um processo hierrquico top down norteado pela misso e estratgia traduzida em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado passado e futuro.

Por onde comear

O processo de BSC um trabalho de equipe da alta administrao que dever trilhar os seguintes passos:

primeiro: traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos; segundo: estabelecer metas financeiras; terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que est competindo; quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que a principal inovao e benefcio do scorecard. Destacar os processos mais crticos para obteno de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem sucedida; finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de informaes gerenciais que vo produzir inovaes e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O processo de construo de um BSC esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuio.

Implantando a cultura BSC

A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicao para levar a idia do balanced scorecard a toda fora de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser martelado diariamente nas cabeas das pessoas para que sua essncia faa parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos para conhecerem os objetivos crticos que devem ser alcanados, para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. A partir do momento em que todos os funcionrios compreendem os objetivos e medidas de alto nvel, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apiem a estratgia global da organizao e, ao mesmo tempo, comunica e obtm compromisso de executivos e diretores com a estratgia estabelecida. Incentiva o dilogo entre os setores, gerentes e diretores em relao a objetivos financeiros e em relao formulao e a implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

 preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo, bem como da estratgia adequada para alcan-las, e todos os esforos e iniciativas estaro alinhados com os processo de mudana necessrios.

Alinhando iniciativas estratgicas

O BSC estimula a mudana, uma vez que seu maior impacto est na induo dessa mudana. As metas devem ser estabelecidas entre trs a cinco anos que, se alcanadas, transformaro a empresa de maneira quase radical. So projetados tambm marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal e at onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores prticas do mercado devem ser incorporadas empresa pelo processo de benchmarking. Uma ateno deve ser dada s metas internas para verificar se elas no aprisionam o setor num nvel inaceitvel de desempenho estratgico. Aps o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento a direo estar em condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. No se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforos so dirigidos melhoria dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados; estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do scorecard.

Melhorando o aprendizado estratgico

O aspecto mais inovador e importante do BSC a incorporao do aprendizado estratgico que cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Monitora e ajusta a implementao da estratgia e, se necessrio, efetua mudanas na 5

prpria estratgia. Outro fator importante que as revises gerenciais passaro a examinar minuciosamente se as metas esto sendo alcanadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro. O inicio do aprendizado estratgico est no esclarecimento de uma viso compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcanar. (Vide fig. 1). No processo de comunicaes e alinhamento, mobiliza todos os indivduos para aes dirigidas consecuo dos objetivos organizacionais. O BSC induz o raciocnio dinmico: as pessoas vem onde as peas se encaixam; como seus papis influenciam outras pessoas e a prpria empresa. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratgicas define metas especficas e quantitativas de desempenho desejadas, e os nveis atuais determinam o hiato de desempenho que dever ser o alvo de novas iniciativas estratgicas.

Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Janeiro: Campus. 2002. Introduo administrao. Rio de

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html, 15/07/2004 s 15 h. acessado em