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Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas

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Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas

Henrique Luiz Corra Professor do Departamento de Produo e Operaes Industriais da EAESP/FGV SP Consultor da Gianesi Corra & Associados Introduo Raramente na histria da Administrao de empresas brasileira uma onda varreu to rpida e amplamente o amplo espectro de diferentes portes e naturezas de empresas como os sistemas integrados de gesto de recursos ERPs (sigla para Enterprise Resource Planning). Repentinamente este mais novo representante da abordagem de best practice tornou-se uma quase obsesso para empresrios de empresas grandes e, mais recentemente, tambm de empresas mdias. Nomes comerciais de sistemas de informaes como SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards, MFG/Pro, Magnus, Microsiga, entre dezenas de outros, passaram a fazer parte do jargo usual de executivos e at leigos. Hoje, um grande nmero de empresas de porte mdio a grande, no Brasil e no exterior, ou j so usurias, ou esto em processo de implantao ou ainda, planejam comear em breve. Os executivos no esperam pouco destes sistemas e estas expectativas, no raro, so exageradamente inflacionadas pela avidez com que as foras de vendas dos fornecedores de ERPs vo ao mercado. Dentre o que se tem esperado dos ERPs, pode-se citar: Que disponibilizem a informao certa e boa na hora certa, nos pontos de tomada de deciso gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logstico; Que forneam os meios para uma perfeita integrao entre os setores da organizao atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um local; Que forneam os meios para que se deixe de gastar esforo gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas de informaes que no conversam entre si; Que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; Em ltima anlise, que apoie a empresa nos seus esforos de melhoria de desempenho operacional para que melhor possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos clientes.

Evidentemente, todos os anteriores so pontos que dificilmente deixariam de apelar a qualquer executivo: quem no deseja que as funes de sua organizao deixem de trabalhar como silos organizacionais para se integrar perfeitamente num todo coeso e centrado no atendimento ao mercado? Quem no deseja um processo em que as decises so tomadas com base em informaes boas e acuradas? Quem no deseja se livrar das incmodas interfaces de sistemas de informao que no se comunicam diretamente? De fato, qualquer executivo estaria disposto a pagar bom dinheiro por uma soluo que atendesse a estas caractersticas. No incio dos anos 90, de fato as solues ERPs eram bastante caras. Talvez com preos superestimados por estratgias bem orquestradas de marketing, que, com sucesso, criaram a impresso (nem sempre fiel realidade) de diferenciao, empresas como a SAP lograram comandar preos altssimos por suas solues, normalmente apenas viveis para empresas de porte grande. Criou-se a impresso no mercado, ento, que uma empresa que tivesse disponibilidade de capital para investir os milhes de reais

necessrios compra destes pacotes teria a exclusividade da soluo de seus problemas informacionais listados acima. O meio dos anos 90, entretanto, trouxe uma realidade interessante e ligeiramente alterada: as grandes corporaes, de certa forma, fizeram as suas escolhas sobre suas solues ERP, iniciando seus processos de implantao (via de regra complexos e caros). Isso significa que de certa forma, a fonte dos lucros altos e fceis para as grandes solues ERP iniciou a secar. Restava ento o mercado chamado de intermedirio (middle market), formado por empresas com faturamento anual variando na faixa dos 40 a 500 milhes de reais, estas em muito maior quantidade, entretanto com muito menos poder de investimento/dispndio em solues. Isso fez com que as coisas mudassem um pouco em termos do mercado dos ERPs. Uma concorrncia acirrada se estabeleceu, com guerras de preo veladas acontecendo nos bastidores das concorrncias fazendo, por vezes, baixar drasticamente os preos das solues (ou pacotes) ERP. Hoje a situao mais ou menos assim: uma empresa m dia (que certamente, a exemplo das grandes, tambm teria grande interesse nos pontos citados acima: processos mais integrados e estruturados, menos interfaces, entre outros) pode ter acesso a uma soluo computacional (incluindo hardware e software) de primeira linha, estado da arte da tecnologia ERP por algo em torno de R$ 200 mil. Convenhamos que no se trata mais de uma cifra que assuste a uma empresa de porte mdio, principalmente levando em conta os potenciais benefcios prometidos. A questo que, agora com mais clareza se coloca : se o preo no mais proibitivo, se as barreiras de entrada ao outrora fechado clube das empresas proprietrias de ERPs caram, por que ento as empresas continuam com problemas de processos em silos, decises mal suportadas por seus sistemas de informaes, mesmo aquelas (grandes corporaes) que j compraram seus pacotes de ERP h algum tempo? A resposta relativamente simples. Baixada a poeira das estratgias bem orquestradas de marketing e da avidez das foras de vendas das solues ERPs, comea a ficar claro que h longo caminho a percorrer, desde que se compra uma soluo do tipo best practice, no caso os ERPs, at que, com ela, se obtenha de fato um desempenho operacional melhorado. H pelo menos trs etapas a vencer para que um determinado "pacote" de fato auxilie a empresa a se desempenhar melhor no mercado: a anlise de adequao, a implantao e as atividades de uso e manuteno (vide figura 1). Cada uma delas discutida a seguir:

Uso/manuteno Implantao

Desempenho

Best practice

Adequao Adequao

Figura 1 Da melhor prtica ao desempenho Anlise de adequao Alguns proponentes da lgica de best practice parecem crer que haja panacias para todos os males no mundo das solues empresariais (computacionais ou no). No h. No h

uma soluo que se preste a resolver qualquer problema, simplesmente porque os problemas reais so variados demais e as solues reais ainda so simplificantes demais. Isso implica que, antes da adoo de qualquer pacote, uma cuidadosa anlise de adequao de funcionalidades deve ser feita para se checar que de fato, a soluo atende minimamente as necessidades particulares da empresa em questo. Uma empresa metalrgica de produo em fluxo contnuo, por exemplo, como a CSN, tem questes e particularidades operacionais completamente diferentes daqueles, digamos, de uma empresa de cosmticos, que trabalha em bateladas, como a Avon, por exemplo. Suas necessidades de rastreabilidade fsica, cobrana, previses de demanda, programao de fornecedores, programao de fbrica e outros, so to diferentes como a gua e o vinho. bastante improvvel que uma soluo s, nica, possa atender a ambas com a mesma eficcia. Falhas na anlise de adequao podero fazer com que determinada organizao tenha que conviver desnecessariamente com restries incmodas e caras de seu sistema de informaes por longo tempo, levando a um prejuzo no potencial que estes tm de contribuir para o aumento efetivo do desempenho operacional, chegando at mesmo a atrapalh-lo. Esta questo ser discutida em maior detalhe numa seo posterior deste artigo. Implantao Passado o "teste cido" da anlise de adequao, a prxima etapa a penosa etapa de implantao. A implantao a fase de "fazer acontecer" o novo pacote. quando vai se definir como de fato o pacote vai ser utilizado, quando vai se definir que parte do potencial do pacote vai de fato se tornar uma real contribuio maior competitividade da organizao. Como parte do processo de implantao, encontram-se as atividades de: treinamento conceitual na lgica do eventual pacote, treinamento operacional, redesenho de processos para que no simplesmente se automatizem ms prticas, gesto da mudana organizacional, garantia de qualidade mnima das informaes envolvidas, eventuais customizaes necessrias, parametrizao do sistema, entre outras. nesta etapa que se deve obter comprometimento e sentimento de ownership do novo pacote, sem os quais, est fadado ao insucesso. Uso e manuteno H empresas que passam relativamente bem pelo processo de implantao de um ERP mas que pensam que aps o pacote implantado seus problemas acabaram. Engano. Se no houver uma diligente gesto para que as conquistas se perpetuem na organizao, todo o esforo de implantao poder ser perdido. O comprometimento do pessoal com o sistema tem de ser gerenciado, pois deixado livre, tende a degradar-se. O treinamento dos envolvidos, por exemplo, se no sofrer reciclagem, tender a se degradar por causa de novas verses, diferentes, do pacote e do turnover natural dos funcionrios. Se as customizaes e parametrizao feitas durante a implantao no forem sistematicamente revistas, com as mudanas na realidade, o sistema tender a trabalhar de forma gradualmente menos aderente realidade que procura modelar, levando a decises gerenciais que nada tm a ver com a realidade ou com os objetivos pretendidos. Embora os aspectos de Implantao e Uso/manuteno sejam merecedores de tratamento bastante cuidadoso por parte das empresas, conforme comentado acima, o restante deste artigo focalizar o tema da escolha do sistema computacional, associado ao aspecto Adequao analisado acima, para empresas de mercado intermedirio (middle market) hoje o principal mercado-alvo das empresas fornecedoras de software integrado. Isso porque temos notado que um grande nmero de executivos de empresas neste segmento tem-se visto frente questo da escolha de soluo computacional de sistema integrado de gesto e no tem se sentido suficientemente equipado em termos de informao ou mtodo para uma boa tomada de

deciso. Alguns aspectos e critrios importantes a serem considerados por voc, executivo ou empresrio a cargo desta deciso, so comentados abaixo. Aspectos gerais sobre a empresa fornecedora

Solidez. Evidentemente a solidez da empresa eventual fornecedora um critrio de enorme importncia, principalmente num mercado em que se encontram muitos profissionais srios, mas tambm se encontram muitos aventureiros. O empresrio certamente no quer ver-se frente ao problema de adquirir um sistema hoje e em dois anos encontrar-se sem nenhum apoio porque seu fornecedor no se encontra mais no mercado. Deve portanto cercar-se de evidncias que comprovem a sade e flego financeiro do potencial fornecedor. Disposio em investir no desenvolvimento da soluo. Hoje, em poca de mudanas turbulentas e constantes, mais importante do que o fornecedor ter uma soluo tecnologicamente avanada hoje, ele estar capacitado e ter a inteno inequvoca de investir continuamente no desenvolvimento e atualizao desta soluo. Um dos indicadores desta capacitao e inteno verificar o tamanho da equipe de desenvolvimento (tanto no pas de origem como no Brasil, tratando da localizaes), o seu crescimento ao longo dos ltimos anos e o nmero de novas verses do sistema que tem sido liberado para uso ao longo dos ltimos anos. Outro indicativo da inteno de desenvolvimento do produto verificar o quanto ele importante para a empresa (em faturamento ou margem de contribuio) em comparao ao total de produtos oferecidos pela empresa ao mercado e como esta importncia tem se alterado ao longo do tempo. Certamente um produto que responde por uma larga porcentagem de vendas de uma empresa ser merecedor de ateno diferente daquela direcionada para um produto de contribuio apenas marginal. Quantidade e qualidade de clientes pequenos e mdios. Observe que embora as empresas classificadas como pertencentes ao chamado middle market sejam hoje um alvo prioritrio aos olhos da maioria dos fornecedores de solues ERP (mesmo dos grandes), o que est fazendo com que eles baixem substancialmente seus preos para poder atingir este segmento, vale um raciocnio simples. Para ganhar o mesmo dinheiro vendendo solues mais baratas, necessrio que um nmero muito maior de solues seja vendido. Isso significa que os fornecedores devero ter um nmero muito maior de clientes, o que pode significar um grau de ateno bem menor para cada um do que aquele que estas empresas estavam acostumadas a dedicar a clientes de porte maior, numa poca em que as solues podiam ser comercializadas por um preo unitrio muito maior e portanto no eram necessrios tantos clientes, mas apenas alguns de grande porte. Cabe portanto verificar se a empresa candidata a fornecedora est equipada com recursos preparados para atender ao novo influxo de clientes. No se esquea tambm que para uma mudana do porte de uma implantao de um ERP, tudo o que voc no precisa ser uma cobaia. D preferncia a trabalhar com empresas fornecedoras experientes. Satisfao dos clientes pequenos e mdios atuais. Pelas razes listadas no item anterior, necessrio verificar o grau de ateno e cuidado que seu eventual fornecedor despende a clientes do seu porte. Para isso a melhor soluo sempre perguntar a clientes atuais do potencial fornecedor como tem sido o tratamento dispensado a eles. Normalmente 20 minutos de conversa com usurios chave so suficientes para desenvolver uma boa idia de como tem sido o desempenho do fornecedor.

Apoio implantao

Capacitao e experincia para treinamento e customizao (software). A primeira coisa que se espera de um fornecedor de sistema integrado que sua equipe tenha profundo conhecimento da soluo fornecida. Embora isso parea difcil de crer, no raro se acham empresas fornecedoras de sistemas cuja equipe mal consegue naveg-los. Isso pode ocorrer por vrios motivos. Um deles est relacionado a solues de muito sucesso no mercado. Para estas, o crescimento do mercado demandante to grande que no h tempo de treinar e formar adequadamente os quadros para o atendimento e apoio a clientes. O resultado que pessoal recrutado e colocado em produo antes de estar maduro para tal. No raro se acham funcionrios de apoio da empresa fornecedora da soluo tentando, junto aos usurios da empresa adquirente, descobrir como funcionam determinadas funes do sistema fornecido. Evidentemente, esta uma situao totalmente inaceitvel e uma anlise da equipe de apoio que estaria efetivamente alocada ao atendimento, em termos de capacitao, pode evitar muitas dores de cabea futuras. Entretanto, embora capacitao seja essencial, no suficiente para a equipe de apoio da empresa que eventualmente fornecer uma soluo de sistema integrado. Tambm necessrio que o pessoal de apoio seja proficiente em transferir a tecnologia que detm sobre o software. Isso implica, em linguagem direta, que necessrio que haja bons mdulos de treinamento e que o pessoal de apoio tenha didtica suficiente para transmitir os conceitos envolvidos. Capacitao e experincia para treinamento e implantao (negcio). Da mesma forma que no item anterior, tambm importante averiguar se existe na empresa potencial fornecedora, capacitao para realizar anlises que envolvam o negcio em si da empresa potencial adquirente. Em algum momento, ser necessrio modelar o negcio da empresa dentro do software pois seus processos devero ser apoiados por transaes do sistema. H, durante o esforo de implantao de um sistema integrado, uma infinidade de decises a serem tomadas, relacionadas ao desenho dos processos dentro da organizao. Tomando como exemplo os mdulos de planejamento de produo, num certo momento ser necessrio definir quais sero os horizontes de planejamento para cada um dos nveis (curto, mdio e longo prazos), quais os perodos de planejamento (dia, semana, ms), a forma com que sero definidas as estruturas de produtos, a forma com que sero estruturados os roteiros de fabricao, a forma com que ser sub-dividida a operao fabril, apenas para citas algumas definies importantes. No se iluda, nenhuma destas decises trivial. Todas requerem entendimento relativamente profundo de sistemas de produo e sua estruturao e no , em geral um recm-formado em anlise de sistemas ou computao a pessoa mais adequada para tomar ou orientar a tomada destas decises. Tambm necessrio que, no s a equipe interna do fornecedor tenha capacitao nas lgicas por trs dos sistemas ERP mas tambm eles tm de ser capacitados a dar treinamento sobre estes conceitos. Isso porque essencial que tecnologia seja transferida num processo de implantao deste sistema. Todos estes aspectos referentes implantao do sistema se aplicam se o fornecedor de sistemas se dispe a apoiar a empresa cliente na implantao do sistema. No caso de o fornecedor de sistema no apoiar implantao, ele provavelmente indicar alguma empresa parceira que dever ento ela, contar com as capacitaes descritas acima. Preo da consultoria de customizao e implantao. s vezes o empresrio mdio se deixa levar pelo canto de sereia de um fornecedor de sistema que lhe apresenta um

preo baixo pelo software, com inteno velada de ressarcir-se do desconto mais tarde, durante a implantao, cobrando preos altssimos pela hora de consultoria em implantao e treinamento. No raro, o empresrio se v numa sensao de catch 22: se no aceita pagar pela implantao, perde o dinheiro j gasto na compra do sistema. Se aceita, sai perdendo tambm, pois paga muito mais do que poderia pela soluo global. A soluo aqui relativamente simples. Negocie a soluo como um todo, no apenas o software. E faa constar de contrato as exigncias sobre capacitao e dedicao da equipe de apoio, cronogramas detalhados e preos, entre outros, com penalidades para desumprimento. E no se deixe enganar. Se o fornecedor/implantador mesmo competente ele ser sim capaz de orar prazos e preos. muito comum ouvir-se desculpas do tipo: o projeto muito complexo e no possvel orar a priori. No caia nessa. Outra armadilha que deve ser evitada, relacionada a este aspecto so os contratos do tipo cost plus. Nestes contratos, o fornecedor vai alocando recursos ao projeto e manda faturas correspondentes periodicamente. Em contratos do tipo cost plus, o fornecedor no tem o menor interesse em reduzir a quantidade de recursos alocados ao projeto, sendo mais eficiente. Ser eficiente, para o fornecedor em contratos cost plus, representa cortar a prpria carne. Para o contratante, significa a g arantia de um projeto o menos eficiente possvel.

Metodologia robusta de implantao. Um dos aspectos mais relevantes numa adoo de ERP, conforme j comentado neste artigo, o seu processo de implantao. O processo de implantao depende visceralmente de uma boa, robusta e testada metodologia. Explore a questo da metodologia de implantao do potencial fornecedor, pergunte sobre a seqncia de passos a seguir, sobre as relaes de dependncias entre os passos, sobre as atividades envolvidas, observe o grau de segurana e de firmeza do fornecedor nas respostas e observe se ele cita casos de implantao. Pergunte sobre os sucessos e sobre os insucessos. Observe se o potencial fornecedor conhece aspectos sobre a gesto de um projeto do porte da implantao de um ERP. Uma boa metodologia de implantao deve contemplar aspectos que digam respeito a mudana organizacional que uma implantao como esta requer (veja o quadro 1): treinamento conceitual, na lgica por trs do sistema, comprometimento da alta direo e equipe e planejamento detalhado das atividades de implantao (que podem facilmente chegar a algo como 200 atividades inter-relacionadas), desenho da equipe de implantao com predominncia de pessoal interno (no acredite em fornecedores que se oferecem para implantar a soluo PARA voc, exija que ele o faa COM voc). Parcerias com empresas implantadoras. Hoje a poca de parcerias e alianas, todos casam-se com todos e o que se tem no final so casamentos capengas e mal-resolvidos e muitas vezes mal-sucedidos. Quando um fornecedor sugerir um parceiro implantador (possivelmente por ter decidido estrategicamente no implantar os sistemas, mas apenas comercializ-los), no deixe de analisar a experincia anterior desta parceira. Isso inclui a experincia e capacitao do potencial parceiro em implantao deste tipo de sistema - e no se deixe iludir por nomes e marcas mesmo empresas de consultoria grandes e renomadas devem sofrer o crivo em relao equipe especfica alocada ao projeto. No ajuda a empresa contratante o fato de que a empresa de consultoria j fez 10 implantaes de sucesso. De quantas implantaes de sucesso participaram os membros da equipe que estar efetivamente alocada ao projeto? Esta a pergunta. Inclui tambm a experincia conjunta. Uma coisa um implantador ter implantado a soluo X com sucesso numa empresa do setor txtil. Outra coisa bastante diferente o mesmo implantador implantar com sucesso, por exemplo, a soluo Y numa empresa 4 vezes maior do setor de auto peas.

Em grande quantidade de situaes as empresas acabam encarando a implantao de um sistema ERP no como um grande processo de mudana organizacional, abrangente, multi-funcional, que vai alterar toda a forma com que a empresa faz seus negcios, mas apenas como um processo de implantar um novo software. O grande pulo do gato, de fato, est em como fazer para garantir que os processos acima de fato sejam desenhados/desempenhados de forma adequada. Basicamente, o como fazer encontra-se no mbito do processo de implantao dos sistemas, que, conforme visto, deve ser considerado como um amplo processo de mudana organizacional. Nesse sentido, John Kotter, um renomado especialista em gesto de mudana organizacioanal da Universidade de Harvard, enxerga que so 8 os possveis erros num esforo de mudana organizacional e que podem ser encontrados presentes tambm, em diferentes graus, nos processos de implantao de ERPs de insucesso: Erro 1 Em mudana organizacional No estabelecer um senso de urgncia grande o suficiente Em implantao de ERPs

Responsabilidade do alto dirigente; necessria absoluta clareza de que projeto prioritrio; caso contrrio projeto ser preterido em funo de atividades de linha Ningum pode fazer tudo sozinho, necessrio conseguir 2 No criar uma coalizo forte mobilizar coalizo; team-work; comprometimento o suficiente em torno da interno; que faz a implantao equipe interna idia 3 No ter uma Viso clara que Caminho claro, objetivos cristalinos sobre onde se quer reflita a mudana chegar; viso simples; explicitao de o que a organizao espera e onde espera chegar com o ERP 4 Comunicao falha da nova Viso deve ser compartilhada pois esforos devem ser Viso concorrentes e sem disperso; comunicao de andamento, comunicao de mudanas: comunicao eficaz de tudo. 5 Falha em remover Resistncias sempre vai haver em sistemas que alteram a obstculos nova Viso posse da informao; h resistncias francas e veladas; necessria atividade sistemtica de reconhecimento e remoo das resistncias 6 No planejar Implantaes de ERP so de longo prazo; motivao sistematicamente vitrias de deve ser mantido por vitrias sucessivas planejadas; curto prazo manter momentum crucial para o bom andamento 7 Declarar vitria cedo demais Processo de implantao longo implicando mudanas grandes; cautela necessria, pois no faltaro os autodenominados campees; cuidado pois vitria cedo demais leva a complacncia 8 No ancorar as mudanas Manuteno e uso - mudanas organizacionais revertemna cultura da empresa se facilmente; fazer as mudanas se incorporarem organizao essencial. Caso contrrio, mudanas podem se reverter. Ao contrrio, as empresas tm feito implantao, muitas vezes, delegando a maioria das atividades para empresas de consultoria, que dispem-se literalmente a fazer a implantao pela empresa. Segundo a viso de Kotter (1997), ento, estes erros deveriam ser evitados em processos de mudana organizacional do porte da implantao de um ERP.

Quadro 1 - Adaptao dos erros apontados por John Kotter nas mudanas organizacionais a implantaes de ERPs

Satisfao dos clientes atuais com o apoio implantao. De novo, para empresas pequenas e mdias, como no h a presso da matriz, por determinadas solues corporativas, talvez a principal fonte de evidncias na escolha de uma empresa em termos de sua capacitao em implantar o sistema oferecido o julgamento de empresas similares que j passaram pela experincia de implantao com o time que

est sendo proposto. V aos clientes nomeados pelo seu potencial fornecedor, converse com ele, pea para ver de fato o sistema funcionando, pergunte incansavelmente sobre como foi o processo de implantao, se ficou dentro dos prazos pr-estabelecidos, se ficou dentro dos oramentos pr estabelecidos, como foi feita a implantao, qual o nvel de participao das equipes internas e internas empresa e todas as outras perguntas que lhe parecerem relevantes. No esquea, os sistemas so importantes, so condio necessria, mas no suficiente para o sucesso no uso da soluo para ganhar vantagem competitiva: a implantao tambm tem um papel crucial, principalmente hoje em dia, que as diferenas entre os sistemas de software (pelo menos dentro de cada faixa de solues) no so substanciais. Tecnologia do software

Integrao com outros sistemas da empresa. importante observar questes de compatibilidade entre as plataformas de hardware e software atualmente usadas pela empresa e as plataformas usadas pelo sistema aplicativo em considerao. Quanto mais compatveis, mais facilmente integrveis sero os aplicativos atuais em uso com aqueles possivelmente adquiridos. E no se iluda. Dificilmente voc conseguir num prazo curto (salvo excees, de empresas comeando do zero, por exemplo) substituir a totalidade de seus sistemas pelos novos sistemas adquiridos. Ajustes so sempre necessrios, em muitas situaes a soluo adquirida ser melhor do que alguns de seus sistemas mas no to melhor em outros, e isso far com que seja necessrio, pelo menos por algum tempo a convivncia dos sistemas novo e antigo. Alm disso, a prpria migrao de um sistema a outro requerer provavelmente rotinas de transferncia de bases de dados e este trabalho ser mais fcil quanto mais compatveis forem as plataformas. Isso no significa que deva-se negligenciar a possibilidade de que, se os sistemas atuais estiverem montados sobre plataformas obsoletas, se deva buscar uma soluo de sistema integrado que tambm esteja montada sobre uma plataforma obsoleta, evidentemente. Neste caso, sempre deve-se considerar a possibilidade de mudana de plataforma, mas esta uma deciso diferente da deciso de adoo de sistema integrado. Escalabilidade para permitir crescimento. claro que uma empresa mdia que esteja no processo de escolha de uma soluo de sistema integrado o est fazendo porque pretende aumentar com isso seu poder de competitividade no mercado e portanto pretende crescer. Para isso necessrio que se garanta que a soluo escolhida tenha o que tem se chamado de escalabilidade, ou, em outras palavras, que permita crescer gradualmente, na mesma medida da empresa, aumentando o nmero de usurios gradualmente, permitindo o aumento gradual da capacidade das plataformas de hardware e software, de forma que a empresa no precise de descontinuidades bruscas (para trocas completas de plataforma) quando atingir determinado patamar. Tambm importante observar o desempenho do software a ser potencialmente adquirido para portes maiores do que aquele em que a empresa se encontra no presente. Isso pode ser feito atravs da visita a outros clientes do potencial fornecedor, que sejam maiores do que a empresa potencial adquirente. Atualizao da tecnologia. Tenha certeza de que seu fornecedor de sistema tem e capaz de incorporar as novidades tecnolgicas relevantes em sua soluo. Hoje uma soluo que no apoie o uso de internet e intranets no pode ser considerada tecnologicamente atualizada. O mesmo em relao a apoio ao EDI com fornecedores e clientes, interfaces grficas, intercambialidade de dados com aplicativos pessoais (como

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o Excel, por exemplo), o mesmo em relao ao apoio ao cdigo de barras, correio eletrnico interno, aprovaes eletrnicas, entre outras. A tecnologia avana hoje to rapidamente que anda seguramente muito mais rpido que a nossa competncia em utiliz-la. Portanto, detenha-se na anlise daqueles aspectos da tecnologia que realmente lhe fazem (ou tm a probabilidade de vir a fazer) falta. No se iluda com o outro lado da moeda: fornecedores que lhe oferecem o supra-sumo do avano tecnolgico, cobram por isso e voc, assim que adquire a soluo passa a ter a certeza de que jamais vai utiliz-la plenamente. Pagou por algo que no vai utilizar.

Facilidade de customizao. Hoje em dia, a ordem em geral, em processos de implantao, customizar o mnimo possvel. Customizaes excessivas tm desvantagens: as novas verses do software, por exemplo (cada vez mais freqentes) faro com que o trabalho de customizao se perca p menos em parte. Entretanto, elo iluso achar que uma implantao de sistema, numa maioria de casos, possa ser feito com nvel de customizao zero. No pode simplesmente pelo fato que a software house quando desenha a soluo, tem na cabea consideraes de economias de escala. Quer que sua soluo, em mdia, seja adequada para uma maioria de potenciais usurios. Mdia, entretanto nem sempre uma boa abordagem, sob a tica do usurio. Se voc dorme com a cabea num forno e os ps num freezer, em mdia seu corpo pode estar com temperatura de 23 C, supostamente agradvel. Entretanto, o que ocorre que voc est com os miolos assados e os ps congelados o que dificilmente pode ser considerada uma situao agradvel. Voltando aos nossos sistemas integrados, uma mesma soluo mdia dificilmente vai poder acomodar um usurio do ramo alimentcio e um usurio do ramo siderrgico com a mesma proficincia. Suas necessidades informacionais so por demais distintas. Isso implica que em geral, algum nvel de customizao ser necessrio, tanto durante a implantao quanto ao longo do uso normal do sistema. E para este nvel de customizao, importante identificar se a tecnologia em que se apoia o sistema oferecido exige que seja usado um especialista externo, um especialista interno ou se o prprio usurio pode executar a customizao. Rapidez de processamento. Ainda em relao a caractersticas tecnolgicas da soluo, importante analisar os tempos de processamento para rodar rotinas pesadas como exploso de MRP, fechamento de custos, e outros. Quanto exploso do MRP (parte do mdulo de planejamento de produo e materiais), por exemplo, um tempo excessivamente longo de rodada pode implicar em restries quanto freqncia de rodadas do sistema, isso implicando em menor nvel de agilidade e flexibilidade para atender a alteraes do mercado, conforme o caso. Um gerente arrependido por uma escolha infeliz de sistema nos confessava ainda outro dia que a rotina de apurao de custos de sua empresa, usando o novo mdulo de custos de seu novo ERP, estava levando 20 horas, sem compartilhamento de tarefas na mquina. Todos ho de convir que um pouco demais. Satisfao dos clientes atuais com a tecnologia. Nunca demais reafirmar, a melhor fonte de informaes e evidncias sobre uma determinada soluo so os seus usurios atuais. Procure certificar-se que o porte do problema da empresa para quem voc direciona a pergunta tem a mesma ordem de grandeza (ou maior) que o seu. Isso pode ser dado pela considerao conjunta de indicadores como nmero de contas contbeis, nmero de itens ativos, nmero de produtos acabados, nmero de itens por estrutura de produtos, nmero de funcionrios, nmero de plantas, nmero de centros de custo e outros indicadores de porte do problema. Observe que faturamento apenas pode no significar nada neste caso. No adianta analisar um usurio com um problema de porte

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inferior ao seu pois uma soluo pode ter excelente desempenho para problemas pequenos e pssimo desempenho para problemas maiores. Organizao do sistema

Facilidade de uso. Espera-se que o sistema em anlise, se comprado, seja bem utilizado. Quanto mais facil for utilizar o sistema, mais fcil ser treinar e manter atualizados seus usurios, mais fcil ser convenc-los a comprometer-se com seu uso e mais fcil ser fazer dele bom uso. Portanto, aspectos relacionados a user-friendliness, como presena de interfaces grficas, menus inteligentes, navegao simples e direta e no em rvore, help on line, documentao e manuais atualizados e fceis de consultar (se possvel on line) so todos aspectos que fazem de uma soluo uma soluo mais fcil de usar, o que altamente desejvel. Facilidade de implantao. Implantar um ERP no tarefa trivial. Requer diligente planejamento e gerenciamento. Requer que se obtenham nveis altssimos de acurcia nos registros do sistema em relao aos fatos fsicos que representam, requer comprometimento das pessoas com seu bom uso, requer disciplina e preciso na execuo de tarefas relacionadas a entrada de dados do sistema. Os sistemas ERP podem apoiar mais ou menos estas atividades de implantao. Podem por exemplo, apoiar adequadamente a funo de contagem cclica de inventrio (e este s um exemplo entre centenas possveis) que por sua vez auxiliar na manuteno de nveis mais acurados dos registros de estoque. As implantaes de sistemas ERP tambm, via de regra, requerero redesenho dos processos da empresa, tanto para que no se automatizem processos imperfeitos como para que os processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema. Alguns software de ERP hoje suportam a atividade de redesenho de processos, outros no. Recursos presentes no software e que facilitem o processo de implantao so sempre desejveis e o grau em que se encontram na soluo analisada deve ser analisados pelo possvel comprador. Segurana. Aspectos relacionados a segurana e integridade dos dados devem ser analisados. Sistema de alocao e gesto de senhas de acesso, proteo contra hackers externos, apoio a rotinas de backup e recuperao de dados, recursos para lidar com quedas de energia durante execuo de rotinas, so todos aspectos relevantes de segurana a serem investigados, quando da escolha de sua soluo de sistema integrado Satisfao dos clientes atuais. Uma vez mais, mais do que apenas confiar na palavra (em geral nada isenta) do potencial fornecedor de software, importante checar com usurios atuais do sistema em estudo qual seu nvel de satisfao com os aspectos relacionados organizao do sistema antes de tomar a deciso de adquiri-lo.

Funcionalidades Quanto funcionalidade do sistema em anlise, as questes so, mais do que em qualquer item anteriormente discutido, contingentes. Em outras palavras, cada caso dever ter um tratamento particular, pois as necessidades das diferentes empresas variaro muito. Abaixo esto listados alguns aspectos que podem ser importantes para empresas de manufatura que tenham um cho-de-fbrica com questes relativamente complexas. A lista abaixo deve, entretanto, ser considerada apenas como check-list inicial em cima do qual as empresas devem acrescer suas necessidades e particularidades prprias.

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Mdulos de planejamento organizados segundo lgica MRPII?. Algumas solues encontradas no mercado, embora argumentem ter a lgica MRPII, na verdade no tm. Ter a lgica MRPII significa conformar-se com uma lgica bastante bem definida pela APICS ( American Production & Inventory Control Society http://www.apics.org) e que implica trabalhar com mdulos que apoiem o planejamento de produo e materiais no longo (Sales & Operations Planning e Resource Planning), mdio (Master Production Scheduling e Rough-cut Capacity Planning), curto (Material Requirements Planning e Capacity Requirements Planning) e curtssiomo prazos (Production Activity Control e Purchasing), trabalha com lgica de exploso de necessidades de materiais e capacidade produtiva, para trs no tempo (do futuro para o passado), guiado pelas estruturas de produtos e pelos roteiros de produo e um sistema de programao de ciclo fechado, pois conta com mdulos de realimentao (veja o livro Planejamento, Programao e Controle da Produo com MRPII/ERP, de Corra, Gianesi e Caon, Editora Atlas, 1997, para uma descrio detalhada de sistemas MRPII). A lgica MRPII embora com restries relevantes para alguns tipos de processo industrial, tem uma estruturao testada h mais de 20 anos e hoje a lgica de planejamento de produo mais usada no mundo. Soluo de programao fina da produo integrada com o MRPII. Para algumas situaes complexas de cho-de-fbrica, a lgica do MRPII insuficiente. Empresas que trabalham por processo, ferramentarias muito complexas, tinturarias, entre outras situaes no podem ser suportados pela lgica do MRPII apenas. Requerem o apoio de sistemas com base em simulao da produo que tm sido chamados sistemas de programao da produo com capacidade finita. Estas solues, antigamente comercializadas independentemente dos sistemas ERP, so hoje oferecidas como mdulos dos ERPs mais atualizados. Se no seu caso, os problemas e caractersticas fabris requerem uma soluo mais sofisticada, conveniente analisar se o seu potencial fornecedor tem uma soluo de programao fina com capacidade finita integrada ao seu sistema para oferecer. Apoia integrao com JIT e kanban. Em muitas situaes fabris as empresas decidem trabalhar com a filosofia JIT e com a sua tcnica de gesto de fluxo de materiais o kanban. Trabalhar com kanban significa trabalhar com a produo puxada a partir da demanda para evitar o crescimento dos nveis de estoques. Se este o caso da sua empresa, cheque se o seu potencial fornecedor tem em seu sistema recursos para apoiar o funcionamento de kanban emisso de cartes kanban, baixa automtica de materiais, gerenciamento de produo por taxas e no por ordens de produo, entre outros. Apoia produo do tipo da empresa? H vrios tipos de processo produtivo com diferentes requisitos informacionais: produo por processo (como as petroqumicas), em linha (como as montadoras), por lotes (como as farmacuticas), por pequenos projetos (como os fabricantes de centrais telefnicas), por grandes projetos (como os estaleiros). importante caracterizar o tipo de processo de sua empresa e ento checar que a soluo estudada pode de fato suportar bem suas necessidades de informao. Apoia documentao requerida pela ISO 9000. ERP a base do sistema de informaes das empresas que o adotam. Se sua empresa tem inteno, est implantando ou vai implantar ISO 9000, importante verificar se (e quanto) a potencial soluo em considerao apoia informacionalmente os requisitos da norma.

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Localizao completa? Este um dos principais problemas dos sistemas estrangeiros que decidiram competir no mercado nacional: a tropicalizao ou, no jargo mais usual e recente da rea, a localizao dos seus sistemas. Principalmente nos aspectos fiscais e contbeis, a legislao brasileira muitssimo particular (IPI pautado, ICMS diferente por estado, dezenas de tributos diferentes, exigncias da lei das S/A, entre outras) e dificilmente um sistema desenvolvido no exterior contemplar todas estas particularidades. As software houses estrangeiras, ento despendem considervel esforo para localizar suas solues. Entretanto, as solues encontram-se em diferentes estgios de localizao (seja por diferentes nveis de esforo despendido na localizao, seja pelas diferentes pocas em que as solues entraram no Brasil. importante verificar com muito cuidado e detalhe o nvel em que se encontra a localizao da soluo em anlise antes de qualquer deciso de adoo. Converse com usurios, no se baseie apenas nas respostas do fornecedor. Especificidades da empresa so contempladas? Algumas empresas (e at alguns setores industriais) tm determinadas especificidades que devem ser contempladas por uma soluo ERP que se pretenda adequada. Exemplos so as grades de tamanhos/cores em confeces, o IPI pautado no setor de bebidas, o controle de materiais perigosos para determinadas indstrias qumicas, a necessidade estrita de rastreabilidade para empresas alimentcias e farmacuticas, entre outros. Identifique em detalhes suas especificidades, liste-as e cheque se a soluo em anlise as contempla e em que grau. No deixe para descobrir uma no aderncia durante o processo de implantao, onde os custos podem ser muito maiores. Trata-se de soluo ERP completa? H de fato presentes e integrados os mdulos de planejamento de produo e materiais, engenharia, fabricao e engenharia industrial, finaceiro, RH, folha de pagamento, distribuio, manuteno, fiscal, contbil, custos, comercial, compras, com os recursos necessrios para atender as necessidades da empresa potencial compradora? Se nem todos os mdulos esto presentes, como voc tem sido servido pela sua soluo atual nos mdulos faltantes? Quais os impactos de continuar com seu mdulo atual e ter de interfacear com outros mdulos presentes no novo ERP? Apoia custeio ABC? Uma das contribuies mais relevantes que um ERP pode dar a uma empresa est no acompanhamento de seus custos. Muitas empresas hoje tm adotado a lgica de custeio por atividades. Se sua empresa j adota custeio ABC ou se ela pretende adotar no futuro, importante checar se a soluo ERP analisada suporta o custeio ABC informacionalmente. Apoia adequadamente o sistema de indicadores de desempenho da empresa? Alm de indicadores de custo, as empresas necessitam de bons sistemas de indicadores de desempenho para analisar sua posio competitiva frente aos clientes e para analisar aspectos referentes a uso de recursos e retorno sobre o investimento do acionista. Se o ERP vai ser o sistema de informaes base da empresa, importante checar se a soluo em anlise ser capaz de suportar as necessidades d sistema de avaliao de o desempenho da empresa, assim como suas potenciais alteraes ao longo do tempo futuro. S assim a empresa e seus gestores tero uma efetiva ferramenta gerencial nas mos. Satisfao de clientes de porte / indstria similar. Novamente, o melhor indicador de que a soluo analisada realmente funciona conversar com clientes usurios da

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soluo. Escolha aquele que tem o problema mais parecido com o seu e gaste tempo conversando com ele. Visite sua empresa, converse com usurios do setor de tecnologia de informao, usurios finais do sistema, gestores do sistema, gerentes e diretores. Forme um quadro rico em detalhes, baseie-se no em uma mas em mltiplas fontes de informao, para s ento decidir. Esta lista de questes e pontos a observar no pretende ser exaustiva. O objetivo foi chamar a ateno para aqueles aspectos mnimos essenciais que devem ser considerados numa anlise para escolha de aplicativo ERP para empresas pequenas e mdias. O importante no negligenciar esta importante etapa da adoo de um ERP. No se esquea que h literalmente dezenas de solues disponveis no mercado. melhor pensar bem antes de adotar uma determinada soluo pois os custos associados com a troca a posteriori ou com a convivncia com um sistema ruim ou no aderente s necessidades da empresa podem ser muito grandes. Boa sorte!