1 Gestão Da Qualidade 2010 AV1

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Gesto da Qualidade
Sntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administrao em Comrcio Exterior UNIP/SP, MBA marketing FGV/ES, Administrao Estratgica University Central Florida EUA, Mestrando Administrao Estratgica. Membro do Programa de Administrao de Varejo da Fundao Instituto de Administrao (FIAUSP) Coordenador Ps-Marketing (FESV) Coordenador Acadmico (GBSIBMEC) Consultor (MKTPASSOS) Esteve trabalhando nas seguintes empresas:
Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing MKTPASSOS Se especializou nas reas: Gesto da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servios, Pessoal, Social e Cultural e Administrao.
Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com
O que a ISO ?
As normas da srie 9000 foram, inicialmente publicadas em 1987. A ISO 9000, entrou em vigor mundialmente em 1992. Em 1994, essa norma sofreu algumas revises. A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normatizao), uma entidade no governamental criada na Sua em 1947, com sede em Genebra. O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. Os membros da ISO (cerca de 90) so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standard Institute), BSI (British Standard Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso da normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da NBRISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas Tcnicas-ABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas pelo menos uma vez a cada cinco anos. A ltima verso corresponde a ISO 9000/2000, que possui vrias mudanas, e acrscimo de outras informaes.
Organizao Internacional para Padronizao

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Evoluo da Qualidade
Histrico:
sculos 18 e 19: a produo estava nas mos de grupos de artesos supervisionados por mestres de ofcio - a qualidade era associada ao conhecimento individual. incio sc. 20: Ford introduz a linha de montagem em movimento, dividindo operaes complexas em procedimentos simples.
Evoluo da Qualidade
Evoluo da Qualidade
Histrico: anos 20: G.Edwards (EUA) afirma: "a boa qualidade no acidental" - cria-se a gerncia da qualidade, independente da gerncia de fabricao 1924: introduo do controle estatstico da qualidade na produo em massa, pelo matemticoW.A.Shewhart (EUA) - a inspeo deixa de ser de 100% dos produtos.
Evoluo da Qualidade
Histrico:
1931: "Economic Control of Manufactured Products" - publicado por W.A.Shewhart (EUA) conferiu pela primeira vez um carter cientfico qualidade, utilizando os princpios da probabilidade e da estatstica - Segunda Guerra Mundial: acelerao no desenvolvimento da qualidade - apogeu do controle estatstico da qualidade.
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Evoluo da Qualidade
Histrico: ps-guerra: os produtos japoneses so considerados "imitaes de baixa qualidade. 1945: criao nos EUA do embrio da "American Society for Quality Control" e, no Japo, da "Japanese Standards Association" (evidente defasagem da normalizao dos dois pases). 1950: o estatstico W.E.Deming visita o Japo - seminrios sobre controle de processos e aplicao do "PDCA" . anos 50: "O processo seguinte o seu cliente" - K. Ishikawa - frase usada para reduzir a hostilidade entre grupos de produo.
A estratgia bsica na gesto da qualidade de Deming foi a utilizao da estatstica para a tomada de deciso, dando nfase ao uso de dados numricos (Deming, 1990). Nos anos 50, Deming levou para o Japo J. M. Juran, criador do princpio e do grfico de Pareto. Segundo esse princpio, intensamente utilizado na indstria japonesa, um pequeno nmero de causas responsvel por alta proporo dos problemas. a regra dos 80-20, isto , em linhas gerais, 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
Juran tambm postulava que a qualidade deve ser melhorada item por item, e ocorre quando cada um dos problemas diagnosticado e resolvido (Juran & Gryna, 1993). A importncia de Deming e Juran para a indstria japonesa pode ser medida pelo fato de, at o presente, os prmios da qualidade mais relevantes do Japo, e talvez do mundo, serem o Prmio Deming e o Prmio Juran.
Evoluo da Qualidade
Histrico: 1956: "Total Quality Control" - publicado por .V.Feigenbaum - qualidade preveno -o controle da qualidade se inicia no projeto do produto e vai at chegar ao cliente. anos 50-60: anos 60: Guerra da Coria e o programa "Zero Defeito"na indstria blica americana - P.B.Crosby destaca-se entre seus grandes defensores 1962: K.Ishikawa formaliza os Crculos de Controle da Qualidade no Japo (envolvimento dos operrios e encarregados de produo).
Um discpulo de Deming, Karou Ishikawa, lanou a idia das Sete Ferramentas para o Controle Estatstico de Qualidade: Folha de Verificao, Estratificao, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Disperso, Grfico de Controle de Processos ou de Shewhart, sendo tambm o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa Efeito (Ishikawa, 1982).
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Esse conjunto de tcnicas foi intensivamente aplicado nas indstrias nipnicas e usado no treinamento dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), no Japo, considerados por Juran de fundamental importncia na revoluo tecnolgica acontecida naquele pas no ps-guerra. At 1981 tinham sido criados aproximadamente 1.000.000 CCQs, com uma participao mdia de 10 pessoas por CCQ e aproximadamente 1,5 projetos implementados por CCQ (Juran, 1981).
Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organizao, seja ela industrial, comercial, de prestao de servios ou pesquisa. Segundo Vieira (1997), as Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade devem estar associadas, na cultura japonesa, com as sete armas dos samurais, fazendo uma aluso implcita competitividade e sobrevivncia empresarial.
Evoluo da Qualidade
Histrico:
anos 70-80: enfoque estratgico da qualidade viso de mercado e busca de um melhor atendimento s necessidades do consumidor - o sucesso dos japoneses atravs da melhoria contnua dos processos - os americanos perdem a concorrncia e comeam a alterar o enfoque da qualidade 1982: a Hewlett-Packard (EUA) implementa o modelo japons de Gesto da Qualidade - em 2 anos dobra a produtividade e reduz os custos de assistncia tcnica em 94%.
Evoluo da Qualidade
Histrico:
1986: compromisso pela unificao da Europa tratado assinado por 12 pases - interesse europeu pela qualidade como arma para a competitividade em mercados mundiais. 1987: publicao das normas ISO srie 9000 tendncia de unificao entre pases do Ocidente.
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Evoluo da Qualidade
Histrico: 1990: a Fundao Vanzolini tornou-se o primeiro organismo brasileiro credenciado pelo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial) para conceder certificados de conformidade de Sistemas da Qualidade baseados nas normas NBR ISSO 9001/9002/9003. 1992: lanamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade- PBQP.
Evoluo da Qualidade
Histrico:
1993: "Reengineering the corporation" - publicado por M.Hammer e J.Champy (EUA) - conceituao da reengenharia como a mais nova filosofia gerencial de sucesso 1998: 18 de dezembro Ministrio do Planejamento e Oramento institui o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construo Habitacional - PBQP-H 2000: adeso da Caixa Econmica Federal ao PBQP-H
Evoluo da Qualidade
SHEWHART, W. A. Pai do Controle Estatstico da Qualidade. Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control". Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de SHEWHART.
Evoluo da Qualidade
DEMING, William Edwards
Professor/Consultor de renome internacional na rea da Qualidade, tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Como reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prmio DEMING.
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Evoluo da Qualidade
DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revoluo na Administrao). Neste ltimo livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princpios" contendo os pontos bsicos de sua filosofia. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.
Evoluo da Qualidade
JURAN, Joseph M.
Especialista em administrao da Qualidade, uma de suas maiores contribuies foi a nfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivao. Juran ressaltou ainda a grande diferena entre criar (melhorias) e prevenir mudanas (Rotina).
Evoluo da Qualidade
JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Jurans Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".
Trilogia de Juran
Planejamento da qualidade Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio: Identificar quem so os consumidores Identificar as necessidades destes consumidores Traduzir essas necessidades para o prprio idioma Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia. Provar que o processo pode fabricar um produto sob condies de operao com o mnimo de inspeo. Melhoria da qualidade Processo de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas. Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo Otimizar este processo
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Evoluo da Qualidade
ISHIKAWA, Kaoru Pioneiro nas atividades de TQC no Japo. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.
Filosofia da Qualidade de Deming Os 14 Pontos de Deming:
1 - Crie uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios. Uma viso organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organizao. Tal viso equipa a organizao com uma perspectiva de longo prazo. Mea o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelncia da situao da organizao em relao s outras. .
2 - Adote a nova filosofia

. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderana. A Revoluo na Qualidade a mesma na economia de importao como na Revoluo Industrial. Ela concomitante com a globalizao da economia.
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3 - Cesse a dependncia da inspeo para alcanar a Qualidade

Introduza modernas ferramentas da qualidade, tais como o controle estatstico de processo, operaes evolucionrias, projetos de experimentos e o desdobramento da funo Qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite qualquer correo dele. Freqentemente se diz que ningum pode "inspecionar em Qualidade".
4 - Minimize o custo total trabalhando com um nico fornecedor - acabe com a prtica de realizar negcios baseados somente nos preos.
No premie cegamente negcios baseados na baixa oferta. Ao invs disso, minimize o custo global. Movase diretamente para um nico fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo, baseado na confiana e na verdade. Os programas de certificao de fornecedores e a anlise de custo do ciclo de vida possuem um papel preponderante aqui.
5 - Melhore constante e continuamente cada processo

Fixar apenas os problemas no deix-los mais se distanciar. Melhore constantemente a qualidade e a produtividade; em conseqncia os custos diminuiro com a mesma freqncia. Previna-se dos defeitos e aperfeioe os processos. No apague incndios - isto no uma melhora na qualidade, um gerenciamento pela crise. Melhoria requer mecanismos de realimentao dos clientes e fornecedores.
6 - Institua o treinamento na tarefa.

O treinamento se aplica a todos os nveis da organizao, do mais baixo ao mais alto. No deixe de observar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os prprios empregados.
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7 - Adote e institua a liderana

Liderana emana de conhecimento, percia e habilidade interpessoais, e no do nvel de autoridade. Cada um pode e deve ser um lder. As qualidades da liderana no so mais mistrios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas. Os lderes removem as barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o timo.
8 - Joque fora o receio.

Os receios avanam com a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade, punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna graduando-se sobre uma curva que no tem lugar dentro de um negcio. O receio pode tambm vir do abuso emocional e fsico dos colegas e supervisores O receio apaga a criatividade, a qual a mquina para a melhoria da qualidade. Esse receio pode ser eliminado por meio da identificao e superao das falhas na comunicao, na cultura e no treinamento. Fatores sistmicos podem tambm promover o gerenciamento por receios, tais como avaliao do desempenho, programas de premiao e cotas de trabalho.
9 - Quebre as barreiras ente as reas.

Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que conceito imperativo no gerenciamento moderno. Novas estruturas organizacionais podem ser necessrias. Virar a estrutura organizacional de cabea para baixo uma experincia espantosa, mas que pode muito bem ser requerida para alcanar a harmonia e a perspectiva apropriada.
10 - Elimine slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho.

Os programas ou campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcanar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios.
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11 - Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento.
Elimine o gerenciamento por nmeros. Substitua as lideranas. Cotas numricas desconsideram as noes estatsticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os trabalhadores podem estar acima da mdia; nem todos podem estar abaixo. A tradicional prtica da engenharia industrial o "gerenciamento por nmeros" e isto precisamente aquilo a que Deming se refere.
11 - Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento.
Opere com medidas bem trabalhadas num certo estgio do desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho tm se desenvolvido a partir disso. Hoje as cotas de trabalho impem um limite na qualidade e na produo, em vez de um objetivo. As variaes naturais so ignoradas nesses sistemas, e as preocupaes nicas com nmeros tomam precedncia sobre todos os outros interesses nos negcios.
12 - Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Elimine o sistema anual de classificao.
13 - Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos

1. O treinamento fornece uma mudana imediata no comportamento. Os resultados da educao podem no se manifestar imediatamente, mas podem apresentar os seus efeitos a longo prazo. A automelhoria uma tarefa de educao e autodesenvolvimento. Isto pode significar o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, reduo do estresse, permisso aos empregados para que exeram atividades fsicas na hora do expediente caso tenham um trabalho sedentrio e, para os que executam trabalhos braais, participao em tarefas de desafios mentais ou em processos educacionais.
1. Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas horas de satisfao no trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em relao ao volume e linha de produo para a qualidade. Remover as barreiras significa abolir a classificao anual ou por mrito e o gerenciamento por objetivo.
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14 - Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao.

O compromisso da alta gerncia colocar todos na empresa para que trabalhem acompanhando a transfomao. A transformao trabalho de todos
CONCEITOS DA QUALIDADE
CONCEITOS DA QUALIDADE
1. Conformidade com Especificaes
A qualidade uma noo bastante intuitiva ao homem. Todos, de alguma forma, temos os nossos conceitos. Na literatura, h muitas maneiras de mostrar o que QUALIDADE ...
Quando os produtos possuem comprovadamente as caractersticas que esto descritas nos projetos, catlogos ou listas de especificaes.
Ex. Garantia de durabilidade de uma TV.
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2. Valor por Dinheiro

Quando voc recebe um benefcio compensador (tecnicamente denominado valor) em troca do dinheiro que gastou.
3. Adequao
Quando aquilo que voc compra capaz de fazer, pelo menos, o que dele se espera para uso. (Voc no reclama de mau funcionamento.)
Um sapato durvel e confortvel - compensa o dinheiro gasto

Um celular que permite receber e transmitir chamadas sem problemas.

4. Atratividade de mercado
Quando voc livremente usa o seu direito de escolher um determinado produto dentre vrios outros concorrentes. o que acontece quando voc decide por um produto em uma prateleira de supermercado.
Na escolha de um produto no supermercado. Optamos pelo mais atrativo do mercado (em preo, em aparncia, contedo ou Marca).
5. Satisfao do cliente
Um produto realizado por uma sucesso de atividades, todas elas interligadas, conhecidas como processos. A satisfao do cliente final obtida quando em cada um dos processos intermedirios existir a preocupao de satisfazer a necessidade do cliente do prximo processo. , mais ou menos, como um cadeia de sucesso.
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5. Satisfao do cliente
produtor de frutas: busca fornecer frutas de 1 qualidade.
Fabricante de sucos: busca comprar matria prima de 1 qualidade.
Dona de casa: busca oferecer a famlia uma alimentao qualificada.
QUALIDADE - DEFINIO ISO 9000
QUALIDADE - DEFINIO ISO 9000
POR QUE DEVEMOS INVESTIR EM QUALIDADE?
GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE PROPRIEDADES DIFERENCIADORAS INERENTES SATISFAZ AS NECESSIDADES OU EXPECTATIVAS QUE SO EXPRESSAS, GERALMENTE, DE FORMA IMPLCITA OU OBRIGATRIA
1. sempre a melhor forma de se obter, com propriedade, qualquer coisa. 2. Tem os menores custos globais. 3. Tem os menores riscos e o maior volume de clientes atendidos (escala de produo). 4. No mundo globalizado uma necessidade vital e no mais um diferencial competitivo.
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POR QUE AS PESSOAS DEVEM INVESTIR EM QUALIDADE? 1. Melhoria da empregabilidade. 2. Autodesenvolvimento. 3. Melhoria da qualidade de vida. 4. Maior estabilidade ou previsibilidade de emprego.
COMO FAZER QUALIDADE ...

CONHECER DE MANEIRA PRECISA E COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE DE TAREFA)
QUERER FAZER E EFETIVAMENTE FAZER CERTO, VEZ, DESDE A PRIMEIRA VEZ, AQUILO QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE PSICOLGICA)
A PERCEPO DA QUALIDADE
Por melhores que sejam nossas intenes, (e todos admitimos que temos boas intenes), a qualidade sempre percebida pelo cliente. Somente com a (contnua) avaliao pelo cliente (interno e externo), poderemos ter a informao segura sobre a qualidade que praticamos.
SOBRE A MOTIVAO ...

CONTRATE O SORRISO, TREINE A TCNICA
O SORRISO: MATURIDADE PSICOLGICA TCNICA: MATURIDADE DE TAREFA MOTIVAO: MOTIVO PARA AO: - Alinhamento - Engajamento - Avaliao do desempenho
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QUALIDADE - EVOLUO HISTRICA

POCA QUALIDADE PERCEBIDA JUSTIFICATIVA
ERA PRIMITIVA ARTESANAL PRPR-INDUSTRIAL GUERRA INDUSTRIAL PSPS-INDUSTRIAL
MELHOR POSSVEL EXCELENTE/ NICA PRECRIA TIMA VARIVEL
SOBREVIVNCIA TALENTO / PRAZER DE FAZER DISTNCIA ENTRE O PRODUTOR E O CLIENTE POR PATRIOTISMO CONF. CONTROLE/ EXIGNCIA POR SOBREVIVNCIA
Os benefcios da Qualidade
BENCHMARK
Comrcio Internacional versus ISO srie 9000

A ISO Srie 9000 um dos instrumentos internacionais de negcios Comrcio Exterior. Num ambiente de globalizao de mercados e de extrema concorrncia, ela facilita a insero do produto nacional em mercados estrangeiros (e vice-versa!). Com a abertura dos mercados pela eliminao / reduo das tarifas alfandegrias, este conjunto de normas pode constituir-se um obstculo no-alfandegrio para o comrcio mundial.
ISO 9001 obrigatria ?

No, pois as Normas so de adoo voluntria. Regulamentaes Tcnicas so obrigatrias! H vrios produtos de Cerificao Compulsria pelo INMETRO, dentre eles:
Botijo de GLP (Gs Liquefeito de Petrleo); Mangueira para GLP; Regulador de presso de GLP; Fusvel (rolha e cartucho); Capacete; Extintor de Incndio; Brinquedos ...
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Benefcios potenciais da Certificao pela ISO 9001:2000

Reduo da variabilidade dos processos e dos produtos pela padronizao das atividades, proporcionando maior controle sobre os processos. Maior domnio da empresa sobre sua tecnologia em funo do controle de seus processos (codificao e difuso do conhecimento individual). Reduo das perdas pelo maior nvel de organizao interna, pela preveno das falhas operacionais, pela reduo do retrabalho e pela cultura de aprendizagem e melhoria contnua que se instala na Organizao. Maior confiana da Direo e da Gerncia sobre a capacidade de atender os requisitos dos clientes. Maior confiana dos clientes sobre a capacidade da Organizao atender aos seus requisitos, gerando maior satisfao. Maior motivao dos empregados pelo melhor entendimento das implicaes do seu trabalho cotidiano e pelo seu envolvimento nas decises. Aumento da produtividade.
ISO 9001 e o Consumidor

Quais benefcios os consumidores obtm com a ISO 9001 ?!
Possibilidade de um produto melhor e mais barato. Produto de aceitao (qualidade) internacional. Mais opes.
Ano 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Jan 39 91 237 560 386 388 392 349 19
Fev 11 53 192 251 210 232 298 248 0
Mar 18 109 236 291 225 368 444 348 0
Abr 39 110 306 289 267 279 339 262 0
Mai 43 113 358 256 225 398 194 249 0
Jun 46 127 329 216 168 243 329 261 0
Jul 21 150 388 255 213 345 315 311 0
Ago 39 167 379 217 253 397 347 321 0
Set 28 154 361 257 216 341 263 258 0
Out 48 153 493 252 273 401 396 152 0
Nov 75 197 570 302 352 414 276 260 0
Dez 80 361 875 460 458 557 340 197 0
Total 487 1785 4724 3606 3246 4363 3933 3216 19
Total de Unidades de Negcios que obtiveram certificao no padro Normativo ISO 9001:2000 at 28/01/2009 = 9721
Certificado vlido: considerado certificado vlido aquele certificado que possui a data de validade igual ou superior a data atual. Unidade de Negcio: rea com localizao fsica constituda, identificada, contendo recursos e instalaes especficos para a realizao de uma determinada atividade econmica.
Fonte: CB-25, acessado em out./2007 MKTPASSOS@GMAIL.COM Prof. Ivan Passos
www.mktpassos.com
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Por Que o Empresrio Deve Investir Em Qualidade

Qual a vantagem em investir em Qualidade?
Porque o Empresrio Deve Investir Em Qualidade
Imagine agora que voc seja um empresrio.

Como impresario, fundamentalmente voc est interessado em lucro sustentado. Para fazer um investimento, necessrio que voc esteja plenamente convencido dos seus benefcios. Que benefcios sua organizao poderia esperar, caso voc decidisse optar continuamente por melhorar a Qualidade em sua empresa?
Por que a empresa busca a qualidade? 1. Por que fazer com qualidade sempre a forma mais econmica de produzir qualquer coisa, mantendo-se a qualidade inalterada. No duvide. Isso tem comprovao prtica, medida cientificamente (veja exemplo dos pases e organizaes que investem coerentemente na Qualidade dos seus negcios ).
Com qualidade produzimos mais e gastamos menos.
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Por que a empresa busca a qualidade?
2. Porque trabalhando com qualidade, voc poder ter a maior margem de lucro, pois ter os menores custos globais. Isto tambm tem comprovao prtica, uma vez que voc ter qualidade ( poder praticar preos do mercado ) e os menores custos obtendo o maior lucro possvel.
Por que a empresa busca a qualidade?
3. Porque,trabalhando com qualidade, voc manter os clientes j existentes e conquistar outros, assim operando sob os menores riscos e maior volume de negcios para a sua empresa no mercado. Ela ser slida, pois ser saudvel, produtiva e com crescimento sustentado no tempo.
Com Qualidade sempre tenho bons clientes e segurana.
O que vai em Qualidade, volta multiplicado em lucro.

Por que a busca a qualidade?
4. Porque hoje, num mercado globalizado, Qualidade no mais diferencial de competividade, mas sim uma necessidade vital para manter o negcio. Sem Qualidade, voc perde o cliente para a concorrncia, mesmo que tenha preo inferior ao dele.
Benefcios da Qualidade
Por que o trabalhador deve investir em qualidade?

Imagine agora que voc seja empregado em alguma empresa ou trabalhe de forma autnoma. Que vantagens voc poderia esperar investindo em qualidade?
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1. Voc melhora sua empregabilidade, ou seja, voc se torna mais necessrio para as organizaes. Com isso inverte uma sria desvantagem: ao invs de voc procurar emprego, as empresas passam a procur-lo porque precisa dos seus bons e indispensveis servios.
2. Voc ter melhor qualidade de vida. Voc passa cerca de uma tera parte de seu tempo no trabalho. Sendo mais feliz no trabalho, voc muito provavelmente ser tambm mais feliz em casa e na vida em sociedade, por estar menos angustiado.
3. Voc se autodesenvolver. Cada dia ter melhores posssibilidades de progresso profisional e pessoal, mantendo-se permanentemente atualizado no mercado de trabalho e na vida em geral.
Com Qualidade somos reconhecidos.
4. Voc ter mais estabilidade ou previsibilidade no emprego, porque sua empresa ser mais slida e voc se constituir numa importante parte dela. 5. Porque h uma outra razo definitiva: Voc no ter nenhuma desvantagem (tente encontrar alguma).
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Como fazer Qualidade?

A resposta simples, mas a transformao da idia em aes vai exigir-lhe muito trabalho, seriedade e competncia. No h milagres! Voc precisar mudar sua empresa e ter de mudar primeiro a sua cabea. Depois ter de conseguir as cabeas das demais pessoas para a formao de uma verdadeira equipe vencedora. Mas o resultado muito compensador. Quem no gosta de ser e manter-se campeo?

Vamos comear. Para fazer Qualidade, voc precisar convencer e preparar cada pessoa de sua empresa para: a) Conhecer de maneira precisa e completa o que deve ser feito; b) Querer fazer certo, desde a primeira vez, aquilo que deve ser feito. Vamos por parte. Iniciemos pelo primeiro desafio: Conhecer precisamente o que deve ser feito

Isso to bvio que a maioria das pessoas se esquece de explicar e escrever (documentar) o que cada um deve fazer numa empresa. A comea a quebra da qualidade. Faa uma reflexo: para quantos subordinados quais so a misso, as estratgias e os objetivos da organizao, o que precisamente cada um deveria fazer a respectiva autoridade (autonomia ou capacidade de deciso) para faz-lo?

Scrates, o grande filsofo da contestao dialtica (maiutica), argumentava que o homem suas faltas por ignorncia,isto , por falta do conhecimento do que deve ser feito e no por inteno de errar. Em geral os chefes agem ao contrrio desta reflexo, pressupondo que os homens erram porque so mal intencionados. Ser?
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Na realidade, essas coisas podem ser to simples e bvios para voc, mas no para seus comandados. Em geral, eles no tem o poder de advinhar, no nasceram sabendo e voc no lhe passa informaes essenciais sobre todo e sobre as partes do negcio. Os empregados ficam literalmente perdidos e alienados. Mesmo querendo fazer o melhor (e normalmente querem!) no sabem exatamente como, uma vez que a organizao no se preocupa em alinhar as pessoas com a misso, valores, estratgias e objetivos. E s vezes,no limite nem treinem o homem para as suas tarefas mais elementares. Voc concorda?

Uma outra questo relevante que em geral voc no lhes outorga a autoridade para obter qualidade. Os colaboradores so obrigados a aceitar produtos sem qualidade, sob as mais variadas e justas explicaes (basta que seja da convivncia do momento). Que autoridade eles tem para obter e defender a qualidade? Voc tambm concorda?

Para bem resolver este primeiro desafio, voc precisa: 1) Escrever (ou explicar, quando a tarefa for muito simples) precisamente as responsabilidades de cada um na empresa, e outogar-lhe a autoridade para permitir que ele as faa ; 2) Treinar ( ensinar ) cada pessoa para que adquira a habilidade de fazer bem feito desde a primeira vez.

Dizendo o que cada um deve fazer e dando o treinamento para que cada pessoa adquira a habilidade de fazer certo sua tarefa, voc ter cumprido o seu primeiro desafio. timo. Mas isto no suficiente? Por certo que no. S fazemos alguma coisa se quisermos, se tivermos motivao. Vamos, ento, ao segundo desafio ( convencer a pessoa para querer fazer desde a primeira vez ). necessrio que as pessoas tenham motivao para fazer qualidade. Motivao
Motivao para Ao
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Para que cada pessoa sinta motivao, necessrio que ele tenha algumas questes muito importantes muito importantes bem respondidas na cabea: At onde progredir nesta Empresa? Quem sou eu nesta Empresa? Como poderei progredir (regras do jogo)?

Todas as organizaes precisam de equipes de alto desempenho e isto somente possvel com pessoas motivadas. A natureza do ser humano, devidamente comprovada pela experincia, nos mostra que equipes motivadas so obtidas quando a organizao realiza, de forma sistemtica e competente, trs aes: alinhamento, engajamento e avaliao do pessoal.
Quanto eu valho?
Em particular, o alinhamento, to simples quanto essencial, informar as pessoas, a misso, os valores, as estratgias, os objetivos e as metas da organizao, dizendo-lhes claramente qual a participao de cada um para que a organizao alcance os objetivos fixados. Sem o alinhamento, dificilmente uma organizao pode esperar motivao. Com ela, um bom comeo para resolver as duas outras questes essenciais para conquistar e manter talentos: engajamento e avaliao. Os talentos so raros no mundo; eles so o maior patrimnio de uma organizao.

Engajamento pode ser compreendido como um elevado grau de compromisso das pessoas com o negcio. A terceira ao avaliao necessria para que ambas as partes (pessoa e empresa) tenham o conhecimento de quanto cada pessoa contribui para o negcio. A avaliao medida por um apropriado indicador de desempenho. preciso conhecer a realidade atual para planejar o futuro.
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Uma vez respondidas essas questes, a pessoa cria vnculos com a empresa. Tendo-os, a consequncia natural que ela venha a ter motivao. Tendo-a, ela se engaja, se compromete com seu servio. A partir da, a Qualidade uma consequncia. Coloque-se no lugar de seus colaboradores. No difcil compreender que o negcio tem de ser bom para todas as partes. preciso que sejam desenvolvidas relaes de confiana entre o empresrio e os demais colaboradores. Confiana recproca uma das bases para fazer Qualidade.
A confiana consolidada quando todos se sentem voluntariamente responsveis pelo negcio. Participar dos resultados (bons ou maus) tem que ser um compromisso de todos. Isso deve ser claramente exposto e concordado. H um dito popular que diz o cavalo cresce aos olhos do dono. E a vida nos ensina que isto uma grande realidade. Como aproveitar essa sabedoria? Parece simples: fazer com que cada pessoa se sinta como dona do negcio. E isto sempre possvel (e temos inmeros exemplos de organizaes que o fazem muito bem).

Cuidado: monopolizar os lucros e socializar os prejuzos uma teoria ultrapassada, incompatvel com Qualidade, e no pode funcionar bem a longo prazo. Sem coerncia de aes, dificilmente as pessoas criam vnculos com a empresa para fazer Qualidade.
Em resumo, para fazer Qualidade, o empresrio ter de criar no ambiente de trabalho de sua empresa duas condies bsicas: MATURIDADE DE TAREFA: as pessoas possuem o conhecimento tcnico do que deve ser feito e tm experincia para faz-lo certo desde a primeira vez. MATURIDADE PSICOLGICA: as pessoas querem fazer certo desde a primeira vez, porque esto conscientes, motivadas e seguras de que, assim fazendo, tambm bom para elas ( e no somente para a empresa). Elas tem vnculos slidos com a empresa e, por isto compromisso com o trabalho.
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Confiana, fraqueza, responsabilidade, compromisso, amadurecimento pessoal e profissional so comportamentos que andam juntos com Qualidade., So conceitos inseparveis. Seja corajoso: v em frente com Qualidade. O mundo mudou e, a rigor, no h outro caminho. Voc ser mais feliz.
Como implementar 1 passos
TEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADE

VALORES
Abstrao da inteno, o iderio.
COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE? Considerando a necessidade de gerenciar os conflitos, que so inerentes gesto, torna-se necessrio agir em duas frentes: a) Compreender a organizao sistemicamente; b) Implementar um sistema de gesto integrado.
PRINCPIOS (Prximo captulo)

Direcionadores estratgicos.
NORMAS
A base documentada.
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A GESTO DOS NEGCIOS

PENSAMENTO ESTRATGICO MISSO, VISO, VALORES
NOES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000

O que significa ISO? ISO so as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a Organizao Internacional de Normas Tcnicas (International Organization for Standardization). Standardization). O que faz a ISO? A ISO o organismo internacional, com sede em Genebra Sua, responsvel pela edio das normas tcnicas de interesse tecnolgico. O que NBR? NBR a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, que o organismo nacional encarregado de editar normas tcnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil. O que significa NBR ISO 9000? um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das questes gesto da qualidade e certificao, com reconhecimento internacional, instrumentos certificao, para a democratizao da competitividade. competitividade.
ESTRATGIAS
OBJETIVOS E METAS
PLANOS DE AO
SISTEMAS
PESSOAS
PRTICAS
BASE DOCUMENTADA
REALIZAO
REVISES
AUDITORIAS
AES CORRETIVAS
TREINAMENTO
CONSCINCIA
MOTIVAO MELHORIAS CONTNUAS
RECONHECIMENTO
BENCHMARK
A CERTIFICAO ISO 9001

O que : o reconhecimento formal por um rgo internacionalmente credenciado de que Sistema de Gesto da Qualidade conforme com a ISO 9001 o que o pessoal trabalha em conformidade com este sistema. Como feita a verificao? Mediante uma auditoria de Certificao da Qualidade. Quem executa e relata a auditoria de certificao da Qualidade? Uma equipe de Auditores da Qualidade, que so pessoas apropriadamente preparadas, idneas e independentes de presses. Como os auditores fazem a auditoria? - Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas); - Observaes dos processos; - Anlises dos registros; e - Entrevistas com os clientes.
PASSOS DE IMPLEMENTAO DE UM SGQ

CONVENCIMENTO DA DIREO ESCOLHA DO LDER DO PROJETO AVALIAO DA SITUAO ATUAL CRONOGRAMA DE TRABALHO PLANEJAMENTO ESTRATGICO UNIFICAO CONCEITUAL MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS FORMAO DE GRUPOS DE TRABALHO PRIMEIRA VASSOURADA MANUAL DA QUALIDADE DEMAIS DOCUMENTOS IMPLEMENTAO DOS DOCUMENTOS/SGQ AUDITORIAS INTERNAS TREINAMENTO DE SUPORTE IMPLEMENTAO DO PROCESSO DE ANLISE E MELHORIA (VER FLUXO) CONTRATO COM O OCC PR-AUDITORIA EXECUO DAS AC&AP AUDITORIA DE CERTIFICAO MANUTENO DO SGQ
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ESTRUTURA DA FUNO QUALIDADE NAS ORGANIZAES
CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIA, ESTRUTURA E PROCESSO

2 MISSO
(Para que)
Pensamento Estratgico Poltica da Qualidade e Estratgias Objetivos, indicadores e metas
1 - VISO
(Onde)
6 AVALIAO DA QUALIDADE 3 - RVORE DE PROCESSOS

(Como) (Percepo do Cliente)
Departamento / Gerncia da Qualidade (UNIDADE QUE COORDENA A FUNO QUALIDADE)
5 PRODUTOS E SERVIOS 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

(Implementao da Estratgia)
Desenvolvimento Institucional (organizao da qualidade)
Garantia da Qualidade
Sistema Integrado de Gesto
(Resultados)
Auditorias da Qualidade Controle da Qualidade (medies dos resultados) Planejamento da Qualidade
A HIERARQUIA DA EXCELNCIA
SINERGIA ( 1 + 1 >> 2 )
AUTOMAO CLASSE MUNDIAL EXCELNCIA

(BENCHMARK)
SIMPLIFICAO
Tipos de certificados
CAOS
CONTROLE COMPETNCIA
COMPREENSO
CONSCINCIA INOCNCIA
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
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Os produtos Girbau dispem de distintos certificados que garantem o cumprimento das mais exigentes normas de segurana: CE (Europa) TUV GS (Alemanha) ETL (USA) Energy Star (USA) Warnock Hersey (Canad) WRAS (UK) Applus (Compatibilidade electromagntica Espanha). Para poder controlar a globalidade da qualidade de todos os nossos produtos, no suficiente dispor de certificados de produto e empresa. Necessitamos acreditar que todos os componentes dos nossos produtos so confiveis e de qualidade. Assim, exigimos que os nossos componentes disponham dos certificados: CSA (Canad) UL (USA) VDE (Alemanha)
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Princpios da Qualidade
O esforo para fazer funcionar a lgica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons princpios ou fundamentos da gesto.Todas as atividades possuem seus princpios ou fundamentos; domin-los pr-requisito para poder desempenhar esta atividade com nvel competitivo. Vamos dar alguns exemplos. Na atividade futebolstica, os fundamentos (ou princpios) so a passe, o chute, o cabeceio, o drible etc. O nosso grande heri Edson Arantes do Nascimento, o Pel, foi o rei do futebol porque dominava estes fundamentos como poucos (claro, alm de ter inteligncia emocional para explorar o talento que Deus lhe der).
Na gesto da Qualidade (e de uma forma abrangente na gesto geral das organizaes), a ISO 9000 estabelece oito princpios da qualidade ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer uma organizao vencedora, assim como a ausncia deles pode criar srias barreiras competitividade.
1- Foco no Cliente 2- Liderana 3- Envolvimento das Pessoas 4- Abordagem de Processo 5- Abordagem Sistmica 6- Melhoria Contnua 7- Abordagem Factual Tomada de Deciso 8- Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
Princpios de Gesto da Qualidade
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Princpio 1 Foco no cliente
Determinar necessidades & expectativas do cliente
Princpio 2 -Liderana
As organizaes dependem dos clientes
Requisitos
Satisfao do cliente
Os lderes estabelecem unidade de objetivo, orientao e ambiente interno no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas. envolvidas.
Princpio 3 - Envolvimento das pessoas
Princpio 4 - Abordagem de processo
As pessoas so a essncia da organizao. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcio da organizao.
Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo.
Entrada
Transformao
Sada
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Princpio 5 - Abordagem sistmica
Princpio 6 - Melhoria contnua
Entrada
Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos interinterrelacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia. eficincia. Sada Sada
Transformao
Entrada
Melhoria contnua um objetivo permanente da organizao
Transformao
Melhoria da qualidade: parte da gesto da qualidade que focaliza no aumento da capacidade de atender os requisitos (ISO 9000:2000)
Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso
Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
Decises eficazes so baseadas em anlises lgica e intuitiva de dados e informaes.
O relacionamento mutuamente benfico entre a organizao e seus fornecedores aumenta a capacidade de ambos de criar valor. valor.
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Consideraes
Mahatma Gandi, o grande lder pacifista da independncia indiana, escreveu o seguinte texto sobre a importncia dos clientes para as organizaes:
Ele no depende de ns; Ns dependemos dele.
O cliente
Um cliente o visitante mais importante da nossa casa.
Ele no uma interrupo em nosso trabalho; Ele o propsito deste trabalho. Ele no um estranho ao nosso negcio; Ele faz parte deste negcio. Ns no estamos fazendo um favor em servi-lo; Ele est fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.
BIBLIOGRAFIA Hitoshi Kume Statistical Methods for Quality Improvement Aots TOKIO 1985. H. James Harrington O Processo do Aperfeioamento McGraw Hill 1988. Luiz Gonzaga Morettin Estatstica Bsica LCTE 1983. Murray R. Spiegel Probabilidade e Estatstica Bsica Voleo Schaum 1978. Massaaki Imai Kaizen Imam 1988. Messias Borges Silva Notas de Aula. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Estatstica Blucher 1997. ABNT. Coletnea de Normas ISO srie 9000. ABNT. Norma ISO 14001:2004. CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gesto Integrados: conceitos e aplicaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. Editora Pioneira. http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento =7 http://www.abntcb25.com.br/ http://www.abnt.org.br/home_new.asp http://www.ubq.org.br/ http://www.banasqualidade.com.br/ Prof. Ivan Passos MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com
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Organizao Internacional para Padronizao

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Filosofia da Qualidade de Deming Os 14 Pontos de Deming:

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2 - Adote a nova filosofia

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3 - Cesse a dependncia da inspeo para alcanar a Qualidade

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5 - Melhore constante e continuamente cada processo

6 - Institua o treinamento na tarefa.

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7 - Adote e institua a liderana

8 - Joque fora o receio.

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9 - Quebre as barreiras ente as reas.

10 - Elimine slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho.

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13 - Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos

14 - Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao.

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1. Conformidade com Especificaes

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2. Valor por Dinheiro

Um sapato durvel e confortvel - compensa o dinheiro gasto

Um celular que permite receber e transmitir chamadas sem problemas.

produtor de frutas: busca fornecer frutas de 1 qualidade.

Fabricante de sucos: busca comprar matria prima de 1 qualidade.

Dona de casa: busca oferecer a famlia uma alimentao qualificada.

QUALIDADE - DEFINIO ISO 9000

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QUALIDADE - DEFINIO ISO 9000

POR QUE DEVEMOS INVESTIR EM QUALIDADE?

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COMO FAZER QUALIDADE ...

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SOBRE A MOTIVAO ...

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QUALIDADE - EVOLUO HISTRICA

ERA PRIMITIVA ARTESANAL PRPR-INDUSTRIAL GUERRA INDUSTRIAL PSPS-INDUSTRIAL

MELHOR POSSVEL EXCELENTE/ NICA PRECRIA TIMA VARIVEL

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Comrcio Internacional versus ISO srie 9000