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O Princpio dos Interesses Coincidentes

Petrucio Chalegre

2 ndice

Prefcio................................................................. Introduo O motorista........................................................... 3 Cap 1 Os dois lados da corda.......................................... 9 Cap 2 Os sistemas de remunerao que falham..............17 Cap 3 Um modelo de sistema correto............................. 25 Cap 4 Metas 33 Cap 5 A curva de Gauss e a excitao mxima.............. 41 Cap 6 Recompensas e seu oposto................................... 49 Cap 7 Premios e recompensas psicolgicas.................. 58 Cap 8 Os princpios do estmulo..................................... 65

3 Cap 9 O Segundo princpio............................................ 73 Cap 10 O terceiro princpio.............................................. 81 Cap 11 O quarto princpio................................................ 88 Cap 12 O quinto princpio................................................ 95 Cap 13 Sistemas de treinamento....................................... 103 Cap 14 Meritocracia.......................................................... 111 Cap 15 A teoria dos jogos................................................. 118

4 O motorista.

Ele jogou minha mala no carro, sorriu contrafeito, e perguntou: - Muito frio no sul? Respondi automaticamente: - Como aqui. Pensei de imediato, enquanto me acomodava no carro da empresa para a qual eu prestava consultoria, o quo pesadamente funcionrios como ele sentem o clima empresarial, e tratei de p-lo vontade, fazendo uma pergunta e outra enquanto nos preparvamos para partir: - H muito tempo voc trabalha aqui? Como o setor dos motoristas? Voc gosta desse trabalho? O carro acelerou visivelmente, enquanto o olhar do motorista indicava seus pensamentos girando no mesmo ritmo. Fiquei quieto, olhando a autovia serpentear, aguardando o que viria. Aps alguns segundos, sua voz chegou ligeiramente mais alta do que antes: - O senhor sabe como , cada um puxa para um lado, tem gente que no cuida dos veculos e depois estoura em cima dos outros. Meu chefe s quer estar bem com o gerente de transportes... Enquanto ele contava a histria normal do jogo de esconde-esconde das empresas, eu mergulhava em recordaes. O diretor indignado porque os funcionrios da fbrica haviam quebrado duas mquinas valiosas em um dia. Eu havia comentado com ele que no era boa idia comprar um carro novo e estacion-lo, como um acinte, bem em frente aos operrios de quem ele havia cortado vantagens a ttulo de reduo de despesas:

5 - Ora, Chalegre! incrvel que um homem como voc no compreenda! A empresa pode estar at necessitando enxugar despesas, mas minha situao particular boa! Nada tem a ver uma coisa com a outra! E eu ali na sua frente, o ar condicionado zumbindo, a enorme mesa dos diretores diante de ns, to vazia de objetos como ele se deixava ficar vazio de compreenso para com os sentimentos dos operrios. Eu podia imaginar os pregos descendo pelo equipamento delicado, o quebrar das engrenagens de preciso, a vingana silenciosa. E a minha lamentvel incapacidade de convenc-lo. Muitos quilmetros dali, o executivo de contas a lamentar: - Olhe, aqui nesta empresa, todo o meu grupo ganha igual, se algum fizer algo melhor, nem tapinha nas costas, meu amigo! Tudo que ele queria era algum reconhecimento. Que no viesse sob a forma de dinheiro, pelo menos que lhe batessem nas costas em pblico e dissessem: - Bom trabalho! Dia aps dia a negociar, a tentar fazer o melhor possvel, sem nenhum retorno. Mesmo os caadores nas tribos primitivas podiam reconhecer os olhares de reconhecimento pelo seu bom trabalho. O prestgio na hora de falar ao redor da fogueira. Ele no, trabalhasse bem ou mal, era tudo a mesma coisa. O carro passou por um posto policial. O motorista franziu os lbios com um expresso de desprezo: - Esses a s pensam em achacar os motoristas. Basta molhar a mo deles que est tudo bem. Ainda bem que evitam os carros de empresa, pode dar complicao... Quando chega o fim do ano, ficam enlouquecidos para achacar quem puderem, querem levar mais para casa.

6 Imaginei a vida do guarda rodovirio. O senso de grupo separado, a farda a dizer permanentemente que era de outra tribo, o respeitoso temor dos motoristas, o poder de multar, de procurar alguma coisa errada. Em casa, a esposa calada e satisfeita com qualquer dinheiro a mais, sem nenhuma pergunta, o rosto satisfeito do filho no Natal. A extorso como modo de complementar o salrio e a certeza de que todos os outros fazem o mesmo, quem no faz trouxa. Denncia? Punio? Nunca tinha tido notcia. Essas eram as regras do jogo. A onda de pensamentos levou-me polcia do Rio de Janeiro e m idia de premiar por bravura cada policial que matasse um bandido. Condecorao, dias extras de folga e mais uma bonificao. Rapidamente, o nmero de mortos comeou a crescer. Polcia eficiente, esta! At que ficasse comprovado que primeiro se atirava e depois se fazia qualquer pergunta, o instituto de necropsias j estava atulhado de corpos perfurados. - A empresa rica, doutor, continuava o motorista. Se o senhor visse o que eles desperdiam! A direo vive falando em economizar, mas quem est trabalhando s v compra e mais compra de material que depois fica estocado, escondido pelos cantos, sem uso. Consultor como o senhor, no o primeiro no! Vm a, fazem um monte de perguntas, escrevem uma montanha de papel e depois vo embora. Para mim, esses tais de relatrios so para encher gavetas! O senhor me desculpe, mas no vejo as mudanas... Verdade pura, pensei. Voc tem razo., respondi-lhe. Tenho visto muito disso. Esses relatrios, muitas vezes, acabam no sendo executados, eles so um belo consolo, uma maneira de atirarem a culpa em algum externo, e quem melhor

7 que uma consultoria? Mas no essa nossa maneira de trabalhar, ns nos comprometemos com a execuo. Optei pelo silncio. J estava falando demais. A experincia me ensinou que nunca se fala suficientemente pouco em uma empresa. Qualquer coisa pode ser usada contra voc como diz aquele cartozinho que lem os guardas americanos nos filmes. Lembrei-me de um caso recente. Tratava-se de um caso de execuo de projeto. Idias excelentes haviam sido postas em prtica. O sucesso era grande, as filiais-testes contavam com maravilhosos grficos. Os departamentos comearam a lutar para ficarem com a execuo. Quais os argumentos? Economizar dinheiro. Fazer tudo de forma mais rpida. Por qu? Porque assim o prestgio ficaria com o executante. Numa luta dessas, vale tudo dentro de uma corporao. Departamentos degladiam-se, dizendo, com os mais variados argumentos, que o projeto deve ser de sua rea. A partir da, se as coisas vo ficar bem feitas ou no, j no o caso. O que importa obter o prestgio, ter o projeto como seu. E se no der certo? Fcil, s atribuir os problemas fraqueza gerencial da rea de vendas. Afinal, os gerentes comerciais so os nicos que tm adversrios no campo de jogo, so os que enfrentam a concorrncia e, se acusados, podem apontar para o mercado e defenderse. Organismos internos tm pouco o que dizer sobre sua inabilidade, podem apenas apontar outra rea e colocar a culpa l. Parecem no ser sinceros? No, eles acreditam estar certos. Perdem-se em elaboradas justificativas e acabam acreditando que esto fazendo o melhor para a empresa. S muito tempo depois que se daro conta de

8 que o retardamento e as ineficincias de execuo custaram caro. O veculo parou em um pedgio e, logo a seguir um restaurante convidava a um caf. Para quem acorda de madrugada para pegar um avio, um caf muito bemvindo. Convidei o motorista. Sentados mesa, vi-o sorver o caf com cuidado para no molhar o bigode. O mato ao redor tinha pssaros em revoada. As mesmas lutas, insetos escapando de sabis, sabis escapando de gavies. L fora, porm, o objetivo no era comum. Dentro de uma empresa, o organismo deveria estar todo comprometido naturalmente em uma mesma direo. Por que no era assim? Por uma razo: Quem disse que o alvo era comum? Motoristas, diretores, guardas, polcias, vendedores, gerentes comerciais, todos estavam comprometidos com alvos prprios, ou pessoais ou setoriais. Soluo: Pura tcnica de gerenciamento. Extraordinariamente difcil, verdade, porque implica em entender os meandros da mente humana. Nada de novo, nada que Anbal, Alexandre, Napoleo, Gandhi, Cristo, Buda no houvessem percebido. Conduzir seres humanos significa dar a eles objetivos comuns. Desencorajar as lutas internas. Premiar as condutas adequadas, punir as prejudiciais aos objetivos. Mas, como? Tentando compreender os porqus... E foi assim que me sentei para escrever este livro. Quero explicar como e quando funciona um mtodo, porque ele falha, porque vitorioso outro.

9 Examinar, principalmente com foco na luta comercial, a conduta humana. inconcebvel que nossas empresas ainda sejam to primitivas na compreenso do princpio dos interesses coincidentes. Sua aplicao inteligente pode melhorar muito a rentabilidade da empresa e, com ela, a satisfao daqueles que ali se encontram. Mas, fora do mbito empresarial, a administrao pblica no infensa a seus efeitos. Na realidade, nenhuma organizao humana poderia ignor-la. Aqueles, no passado, que compreenderam seu poder de concentrar esforos e de produzir resultados foram chamados de grandes lderes. Eis aqui uma compreenso simples e clara, ao nosso alcance. Vamos nos dedicar s organizaes comerciais neste volume, mas seus princpios so de aplicao muito mais ampla. Apenas um lembrete: Quando estiver lendo, PENSE GRANDE!! Petrucio Chalegre

10 Cap 1 Os dois lados da corda. Dois exrcitos lutam para dominar um mesmo territrio, seus interesses so profundamente antagnicos, cada metro conquistado por um grupo de soldados ser inevitavelmente roubado do espao que um grupo inimigo ocupava h pouco. Este um exemplo perfeito dos interesses conflitantes. Toda vez que as regras de um jogo colocam os interesses de um grupo contra outro, tudo ser feito para obter vantagem s custas do interesse alheio. Agora, observe um casal a cuidar de seu filho. Ambos se esforaro para que ele no caia, cada um aceitar fazer um papel diferente para o bem do rebento, ora um ir comprar algo enquanto o outro embala a criana, ora invertero suas posies de bom grado desde que no interesse do objeto de amor mtuo. Estes aspectos do comportamento humano so s vezes ignorados pelas pessoas que criam as regras do jogo dentro de uma empresa. Quando se estabelecem metas ou objetivos a serem procurados por uma equipe, estamos tambm estabelecendo um jogo. Sobre este assunto interessantssimo, foi criado um inteiro ramo da matemtica, a teoria dos jogos. No vamos descrev-lo agora.1 Dedicaremos um captulo a ela. Basta que saibamos que aqueles policiais citados na introduo estavam jogando o jogo segundo as regras: uma morte, uma condecorao por bravura. , claro, a morte tinha que ser de bandido, mas quem estava l para definir quem era um facnora?
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Cap 15

11 Tambm o chefe dos motoristas estava seguindo o jogo que a empresa havia estabelecido. Afinal, quem era o juiz do seu trabalho? O gerente. Como o gerente o julgava? Atravs de seus relatrios. Ele podia manipular as informaes para se beneficiar no julgamento do chefe? Sim. Ento, ele estava jogando errado? No, estava jogando de acordo com as regras que estavam sendo praticadas. Todos sabem como se cobe a violncia em uma partida de futebol. Se o juiz leniente, isto , se ele tolera a violncia, os atletas percebem que as agresses no sero punidas. Em pouco tempo, os pontaps vo crescendo, testando os limites, e, de repente, os dois times esto fora do controle do rbitro. Um juiz sbio mostra o que tolera ou no, bem no incio do jogo. Os envolvidos sabem ento que precisam se conter. Cresce o senso de justia, sabe-se que no h impunidade. O que o juiz fez? Mostrou logo de incio quais eram as regras daquele jogo. Os participantes so rpidos em identificar os seus interesses e em agir de acordo com eles. Uma vez ou outra, as regras premiam um comportamento que no interessante para a empresa. Isto ocorre, por exemplo, quando aquele que se esfora punido com aumento de encargos em lugar de ser premiado com reconhecimento. Bem depressa, todos percebem que o esforo no compensador.

Uma comdia nacional Uma vez, assisti a uma comdia brasileira em que um subalterno era chamado at a chefia da repartio. O chefe perguntava:

12 Sr. Ambrsio, diga-me, quantos processos o senhor instruiu nesta semana? Dez, respondeu cabisbaixo aquele heri annimo. - E o senhor sabe, seu Ambrsio, quantos processos, em mdia, instruram seus colegas? No, disse Ambrsio com um fio de voz. Dois cada um. Dois cada um! O chefe rugia entre perdigotos. Sr. Ambrsio, s me resta lhe pedir uma coisa! Sim? E o pobre homem afundou-se ainda mais na poltrona, sem atinar com a sua falta. Sr. Ambrsio chamei-o para pedir-lhe que trabalhe mais! O senhor o nico que tem capacidade aqui! Aterrado, Ambrsio saiu da sala tropeando nas cadeiras. Em geral, todos percebem quando assim e tratam de adaptar-se antes que o mundo lhes desabe na cabea, como ao castigado personagem desta histria. Algum devia t-lo avisado das regras do jogo. No era para se esforar, era para trabalhar como os outros, sem chamar ateno. Nas equipes de vendas, pode ocorrer que se crie uma regra de remunerao por comisses. Quando, em razo de um grande sucesso, um vendedor comea a ganhar acima da mdia, diminui-se sua percentagem ou reduzem-se seus clientes. Esse critrio torna clara a regra do jogo: melhor no se esforar demais, um comportamento mediano mais conveniente. Esses raciocnios nos levam concluso de que os responsveis pelo comportamento dos jogadores so, em ltima anlise, aqueles que estabelecem as regras do jogo.

13 Com o devido cuidado, temos que aprender a procurar regras que conduzam o comportamento aos interesses da empresa. Regras tais que faam tambm com que os jogadores se empenhem em objetivos comuns e no conflitantes. Se temos participantes em um cabo de guerra, temos gente puxando em dois lados da corda. Isto puro desperdcio de energia, precisamos trazer todos para o mesmo lado. Devem eles agir como quem cuida de um filho, e no como exrcitos em guerra por objetivos tais que quando um ganha, o outro perde. Chamamos a isto administrar as metas atentando para o princpio dos interesses coincidentes. Vamos definir: O princpio dos interesses coincidentes um princpio do gerenciamento humano, que diz que as pessoas s agem na mesma direo se os seus interessem coincidem. Portanto: Interesses divergentes geram comportamento conflitante. Interesses convergentes geram esprito de equipe, esforos focados, resultados muito melhores. Agora, vamos pensar juntos: fcil mudar regras do jogo? E muda-se culturas consolidadas com facilidade? Em absoluto, a est coisa realmente difcil, vejase quanto tempo demorou para que os pases da Unio Europia conseguissem abandonar seus nacionalismos e fundar um mercado comum. Havia interesses coincidentes? Sem dvida, mas mirades de pequenos hbitos enraizados, de dios nacionais, de pequenos interesses contrariados estavam ali para perturbar. Demanda grande esforo de treinamento mudar as

14 mentes. Fina inteligncia para criar novas regras que faam com que os interesses coincidam. Os banheiros sem dono Eu estava em uma fbrica de artefatos, uma S.A., no se pense que empresas grandes no tm problemas to comezinhos, quando os diretores me apresentaram um problema curioso: os banheiros. A empresa vivia gastando em limpeza e material para os sanitrios, os operrios levavam papel para casa, era evidente, pois o consumo era absurdo. O pior, no entanto, era a higiene, o uso sem cuidados causava mau cheiro e, para a direo, era claro que tudo se devia ao baixo nvel cultural dos operrios, da manufatura. Passamos a fazer entrevistas com grupos de funcionrios. Perguntei se estavam satisfeitos com os banheiros, a resposta foi uma chuva de reclamaes. Aquilo era um horror! Perguntei: - Mas afinal de contas, quem suja os sanitrios? Responderam que eram os colegas. Contaram-me que, no ano anterior, um supervisor subira em uma mesa no cho de fbrica, chamara a todos de porcos, que no mereciam ter vasos para as suas necessidades. Que deviam, em lugar disso, faz-las nas moitas, nas macegas. Na mesma tarde, a resposta: os banheiros apareceram com fezes ao lado dos vasos, as coitadas das faxineiras que tiveram a punio: limplos. Disse eu: Vocs tm alguma sugesto? Ningum tinha. Faxineiras de planto ao longo de toda a bateria de banheiros tambm era uma providncia

15 invivel. O objetivo da fbrica no era gastar mais. Pedi ao grupo que fosse pensar e discutir. Reunimo-nos alguns dias mais tarde. Uma costureira tomou a palavra: Olhe, pensamos, pensamos, e no sabemos o que fazer. Por que o senhor no d um banheiro s para ns, as costureiras? Respondi: No vejo problema, separamos um banheiro da bateria, dou para vocs tudo que quiserem desde que de agora em diante sejam vocs a limp-lo. Vocs topam? O que o senhor nos d? Tudo que tem no banheiro da direo: papel fino, assento de boa qualidade, desodorante... Queremos tambm um espelho, um estrado no cho, tinta para pintar e uma fechadura. Combinado. Mandei montar um kit reforma, as costureiras pintaram porta e parede. Fui ao piso da fbrica e entreguei a chave chefe do setor. Dois dias depois, ela veio queixar-se: haviam chutado a porta e estavam chamandoas de faxineiras. Disse-lhes para esperarem um pouco, afinal elas eram privilegiadas em relao aos outros empregados, que no haviam ainda conseguido um banheiro s para eles. Na mesma tarde, sentado frente de outro grupo, ouvi a pergunta: Por que as costureiras tm um banheiro especial? Porque elas pediram e se propuseram a conserv-lo sempre limpo. S isso? E ns tambm podemos ter um? Claro, vocs querem? Mando entregar um kit de reforma e vocs ficam com uma cabine privativa. Quando algum for usar, pega a chave, limpa

16 depois de usar, todo mundo sempre saber quem foi o ltimo a ir. Ns queremos! E assim, como num passe de mgica, os banheiros um a um foram sendo reformados pelos prprios usurios. As dependncias antes mal cuidadas deixaram de ser os sanitrios da fbrica passaram a ser cada um o nosso banheiro. Ouvi uma operria dizer: D at gosto ir ao nosso. O que havia mudado? A percepo de propriedade, as regras do jogo. No era mais Eu sujo, eles que limpem, ou Eles me exploram, por que eu vou cuidar? Agora, o jogo passou a ser: Quem tem o melhor e mais bem cuidado banheiro, Este o nosso, Todos sabem quem usou por ltimo, e o grupo no to grande assim. A presso social substituiu a autoridade. E eram os mesmos que haviam reagido ao supervisor desastrado que os insultara. Este episdio revela o seguinte: Cada vez que algum quiser estabelecer uma meta, preciso fazer algumas perguntas. O interesse da empresa exatamente igual ao comportamento que estou incentivando? Outros departamentos da empresa tm metas que conflitam com essa que estou criando? Ou vou criar comportamentos de exrcitos em guerra, fazendo com que um ganhe quando o outro perde? Se fizer assim, criarei foras destruidoras e conflitos internos infindveis. E no adianta imaginar que so os funcionrios que no pensam no bem ltimo da empresa. Na verdade, so os criadores das regras conflituosas os responsveis pelo comportamento predatrio. O cuidado para com o princpio dos interesses coincidentes uma arte administrativa que requer ateno e discernimento. Uma investigao junto aos prprios

17 envolvidos no jogo ajudar a evitar este tipo de erro, precisa-se descobrir que comportamento as regras esto encorajando. Praticamente toda conduta, de qualquer profissional, poder ser alterada, se este princpio for usado. Pense agora comigo: haver algo mais precioso que a prpria vida, para um ser humano? E ento, que espcie de estmulo usado para fazer com que homens a ponham em jogo? Como que se faz com que soldados arrisquem suas vidas na guerra? Se com o ambiente certo, com os argumentos bem encadeados, usando o esprito de solidariedade natural, consegue-se que os homens cometam o desatino de pegar em armas e atirar-se ao campo de batalha contra seus iguais, por que ento no possvel direcionar toda a conduta para o bem? Consegue-se que se arrisque a prpria vida incutindo-se no soldado noes como o amor pela ptria, o zelo pela corporao, idias que so puras abstraes. No h compensaes financeiras, apenas morais, apelos defesa da prpria casa so ainda mais fortes e os exrcitos de defesa costumam mostrar isto.2 Mas o trabalho tambm pode se beneficiar da dedicao do ser humano aquilo em que ele acredita, tanto melhor se a empresa souber agir com honestidade e todo tempo dividindo os benefcios. Em suma, se atentar para o princpio dos interesses coincidentes e jamais trapacear em sua ao. A resposta sim, isso possvel. Basta compreender bem como funciona a mente humana. Vamos, ento, ver como se faz isso em um departamento de comercial.

Da Guerra, Carl von Clausewitz

18 Cap. 2 Os sistemas de remunerao que falham Com o tempo, acabei me convencendo. Nada pior que o sistema puro de comisses. Sim, parece timo como forma de incentivo. Alis, se estivermos falando de equipe de vendas, d, sim, para fazer pior. Basta transformar todo mundo em funcionrio pblico: salrio fixo, nada de reconhecimento, castigo para quem se esforar. E algum faz esta loucura? Faz sim. J me deparei com esse tipo de criatura em ao, inclusive em grandes corporaes. Vamos ver, primeiro, como funciona um sistema de fixos. Parece bobagem, mas pases inteiros j o adotaram. Comunidades nacionais, na verdade, como, por exemplo, todos as naes da cortina de ferro. A utopia socialista Foi uma beleza, no comeo. Justia social: somos todos iguais, de cada um segundo suas possibilidades, a cada um segundo suas necessidades... Ento, os participantes comearam a perceber as regras do jogo. Quem se esforava mais ganhava a mesma coisa. Posio boa era trabalho poltico. Estabilidade no emprego era obrigao do Estado. Competio, nem pensar. Disputa pelo mercado no tinha sentido. Fazer produtos melhores ou de forma mais econmica, para qu? No pequeno mundo em que cada um estava vivendo, o que importava era trabalhar o mnimo para no se desgastar. Colocar no bolso a remunerao que era igual para todos e ir levando uma vida rotineira, mas sem sobressaltos.

19 Um sistema de pagamento fixo ignora o mais fundamental incentivo disponvel, iguala a todos em uma mediocridade cinza. Quando empregado em um departamento comercial, faz os mesmos efeitos que obteve na Rssia. Um povo inteiro no sabe mais como agir em um sistema competitivo. Em uma equipe comercial, um sistema de pagamentos base de fixos, sem nenhuma parcela varivel, no chega a ser to dramtico porque existe a possibilidade de perda de emprego, existe a vigilncia de um chefe, existem metas a cumprir. Isso, porm, desestimula fortemente a equipe em seu conjunto. O Japo transplantado Uma vez, analisei uma empresa que, influenciada pela onda cultural japonesa do final da dcada de 1980, havia concludo que os seus vendedores de contas maiores deviam ganhar sob forma fixa. Que seus homens de venda tinham que vestir a camiseta da empresa em lugar da prpria pele. Vendo o que sucedia no Japo, acreditaram que bastava transplantar este ponto e seus funcionrios, devidamente doutrinados, se comportariam como nipnicos. Esqueceram-se de algumas coisas fundamentais: Precisavam alterar tambm as demais regras do jogo. Os habitantes daquela ilha asitica haviam criado um sistema diferente, com seis fatores. Funcionava assim: 1) Se voc entrar em uma grande empresa, l ficar at a aposentadoria. 2) Voc ser promovido por antiguidade, mas estaremos atentos ao mrito, uma vez que temos um funil para os cargos superiores. 3) S as promoes garantiro aumento de renda.

4) Prestgio importantssimo em organizao da qual no se vai sair nunca. 5) Se voc se comportar to mal que tivermos que dispens-lo, sua desgraa social ser imensa, no conseguir outro emprego comparvel e sua famlia participar dessa vergonha. 6) Se a empresa for bem, pagaremos salrios extras a voc, que significaro muito em sua renda, e seus colegas estaro atentos porque os salrios adicionais deles dependem do seu esforo. O ltimo item torna claro que no se falava de salrios fixos, mas de salrios variveis para todos os nveis da organizao. Parece pouco? No, no ? Pois foi com essas regras e mais uma doutrinao religiosa, que inclua hino da empresa todo dia de manh, reunies de grupos de trabalho, que o Japo deu o seu salto. Agora, volte aos pargrafos anteriores e me diga: quais dessas regras so vlidas em uma corporao brasileira? Pois os nossos amigos acharam que se, no Japo, comisses ou prmios podem ser abolidos, aqui tambm deveramos fazer o mesmo. O resultado foi uma desmotivao monumental. Funcionaria com brasileiros? Seguramente. Era apenas uma questo de fazer funcionar todo o sistema japons, porque fazer funcionar s uma parte, no fundo, significa um mero desejo de reduzir custos. No podemos dizer que tudo se deva a uma cultura especial, ou que os japoneses so diferentes. No, so seres humanos sujeitos s mesmas condies. Os brasileiros transplantados para l trabalham como japoneses. Os japoneses que vm para c aprendem velozmente como funciona o ambiente, e por vrias vezes

20 uma

21 assisti a essa transformao em seis meses, tnhamos um brasileiro tpico, mas de olhos puxados e falando mal o portugus. O ambiente mais determinante na conduta do que qualquer outra coisa. Se voc tem dvidas sobre isso, v visitar um quartel e tente acompanhar, durante dois meses, o chamado treinamento bsico, a transformao de um grupo de jovens em soldados, to condicionados que so facilmente intercambiveis. E agora? Bombardeado o sistema de fixos, vamos examinar as comisses. Para uma demonstrao pura e simples, vamos imaginar como ele se desenvolve. O problema das comisses lineares Um empresrio cria um pequeno jornal em uma cidade do interior e as coisas comeam a ir bem. Passado algum tempo, ocorre-lhe que se tivesse algum angariando anncios, a sua receita aumentaria. Encontra um conhecido que procura trabalho e lhe prope: - Voc no quer vender meus anncios? Pago 15% de comisso sobre o faturamento. - Boa idia! E quem podem ser os meus clientes? - Todo mundo que ainda no est no jornal. Nesse momento, o empresrio fez o primeiro raciocnio: Porque dar a ele as receitas que j esto entrando? Ele mesmo, o dono, cuida disso e no precisa pagar comisso para ningum. O corretor publicitrio sai pela cidade e vai pegando o fil dos clientes possveis. Sua renda aumenta a do jornal tambm. O diretor imagina que se tivesse mais corretores, faturaria mais ainda. Trata de consegui-los. Mas nosso amigo, que chegou antes, reivindica a reserva

22 dos clientes que j conquistou. Muito lgico, direito adquirido. E assim sucessivamente, os que vo chegando depois vo ficando com o restolho dos clientes. O ltimo a chegar no consegue faturar quase nada, enquanto que o primeiro vive como um prncipe, sem esforo, apenas administrando as verbas que entram de seus grandes clientes cativos. Nesse dia, o dono do jornal faz uma conta e descobre que sua equipe a 15% carssima para uma empresa do porte que a sua se tornou. Mas como demolir o sistema? E o medo de perder o melhor vendedor? (No mais ele o responsvel pelo faturamento dos grandes clientes, o jornal, com seu poder de penetrao, mas sua importncia, eu sou um grande profissional, os clientes compram de mim por to repetida, parece uma verdade indiscutvel). Est criado um grande problema. O que no incio parece bom, o baixo risco da comisso, (se ele no produzir no ganha...), que verdadeiro, transforma-se com o crescimento em uma armadilha asfixiante. Transformar o sistema custa uma estratgia com vrias sutilezas. Mais delicada ainda porque os gerentes no sabem pensar de forma diferente. Uma remunerao correta demanda melhores esforos gerenciais, no basta mandar todo mundo para rua e dizer: bem, quem no se esfora no ganha. A falta de teto nas remuneraes por comisses puras mais um problema. Temos um caso antolgico em uma empresa de televiso brasileira, que contratou um executivo com uma comisso de 1% sobre o faturamento publicitrio. Ele foi muito competente, implantou a novela das oito e o Jornal Nacional. Seu nome era Walter Clark, e seu contratante, o jornalista Roberto Marinho.

23 Formada a Rede Globo e transformado aquele canal do Rio em uma potncia respeitvel, a retirada do Sr. Clark passou do milho de dlares. O negcio tinha que acabar um dia. Houvesse sido o Sr Clark contratado com uma remunerao fixa e uma premiao por metas anualmente estabelecidas, pelo menos o aspecto financeiro no seria um dos motivos de resciso contratual. Mas depois que voc estabeleceu uma regra de jogo, no queira mud-la no meio do caminho, pois o prejudicado se revoltar. Quanto a isto, tive uma experincia pessoal curiosa. Foi o meu primeiro trabalho como consultor. O dono de uma empresa de consrcios me procurou para comentar que no conseguia resolver seu problema de gerenciamento de vendas. Estava vendendo 20 veculos por ms. Disse-lhe que no tinha ningum para indicar, mas como tinha meu negcio prprio podia dedicar algumas horas para ajud-lo se chegssemos a um acordo. Chegamos: 0,45% sobre aquilo que seu faturamento crescesse. Somente 8 dos seus 28 vendedores passaram pelo meu crivo, o gerente se foi, em cima da equipe retreinada admiti 100 homens, em cinco meses ele estava vendendo 400 veculos por ms e era o lder em seu Estado, com 2000% de crescimento. Mas tnhamos um problema: meu cheque passou a incomodar. Tinha lgica, era mais do que eu valia no mercado com 30 anos de idade. Levava para casa o equivalente a um carro novo por ms. Mesmo assim, a conversa para reduzir minha comisso pareceu-me uma falta de considerao muito grande afinal eu tinha conscincia que o estava fazendo rico! E no primeiro ms, eu no havia investido? Tivemos uma spera conversa final, ele pagou a multa contratual mas eu sa contrariado, tinha me empenhado, virara a

24 mesa, a empresa tinha dado um salto e, em menos de um ano, eu estava fora pela simples razo de que ganhava demais. Com o tempo percebi que nossos interesses tinham deixado de coincidir eu havia me tornado um Clark em ponto pequeno e tinha que ser substitudo por algum mais em conta. As regras iniciais do jogo tinham sido mal estabelecidas. Nunca comece com comisses puras a pena , um dia, ter que destruir tudo porque seus custos o deixaram menos competitivo. sempre bom considerar que absolutamente todos os funcionrios, em todas as funes, deveriam ter salrios variveis. Tudo depende de haver como quantificar adequadamente seu desempenho e influncia nos resultados. Que fique claro: resultados no precisam ser sempre nmeros financeiros. Outros valores quantificveis podem ser usados. At ndices de satisfao dos clientes. Apenas devem expressar o rumo que a empresa quer tomar, e serem, evidentemente, passveis de mensurao confivel. No se trata de justia social, trata-se unicamente de aumentar a rentabilidade do trabalho. O desafio criar regras adequadas. Os sistemas atuais de participao nos lucros so, em geral, muito falhos porque partiram de premissas poltico-sociais em lugar de cogitarem da natureza humana. E ento? Se fixos so errados porque ignoram o poder de incentivar atravs do resultado do prprio trabalho, se comisses puras e lineares criam srios problemas no futuro, qual deveria ser a poltica correta de remunerao? Os sistemas de pagamento devem considerar trs pequenos segredos:

25 1) A natureza humana e como ela reage aos estmulos. 2) A rentabilidade, ou seja, obter o mximo de desempenho com o mnimo de recursos. 3) Evitar os problemas futuros de descontentamento ou de perda de controle. Assim, conscientes de que no podemos usar pagamentos fixos para todos indiferenciadamente, nem comisses lineares e sem limite, estamos prontos para abordar um sistema mais flexvel e que compatibilize os interesses das empresas com os dos trabalhadores.

26 Cap 3 Um modelo de sistema correto.

A primeira coisa a considerar o padro de contratao. No diagnstico de uma grande empresa nacional, percebi que o padro salarial era bom, mas que o nvel dos funcionrios era baixo. Ora, o que sucedia era que a empresa havia criado uma contratao de vendedores baseada em um salrio prximo ao mnimo. As comisses e o poderio da marca permitiam que o contratado ascendesse imediatamente ao padro de remunerao de um graduado em universidade. O resultado final que a empresa dispunha de uma equipe admitida como se a exigncia fosse de primeiro grau, enquanto pagava salrios correspondentes a um nvel superior. O ponto crtico visvel. Para contorn-lo, seria o caso de a empresa estabelecer um fixo de padro suficiente e deslocar o nvel de exigncia na admisso para o que ela realmente desejava. Como que vai se dispor de funcionrios aptos a operarem com laptops se, na admisso, foi utilizado um modelo para trabalhadores braais? Em um caso assim, deve-se mudar para um modelo de contratao com fixos, modelo que deve responder aos seguintes quesitos: 1) Qual o fixo que preciso pagar a fim de obter o perfil que desejo no mercado onde estou atuando? ( bom lembrar que uma corporao com atuao nacional no precisa pagar o mesmo fixo

27 em todo o territrio, isto depender da regio em que se encontra cada filial). 2) Qual o custo de vendas que minha empresa suporta? 3) Quanto a parcela varivel que pretendo estabelecer? (Porque ela pode ser subtrada, em sua mdia, do valor de contratao, j que integra o salrio.) Em qualquer hiptese de terceirizao, de bom alvitre exigir que o terceirizado adote um modelo assim. Se isso no for feito, ele ser ineficiente, e sua ineficincia contaminar as operaes da terceirizadora, diminuindo sua lucratividade. O segundo ponto o mbito da tarefa. Ele determina o custo-benefcio da ao de trabalho empreendida. Tanto menor o potencial do qual o homem est encarregado, mais alto o custo. Todavia, existe um ponto timo. Tive a experincia de examinar o caso em que uma consultoria, de fama internacional, estabeleceu que um vendedor faria de 40 a 60 visitas em um dia de trabalho. Magnfica produtividade! Pior que isso, a empresa aceitou a idia. No preciso pensar muito para saber que ningum cumpriria uma meta to elevada. Mas o mecanismo de vendas tratou de fazer o que podia e o que no alcanava visitar, deixava de lado. Resultado: muitos clientes ficaram abandonados. Quando fizemos as verificaes de campo, a verdade apareceu. Isto me faz lembrar um dos grandes problemas das consultorias tericas. Tomam-se decises em gabinetes com a aprovao de executivos do cliente. Nenhum dos dois sai realmente a campo para ver as coisas acontecendo. Belos projetos de laboratrio so

28 encaminhados prtica, sem que algum observe se so viveis ou no. muito fcil fazer relatrios encadernados, repetir lies de MBA3. O difcil implantar, fazer funcionar. Neste quesito que mais se falha. Deveria ser exigido que os planejadores descessem at o campo de trabalho e fizessem com que os grficos apresentassem os resultados. H, tambm, os que subestimam as dificuldades de implantao. Eles acreditam que se a idia foi explicada e entendida, qualquer um pode faze-la funcionar. Ignoram que mais difcil fazer uma mudana cultural do que alterar planilhas e mtodos dentro de um departamento burocrtico. Pensam, ento, em economia em primeiro lugar, esquecem-se de que os resultados finais so muito mais importantes que poupar dinheiro em uma implantao resumida ou improvisada. Assim, entregam da tarefa justamente a parte mais difcil, a mudana cultural, a um funcionrio subalterno, evidente que os resultados sero deficientes. Aps esta digresso, voltemos ao mbito da tarefa. Um trabalho, ento, precisa ser especificado dentro das possibilidades reais de execuo. Necessita ter uma produo tal que justifique o gasto projetado. No pode tambm exceder o custo projetado e comprometer a lucratividade e competitividade do empreendimento. A terceira questo: como estimular o desempenho que desejo? Voltamos aqui ao foco principal de nosso livro, os interesses coincidentes. Se desejamos estimular um determinado comportamento, o que precisamos que todo o sistema de remunerao premie a conduta desejada. E que, ainda,
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Master Business Administration. Mestrado em administrao de negcios.

29 desestimule a conduta que queremos evitar. Nada melhor que um bom exemplo: Um caso de divergncia de interesses Em uma grande indstria, foi criado, pela logstica, um modelo econmico de entrega. Ele partia do princpio de que um lote nico digamos, de cem caixas de mercadoria saindo diretamente da fbrica e destinado a um varejista, evitaria que fosse descarregado em um depsito de filial. Se descarregado, manipulado novamente e reembarcado, seriam acrescentados custos de operao e de armazenagem. A entrega direta, ou com um nico transbordo na doca, sem adentrar ao estoque, significava poder cobrar um preo mais baixo do varejista. O conceito era do interesse de todos. Entretanto, algum teve a idia de reduzir tambm os custos de venda. Assim, a comisso foi reduzida para 1/3 do normal sobre essas operaes. Ocorreu que o pessoal de vendas, embora treinado e incentivado verbalmente, passou imediatamente a evitar qualquer negcio desse tipo. Predominou a idia de que se o pessoal vendesse parcelado, passando pelo estoque, cobrando mais do cliente, ganharia trs vezes mais. Como diria um deles: - Por que vou trabalhar contra mim mesmo? Minha famlia est esperando em casa pelo dinheiro que eu ganho. O que aconteceu que o criador da regra de remunerao para a venda direta esqueceu-se do princpio dos interesses coincidentes. O que ele criou foi um sistema sob medida para desestimular a venda que a logstica havia concebido. Estava tudo certo, menos a

30 regra de pagamento, para os responsveis por fazer com que os negcios tivessem xito. Qual foi a soluo? Um sistema de pagamento base de fixos e uma parte varivel, correspondente a 20% do total, a ser paga a partir de um sistema de pontos com base no faturamento e outros ndices. No mesmo instante, fazer vendas diretas passou a ser um bom negcio para o vendedor. Podia fazer uma venda maior com preo mais competitivo. No era mais castigado por fazer essa modalidade de negcio, com uma comisso trs vezes menor. Pelo contrrio, podia ser premiado, porque o gerente detinha uma certa flexibilidade para destinar mais pontos para uma ao que quisesse incentivar. O volume de vendas diretas comeou a subir como um foguete. Vou repetir: atente para o princpio dos interesses coincidentes. Remunerao o primeiro e o mais bsico dos estmulos. Pode-se estabelecer um sistema de premiao por desempenho baseado em comisses, desde que ele s ocorra aps o teto de um fixo. Funcionaria muito bem no caso dos corretores de anncios, chamados em geral nas empresas de comunicao de contatos publicitrios. Porm, dada a grande elasticidade de uma regio de trabalho designada para um contato publicitrio, essencial dar a cada regio uma meta a ser cumprida. A meta serve para ser a correspondncia do fixo. A empresa considera que a meta da regio o normal a ser atingido, prmio para aquele que faz mais do que se esperaria normalmente. Superada a meta, a comisso, que ento deve ser chamada de prmio para no confundir os conceitos, comea a incidir sobre o faturamento. Desta maneira, todos os meses o homem de vendas sabe que precisa correr para superar a meta e comear a fazer jus aos prmios de produo.

31 Distores entre as regies so facilmente corrigidas com a atribuio de metas diferentes entre elas, podem basear-se no histrico de seus desempenhos e outros critrios semelhantes. Surge a o grande problema do estabelecimento de metas justas, que merecer um captulo parte, to grande a dificuldade dos gerenciadores em atribuir metas com justia. Vale a pena perguntar se este tipo de estmulo a partir de fixos, metas e prmios passvel de ser empregado em outras funes. Sem dvida! Estamos tratando mais acuradamente os departamentos comerciais porque eles so vtimas de distores mais graves, mas todos os cargos em uma empresa podem beneficiar-se de salrios e parcelas variveis. Um exemplo: Informao contnua Em uma grande siderrgica, administradores especialmente criativos partiram para uma experincia desse tipo. Acoplaram s mquinas dispositivos que medem os resultados de produtividade, para que todos pudessem acompanhar seus desempenhos. Estabeleceram metas negociadas com os operrios, do tipo: Se atingirmos a meta de produo X, toda a equipe envolvida ganha um acrscimo de Y na folha de pagamento. Trata-se de planta fabril com milhares de trabalhadores. Os efeitos: grupos de operrios passaram a ser os verdadeiros gestores da produo. O volume de quebras de equipamentos caiu verticalmente. Os mecnicos aceitaram ser operadores porque anteriormente, quando uma mquina parava, o operador ia descansar enquanto a manuteno era chamada. Se todos, agora, ganhavam com

32 a produtividade, os interesses mudaram parar deixou de ser um prmio de descanso para ser um castigo na perda do prmio de produtividade. Os supervisores deixaram de ser necessrios e os operrios, trabalhando dentro do princpio de interesses coincidentes, passaram a autogerir-se melhor do que no sistema de superviso. Qualquer um que prejudicasse a equipe poderia ser alijado pelos seus companheiros, ou seja, os funcionrios passaram a ter o poder de solicitar a demisso de um mau trabalhador, quando ele ameaava o prmio de todos. A produtividade subiu a nveis considerados inatingveis. O fornecedor italiano de uma laminadora afirmou que sua mquina no poderia atingir aquela performance, vieram olhar as operaes. Compreenderam que os operrios, de detalhe em detalhe, haviam descoberto novas formas de aumentar a produtividade. Em lugar de mandarem a matria prima para o estoque e depois virem a us-la, j fria, estavam colocando as bobinas ainda quentes para laminar, ganhando velocidade e poupando energia. O interesse dos funcionrios permitiu que fosse abolido o carto de ponto. O absentesmo, isto , o ndice de faltas no trabalho, desabou. Hoje, essa empresa est pagando 4,2 salrios extras por ano sob a forma de varivel para todo o quadro... e uma das mais competitivas do mundo. Tudo porque o princpio de fazer com que os interesses coincidam foi usado. A remunerao um processo poderoso. Mas deixei de dizer vrias conseqncias do caso acima. A resistncia dos quadros intermedirios de gerncia poderosa neste exemplo, 70% do escalo intermedirio foi trocado ou eliminado. A tendncia ver alteraes deste tipo como retirada do poder gerencial. Como no conseguem

33 adaptar-se a uma mudana to radical, no h opo. Os que permanecem, fazem isso por terem compreendido que uma administrao, baseada no princpio dos interesses coincidentes, abdica do conceito de autoridade em favor da cooperao, do esprito de corpo, da compreenso do funcionamento da mente humana. Vimos assim como um sistema baseado no trinmio: - fixo, - metas, - prmios, soluciona a maioria dos problemas de remunerao em todos os nveis. Resta uma pergunta: Como se estabelecem metas para diferentes regies de trabalho, que executem tarefas diversas, e como se mantm as pessoas estimuladas? Isso perfeitamente possvel e, mesmo que d trabalho, vale a pena. Vamos examinar a questo.

34 Cap 4 Metas Estava, certa vez, fazendo uma palestra para diretores de empresa, em uma estao termal, em Santo Amaro da Imperatriz, no Estado de Santa Catarina. O pessoal estava um pouco nervoso porque um novo plano econmico havia acabado de desabar sobre o pas. Mas o que me lembro melhor foi a dvida manifestada por um participante: Olhe, no acredito que metas sirvam de estmulo! Parei de falar por uns momentos. Quando algum na platia manifesta uma dvida, esta no s dele. Achei melhor mostrar com uma experincia como ns, seres humanos, operamos, e pedi a todos: Antes de responder, vamos todos pegar um pedao de papel e uma caneta. Enquanto todos se aprestavam, fui ao quadro e fiz uma linha assim //////////////////. Agora vou marcar 20 segundos enquanto vocs repetem estas linhas a no papel. Decorrido o tempo, pedi a todos que contassem quantos riscos haviam sido feitos, em mdia uns 40, como revelou a amostragem. Bem, escrevam a ao lado quantos traos vocs fizeram. E agora me digam: d para fazer mais? Se possvel, escrevam abaixo quantos riscos vocs se propem fazer em 20 segundos. Prontos? Contados, verificamos que a mdia havia subido para aproximadamente 80 traos.

35 Gente. Tem algum aqui nesta platia que o melhor, o mais hbil com a caneta, o mais criativo em achar nova maneira de trabalhar. Para ele, vou dar 20 reais que estou tirando do bolso e esto aqui, vista, presos no quadro. Prontos? As cabeas se baixaram, sorrisos de desafio foram feitos e algumas piadas amenizaram a sbita tenso que se criara. Contados os traos, chamei frente o campeo, com 123 riscos traados, para receber o prmio e as palmas de todos. Quando os comentrios cessaram, expliquei: Na primeira fase, todos trabalharam como em geral se faz em qualquer lugar, Diz-se ao funcionrio que sua tarefa esta, ele trata de executar. Na segunda vez, vocs estabeleceram metas e, na terceira, havia prmios e competio envolvidos. Deveramos nos perguntar porque trabalhamos por tarefa e esquecemos como os seres humanos reagem a metas e prmios. Olhem nos seus papis e vejam a diferena de produtividade. Algum ainda acha que metas no funcionam? Espero que depois desta pequena histria nenhum dos meus leitores tenha a menor dvida. Pelo menos, na assistncia, ningum tinha. verdadeiramente incrvel que tanto potencial humano seja desperdiado. Mas para termos metas funcionando bem, precisamos de pelo menos trs requisitos: 1) Credibilidade. 2) Factibilidade. 3) Controle. 1) A credibilidade construda por um embasamento correto de dados. Aquele que recebe uma

36 meta no pode ter a sensao de que ela lhe foi empurrada garganta abaixo. O melhor tipo de meta obtido quando o seu estabelecimento negociado, quando a empresa diz: precisamos chegar a tanto, d para alcanar? Que meios vocs necessitam para chegar l? Esses nmeros normalmente podem ser obtidos atravs de mdias histricas ou avaliaes de potencial de mercado. A crtica sobre eles deve ser acurada, porque freqente que condies de mercado se alterem e variaes gregorianas (de datas, meses, anos) influam. O pior erro a empresa acreditar que, pelo simples fato de atribuir uma meta, ela vai atingi-la, ou que a meta se confunde com o oramento. Que salgar as metas, isto , aument-las ambiciosamente, vai melhorar o desempenho dos seus funcionrios. Nada mais falso. O desejo dos dirigentes no produz os resultados. O que desencadeia esses resultados a confiana e o entusiasmo de uma equipe. 2) Factibilidade mais do que o fato da meta ser alcanvel. principalmente a sensao dos executantes de que ela factvel. Para isto, pode ser que um trabalho de convencimento necessite ser executado, mas melhor ainda quando os funcionrios entendem as novas regras do jogo e nele se engajam. No entanto. haver gestores de meta muito obtusos que no crem, na verdade, no potencial de seus trabalhadores. O que eles fazem apertar as metas constantemente, baix-las a partir de seus gabinetes, sem negociao com os interessados, e pior que tudo, dar a todos a impresso de que seu objetivo economizar dinheiro no pagando prmios. Os que agem assim so os destruidores do sistema. Querem, no fundo, preservar sua autoridade e ficaro

37 felizes se puderem provar que seus funcionrios no esto preparados para um sistema to avanado. Metas muito baixas no servem de incentivo algum. como se, na demonstrao inicial, eu tivesse dito aos assistentes que a meta era de 45 riscos. Isso no demandaria esforo de ningum. Agora, imaginem que eu houvesse estabelecido uma meta de 200 traos em 20 segundos para pagar prmios o resultado seria empenho zero, pois, afinal, essa era uma meta inalcanvel. Por estarrecedor que parea, esta ltima situao uma das que tenho encontrado com mais freqncia. Invariavelmente, ela provm do delrio de gestores que no compreenderam como se faz para incentivar pessoas por meio de metas. Sobre factibilidade, existe um ponto interessante. Metas a princpio inviveis podem vir a ser alcanadas, bastando que se mudem os processos. como perguntar: pode-se trocar um pneu de carro em 6 segundos? De um carro comum no, mas os pneus na frmula 1 eram presos normalmente, at que o desafio (leia-se meta) de faz-lo em segundos foi proposto. Era uma questo de alterar os mtodos. Temos no Brasil uma vantagem interessante: a baixa resistncia inovao, os brasileiros aceitam testar mtodos novos com facilidade. Quem resiste? Escales intermedirios, porque os vem como ameaadores. A, cabe o mtodo da reforma cultural: trata-se de criar regras do jogo tais que os resistentes identifiquem vantagens na mudana. Transformar seus interesses em interesses coincidentes com os da empresa. E o controle? No se fala aqui de controlar os empregados, pelo contrrio, fala-se em colocar disposio de todos os dados que instruem as metas. Dar acesso ao operador da mquina, minuto a minuto, do

38 desempenho que ele est alcanando. Assim, todos podero saber quem o melhor produtor neste cho de fbrica. Isto estabelece a competitividade. Nas organizaes comerciais, essas informaes tm que ser dirias e pblicas. Ver o seu nome e seu resultado pessoal em relao sua meta, saber que todos esto vendo, tem um efeito peculiar sobre a psique humana. A presso do grupo mais forte que a da chefia. constrangedor ver gerentes que no compreenderam ainda essa idia. Temem tornar transparentes os dados de todos. No fundo, talvez temam ter que agir, visto que um quadro de desempenho expe as providncias que ele deixou de tomar. Mrito outra conseqncia importante, pois o subjetivismo das promoes pode ser mais facilmente contestado se os resultados pessoais esto sempre expostos. O gestor de metas Existe, ento, um personagem extremamente importante dentro de uma organizao que lida com metas. o que chamaremos de gestor de metas. Pode ser uma tarefa de direo aprovar as metas, mas sua elaborao um encargo de gerncia. Os dados vm da administrao, sendo que a negociao uma tarefa conjunta e que, quanto mais abrangente, mais aumenta o comprometimento coletivo. Vamos ento definir como deve funcionar uma gesto tpica em um departamento comercial. Quem o gestor de metas? um gerente que, dispondo do instrumento gerencial de remunerao varivel, atribui metas aos seus subordinados concedendo prmios a eles pela sua consecuo.

39 Quem ratifica suas decises? Um superior (diretor, gerente regional) verifica se a proposta do gestor est condizente com os objetivos que pretende atingir e se coerente com as regras que empresa adotou. Quais so as regras bsicas? Elas so: a) As metas so obtidas por consenso e comunicadas antes do perodo em que sero praticadas, vale dizer, metas tm que estar prontas antes do incio do perodo que objetivam. b) Aps sua atribuio, no podem ser alterados critrios de metas ou prmios, qualquer atitude desse tipo cria o precedente de alterar as regras depois de o jogo. c) Metas no podem ser fceis nem difceis, devem parecer aos desafiados como passveis de ser atingidas e superadas com algum esforo. Este o ponto mais delicado da gesto de prmios. Embora parea fcil, a tarefa de se atribuir metas extremamente delicada. O que o gestor deve pretender manter sua equipe no ponto mximo de motivao. Para isto, ele precisa abstrair-se de qualquer considerao acerca de suas metas pessoais (essencialmente, o oramento que a empresa lhe imps) e pensar exclusivamente em termos de estmulo. Aqui, cabe dizer que se a organizao fizesse oramentos teoricamente perfeitos, eles mesmo serviriam como metas. Bastaria, para tanto, que prmios comeassem a ser pagos quando as metas fossem alcanadas. O que sucede que os oramentos no podem considerar as alteraes constantes que o mercado vai impor ao bom estabelecimento de metas. Estas vo precisar de ajustes a cada perodo dado. Nada impede que o sucesso obtido faa com que as metas justas sejam superiores ao oramento projetado ao incio do ano.

40 O que sucede que, s vezes, pressionado pelo seu objetivo, o gestor tende a puxar as metas para cima, crendo que isso far com que sejam atingidas. No verdade, em absoluto: qualquer movimento das metas que parea torn-las demasiado difceis pelos executores far com que baixe o nvel de motivao. Assim, em vez de provocar um aumento de produtividade, teremos uma diminuio nessa produtividade. Como consequncia, encontraremos equipes que desanimam porque perderam a confiana em seus gestores. Elas pensam que se sua produo subir, todos sero punidos com metas acachapantes, e, desta forma, o melhor no provocar tal reao das chefias. Os subordinados precisam desenvolver a confiana de que seus lderes querem, e muito, pagar-lhes bons prmios, que so generosos e bons motivadores. Por esta razo, o tipo de lder necessrio para gerir metas prmio o oposto do chefe autoritrio e insensvel. um entusiasmado, de pendores participativos, bom ouvinte e cheio de empatia para com o nimo de seus liderados. Vemos, portanto, que a arte de gerir manter as metas em um nvel tal que provoque uma excitao emocional mxima. Isto quer dizer, metas no to baixas que sejam fceis, nem to altas que desanimem. Para tanto, preciso examinar cada item para verificar distores e ajust-las. As metas pontuais, prmios semanais ou mesmo dirios que podem ser criados tm o poder dos prazos exguos. Eles desencadeiam uma motivao superior, pois criam uma excitao adicional. O gestor precisa valorizar este seu poder de criar estmulos extras para manter a equipe em estado de ebulio. Festejar cada resultado essencial, cumprimentar publicamente cada bom resultado saber

41 gerenciar equipes. Os gestores, alm disto, tm que ter ntimo contato com os elementos da equipe e periodicamente visitar, com estes, os clientes. A abstrao do trabalho de campo pode tornar gestores de vendas em burocratas, a ltima coisa desejvel em uma empresa vencedora.

42 Cap 5 A curva de Gauss e a excitao mxima. Gauss4 foi um maravilhoso matemtico, o prncipe dos matemticos da Europa em seu tempo. Ficou famosa a histria do professor primrio que mandou a turma somar todos os nmeros de 1 at 100 e achou que podia descansar um pouco. O problema que Gauss era um dos meninos e, em um minuto, tinha o total em mos. O professor no podia acreditar, e perguntou: - O que voc fez? Gauss explicou com simplicidade: - Bem, professor, de 1 at 100 existem 50 pares de nmeros com soma igual. 1 mais 100, 2 mais 99, at 50 mais 51, a soma de qualquer destes pares 101, assim sendo, 50 vezes 101..., e colocou a resposta em cima da mesa do professor estupefato. Boa histria, no ? Ela demonstra com perfeio como uma mente inteligente e criativa capaz de achar solues brilhantes para no fazer trabalhos repetitivos. Tudo que as empresas e pases precisam para produzir mais, com menos esforo. Pois foi Gauss quem, estudando problemas estatsticos, desenhou a famosa curva em forma de sino que leva o seu nome. Ela demonstra a distribuio normal de eventos e se aplica naturalmente a um sistema de premiaes. Se tivermos um grupo de trabalhadores tentando atingir metas justas, um pequeno nmero ficar
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Carl Friedrich Gauss, matemtico alemo. Consta que Napoleo, em 1807, poupou Gottingen, a cidade onde ele morava, porque o maior matemtico de todos os tempos mora l.

43 bem abaixo dos objetivos; a maior parte cumprir as metas ou se aproximar delas; e um terceiro grupo, limitado, as ultrapassar brilhantemente.

Uma distribuio normal na curva de Gauss. Se as metas forem demasiado frouxas, a distribuio de prmios se distorcer. Os participantes obtero mais que a mdia normal, distribuindo-se na segunda parte da curva e onerando desnecessariamente um sistema de premiaes.

Distribuio com metas pouco exigentes. Se as metas forem superestimadas este o erro mais comum , o efeito ser uma curva com a maioria dos concorrentes no atingindo a mdia de premiaes. As incidncias ficaro antes da metade da curva.

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Distribuio de premiaes com metas superestimadas. O que nos interessa discutir so os efeitos sobre a mente dos participantes de um sistema de premiao. A primeira expectativa reinante, quando se anuncia um sistema de estmulo baseado em prmios, de otimismo permeado de dvidas. Otimismo porque parece que, enfim, os melhores esforos sero reconhecidos. Dvidas porque comeam a surgir questionamentos a respeito da maneira como as metas sero atribudas. H muitas razes para esta insegurana e, lamentavelmente, comum que problemas venham a acontecer. J falamos sobre eles, gestores que querem economizar premiaes, outros que crem que, aumentando metas, vo forar a equipe a atingi-las, e at empresas que se esquecem de pagar as premiaes ou as atrasam. A curva de Gauss um timo mtodo de avaliar a gesto de metas e prmios por parte de gerentes. Atravs de grficos podemos, distncia, avaliar se as equipes esto recebendo a mdia prevista de prmios e se, portanto, os gerentes esto atribuindo metas corretas. Se qualquer distoro verificada, ela pode ser investigada em seguida. Seria simplista dizer que o problema todo est solucionado a. H numerosos outros fatores que podem influir e perturbar o alcanar das metas. Os preos podem ter sido aumentados alm da capacidade de tolerncia do mercado. Um concorrente poderoso pode ter surgido. Uma recesso pode ter se instalado. No entanto,

45 qualquer fator instantaneamente se refletir na curva de distribuio de prmios e isso exigir providncias. importante ressaltar que a boa administrao de incentivos inclui obrigatoriamente uma atribuio mdia de reconhecimentos.

A busca da excitao mxima A excitao mxima de uma equipe, mencionada acima, o que os gestores devem buscar. O problema que ela to delicada que est, a meu ver, no terreno da arte. Inclui muitas sutilezas comportamentais, percepo da moral e at do composto de personalidades de uma equipe. Apesar disso, podemos avaliar alguns pontos fundamentais. A excitao mxima obtida quando cada um dos participantes acredita na sua possibilidade de abocanhar seu prmio individual. Seus interesses ento se dirigem para um objetivo egico, o mais forte motivador que conhecemos. Justamente o que destruiu as utopias comunistas. Podemos temper-lo com alvos comuns e idealistas, o grupo, o sucesso final da empresa, a glria da nao, a melhoria do mundo. E cada um desses alvos acrescentar algo a motivao final, dar justificativas ticas, senso de justia. Infelizmente, para nossa opinio sobre a humanidade, o objetivo pessoal sempre se sobrepe a estes sentimentos. As excees, como So Francisco de Assis, Buda, Madre Teresa de Calcut, Gandhi so admiradas, mas raramente seguidas. J que lidamos com seres normais, egostas, que passam impvidos pelos famintos como se estes fossem invisveis, s nos resta usar o que realmente funciona para motiv-los. Perspectivas de premiaes rpidas,

46 significativas, reconhecimento dentro do grupo, tudo com excelente acompanhamento dos resultados de cada pequena ao. O ponto perfeito de estimulao uma estreita faixa na atribuio da meta individual. Ela se localiza entre o valor que o empregado entende como fcil de atingir e aquele que ele identifica como difcil. Note-se, portanto, que um problema de percepo. Um convencimento poderoso das possibilidades de se empurrar o resultado alm da meta permite mudar o comportamento. Isto demonstra o porqu de lderes poderosos serem capazes de projetar suas equipes para a frente. Eles conseguem com um discurso e exemplo adequados melhorar a f em suas possibilidades, em cada um dos seus seguidores. Esta f muda o empenho, so homens, como diria Cocteau5 - no sabendo que era impossvel, eles foram l e fizeram- capazes de mudar a percepo individual de seus liderados. Eles deslocam a faixa de excitao mxima para a frente. O presdio simulado Um outro ponto a ser ressaltado a questo do esprito de corpo. Aquilo que distorce a percepo do policial em relao a sociedade que o cerca. Uma famosa experincia universitria americana, disponvel em vdeo, foi organizada por um professor de psicologia. Universitrios voluntrios foram divididos em dois grupos. Um de prisioneiros, outro de guardas. A experincia durou duas semanas. Colocados em uma priso com trs celas e uma solitria, os prisioneiros foram despidos e receberam camisoles. Os guardas,
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Jean Cocteau, escritor francs.

47 vestidos com uniformes, armados com cassetetes, usaram tcnicas que eles mesmos improvisaram para submeter os sentenciados. Punies com flexes. Gritos. Ameaas com os cassetetes. Solitria a qualquer desafio autoridade. Dentro de algumas horas, os comportamentos haviam mudado radicalmente. Os guardas estavam unidos e viam os presos como inferiores. Estes se submeteram, com vagos protestos. Numa situao de clmax, os prisioneiros punidos com a retirada dos cobertores votaram pela permanncia de um dos seus na solitria por mais um dia, desde que recebessem seus cobertores de volta. A lealdade havia sido destruda tambm. Valia mais o conforto individual. Embora este no seja um exemplo agradvel de se imaginar, interessante para a nossa abordagem o fato de que a formao do grupo extremamente poderosa para influenciar o comportamento. O grupo dos prisioneiros sentiu-se como tal, mudou posturas corporais, abandonou seu cdigo de tica. Os guardas fizeram o mesmo, ficaram autoritrios, cruis, a outra tribo era inimiga a ser submetida e ponto final. Uma experincia da candid cmera,6 o inovador programa de televiso que surpreende incautos filmando suas reaes, mostra quatro atores entrando em um elevador onde est um passageiro solitrio e, contrariamente ao que seria o usual, todos eles voltam-se para o fundo. O passageiro fica intrigado, embaraado, disfara, e aos poucos volta-se para o fundo tambm. No estar ele sendo o Joo do passo certo? Ele tem que concordar
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Cmara escondida que filma reaes sem ser percebida. O programa original americano tinha este ttulo.

48 com o grupo. Em treinamentos, raro o participante que se volta contra a opinio geral e fica firme. A normalidade conformar-se com o pensamento da maioria, mesmo que ele contradiga os nossos olhos. Ora, as empresas e pases necessitam de pessoas desafiadoras. Capazes de criar. Para isto muito necessrio encorajar a contestao das idias estabelecidas. Afinal de contas o que uma idia medocre? a opinio da mdia. A genialidade , por si mesma, uma operao solitria. Dado o imenso papel uniformizador dos grupos, eles tendem a afogar a inovao. Mais ainda, os processos que usamos na maioria das empresas de distino de diferentes classes de pessoas tm o prejudicial efeito de criar tribos de interesses divergentes. Fazemos tudo que est descrito como necessrio para dividir. Usamos uniformes diferentes. Separamos os refeitrios. Reservamos sanitrios diferentes. Criamos vocabulrio de tribo. H grupos que, por esquecerem o portugus, falam uma nova lngua recheada de expresses inglesas, e isto muitas vezes feito para marcar inconscientemente sua distino tribal, sua superioridade. At seu cdigo de comunicao incompreensvel para o outro povo. O efeito final dividir to profundamente a tribo dos liderados da dos dirigentes que um no pode mais compreender os objetivos do outro. Assim, as referncias aos outros grupos so cheias de observaes desairosas. No se pode construir um esprito de corpo desta forma. De que maneira ento fazer coincidir os interesses? Para atingirmos uma conscincia de metas comuns, preciso desmontar o mais possvel essas estruturas e comportamentos. Os smbolos das diferenas devem ser reduzidos e o discurso, unificado. Uma

49 excelente estratgia para tanto criar reunies rpidas entre funcionrios do mais alto nvel com os do extrato inferior da corporao. No por outro motivo que alguns dos mais bem sucedidos lderes empresariais so homens que no tm pejo de acompanhar vendedores em visitas a pequenos clientes. Ficar um pouco ao lado de um operrio de linha e trabalhar com ele, usar o seu banheiro, comer a sua comida. Somente assim possvel compreender a realidade fundamental de uma organizao. No fao outra coisa quando realizo uma consultoria, deso ao nvel inferior e o acompanho. Em poucos dias, posso saber mais sobre alguns problemas da empresa que muitos diretores. A excitao mxima passa ento por metas afinadas, liderana criativa e desmontagem das tribos empresariais para criao do esprito de corpo. A curva de Gauss um instrumento estatstico de acompanhamento. Nada pode substituir uma liderana no conformada, dissociada do seu esprito de classe dirigente, capaz de andar com seus subordinados. .............. Pyle,7 autor de Boa Vida e Guerras Alheias relata que, falando com um soldado de Napoleo, este ltimo lhe disse: Ah! Ele um celerado no meio do fogo! O que o infante dizia que Napoleo conhecia o campo de batalha como ele, no estava em um gabinete refrigerado acompanhando a batalha distncia. Era um lder verdadeiro, digno de admirao, no entender de seu subordinado.

Boa Vida e Guerras Alheias do Fidalgo Mr. Pyle, de Alessandro Barbero. Dirio de viagem de um diplomata norte americano ao tempo das guerras napolenicas.

50 Cap. 6 Recompensas e seu oposto. Sim, no escrevi recompensas e punies. Pelo menos no ttulo, quero evitar esta palavra. Estou convicto de que o reforo positivo muito superior ao negativo. Estou em boa companhia: Piaget, Montessori, Neil e muitos outros educadores defenderam esta idia. Mas nossa sociedade no assimilou muito bem. nossa volta se constroem cada vez mais prises, e isto significa que no bloqueamos as condutas anti-sociais a tempo. Quero contar algumas pequenas experincias e depois veremos sua ligao com o tema deste livro, os interesses coincidentes e sua aplicao no mundo empresarial. O metr holands Estamos na Holanda, no interior de um metr. Para um brasileiro, uma experincia diferente aps comprar o bilhete, anda-se pela estao procura da roleta, que no existe. Muito bem, devem pedir-me o bilhete dentro do vago, como antigamente nos bondes brasileiros, ou nos trens daqui ainda hoje. Dentro do vago, nada alm de uma mquina para autenticar o horrio no bilhete. Na parede, um aviso em cinco idiomas: Este um carro de auto-servio, certifique-se de que voc est de posse de um bilhete vlido para o trecho que est percorrendo, se voc for encontrado sem o bilhete est sujeito a uma multa de ......, sem prejuzo do processo penal correspondente. Esta uma citao de memria, uma traduo livre, mas o esprito este mesmo, um grande castigo para uma falta aparentemente pequena. Todo mundo sabe que

51 para valer. Minha filha foi apanhada sem a caderneta escolar em um strassen bahn, um bonde, em Colnia, na Alemanha, e foi obrigada a pagar a multa. Qual o esprito da coisa? Por que praticamente ningum arrisca a punio? A resposta est na teoria dos jogos: o criminoso tambm faz uma conta de risco, ele se pergunta se vale a pena arriscar o castigo e qual a probabilidade de que isso venha a ocorrer. Se o castigo for grande mas a chance de ser apanhado muito pequena, pode compensar. Se a chance grande mas a punio insignificante, idem. Tudo isto senso comum, mas sua aplicao est longe de ser executada em nosso ambiente. Se a probabilidade de alcanar um faltante baixa, o castigo deve ser extremamente severo, assim a conta de custo-benefcio acaba no sendo compensadora. Este o sistema do metr holands, onde verificaes aleatrias so realizadas; elas so raras, mas no h perdo para o faltoso. O resultado que no h roletas nem cobradores, e os custos so mais baixos. Parte-se do princpio de que o cidado honesto e no precisa ser verificado a toda hora. Quando explico isto, sempre aparece algum para dizer que a cultura outra, outro povo, etc. No bem assim. Eles so seres humanos iguais, reagem da mesma forma, um holands que sabe que no tem chance de ser pego pelo imposto de renda tambm sonega, um alemo faria a mesma coisa. Se voc vive, no entanto, em um clima de baixa tolerncia, automaticamente sobe seu comprometimento com a lei. Este sistema foi chamado em Nova York de tolerncia zero.8 Mesmo as menores infraes passaram a ser vigiadas, este clima evita
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A chamada tolerncia zero no significou a retirada do poder discricionrio da polcia. Neste sentido mais uma frase propagandstica que uma atitude de intolerncia total.

52 comportamentos piores e os crimes mais srios tambm diminuram dramaticamente. relevante notar que em uma sociedade assim muitos custos ficam reduzidos, e mais barato um transporte pblico baseado na confiana em vez de ser baseado na conferncia item por item. Assim tambm, na administrao de qualquer lugar, importantssimo ter regras claras e atentar para o fato de que o esprito de tolerncia custa muito caro. o que sucede em todo o mundo na administrao pblica, onde a poltica implica em comprometimentos entre pessoas, favores, acordos, olhar para o outro lado. Esta postura contamina a administrao da res publica porque o ambiente poltico que define as nomeaes para cargos. Quanto menor a possibilidade de nomeaes polticas, menos vulnervel ser o sistema a estas contaminaes. Por outro lado, os cargos estveis, a dificuldade de punir o administrador pblico, encorajam fortemente a conduta ilcita. a regra do jogo. Qual a probabilidade de ser apanhado? Muito baixa? Ento vale a pena correr o risco. Vemos a em ao o princpio dos interesses coincidentes pelo avesso, onde o interesse pblico no coincide com o do administrador. Assim, para que tudo funcione bem, preciso que: 1) Se a chance de apanhar o faltante for baixa, a punio deve ser muito alta. 2) O sistema deve prover prmios por desempenho por metas que coincidam com o interesse pblico. 3) Os cargos disponveis para nomeaes polticas devem ser reduzidos ao mnimo possvel, profissionalizando-se a administrao.

53 4) A facilidade de investigar e de punir deve ser promovida, reduzindo-se ao mnimo a questo das imunidades. Perguntaramos ento se a empresa privada tambm se beneficia dos mesmos conceitos. Sem dvida, apenas mais fcil demonstrar o erro da administrao pblica porque ele mais evidente. Como a questo dos prmios: em lugar de se premiar um policial para cada morte ocorrida (onde ser que estava nisto o interesse pblico?), a polcia de Nova Iorque passou a dar metas por diminuio de crimes em uma determinada regio, treinou sua polcia para isso e passou a premiar os desempenhos. Podemos querer coisa mais simples? Trata-se de um exemplo perfeito de fazer os interesses coincidirem. Examinemos um policial com uma baixa remunerao, treinamento insuficiente e exposto a subornos altssimos de criminosos. As condies esto preparadas: 1) Probabilidade de ser apanhado: baixa. 2) Premiao por se corromper: alta. 3) Cumplicidade e aprovao dentro de seu grupo: alta. (se todos se corrompem, quem no o faz perigoso, no est integrado) Ele no pertence mais a sociedade em que serve, foi admitido, cooptado por um grupo especial que se rege por outras regras e que tem interesses coincidentes. A nica forma de quebrar um sistema assim estabelecido modificar as regras do jogo e investir fortemente numa mudana de cultura. Mas a mudana das regras vem primeiro. Todos duvidaro de que realmente a alterao se verifique, aqueles que se

54 beneficiavam do esquema anterior lutaro contra, e os novos, que ainda no viram as vantagens da inovao, sero tmidos em apia-las, exatamente como descreveu Maquiavel.9 Em razo disso, a modificao de sistemas dentro de empresas demanda um enorme investimento em determinao. Os lderes tm que acreditar fortemente no novo sistema. No podem hesitar um nico momento. Eles tm vrias vantagens sobre a administrao pblica, tm muito mais forte domnio da situao, podem demitir ad nutum, isto , por um simples ato de vontade. E no devem temer desfazer-se de um resistente que trabalhe contra as reformas. Essa resistncia pode ser meramente passiva, mas importante motivo para o fracasso de uma revoluo interna. O fato das empresas no serem por natureza democracias, mas autocracias, um facilitador. A verdade que as organizaes privadas usam, s vezes, de mtodos democrticos, fazem isto porque uma deciso de que todos participaram propicia maior engajamento em decises, porm escolhem onde fazlo, visto que, se o desejarem, podem agir autoritariamente. Recompensas dentro de um grupo de trabalho tm dentro de si o seu oposto. A negao da recompensa, o ficar em ltimo lugar, por exemplo. Estamos trabalhando com pessoas, elas so competitivas por natureza. As regras de um sistema que atentem para os interesses coincidentes visam as duas pontas do comportamento humano. De um lado, aquilo que
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Nicolo Machiavelli, terico da administrao pblica e poltica. Seu livro, escrito poca dos Mdici, em Florena um clssico de lucidez sobre a natureza humana.

55 queremos incentivar; de outro, aquilo que queremos desencorajar.

O desfile das escolas de samba O que me faz lembrar o magnfico exemplo do carnaval. Olhemos para o Rio de Janeiro e sua fama. Os cariocas seriam, pelo tipo de cidade em que vivem e pela lenda que da se criou, avessos ao trabalho. Seriam amantes da boa vida, da praia, de um eterno lazer. O desespero dos administradores de uma escola anglosaxnica de gerenciamento. Subamos ao morro, ptria das escolas de samba, onde os habitantes so em sua maioria, descendentes de escravos. Para eles, o trabalho foi originalmente um castigo. E para a cultura brasileira em geral, bem sucedido aquele que se libertou do nus segundo o Gnesis de ganhar o po com o suor de seu rosto. Todos exemplos perfeitos da comparao de Max Weber10 entre o protestantismo e o catolicismo. Uma cultura em que os esforados que enriqueceram so olhados como trapaceiros. Na nossa literatura, podemos observar que os personagens de Machado de Assis11, por exemplo, no trabalham, vivem de rendas ou de sinecuras pblicas. Somos saudosos da corte. E os

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Max Weber, socilogo alemo, estudou a influncia do protestantismo e sua tica de trabalho no desenvolvimento capitalista. 11 Machado de Assis, escritor brasileiro, autor de Memrias pstumas de Brs Cubas, Quincas Borba e Dom Casmurro, entre outras obras. Viveu ao tempo do imprio e um clssico do vernculo.

56 cariocas so o paradigma da conduta nacional, afinal foi entre eles que a corte imperial se estabeleceu. Eu estava em Santa Cruz de La Sierra quando um ministro boliviano me explicou uma diferena fundamental de sua cultura com a cultura brasileira: Observe, aqui entre ns, descendentes de espanhis, as coisas so analisadas dentro do prisma da justia: ou so certas, ou erradas. Ento brigamos muito, porque temos sempre opinies diversas sobre o certo e o errado. Nos Estados Unidos (ele havia sido embaixador na ONU), as pessoas so vistas como ganhadores ou perdedores. A um ganhador, mesmo que incrivelmente mau carter, tudo se perdoa. Mas ser um looser, um perdedor, uma derrota da qual no se livra nem um santo. Por isso, o mocinho tem que ganhar em todos os filmes. No Brasil, continuou ele no seu excelente portugus de quem havia cursado aqui a universidade no Brasil, o julgamento esttico , as coisas so feias ou bonitas, no tem graa ganhar o campeonato de futebol de pnalti no ltimo minuto, isto feio. Enquanto nos Estados Unidos isso seria vitria, no Brasil quase um arremedo. Uma trapaa muito inteligente, que deixa todo mundo muito espantado, pode ser bonita. um pas surpreendente. As escolas de samba Voltando cidade do Rio de Janeiro, um espetculo belssimo se criou: o desfile de carnaval. Se observarmos de perto, nos diro que foi financiado por

contraventores penais. Mas no tem pensamos, ficou muito bonito. Dentro dele existem empresas funcionando. So as escolas de samba. E quem observar o seu funcionamento ver um volume fantstico de trabalho sendo executado. Feito por aqueles que todos crem ser avessos ao trabalho duro. E no so os cariocas incapazes de cumprir horrios? Bastou a competio criar a regra da pontualidade, na premiao das escolas de samba, para que preciso de segundos passasse a ser considerada. No mundo todo, no existe espetculo to exuberante. Pontual, criativo, com a coordenao de milhares de figurantes extremamente empenhados. Quais dessas criaturas esto ali a ganhar para desfilar? Nenhuma. De onde vem ento este tremendo engajamento, esse esforo supremo em favor do seu grupo? Vem de claras regras de jogo, competio entre grupos, premiao com regras conhecidas em mincias. Estabelecimento de interesses coincidentes dentro de cada escola. Ningum se atreve a agir errado, a cantar outra msica, ser expulso sem contemplao. Est a funcionando a punio implacvel em estado puro, o comprometimento do grupo todo envolto em um interesse coincidente. Quando um nvel to alto de esprito de corpo atingido, vemos o mesmo fenmeno que engaja homens como voluntrios em causas em que tem f. Pegam em fuzis, vo para um campo de batalha. Sacrificam as prprias vidas por uma causa. Assim as pessoas que pagam suas fantasias para simplesmente desfilar defendendo sua escola de samba. Elas no querem mais do que a compensao de poder ser campes. Nem preciso salrio.

57 importncia,

58 Agora olhe para uma empresa. Sustentamos a vida do funcionrio. Temos tempo para dar treinamento. Podemos criar as regras do jogo. Premiar. Punir. Tudo que seria o sonho de um lder, todas as ferramentas. Se os empregados no esto comprometidos, porque a empresa no sabe administrar pessoas. No conhece a maneira como operam alguns aspectos da mente humana. No observou os voluntrios de tarefas difceis, no se perguntou como as escolas de samba chegaram onde esto. No compreendeu como fazer coincidirem os interesses.

59 Cap. 7 Prmios e recompensas psicolgicas

Podemos premiar desempenho de muitas formas. A primeira e mais bsica uma varivel que colocada alm do fixo atribudo ao funcionrio. Dependendo do tipo de atividade seu mtodo de clculo, deve sofrer variaes. Se falarmos de uma operadora de telemarketing, que vende assinaturas de uma revista, por exemplo, o varivel pode ser uma percentagem por negcio realizado acima de uma meta fixa. Mas no foi dito que comisses infinitas podem gerar problemas? Sim. Neste caso, entretanto, temos um fenmeno que previne esta distoro e permite que uma simples percentagem gere uma remunerao justa. Vamos chamar a isto de inelasticidade dos grandes nmeros. que, devido ao grande nmero de ligaes dirias que faz uma operadora de telemarketing, podemos prever com razovel preciso o nmero de negcios que pode fechar. Como estas vendas tm um valor estvel, ou seja, no existe a possibilidade de ser realizado um negcio de grande valor, fazer uma venda total mensal excepcional fica impossvel. Assim, uma remunerao muito acima do normal no ocorre e ns sabemos a variao que as comisses podem atingir. Por outro lado, este fenmeno da inelasticidade dos grandes nmeros gera um erro comum na atribuio de premiaes. Tenho visto empresas colocarem a competir vendedores, filiais ou departamentos de diferentes caractersticas com as mesmas regras. Isso gera injustias.

60 Vejamos: Um vendedor com uma carteira de clientes pequenos em uma nova regio X, um outro com alguns grandes e poderosos clientes j trabalhados h um bom tempo. Regra estabelecida de premiao: Aquele que crescer mais percentualmente em sua regio o vitorioso e ganhar os prmios e homenagens. O que vai acontecer? Com um bom esforo, o vendedor de pequenos clientes pode at duplicar seu desempenho. Crescer 100% acima da sua meta. Isto perfeitamente factvel devido ao fato que seus clientes tm espao para crescer, que pequenas vendas podem ser aumentadas com facilidade. O representante junto a grandes compradores lida com uma inelasticidade dos grandes nmeros, um grande comprador j est trabalhando dentro de uma faixa previsvel, e assim se aumenta seus negcios em 10% o vendedor j fez um trabalho excepcional. Este tipo de regra, como vimos, injusta. Seria necessrio traar-se um objetivo diferente para cada uma das regies. Somente metas diversas poderiam equilibrar as oportunidades. Quando se ignora a inelasticidade dos grandes nmeros, o que se obtm o automtico desestmulo daqueles que sabem que no podero ganhar. O segundo modo de premiar com a atribuio de valor a um percentual dado de crescimento. Assim: a cada ponto percentual em que uma dada meta for superada, pagaremos o valor de prmios de X. Isto permite desvincular os valores da empresa dos valores de premiao. Uma possibilidade matemtica seria pagar sobre a raiz quadrada de um determinado excedente de meta. Este mtodo permite uma forte correo de proporcionalidade entre o crescimento e os valores pagos em percentuais.

61 At hoje no vi algum que o houvesse estabelecido, mas seria especialmente adequado a valores explosivos. O terceiro mtodo principal, e o meu preferido, o que atribui, para fins de premiao, pontos correspondentes a valores. Funciona deste modo: consideremos que a equipe j est sendo remunerada com fixos adequados, como j explicamos no captulo 3, o que precisamos criar um processo de premiao. Posso estabelecer um sistema de pontos, em que cada ponto conquistado pelo funcionrio vale uma quantia fixa em dinheiro. Desta forma, posso atribuir pontos para os mais variados itens de controle. Pontos por faturamento acima da meta. Pontos por uma melhor distribuio das vendas dentro do mix, isto , dos diferentes produtos em linha. Pontos por um lanamento que quero incentivar. Pontos por um item de qualidade como diminuio de devolues por motivos comerciais. No h limite neste inventar. Podemos at prever que o futuro a atribuio de premiaes por motivos cada vez mais sofisticados, a medida em que a competio entre as empresas se desloque para coisas mais sutis, em especial as que significam a fidelizao de seus clientes. Um sistema desses permite dar foco naquilo que mais interessa a companhia. Quantas vezes o simples faturamento no a melhor medida de lucratividade? Vendedores com sistemas lineares, baseados em faturamento, so bons em uma empresa que vende um nico tipo de produto, como anncios de jornal, por exemplo. Entretanto, se a empresa lida com uma extensa linha de produtos, alguns deles sero mais fceis de vender, e no obrigatoriamente os mais lucrativos. Os vendedores negociaro dentro do que lhes parece melhor

62 para o seu bolso, e a lucratividade da empresa no ser o seu foco. Seus interesses no sero coincidentes. A remunerao psicolgica Agora, vamos passar os olhos por uma festa de encerramento mensal. O salo est decorado com bales. Faixas comemoram um excepcional resultado. Aquela filial a lder de crescimento naquele ms em toda a companhia. Todos parecem profundamente envolvidos. As chefias sorriem ao abraar os seus campees. A gerncia vai frente e pronuncia um discurso. Em seguida se entregam prmios, trofus, brindes. Salvas de palmas, alguns dos vitoriosos mostram-se emocionados, voz embargada, olhos brilhantes. O que est acontecendo? Por que as emoes se tornam to fortes? So as recompensas psicolgicas em ao. Desde o tempo das cavernas queremos ser admirados em nosso grupo. Desejamos o reconhecimento de nossa famlia. Ambicionamos mais do que dinheiro. Buscamos homenagem, reconhecimento. Aqueles trofus vo para casa e sero mostrados a toda gente. outro mistrio que haja empresas que no reconheam o potencial das remuneraes psicolgicas. Como mostrei no exame que fizemos das escolas de samba, a compensao de fundo emocional se sobrepe ao salrio. A tendncia achar que no assim porque mergulhados nas empresas perdemos de vista o conjunto da sociedade humana.

63 Abraham Maslow, com sua famosa pirmide que hierarquiza as prioridades humanas, teorizou que o impulso sexual vem antes da aprovao social. No entanto somos capazes de abdicar do sexo para sermos aprovados. E todo mundo faz isto. Ou, por acaso, damos vazo livremente aos nossos desejos? Feito este raciocnio, podemos deduzir que as empresas dispem de um fator de estmulo mais poderoso que o sexo para motivar atitudes. A aprovao do grupo social. Afinal, em troca desta aprovao, ns nos contemos e nos sublimamos. Falhamos, em geral, na propaganda, na doutrinao. Na maioria das vezes, os executivos so muito rpidos em queixar-se da falta de coeso de suas equipes. Do baixo nvel de comprometimento dos funcionrios. Do fato de no estarem todos compreendendo os rumos da empresa, do mundo, o seu pensamento de lder ignorado. No fosse a circunspeco que um consultor tem que manter para no ferir sentimentos, eu gostaria de dizer: Mas voc se esfora para que eles o entendam?
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A pregao incansvel Entremos em uma igreja qualquer. Basta considerar as pedras que nos rodeiam para imaginar o poder das idias que elevaram esses edifcios. Todos os domingos, um ritual se realiza ali: msicas, clima, o lder sobe ao plpito e repete incansavelmente as mesmas coisas que todos j sabem. Refora, apresenta sob novos ngulos as idias. No importa que eventualmente muitos
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Abraham H. Maslow, Motivation and Personality. A citada pirmide lista da base para o topo: Necessidades fisiolgicas, segurana, pertinncia, auto-estima, auto-realizao.

64 duvidem, haver doutrinas capazes de pregar que o mundo s tem 6000 anos. Mas de tanto serem repetidas, aquelas crenas se estabelecem nas mentes e sobrevivem. Extraordinrio, esses pregadores ali no se queixam de que suas palavras no encontram eco. Voltemos ao ambiente empresarial. Aqui, as pessoas vm empresa cinco dias por semana. Pagamos salrios nas empresas, enquanto que nas igrejas so os fiis que pagam para ouvirem os pregadores. Onde est a diferena? Nas pregaes, falta a empresa um conjunto coerente de idias para ser objeto de doutrinao. Se uma ideologia criada, ela pode ser incutida, no em todos, mas em muitos. Vejam o que ocorreu durante o nazismo: nem era preciso ser verdade bastou que Hitler13 e seus seguidores repetissem sem parar: Os judeus so culpados de tudo o que acontece de ruim, e o povo que se tinha como o mais culto da Europa se atirou rumo a uma carnificina sem sentido. E os executivos acham difcil doutrinar seus funcionrios. No precisam inventar fantasias delirantes como as do terceiro Reich. Tm a realidade a seu lado, o bem sucedido capitalismo os apia com todo o poder da operao do mundo circundante. Uma empresa tem esta grande vantagem. No precisa mentir. Pode ter uma ideologia altrusta. Pode lutar pelo bem coletivo. Pode ser honesta e justa com seus empregados. S que isto no basta, preciso pregar como nas igrejas. Quando vejo os maravilhosos jovens que atendem no MacDonalds, no posso deixar de lembrar que atendente de balco ali recebe 95 horas anuais de
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Adolf Hitler, lder do nazismo alemo. Provavelmente a personalidade mais execrada do sc. XX.

65 treinamento. mais que a dose de uma missa por domingo, seriam 52 domingos apenas. Essas formas de remunerar emocionalmente tm grande variedade. Elas passam pela regra simples de elogiar em pblico constantemente e de s repreender em particular. S desafios pblicos precisam respostas com testemunhas. H chefes que temem elogiar, receiam que o funcionrio fique cheio de si. Na realidade, receiam perder o poder, querem ser temidos. Nunca demais elogiar. A maneira preciosa com que guardamos um reconhecimento sincero que nos concedido deve ser a medida do valor que devemos dar a essa forma de incentivo. Quadros pblicos de desempenho so simplesmente obrigatrios, pois todos os funcionrios de uma empresa devem saber como esto em relao s suas metas. E como esto os outros tambm. Lembremo-nos de que no se deve dar tarefas, mas sim, oferecer metas, desafios, e depois disso, propiciar competio com prmios. Acima de tudo, os sistemas tm que ser honestos, dignos de crdito. Nenhuma trapaa jamais pode ser vitoriosa. A tolerncia para com a desonestidade tem que ser zero. Assim, todos incorporam um sentimento de justia em lugar de uma descrena arraigada. Tudo que comentamos se aplica tambm s mais variadas tarefas. Pblicas e privadas. As regras fundamentais so: 1) Premiar com um sistema flexvel que permita dar foco nos interesses do empreendimento. Ex: Sistema de pontos premiando itens de controle. 2) Festejar publicamente as vitrias e premiar os melhores para que se tornem exemplos para o grupo. Usar a remunerao psicolgica.

66 Ex: As fotos de melhor funcionrio de ms expostas ao pblico. 3) Uma pregao incansvel. Um treinamento que incuta os valores da empresa em todos os participantes. ( preciso ter valores crveis, primeiro. Como em qualquer crena, os lderes tm que incorporar os valores que eles mesmos pregam. Se no for assim, no haver pregao que funcione.) Ex: Igrejas, exrcitos.

67 Cap 8 Os princpios do estmulo Estmulo uma palavra derivada do latim stimulus, a qual designava a longa vara provida de uma ponta de metal usada para espicaar os bois e faz-los moverem-se. Com o tempo, essa conotao veio se alterando at o padro moderno, em que se concebe que a perspectiva de recompensa, isto , um estmulo positivo, bem melhor que a possibilidade de um castigo, que seria um estmulo negativo, para a obteno de resultados. Mas, a rigor, tudo que tem o poder de espicaar seria estmulo. E ento podemos considerar que os aguilhes no fazem juzo de valor, agem simplesmente. Para o bem e para o mal. Neste captulo, examinaremos o primeiro princpio. Ele considera a questo da direo do vetor. Por mais surpreendente que parea, h organizaes que querem ir para um lugar mas empurram seus funcionrios para outro lado. Assim sendo, o primeiro princpio : 1) A direo do estmulo precisa coincidir com o sentido desejado. No difcil encontrar programas de incentivo que premiam condutas no desejadas. O exemplo mais freqente a remunerao por comisses, a qual premia uma conduta linear que s vezes chega a conflitar com o objetivo de rentabilidade. Isso acontece se a comisso paga com base no faturamento, o que bastante comum. Tendo a empresa uma linha de produtos, alguns mais rentveis que outros, fica impossvel estimular aqueles de maior interesse. As comisses encorajaro o

comportamento de tentar o maior importando com quais produtos do casos, o sistema de pontos permite dar que se deseja vender mais. um adequado para colocar os estmulos lucrativa neste caso particular. Podemos encontrar tambm empresas com uma tal quantidade de produtos em linha que fica difcil estimular corretamente. Em geral, a lei de Paretto14 pode ser aplicada: Uma pequena parte dos produtos representa a maior parte das vendas. Examinei um caso em que 9% dos produtos em catlogo representavam 87% dos negcios. evidente que um corte radical permite um aumento vertical da lucratividade. Melhor ainda, torna possvel organizar melhor o departamento de vendas dando direo aos seus esforos. Resta perguntar porque se tarda tanto em tomar esse tipo de deciso. O motivo que o crescimento de itens um orgulho para os lanadores, os quais se sentem apegados a suas criaes. Se existe um cliente que pediu uma apresentao diferente, seu gerente de contas tentar impedir o corte, mesmo que o produto no seja lucrativo para a empresa como um todo. Esse gerente no est sendo estimulado na direo correta. Sua meta, provavelmente, de faturamento e no de desempenho lucrativo de sua unidade de negcios. Mude-se a direo de seu estmulo e ele mudar de postura. Se observarmos a natureza, veremos que o mecanismo evolucionrio foi selecionando os estmulos

68 faturamento, no catlogo. Nestes foco nos produtos mtodo bastante na direo mais

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Vilfredo Paretto, economista italiano, autor de Trattato de Sociologia General e Manuel DEconomie Politique

69 que apontavam para a direo de maior sucesso. Isso acontece com um mtodo de tentativa e erro ao longo de um enorme lapso de tempo. As condutas de resultado medocre vo sendo eliminadas, restando as de melhor desempenho. A reproduo um exemplo de grande impacto para verificarmos este fato. No h dvida que realizar o ato sexual demanda esforo e tem um custo alto para fmeas e machos de nossa espcie. Para fazer com que a espcie sobrevivesse e crescesse, era necessrio um forte prmio. Foi solucionada a questo atravs do prazer. Experimentemos imaginar a conduta humana sem libido. O que seria preciso para forar as pessoas a fazer sexo? Leis seriam suficientes? E criar os filhos privados do sentimento estimulante de amor? Seria tudo uma grande maada. Nas ltimas dcadas, atravs de medicamentos anticoncepcionais, conseguimos dissociar o sexo da reproduo, em grande parte. A conseqncia foi uma queda vertical da natalidade nas populaes que tiveram acesso a estas tcnicas. A compreenso do custo associado criao dos filhos reforou o comportamento. Agora, alguns pases j se sentem obrigados a incentivar a natalidade porque a populao comea a minguar. Tentam com isenes, garantias de educao, at prmios em dinheiro. Esses pases no tm sido muito bem sucedidos a natureza, com o orgasmo, tinha arranjado um sistema bem mais efetivo. Vai ser difcil conseguir algo comparvel. Os mecanismos que descrevemos so demonstraes do poder de desvio do comportamento que os estmulos detm. Nas empresas e na administrao pblica, basta atentar para o conjunto de efeitos analisando-os atravs dos interesses coincidentes.

70 A fbrica de bolas Certa vez, examinei o problema de uma companhia que havia adquirido mquinas para fabricar bolas. Estas eram do tipo em que os gomos so colados em um balo de borracha, reforado com uma camada de fios sintticos. Para que os gomos sejam perfeitamente afixados, necessrio que a esfericidade e dimetro da bola sejam praticamente perfeitos. A fbrica sabia que cada linha de produo, na concorrncia, fazia 60 bolas por dia naquele mtodo, mas s estavam conseguindo realizar 20. Por mais que os tcnicos criassem gabaritos de conferncia, por mais que insistissem, no se conseguia subir a produtividade, quem sabe porque os operrios tambm eram novos, quem sabe faltava algum segredo? evidente que no sou um especialista em bolas, aqueles que as estavam fabricando, naturalmente, sabiam mais do que eu. Criei um pequeno plano, negociei-o com a direo. Se conseguisse fabricar acima de 40 bolas por linha, aumentaramos a remunerao de todos os funcionrios daquele grupo. Reuni a todos e disse: Pessoal, o sistema assim: vocs que vo desenvolver os mtodos, podem alterar qualquer coisa na sua linha. A remunerao sobe de tal maneira, a partir de 40 unidades, que se vocs chegarem a 80 bolas estaro recebendo salrio dobrado, e isto no tem limite. No tem limite? Quer dizer que ns que vamos fazer o nosso salrio? Exatamente. Mas temos regras. Uma a da qualidade, se uma bola terminar com defeito, volta ao incio da linha e tem que ser consertada, o que atrapalha a meta.

71 E se todo mundo no trabalhar do mesmo jeito? Bem, vocs podem pedir a substituio de qualquer colega no colaborativo, apenas devem fazer isto coletivamente. Sendo os grupos de 9 pessoas, no h dificuldades especiais de comunicao. E quem vai nos chefiar? Vocs mesmos. Haver um lder de grupo, creio que deve ser a finalizadora, mas vocs podem eleger quem quiserem. E como vai ser controlada a produo? Quadros individuais por linha mostraro a produo hora a hora. Faltas sero compensadas dentro da prpria linha. A finalizadora a controladora da qualidade, ela que no acerta o produto quando h defeitos. O resultado: eu continuo sem conhecer em detalhes os segredos de fabricao. Porm a produo comeou a subir imediatamente, passou dos 40, atingiu 60 bolas por dia, manteve-se subindo para contestar a incredulidade de todos, ultrapassou as 80 bolas por dia, e eram os mesmos equipamentos! Estabilizou-se em 90, 50% acima do concorrente que a fbrica tinha como exemplo, e em uma competio com prmios uma das linhas conseguiu incrveis 110 unidades perfeitas em um dia. E, no incio, acreditavam que no dava para passar de 20.15 To simples... todo mundo estava trabalhando por salrio, por tarefa. Os estmulos para produzir mais
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Resultados ainda mais espetaculares podem ser obtidos com incorporao tcnica externa. O sistema Shingeo Shingo aplicado na Toyota e outras fbricas, orgulha-se de redues em tempo de set up (troca de ferramental) da ordem de trs dias para trs minutos.

72 depressa eram negativos, fazer isto significava apenas cansar-se mais, e para enriquecer o patro. Os interesses eram divergentes. Bastou colocar a todos no mesmo barco. Apontar os estmulos para a mesma direo e tudo mudou. Outro exemplo de direo correta dos estmulos o exame nacional dos alunos de universidades. As faculdades particulares tiveram em seu meio entidades que no tinham especial interesse em melhorar o ensino. Tendo muitos alunos e entregando a eles um diploma, realizavam um bom negcio, pelo menos a curto prazo. A introduo de um exame de nvel com a divulgao ampla dos resultados virou as regras do jogo. interessante verificar a forte oposio que se criou. Com o argumento de que os alunos das escolas mal colocadas seriam discriminados no mercado de trabalho, entidades estudantis lanaram-se contra o projeto. Ele parecia contrariar interesses imediatos. Os alunos das escolas mal avaliadas seriam mal vistos no mercado de trabalho. Mas rapidamente o exame fez com que as faculdades mal colocadas se empenhassem em melhorar sua qualidade. Os estudantes em geral perceberam a vantagem de um estmulo por um melhor ensino que os beneficiaria no futuro. Os boicotes praticamente cessaram. Este problema da direo flagrante em muitas outras atividades. Os programas de treinamento nas empresas so contaminados pela nossa estrutura de ensino. O que se pretende? Ensinar e qualificar os funcionrios. Muito bem, ento se montam cursos e, findos esses cursos, d-se diplomas. Qual o sentido do treinamento ento? Diplomar. A est o desvio de direo. Perceba-se quanto esta conduta existe nos nossos cursos

73 regulares. Ns perguntamos a uma pessoa o que ela cursou. Em que se diplomou. Ora, o objetivo real era treinar habilidades, receber conhecimentos, desenvolver o raciocnio, no era receber diplomas. Desta forma, preciso qualificar a diplomao. Esta pessoa fez o curso tal e diplomou-se com o grau de aproveitamento X. Este grau a verdadeira medida do aproveitamento. As escolas devem ser avaliadas atravs do aproveitamento dos alunos. Esta a medida correta que propiciou o efeito do exame nacional descrito h pouco. O estmulo adequado criado pela avaliao colocou as faculdades no caminho, a direo que se desejava para o ensino. Os programas de treinamento devem ser baseados num objetivo avalivel e este exame de proficincia no pode ser esquecido. Como podemos ver, o desvio de direo pode ser uma sutileza, como no caso do ensino. Mas estas pequenas diferenas de grau no azimute da bssola, no ngulo da rota, levam a enormes diferenas do objetivo final. Um grau apenas de diferena de direo faz um piloto perder o aeroporto, dado que o percurso seja suficientemente longo. Diplomas dados com exames de aprovao parecem suficientes, mas... e se a faculdade tem interesse em aprovar? Assim, o exame nacional criou outro padro, um diferente objetivo a ser alcanado. Cada objetivo deve ser analisado: 1) Qual objetivo real desejo atingir? 2) Este estmulo aponta exatamente para a direo para onde desejamos ir? 3) Desvios por diferentes interpretaes so possveis? 4) Onde esto os interesses contrariados?

74 5) Como mudar as regras do jogo para aqueles que se sentem prejudicados? Depois disso, uma doutrinao suficiente para que todos se comprometam com a idia, associada remoo dos resistentes, para que o bem comum possa ser alcanado.

75 Cap 9 O segundo princpio 2) O efeito do estmulo inversamente proporcional ao lapso temporal de sua aplicao. Todos sabemos que vamos morrer. Saiamos pela rua a entrevistar pessoas sobre o assunto. As respostas sero assim: Claro, todo mundo sabe que vai morrer um dia. Se isto muda alguma coisa em minha vida agora? No, eu procuro nem pensar nisto. Acredito que isso Deus quem decide. Por que est me perguntando? Eu vou morrer bvio, mas acho que no j. Acredito em reencarnao. Se isso muda alguma coisa? No sei, o que sei que a gente tem que cuidar da casa, dos filhos, sobreviver... Eu? Eu sou budista, no tenho respostas para isso, o budismo no fala em almas imortais.16 Se a morte muda minha vida? Bem, eu estou tentando viver o agora. E isso j bastante difcil... No importa muito a quem estamos entrevistando. Os homens tentam no pensar na morte. A sua possibilidade tampouco altera significativamente o seu modo de viver. Mesmo os que crem em um castigo eterno para os pecados deixam tudo para depois.
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O budismo no considera a existncia de um deus criador e tampouco a sobrevivncia da individualidade aps a morte.

76 Para os que acreditam em uma eternidade, que se estende alm-tmulo, surpreendente. muito castigo, um castigo ou prmio eterno. Parece que no funciona aquele argumento que usamos de uma punio severa se a possibilidade de ser apanhado baixa. Estamos falando de implacabilidade e de um resultado que se prolonga pela eternidade afora. Qual o motivo de tanta indiferena? o prazo de colheita do resultado. Demora demais e, assim, a idia da vida terminar perde seu efeito motivador. J no queremos pensar na morte. Para todos, ela parece remota. assim que os prmios e punies perdem seu efeito. muito tempo... Agora, observemos uma criana de 3 anos. Ela quer comer um chocolate logo antes do almoo. A me nega, o menino chora e, para acalm-lo ela explica: Agora no. Vais perder a fome. Logo depois do almoo eu te dou, est bem? Mais choro e mais fria. Est bem coisa nenhuma. O menino quer o chocolate agora. Depois do almoo muito tempo. A ameaa de uma palmada imediata cala o pimpolho no mesmo instante. Isso ele entende. O rosto crispado da me, a mo levantada. Ela poderia prometer uma montanha de chocolate depois da refeio, que a promessa no funcionaria. Mas o que instantneo poderoso. Todo o treinamento para as reaes humanas assim influenciado. Quando aprendemos a andar, temos a melhor das professoras a gravidade. Qual a grande virtude da gravidade em seu papel de instrutora?

77 1) Jamais perdoa qualquer falha. 2) O resultado, prmio ou castigo, imediato. Nunca vemos ningum desrespeitar a gravidade. A aceitao de sua autoridade sobre nossa maneira de andar absoluta, fazemos como ela decidiu. Cumprimos suas regras e no vemos ningum rebelar-se contra ela. Se algum cai, dir que a gravidade culpada? No, ele culpado, todos sabem das regras. do cado que todos riem, foi ele que se tornou ridculo ao estatelar-se no cho. Nunca vi algum apostrofar Newton17 depois de esborrachar-se no cho. Estamos aqui descrevendo o funcionamento real da mente. evidente que, na administrao de pessoas, ocorrem tolerncias e nada desta forma, to mecanicamente eficiente. Contudo, justamente atravs desse detalhe que passam as ineficincias de que todos nos queixamos quando, por exemplo, falha a administrao pblica. Queremos que tudo funcione com perfeio, mas protestamos quando a implacabilidade de uma regra nos atinge, desejamos a exceo em proveito prprio. No entanto, os pais mais previsveis em sua conduta em relao s regras so os que tm menos conflitos para administrar. J pacfico que tal horrio no ser concedido para voltar da festa. No h o que negociar, os protestos gritos ou choro no funcionaro, assim eles nem chegam a surgir. O mesmo sucede quanto
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Isaac Newton, matemtico e fsico ingls. Descreveu a lei da gravitao. Aperfeioamentos a ela s vieram no sc XX com a relatividade Einsteiniana. (Albert Einstein, fsico judeu-alemo, autor da teoria da relatividade, ganhou o prmio Nobel pela descrio do efeito foto eltrico)

78 ao cumprimento das leis de trnsito para os adultos, para o crime, para o empenho coletivo em qualquer empreendimento. Esta a raiz do sucesso do programa de tolerncia zero do policiamento de Nova Iorque. Quando as leis esto bem estabelecidas, no se vem mais protestos quanto ao seu cumprimento. Todos as respeitam sem pensar, exatamente como fazemos em relao gravidade. Em qualquer dessas circunstncias, tanto mais imediato o estmulo, mais efetivo o seu resultado para a obteno de reaes. Assim sendo, quando estabelecemos qualquer sistema de premiao, devemos procurar reduzir o prazo de concesso dos resultados. A distribuio de lucros e sua falha terica Aqui est um serissimo defeito dos programas de distribuio de lucros. Como os resultados de balano so o fator que instrui esses sistemas, eles s podem ter periodicidade anual. Esse o primeiro grande erro: o lapso de tempo demasiado longo para induzir diferentes comportamentos no dia de hoje. A reao normal aguardar os resultados globais da empresa, como se fossem semelhantes prpria morte, como nos entrevistados imaginrios acima. Uma possvel distribuio anual de resultados est to distante, na idia dos envolvidos, que no cria neles reaes imediatas. No que as empresas no devam partilhar resultados com seus funcionrios. Isto conveniente, embora, a rigor, estas duas coisas sejam teoricamente independentes: lucro e incentivos. Lucro e prejuzo so coisas que tm a ver com o capital dos acionistas, so eles que assumiram seus riscos, riscos naturais do capital. J incentivos devem ser

79 instrumentos usados pela empresa para fazer seus interesses e o dos empregados coincidirem. Podem ser acoplados aos lucros? Sim. Mas melhor que sejam ligados produtividade, as aes sobre as quais os trabalhadores tm influncia. E funcionaro tanto melhor como incentivos quanto mais bem sincronizados estiverem com essas aes. E melhor ainda se o prazo de premiao for muito mais curto que o dos resultados de balano. Ento, qual o prazo ideal? Por tudo que argumentamos, o prazo de melhor eficcia o mais curto possvel. Em termos de remunerao, lgico que prtico colocar os pagamentos de prmios junto remunerao mensal. O processo americano de pagamentos semanais ainda mais conveniente. Mas temos a uma maneira de antecipar os resultados dos estmulos financeiros salariais, que a informao. Diz-se, nos manuais militares, que a tropa mal informada perde a moral. uma verdade incontestvel. O corpo de funcionrios de uma empresa tem tal sede por informao, que se ela no flui com abundncia e preciso, boatos tomam o seu lugar. a famosa rdio de corredor. Velocssima, criativa, supre todos os espaos deixados vazios por uma boa informao, e substitui-os por conjecturas ou dedues tirados das mais frgeis evidncias.

80 A informao pblica Na questo de prmios e incentivos, a informao deve ser precisa, abundante, pblica. No bastam papis com os dados. No suficiente que sejam distribudos aos interessados. Toda a empresa necessita saber. A faxineira deve saber quem o melhor vendedor. Os vendedores precisam conhecer a melhor encarregada de limpeza. Ver sua foto afixada no mural da empresa. O efeito desta emulao, isto , do sentimento que nos impele a competir, enorme. Esse sentimento s desprezado pelos executivos por uma incapacidade de exercer sua empatia. O diretor gosta de ser agraciado com trofus e reconhecimento em banquetes. Quer ver sua foto em uma revista de negcios. Deseja ser reconhecido entre seus pares. Por que no nota ele que o seu mais humilde funcionrio tambm ambiciona este reforo emocional? E que quanto mais rpido ele vem, melhores resultados motivacionais o funcionrio lhe proporcionar? Esses estmulos tm a virtude de poder ser efetivados em prazo curto. E a informao do progresso em relao s metas pode ser acompanhada em quadros pblicos de desempenho. Que tanto mais freqentemente atualizados, mais eficazes como estimuladores sero. A perfeio ser atingida com nmeros de resultados on line, disponveis a todos instantaneamente. , portanto, obrigatria a presena de quadros explicitando as metas e o progresso alcanado at aquele momento. A presena de quadros pblicos fora tambm um gerenciamento mais acurado. Todas as dificuldades saltam vista, de imediato. No se pode dar a clebre desculpa de no saber o que estava acontecendo. Assim, as providncias corretivas tendem a ser tomadas com

81 rapidez, o que melhora todos os resultados da organizao. Todos os gerentes de vendas esto acostumados com o fenmeno de ver a primeira quinzena mais fraca do que a segunda. Os vendedores esforam-se mais quando a meta est chegando ao fim. Para que haja um resultado mais uniforme, preciso subdividir as metas em semanas, estas em dias, e acompanhar os nmeros diariamente. O mesmo sucede em qualquer atividade. A postergao uma tendncia natural, o problema que ela compromete o resultado final. A informao parcelada diminui o lapso temporal da meta, subdivide mentalmente o prmio e permite estmulo mais eficaz. Esses quadros suprem a deficincia do prmio mensal. Tornam mais curtas as reaes, pois elas so processadas mentalmente como se j fossem um prmio. Atendem com convenincia necessidade de diminuir o lapso temporal para tornar mais forte a motivao. Resta considerar o que fazer com os programas de distribuio de lucros das empresas. O ideal seria distribuir a parcela de lucro, que se destina a participaes em resultado, em programas de premiao de desempenho. Com aplicao em prazos muito curtos, com metas, se possvel, pessoais. No se ter jamais um bom sistema com distribuio anual. O resultado pior ainda se a diviso for homognea entre todos os empregados. Isto leva o prazo de premiao a um ponto muito longnquo no tempo para produzir resultados, e a distribuio igualitria flagrantemente injusta. Tende a produzir os mesmos resultados dos pases comunistas afinal, se todos trabalhassem bem, o pas enriqueceria e todos aufeririam os lucros. No poderia funcionar, o prazo era demasiado

82 longo (um futuro invisvel), a distribuio eqitativa era injusta para os que se esforassem mais. Assim, mesmo havendo interesses teoricamente coincidentes, no funcionavam corretamente os estmulos que deveriam informar esta coincidncia. No sendo percebido o interesse comum com clareza, as aes desejadas no ocorriam. Parando para pensar, no incrvel que empresas capitalistas ajam como comunistas na hora da distribuio dos resultados? E que ainda queiram que os empregados reajam como se estivessem sendo estimulados corretamente? Perceba-se que no existe pregao capitalista no mundo. Os governos tentam, na realidade, distribuir vantagens para os mais fracos. necessrio intervir para melhorar as chances porque as habilidades no so uniformemente distribudas. No preciso defender o capitalismo, ele expresso da conduta competitiva natural. Todo o esforo civilizatrio no sentido de amenizar a desigualdade que se instala em todas as sociedades. Todas as tentativas socialistas amplas desandaram em grupos poderosos a usufruir privilgios, as chamadas nomenklaturas.18 O capitalismo essencialmente individualista, e exatamente por esta razo que d certo com seres humanos. Eles querem vantagens perceptveis para suas aes e prmios imediatos, nada de adiamentos.

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Exceo seja feita aos kibutz socialistas israelenses. No entanto apenas 3% da populao aceita permanecer livremente nestas fazendas. H que se reconhecer nestas um idealismo comunitrio alm de um controle do egosmo natural. O mesmo sucede nos mosteiros religiosos de vrias denominaes.

83 Cap 10 O terceiro princpio. 3) Quanto mais baixo o nvel intelectual, pior a reao a estmulos de longo prazo. Sobre este ponto, ouvi uma vez a seguinte observao: Quem pode dizer que o nvel intelectual de um determinado subordinado baixo? Nem sabemos mais como definir nvel de inteligncia, tantas so as contestaes a respeito. Devemos mudar essa afirmao para nvel organizacional! Acedi que deveramos considerar os nveis organizacionais para definirmos o tempo de premiao, pois evidente que na prtica no h outro meio. No est na realidade errado, visto que, em geral, existe uma correspondncia entre o preparo intelectual e o extrato em que os indivduos conseguem se fixar. O princpio que deve ser expresso assim, porque a verdade objetiva essa. Difcil ou no de ser estabelecida, a capacidade imaginativa, de previso, que d a uma pessoa condies de visualizar o futuro. Pegue uma folha de papel. Dobre-a ao meio, repita a operao quatro vezes. Voc ter uma dobradura com aproximadamente dois milmetros de espessura. Agora saia e pergunte a meia dzia de pessoas o seguinte: Dobrei esta folha ao meio 4 vezes, obtive uma pilha de papel de 2 milmetros. Me diga, por estimativa, quanto voc acha que ter de altura a pilha de papel se eu tivesse uma folha suficientemente grande e a dobrasse ao meio 50 vezes?

84 As respostas sero variadas. Normalmente, quando fao esta pergunta em treinamentos, elas variam entre 50mm e 1 metro. Dificilmente algum, (em geral algum aficionado do jogo de xadrez) diz: Ah! Isto uma progresso geomtrica! Depois de deixar o problema flutuar um pouco, pela sala, eu explico: Pessoal, a resposta certa : milhes de quilmetros. 40.000km so o suficiente para se dar a volta terra. Com 400.000km, d para se chegar lua. Se vocs dobrassem uma folha de papel 50 vezes ao meio, isso bastaria para chegarmos a rbita do planeta Marte. Experimente fazer a conta. 2 vezes 2, 46 vzes. Este pequeno problema demonstra a dificuldade da mente humana em fazer estimativas frente a problemas com os quais no tem experincia prvia. Quando se estabelece um estmulo com um prazo longo, a capacidade de imaginar o resultado no tempo faz com que as pessoas no visualizem o que suceder ao final. Tudo fica ainda mais complexo quando o nmero de variveis envolvidas grande. No nosso exemplo da folha de papel, apenas um clculo est envolvido. Mas se tivermos uma srie de eventos concomitantes, se tivermos fatores diversos influindo, a complexidade cresce geometricamente. Esta a razo de no conseguirmos calcular o clima com preciso. As variveis so muitas e pequenas influncias tomam vulto desproporcional, ao longo do tempo. Foi este tipo de problema que ensejou o surgimento de um novo ramo da matemtica, a matemtica do caos. Tudo fica mais claro, na questo da previso, se relembrarmos o exemplo da criana e do chocolate prometido para depois do almoo. O tempo pelo qual ela

85 precisa esperar lhe parece infinito. distante demais para que ela possa se manter em expectativa. o mesmo motivo porque tantas pessoas deixam de poupar o suficiente para se manterem na velhice. um planejamento a longo prazo, que no parece necessrio realmente. A habilidade de prever o que acontecer ao final baixa. Por outro lado, pessoas de maior inteligncia, podem ler (inter legere) o livro da vida com melhor previso. Tm mais capacidade imaginativa. Podem traar objetivos de mais longo prazo e persegui-los, mantendo em vista seu alvo. Soma-se ento, nos indivduos menos dotados, a incapacidade de fazer boas estimativas, junto com a inabilidade imaginativa. A impermanncia H, em tudo isto, uma iluso de que a mente humana especialista. A iluso da permanncia. Parece que a situao presente se perpetuar. Esse sentimento fonte inesgotvel de sofrimento, visto que desejamos no envelhecer, no morrer, no perder ningum nem nada que nos seja caro. Infelizmente, a dura realidade que todas as coisas sero consumidas pelo tempo, nossos corpos envelhecero, os entes queridos tero seu fim. Esse truque da mente para nos fazer evitar encarar a terrvel verdade da impermanncia de todas as coisas o responsvel pela dificuldade. Tanto mais baixa a percepo, a capacidade intelectual, mais difcil vencer com a imaginao o tempo e, projetando-se no futuro, ver-se recebendo um prmio. Mais ainda, manter-se motivado, atravs deste processo de visualizao, durante todo o lapso de tempo que decorrer at o momento final. Para a mente, parece que as condies presentes se

86 perpetuaro. Os polticos percebem isso muito bem, os problemas presentes que importam no discurso, o futuro mera abstrao para o povo, coisa de economistas. Lapso temporal excessivo Examinando o problema, em uma grande indstria metalrgica foi percebido que o plano de premiao havia sido concebido corretamente. As informaes fluam. Os funcionrios haviam se engajado. Mas havia um problema: a distribuio dos prmios era semestral. O aperfeioamento foi simples, apenas uma mudana de metodologia podia permitir o crdito mensal. O efeito motivador foi imediato. Tratava-se da questo do lapso temporal, mas com a agravante de que estava-se lidando com operrios do cho de fbrica. Nesse nvel, os melhores efeitos foram obtidos com premiaes semanais. Investigando mais profundamente, viu-se que prmios em dinheiro entregues na sexta feira propiciavam churrascos de fim de semana. Estes tinham o efeito de dar ao empregado a sensao de haver propiciado algo mais a sua famlia com seu esforo, e a repercusso deste aplauso domstico forte na auto estima. Essa questo do tempo de resposta para a obteno de um resultado ataca fortemente as corporaes, quando se trata de mudanas culturais. Mesmo que estejamos, no caso, tratando com pessoas de nvel intelectual mais alto, suas reaes so as do desejo de obter resultados rpidos em lugar de alcanar reformas estruturais permanentes. Sobre este problema, gostaria de mencionar um caso tpico.

87 Mudanas culturais, a verdadeira dificuldade Era uma corporao de boas dimenses. Um novo sistema de remunerao foi montado com nosso auxlio e visando implantar uma metodologia afinada com os interesses coincidentes. Havia um efeito interessante do ponto de vista financeiro: a estabilizao dos ganhos atravs de fixos impedia a constante alta da folha de pagamento. Se a folha continuasse sendo calculada sob a forma de comisses, estas continuariam subindo ad infinitum, na mesma medida do crescimento das vendas. Permanecesse a empresa crescendo em seu faturamento, o novo sistema representaria um forte resultado de aumento de rentabilidade. Mas este era um efeito imediato e visvel, apenas uma vantagem subsidiria. Para a organizao, relevante devia ser o fato de que um sistema desses tem imensas vantagens gerenciais. um sistema que permite dar foco em linhas de produtos. Melhorar o clima organizacional, acabando com as punies aos bem sucedidos, representadas por cortes de comisses ou redues de tamanho de zonas de trabalho. Possibilidade de implantar uma meritocracia baseada em desempenho, melhorar toda a eficincia e montar um alicerce sobre o qual novos aperfeioamentos se tornam viveis. O sistema foi implantado, mas o motivador principal foi a economia. A mudana cultural foi colocada em segundo plano. Ela mais difcil de ser percebida. Seus efeitos se estendem no tempo. Mesmo aqueles, que teoricamente devem ter capacidade intelectual para estimativas de mais longo prazo, deixam-se levar por percepes de curto alcance. Tendeu-se ento, a subestimar a dificuldade e o impacto das mudanas de cultura. Elas que

88 demandavam o maior investimento. No caso especfico desejava-se que os gerentes de linha fossem capazes de instantaneamente passar de um sistema para outro. Infelizmente, isto no muito fcil, visto que toda a empresa, durante muitos anos, acostumou-se a cobrar os gerentes por resultados de venda. mais fcil para eles sairem para a rua e realizarem negcios. Sero aplaudidos e elogiados por esta ao de resultados imediatos. Treinar, mudar a cultura da equipe, visualizar um futuro a prazo mais longo no foi uma habilidade em que a empresa se empenhou em construir nas mentes de seus gerentes. Alis, se algum deles pensasse em agir assim, seria imediatamente punido pelo mtodo vigente de avaliao, o qual apenas contemplava resultados imediatos. A conseqncia uma implantao com resultados, embora bons, muito aqum das reais possibilidades. Na tentativa de economizar, e vendo um processo cultural como uma operao financeira, foram encarregados de prosseguir na implantao, em lugar de uma equipe de alto nvel, funcionrios ligados aos departamentos financeiros e de RH. A frmula correta era a criao de uma equipe de consultores internos, selecionada e treinada para implantar a mudana cultural, sendo que a consultoria externa, nesse caso, apenas auxiliaria em termos conceituais seus executores. Porm, para que assim agissem, seria necessria essa viso de longo prazo. Se assim, entre os mais capacitados, medida que as condies intelectuais decrescem, aumentam as dificuldades com percepes ao longo da linha do tempo. Que elas s so boas quando as experincias anteriores esclarecem seu caminho natural. Desta forma, deve-se estabelecer critrios de premiao e de punio to curtos quanto for possvel controlar de forma razovel.

89 Nos nveis superiores, podemos assumir que o pessoal da direo tem capacidade de previso suficiente para ser motivado por bnus anuais ligados a lucratividade geral. Este critrio, porm, ineficiente, um desperdcio de recursos nos escales mais baixos. Quanto mudana cultural, seus efeitos e dificuldades so difceis de serem percebidos, mesmo pelas pessoas aparentemente mais instrudas. Nunca ser excessiva a pregao das idias que fundamentam a mudana organizacional. Mesmo assim, de se esperar inmeros avanos e retrocessos, pior ainda, dificilmente se obtm uma duradoura alterao de cultura sem que os indivduos inflexveis, comprometidos com os processos anteriores, sejam removidos. Eles lutaro pelo princpio expresso pelo personagem de Thomaso de Lampedusa,19 em Il Leopardi: preciso mudar para que tudo permanea como est.

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Thomaso de Lampedusa, escritor italiano. O Leopardo, romance passado na Siclia, aborda os problemas da aristocracia atropelada pelos novos tempos e suas mudanas.

90 Cap 11 O quarto princpio 4) Metas por si mesmas funcionam como estmulos. As imagens mentais so poderosas fontes de acontecimentos. Um homem que deseja algo costuma imaginar-se de posse do objeto de sua ambio. Naturalmente, ocorre-lhe imaginar quais passos deve empreender para alcan-lo. Tudo se torna to real em sua mente que suas palavras passam a expressar seus sonhos. As palavras movem as pessoas ao seu redor e oportunidades de realizao tendem a aparecer. Quando as condies para agir esto maduras, ele tambm est. Aquilo a que chamamos de sorte no passa, muitas vezes, da capacidade de estar apto a aproveitar a oportunidade quando ela surge. Nesse momento, a imagem mental, o mero pensamento, transformou-se em realidade. Dessa forma, os acontecimentos previstos podem tornar-se um fato apenas pelo poder do que chamamos de profecias auto-realizveis. Todos esperam uma dada coisa, por isso agem como se essa coisa fosse acontecer e o resultado o acontecimento esperado. Este fenmeno muito comum no jogo das bolsas. Algum diz que tal ao vai subir, alguns acreditam e passam a compr-las, as aes sobem, cumprindo a profecia, que tambm, lgico, funciona no sentido oposto. Lembro-me da resposta de um famoso montanhista. Perguntaram-lhe: Por que voc pretende subir esta montanha? Ele respondeu: Porque ela est l.

91 O que acontecia que ele havia criado uma imagem mental de desafio. Queria estar l no alto do pico, ver a paisagem a seus ps, saber que havia superado seus limites. Aps haver acalentado o sonho, energias internas se pem em ao, e ele um dia se v com a montanha inteira abaixo de si. difcil, ento, precisar cada pequeno passo que o levou at ali. Mas ele chegou. Tudo comeou com a imagem mental que ele foi incrementando ao longo do tempo. As vitrias se iniciam assim. Os crimes tambm. Pequenos conceitos acumulados vo transformando uma sociedade. Uma tolerncia aqui, uma impunidade acol e, de repente, nos surpreendemos com a existncia da criminalidade. Ela comea aqui mesmo, dentro das mentes de todos. Dos sonhos e infraes coletivos. De uma construo cultural. De valores que vamos introjetando, tais como a colocao da posse de bens materiais como objetivo ltimo e medida do sucesso de um indivduo. Se tivssemos uma sociedade em que os heris fossem aqueles que houvessem superado o seu ego... Ou em que pessoa admirada fosse aquela que no se deixa levar pelas emoes de raiva... Ento os hbitos de pensamento tenderiam a ser diferentes. Os objetivos pessoais outros e tambm a sociedade se tornariam mais pacficos. Parece utopia que haja sociedades capazes de ter baixssima transgresso, mas no . Numerosos estudos antropolgicos, ou as simples estatsticas, demonstram que as sociedades budistas do sul da sia, que valorizam o comportamento pacfico, tendem a ter menor ndice de agresses que nossos grupos competitivos ocidentais.

92 um problema ocidental? No, no . As comunidades amish20, assim como os mrmons,21 nos EUA, tm um ndice de crimes incrivelmente menor que os grupos que os rodeiam. A diferena entre um tipo de convivncia social e outro est nos os valores incutidos desde a infncia, nas tradies e crenas que cultuam, o que motiva um forte desejo no indivduo de ser aprovado pelo seu grupo, que valoriza uma determinada tica de comportamento. Essas imagens mentais nesses grupos privilegiados so construdas com mtodo. importante ressaltar a doutrinao, que comea pela infncia mais remota. A permanncia das reunies reforadoras da doutrina atravs de toda a vida adulta. O poderoso papel que representa a aprovao social no comportamento. Todas essas coisas ficam impregnadas na mente como metas pessoais a serem atingidas. O indivduo, nesses grupos, assume a meta de ser aceito socialmente por estar de acordo com a filosofia dominante. Aceita como meta final na vida alcanar algo. Salvao, entre os cristos e muulmanos, construo de um bom carma22 entre os budistas, espritas ou hindus. Vemos, assim, que as metas, os objetivos mentais, que estas comunidades introjetaram, deram aos seus componentes uma vacina contra os comportamentos tidos como inevitveis na sociedade moderna. Nada impede,
20

Amish, fundamentalistas cristos que tentam viver como se estivessem em uma poca passada, sem incorporar novas tecnologias. 21 Mrmons, seguidores de Joseph Smith, cristos fundamentalistas com novas escrituras. Crem em revelao contnua, no bebem, no fumam, evitam estimulantes como o caf. Tem rgida conduta moral. 22 Carma ou karma, palavra em snscrito que expressa a lei de causas e conseqncias. Tudo que sucede a algum provem do karma acumulado por ele, seus pais, seu pas, sua civilizao.

93 portanto, a criao de uma filosofia nica, a pregao de determinadas atitudes a toda a sociedade, por todos os meios, um efeito restar no fim. Sectarismo nas empresas Dentro das empresas, muitas vezes, criam-se duas sociedades com cdigos diferentes. Uma, a dos funcionrios, em que o padro de aprovao lealdade ao grupo em oposio a lealdade s chefias. Basta ver que o modelo mais execrado o do puxa-saco, aquele que quer agradar aos chefes. A outra comunidade, a dos patres e superiores, que se sente com outra ideologia e tem dificuldade em compreender o funcionamento do grupo de subordinados. Seu modelo o do chefe inacessvel, que come em restaurante especial, veste-se diferente, anda com ar estratosfrico. um grande desafio colocar todos na mesma direo, mas isto pode ser feito com metas comuns e com a devida ateno ao princpio dos interesses coincidentes. Isto nos leva concluso de que as empresas tambm podem criar suas prprias metas culturais. Algumas j o esto fazendo. Vemos aqui e ali surgirem lideranas e ideologias dentro de grupos empresariais. Cada vez mais, eles se parecem com mandamentos religiosos. As listas de objetivos afixadas so belos compromissos ticos. Se esto nas paredes como mero enfeite, uma outra coisa. J vi at empresas que os escondem: No vo l, os trabalhadores comear a ler isto e nos cobrar coerncia! Mas, outras vezes, esto sendo levadas a srio. Tero efeito pelo menos a longo prazo, medida que todos comeam a pensar que a boa empresa aquela que

94 socialmente responsvel, no a poluidora, no a que persegue qualquer lucro mesmo em detrimento de seus clientes. Este o motivo pelo qual no h futuro a longo prazo para a indstria de cigarros, porque ela se conflita com a conscincia reinante e em ascenso. As colocaes acima explicam porque a simples implantao de uma meta tem capacidade de mover pessoas, sociedades, empresas. Elas tm a virtude de apontar um rumo e, por conseguinte, propiciar a criao de imagens mentais. Essas visualizaes como que constroem o mundo do futuro. Desenham suas nuances, encaminham as aes que geraro os acontecimentos. Os meios de comunicao e a interao entre as pessoas tendem a maximizar, multiplicar os efeitos. Geram por si mesmos novos acontecimentos que produzem novas notcias em um crculo auto-impulsionado. Este mais um motivo para enfatizar que no basta dar metas. Elas precisam ser bem acompanhadas, ter uma constante atualizao do ponto ao qual chegamos porque isto cria este reforo virtuoso. E existe um pice que o cume da montanha para o alpinista. Este o prmio. A premiao um reforo muito grande para a meta, mas sua no existncia no retira o poder das metas como motivadoras. Prmios e smbolos de sucesso Estava um dia a frente de uma mesa coberta de medalhas, trofus, envelopes com cheques prmio. A meu lado, o diretor presidente da empresa. Era a primeira vez que aquilo acontecia, os grficos daquele ms j mostravam os resultados do sistema que havamos montado. O presidente me olhou e expressou sua dvida:

95 Isto funciona mesmo? Eles do valor a estas medalhas? Respondi: Eles se mataro por elas. Observe as reaes quando as distribuirmos aos vencedores. Ao fim da festa,ele no tinha dvidas. Vendedores so ainda mais expansivos que quaisquer outros quando movidos pelo entusiasmo, sabem demonstrar o que sentem. O fato que os prmios so, tambm eles mesmos, metas. H os objetivos traados, mas existe, alm de tudo, um alvo. Aquele que chega ao objetivo quer receber um smbolo. E, melhor ainda, que o smbolo, que permanecer como lembrana com ele de sua vitria, a compensao de seus esforos, seja sob forma de algo palpvel que ele possa levar para casa. O reconhecimento do grupo familiar poderosssima fonte de estmulo. Homens e mulheres, embora com algumas diferenas superficiais, querem obter valor atravs de suas realizaes. Querem aumentar sua autoestima, ver nos olhos dos que os cercam o brilho do reconhecimento, da admirao. Se os prmios so metas adicionais, a competio por eles agua uma outra caracterstica nossa: o desejo de nos destacarmos dentro do grupo. Aqueles que se destacam obtm outra forte estimulao. A ela se soma o desejo de repetir a faanha e de conservar-se no topo. Veremos que os campees tendem a conservar seu posto. Dentro de uma equipe de vendas, um grupo de alto desempenho sempre existe e raramente deslocado de sua posio dominante. Essas vitrias so ilusrias e impermanentes? Sim, mas no mbito filosfico, tomando-se como tempo de medida a prpria vida. Na realizao profissional, elas

96 duram o suficiente para provocar muitas mudanas. As empresas podem usar essas energias para canalizar os impulsos humanos nos indivduos de serem ganhadores, lderes, campees, provocando grande aumento de eficincia. Observemos as energias investidas pelos que torcem por times de futebol. H um processo vicrio nisto. O torcedor observa o seu time como se fosse um apndice de seu prprio ego. Ele diz, quando seu time ganha um torneio: Eu sou campeo! Pessoalmente, na verdade, ele no ganhou nada, apenas transferiu a si mesmo para a entidade clube. No entanto, o sentimento de euforia est ali presente, dentro de si. Quando perde, o torcedor se deprime pelas mesmas razes. O clube em si mesmo no mais nada que uma fico, um sonho que se torna realidade atravs dos smbolos, das cores, da bandeira, do nome. Pertence categoria das coisas que giram em uma roda implacvel, ora est em cima, ora em baixo. Ganha, perde, passa por crises, a sua instabilidade a fonte principal das emoes que acompanham o torcedor. A prpria possibilidade de derrota a provocadora da euforia da vitria. Todas essas foras emocionais so as mesmas que, devidamente canalizadas, permitem colocar um grupo de pessoas atrs de uma meta, de prmios. Elas esto a flutuando no mundo, direcionadas para times esportivos porque no foram aambarcadas antes por um outro objetivo atraente qualquer. Se formos capazes de gerar metas para as quais as pessoas desloquem parte de seus egos, poderemos desviar essas energias emocionais para uma mesma direo. Por esta razo, as metas tm que: 1) Ser crveis. 2) Ser coerentes com os objetivos. 3) Ser motivadoras emocionais fortes.

97 4) Ser acompanhadas por smbolos como fazem os clubes. 5) Conceder prmios para a sua consecuo.

98 Cap 12 O quinto princpio 5) Quanto menor o controle exercido pelo estimulado na execuo de sua meta, menor o efeito do estmulo. Quando se estabelece uma meta para uma empresa inteira, cada um dos indivduos tem dificuldade em perceber o efeito de seus atos no universo considerado. Isto um dos fenmenos que ocasionou o mau desempenho dos pases comunistas. Se nos pusermos a ler Marx23, veremos o idealismo que permeava sua proposta. Queria um mundo em que todos se esforassem para o bem comum. Um mundo em que os homens, libertos da tirania de um sistema onde alguns dominavam os meios de produo, pudessem ter tempo livre para se dedicarem a ser criadores, seres socialmente mais evoludos. Entretanto, os homens disponveis para as experincias no conseguiam perceber o resultado de suas aes em toda a economia. Era como pedir ao agricultor da Ucrnia que se esforasse hoje para suprir melhor a Unio Sovitica inteira. Ele no podia ver o efeito de sua ao. Alm disso, percebia instintivamente que todos os outros trabalhadores se deixariam levar pela preguia como ele. Por qu? Porque o prmio da preguia o descanso, e ele vem imediatamente. Este o efeito do lapso temporal que j examinamos. Do outro lado, o bem
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Karl Marx, filsofo e economista judeu alemo, escreveu na Inglaterra, vendo a revoluo industrial, o livro Das Kapital, O capital, o qual originou o movimento comunista.

99 comum pode ser compreendido facilmente, mas o universo considerado era demasiado vasto para o agricultor ucraniano. Os efeitos de seu trabalho eram imperceptveis para ele. Seus esforos estavam perdidos em mirades de fragmentos de outros semelhantes, em todo um vasto campo de estepes. E o tempo, ento, para se atingir o paraso socialista? Afigurava-se ainda mais distante que a prpria morte. Observe as pessoas que deixam cair lixo no cho. Acaso elas no gostam de estar em lugares limpos? Com certeza, mas lhes parece que o mundo grande demais, que seu ato pequeno na frente da imensido de planos, que aquele no o seu cho, mas um territrio que no lhe pertence. Uma grande doutrinao pode funcionar, se apoiada por repreenses imediatas, melhor ainda. As dificuldades dos grandes sistemas so bem claras quando podemos comparar com pequenos universos. Se damos a um funcionrio uma mesa para trabalhar, ele, por territorialidade, fenmeno impresso em seu crebro reptiliano,24 o segmento mais primitivo de seu crtex, assume a mesa como sua propriedade. Dada uma meta de organizao do local de trabalho, como a do conhecido sistema 5 S,25 o funcionrio tender a manter a sua mesa bem arrumada. A razo, que, alm de entendela como sua, ele pode ver o resultado de sua ao instantaneamente. Alm de tudo, seu controle do universo considerado, a mesa, bastante grande, ele a v constantemente, sabe que a chefia tambm, e pode agir
24

Carl Sagan, Os drages do den. Um estudo sobre a formao do crebro humano. 25 Sistema de qualidade baseado em cinco palavras japonesas que comeam com S.

100 sobre ela a todo momento. a situao oposta do nosso agricultor ucraniano coletivizado, o tampo da mesa era a URSS inteira, ele no podia ver os efeitos de sua ao. Ningum podia verificar tambm, com facilidade, os seus pequenos atos, eles eram invisveis. Motivo pelo qual no eram possveis prmios nem punies. As recompensas e castigos acabavam sendo polticas, valia a opinio do comissrio do partido, ou melhor dizendo, subjetivas, tornando tudo ainda mais confuso. Se a avaliao poltica, ento o segredo no trabalhar proficientemente, mas estar bem com os que detm o poder de avaliar, nas empresas, os chefes. Para o nosso agricultor coletivista, o lapso temporal para a obteno de prmios, uma vida melhor, para todo o pas, era talvez mais extenso que sua prpria vida. O resultado de todos esses fatores era a percepo de que suas aes eram insignificantes dentro daquele vasto universo. Muito mais difcil ainda de enxergar que a garrafa atirada na grama de um parque. Se este comportamento difcil de ser suprimido, imagine-se a dificuldade para encorajar aquele homem atirado entre horizontes, no solo da Ucrnia. A est o motivo pelo qual estabelecer uma meta para uma empresa inteira torna tudo mais difcil. A percepo pior porque o universo considerado grande. Parece que as aes se perdem dentro daquele imenso conjunto de variveis. A verificao fica impedida pelo tamanho do territrio a ser considerado. Os empregados se sentem apenas cumprindo tarefas, sem perceberem o seu efeito no conjunto. Se acaso se obtm um prmio, dado aos funcionrios da corporao inteira, ao final do perodo, ningum sabe o que fez exatamente para alcanlo, assim no h uma boa retro-alimentao que reforce o comportamento desejvel.

101 Desta forma, o que se deve fazer partir ao mximo possvel a meta geral da organizao. Separ-la, se possvel, em metas individuais ou de pequenos grupos. Itens de controle Providenciar itens claros de controle que permitam a verificao dos resultados, de preferncia de forma instantnea. Assim, o agente tem um pequeno territrio onde exerce sua ao. o caso da mesa ele sabe com clareza que tem grande poder de interferncia sobre aquele tampo que est todos os dias sua frente se o tampo est desorganizado, todos com certeza sabem de quem a falha. como olharmos um jogo de tnis. H grande esforo porque o jogador v os efeitos imediatos de todos os seus atos. No pode dividir um erro com ningum. A responsabilidade final dele. J o xadrez tem a fama de deixar os derrotados deprimidos, e a razo que no se pode reclamar nem do juiz, nem de uma raquete. Se voc perde um jogo de xadrez, derrotado por sua incompetncia em resolver problemas mecnicoespaciais, por no ter capacidade estratgica e ttica superior ao seu adversrio. Ponto final. No h escapatria. Os efeitos de suas jogadas no tnis e no xadrez so individuais. Do outro lado, a grande jogada que envolve uma economia inteira. um time de milhes. Muitos com quem dividir as culpas, responsabilidade diluda. A verificao dos resultados das suas aes, ento, uma impossibilidade. As empresas ficam a meio caminho, mas as condutas so parecidas com as dos cidados, uma vez que o mbito de atuao amplo demais para a percepo de um ser humano normal.

102 A matemtica do caos O ramo da matemtica que estuda o caos relativamente novo. S se tornou possvel com a existncia dos computadores. De repente, pudemos ver que os sistemas demasiado complexos padecem de uma imprevisibilidade natural. Cramos que se tivssemos suficientes informaes sobre um determinado conjunto de variveis, poderamos prever todas as decorrncias de suas interaes. Poderamos prever, com preciso, o clima, por exemplo. Os prprios computadores se encarregaram de demonstrar o erro. Uma alterao na vigsima casa aps a vrgula, em apenas uma varivel, capaz de alterar radicalmente o resultado. Um homem espirrando no Chile pode provocar uma tempestade no Peru. Parece absurdo, mas por isso que o clima, alm de um curto prazo, imprevisvel. Pode-se apenas calcular a probabilidade de ocorrncia de um evento desses na atmosfera terrestre. E a chance de acerto aps cinco dias irrisria. Os grandes sistemas so imprevisveis a longo prazo. Se fssemos falar com o chileno, ele diria: Eu ? Vocs esto loucos! Da mesma forma, cada pessoa em uma organizao se acha muito pequena para que se lhe atribua o poder de fazer mudanas significativas. No entanto, todos os funcionrios somados fazem a empresa ser boa ou ruim. O desafio levar os estmulos planejados a fazerem com que os interesses coincidam, para que todos se sintam responsveis pelos resultados finais. Para tanto, o universo considerado para cada indivduo deve:

103 1) Ser to pequeno que o agente sinta que suas aes realmente funcionam naquele espao. Reduza o mbito de sua meta a tal ponto que cada homem sinta que aquele territrio seu e sobre ele tem grande domnio. Voc colocar o sentimento primitivo da territorialidade a trabalhar a favor da meta. (territrio, aqui, pode ser uma abstrao como um produto, um objetivo numrico, uma marca). 2) Criar itens de controle que permitam o acompanhamento mais acurado possvel. Isto tanto para a empresa quanto para que o funcionrio possa ver o resultado de suas aes. Assim, ele sentir grande controle dos seus resultados. Ter retro-alimentao das informaes que dizem, a cada momento, se est agindo bem ou mal em relao ao objetivo assumido. 3) Colocar todos os recursos de premiao nos pequenos universos. Tome estes recursos que foram desenhados para dar participao nos lucros e coloque-os a servio da estimulao nas metas dos menores universos controlveis. O fato que o mecanismo chamado distribuio dos lucros no passa de uma contaminao socialista em uma sociedade capitalista. Ele parte do sentimento de que os lucros so uma vergonha indevida. Por este motivo, chegou-se a inscrever a participao nos lucros dentro da constituio brasileira de 1988. Uma destas tentativas tresloucadas, de criar o bem a partir das leis. A constituinte, expressando a teoria vigente nos meios de esquerda, queria que os empregados ficassem com algo

104 que o capital explorador lhes havia roubado. Tese que provm da teoria da mais valia de Marx.26 Mais valia o salrio, se lhe houvessem pago tudo que ele merecia, o lucro era uma apropriao indevida por parte dos detentores dos meios de produo. Existe nele embutido um erro de raciocnio, j que todo o mrito do capital correr riscos. Ele adianta remunerao aos empregados, mesmo que esteja tendo prejuzo. O lucro o prmio do capital por arriscar-se a desaparecer. A alta mortalidade das empresas, 80% nos primeiros trs anos de vida, mostra quanto criar uma empresa temerrio. H uma troca em que o risco fica com o capital, e a renda adiantada ao trabalho. A compensao posterior o lucro. Esta a lgica do capitalismo, misturar os dois sistemas s pode dar confuso. Mas, do outro lado, estamos defendendo ao longo deste livro que vale a pena, para o capital, gastar parte de suas rendas para se criar mtodos de estimulao. Mtodos que utilizaro parte das receitas empresariais. Milagrosamente, um sistema de estimulao atento ao princpio dos interesses coincidentes, tem o poder das sementes, a capacidade de gerar muito mais do que o seu tamanho permite supor. Os mtodos de metas e premiaes multiplicam a eficincia de todos os empregados, fazendo com que a empresa lucre muito mais ainda. No se trata, portanto, de
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Para Marx o acmulo do capital provinha de uma apropriao indbita de parte do valor do trabalho. No era evidente o efeito do conhecimento naquela poca. O trabalho era repetio de movimentos facilmente aprendidos. Esta a razo da crena de que se o trabalhador possusse os meios de produo suas perspectivas seriam equilibradas. Ele teria como ficar com a mais valia de seu esforo.

105 distribuir lucros para aplacar conscincias, mas de investir na transformao da sociedade empresarial obtendo-se retornos imediatos. Assim, a distribuio de lucros pode ser feita de forma variada. Partida em muitas metas pequenas com seus prmios. No de forma institucionalizada, como gratificao de produtividade, decidida por juzes e confronto com sindicatos. Mas como uma parcela das receitas dedicada a transformar os interesses de todos em aspiraes convergentes. Dinheiro a servio do crescimento da produtividade, porm distribudo de forma inteligente e estimulante, jamais com uma uniformidade mediocrizante, herana de ideologias que no passaram no teste prtico da histria.

106 Cap 13 Sistemas de treinamento Um violino tem quatro cordas. Quando vibradas, atravs da frico de um arco guarnecido de crina de cavalos, elas produzem sons. Esses sons no so muito fortes, mas, quando amplificados por uma caixa de ressonncia, muito bem construda, podem soar belos e intensos. A confeco da caixa incluiu refinamentos como diferentes madeiras para o tampo e o fundo, e at um dispositivo minsculo chamado alma, que ao ser ligeiramente movido, muda o carter do timbre. Nas mos de um grande executante, o resultado espetacular e, ao mesmo tempo, se for tocado por um iniciante sem sensibilidade, um violino pode ser um instrumento de tortura. Qual a diferena entre o iniciante de talento e o virtuose? o treinamento. Da mesma forma acontece nas outras atividades humanas. Ocorre, porm, que no ficamos atentos ao mau trabalho. No reclamamos da pssima execuo. Toleramos que o mundo ande desafinado. Mas as empresas tm a possibilidade de treinar, formar, afinar os seus instrumentistas. Podem reciclar tudo. A primeira coisa para qual devemos atentar para o fato de que no podemos mais esperar que a sociedade nos fornea trabalhadores treinados adequadamente. O principal motivo para esta alterao a acelerao das mudanas. O sistema escolar foi iniciado para atender s necessidades de um mundo que se industrializava. La27
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La Salle, criador da ordem Lassalista. Concebeu as classes mltiplas, criando um sistema originalmente dedicado aos pobres.

107 Salle, por exemplo, compreendeu que podia reunir seus alunos em classes, montar uma produo em escala de alunos educados, e isto era bem diferente do mtodo de preceptores que os aristocratas usavam. Os nicos que tinham escolas h sculos eram os judeus, sendo um povo do livro tinham que ensinar seus meninos a ler. Praticavam o ensinamento da leitura em escolas, as yeshivs, e a vantagem que obtiveram com essa conduta foi esmagadora. Durante toda a Idade Mdia, os judeus foram o nico grupo tnico que tinha instruo regular. No de se admirar que fossem odiados pelo seu sucesso. Eram os matemticos, os astrnomos, os financistas, os mdicos. At hoje certa vantagem permanece, uma vez que metade dos prmios Nobel de medicina foi concedida a judeus. Nos Estados Unidos, houve universidades limitando a percentagem de alunos israelitas, uma discriminao incrvel, uma ao afirmativa ao contrrio.28 Mas este sistema de produo industrial da educao est hoje em agonia. Tem srios defeitos para as necessidades atuais. Na poca em que foi criado, uma instruo padro facilitava tudo. As habilidades que, em geral, se faziam necessrias eram as mesmas. A escola funcionava como uma fbrica, produzia alunos disciplinados, uniformemente treinados, habituados a rotina e horrio. Tudo que a indstria demandava. A mudana atual exige pessoas de competncias diferentes e complementares, criativas, flexveis, capazes de pensar e, de preferncia, no conformistas. Pelo

Com o tempo suas escolas transformaram-se em instituies voltadas para a classe mdia ascendente. 28 Histria Universal dos Judeus.

108 contrrio, precisa-se de seres mutantes. Precisamos de violinistas capazes de executar diferentes partituras. Seja orquestra ou empresa, precisamos de gente capaz de adaptar-se continuamente a alteraes que se sucedem com grande rapidez. Mas os governos s conseguem montar um sistema escolar do tipo industrial, podendo concentrar-se apenas no que bsico. Quando o funcionrio chega empresa, precisa ser treinado. Mais ainda, como as circunstncias, equipamentos, tudo, se altera sem parar, o treinamento precisa ser ininterrupto. Portanto, a empresa deve procurar admitir pessoas com boas habilidades bsicas e ter um sistema permanente de treinamento voltado para suas necessidades. At agora, as empresas, com as excees de praxe, tm imaginado que treinar contratar palestras, cursos, seminrios, e dar aos empregados a oportunidade de assistirem. O resultado um treinamento descosido, um retalho de teorias e de conhecimentos que no se aplicam vida real da organizao. Como palestrante, j ouvi de um grupo de gerentes a seguinte frase: Olhe, ns estamos adorando o que o senhor est dizendo. Mas quem tinha que estar aqui ouvindo nossa diretoria, vamos aprender tudo isto e, quando voltarmos, vai ficar tudo como est. Na realidade, o treinamento s estava servindo para demonstrar a eles como a empresa era mal dirigida. Os diretores imaginavam que eles no precisavam aprender nada, qualquer problema estava ali, na cabea dos subordinados. Sendo assim, vamos imaginar como deveria ser um sistema adequado. Ele deve, sim, estar de acordo com o princpio dos interesses coincidentes. Seno, teremos aqueles carssimos treinamentos que so encarados como frias pelos alunos. Hotis, (para tirar os funcionrios do

109 ambiente), esportes (para que aprendam a trabalhar em equipe) e, no fim, um resultado prtico impossvel de ser medido. Treinar para executar Devemos reconhecer que o propsito treinar os funcionrios para que exeram melhor suas tarefas. Para que ajudem a organizao. Este o interesse da empresa. Para os alunos, o treinamento deve representar oportunidade de crescimento profissional, chance de ganhar mais dinheiro. Todo o sistema tem que ser montado sobre estas bases de sensatez. Se pretendemos treinar o pessoal para ser mais produtivo, temos que assumir que no poderemos cessar de faz-lo, j que o progresso precisa ser contnuo. Do outro lado, o ensino precisa ser constantemente atualizado, desde que os processos esto em permanente mudana. E tambm porque, quando ministramos um treinamento, estamos ensinando para operar a empresa, no para dar conhecimentos gerais. Uma vantagem de um ensino focado nas necessidades operacionais vincular mais fortemente o empregado corporao, diminuindo o giro de funcionrios, pois as admisses e demisses tm alto custo. Ento, um bom sistema de ensino corporativo, que pode vir a ser uma Universidade Corporativa deve: 1) Ser um sistema interno, com direo de ensino, professores especialmente treinados e continuamente reciclados. Os melhores executivos devem participar, ministrando aulas. Precisam ser premiados por esse trabalho, pois, se

110 no houver valorizao, no haver interesse coincidente e todos diro que no tm tempo. excelente oportunidade para a chefia ouvir os subordinados, avali-los, saber detalhes que ficam obscurecidos durante o trabalho regular. No estudo de casos internos, as empresas descobrem coisas que no imaginam. No vamos nos esquecer de que, freqentemente, as consultorias so contratadas para que a direo seja informada de coisas que a faxineira sabe, porm ela s no tem como expressar com propriedade e fundamentao lgica. 2) Ter instalaes adequadas de uso regular. Podem ser locadas, podem os professores girar por diferentes filiais, mas preciso ter uma sede em algum lugar, as salas de aula no pode ser soltas dentro da empresa. Se voc quiser ter uma Universidade, d a ela o prestgio correspondente, no a subordine a um gerente de RH uma universidade tem um reitor, um magnfico reitor, no um gerente de treinamentos. Os professores precisam ter muito bom nvel. Pode haver consultores, professores convidados, professores visitantes, mas deve haver um corpo regular que permanente e d cursos

3)

111 regulares. No coloque pessoas sem legitimidade a dar cursos gente de fbrica, por exemplo, no tem credibilidade para dar treinamentos a vendedores; eles no reconhecero um terico que nunca enfrentou um cliente, no sofreu os seus problemas. Professor tem que ter vivncia prtica dentro do que est ensinando. Os cursos dentro da empresa precisam ser voltados para a ao imediata, no para delrios tericos. 4) Os cargos devem ter um programa de formao. Um vendedor precisa fazer a cadeira de merchandising; um gerente, a de liderana de equipes. Cada funo necessita de uma bateria de habilidades e de conhecimentos, uma vez que o objetivo dos cursos fornecer esta bagagem da forma mais completa possvel. Especifique o nmero de aulas anuais que cada cargo tem que assistir. Os cursos no podem ser apenas para comparecer. Precisam ter testes a srio, as notas e a aprovao faro parte do desempenho, vo para a ficha funcional, instruem o sistema de promoes, a avaliao funcional. Quem no tem bom aproveitamento deve ser reprovado, pois, afinal, promoo uma peneira para selecionar os mais capazes. Este

5)

112 comportamento, se bem explicado, provoca denodo e aumenta o sentimento de mrito diminuindo a subjetividade das promoes. Isto garante uma melhora espetacular na maneira de pensar, e no esforo tambm, j que os cargos superiores so limitados, s tendo acesso a eles os que possuem melhor formao, os que tiveram melhores resultados nos cursos. Os pares sabem quem, no seu grupo, o melhor candidato para uma promoo. 6) Os cursos de cada cargo determinam a formao mnima. Aps algum tempo, a empresa operar de forma a que s ocupe um cargo quem j fez as cadeiras de formao para ele. Quem est num cargo de gerncia, est fazendo os treinamentos para funo de gerncia divisional, por exemplo. Os treinamentos devem ser prticos. No podem ser teoria pura. Devem resolver problemas efetivos da empresa. Devem funcionar como um MBA corporativo, incluir estudo da concorrncia, as melhores solues mundiais no ramo, apresentao de teses, sua defesa, e mesmo sua aplicao prtica. Assim, o curso funciona como um departamento de pesquisa, uma consultoria interna. Um consultor externo pode, ministrando um

7)

113 curso, usar a equipe interna para pesquisar, preparar a soluo, instruir a implantao em um caso real, com grande economia de custos. Como vimos no incio, o violinista precisa ser bem treinado porque, em uma orquestra, o maestro a todo momento pode perceber qualquer erro. Existe a a possibilidade de retroalimentao, (chamada de feedback) imediata. Um mtodo de avaliao freqente melhora muito o desempenho, desperta um desejo de acertar, como o de um msico em uma orquestra. Simultaneamente, o timbre do sistema de treinamento definido por uma alma interna. Da mesma forma que em um violino. Dentro de uma empresa, este esprito determinado pela maneira como a direo enfatiza o ensino. Quanto mais ela o valorizar, mais expressivo vai ser o resultado obtido. Para isso, a presidncia deve encarar a Universidade Corporativa como a jia da coroa. A possibilidade de criar pessoas com formao especfica para sua organizao, comprometidas com um plano de carreira, interessadas em reciclar idias, com forte esprito de grupo, e, no fim, com preparo do cargo imediatamente superior. As admisses e demisses cairo, a produtividade subir, os funcionrios vero com mais clareza que os interesses da empresa vo ao encontro dos seus. Vero que o som final da orquestra depende dele tambm, que ningum pode desafinar.

114 Cap 14 A meritocracia

O vendedor expressava sua decepo para com suas chances futuras na companhia: Pois olhe, no tenho a menor idia de como eles decidem as promoes. A gente nunca sabe de nada, tudo surpresa. Tem at caso de quem promovido, todo mundo sabe que no vai dar certo, e depois que descobrem o fracasso, rebaixam o cara para a funo anterior mas no podem mais mudar o salrio. Fica uma baguna completa. Parece algo inslito, no ? Porm um relato real. inconcebvel que grandes empresas ainda mantenham esse grau de subjetividade como mtodo de promoes. No h sinal de interesse coincidente entre essa atitude gerencial e os objetivos da organizao. Seria bom examinarmos o porqu, onde esto as foras que fazem com que tal conduta sobreviva. Mais uma vez, o modelo menos recomendado o da administrao pblica e seu processo de nomeaes em cargos ditos de confiana. bom examin-lo com ateno porque as motivaes internas so as mesmas em ambos os casos. O principal motivo pelo qual algum nomeado para um cargo de confiana est explcito na expresso. No se trata, em absoluto, de selecionar algum competente. O objetivo ter algum em uma posio, que detm algum poder, que no hesitar em apoiar, em qualquer circunstncia, aquele que o indicou para o cargo. Obter facilidades para o que, ou para quem o chefe pedir e, importantssimo, criar todas as

115 dificuldades possveis para aquilo que no interessar a seu padrinho. Desta maneira, ele potencializa o poder do chefe. Isso significa que, a uma palavra sua em uma dada direo, as coisas se resolvero magicamente, enquanto que, a uma palavra igualmente sua, porm na direo oposta, obstculos burocrticos invencveis se erguero no caminho de seus desafetos. Este o motivo pelo qual os polticos tanto lutam por nomeaes. Ter cargos disposio e nomear sua gente para ocup-los aumentar sua rea de poder na mquina pblica. evidente, portanto, que interessa ao bem pblico que os cargos de nomeao por indicao sejam reduzidos ao mnimo. Basta transformar o mximo possvel de cargos de confiana em funes tcnicas com contratao profissional. importante notar aqui que a estabilidade em cargos trabalha contra o princpio dos interesses coincidentes. Nada melhor que saber que no pode ser dispensado para reduzir o esforo de algum ao mnimo. O prmio aqui o que se chama de sinecura, um cargo com remunerao razovel com o mnimo de exigncia e, ainda por cima, permanente. Como j demonstramos, regras para interesses coincidentes tm que trabalhar as duas pontas da questo. Prmio pelo desempenho que se deseja e punio imediata para o comportamento inconveniente para com a organizao, seja pblica ou privada. Ora, dentro das empresas, o que sucede que as chefias tentam manter dentro de suas atribuies a escolha dos que preenchero as funes. A situao muito melhor que no servio pblico, pois ali existe um interesse em competncia, mas muitas vezes existe contaminao. H escolhas por motivos de simpatia, tradio de lealdade pessoal, confiana, enfim, por uma variedade de motivos. Est l dentro, inserida, a mesma

116 motivao existente nas nomeaes polticas. A diferena o grau de intensidade. Assim, interessa s organizaes privadas criar sistemas que reduzam as escolhas eivadas de interesses pessoais por outros, que visem promover os funcionrios competentes. Uma vantagem subsidiria reduzir os compromissos esprios de origem pessoal por vnculos com o processo de escolha por mrito. Este, sim, de interesse fundamental para a empresa. Como deveria ser um sistema assim? Regras para uma meritocracia Em primeiro lugar, h que se atentar para a seleo de pessoal. A escolha tem que ser profissional, de preferncia por um departamento de RH que o faa dentro de critrios tcnicos. As selees por psiclogos so, em mdia, muito mais confiveis que as escolhas feitas em entrevistas pelos prprios executivos. Os enganos so normalmente cometidos pelo errado perfil desenhado. Existem empresas capazes de pedir um profissional criativo, s que no daro espao a ele e o acharo perturbador. No se trata de erro de seleo, seno de falha na descrio da pessoa que a organizao realmente pode absorver. O significado acabar com as escolhas orientadas por motivos pessoais. Nada de indicaes provenientes de recomendaes de crculos de conhecimento. Quanto menor o universo em que se d a escolha, menor a possibilidade de se encontrar o melhor perfil possvel para o cargo. Se existe uma indicao de que esta pessoa participe do processo normal com muitos outros candidatos. E que o RH no receba qualquer demonstrao de preferncia.

117 Em segundo lugar, tem que ser montado um processo de avaliao funcional que possa revelar-se participativo e freqente. H empresas que pensam que possuem sistemas de avaliao. Fazem isto uma vez por ano. Nada mais sem sentido para com os objetivos da organizao. O que se pretende com avaliaes freqentes ajudar o funcionrio a responder s expectativas da empresa, dizer o que est fazendo de bom e de ruim. Reforar o que interessa e corrigir o que no bom. Ser que isso possvel em intervalos anuais? evidente que no. O ideal a maior freqncia possvel. exatamente como aquele treinamento que a gravidade faz sobre ns. Imediato, instantneo, sem deixar passar nada. Uma boa liderana informa seus funcionrios diariamente. Por todos os meios. At sorrisos de aprovao so parte de um sistema de avaliao. Avaliaes formais precisam existir ao menos mensalmente. Assim h tempo para correo de rumos. O processo de avaliao deve ser participativo. Ou seja, no se pode esperar que avaliaes preenchidas em formulrios por uma chefia sejam um bom sistema. Elas viro cheias de opinies pessoais, sero muitas vezes injustas. O melhor processo montar uma classificao de caractersticas com suas frases descritivas. O funcionrio e a chefia discutem conjuntamente cada uma das avaliaes. O peso da nota que o chefe atribui deve ser igual ao da nota que o empregado avalia ser correta. Esta a oportunidade de cada um explicar porque isto ou aquilo ocorreu. Discorrer sobre a razo desta ou aquela opinio. A chance de exortar e se retratar, para ambos os lados. Avaliao participativa significa que ela feita em conjunto, ao mesmo tempo pelo avaliador e avaliado. No hora para exercer autoridade, e sim, para ajudar,

118 para ser amigo, colaborar na construo do seu pupilo, do seu subalterno. E hora para ser humilde, para aprender com ele sobre as nossas falhas como lder. Em terceiro lugar, um sistema de treinamento que avalie e prepare pessoas para as funes que se demanda. Vimos que uma universidade corporativa avalia aproveitamentos. Atribui notas de desempenho nas cadeiras que ministra. Tambm, nos exerccios prticos, avalia-se o aluno em suas capacidades de liderana. Aceitao a crticas. Habilidade em relacionamentos. Este conjunto de notas integra a ficha funcional e deve informar o sistema de promoes. Isto cria um forte efeito de interesse coincidente entre o que a empresa deseja com o sistema de treinamento e as ambies profissionais do trabalhador. Ambos trabalharo na mesma direo. Em quarto lugar, um controle de metas que informe quem mais eficiente e dedicado nas suas atividades. No desempenho regular existem, ento, metas a serem cumpridas. Seu acompanhamento permanente. Os campees, os que melhor cumprem suas metas, so os candidatos naturais promoo. Mas isto no pode ser perturbado pelo Princpio de Peter, o dito de que os funcionrios so promovidos dentro de uma organizao at que se mostrem incompetentes, de onde se conclui que uma organizao antiga operando assim ter cada vez mais gente trabalhando de forma incompetente. No , portanto, absolutamente certo que um campeo de vendas ser um bom gerente. A entram as pontuaes do sistema de treinamento e as avaliaes funcionais, assim como o trabalho de um hbil chefe de RH. O cumprimento de metas e o bom desempenho na funo presente so uma boa recomendao. Ela, porm,

119 deve ser temperada pelos outros dados para que uma promoo seja bem sucedida. Fazer com que uma empresa se transforme em uma meritocracia significa contrariar muitos hbitos arraigados. As nomeaes por simpatia. As recomendaes de amigos. As avaliaes de gabinete, em que as mais incrveis coisas so ditas para queimar um candidato sugerido a uma promoo. Tudo isto tem que ser abandonado em prol de um mtodo transparente. To claro que qualquer funcionrio possa saber sua posio presente e o que deve fazer para melhorar sua candidatura a um cargo superior. To lmpido que ningum possa duvidar de que tal colega o melhor candidato a prxima vaga, de tal forma ele acumulou avaliaes, notas, cursos e cumprimento de metas que justificam sua promoo. Desta maneira, a meritocracia vira o jogo e transforma os interesses de todos em convergentes. Alinha a direo dos esforos. Desarticulando o jogo de poder anterior que envenena as relaes, destri a confiana na justia e, pior, subordina os interesses maiores da organizao aos medocres objetivos pessoais de acumulo de poder. A meritocracia trabalha fortemente a favor de tornar os interesses coincidentes. As organizaes pblicas seriam igualmente sensveis a uma metodologia semelhante. A dificuldade, embora muito maior, a mesma que obstaculiza este tipo de implantao nas empresas privadas. Resistncia dos interesses prejudicados. Um sistema meritocrtico tende a beneficiar a inteligncia e a competncia, todos os beneficirios de um processo de alianas polticas sai prejudicado desta iniciativa. As habilidades de bom poltico no so necessariamente as mesmas de um bom trabalhador, em muitos pontos so mesmo conflitantes. A conseqncia a oposio surda a introduo de

120 admisses por capacidade, e promoes por mrito. Mas em absoluto isto no impossvel. Resta dizer que Einstein foi recusado por duas universidades europias, em Zurique e em Berlim, com o argumento de que lhe faltava um ttulo universitrio, pois ele havia feito apenas uma escola politcnica. Assim, no tinha ttulos que o habilitassem a ensinar fsica na faculdade e o fato de ser judeu tambm contou muito em Berlim,29 como era bvio aquela poca. Um sistema de seleo por capacidade no pode ser to cego que se torne apenas burocrtico. preciso haver discernimento para enxergar certas capacidades que, por serem excepcionais, no se encaixam em regras comuns. Para tanto, os olhos dos selecionadores tm que estar abertos, sob pena de deixar um Einstein escapar entre os dedos e ir para Princeton, que foi para onde o levaram os americanos depois que esse prmio Nobel de fsica escapou da Alemanha nazista.

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At hoje a Alemanha pratica o jus sanguinis, s alemo o filho de pais alemes. Este o motivo de sermos obrigados a nos referir a Einstein como judeu alemo, em seu pas de origem ele sempre foi considerado judeu. No Brasil prevalece o jus solis, quem nasce aqui brasileiro, raa no importa.

121 Cap 15 A teoria dos jogos. Toda a lgica da implantao de um sistema de trabalho, utilizando-se o princpio dos interesses coincidentes, repousa na possibilidade de se mudar as regras do jogo em vigncia. Quando a regra simples, fcil mud-la e prever o resultado. o caso do vendedor ganhando comisso mais baixa para um determinado produto ele simplesmente passa a evitar esse produto. A alterao da regra fcil: basta equiparar as remuneraes, ou, se desejvel, pagar mais ainda naquilo que se quer incentivar. No entanto, existem problemas de complexidade muito mais alta. Quanto mais aumentar o nmero de variveis envolvidas, mais difcil se torna o problema. E a dificuldade no cresce de modo aritmtico ela cresce geometricamente, como no problema do papel dobrado. (captulo 10). Para exemplificar, vamos tomar o problema conhecido como truelo. um caso tpico da teoria dos jogos; inclui a anlise dos interesses dos outros participantes, exatamente como acontece no tipo de problemas que precisamos solucionar e dos quais este livro tem tratado. Trs homens resolvem solucionar uma grave dissenso por meio de um truelo. Um duelo a trs. Ocorre que A um mau atirador. Ele acerta uma vez, em cada trs ocasies que atira. B mediano, acerta duas vezes em cada trs. C infalvel, atinge o alvo trs vezes em cada trs.

122 Para equilibrarem um pouco as oportunidades, eles decidem que A ir atirar em primeiro lugar. Depois vir B e, em seguida, C e continuaro a atirar sempre nessa ordem, at que reste apenas um vitorioso. Nesse ponto, surge a pergunta: qual a conduta mais favorvel para A? Como ele deve atirar para melhorar suas chances de sobrevivncia? Se A atirar em B e errar, B disparar sobre C, a maior ameaa para si; acertando e eliminando C, de novo ser a vez de A, que tem 33% de chances de acertar B, o qual, em seguida, sobrevivendo, atirar em A com 66% de probabilidades. Se A acertar B, o seguinte a atirar ser C, que, com certeza, eliminar A. E ainda, se A disparar sobre C e errar, repete-se ento o mesmo raciocnio inicial. Se, entretanto, acabar com C, B se voltar contra ele, com 66% de chances de vitria. Conclui-se que a pior coisa possvel para A acertar em algum. A melhor conduta atirar para cima. Eliminado um dos adversrios, as chances e a vez voltam para ele. Isso demonstra que basta introduzir um jogador a mais e variaes de competncia, para que tudo fique muito mais complexo e a melhor soluo, oculta. A soluo mais propcia mais difcil de ser encontrada porque as consideraes so em vrios passos e preciso considerar-se os interesses dos outros participantes. Mais ainda, a conduta mais produtiva pode ser aparentemente contrria ao senso comum. A derrapagem na curva Quando eu explicava uma metodologia de metas para o diretor de uma empresa, ele criou uma imagem bem exata:

123 Essa questo de no aumentar as metas para assim obter mais da equipe contraria o que estamos acostumados a pensar. como ensinar uma pessoa a tirar um carro de uma derrapagem em uma curva. Se pisar no freio, o carro sai pela tangente e o acidente certo. Ao contrrio do que o instinto diz, o que se precisa fazer acelerar levemente e procurar o raio mximo para controlar o veculo. E neste exemplo, estamos lidando com apenas uma atitude. Quando necessrio alterar as regras do jogo para toda uma sociedade, a habilidade tem que ser grande. Mas pode-se ir desmontando, item por item, os estmulos que conduzem a interesses divergentes entre os indivduos e a organizao. Ora, os jogos se dividem em dois grandes grupos: os cooperativos e os no cooperativos. Existem os jogos de duas pessoas em equao cuja soma zero, como o xadrez. So jogos em que, quando um ganha o outro perde, quanto piores forem as decises de um, mais favorecido ser o outro. Alm disso, os jogos podem ser disputados uma vez, ou muitas. H grande diferena a, porque um combate repetido permite o estabelecimento de compromissos mtuos. Coisa que possvel acontecer mesmo em guerras, veja-se uma conveno como a de Genebra, acordou-se a proibio de gases nas batalhas e ambos os lados se submeteram a ela, o que sucedeu na Segunda Guerra Mundial sem violaes30.

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claro que ambos os lados tinham a possibilidade de retaliar a uma infrao a regra acordada. Se assim no fosse o acordo fracassaria. A mesma possibilidade impediu o uso do poder nuclear para nosso bem coletivo.

124 Ainda temos jogos com informao absoluta, como os jogos de tabuleiro. Todos sabem, instantaneamente, das decises, das posies alheias, e nesse tipo de jogo, o interesse tambm transparente. No caso do War, um jogo de guerra muito popular, o fato de no se conhecer o objetivo do adversrio um complicador importante. No caso do pquer, o desconhecimento da mo do adversrio parte essencial das complicaes das probabilidades envolvidas. E, ainda, o jogo repetido inmeras vezes, o que bastante diferente de um jogo disputado apenas uma vez. Mais ainda no caso de partidas cooperativas, em que os jogadores podem sinalizar aos outros participantes seu desejo de realizar pactos. Isso altera profundamente as estratgias possveis. Os jogos que estamos examinando so jogos dentro de uma empresa. Competies por prmios, metas coletivas e individuais, mas sempre interdependentes. So do tipo cooperativo, jogados em muitas partidas consecutivas, presumindo-se informao a mais perfeita possvel. Vamos supor que tivssemos a oportunidade de conversar com os participantes do truelo acima descrito. A estratgia de melhor final possvel para todos seria a paz. A desistncia da determinao de se eliminarem uns aos outros. O jogo em que se meteram presumia, por exemplo, a conquista de uma posio nica para a qual valeria a pena arriscar a vida inteira. Qualquer compromisso que permitisse a preservao das possibilidades de sobrevivncia poderia ser melhor que o infinito castigo da eliminao. A mudana de regras do jogo que provocaram o truelo poderia eliminar as mortes. E todos iriam tomar cerveja no bar. O intermediador que

conseguisse demov-los da luta, mereceria beber de graa. Como devem agir, ento, os administradores? Eles precisam: 1) Examinar os jogos que se realizam dentro da organizao. Estes jogos so mltiplos. Comeam com o jogo da contratao: Eu compro seu tempo e esforo em troca de um pagamento em dinheiro. Prosseguem com o jogo da qualidade do esforo: Se voc se esforar, eu aumentarei seu pagamento, ou o premiarei regularmente. Se voc mostrar melhores qualidades do que estimamos agora e houver vaga, eu o promoverei, e isso aumentar seu pagamento. Se voc agir contra estas regras, ficar estagnado e poder ser excludo. 2) Identificar os jogos estabelecidos com regras que trabalham contra seus objetivos. Esses jogos so incrivelmente freqentes, e ns j apontamos muitos exemplos. Basta considerar o jogo de se trabalhar o mnimo possvel por um salrio dado. O prmio visvel a tranqilidade. A maioria das funes, hoje, padece desta falta de incentivo. No h uma motivao poderosa, o que quer dizer que atenda aos princpios do estmulo, que induza a um comportamento diferente. Os prmios ou compensaes so a longo prazo, ou tm credibilidade duvidosa. O funcionrio no cr que sejam regras que funcionem. 3) Criao de um novo jogo com ateno aos princpios do estmulo. Cada um dos jogos identificados precisa ser redefinido. Criadas as novas regras, elas

125 evidentemente,

126 necessitam de um exame acurado para se verificar o acerto de seus vetores com a direo geral. Porque h um outro jogo, uma partida geral em que a empresa est inserida, e que inclui concorrentes, preos, mercado, custos, tudo que influir no resultado final da corporao. Finalizado este processo, comea o problema de implant-lo. Mirades de obstculos se erguero frente dos revolucionrios. As resistncias se organizam espontaneamente, todos os beneficiados pelo sistema anterior acharo problemas a apontar. As revolues nas empresas s so possveis com um alto comprometimento dos que detm o poder decisrio. A doutrinao tem que comear pelo mais alto escalo possvel. importante que se explique, exausto, as vantagens para todos. Tambm as regras de um novo jogo devem ter o mnimo de prejuzo para quem quer que seja. Temos grandes vantagens na operao empresarial dentro da teoria dos jogos. As regras so adaptveis a novas circunstncias, os participantes so plenamente informados e, sendo interdependentes, podem entender as regras como auxlio para sua cooperao. O ponto da interrelao entre os jogadores particularmente delicado, pois muito fcil haver dentro de uma empresa setores com interesses conflitantes. muito provvel que pessoas com formao contbil entendam o jogo empresarial como um problema de custos e, de tanto cort-los, acabem matando as possibilidades de crescimento. Como na anedota do cavalo ingls que, quando aprendeu a no comer, morreu de fome. Do outro lado, o pessoal de marketing tende a sacar dos recursos com apostas constantes em resultados

127 futuros, sem compreender que existem limites para investimento e endividamento. Um entendimento mais amplo dos objetivos finais pode aplainar estas arestas. Por esta razo, importante uma afinao em conjunto. Walras e o leilo perfeito Uma nova questo veio a alterar o comportamento empresarial a partir do final do sculo XX. Leon Walras31 havia estudado matematicamente a possibilidade de um leilo perfeito de mercadorias. Imaginou ele um leiloeiro que s podia encerrar a sua tarefa quando todos os participantes houvessem recebido todas as informaes. Os vendedores soubessem de todas as ofertas e seus preos, os compradores de tudo isto e de todas as disponibilidades. Sem obstculos de entrega nem de prazos. Isso era impossvel no mundo real porque intermedirios, diferenas de informao, dificuldades de oferta, impediam a teoria de se realizar. Ela serviu principalmente para a montagem de um complexo sistema de equaes, mas sua utilidade prtica foi ignorada at agora. Com a chegada da internet, um meio velocssimo de troca de informaes, associado ao aperfeioamento das possibilidades de entrega pela informatizao, ficou tambm mais prxima da realidade do modelo walrasiano de leilo perfeito. Este um dos motivos de queda relativa dos preos por aumento exponencial da competitividade. Um novo ambiente que demanda ainda mais perfeita competncia se instalou. Todas as regras que
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Elements dconomie pure, Leon Walras

128 estudamos tm aplicao ainda mais urgente neste novo modelo. Trata-se, portanto, de uma questo tambm de sobrevivncia. Somente as empresas capazes de ter melhores nveis de eficincia acabaro sobrevivendo em uma competio que no ocorre mais apenas localizadamente. Os outros jogadores tm como tabuleiro o planeta como um todo. No h resistncia possvel a este tipo de alterao, j que ela ocorre por via da informao e velocidade de trocas. S um retorno a pocas mais primitivas evitaria este embate entre capacidades. Assim sendo, s resta o aprendizado e aplicao correta destas tcnicas para nos habilitar seleo inevitvel.