ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 5 Controle e Novas Tecnologias
PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice
1. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos. ................................................. 2 1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade....................................................................... 6 2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. ................................ 8 2.1. Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................................... 11 2.2. Reengenharia ....................................................................................................................... 19 2.3. Qualidade ............................................................................................................................. 21 3. Lista de questes..................................................................................................................... 23 4. Questes comentadas............................................................................................................. 27 5. Gabarito................................................................................................................................... 31 6. Resumo da aula 5 .................................................................................................................... 31 7. Bibliografia .............................................................................................................................. 34

Ol, pessoal! Passamos hoje Aula 5, que a penltima aula do nosso curso de Administrao Geral, para o cargo de ATRFB, do concurso da Receita Federal em 2009. Na aula de hoje, veremos os temas referentes aos seguintes tpicos do Edital: Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. Como estamos perto do concurso, a aula de hoje est programa para ser menor que as outras. Os temas de hoje so importantes, mas no geral tm sido menos cobrados pela Esaf. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Como os tpicos de hoje, teremos visto, nesse curso, todos os 7 pontos do edital de Administrao Geral. Na prxima aula (aula 6), teremos ainda uma bateria de exerccios da Esaf, para solidificar conceitos e aprofundar a aprendizagem. Veremos na aula 6, alm de questes antigas, todas as questes da recente prova de EPPGG 2009, promovida pela Esaf e que tratou dos mesmos tpicos que o nosso edital. Algumas pessoas me pediram para adiantar a aula 6 e fiz o possvel para divulg-la essa semana, mas s vou conseguir disponibiliz-la no dia 7/12, o que representar um adiantamento de 3 dias em relao ao calendrio original. Todos prontos para os assuntos de hoje? 1. Controle objetivos. administrativo: princpios, mecanismos e

Comecemos pelo conceito de controle. O controle comumente citado como originrio em uma atividade fiscal medieval contra rotulum em latim e contre-rol em francs. Os prprios dicionrios brasileiros atuais conceituam o controle relacionando-o a uma verificao administrativa, fiscalizao. O Aurlio, ao conceituar este vocbulo, apresenta a idia de fiscalizao que abrange diferentes aspectos da vida social. Controle uma das quatro funes administrativas (organizao, planejamento, comando e controle). Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definio: Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O controle envolve, portanto, a comparao com um padro. Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho, referente a valores vlidos, mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado1. Com base nesta comparao, feita uma avaliao (emisso de juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento da prtica e se os resultados alcanados esto de acordo com os
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Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinte consiste na emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificar aspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o controle gera informaes fundamentais para a tomada de deciso, correo de rumos, novos planejamentos etc. Frequentemente o controle entendido como um processo ou sistema. Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintes aspectos: - objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra, critrio etc. - medio, ou indicadores; seja, obteno de informaes, por meio de

- comparao: procedimento que compara o que foi medido com o padro; - Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que possam ser alcanados resultados satisfatrios. Questo 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento.

Chiavenato, Administrao, p. 334.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. So os elementos do processo de controle que acabamos de estudar, com a incluso da reviso do planejamento. Gabarito: D. Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas a lgica geral a mesma. Vejam s: Questo 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao planejado e executado; e identificao do problema. entre

Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Na administrao pblica, torna-se fundamental exercer o controle, para garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entre outras coisas, que as aes adotadas pelo ente estatal estejam de acordo com o princpio da legalidade e observem a eficincia, eficcia e economicidade. Nas palavras de Hely Lopes Meirelles: Controle, em tema de administrao pblica, a faculdade de vigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridade exerce sobre a conduta funcional de outro. ... Como faculdade onmoda, exercitvel em todos e por todos os Poderes de Estado, www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suas atividades e agentes. O controle est sujeito aos seguintes princpios: Princpio da segregao das funes: as unidades organizacionais responsveis pelas outras funes, tais como a execuo, no devem ser as mesmas que tm como atribuio o controle. Assim, garantese a independncia da unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele ocorreu regularmente. Princpio da independncia tcnico-funcional: os servidores responsveis pela ao do controle devem ter independncia para ter acesso a documentos, dados e informaes relativas ao processo auditado. O agente do controle deve estar livre de quaisquer presses, podendo atuar com autonomia e rigor tcnico. Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do controle jamais poder ser maior que o benefcio por ele gerado. Entre os custos do controle, esto os salrios dos trabalhadores que controlam, manuteno da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre os benefcios, esto as economias e melhorias de desempenho geradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias, fiscalizaes etc. Princpio da qualificao adequada: os agentes do controle devem ter as competncias necessrias pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um servidor pblico v auditar a construo de uma plataforma de prospeco de petrleo. Para lidar com os auditores, a empresa auditada ir designar especialistas em projetos, construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competncias e conhecimentos tcnicos para analisar os documentos e colher as informaes necessrias. Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em uma auditoria, s pode ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ou seja, s se pode analisar a coerncia com o referencial normativo. Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a funo controle e avaliao: - identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
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P. 393-394.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO - fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos; - fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e - proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.

1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade

Com certeza vrios de vocs j ouviram falar nestes Es, n? Pois , eles exercem funo importante no controle administrativo. Djalma de Oliveira destaca que um aspecto que pode reforar o uso da funo controle e avaliao o nvel de sua relao com os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade4. Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio5. Indicadores de eficincia so aqueles que expressam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar eficincia buscar otimizao. A Esaf, h poucos meses, definiu eficincia assim: Questo 3 (Esaf APO SP 2009) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. Afirmativa correta. Veja que esta questo trouxe a formulao de eficincia como a comparao entre recursos investidos na realizao de um projeto (custo ou esforo) e com padres estabelecidos. Nesse caso, estamos comparando se a eficincia do projeto concreto observou padres considerados exemplares. Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficcia avalia o grau de alcance dos resultados. Na formulao correta da Esaf, eficcia foi entendida assim:

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P. 394. Maximiano, p. 115.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. Efetividade a relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade6. Novamente, trago para vocs o conceito de efetividade utilizado pela Esaf: Questo 5 (Esaf APO SP 2009) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. Afirmativa correta. Finalmente, temos o conceito de Economicidade, que parecido com o de eficincia. Indicadores de economicidade medem custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade7. Enquanto a eficincia a relao entre custos e resultados, a economicidade trata de diminuir custos, mantendo um resultado desejado. Vamos ver alguns exemplos de indicadores referentes a esses conceitos? A tabela abaixo, que os exemplifica, extrada do documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacional.

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TCU, p. 15. TCU, p. 15.

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2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. Vivemos em uma era de rpidas transformaes. Desde a revoluo microeletrnica, no final dos anos 70, a tecnologia tem avanado incessantemente. A Era da informao o perodo que vivemos hoje. Esta era recebe diferentes denominaes, dependendo do autor e da disciplina que estudarmos: era da acumulao flexvel do capital, ps-modernidade, ps-industrialismo, ps-fordismo etc. Associa-se era da informao uma alterao no valor do conhecimento. Esta era introduz movimentos interessantes, como a mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento da terra, capital e trabalho braal, que assumem papel secundrio8. Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cada vez mais rpida, faz-se necessrio que as pessoas se aperfeioem de forma contnua, e as organizaes incentivem este aperfeioamento.

Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era que alguns autores identificam esta era com a desestruturao de categorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o enfraquecimento das organizaes dos trabalhadores, o crescimento dos ndices de desemprego e a crise do estado de bem-estar social. H ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenmeno marcante a chamada flexibilizao trabalhista, que significa que o estado acaba com antigas normas e regulamentaes a respeito de como as empresas devem se comportar em relao a seus empregados. Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim do trabalho, ou utopias em que as mquinas fazem todo o trabalho pelos homens. Esta discusso se d no bojo de grandes revolues tecnolgicas, que alteram radicalmente as formas de estruturao das fbricas nos pases centrais. Obviamente, esta utopia ainda no se realizou, do contrrio talvez todos vocs no precisassem estudar para concursos, n? Neste perodo, diversos autores fazem previses impactantes a respeito da crise ou decadncia de categorias tradicionais da humanidade at ento. Com a crise e desagregao dos estados que adotavam o chamado socialismo real (fim da Unio Sovitica, adoo da economia de mercado pela China), Francis Fukuyama, um autor dos EUA, fala no fim da histria, j que, para ele, teramos chegado forma definitiva de organizao do estado (democrtico, liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por a vai... No Japo do ps-guerra, surge um fenmeno que pode ser identificado com a Era da informao. o toyotismo, que se ope ao taylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eram vinculados oferta (Ford queria massificar a produo utilizando a padronizao), os japoneses investem em uma produo menor, heterognea e fortemente vinculada demanda (s necessidades dos que vo comprar). Outras caractersticas marcantes do toyotismo so: estrutura mais horizontalizada de tomada de decises, trabalho em equipe e identificao entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. No geral, vrias destas caractersticas podem ser identificadas com o atual estgio do mundo do trabalho.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquia no identificvel, o que representa a elevada autonomia das equipes.

Essas transformaes tecnolgicas e do mundo do trabalho tm levado a mudanas nas formas com que as empresas se organizam. Surgem as chamadas estruturas inovadoras, formas mais flexveis de organizao, adaptadas para ambientes de rpidas transformaes. Na hora da prova, tambm podem ser chamadas de estruturas inovativas, organizaes orgnicas ou ps-burocrticas. Vamos ver, agora, trs tipos de estruturas inovativas: Adhocracia Se voc gosta de latins, j deve ter ouvido a expresso ad hoc, que pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.
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Chiavenato, p. 31.

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Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses. Organizao em rede As organizaes bem-sucedidas na era da globalizao esto substituindo os seus tradicionais departamentos funcionais pela estrutura em redes. As redes podem conter unidades organizacionais ou equipes multifuncionais e interdisciplinares. Caractersticas: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia auto-suficincia de recursos e competncias. Vantagens: permite a visualizao do negcio, permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Organizao virtual As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede. Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho, aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais. Neste tpico do edital, temos ainda que estudar as novas tecnologias gerenciais, que so ferramentas que permitiram profundas transformaes na administrao organizacional. As trs tecnologias gerenciais mais importantes, e que tm sido cobradas em concursos recentes, so o BSC, a reengenharia e a qualidade. 2.1. Balanced Scorecard (BSC) O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC. At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais abrangente. Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j, que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde que devidamente adaptado. Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores10. Ele um sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo, comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada. Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples. Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito. Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica. Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais,

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Kaplan e Norton, p. 31-32.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua contribuio para a consecuo da estratgia11. Muitos conceitos, n? Fiquem calmos, pois vamos v-los um por um. Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes: Traduzir a estratgia em termos operacionais. Analisar o foco de atuao. Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados. Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao. Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado12.

A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada estratgia13:

Estratgia

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

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Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14. Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas 13 Guia de Referncia, p. 15.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao14. Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais15. Muito complicado? Vamos ver um exemplo16 para ficar mais claro.

Mapa Estratgico
Rentabilidade Financeira Mais clientes Menos avies

Vo pontual Cliente

Preos mais baixos

O que crtico para alcance da Como ser estratgia? medido?

O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios

Planos e projetos

Objetivos
Interno Rpida preparao em solo

Indicadores

Meta

Iniciativa

Rpida
preparao em solo

Tempo em solo Partida pontual

30 Minutos Programa de 90% otimizao da

durao do ciclo

Aprendizado

Alinhamento do pessoal de terra

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.

Veja que neste exemplo h a representao de vrios conceitos relevantes do BSC. O mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele, vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira,
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Kaplan e Norton, p. 100. Said, p. 6. 16 Guia de Referncia, p. 16.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). direita, temos um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico. Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um mapa estratgico: O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao. O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia lgica de causa-e-efeito. O mapa deve ter objetivos perspectivas que o compem. balanceados entre todas as

Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para toda a organizao17.

O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores importantes para o negcio. Segundo Kaplan e Norton18, estas perspectivas respondem a quatro perguntas importantes para a empresa: Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva Aprendizado e Inovao Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira

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Said, Mrcio, p. 7. Kaplan, p. 9

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no estanque. Elas podem (e deve) ser adaptadas, de acordo com a metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas. Alm disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem. Perspectiva Financeira A perspectiva financeira provavelmente a mais famosa, e est presente em quase todos os sistemas de planejamento das empresas. Nesta perspectiva, so importantes indicadores relativos a rentabilidade, reduo de custos e aumento de lucros. Perspectiva do Cliente Na perspectiva do cliente so identificados os clientes-alvo, o segmento de mercado que a organizao deseja competir, os objetivos de negcio e os respectivos indicadores de desempenho19. As empresas precisam satisfazer os clientes para se manterem no mercado. Assim, esta perspectiva abrange objetivos e indicadores relativos aos clientes. Segundo Kaplan e Norton, os interesses dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios e custo20. Perspectiva Processos Internos Com a identificao das necessidades dos clientes, a empresa precisa definir como ela ir se estruturar internamente para atender a estas necessidades. Os indicadores internos do Balanced Scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfao do cliente fatores que, por exemplo, afetam a durao dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade21. Existem diferentes tipos de processos internos, mas eles podem ser agrupados da seguinte forma:
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Said, p. 10. Kaplan, p. 12. 21 Kaplan, p. 16.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Processos de gesto operacional: processos de rotina onde produzem-se os atuais produtos e servios. Processos de gesto de clientes: processos que ampliam e aprofundam as relaes com os clientes-alvo. Processos de inovao: processos que desenvolvem novos produtos e servios, criando condies para que a organizao conquiste novos clientes e penetre em novos segmentos de mercado. Processos regulatrios e sociais: processos que justificam a atuao da organizao para a sociedade22.

Perspectiva Aprendizado e Inovao Em uma poca de rpidas mutaes, no basta a empresa continuar boa naquilo que ela j faz. No basta ela produzir os mesmos produtos. Ela precisa desenvolver novos produtos e servios, precisa se antecipar ao mercado e aos concorrentes. A esta perspectiva associam-se objetivos e indicadores relacionados a futuros mercados e produtos, a ativos intangveis e ao aumento de valor agregado para o cliente. Lembro a vocs que estas perspectivas so as originais, mas, em situaes concretas, elas podem ser adaptadas. A ttulo de exemplo, vamos ver como uma Delegacia Regional do Trabalho adaptou as perspectivas?

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Said, p. 11.

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Neste mapa estratgico, foram adotadas quatro perspectivas: Cidados e Sociedade, Processos, Financeiros e Aprendizagem e crescimento (so os quadrados azuis no pontilhados). Os quadrados azuis pontilhados representam os objetivos estratgicos. Lembram-se do exemplo de objetivos estratgicos que acabamos de ver? Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico da organizao23. Destaco, tambm, que objetivos estratgicos podem ser agrupados internamente s perspectivas. Os grupos de objetivos podem ser ditos temas estratgicos. Os mapas estratgicos so compostos por objetivos estratgicos. Em uma viso sistmica, estes objetivos se relacionam entre si. Assim, por meio de setas, so indicadas no mapa relaes de causa-e-efeito entre eles. O BSC inclui uma nova maneira de organizar os indicadores da organizao. No modelo do BSC, os indicadores impactam os objetivos estratgicos. Meta algo que se deseja alcanar no futuro. No caso do BSC, as metas so vinculadas aos indicadores, e existe uma periodicidade em que elas so acompanhadas (podem ser metas anuais, semestrais, mensais). Elas so definidas previamente porque se pressupe que elas expressam o tipo de resultado necessrio para o alcance dos objetivos estratgicos. Os objetivos estratgicos so bastante amplos, n? Para definir como, em termos prticos, iremos acompanh-los na organizao, precisamos de duas coisas: indicadores de desempenho e iniciativas estratgicas. As iniciativas estratgicas so projetos ou programas concretos, geralmente de carter estratgico, com equipe definida, verba prpria, prazo de incio e fim estabelecidos previamente. Os projetos e programas institucionais podem constar do planejamento estratgico na forma de iniciativas estratgicas.

2.2. Reengenharia
Reengenharia um termo utilizado pela primeira vez em 1990, por Michael Hammer, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia do trabalho: no automatize, elimine). Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.

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Guia de referencia, p. 19.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos. Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organizao, de forma a obter ganhos significativos de resultados. realizada de maneira top-down, ou seja, de cima para baixo. Os princpios da reengenharia so: Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas; Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo; Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz; Tratar os recursos estivessem centralizados; dispersos geograficamente como se

Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo; Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.

Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia: a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; b. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; c. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; d. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; e. O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO f. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; g. Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; h. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; i. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; j. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues de custos, como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammer considera que esta associao seria uma distoro do conceito, no sendo coerente com as idias originais da reengenharia. 2.3. Qualidade Com o aumento da competitividade, em tempos de rpidas transformaes do funcionamento da economia, as empresas precisam se preocupar com novas formas de agregar valor, para no perder espao no mercado, o que, eventualmente, provocaria seu desaparecimento. Nesse contexto discutido o conceito de qualidade. O conceito de qualidade j assumiu inmeros sentidos. Jnior24 destaca os seguintes: - Transcendental: qualidade seria no algo concreto. Seria a busca do padro mais alto para o produto; - Baseada no produto: essa acepo considera que a qualidade algo inerente a caractersticas e atributos concretos do produto; - Baseada no usurio: segundo essa concepo, qualidade seria uma propriedade que no relativa ao produto em si, e sim satisfao do usurio. Se os clientes estiverem satisfeitos com os produtos, consideramos que eles possuem qualidade; - Baseada na produo: refere-se ao grau de conformidade do produto com o projeto de produo ou especificao;
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Junior, Isnard et ali. Gesto da Qualidade. Coleo FGV Management,

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO - Baseada no valor: qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. Um produto de qualidade deve ser avaliado quanto a elementos como: durabilidade, esttica, desempenho, caractersticas, satisfao do cliente etc. Os paradigmas mais antigos da qualidade tendem a associ-la a caractersticas do produto, enquanto os paradigmas mais modernos a relacionam com a satisfao dos clientes. Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeio com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos. Qualidade, ademais, uma filosofia em que a eliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeito zero so regras inafastveis para as organizaes que desejem permanncia e lucro25. Deming e Juran so, frequentemente, considerados os pais da qualidade. William Edwards Deming (1900-1993) foi o grande divulgador do ciclo PDCA, que seria uma boa ferramenta para a aplicao de seu mtodo de administrao da qualidade. Deming descreve assim os 14 princpios para a gesto da qualidade total: Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. Conhecer os propsitos da processos e reduzir os custos qualidade, para melhorar os

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Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas Instituir treinamento no trabalho Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a

Arajo, Luis Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo, Atlas, 2001, p. 211.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO inovao Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa Demolir as barreiras funcionais entre departamentos Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa

necessrio garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Joseph Juran (1904-2008) considerado o primeiro a aplicar os princpios da qualidade estratgia empresarial. Juran ficou famoso por definir que a qualidade deve se basear sempre em trs etapas: planejamento, controle e melhoria. Estas etapas so conhecidas como trilogia Juran. No pensem que qualidade no se aplica ao servio pblico! O Prmio Nacional da Gesto Pblica, vinculado ao Gespblica, anlogo ao Prmio Nacional da Qualidade, vinculado FNQ. Na matria Administrao Pblica vocs devem ter estudado marcos da qualidade do Estado brasileiro. 3. Lista de questes Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao planejado e executado; e identificao do problema. entre

Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F Questo 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 4. Questes comentadas Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. 1. Gabarito: D. Esta questo uma boa maneira de revisarmos os trs Es previstos no nosso edital. O gabarito a letra D, afirmativa incorreta porque as avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados. 2. Gabarito: C. Mais uma questo relativamente simples, que nos permite revisar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Prestem ateno a eles, pois eles tm cado em muitas provas! Caso restem dvidas sobre estes tpicos, no hesitem em utilizar o frum. Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao planejado e executado; e identificao do problema. entre

3. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. 4. Gabarito: D. So os elementos do processo de controle que estudamos hoje, com a incluso da reviso do planejamento. Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F 5. Gabarito: A. A primeira alternativa errada. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda opo correta: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira opo falsa. Prestem ateno a isso: o controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o controle antes, poderemos evitar a produo com erros e o consequente o descarte de produtos defeituosos. Finalmente, a quarta alternativa apresenta corretamente alguns mtodos para obteno de informaes relativas ao controle. Questo 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 6. Gabarito: E. O Balanced Scorecard uma das novas tecnologias gerenciais que tem influenciado as dinmicas organizacionais. Tambm conhecido como BSC, tal ferramenta focada em dimenses do desempenho organizacional, desdobradas em aes e indicadores especficos. 5. Gabarito 1.D; 2.C; 3.A; 4.D; 5.A; 6.E. 6. Resumo da aula 5 Controle: Comeando pelo conceito de controle, vamos ver uma definio do Djalma de Oliveira, um autor que a Esaf tem cobrado muitas vezes em provas recentes: Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O tema etapas do controle importante:

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento (Esaf/CGU 2004). Para revisarmos os trs Es, sempre fortes candidatos a questes da Esaf, trouxe afirmativas corretas que a nossa banca favorita colocou na prova de APO-SP de 2009: O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. Novas tecnologias: A partir dos anos 70/80, ocorrem mudanas radicais na organizao da sociedade humana. A revoluo microeletrnica acompanhada de novas teorias da administrao, e computadores, internet, educao a distncia, organizaes virtuais so fenmenos que mudam o panorama das organizaes. As empresas buscam formar redes e surgem ideias como jornada flexvel, equipes autogeridas, sistemas eletrnicos de gesto de pessoas etc. O acompanhamento de indicadores de desempenho enormemente expandido pelo apoio fornecido pela Tecnologia da Informao. Na prova de EPPGG 2009, poucos meses atrs, a Esaf cobrou este tpico de uma maneira interessante: (Esaf/EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. Gabarito: D. A alternativa A errada, porque a robtica passa a ser fundamental para todas as reas da economia. A B errada porque, em todos os pases do mundo, inclusive o Brasil, novas tecnologias tm afetado as relaes de trabalho, inclusive extinguindo profisses. Lembro-me de uma histria de um setor do TCU em que 20 pessoas ficavam o dia inteiro fazendo clculos, e em questo de meses um projeto implementou um sistema informatizado que fazia automaticamente os clculos, o trabalho de 20 pessoas. A alternativa C errada, o indivduo, alm de tecnologia, precisa ter competncias interpessoais, de trabalho em equipe, viso sistmica, foco no cliente. Finalmente, a alternativa E tambm errada, a incorporao da tecnologia, por si s, no garante nada. Pra haver melhores resultados, preciso haver estratgias e planos bem definidos, processos de trabalho bem definidos, pessoas motivadas, gerentes inspiradores, indicadores de desempenho, foco no cliente e outras exigncias da administrao contempornea. A D o gabarito, ento vamos revisar organizao virtual que o tema quente: As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede. Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho, aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais. BSC uma das tecnologias importantes e que tem sido cobrada em concursos:

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Balanced Scorecard (BSC): um sistema inovador de medio de desempenho. Permite a traduo da estratgia em um mapa estratgico, que tem uma importante funo comunicativa, e que alinha aos objetivos estratgicos componentes como indicadores, aes e metas. Enquanto os sistemas tradicionais de medio do desempenho focavam apenas os fatores financeiros, o BSC abrange quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Inovao. So estabelecidas relaes de causa-e-efeito entre as perspectivas. Vale ressaltar que estas perspectivas no so estanques, e podem e devem ser adaptadas. Isso permite inclusive que organizaes pblicas adotem o BSC. 7. Bibliografia Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007. Kaplan, Robert e David Norton. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. Lacombe, F.J.M.; Heilborn G.L.J. Administrao: tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. princpios e

Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007. Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapa de Produto. 2000. Tribunal de Contas da Unio. Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU. 2006.

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