01 Gestao Estrategica TST

18/06/2012
Contatos do professor Alex Diniz Lopes

pro99020@hotmail.com Alex.lopes@agu.gov.br Alex.lopes@antt.gov.br
NOES DE ADMINISTRAO
Grupo Yahoo Discusso e Arquivos Entrar no grupo: professor-alex-subscribe@yahoogrupos.com.br http://groups.yahoo.com/group/professor-alex
Alex Diniz Lopes
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Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
Contatos do professor Alex Diniz Lopes
Processo Administrativo
As funes da Administrao
Planejamento Organizao Coordenao e Direo Controle e Avaliao
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As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo e so:
As Funes da Administrao
Planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos;
Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos; Direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao ativao e persuaso daquelas pessoas; Controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado.
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PLANEJAMENTO e Gesto Estratgica
1) Planejamento
1) Planejamento
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Processo organizacional: Planejamento

O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento. um processo contnuo e ininterrupto. Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
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Princpios do Planejamento
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Processo de Planejamento
O processo de planejar, de forma bastante sinttica compreende 6 etapas principais: Definio de objetivos empresariais, Avaliao da situao atual em relao aos Objetivos (analise situacional) Tcnicas prospectivas e projetivas Desenvolver premissas qto as condies Futuras Analise das alternativas de ao Escolher um curso de ao e Definir os meios de execuo (Oramento / recursos) Implantao e Definio dos meios de controle 23:30 e avaiao dos resultados 11
Processo de Planejamento
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Fatores crticos de sucesso

Elementos condicionantes no alcance dos objetivos Se eles no estiverem presentes -> os objetivos no sero alcanados Identifica segmentos que so mais importantes Diferenas entre organizaes bem e mal sucedidas Benchmarking O planejamento permite aumentar o foco e flexibilidade Criao de uma hierarquia de Objetivos Objetivos de nveis mais elevados so apoiados por objetivos de nvel mais baixo
Planejamento nos 3 nveis
5 ou mais anos
1/2 anos
1 ano/ menos
Planejamento nos 3 nveis
Nvel de Planejamento Estratgico
uma forma de aprendizagem Organizacional Potencializa a sinergia
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393. Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so tticos.
15. Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico FCC- 2011-TRF1 -Analista focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
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Xestratgicos.
operacionais. entrantes.
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concorrenciais.
2006-ARCE -Analista
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64. Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em III. II. X I e III. I e II. 23:30 II e III.
FCC- 2011-TRT-24 -TECNICO
Etapas do Planejamento ESTRATGICO

1.O Definio de objetivos empresariais, 2.Anlise Ambiental Externa 3.Anlise Organizacional Interna 4.Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial 5.Elaborao do Planej. estratgico 6.Implantao por meio de planos tticos e
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operacionais
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Planejamento Estratgico
X
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QUESTO 65: DNOCS - Administrador [FCC] - 7/2/2010 - 35 O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 23:30 22
Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: FCC- 2011-TRF1 -Analista anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise 23:30 23 X organizacional interna. Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com Alex Diniz

1.O Definio de objetivos empresariais, 2.Anlise Ambiental Externa 3.Anlise Organizacional Interna 4.Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial 5.Elaborao do Planej. estratgico 6.Implantao por meio de planos tticos e
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operacionais
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Definio dos Objetivos

O Conjunto formado pela Misso, Viso e Valores representa a identidade Organizacional. Misso: a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, amos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razo se ser. Viso: o sonho da organizao. aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao. A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Normalmente um prazo longo (pelo menos, 5 anos). Jamais confundir Misso e Viso: a Misso algo perene, sustentvel enquanto a Viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado. A Viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam. Valores: Representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes. Normalmente, os valores compem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.
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Exemplos de MISSO
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Misso do TST Garantir o equilbrio das relaes trabalhistas por meio da uniformizao jurisprudencial e da prestao jurisdicional 23:30 acessvel, clere e efetiva Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com Alex Diniz
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Viso
Viso de Futuro do TST Ser reconhecido perante a sociedade, at 2014, como instituio de referncia na pacificao das relaes trabalhistas.
65. Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado so os
Diagnsticos Estratgicos.
XObjetivos Estratgicos.
Fatores Crticos de Sucesso. Princpios Estratgicos. Objetivos Institucionais.
2011-Analista-TRe-PE-Fcc
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213. O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado
Xmisso.
poltica operacional. viso. estratgia. indicador.
2009-SEFAZ-SP-Agente
X
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312. O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em I, II e IV. I e III. II e III. III, IV e V. IV e V. 2008-TCE SP-Analista
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4. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como

FCC- 2011-TRT-23-analista

1.O Definio de objetivos empresariais, 2.Anlise Ambiental Externa 3.Anlise Organizacional Interna
uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. o propsito orientador para as atividades da organizao e para X aglutinar os esforos dos seus membros. uma identidade comum aos propsitos da organizao. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
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4.Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial 5.Elaborao do Planej. estratgico 6.Implantao por meio de planos tticos e operacionais
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ANLISE AMBIENTAL
Maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Abrange o ambiente geral e o ambiente de tarefa Ambiente Geral Fatores tecnolgicos custos e disponibilidades Polticos - decises governamentais Econmicos - estagio da economia Legais normas Sociais- valores clientes/ empregados Demogrficos distribuio do mercado Ecolgico - ambiente
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ANLISE AMBIENTAL
Ambiente de tarefa (especfico) Consumidores e usurios mercado atual e potencial Fornecedores de recursos entradas Concorrentes tanto de sadas quanto entradas Agencias regulamentadoras entidades governamentais, sindicatos, opinio publica
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Stakeholder parte interessada ou interveniente, um termo usado em administrao referente as partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa.
Alguns exemplos de stakeholders: Acionistas / Donos / Investidores Empregados/Sindicatos Fornecedores/subministradores da empresa Associaes empresariais/ Comunidades Governos
Stakeholders
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178. Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa compreende 2009- TCE-GO-ANALISTA as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais ela no pode escapar. os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais. o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes.
11. Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organizao, deve-se levar em considerao, em primeiro lugar,
FCC- 2011- TRT=4-ANALISTA
os fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos. as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, assim como as coaes e contingncias. os fatores tecnolgicos, legais e sociais que influenciam toda organizao. o ambiente macroecmico e o perfil dos concorrentes.
X empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras.
os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as
o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos, econmicos, demogrficos e 23:30 37 ecolgicos. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
X reguladoras.
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os usurios, os fornecedores, assim como as agncias

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ANLISE Organizacional Interna

Verifica as potencialidades e vulnerabilidades Deve levar em considerao: Misso e viso, os objetivos Recursos disponveis Estrutura Organizacional Tecnologia Pessoas Estilo de Administrao
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180. No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente,
2009- TCE-GO-ANALISTA
estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. analisar a estrutura organizacional da empresa. levantar todos os recursos empresariais disponveis. conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. definir a misso e a viso organizacional da empresa. X
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259. Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas 2008-TRT-2 regiao-Analista dentro da organizao. por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
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Ferramenta de ANLISE AMBIENTALSWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Anlise da situao estratgica ATUAL Anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente). Anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao). Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia.
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38. Com relao anlise da matriz FOFA ( foras, oportunidades, fraquezas e ameaas ), assinale a opo correta. CESPE-INMETRO-2010-Pesquisador
X considerada uma fraqueza da empresa.
Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser A localizao estratgica da empresa pode ser considerada uma oportunidade para a empresa. A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser considerada uma fora da empresa. Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser considerados fraquezas da empresa. Custos de manuteno elevados podem ser considerados uma ameaa para a empresa..
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394. O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que oportunidades e X encontrarem noameaas so variveis no controlveis por se ambiente externo. oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno. pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo
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275. No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
Xoportunidades e ameaas.
pontos fortes e pontos fracos. oportunidades e pontos fortes. ameaas e pontos fortes. pontos fracos e oportunidades.
2006-ARCE -Analista
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294. Stakeholders so
QUESTO 11: TRT 8 - Analista Judicirio - Administrativo A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
indivduos e grupos que tm interesses nas conseqncias X das decises de marketing das organizaes e podem influenci-las. profissionais de marketing que mantm relaes diretas com os clientes, conhecendo-os pelo nome. profissionais de marketing que no mantm relaes diretas com os clientes. elementos de uma filosofia de marketing empresarial. os estudos de processos e atividades de marketing nos nveis organizacional, de produto ou de marca.
a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. e) X pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
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QUESTO 29: TRT 9 - Analista Judicirio - Administrativa A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em a) II e V. b) I, II e III. c) III, IV e V. d) III e IV. e) I, IV e V.
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167. Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de ambiente: I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas no so previsveis. II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos. III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos. IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades. V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo. Est correto o que se afirma APENAS em I e II. I e IV. II e III. 2009- TCE-GO-ANALISTA II, 23:30III e IV. 50 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com III, IV e V.
5. O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas contemporneas

FCC-2011- TRT-4-ANALISTA
visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas lidam com os problemas. deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros.
67. O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis
FCC-2011- TRe-PE-Tecnico
no controlveis e do ambiente externo. no controlveis e do ambiente interno. controlveis e do ambiente externo.
X desafiar a incerteza atravs da criatividade e da inovao.
no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para
procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo. III, IV e V.
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Xcontrolveis e do ambiente interno.

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transversais e no controlveis do ambiente externo.

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A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida pela empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group . Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Esta matriz uma das formas mais usuais de representao da integrao da empresa nas envolventes externas e internas. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante ( 4 tipos). Idealmente as empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos de interrogao que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portiflio. 23:30 53
Matriz BCG
Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "crianaproblemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel. Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de maneira mais atrativa e rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los, quando a rentabilidade 23:30 54 no seja de todo possvel. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
Matriz BCG
Matriz BCG
30. Considere a matriz de crescimento - participao, do BCG, constante da figura abaixo. Entende-se que existe uma sequncia desejvel entre os quadrantes.
Considerando Henderson, Mintsberg e outros, a sequncia de crescimento seguro 1-2-3-4. X2-1-3-1. 1-3-4-1. FCC-2011- TCE-PR--ANALISTA 4-1-3-4. 1-2-4-1. 23:30 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
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Seleo de Estratgias
As estratgias so planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcanar os objetivos. As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, sejam eles recuperar uma empresa em m situao, manter um bom desempenho, alcanar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado. Michael Porter classifica as estratgias em trs possibilidades genricas, enquanto que Miles e Snow afirmam que as estratgias devem basear-se em quatro tipos de padres de adaptao.
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente; A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais; A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa; A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas.
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Escolas do pensamento estratgico
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A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia; A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente; A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando jointventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;
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A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao; A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.
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251. Padro de decises em uma organizao que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas produzindo tambm as principais polticas e planos. A definio acima refere-se
29. Em gesto estratgica, a escola segundo a qual as estratgias so genricas e existem, a priori, claramente definidas a
cognitiva.
misso empresarial.
do design.
viso empresarial. cultura organizacional.
2008-TRT-2 regiao-Analista
ambiental. empreendedora.
2012-TRT-2 regiao-Analista
avaliao institucional.
X estratgia organizacional.
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Xdo posicionamento.
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Estratgias - Porter
1) Diferenciao A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto do produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagem competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do pra duto ou aspecto das instalaes. McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies. Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes; Bic enfatiza a praticidade.
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Estratgias - Porter
2 Liderana do custo
Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis relgios digitais, que destruram o mito de que qualidade superior significa preo mais alto.
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Estratgias Porter
3 Liderana em Foco Segundo Porter, a estratgia do foco consiste em selecionar um nicho no -mercado e dominar os recursos para explor-lo da melhor forma possvel, em vez procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Produtos ou servios em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excurses, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomnios, vendedores de livros. Grupos especficos de clientes. Empresas especializadas em prestao de servios ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas. Mercados geogrficos especficos. Empresas que se especializam em obter patrocnio para promover eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero.
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268. No processo da administrao estratgica, liderana no custo total, diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas estratgias diversificadas. estruturais.
Xgenricas.
competitivas. ambientais.
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2008-MPE-RS-Analista
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287. Considere determinado mercado com as seguintes caractersticas: I. seus clientes concordam em pagar um preo mais alto empresa que melhor suprir suas necessidades; II. os clientes tm um conjunto de necessidades distintas; III. no atrai outros concorrentes; IV. gera receita pela especializao. Trata-se do mercado denominado nicho. X flexvel. homogneo. difuso. conglomerado.
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274. No processo de planejamento, a estratgia da empresa voltada para a dominao de um segmento de mercado que ela atua, concentrando os seus esforos e recursos na preservao de algumas vantagens competitivas, denomina- se estratgia de estabilidade.
Xnicho.
sobrevivncia. especializao. expanso.
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Formulao de alternativas estratgicaspercepo-Miles e Snow 1.Estratgias Defensivas.

Manter e defender o mercado Planejam intensivamente Controle centralizado Eficientes Limitada analise ambiental
Principais Estrategias-Autores
2.Estratgias Ofensivas.
Operaes menos estveis Sacrificam a eficincia Controles descentralizados Ampla analise ambiental
3.Estratgias Analticas.
Entre os 2 extremos dependendo da ocasio
4.Estratgias Reativas
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Solta e amorfa, ineficaz Nenhuma anlise ambiental ou falta de percepo Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
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Mapas Estratgicos
Mapas estratgicos so uma representao visual, dos objetivos estratgicos de uma instituio e de suas relaes cruciais em uma cadeia de causa-efeito, alm de possibilitar que a organizao descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos e as conexes que so o fundamento da direo estratgica.
Avaliao da Performance Estratgica
BSC
-Balanced Scorecard
O BSC um registro de pontos que feito como em um painel. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o placar deve refletir um equilbrio entre os vrios elementos importantes da performance. Mas de suma importncia que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro. O balanced scorecard, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos estratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao.
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BSC
O modelo tradicional de medidas financeiras no abandonado pelo BSC, que complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: Financeira Cliente Processos internos e Perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
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As Perspectivas do BSC
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Perspectivas - BSC
A perspectiva financeira indica como a empresa vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados (rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital etc.). Perspectiva do cliente : gerentes identificam a clientela e os segmentos de mercado nos quais a unidade de negcios competir, bem como as medidas de desempenho da unidade nessas reas. Essa perspectiva enfoca a viso da firma pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma possvel. Inclui medidas como satisfao do cliente, sua reteno, obteno de novos clientes etc. Pode incluir medidas especficas, como tempos de atendimentos curtos, entregas no prazo ou quantidades de novos produtos e servios, que conduzem a melhorias nas medidas bsicas da 23:30 75 clientela. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
Perspectivas - BSC
Perspectiva do processo empresarial interno: Medidas para os processos que tero maior impacto em aumentar as relaes com clientes e alcanar objetivos financeiros organizacionais de excelncia.
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Perspectivas BSC
Aprendizagem e crescimento Identifica o que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistas, de forma a se preparar para o futuro. Aprendizagem e crescimento organizacionais surgem de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Medidas tpicas para essa perspectiva devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento e incluem nvel de satisfao dos funcionrios, reteno e rotatividade de empregados, capacitao e treinamento de suas habilidades e sistemas de informao disponvel.
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Perspectivas BSC
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BSC o Scorecard traduz a estratgia empresarial, em objetivos e Em resumo,

medidas, por meio de um conjunto equilibrado de indicadores. H uma viso equilibrada entre: - Objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo;
- Indicadores financeiros e indicadores no financeiros; - Medies com foco externo (acionistas, clientes) e medies com foco interno (processos internos, inovao, aprendizado); - Medies de resultado de esforos passados e medies de fatores impulsionadores de desempenho futuro.
62. A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva dos processos externos. financeira. do cliente. dos processos internos.
2012-Analista-TER-PE-Fcc
Xde aprendizado e crescimento.

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199. Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em I, II e V.
QUESTO 17: TRE - AC - Analista Judicirio - Judiciria [FCC] - 5/9/2010 - 49 Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC ( Balanced Scorecard ). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) X I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III.
I, II, III e IV. I, III e V. II e III.

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II e IV.
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QUESTO 24: TRE - AC - Tcnico Judicirio - Administrativa [FCC] - 5/9/2010 A principal caracterstica do Balanced Scorecard ( BSC ) a) possibilitar o acompanhamento X de indicadores de desempenho. da gesto estratgia por meio b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas.
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QUESTO 49: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 41 Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. e) X a estrutura organizacional bsica dos seus processos
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gerenciais.
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161. Em um mapa estratgico do balance scorecard, a perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo prazo.
2009- TCE-GO-ANALISTA
68. O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
2011- TRE-PE-tecnico
perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis. essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor. identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.
de Diretriz Operacional.
X de Desempenho.
do Ciclo PDCA. da Matriz RACI. de Rastreabilidade.
perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar os processos internos que criam valor.
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69. A equipe de gestores da instituio pblica ELEGE definiu que sua misso garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus objetivos estratgicos so organizados sob quatro nveis de perspectivas: a sociedade, processos internos, pessoas e infraestrutura. No entanto, preciso analisar o ambiente em que a instituio atua de modo que o Mapa Estratgico e suas aes estejam alinhados com o cenrio. Nesse contexto, analise: I. Oportunidades so aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organizao, podem influenci-la positivamente. II. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no equacionadas, minimizadas ou evitadas pela instituio, podem afet-la negativamente. III. Foras so caractersticas internas da instituio, materiais ou no, que podem ser aproveitadas para otimizar seu desempenho. IV. Fraquezas so caractersticas internas da organizao que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho. correto o que consta em III e IV, apenas. I, II, III e IV. II, III e IV, apenas. 2011- TRE-PE-tecnico I e II, apenas. I, apenas.
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Mtodo da analise de Hiato

Uma forma prtica para se determinar a estratgia gerencial aplicar o mtodo de anlise de hiato a um planejamento das estratgia na organizao. Esta abordagem leva a reflexo de perguntas como: Onde estamos hoje? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l?
Mtodo da analise de Hiato

Dentro desta viso, analisa-se a situao atual e um potencial a ser alcanado mediante certo passos que devem ser cumpridos no planejamento para preencher o hiato de planejamento. O preenchimento do hiato pode ser executado de quatro maneiras: - melhorar as operaes atuais; - desenvolver novos produtos ou servios; - desenvolver novos mercados; - diversificar.
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Planejamento
7. Trata-se do mtodo de formulao de estratgias gerenciais que determina onde estamos hoje, para onde queremos ir e como vamos chegar l:
2.3.2) Nvel de Planejamento Ttico
X anlise de Hiato.
anlise de Pareto. diagrama Ishikawa. ciclo PDCA.
FCC-2012-TRT-2-analista adm
Polticas
BSC - Balanced Scorecard.

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Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
17. O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o
FCC-2011-TRT-4-tec adm
setorial. operacional. estratgico. departamental.

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X ttico.
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2.3.3) Nvel de Planejamento Operacional
Planejamento Operacional Os outros planos so voltados para a Eficcia (enfase nos fins) , mas o planejamento operacional voltado para a EFICINCIA (enfase nos meios)
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Existem 4 tipos de planejamento operacional Procedimentos Oramentos Programas 23:30 Regulamentos

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3E
Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer o que o cliente quer. Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente) O conhecimento destas caractersticas importante para: Identificar as reas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso; Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.
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Planejamento Operacional
1. Procedimentos: Passos a serem seguidos na execuo de um plano ( rotinas) 1. Fluxogramas 2. Lista de verificao (check list) 2. Oramentos (budgets): planos relacionados com $ 3. Programas: relacionam tempo x atividades 1. Grfico de Gantt (cronograma) 2. Pert (program evaluation review Technique) 4. Regulamentos: substituem o processo decisorial, mais especficos que as polticas
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8. Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral:
FCC-2012-Analista Adm-TRF2
66. O Plano Estratgico da empresa INTERLIGA S/C tem como meta, na perspectiva dos processos internos, buscar excelncia na gesto de custos por meio da melhor eficincia operacional, que 2011-Analista-TRe-PE-Fcc a quantidade e qualidade dos servios prestados ao cidado. o impacto gerado pelos servios prestados ao cidado.
economicidade. execuo. eficincia.
X ou aplicados.
a relao entre os servios gerados com os insumos utilizados
Xefetividade.
excelncia.
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a conformidade transversal a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos. a realizao dos projetos com recursos acima dos padres estabelecidos. . Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
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Planejamento nos 3 nveis -Resumo
Planejamento nos 3 nveis -Resumo
6. Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas: FCC-2012-Analista Adm-TRF2 marketing, tecnologia, produo e mercado. misso, valores e viso. financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.
2009-PGE-RJ-Tecnico 244. Em uma organizao, o planejamento operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa ( diretoria ), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.
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Xestratgicas, tticas e operacionais.

da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
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QUESTO 45: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 39 Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
X misso da organizao.
d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
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107. Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em I, II, III e V. 2009- TRT 3 regiao-Analista I e III. II, III, IV e V. II, III e V. 23:30 106 II e IV. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
RESPOSTA: D
Planejamento na Adm Publica

O planejamento deve ser feito a todo instante. No existe um s momento onde no se planeje algo. Contudo, na administrao pblica, por conta de sua complexidade, o processo de planejamento precisa ser organizado. Isso se justifica pelo fato de que planejar as aes de um governo envolve um conjunto volumoso de pessoas e instituies partcipes dessa construo. O artigo 165 da Constituio Federal define que leis de iniciativa do poder executivo, estabelecero o plano plurianual, as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais.
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PPA A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. LDO A lei de diretrizes oramentrias compreender as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subseqente, orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispor sobre as alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. LOA A lei oramentria anual compreender: 1. o oramento fiscal referente aos Poderes do ente da federao, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico; 2. o oramento de investimento das empresas em que o ente da federao, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto; 3. o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder Pblico.
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01 Gestao Estrategica TST

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Contatos do professor Alex Diniz Lopes

Grupo Yahoo Discusso e Arquivos Entrar no grupo: professor-alex-subscribe@yahoogrupos.com.br http://groups.yahoo.com/group/professor-alex

Alex Diniz Lopes

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4. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como

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X empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras.

os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as

os usurios, os fornecedores, assim como as agncias

ANLISE Organizacional Interna

Ferramenta de ANLISE AMBIENTALSWOT

X considerada uma fraqueza da empresa.

5. O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas contemporneas

no controlveis e do ambiente externo. no controlveis e do ambiente interno. controlveis e do ambiente externo.

X desafiar a incerteza atravs da criatividade e da inovao.

no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para

Xcontrolveis e do ambiente interno.

transversais e no controlveis do ambiente externo.

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Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

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2.3.2) Nvel de Planejamento Ttico

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setorial. operacional. estratgico. departamental.

2.3.3) Nvel de Planejamento Operacional

Existem 4 tipos de planejamento operacional Procedimentos Oramentos Programas 23:30 Regulamentos

economicidade. execuo. eficincia.

a relao entre os servios gerados com os insumos utilizados

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