EMPREENDEDORISMO

MINISTRIO DA EDUCAO PR-REITORIA DE ENSINO DEPARTAMENTO DE EDUCAAO DISTNCIA ESCOLA TCNICA ABERTA DO PIAU - ETAPI CAMPUS TERESINA CENTRAL

EMPREENDEDORISMO

DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO 45H

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad GOVERNADOR DO ESTADO Wellington Dias REITOR DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA Francisco da Chagas Santana SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA DO MEC Carlos Eduardo Bielschowsky COORDENADORIA GERAL DA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa SECRETRIO DE EDUCAO DO ESTADO DO PIAU Antonio Jos Medeiros COORDENADOR GERAL DO CENTRO DE EDUCAO ABERTA A DISTNCIA DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA Elanne Cristina Oliveira dos Santos SUPERITENDNTE DE EDUCAO SUPERIOR NO ESTADO Eliane Mendona ORGANIZAO DO MATERIAL DIDTICO Franoise W. Fontenele e V. Pacheco

Boas Vindas!
Caro (a) Cursista Bem vindo (a) disciplina EMPREENDEDORISMO. Esta a nossa Apostila, material elaborado com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento de seus estudos e para a ampliao de seus conhecimentos acerca da citada disciplina. Este texto destinado aos estudantes aprendizes que participam do programa Escola Tcnica Aberta do Brasil (e-Tec Brasil), vinculado Escola Tcnica Aberta do Piau (ETAPI) do Instituto Federal de Educao, Cincias e Tecnologia do Piau (IFPI), com apoio da Prefeitura Municipal dos respectivos plos: Alegrete do Piau, Batalha, Monsenhor Gil e Valena do Piau. O texto composto de quatro (04) Captulos assim distribudos: Na Unidade 1 - Empreendedorismo, conceitos, evoluo histrica, o indivduo empreendedor e sua importncia, empreendedorismo por oportunidade x empreendedorismo por necessidade. Na Unidade 2 Perfil Empreendedor, caractersticas comportamentais dos empreendedores, e o intraempreendedor. Na Unidade 3 Empreendendo, o processo empreendedor. Na Unidade 4 Planejando o Empreendimento, uma boa idia o suficiente?, plano de negcio.

Quem sou?
Franoise W. Fontenele e V. Pacheco Nasci em Parnaba-PI e pouco depois fui morar em Teresina, a capital do Estado. Logo muito cedo, aprendi a gostar da administrao. Convivendo com amigos e parentes que tinham negcios, via o quo vasto e diversificado este campo. Em 1996 iniciei, ento, o curso de Bacharelado em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual do Piau UESPI e entre uma atividade e outra, a participao na Empresa Jnior me motivava mais ainda. Na busca por oportunidades no exploradas no mundo empresarial, decidi em 1999 fazer uma especializao em Administrao Hospitalar pela Universidade de Ribeiro Preto So Paulo; no com o intuito de administrar um hospital, mas sim com a idia de montar uma consultoria especializada na rea, que prestaria servios aos hospitais e clnicas do meu Estado. Em meio a tudo isso, minha insistncia pelo ramo empresarial me impulsionava. Neste perodo, tive uma pequena confeco de embalagens para presentes. Em 2000, uma seleo de instrutores terceirizados me aproximou do SEBRAE, onde passei a ministrar treinamentos para micro e pequenos empresrios e desenvolvi o material para a formao empreendedora de lderes pblicos. Neste mesmo ano conheci um programa de formao empreendedora da ONU que era aplicado pelo SEBRAE o EMPRETEC. Participei do treinamento e aps algum tempo, me tornei facilitadora do Programa no Piau e no Brasil. No final de 2007 conclui o Mestrado em Economia de Empresas pela Universidade Federal do Cear UFC e atualmente, sou professora dos cursos de Gesto do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Piau IFPI, onde ministro, entre outras, a disciplina de Empreendedorismo.

ndice Geral

1. EMPREENDEDORISMO ........................................................ 12 1.1 Introduo ........................................................................ 12 1.2 Conceitos ......................................................................... 13 2.EMPREENDEDORISMO ......................................................... 19 2.1 Evoluo Histrica .......................................................... 19 3.O indivduo empreendedor e sua importncia .................... 27 3.1 O Indivduo Empreendedor e sua importncia ............. 27 3.2 Empreendedorismo por oportunidade x necessidade . 36 4.Perfil Empreendedor .............................................................. 41 4.1 Introduo ........................................................................ 41 4.2 Intraemprendedorismo................................................... 50 5.Empreendendo O processo empreendedor ...................... 56 5.1 Introduo ........................................................................ 56 6.Planejando o Empreendimento ............................................. 64 Uma boa idia o suficiente? .............................................. 64 7.Planejando o Empreendimento ............................................. 71 Plano de Negcio................................................................... 71

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ndice de Figuras

Figura 1 -Fonte: IBGE; Elaborao SEBRAE/UDE ..................... 13 Figura 2 - Fonte: IBGE; Elaborao SEBRAE/UDE .................... 13 Figura 3 - Fonte: Idalberto Chiavenato. O Esprito Empreendedor, 2007. ........................................................................................... 21 Figura 4 - Fonte: Robert D. Hisrich, Entrepreneurship and Intrapreneurship. ......................................................................... 22 Figura 5 -Fonte GEM 2006 Executive Report .......................... 23 Figura 6 -Fonte: Fundao Vanzolini Marcelo Nakagawa ........ 34

Empreendedorismo introduo ao tema e conceitos

Aula

1
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Meta da Aula
Apresentar empreendedorismo principais conceitos. o e tema seus

Ao final desta aula, voc dever ser

Objetivos

capaz de: 1. conhecer o tema empreendedorismo; 2. conceituar empreendedorismo;

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GLOSSRIO

EMPREENDEDORISMO
1.1 Introduo

Custos so medidas monetrias dos sacrifcios financeiros com os quais uma organizao, uma pessoa ou um governo, tm de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses ditos objetivos, a utilizao de um produto ou servio qualquer, utilizados na obteno de outros bens ou servios. Fonte: Wikipdia

Essa

uma

palavra

que

est

na

moda:

EMPREENDEDORISMO. Mas apesar de estar na boca do povo, poucos sabem o que ela significa e os seus efeitos. Por muito tempo o empreendedorismo esteve restritamente relacionado abertura e desenvolvimento de negcios. Hoje, vemos o empreendedorismo no campo social, artstico, religioso, etc. No h, necessariamente, a obrigatoriedade do sujeito EMPRESA nessa conceituao. A divulgao em massa do empreendedorismo ganhou impulso com as crescentes taxas de mortalidade das empresas e ao mesmo tempo, com o grande numero de novas empresas que abriam apesar dos inmeros fracassos. Em meio a toda essa situao contraditria, os efeitos eram: desemprego, busca pela reduo dos custos, tentativas de se manter no mercado. Com o crescimento do desemprego os ex-funcionrios buscavam uma forma de sobrevivncia, vender algo foi uma alternativa. Surgiam ento, os novos negcios muitos deles sem nenhuma experincia e com poucos recursos financeiros (economias pessoais). As Micro e Pequenas Empresas representam 99% do tecido empresarial, geram 74,7% dos empregos e realizam 59,8% do volume de negcios nacional, (dados do SEBRAE, 2002). Isso mais do que o suficiente para voltarmos a ateno para o EMPREENDEDORISMO! Segundo pesquisa do Global Entrepeneurship Monitor GEM, coordenada pela London Business School da Inglaterra e pelo Babson College dos Estados Unidos, o

13 Brasil est entre os sete dentre 34 pases - que mais empreendem em criao de novas empresas. Saiba Mais Nmero de Empresas no Brasil (percentual)

Visite os sites sobre empreendedorismo: www.empreendedoris mo.com.br www.empreenderparat odos.com.br www.endeavor.org.br www.entrepreneurship .org www.dolabela.com.br

Figura 1 -Fonte: IBGE; Elaborao SEBRAE/UDE

Nmero de Pessoas Ocupadas (percentual)

MDIA

Visite o endereo e veja o vdeo de Waldez Ludwing sobre empreendedorismo: www.youtube.com/watc h?v=BB1ZwCVueco Vale a pena assistir o filme O Cu de Outubro que traz a histria de um empreendedor que consegue transformar a vida de toda a comunidade que vivia sua volta, gerando novas oportunidades, transformao e futuro. Outra dica: A Roda da Fortuna.

Figura 2 - Fonte: IBGE; Elaborao SEBRAE/UDE

1.2 Conceitos
Segundo DOLABELA o termo empreendedorismo uma livre traduo da palavra entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu universo de atuao. O termo designa uma rea de grande abrangncia, alm da criao de empresas: a gerao do auto-emprego, empreendedorismo comunitrio, e funcional.

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GLOSSRIO Entrepreneurship palavra inglesa, derivada da palavra francesa entreprenneur, que designa empreendedorismo.
Fonte: Cadernos da SBDG 23

So muitos os conceitos sobre empreendedorismo, dentre eles: Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. (Wikipdia) Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico de um pas. (Wikipdia) Empreendedorismo ousar, transformar, descobrir novas vidas em cima de produtos que j existem. sonhar para frente, dar funo e vida a produtos antigos. Enfim, empreendedorismo provocar o futuro, reunir experincias e ousadias, ir alm do tradicional. (Jos Carlos Teixeira, consultor, Revista do Banco do Nordeste-Notcias, 2000). Empreendedorismo deve ser relacionado capacidade de se gerar riquezas acessveis a todos... Utilizo o termo empreendedorismo em seu sentido amplo, considerando-o uma forma de ser, e no de fazer. Assim, esto includos nesse conceito, por exemplo, o empregado-empreendedor, (ou intraempreendedor) o pesquisador-empreendedor, o empreendedor comunitrio, o funcionrio pblico empreendedor, etc... O que importa a maneira de se abordar o mundo, qualquer que seja a atividade abraada. (Fernando Dolabela) Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde no existia nenhuma anteriormente. (Brereto) Empreendedorismo no cincia nem arte. uma prtica. (Drucker) ...Pode-se definir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriao e a gesto

Know-how - o conhecimento de como executar alguma tarefa.

15 dos recursos humanos e materiais dentro de uma Era uma vez... Trs pedreiros preparavam tijolos em uma construo. Um homem que passava se aproximou do primeiro e perguntou: - O que est fazendo, meu amigo - Tijolo respondeu secamente. Dirigindo-se ao segundo pedreiro, o homem perguntou-lhe a mesma coisa. -Trabalhando pelo meu salrio foi a resposta. Para o terceiro pedreiro, o passante fez ainda a mesma pergunta. - O que est fazendo meu amigo Fitando o estranho com alegria, o operrio respondeu com entusiasmo: - Construindo uma catedral!.
Fonte: Belas Parbolas sobre Empreendedorismo, Editora Leitura, 2004.

viso de criar, de desenvolver e de implantar resolues permanentes, de atender s necessidades dos indivduos. (Jasse) Em quase todas as definies de empreendedorismo h um consenso de que ns estamos falando de um tipo de comportamento que inclui: tomada de iniciativa, mecanismos organizao ou reorganizao para de scio-econmicos transformar

recursos e situaes em contas prticas e aceitao do risco e fracasso. O principal recurso usado pelo empreendedor ele mesmo... (Shapiro, 1975) O processo de descobrir ou desenvolver uma oportunidade para ento, gerar valores atravs da inovao e, agarrando tal oportunidade sem levar em conta um ou outro recurso (humano e capital), como tambm, sem levar em considerao a posio do empreendedor dentro da nova ou j existente empresa. (Sexton e Kasarda, 1992). Empreendedorismo a habilidade de construir algo a partir praticamente do nada: fundamentalmente algo humano e criativo. encontrar energia pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organizao mais do que simplesmente assistir, analisar ou descrever. Fazer tal afirmao sobre tal ponto de vista requer uma voluntariedade em acalentar riscos pessoais e financeiros e, ento, fazer todo o possvel para colocar do seu lado as vantagens, reduzindo assim as possibilidades do fracasso. Empreendedorismo a habilidade de construir um time para completar suas habilidades e talentos, isto , o toque para sentir uma oportunidade onde os outros vem caos, contradio e confuso. possuir o know how de encontrar, ordenar e controlar recursos (quase sempre de

16 terceiros) e ter a certeza de que no se ficar sem dinheiro no momento em que se precisar mais dele. (Timmons, 1985) ATIVIDADE 1 1. A partir da leitura sobre empreendedorismo, defenda o estudo ou no deste tema. Por que? 2. Como voc conceituaria Empreendedorismo? 3. D olhada no seu bairro, na sua rua e perceba se h a presena do Empreendedorismo. Comente com isso se apresenta ressaltando aspectos pertinentes aos conceitos de empreendedorismo. 4. Voc consegue identificar sinais de empreendedorismo em organizaes que no so comerciais que voc conhece? Quais so esses sinais/caractersticas? 5. Na estria, contida na caixa de texto era uma vez h algum sinal de empreendedorismo? Qual e por que? Informaes sobre a prxima aula Na prxima aula, iremos estudar a evoluo histrica do Empreendedorismo e seus principais estudiosos. Leitura Recomendada DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Bibliografia Consultada CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007.

17 AGOSTINI, Jlio Csar, ANGONESE Rosngela M.,BOGONI, Roseli T. Bogoni. Cadernos da Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo 23. SEBRAE. Saber Empreender Manual do Participante. RANGEL, Alexandre. Belas Parbolas sobre

Empreendedorismo. Editora Leitura, 2004.

Empreendedorismo evoluo histrica e estudiosos

Aula

2
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Meta da Aula
Conhecer a evoluo histrica do empreendedorismo estudiosos. e a contribuio de alguns de seus

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Entender como foi o processo de construo do empreendedorismo no decorrer do tempo; 2. Reconhecer os estudiosos que contriburam para a divulgao do empreendedorismo;

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EMPREENDEDORISMO
2.1 Evoluo Histrica
Aqueles que pesquisam sobre o assunto concordam em dizer que a origem desse conceito est nas obras de Richard Cantillon (1680-1734), banqueiro e economista do sculo XVIII. O interesse de Cantillon pelos empreendedores no era um fenmeno isolado no perodo. Nessa poca, Cantillon chamou de empreendedores queles indivduos que compravam matrias-primas (geralmente um produto agrcola) por um preo certo e as vendiam a terceiros a preo incerto, depois de process-las, pois identificava uma oportunidade de negcio e assumiam riscos (CERQUEIRA; PAULA; ALBUQUERQUE, 2000). Ele entendia, no fundo, que quando havia lucro alm do esperado, isto ocorreu porque o indivduo havia inovado: fez algo de novo e de diferente. Um pouco mais tarde, o industrial, economista clssico francs, Jean-Baptiste Say (1767-1832) considerou o desenvolvimento econmico um resultado da criao de novos empreendimentos. O empresrio de Say um agente econmico racional e dinmico que age num universo de certezas, ou ainda, o empresrio representado como aquele que, aproveitando-se dos conhecimentos postos sua disposio pelos cientistas, rene e combina os diferentes meios de produo para criar produtos teis (FILION, 1999; CERQUEIRA; PAULA; ALBUQUERQUE, 2000;FILION,2000). Mas foi Schumpeter (1883-1950) quem deu projeo ao tema, associando definitivamente o empreendedor ao conceito de inovao e apontando-o como o elemento que dispara e explica o desenvolvimento econmico. De acordo com a viso schumpeteriana, o desenvolvimento econmico

20 processa-se auxiliado por trs fatores fundamentais: as inovaes tecnolgicas, o crdito bancrio e o empresrio inovador. O empresrio inovador o agente capaz de realizar com eficincia as novas combinaes, mobilizar crdito bancrio e empreender um novo negcio. O empreendedor no necessariamente o dono do capital (capitalista), mas um agente capaz de mobiliz-lo. Mas a contribuio no veio apenas dos economistas. Outros pesquisadores psiclogos, socilogos e antroplogos perceberam e estudaram esse movimento empreendedor, contribuindo com sua percepo do mesmo. O socilogo Max Weber (1964-1920) via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes cujo papel como lderes de negcio, exprimiam uma fonte de autoridade. Segundo Chiavenato (2007), ...a viso de Weber sobre empreendedorismo freqentemente identificada com a Teoria do Carisma e, de acordo com essa interpretao, sua principal contribuio ter encontrado em sua anlise um tipo especial de ser humano, que faz pessoas o seguirem simplesmente pela virtude de sua personalidade extraordinria. O autor que realmente lanou a contribuio das cincias comportamentais para o empreendedorismo foi, indubitavelmente, o psiclogo da Universidade de Harvard David McClelland. Em suas pesquisas nas dcadas de 1950 e 1960 sobre os empreendedores e os fatores motivacionais para que indivduos pudessem realizar seus objetivos, identificou em diversas culturas, desde a Grcia Antiga, a civilizao pr-incaica no Peru, at a civilizao moderna, os traos comuns de identificao das pessoas que fizeram e fazem a diferena no mundo.

21 Esses traos esto alinhados com as caractersticas empreendedoras, o que refora o conceito de que os empreendedores do mundo moderno, identificados com os desafios da economia e do mundo dos negcios, na realidade j existiam e atuavam em pocas remotas e nas mais diversas reas do conhecimento humano.

Principais linhas de Pensamento do Empreendedorismo

Figura 3 - Fonte: Idalberto Chiavenato. O Esprito Empreendedor, 2007.

22 Quadro 1 Desenvolvimento da teoria do empreendedor e do termo empreendedor

Origina-se do francs: significa aquele que est entre ou estar entre. Idade mdia: participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala. Sculo XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o governo. 1725: Richard Cantillon pessoa que assumi riscos diferente da que fornece capital. 1803: Jean Baptiste Say lucros do empreendedor separado dos lucros do capital. 1876: Francis Walker distingui entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas. 1934: Joseph Shumpeter o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada. 1961: David McClelland o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados. 1964: Peter Drucker o empreendedor maximiza oportunidades. 1975: Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos, e aceita riscos de fracasso. 1980: Karl Vsper o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos, negociantes e polticos. 1983: Gofford Pinchot o intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao j estabelecida. 1985: Robert Hisrich o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
Figura 4 - Fonte: Robert D. Hisrich, Entrepreneurship and Intrapreneurship: Methods for Creating New Companies That Have an Impact n the economic renaissance of an Area. In Entrepreneurship, Intrapreneurship, and Venture Capital. ed. Robert D. Hisrich (Lexington, MA: Lexington Books, 1986), p. 96.

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas. As incubadoras de empresas, alternativas de financiamentos, incluso da disciplina de empreendedorismo na grade dos cursos tcnico e superiores, programas de ps-graduao, treinamentos empresariais do apoio ao

23 desenvolvimento do empreendedorismo tm contribudo para sua propagao e crescimento do pas. A GEM - Global Entrepreneurship Monitor - pesquisa organizada pela Babson College (EUA) e pela London Business School (Inglaterra) - realizada anualmente mede o empreendedorismo em 34 pases de todos os continentes, e tem mostrado que o Brasil se destaca entre os pases empreendedores do mundo. De acordo com a pesquisa GEM 2006, o Brasil ocupa o 5 lugar no ranking de pases empreendedores.

Figura 5 -Fonte GEM 2006 Executive Report

A pesquisa da GEM no Brasil: aponta barreiras para o desenvolvimento da atividade empreendedora; aponta fatores favorveis abertura de pequenos negcios, e sugere uma srie de propostas para dinamizar o empreendedorismo nacional. Do elenco de propostas constam: redues da burocracia, acesso ao crdito, diminuio dos custos tributrios e trabalhistas, melhoria do sistema de informaes relativas abertura e conduo dos negcios, e educao voltada ao empreendedorismo.

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Bibliografia consultada ATIVIDADE 2 Era uma vez... BIC OU BIRO? Bic sinnimo de caneta esferogrfica em grande parte do mundo mas, se o nome tivesse relao com os inventores, o correto seria cham-la Biro. A idia de uma caneta com uma esfera na ponta foi de um hngaro refugiado na Argentina, Laszlo Biro. Apesar do sucesso inicial, o produto ainda tinha falhas de design e sofria com cpias generalizadas. 12 anos depois, quando o francs Marcel Bich comprou a patente de Biro e criou a caneta Bic, o produto se tornou um fenmeno de vendas! 2. 1. Fazendo uma anlise das dos estudiosos

comportamentalistas e economistas como voc resumiria as principais contribuies que eles deram para o entendimento do empreendedorismo hoje? Consulte a internet e veja qual a ltima pesquisa GEM realizada e qual a posio do Brasil no ranking de pases empreendedores. 3. Veja a ilustrao abaixo e pesquise qual a carga tributria paga pelo micro e pequeno empresrio e como isso atrapalha o desenvolvimento do empreendedorismo.

Informaes para a prxima aula Na Aula 3, teremos a oportunidade de conhecer o empreendedor mergulhando dos diversos conceitos e identificar a relevncia que ele tem no desenvolvimento econmico; alm de diferenciarmos empreendedorismo por oportunidade de empreendedorismo por necessidade.

25 Leitura recomendada BRITO, F. e WEVER, L. Empreendedores Brasileiros Vivendo e Aprendendo com Grandes Nomes. Rio de Janeiro: Negcio-Editora, 2003.

Bibliografia consultada CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007. HISRICH, Robert D. e PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. BERNARDI, L. A., Manual de Empreendedorismo e Gesto Fundamentos, Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Atlas 2003.

O indivduo empreendedor e sua importncia Empreendedorismo por oportunidade X necessidade

Aula

3
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Meta da Aula
Conhecer os conceitos sobre empreendedor; reconhecer a sua importncia; diferenciar empreendedorismo por oportunidade de empreendedorismo por necessidade.

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1.Conceituar empreendedor; 2. Reconhecer a importncia do empreendedor no desenvolvimento econmico; 3. Diferenciar o empreendedorismo por oportunidade do por necessidade.

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O indivduo empreendedor e sua importncia

3.1 O Indivduo Empreendedor e sua importncia
A explorao das oportunidades e situaes novas oferecidas, tanto na Era Industrial quanto na da Informao ou conhecimento, indica que deveria existir um ser capaz de identificar tais situaes em que poderia obter maior produo, ganho, desempenho e resultados. Esse ser estaria por detrs das principais transformaes ocorridas e seria o artfice das mudanas e alteraes experimentadas em praticamente todos os campos da vida humana. Mais ainda, tal ser no seria apenas um agente do processo e sim o motor e o combustvel que movem a civilizao humana. Tal personagem j foi identificado por pesquisadores nas principais culturas, grupos sociais, pases e num sem nmero de realizaes do homem nos mais diversos campos do pensamento e do conhecimento. Mas, numa rea em especial este personagem vem sendo objeto de profundas avaliaes e pesquisas, por sua reconhecida importncia estratgica para o desenvolvimento econmico. Trata-se do empreendedor, um ser dotado de caractersticas especiais para enfrentar adversidades e explorar situaes novas. O Empreendedor algum que sabe onde, quando e como chegar na busca da sua realizao pessoal, de sua famlia, empresa ou comunidade e, uma vez definidos os seus sonhos, ele os projeta com um horizonte futuro de aproximadamente 15 anos. Mas o Empreendedor no um sonhador inconseqente. A partir da sua viso de futuro ele elabora

28 todo um planejamento que permita criar as condies necessrias efetiva realizao dos seus projetos de vida, seja no aspecto pessoal, familiar, profissional, acadmico ou empresarial. Neste momento so estabelecidas as metas a serem alcanadas para daqui a dez anos, cinco anos, um ano, seis meses, um ms e... para o dia seguinte. Para o Empreendedor, o novo dia que comea no parte de uma rotina torturante a ser empurrada com a barriga e sim uma etapa a vencer, um degrau a subir rumo realizao dos seus sonhos. a, nesse carter estratgico que reside no o nico, mas certamente o maior diferencial entre a viso empreendedora e o lugar comum.

INOVAO VISIONRIO

Empreendedor um visionrio que tem iniciativa, que sabe identificar oportunidades e estabelecer solues inovadoras.
Marcelo Nakagawa

INICIATIVA

Ser um empreendedor no se limita s pessoas que comeam os seus prprios negcios. O comportamento empreendedor existe em todos os setores, em todos os nveis de carreira, em todos os momentos da vida. H algum tempo atrs, acreditava-se que o empreendedor era aquele indivduo homem ou mulher que possua uma empresa. Hoje, o conceito de empreendedorismo ganhou a amplitude que melhor representa a sua ao; podendo apresentar-se da seguinte forma: uma pessoa que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

29 uma pessoa que compra uma empresa j

estabelecida e introduz inovaes, assumindo riscos e agregando valor; um funcionrio que identifica ou cria um novo negcio, introduz inovaes em sua organizao, gerando vantagem competitiva e valor para os acionistas. Definies - Empreendedor: O empreendedor aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e tem uma viso futura da organizao. (Dornelas, 2001) O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente atravs da introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de Voc encontrar um timo vdeo sobre os desafios de ser um empreendedor no endereo abaixo: http://www.youtube.co m/watch?v=tLEqUsffS w8 Vale a pena conferir! Veja tambm, no endereo www.casosdesucesso.se brae.com.br histrias de sucesso de empreendedores. organizao, ou pela explorao de novos recursos e materiais. Joseph Schumpeter (1949) Algum decidido, que toma iniciativa de reunir recursos de maneira inovadora, gerando uma cujo organizao relativamente independente,

MDIA

sucesso incerto Shapero (1977) Qualquer indivduo pode aprender a se comportar de forma empreendedora. O empreendedorismo um comportamento, e no um trao de personalidade. Drucker (1987) algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades. Para transform-las em negcio de sucesso, busca e gerencia de recursos. Jeffrey Timmons (1994)

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algum que define metas, busca informaes e obstinado. Ferla Cunha (1996) um grande estrategista, inovador, criador de novos mtodos para penetrar e/ou criar novos mercados; criativo, lida com o desconhecido, imaginando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia Gerber (1996) O esprito empreendedor no um dom de poucos, mas uma caracterstica comum a todos e, portanto pode ser desenvolvida. Fernando Dolabela (2003) Aquele capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas idias, produtos ou mudar tudo o que j existe. um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportunidades e exercendo influncia nas pessoas para gui-las em direo s suas idias. aquele que cria algo novo ou inova o que j existe sempre pesquisando. o que busca novos negcios e oportunidades com a preocupao na melhoria dos produtos e servios. Suas aes baseiam-se nas necessidades do mercado. Maria Ins Felippe (1999) algum que imagina, desenvolve e realiza vises. Louis Jacques Filion Empreendedor todo indivduo que, estando na qualidade desenvolver de principal negcios tomador j das decises elevando envolvidas, conseguiu formar um novo negcio ou existentes, substancialmente seu valor patrimonial, vrias vezes

31 acima da mdia esperada das empresas congneres no mesmo perodo e no mesmo contexto scioContam os antigos, que uma pequena r foi jogada em uma panela de gua fervente e logo que Era uma vez... triscou na gua, e sentiu a quentura... pulou fora rapidamente. Tranquilamente, uma pequena r colocada em panela com gua fria e um pequeno fogo aceso embaixo da panela, e a gua se esquenta muito lentamente. Pouco a pouco, a gua fica morna, e a r, achando isso bastante agradvel, continua a nadar. Agora, a gua est quente mais do que a r pode apreciar; ela se sente um pouco cansada, mas, no obstante isso, no se amedronta. Agora, a gua est realmente quente, e a r comea a achar desagradvel, mas est muito debilitada; ento, suporta e no faz nada. A temperatura continua a subir, at quando a r acaba simplesmente cozida e morta. poltico-econmico, tendo alcanado com isso alto prestgio perante a maioria das pessoas que conhecem essa empresa ou tem relacionamentos com ela. Oliveira (1995) Apresentam duas categorias de empreendedores, de acordo com seu campo de atuao: a) entrepreneur aquele empresrio empreendedor dono do seu prprio negcio; e b) intrapreneur aquele empreendedor que trabalha como funcionrio em alguma empresa. Gifford (1989)

Os estudos e pesquisas realizados em relao ao comportamento e personalidade do empreendedor, tambm foco do presente estudo, fundamentam-se na crena de que o eventual sucesso do novo empreendimento depender principalmente do comportamento do empreendedor. O trabalho pioneiro realizado acerca das caractersticas comportamentais dos empreendedores foi conduzido pelo Professor da Universidade de Harvard, David McClelland em 1961. McClelland realizou vrios estudos sobre a questo da motivao e desenvolveu uma teoria sobre a motivao psicolgica, baseado na crena de que o estudo da motivao contribui significativamente para o entendimento do empreendedor. Segundo sua teoria de motivao psicolgica, as pessoas so motivadas por trs necessidades:

32 - necessidade de realizao - necessidade de poder - necessidade de afiliao Segundo McClelland, a necessidade de realizao a necessidade que o indivduo tem de por a prova seus limites, de fazer um bom trabalho. uma necessidade que mensura as realizaes pessoais. Pessoas com alta necessidade de realizao; so pessoas que procuram mudanas em suas vidas, estabelecem metas e colocam-se em situaes competitivas, estipulando tambm para si, metas que so realistas e realizveis. Seus estudos comprovaram que a necessidade de realizao a primeira necessidade identificada entre os empreendedores bem sucedidos. Segundo alguns psiclogos a necessidade de realizao que impulsiona as pessoas a iniciar e construir um empreendimento. A necessidade de afiliao existe apenas quando h alguma evidncia sobre a preocupao em estabelecer, manter, ou restabelecer relaes emocionais positivas com outras pessoas. A necessidade de poder caracterizada principalmente pela forte preocupao em exercer poder sobre os outros. Os indicadores comportamentais que caracterizam cada uma dessas necessidades so descritos a seguir:

NECESSIDADE DE REALIZAO:

Competir com seus prprios critrios. Encontrar ou superar um padro de excelncia. Visar uma nica realizao. Usar feedback.

33

Visar obter metas de negcio de longo prazo Formular planos para superar obstculos pessoais ambientais e de negcios.

NECESSIDADE DE AFILIAO

Visar estabelecer laos de amizade ser aceito. Procurar fazer parte de grupos sociais. Sentir grande preocupao pelo rompimento de uma relao interpessoal positiva. Possuir uma elevada preocupao com as pessoas na sua situao de trabalho.

NECESSIDADE DE PODER

Executar aes poderosas. Despertar fortes reaes emocionais nas outras pessoas. Estar sempre preocupado com a reputao, status e posio social. Visar sempre superar os outros.

Esse perfil comportamental dos empreendedores resulta em aes que podem ser notadas no dia-a-dia das pessoas, da comunidade, do meio em que interage. So indivduos que vem o mundo de forma diferenciada. Onde os outros vem problemas eles enxergam oportunidades! Acabam transformando um limo numa limonada!
Grandes Empreendedores e suas Barracas de Limonada

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Era jornaleiro aos 10 anos

Walt Disney Sam Walton Henry Ford Michael Dell Bill Gates

Faturamento de US$ 25,3 bi em 2002

Entregava leite e jornal aos 12 anos

Faturamento de US$ 246,5 bi em 2002

Consertava relgios de bolso aos 10 anos

Faturamento de US$ 163,6 bi em 2002

Vendeu selos (13), assinaturas de jornais (16) e lavou pratos Aos 14 anos j era presidente da TrafO-Data

Faturamento de US$ 28,3 bi em 2002

Faturamento de US$ 28,3 bi em 2002

Figura 6 -Fonte: Fundao Vanzolini Marcelo Nakagawa

Imaginem as transformaes/influncias que estes empreendedores provocam onde agem! O nmero de novos empregos gerados, o estmulo a novos concorrentes, a construo mudanas. O desenvolvimento econmico est associado gerao de emprego e renda, o que pode ser possibilitado pela organizao de novas empresas. Podemos, ento, dizer que os empreendedores estimulam o desenvolvimento econmico. Nos pases em desenvolvimento, o empreendedorismo pode dar uma grande contribuio para a criao de novos postos de trabalho. No raro vermos cidades pequenas com pouco ou nenhum acesso tecnologia (televiso, celular, exames de ultra-som, alimentos diferenciados, etc), at o dia em que o EMPREENDEDOR se instala na regio e comea a fazer o diferencial. Muitas vezes ele o dono do mercadinho que depois de algum tempo vira supermercado, e que acaba influenciando nos costumes da comunidade que antes no comia presunto e sorvete em pote; e agora j utiliza os de infra-estrutura, a entrada de novos fornecedores, os novos clientes e perspectiva de novas

35 servios de correspondente bancrio que o supermercado oferece. E com isso, a operadora de telefonia mvel v ali uma oportunidade de negocio e implanta o seu sinal, o representante de um determinado refrigerante que antes no parava na cidade, agora enxerga o local como cliente em potencial! E assim... O EMPREENDEDOR vai modificando o ambiente, as pessoas e o mundo!

Voc j ouviu falar do Grameen Bank

Este banco diferente de todos os outros que conhecemos no Brasil. Ele especializado em emprestar dinheiro para pessoas de baixa renda, um sistema que ficou conhecido como microcrdito. O professor bengals Muhammad Yunus pensava como poderia ajudar a reduzir a pobreza em Bangladesh e imaginou que se as pessoas tivessem capital para investir em algo que soubessem fazer, poderiam produzir e gerar sua prpria venda. Esta iniciativa mudou a vida de muitas pessoas e tornou-se uma experincia nica como desenvolver lugares pobres, por meio do desenvolvimento e financiamento da capacidade empreendedora das pessoas. O banco opera como uma empresa privada auto-sustentvel e gerou lucros em quase todos os anos de sua operao, exceto no ano de sua fundao e em 1991 e 1992. O Grameen Bank ganhou o Prmio Nobel da Paz do ano de 2006, juntamente com seu fundador.

Muhammad Yunus

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3.2 Empreendedorismo por oportunidade x necessidade

De acordo com a pesquisa GEM 2006, 1 em cada 10 brasileiros est empreendendo a criao de um negcio prprio nos ltimos 42 meses. Ser mesmo que h tanto brasileiro assim abrindo seu prprio negcio? Apesar da alta taxa de mortalidade das empresas, da enorme carga tributria e outros obstculos abertura de novos empreendimentos, crescente o nmero de novos negcios.

Seja de forma legalizada ou atravs do comrcio informal, as iniciativas empreendedoras so muitas: sacoleiras, lanchonetes, restaurantes, cachorro quente, lan house, etc. Agora o que os diferencia est relacionado ao motivo pelo qual montou aquele negocio... J pensou sobre isso? Ou melhor, j ouviu alguma histria como essas:

Perdi o emprego, e agora? J sei!Vou fazer igual ao meu amigo, que abriu um comrcio e est dando certo, vou investir todo

37 o Fundo de Garantia, isso ai!.

Executivo deixa emprego estvel, depois de 20 anos, e troca o terno e a gravata pelo sonho de se transformar em sorveteiro.

Alguns empreendem por necessidade por estarem desempregados ou em situao de privao acabam abrindo um negcio que resolva as suas dificuldades naquele momento. Geralmente a idia de negcio escolhida a que est em moda ou a do vizinho e por isso, no analisam o mercado e deixam o planejamento de lado. Outros empreendem por oportunidade so aqueles que abrem um negcio porque identificam uma atividade inexplorada ou mal explorada, onde podem ser realizar pessoalmente geralmente, e financeiramente. o Essas pessoas, buscando planejam empreendimento

informaes para reduzir o risco de quebra. No Brasil o empreendedorismo por oportunidade est em torno de 6%, ocupando a vigsima posio no ranking da GEM-2006. O empreendedorismo por necessidade ficou em 5,6% em 2006. O Brasil passou de 4 para 6 colocado no mundo no que diz respeito ao empreendedorismo por oportunidade.

38 Em resumo, para cada indivduo que empreende por oportunidade necessidade. Que tal mudarmos esse quadro? Empreendedorismo por oportunidade x necessidade de 2001 a 2006 no Brasil existe um outro que empreende por

ATIVIDADE 3 1. Como voc definiria o empreendedor? 2. Voc conhece alguma histria que enfoque a contribuio do empreendedor no desenvolvimento econmico local? 3. Analisando a estria da r (pgina 20), qual a relao com o empreendedor. 4. Entreviste dois empreendedores e procure identificar com foi criado o negcio se por necessidade ou por oportunidade e quais as dificuldades e/ou facilidades encontradas. Informaes para a prxima aula Na Aula 4, teremos a oportunidade de conhecer o perfil empreendedor reconhecendo os comportamentos e caracterizando o intraempreendedor.

39

Leitura recomendada DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo uma forma de ser. Ed. AED. Braslia. Bibliografia consultada 228 p. Disponvel em: <www.gembrasil.org.br>. Acesso em: jun. 2009. SEBRAE. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>.

Acesso em: 2 jul. 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007.

Perfil Empreendedor Caractersticas comportamentais do empreendedor

40

Aula

Meta da Aula
Conhecer o perfil empreendedor no tocante aos comportamentos que compem as suas caractersticas.

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Saber quais so as principais caractersticas empreendedoras; 2. Reconhecer os comportamentos empreendedores;

41

Perfil Empreendedor
4.1 Introduo
SILVIO SANTOS Um empreendedor de Sucesso Silvio Santos um cone da televiso brasileira. Os anos passam, os dolos populares se sucedem, os concorrentes mudam e ele permanece l, como a mais perfeita traduo de um domingo brasileira. um dos rostos mais conhecidos do pas e tambm Rarraiiii! a voz mais familiar aos ouvidos de milhes. Silvio ainda uma verso do self-made Man, o homem que conseguiu sozinho um lugar ao sol. at mesmo considerado por muitos um heri do capitalismo nacional. De camel tornou-se um grande empresrio, dono de nada menos que 33 empresas. A sensibilidade do empresrio para lanar programas de apelo popular deve-se em boa parte sua histria de vida. No por destino, mas por opo, ele esteve em contato com os humildes desde o incio de sua carreira. Ao contrrio do que se pensa, Silvio no teve uma infncia pobre nem precisou largar os estudos para trabalhar. Seu pai, o grego Alberto Abravanel, era proprietrio de uma loja de artigos para turistas e sua me, a imigrante turca Rebeca, era dona-de-casa. A famlia, de origem judaica, morava perto do centro do Rio de Janeiro, num imvel confortvel. Silvio, o mais velho de uma prole de seis filhos, fez o pr-primrio quando isso era um luxo e prosseguiu nos bancos escolares at se formar tcnico em contabilidade. Parou de estudar porque estava ansioso para dar vazo ao talento de negociante que se manifestara precocemente. Quando tinha 14 anos, Silvio viu o Estado Novo de Getlio Vargas cair e a democracia ser reimplantada no Brasil. Alguns jovens aproveitaram a efervescncia da poca para embarcar em projetos polticos. Ele enxergou o momento sob outra perspectiva. Como as pessoas tinham de renovar seus ttulos de eleitor, resolveu vender capinhas de plstico que servissem para guardar os documentos. Lembra at hoje que elas custavam 3 cruzeiros e que as revendia por 5. Animado, passou a vender canetas e outras bugigangas. Aos 18 anos, Silvio j era um dos camels mais famosos do

42 centro do Rio de Janeiro. Ganhava trs salrios mnimos por dia. No era o bastante. Ele percebeu que poderia explorar comercialmente o tdio das pessoas que viajavam nas barcas entre o Rio e Niteri. Convenceu, ento, os administradores do transporte a deix-lo tocar um servio de alto-falantes em uma das barcas. Silvio executava msicas durante o trajeto e, nos intervalos, veiculava anncios que vendia a bom preo. O negcio comeou a ir to bem que ele montou um bar para atender os passageiros. Mas a barca quebrou e, com ela, tambm o negcio de Silvio. Endividado, foi para So Paulo, onde se ps a trabalhar como locutor de comerciais radiofnicos. Nos intervalos, vendia anncios em calendrios que mandava confeccionar aos milhares. Aqui um parntese: ele j chegou capital paulista com o pseudnimo artstico. Quando morava no Rio, uma de suas maneiras de ganhar dinheiro era participando de concursos de locuo. O vencedor sempre levava da rdio um prmio em dinheiro. Silvio ganhou doze seguidos, at que se viu proibido de participar deles. Foi num desses concursos que adotou o pseudnimo. Ao apresentar-se a um radialista como Silvio Abravanel (sua me preferia Silvio a Senor), ouviu que o nome no soava bem. "Vamos cham-lo de Silvio Santos", disse o sujeito, sem maiores explicaes. E assim foi. Em So Paulo, com as finanas equilibradas, Silvio voltou a ser dono de bar, no centro da cidade. Como investia tudo o que ganhava em seus pequenos negcios, no se permitia nenhum luxo, por menor que fosse. Aluguel de casa, por exemplo, nem pensar. Dividia um quarto de penso com um ex-jogador de futebol. Foi expulso de l depois de ser pego pela proprietria com uma mulher na escada. A grande virada veio no final de 1957. Um ano antes, Manoel da Nbrega, dono de um programa na mesma rdio em que Silvio trabalhava, a Nacional, tornou-se scio de um comerciante chamado Walter Scketer, que imaginara um projeto interessante: um ba de brinquedos que seria vendido em forma de carn por doze meses. O alvo eram pais modestos, que assim poderiam proporcionar a seus filhos um Natal inesquecvel. Nbrega entraria com a sua credibilidade e com os anncios. Scketer, com a sua experincia em administrao. Quando chegou dezembro, porm, dos 800 compradores, apenas 500 receberam os bas que haviam comprado. Scketer sumiu do mapa, deixando Nbrega a ver navios. As

43 rdios concorrentes e os jornais passaram a referir-se ao scio enganado como caloteiro e picareta. Desesperado, Nbrega vislumbrou a salvao em Silvio Santos. A princpio hesitante, Silvio topou assumir a encrenca, pressionado pela primeira mulher, Maria Aparecida, que viu naquilo tudo uma boa possibilidade. Comeava a a histria de sucesso do Ba da Felicidade, base do imprio do empresrio. "Peru que fala" Para impulsionar o Ba nos primeiros tempos, Silvio bolou um esquema chamado Caravana do Peru (como sempre ficava vermelho com as brincadeiras que seus colegas faziam, seu apelido na rdio era o "peru que fala"). A Caravana do Peru funcionava assim: Silvio promovia shows em praas pblicas, no qual havia sorteios de prmios e apresentaes de artistas conhecidos. Entre as atraes, ele vendia carns. Foi nas caravanas que Silvio lapidou seu estilo de apresentador com o qual hipnotiza as platias at hoje. um estilo que, por sinal, intriga os estudiosos. "Ele tem a capacidade de mostrar o ridculo e o pattico da personalidade humana, usando uma embalagem familiar, que no choca", diz o professor Muniz Sodr, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. A sua primeira experincia na televiso aconteceu em 1958, como locutor de comerciais das finadas Lojas Clipper. Quatro anos mais tarde, comprou seu primeiro horrio televisivo, na TV Paulista, para fazer o Vamos Brincar de Forca. Silvio, alis, jamais foi empregado de emissora alguma. Sempre adquiriu espaos para veicular seu programa e seu programa nunca deixou de ser um pretexto para vender os produtos oferecidos por suas empresas. s com olhos de negociante que ele enxerga o mundo. Isso explica por que no constam de seu repertrio conceitos como funo educativa da televiso, responsabilidade social dos meios de comunicao ou atraes que difundam cultura. Para muitos, trata-se de sua maior limitao. Silvio, que faz parte da vida dos brasileiros h quatro dcadas, foi ao longo desse tempo mudando de estatura. De vendedor passou a locutor, de locutor virou apresentador e de apresentador tornou-se grande empresrio, cortejado por poderosos. Durante a escalada, nada de essencial se alterou em suas preferncias e hbitos. Ele no vai a festas nem a eventos. Visita o salo do cabeleireiro Jassa, para jogar conversa fora. Assiste a filmes em vdeo nos fins de semana. V uma mdia de vinte por ms. Prefere comdias. Admira muito o ator e diretor americano Woody Allen e diz que, se pudesse, o contrataria. Porque ele faz filmes bons e baratos, justifica. Silvio veste-se

44 h quase trinta anos na mesma confeco, a Camelo, na Zona Norte de So Paulo. Usa relgios comprados em camels nos Estados Unidos, que custam no mximo 100 dlares. Em vez de guardar seus papis numa pasta de couro, usa uma sacola de papelo. No so extravagncias de um milionrio. Silvio assim mesmo. O carro que usa com mais freqncia um Lincoln Continental branco, de capota verde. Tem sete anos de uso e ele prprio o dirige. Seu patrimnio pessoal, declarado Receita Federal, totaliza 879 milhes de reais. No comando de sua rede de televiso, o SBT, Silvio conseguiu a faanha de se transformar em um adversrio que incomoda de verdade a Rede Globo.
Fonte: Arquivo pessoal da autora.

Histrias

como

essa,

causam

admirao

pela

determinao, persistncia, criatividade e ousadia. Pontos que podem ser comuns a qualquer pessoa, mas que nem sempre esto presentes nos comportamentos do dia-a-dia. O que faz ento que essas pessoas sejam consideradas empreendedoras? H algo de particular presente no seu perfil? Veremos... Por volta dos anos 50, os estudiosos do empreendedorismo j identificavam que a maior parte dos novos negcios nascia em pequenas empresas, e que estas eram dirigidas por pessoas que lutavam para conseguir colocar de p seu empreendimento. O interesse por compreender as caractersticas das pessoas que empreendem e tm sucesso passou a receber ateno e financiamento para pesquisa. Dentre os muitos estudos sobre estas caractersticas que constituem o perfil empreendedor, iremos abordar o trabalho do psiclogo e professor da Universidade de Havard, David MacClelland por j serem utilizadas em programas EMPRETEC. de treinamento comportamental como o

45 A grande contribuio de David McClelland dentro do campo do empreendedorismo, foi a sua iniciativa em tentar especificar o que gerava os resultados positivos do empreendedor. Atravs da identificao de traos/caractersticas comuns nos empresrios de sucesso, o psiclogo conseguiu agrup-los formando o que ele chamou Os de pases Caractersticas escolhidos do para Comportamento verificar se as Empreendedor CCEs. caractersticas diferiam ou no, foram Malawi na frica, ndia na sia e Equador na Amrica do Sul, por serem pases em desenvolvimento e de continentes distintos, alm de possurem realidades scio-culturais bastante distintas. Nos pases estudados, um grupo de jurados

composto por pessoas nativas, que eram consideradas os empreendedores de maior sucesso por setor econmico (indstria,comrcio e servios), sendo selecionados aqueles que receberam o maior nmero de indicaes. De cada setor foram identificados 12 (doze) empreendedores de sucesso e tambm 12 (doze) empreendedores que receberam as menores indicaes de xito, perfazendo um total de 216 (duzentos e dezesseis) empreendedores nos trs paises. A tcnica de entrevistas utilizada, atravs de gravao, baseou-se em registros dos detalhes da vida empresarial e tambm do retrospecto de suas atividades nos ltimos trs anos. Atravs de anlises o jri encontrou diferenas entre as caractersticas da ndia em relao a Equador e Malawi. Contudo buscou-se identificar quais caractersticas eram mais freqentes nos trs paises, chegando a 20 (vinte) caractersticas comuns que foram associadas s respostas

46 das entrevistas permitindo um cruzamento de informaes maior, para posteriores anlises. Posteriormente foi obtida uma relao de nove caractersticas que foram encontradas nos empreendedores de sucesso e que os diferenciava do desempenho dos demais. A partir da foram divididas em trs grupos: Pr-atividade Iniciativa Assertividade Orientao para a realizao Percepo e ao sobre as oportunidades Orientao para a eficincia Preocupao com a alta qualidade do trabalho Planejamento sistemtico Monitoramento Comprometimento com os outros Comprometimento com o trabalho contratado Reconhecimento da importncia dos relacionamentos nos negcios Na pesquisa foram identificados dois pilares centrais que esto na base de um comportamento empreendedor de sucesso. O primeiro pilar demonstra que as pessoas Assista ao filme: Mau o Imperador e o Rei e perceba como a histria do Baro de Mau est repleta de comportamentos empreendedores. empreendedoras tm uma necessidade de realizao, motivao para realizao ou impulso de melhorar, que se caracteriza por certa insatisfao, alm da valorizao da independncia e do desejo de superar padres de excelncia. O outro pilar a caracterstica psicolgica que se refere ao lcus de controle ou local de controle, que, de forma simples, responde pergunta: quem responsvel pelo que me acontece? Pessoas que possuem um forte lcus de controle interno responsabilizam-se pessoalmente por seu destino, acreditam que suas escolhas interferem diretamente

MDIA

47 nos resultados. Por isto, tendem a ser relativamente autoconfiantes, prezam a autonomia e a independncia. Estes so traos que distinguem o comportamento empreendedor. Estas pessoas comportam-se de maneira bastante distinta das pessoas que possuem o lcus de controle externo, que acreditam que os seus resultados dependem mais da sorte e do acaso do que do seu esforo e inteno prpria. O sujeito que possui lcus interno de controle acredita que o seu xito antes um produto do bom planejamento, esforo intenso e talento do que uma conseqncia do destino ou das circunstncias. Em tais indivduos, observa-se uma iniciativa incomum e maior controle sobre seu prprio comportamento; so mais bemsucedidos quando se trata de persuadir outras pessoas, embora eles prprios no se deixem persuadir facilmente; so mais diligentes em obter informaes e conhecimentos estratgicos acerca de sua prpria situao; so mais bem informados; desempenham bem tarefas que dependem de habilidades especficas que podem ser aprendidas e no to bem aquelas que dependem da sorte ou do acaso; tm autoconceitos mais claros; so mais confiveis e so menos vulnerveis ao fracasso. O trabalho de David MacClelland em parceria com a empresa de consultoria MSI formatou o programa de treinamento empreendedor EMPRETEC. Nele so trabalhadas, de forma intensiva, as dez caractersticas empreendedoras identificadas em sua pesquisa e seus respectivos comportamentos.

48 AS CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR DAVID MACCLELLAND BUSCA DE OPORTUNIDADE E INICIATIVA Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias. Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios. Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

CORRER RISCOS CALCULADOS Calcula riscos deliberadamente e avalia alternativas. Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

EXIGNCIA DE QUALIDADE E EFICINCIA Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais barato. Age para garantir que se satisfaam ou excedam padres de excelncia. Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda os padres de qualidade previamente combinados.

PERSITNCIA Age diante de um obstculo significativo. Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar desafios ou para superar obstculos. Faz um sacrifcio pessoal ou dispende um esforo extraordinrio para terminar um trabalho.

COMPROMETIMENTO - Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e seus fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos. Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio para completar um trabalho.

49 Esfora-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade, acima do lucro a curto prazo.

BUSCA DE INFORMAES Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes. Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um servio. Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

ESTABELECIMENTO DE METAS Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e com significado pessoal. Tem viso clara e especfica do que quer a longo prazo. Define objetivos de curto prazo e mensurveis.

PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMTICOS Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. Revisa constantemente seus planos levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais. Mantm registros financeiros e os utiliza para tomar decises.

PERSUASO E REDE DE CONTATOS Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros. Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos. Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

INDEPENDNCIA E AUTOCONFIANA Busca autonomia em relao a normas e controles de outros. Mantm seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou a resultados desanimadores.

50 Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio. AUTO-AVALIAO Agora que voc j conhece como o empreendedor se comporta, procure fazer uma auto-avaliao com relao a estes comportamentos a fim de identificar quais so mais fracos no seu perfil e quais so mais fortes. Assim, voc poder perceber quais as caractersticas empreendedoras que esto mais presentes nas suas aes dirias e quais as que voc precisa desenvolver. Causas mais comuns de falhas nos negcios

Fonte: Idalberto Chiavenato Empreendedorismo Dando Asas ao Esprito Empreendedor.

4.2 Intraemprendedorismo
O termo intraempreendedor (traduo do Ingls intrapreneur) foi cunhado por Gifford Pinchot (1989) para designar o empreendedor interno. So aqueles que, a partir de uma idia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalham,

51 dedicam-se entusiasticamente em transform-la em um produto de sucesso. No necessrio deixar a empresa onde trabalha, como faria o empreendedor, para vivenciar as emoes, riscos e gratificaes de uma idia transformada em realidade. O empreendedor, muitas vezes, necessita dos recursos de uma grande empresa para testar suas idias. Porm, gosta de ser seu prprio patro e a organizao de uma grande empresa costuma dar pouco espao para a independncia. A soluo para esse problema de relaes pode estar no surgimento dessa nova classe de empreendedores, os intraempreendedores. Os 10 mandamentos do intraempreendedor segundo Pinchot III, 1989 V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua descrio de cargo Encontre pessoas para ajud-lo Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporao Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso

52 Seja leal s suas metas, mas realista quanto s DICA! No site do SEBRAE h um teste no qual voc pode avaliar o seu perfil empreendedor. V ao endereo: http://www.sebrae.co m.br/atendimento/ teste-aqui-seu-perfilempreendedor e responda s perguntas formuladas. Depois pense sobre o resultado do teste. maneiras de atingi-las Honre seus patrocinadores Pinchot em uma entrevista revista Voc, apontou seis pontos fundamentais para se tornar um intraempreendedor. So eles: 1. Encontre algo em que voc realmente acredite, que esteja alinhado com seus valores e que voc queira empreender. 2. Faa um plano de negcios para ajud-lo a transformar sua idia em realidade. 3. Tire suas dvidas com outros empreendedores. 4. Esteja pronto para fazer qualquer trabalho necessrio para que sua idia d certo. Se tiver de varrer o cho, faao. Muitas vezes, ningum nos d apoio quando fazemos algo novo. Ou, o que pior, enfrentamos muita resistncia. 5. Monte uma equipe. Voc precisa vender bem sua idia para deix-la entusiasmada. E no deixe de ouvir as idias dos outros. 6. Encontre algum para apadrinhar sua idia, para lhe dar suporte e at proteg-lo. Normalmente essa pessoa no seu chefe, ela est em outros departamentos da empresa. Isso no significa que o suporte de seu chefe no seja importante.

ATIVIDADE 4 1. Aps fazer a leitura do texto que fala sobre Silvio por ele. Santos, procure identificar nas os comportamentos empreendedores praticados

53 2. Com base na sua e auto-avaliao das

caractersticas melhorias para

comportamentos os seus

empreendedores, procure traar um plano de fortalecer comportamentos mais fracos. Procure escrever de forma especfica o que ir fazer para fortalecer. (Ex: tenho como ponto fraco o comportamento - dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes como quero montar o meu negcio, vou tirar 2h por dia para visitar alguma empresa que j atue na rea que quero trabalhar, ou vou pesquisar junto aos clientes quais as necessidades no satisfeitas pelo mercado dentro da rea que quero atuar). 3. Uma das caractersticas que mobilizam o empreendedor na busca por resultados o Estabelecimento de Metas. Por falar nisso, como esto as suas? Estabelea um objetivo a ser atingido por voc para daqui a um ano e outro para daqui a cinco anos. Lembre-se que: os objetivos devem ser desafiantes, mensurveis, devem ter data para acontecer e ter significado pessoal! 4. O quadro que traz as causas mais comuns de falhas nos negcios, apontam os motivos de quebra das empresas. Correlacione as caractersticas empreendedoras que ajudariam a evitar tais problemas. 5. Voc que conhece gera para a algum empresa exemplo e de intraempreendedor? Fale sobre ele: resultados principais caractersticas.

54 Informaes sobre a prxima aula Na prxima aula, iremos conhecer como se d o processo empreendedor. Leitura Recomendada SARAIVA, Alberto. Os mandamentos da lucratividade: as histrias e ensinamentos de um negcio que parecia impossvel. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Bibliografia Consultada CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007. HISRICH, Robert D. e PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. PINCHOT, Gifford e PELMAN, Ron. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos negcios. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PACHECO, Franoise. Uma anlise do programa de formao empreendedora EMPRETEC do SEBRAE 2002 A 2004 no Piau. Dissertao de Mestrado. 2008.

Empreendendo O processo empreendedor

Aula

55

Meta da Aula
Apresentar o processo empreendedor e os fatores que influenciam na atividade empreendedora.

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Identificar as fases do processo empreendedor; 2. Reconhecer os principais desafios do processo empreendedor;

56

Empreendendo O processo empreendedor

5.1 Introduo
Luisa era uma jovem que ia ser dentista, mas, sua vida mudou completamente, at comear a acompanhar o dia-a-dia da sua madrinha que tinha um empreendimento em Ponte Nova. Com o passar dos anos Luisa percebe que no tem mais vocao para ser dentista e quando vai para Ponte Nova que a cidade da Goiabada casco da madrinha, que para ela a melhor goiabada do mundo, Lusa planeja montar uma empresa igual a da sua tia. No comeo Lusa ficou um pouco receosa, pois ia abrir um negocio igual a da sua madrinha, a idia era o nome de Goiabadas Maria Amlia. Luisa no tinha conhecimento na rea de planejamento, organizao e buscou ajuda com o professor de empreendedorismo Pedro. Da ela comea a assimilar realmente quais as dificuldades e estratgias para ser um bom empreendedor. S que surgiram problemas, pois Luisa esperava algo mais rpido e menos burocrtico na montagem de sua empresa, s que ela percebeu que no era bem assim, e Pedro comeou a lhe dar informaes sobre: plano de marketing, estratgia de marketing, certificao de qualidade, planos financeiros. Entre outros problemas que enfrenta uma estudante de odontologia para se tornar uma empreendedora, Luisa viu que no era to simples como ela imaginava. Pedro comeou a perguntar sobre o conhecimento dela em relao ao mercado, quem era o seu cliente alvo, quais os projetos da empresa Goiabadas Maria Amlia, que tipo de cliente ir satisfazer para comprar o tal produto, e com o passar do tempo Luisa foi buscando e

57 aprimorando seu conhecimento, vendo e revendo as rotinas de planejamento de seu negcio. Com determinao depois de 6 anos, at recusar ser a oradora da sua formatura por no ter tempo mais, Luisa casou-se e tornou-se uma grande empresria no ramo de goiabadas, ganhando at o prmio de Empreendedor Global - para as empresas que se destacavam no volume de EXPORTAES. O volume de exportaes atingiu o valor de 8 milhes de dlares.
Fonte: Adaptado do Livro O Segredo de Lusa Fernando Dolabela

O empreendedorismo empresarial comea a atuar quando pensamos em como seria a nossa vida se pudssemos sonhamos. Os empreendedores costumam desejar coisas diferentes do seu empreendimento. Alguns desejam montar negcios de muito sucesso que os faam ricos; outros querem que seu negcio permita uma vida diferente com mais autonomia e prazer; e a maior parte gostaria das duas coisas. O empreendedor aquele que aproveita uma oportunidade. A oportunidade surge quando o empreendedor percebe que h uma necessidade que ainda no foi atendida na oferta de produtos e servios no mercado ou um problema que foi identificado e ainda no foi resolvido. Acontecimentos pessoais e circunstanciais podem resultar na abertura de uma empresa. Algumas pessoas imaginam como seriam suas vidas se elas fossem seus prprios patres. Vislumbram como conduziriam suas empresas. Mantm latente um desejo de empreender que pode ser despertado por um evento interno ou externo. dirigir uma empresa da maneira como

58 Outras situaes, nem sempre agradveis, como uma demisso, podem determinar o momento de assumir o risco de empreender. Observar outras pessoas parecidas com voc que montam um negcio de sucesso tambm funciona como uma ignio para o empreendedorismo. Vislumbrada a oportunidade e tomada a deciso de implement-la, devemos arregaar as mangas e elaborar um plano de negcio, que funcionar como um verdadeiro plano de vo da empresa que se inicia. O processo Empreendedor Da percepo da oportunidade at a estruturao do empreendimento h um longo caminho a ser percorrido. As fases que se sucedem da idia inicial at a criao e operao da empresa o que se costuma chamar de processo empreendedor. Trs fatores iro influenciar na construo desse caminho, so eles: Fatores pessoal, pessoais: necessidade educao, de realizao experincia,

valores

pessoais,

insatisfao com o trabalho, demisso, assumir riscos, criatividade, etc. Esses fatores esto intimamente ligados ao indivduo, como a necessidade de realizao pessoal, ou seja, a satisfao advm da construo desse objetivo empresarial; a forma como foi educado valorizando o emprego ou ser dono do prprio negcio; a capacidade de arriscar impulsiona o indivduo a empreender; a prpria demisso pode ser o pontap para iniciar um negcio. Fatores incubadoras, ambientais: polticas oportunidade, modelagem, clientes, pblicas, recursos,

fornecedores, investidores, etc.

59 Os fatores ambientais dizem respeito s aes que o meio podem exercer sobre a iniciativa empresarial. A presena de oportunidades que podem ser aproveitadas pelo empreendedor; o processo de modelagem que consiste em ter algum ou algo com referncia/exemplo a ser seguido (um amigo que empreendedor, um modelo de negcio promissor); as polticas pblicas que podem favorecer essa iniciativa e sua continuidade; as incubadoras de empresa que proporcionam um ambiente mais seguro para o incio empresarial; os recursos disponveis, sejam eles materiais, financeiros ou humanos; e a presena de clientes, fornecedores e investidores para o negcio. Fatores sociolgicos: redes de relacionamento, equipes, famlia e modelagem. Representam o nmero de contatos/relacionamentos que o indivduo possui e que podem favorecer a iniciativa empresarial; as equipes designam o grupo de pessoas com habilidades complementares que podem estimular a abertura do negcio; alm de identificao com modelos empresariais de sucesso que podem vir a influenciar essa iniciativa; alm de exemplos de sucesso empresarial nas famlias. Fatores produtos, cultura. Estes fatores exercem influencia no momento de administrao do negcio a equipe com sua competncia e forma de gerenciar; a estratgia utilizada para influenciar o cliente; como os produtos sero trabalhados; a cultura so os padres de comportamento usados pela empresa para funcionar. O quadro a seguir, reproduz o Processo Empreendedor em suas quatro etapas, e onde esses fatores pessoais, ambientais e sociolgicos influenciam. organizacionais: equipe, estratgia,

60

Fases do Processo Empreendedor

Fonte: O processo Empreendedor Sandra Mariano e Vernica Mayer

FASE 1 Identificao da Oportunidade para Inovao O indivduo tem uma idia, que surge a partir da identificao de alguma inovao que pode ser implementada, e d origem a um novo negcio. FASE 2 Gatilho para a abertura da empresa Evento Inicial Mesmo que o indivduo esteja diante de uma oportunidade, no h garantias de que ele sair da inteno para a ao. A deciso do indivduo de implementar ou no a idia depender do surgimento de um gatilho que acione os

61 planos de criao de uma empresa. hora de fazer o plano de negcios. FASE 3 Criao da Empresa e Implementao A Fase 3, que envolve a criao da empresa, composta de algumas subfases: validao da idia; definio da escala de operao e identificao dos recursos necessrios; elaborao do plano de negcio, que apresenta a

formatao do empreendimento para sua negociao interna e externa; e a operacionalizao do plano de negcio, dando incio empresa. FASE 4 Administrao do Negcio o empreendedor ir desempenhar fortemente o papel de administrador da empresa, garantindo sua consolidao e sobrevivncia a longo prazo. Os fatores que influenciam o dia-a-dia da empresa, aps a sua fundao, so os mesmos que influenciaram a sua criao. A capacidade de gerenciar as mudanas e a capacidade de adaptao faro a diferena entre o sucesso e o fracasso do empreendimento.

ATIVIDADE 5 1. Com base na estria contada no incio desta aula O segredo de Lusa destaque quais foram os fatores (pessoais, que ambientais, sociolgicos o e organizacionais) influenciaram processo

empreendedor de Lusa. 2. Na sua opinio, quais fatores so mais decisivos para influenciar o processo empreendedor e por que?

62 3. Teste-se como empreendedor e analise quais fatores voc tem no seu processo empreendedor em casa etapa dele. Esquematize o seu processo empreendedor. Informaes para a prxima aula Na Aula 6, teremos a oportunidade de trabalhar o planejamento do empreendimento, analisando se uma idia j um negcio e os passos para o planejamento do empreendimento plano de negcio. Leitura recomendada DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. 30 Ed. So Paulo: Editora de Cultura, 2006. Bibliografia consultada CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007. MORI, Flavio De; TONELLI, Alessandra; LEZANA, lvaro G. R. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: ENE/ UFSC, 1998.

Planejando o Empreendimento Uma boa idia o suficiente?

63

Aula

Meta da Aula
Iniciar o planejamento do negcio pela anlise da idia de negcio identificando se esta realmente uma oportunidade de negcio.

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Diferenciar idia de oportunidade; 2. Avaliar uma oportunidade;

64

Planejando o Empreendimento
Uma boa idia o suficiente?
At o final do sculo XIX, o profissional mais importante num matadouro era o aougueiro, um homem habilidoso, experiente e bem remunerado que, sozinho, cortava e separava todas as partes do boi. O problema desse processo centrado num nico indivduo era a que a produo ficava limitada. Mas o cenrio mudou com a chegada da esteira rolante: enquanto a carcaa se movia lentamente, diversos operrios pouco habilidosos podiam realizar uma pequena pata da tarefa. Isso permitiu o crescimento da produtividade, maior agilidade e melhor controle da operao. Foi essa performance que chamou a ateno de um mecnico em visita a um abatedouro de Detroit. O homem ficou to impressionado que, apenas alguns anos depois, implantou um processo semelhante na produo de carros. O mecnico era Henry Ford, e o mtodo, a linha de montagem , que revolucionou a indstria automobilstica e inaugurou a indstria moderna.
Fonte: Oportunidades Disfaradas Carlos Domingos, ed. Sextante, pgina. 194.

A grande maioria das pessoas acha que os negcios de sucesso so promissores porque tm uma tima idia. Isto perigoso! Como dizia Alain Emile Chaktier nada mais perigoso que uma idia do que quando ela a nica que temos. Ou melhor, falando: quando ela a nica COISA que temos! Uma idia boa aqui, pode no ser uma idia boa ali! Ou uma idia boa na mo de algum, pode no funcionar na mo de outrem... No importa se a idia nica ou repetida. O que importa se esta idia atende aos pr-requisitos bsicos do mercado.

65 So eles: 1. Uma idia precisa atender a uma necessidade a idia pode ser bonita, funcionar em outros locais... mas se onde voc desejar aplicar, ela no satisfizer as necessidades... No uma boa idia. 2. As idias so inteis se algum no tiver disposto a pagar por ela o negcio precisa ter retorno financeiro para d certo. Por isso, pode ser uma boa idia e at haver a necessidade, mas.... se as pessoas no estiverem dispostas a pagar o que voc est pedindo por ela... No uma boa idia aqui! Muitos produtos aparecem no mercado atendendo uma necessidade, mas o pblico no aceita o valor cobrado. E quando o empreendedor no tem com baixar o valor... A idia vai pelo ralo! 3. preciso saber gerenciar a idia preciso buscar informaes, atualizao contnua, inovar sempre, atender bem, minimizar os custos, mas no esquecer da qualidade, agregar experincia, construir uma boa equipe, etc. Enfim, estruturar-se bem para que a boa idia funcione agora e futuramente! A idia algo livre, espontneo, que no tem comprometimento com nada e em dar certo. fruto da criatividade e de descobertas. J a oportunidade uma idia trabalhada, analisada, calculada e, se possvel, testada, que tem chances de sucesso, pois envolve uma anlise econmica de investimentos e retorno potencial. Dessa forma, identificar uma oportunidade significa buscar resposta para uma srie de questes, como por exemplo:

Existe uma necessidade de mercado que no suprida ou suprida com deficincias? Como funcionam empresas similares? Qual a quantidade de potenciais clientes para este negcio? Qual o seu perfil? Onde se localizam?

66

Quais so os principais concorrentes? Quais os seus pontos fortes e fracos? Existem ameaas? Quais os valores que o novo produto/servio agregam para os clientes? Ser que o momento correto realmente este? possvel inovar? em que aspectos? E outras
Fonte: Sebrae/SP

Abaixo seguem exemplo de oportunidades que surgiram no dia-a-dia dos seus descobridores: No incio dos anos 1950, em sua casa em Los Angeles, Ruth observava a filha Brbara, de 10 anos brincar no cho da sala. Foi quando algo chamou sua ateno: em vez de se divertir com sua boneca beb, a menina preferia recortar imagens de mulheres adultas de revistas femininas. Na poca, as bonecas com aparncia de beb eram muito populares entre as famlias americanas.Para as crianas, significava diverso. E para os pais, uma forma de despertar o lado materno das garotas para assumirem o papel de mes no futuro. Naquele momento, Ruth percebeu que talvez a menina sonhasse com algo mais: com o futuro glamouroso das atrizes de Hollywood. Para atender filha, e quem sabe, a outras crianas de sua idade, ela se emprenhou em desenvolver por conta prpria um aboneca com aparncia adulta. Empolgada, Ruth apresentou o projeto ao marido, Elliot. Ambos tocavam uma fbrica de casinhas de madeiras. Porm, a boneca revelou-se custosa demais para ser desenvolvida na poca, e por isso foi arquivada. Mas a idia no abandonou a cabea da mulher. Alguns anos depois, em 1956, quando passeava pela Sua, Ruth viu em uma vitrine uma boneca do jeito que havia sonhado: com rosto e corpo de mulher, chamada Lili. Ou seja: era a comprovao de que j era possvel concretizar seu sonho. De volta aos EUA, Ruth tratou de levar o projeto em frente, usando Lili com referncia para o produto final. O lanamento aconteceu em 1959, na feira de brinquedos de Nova York. Para

67 batizar a novidade, Ruth usou o apelido da filha Brbara: Barbie. O sucesso foi to grande, que de um simples fabricante de casinhas de madeira, o negcio do casal se transformou na gigante Mattel.

Todo fim de semana, Adriano Sabino velejava pelos lagos de Braslia. Nessas ocasies, podia presenciar a preocupao dos pais com os filhos que entravam n gua: No v para o fundo; Fique pertinho da mame; e outros alertas. Sabino imaginou que, se criasse algo para proteger as crianas, os pais iriam se interessar. Foi ento que ele se lembrou de uma interessante espuma utilizada na flutuao de veleiros. Mesmo furada u partida, no afundava de jeito algum. Ao pesquisar a composio do material, descobriu se tratar de um polietileno, no txico e prova de bactrias. Ou seja: perfeito para um produto infantil. Com a ajuda da mulher, Sabino produziu uma espcie de bia em formato fino e comprido: estava criado o espaguete, ou macarro de piscina. A Toy Power, empresa que Adriano e a mulher criaram para representar o produto, j comercializou 12 milhes de unidades e exporta para pases da Amrica do Norte, Mercosul e Comunidade Europia.

Bill Gates, durante muito temo o homem mais rico do mundo, comeou sua fortuna a partir de uma matria publicada numa revista. Em janeiro de 1975, a publicao Popular Electronics trouxe na capa a seguinte manchete: Chegou o primeiro computador pessoal da Histria: Altair 8800. Lendo atentamente o artigo, Gates descobriu que o novo computador ainda no tinha um sistema operacional, o software que faz a mquina funcionar. Julgando-se capar de criar o programa, Gates teve uma audcia fora do comum: preocupado que algum chegasse sua frente, ligou para o fabricante do Altair afirmando que j tinha o programa em mos, quando na verdade, no tinha nada. Lgico que a

68 empresa ficou extremamente interessada em conhecer o programa. Gates inventou ento uma srie de desculpas para adiar o encontro, j que precisava antes ter o produto. fato que Gates, ento com 20 e poucos anos e universitrio de Harvard, conhecia alguma coisa de computadores de grande porte existente na prpria universidade porm, nada que o habilitasse a desenvolver o complexo software. Com um amigo que trabalhava na fabricao de computadores, Paul Allen, ele trabalhou dia e noite tentando desesperadamente adaptar a linguagem dos computadores de grande porte para as mquinas de uso pessoal. Finalmente, depois de oito trabalhosas semanas, os amigos chegaram a uma soluo que julgavam razovel. E a o milagre aconteceu: sem nunca terem visto um Altair na vida, os amigos colocaram o programa no computador e pasme! ele rodou perfeitamente. Voc pode dizer que sorte, mas eu sou mais a frase de Thomas Jefferson: Eu acredito na sorte. E quanto mais eu trabalho, mais sorte eu tenho. A empresa adquiriu o programa dos rapazes e, com o dinheiro, Gates e Allen puderam lanar, e 1976, a Microsoft (inicialmente com hfen mesmo, para deixar claro a origem dos dois fundadores: um de hardware e outro de software).
Fonte: Oportunidades Disfaradas Carlos Domingos. Ed. Sextante.

ATIVIDADE 6 1. Voc j capaz de diferenciar uma idia de uma oportunidade? Explique. 2. Voc foi convidado por outros dois colegas da sua turma para montar um negcio na rea de informtica que segundo eles, ser um sucesso. Como voc faria para avaliar essa idia? Discuta com eles quais seriam boas idias de negcio. 3. Analisando a cidade onde mora, procure observar negcios que estejam funcionando e observe os aspectos desta idia de negcio que garantem o seu sucesso (no caso de

69 sucesso) ou o seu fracasso (no caso de negcios em decadncia). 4. Desafio: procure identificar no seu dia-a-dia em casa, no trabalho, no lazer, com a famlia... Uma boa idia! Explique-a e comente porque uma boa idia. Informaes para a prxima aula Na Aula 7, iremos trabalhar os passos para o planejamento do empreendimento plano de negcio. Leitura recomendada DOMINGOS, Histrias Carlos. de Oportunidades empresas que Disfaradas

reais

transformaram

problemas em oportunidades. Ed. Sextante, 2009. Bibliografia consultada CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007. HISRICH, Robert. D. e PETERS, Michael. Empreendedorismo. 5 ed. Editora: Bookman, 2004. DOMINGOS, Histrias Carlos. de Oportunidades empresas que Disfaradas P.

reais

transformaram

problemas em oportunidades. Ed. Sextante, 2009. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Planejando o Empreendimento Plano de Negcio

70

Aula

7
o

Meta da Aula
Conhecer o passo a passo para

planejamento da idia de negcio.

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Conhecer os caminhos para o planejamento da idia de negcio atravs do plano de negcio; 2. Perceber se a idia de negcio vivel ou no atravs da anlise do plano;

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Planejando o Empreendimento
Plano de Negcio
Caso voc queira viajar para tirar aquelas frias to desejadas... O que voc precisa pensar antes mesmo de fazer? Espero que a resposta seja: planejar! Ou melhor, falando: pensar para onde vou como vou, com quem, quando, quanto irei gastar! Ou seja, o passo a passo para que a sua idia (viagem) se concretize. O planejamento fundamental para toda pessoa que deseja atingir seus objetivos, sejam eles simples (com um churrasco) ou complexos (como realizar um encontro nordestino de profissionais de informtica), com o intuito de lograr xito com mais eficincia e menos riscos. Para um gerenciar um empreendimento sem planejamento como dirigir um automvel com o pra-brisa coberto com um pano preto... Voc no consegue ver o que vem pela frente: riscos, oportunidades boas, desafios, possveis desvios e contornos... Voc s enxerga o ficou para trs! Ou seja, o que j passou! Deixa de ser o motorista do negcio e passa a ser um passageiro sentado no ltimo banco de um nibus lotado. O plano de negcio uma ferramenta que potencializa as chances de um negcio vir a dar certo. Por muito tempo o Plano de Negcio foi visto como uma nas exigncia escolas, burocrtica treinamentos dos e Bancos para da guia tirar real do financiamento. Hoje esta viso bem menor pela difuso universidades que um importncia desta ferramenta,

empreendedor. Fazendo uma analogia, para dirigirmos um veculo precisamos estar habilitados para isso. Precisamos ter um documento que comprove esta habilitao: carteira

72 de motorista! Agora me responda: como quer um

empreendedor dirigir o seu negcio sem estar habilitado para isso? Qual a sua carteira de habilitao no negcio? PLANO DE NEGCIO que deve ser feito para lhe d condies de conhecer e gerenciar o seu negcio. Identificando uma idia ou oportunidade, com um plano de negcios bem elaborado voc pode detectar a viabilidade de ir adiante. De acordo com Dornelas (2000) a definio de um plano de negcio geralmente usada para descrever minuciosamente o negcio. O plano de negcio ajuda o empreendedor a tomar decises com menor ndice de riscos. Dornelas (2000, p. 07) O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Com o plano de negcios o empreendedor v a organizao como um todo, e no como reas separadas e isoladamente, como marketing, recursos humanos, financeiro, gesto. Estrutura do Plano Capa a primeira folha do plano e traz o ttulo do empreendimento, nome(s) do(s) empreendedor (es), cidade e Estado. Sumrio o ndice dos tpicos trabalhados no plano e suas respectivas pginas. Sumrio Executivo um resumo do Plano de Negcio. nesta parte que os interessados no plano iro fazer a primeira leitura. Deve conter de forma resumida os seguintes pontos:

73 Resumo dos principais pontos do plano de negcio. Fale o que o negcio, quais os seus principais produtos/servios, quem so seus clientes, fornecedores e concorrentes, onde ser localizada a empresa, qual o capital investido, qual ser o faturamento mensal, a lucratividade e rentabilidade do negcio. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies. Aqui voc ir descrever quem so os responsveis pelo negcio, suas responsabilidades, suas habilidades e experincias. Dados do empreendimento. Nome da empresa e caso j tenha CNPJ, o nmero. Misso da empresa. a razo de ser da empresa e o papel que ela desempenha no seu ramo de atuao. Ex: Locadora de veculos. Oferecer solues em transporte, por meio do aluguel de carros, buscando a excelncia. Setores de atividades. Defina quais os setores sua empresa ir atuar: indstria, comrcio, servio, agropecuria. Forma jurdica. a maneira pela qual a empresa ser tratada pela lei: sociedade, individual, outro. Enquadramento tributrio. So as formas para o clculo e recolhimentos dos impostos: regime normal ou simples. Alm dos tributos federais so devidos impostos para o Estado (ICMS) e o Municpio (ISS). Capital social. O capital social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.) colocado(s) pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio. Fonte de recursos. Aqui voc ir determinar de que maneira sero obtidos os recursos para a abertura da empresa. Para o incio das atividades, voc pode contar com recursos prprios, de terceiros ou com ambos.

74

Anlise de Mercado Nesta etapa voc ir trabalhar os trs mercados: clientes, fornecedores e concorrentes. Clientes No site do SEBRAE, www. Sebrae.com.br, voc encontrar muitas informaes relacionadas ao plano de negcio. Quem sero meus clientes? Onde moram? Quanto ganham? So maioria homens ou mulheres? Qual sua escolaridade? Tem famlia grande ou pequena? Qual a idade? Onde costumam comprar? Quanto pagam pelo produto ou servio? O que decisivo para que comprem um produto ou servio: preo, qualidade, atendimento, marca, prazo? Seus clientes lhe encontraram com facilidade? Caso os seus clientes sejam empresas: Em que ramo atuam ? Quantos funcionrios tem? Tem boa imagem no mercado? So bons pagadores? De quem costumam comprar? Qual o preo que pagam? O que decisivo para efetuarem uma compra? Concorrentes Voc pode aprender lies importantes observando a atuao da concorrncia. Procure identificar quem so seus principais concorrentes. A partir da, visite-os e examine suas fraquezas e pontos fortes: localizao, atendimento, produtos e servios, prazos de pagamento e entrega, qualidade, preo. Aps colher estas informaes e se pergunte: Sua empresa poder competir com as outras que j esto h mais tempo no ramo? O que far com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar de sua empresa? H espao para todos, incluindo voc? Fornecedores

75 O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que iro fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou venda de bens e servios. Mesmo escolhendo um entre vrios fornecedores, importante manter contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois no possvel prever quando um fornecedor enfrentar dificuldades. Verifique se exigida quantidade mnima de compra e lembre-se de evitar intermedirios, sempre que possvel. Plano de Marketing Compreende as seguintes etapas: Descrio de produtos e servios Descreva os principais itens que sero fabricados, vendidos ou os servios que sero prestados. Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca, etc. Preo Preo o que consumidor est disposto a pagar pelo que voc ir oferecer. A determinao do preo deve considerar os custos do produto ou servio e ainda proporcionar o retorno desejado. Estratgias Promocionais Aqui voc ir falar de todas as aes que sero utilizadas com o objetivo de apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e no os dos concorrentes. So elas: propaganda em rdio, revista, jornal, TV, internet, carro de som, brindes, sorteios, participao em feiras e eventos, etc. Estrutura de Comercializao Como os seus produtos/servios iro chegar at seus clientes: vendedores externos, internos, representantes, catlogos, telemarketing, etc. Localizao do Negcio hora de definir a localizao do negcio. Lembre-se que isso est muito relacionado ao ramo de atividade. Verifique o valor do ponto, acessibilidade, higiene, limpeza, rea para estacionamento, segurana, proximidade com os concorrentes, etc.

Para Descontrair...

76 Plano Operacional So os pontos chaves para o funcionamento do negcio. Layout Voc ir definir como ser a distribuio dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matrias-primas, produtos acabados, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, mveis, matriaprima etc.) e das pessoas no espao disponvel. Capacidade de produo Quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Processo de Funcionamento o momento de registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve pensar em como sero feitas as vrias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como ser a fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas administrativas. Identifique que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis, assim como os materiais e equipamentos necessrios. Necessidade de Pessoal Faa uma projeo da necessidade de pessoal para o funcionamento do negcio. Inclua o proprietrio e o scio. Plano Financeiro Aqui voc ir calcular o total de recursos necessrios para a empresa funcionar. Investimento Total formado pelo investimento fixo, capital de giro e investimentos pr-operacionais. Investimento Fixo O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada. Relacione os equipamentos, mquinas, mveis, utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, a quantidade necessria, o valor de cada um e o total a ser desembolsado.

77

Capital de Giro O capital de giro o montante de recursos necessrio para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das despesas. Investimentos Pr-Operacionais Compreendem os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, isto , antes que ela abra as portas e comece a vender. So exemplos de investimentos pr-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalao eltrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa Uma forma de estimar o quanto a empresa ir faturar por ms multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda, que deve ser baseado em informaes de mercado. Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos Aqui, ser calculado o custo com materiais (matriaprima + embalagem) para cada unidade fabricada. Essa informao importante, caso voc deseje abrir uma indstria. Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como custos variveis numa indstria, assim como as mercadorias em um comrcio. Como o prprio nome diz, esses custos variam (aumentam ou diminuem) de acordo com o volume produzido ou vendido. Estimativa do custo de comercializao Aqui sero registrados os gastos com impostos e comisses de vendedores ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas, classificado como um custo varivel. Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e de comisses. Apurao dos custos de materiais diretos ou mercadorias vendidas Nesta etapa, voc dever apurar os Custos com Materiais Diretos (para a indstria) ou o Custo das Mercadorias Vendidas (para o comrcio). O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever ser baixado dos estoques

78 pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio. Estimativa dos custos com mo-de-obra Hora de definir quantas pessoas sero contratadas (se necessrio) para realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e determine quanto cada empregado receber. No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio, etc.). Sobre o total de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos encargos sociais, somando-os aos salrios, voc saber qual o custo total com mo-deobra. Estimativa do custo com depreciao As mquinas, ferramentas e equipamentos se desgastam ou se tornam ultrapassados com o passar do tempo. Esse clculo da perda deste valor, chamado de depreciao. A Receita Federal considera, para efeito de vida til, os seguintes prazos: imveis 25 anos; mquina 10 anos; equipamentos 5 anos; mveis e utenslios 10 anos; veculos 5 anos; computadores 3 anos. Estimativa dos custos fixos mensais Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo. Por exemplo: aluguel, energia, honorrios do contador, depreciao, pr-labore, salrios, etc. Esses valores so custos fixos porque so pagos, normalmente, independente do nvel de faturamento do negcio. Demonstrativo dos resultados hora de verificar se a empresa ir ter lucro ou prejuzo. Para isso, voc deve reunir as informaes sobre o faturamento e subtrais das despesas com custos fixos e variveis. Indicadores de Viabilidade Como o prprio nome diz, iro indicar se o negcio vivel ou no. So eles: Lucratividade

79 Mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos principais indicadores econmicos, pois est relacionado competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentar maior capacidade de competir, isso porque poder investir mais em divulgao, na diversificao dos produtos e servios, na aquisio de novos equipamentos, etc. Lucratividade = Lucro Lquido Receita Total Exemplo Receita Total: R$ 100.000,00/ano Lucro Lquido: R$ 8.000,00/ano Lucratividade = R$ 8.000,00 x 100 = 8% R$ 100.000,00 Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total sobram R$ 8.000,00 na forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o que indica uma lucratividade de 8%ao ano. Rentabilidade Mede se o negcio atrativo ou no. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (ms ou ano). calculada por meio da diviso do lucro lquido pelo investimento total. Rentabilidade = Lucro Lquido Investimento Total Exemplo Lucro Lquido: R$ 8.000,00/ano Investimento Total: R$ 32.000,00 Rentabilidade = R$ 8.000,00 x 100 R$ 32.000,00 Isso significa que, a cada ano, o empresrio recupera 25% do valor investido atravs dos lucros obtidos no negcio. x 100 x 100

= 25% ao ano

80 Prazo de retorno do investimento Indica o tempo necessrio para o empreendedor recuperar o que investiu no negcio.

Prazo de Retorno do Investimento =

Investimento total Lucro Lquido

Exemplo Lucro Lquido: R$ 8.000,00/ano Investimento Total: R$ 32.000,00 Prazo de Retorno do Investimento = R$ 32.000,00 = 4 anos R$ 8.000,00 Isso significa que, 4 anos aps o incio das atividades da empresa, o empreendedor ter recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem. Ponto de Equilbrio Indica o quanto a empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado perodo. Ponto de Equilbrio = Custo Fixo Total

Receita Total Custo Varivel Total Receita Total Exemplo Valores anuais: Receita Total: R$ 100.000,00 Custo Varivel Total: R$ 70.000,00 Custo Fixo Total: R$ 19.500,00 Ponto de Equilbrio= R$19.500,00 R$100.000,00 70.000,00 R$100.000,00 Isso quer dizer que necessrio que a empresa tenha uma receita total de R$ 65.000,00 ao ano para cobrir todos os seus custos e s assim, comear a gerar lucro.

= R$65.000

81 ATIVIDADE 1. Um grande amigo seu acaba de receber uma herana e quer empregar todo o dinheiro na abertura de um negcio. Ele est muito entusiasmado e com pressa. Quais conselhos voc daria para ele antes de abrir o negcio? 2. Faa uma pesquisa junto a especialistas no assunto ou livros e revistas, sobre: a tributao brasileira federal, estadual e municipal (quais so elas, as suas alquotas e as diferenas de acordo com o enquadramento). 3. Entreviste trs empreendedores e veja se eles fizeram ou fazem um plano de negcio. Procure identificar se isto ajudou ou prejudicou este empreendedor. 4. Voc recebeu um incentivo R$ 50.000,00 para montar um negcio. A nica exigncia que voc apresente um Plano de Negcio da sua idia empresarial e apresente ao seu investidor. Bom trabalho!

Leitura recomendada ROSA, Cludio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcio. Braslia: SEBRAE, 2007. Bibliografia consultada CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007. MORI, Flavio De; TONELLI, Alessandra; LEZANA, lvaro G. R. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: ENE/ UFSC, 1998. ROSA, Cludio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcio. Braslia: SEBRAE, 2007.

82 BIBLIOGRAFIA AGOSTINI, Jlio Csar, ANGONESE Rosngela M.,BOGONI, Roseli T. Bogoni. Cadernos da Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo 23. BERNARDI, L. A., Manual de Empreendedorismo e Gesto Fundamentos, Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Atlas 2003. BRITO, F. e WEVER, L. Empreendedores Brasileiros Vivendo e Aprendendo com Grandes Nomes. Rio de Janeiro: Negcio-Editora, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo : dando asas ao esprito empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2007. DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo uma forma de ser. Ed. AED. Braslia. DOMINGOS, Carlos. Oportunidades Disfaradas Histrias reais de empresas que transformaram problemas em oportunidades. Ed. Sextante, 2009. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HISRICH, Robert D. e PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. MORI, Flavio De; TONELLI, Alessandra; LEZANA, lvaro G. R. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: ENE/ UFSC, 1998. PACHECO, Franoise. Uma anlise do programa de formao empreendedora EMPRETEC do SEBRAE 2002 A 2004 no Piau. Dissertao de Mestrado. 2008.

83 PINCHOT, Gifford e PELMAN, Ron. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos negcios. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. RANGEL, Alexandre. Belas Parbolas Empreendedorismo. Editora Leitura, 2004. sobre

ROSA, Cludio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcio. Braslia: SEBRAE, 2007.

SEBRAE. Saber Empreender Manual do Participante.