Des Hab G..

Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais em RH
Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira Janeiro de 2010
Todos os direitos reservados.
Ferreira, Victor Cludio Paradela. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Juiz de Fora: Faculdade Estcio de S, 2010. 77 p.
1. Gesto de Recursos Humanos
2. Liderana
A sua opinio muito importante para o aprimoramento desse material Contatos com o professor: victorclaudio@uol.com.br
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVO 1.4 METODOLOGIA 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 1.7 CURRCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 1.8 CONTATOS COM O PROFESSOR
1
1 1 1 1 2 2 2 3
2 INTRODUO
2.1 CONCEITO BSICO DE ORGANIZAO 2.2 A CONTRIBUIO DA GESTO DE PESSOAS
4
6 6
3 TREINAMENTO
DIAGNSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PROGRAMAO DE TREINAMENTO EXECUO DO TREINAMENTO AVALIAO DO TREINAMENTO
11
12 13 14 15
4 DESAFIOS DA GESTO PARTICIPATIVA 5 REQUISITOS DA LIDERANA EFICAZ

1 - EXERCENDO O PODER-COM 2 VALORIZANDO A OPINIO DOS LIDERADOS 3 GERANDO ENTUSIASMO E COMPROMETIMENTO 4 BUSCANDO O APRENDIZADO CONTNUO 5 CONVIVENDO COM A INCERTEZA 6 GERENCIANDO DE FORMA ESTRATGICA 7 EXERCENDO A LIDERANA INVISVEL 8 BUSCANDO A QUALIDADE DE VIDA 9 COMPROMETENDO-SE COM OS RESULTADOS 10 DESENVOLVENDO A AUTO-ESTIMA
17 27
27 28 29 30 30 30 31 32 32 33
6 MOTIVAO PARA O TRABALHO

AS NECESSIDADES HUMANAS E A MOTIVAO A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES FATORES MOTIVADORES X FATORES DE HIGIENE OUTRAS CONTRIBUIES TERICAS
34
35 35 38 39
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela
MOTIVAO PARA O TRABALHO: DESAFIOS E DIFICULDADES
40
7 CASOS DIVERSOS
7.1: OS LDERES TAMBM ERRAM 7.2: FLORES SO SINNIMO DE ORGULHO 7.3: DOCE MATE GELADO 7.4: QUEBRANDO A CARA COM OS ALEMES 7.5: POUCA PACINCIA COM DISCURSOS 7.6: O MAQUINISTA TINHA RAZO
43
43 44 44 45 46 46
8 CASO JERRY BARTON 9 CASO DO ENGENHEIRO PAULO 10 CASO A ARCA DE NO 11 CASO FORDLNDIA 12 - CPIA DE SLIDES
INTRODUO EDUCAO CORPORATIVA LIDERANA MUDANAS COMPORTAMENTAIS MOTIVAO COMPORTAMENTO HUMANO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NEGOCIAO CLIMA ORGANIZACIONAL
48 52 53 56 57
57 59 64 67 69 72 74 76
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Planejamento de capacitao. Mtodos e Tcnicas para levantamento de necessidades de desenvolvimento de RH. Programas de capacitao e desenvolvimento. Planejamento das atividades. Avaliao e validao da capacitao. Processo ensinoaprendizagem. Teorias da aprendizagem. Capacitao interna e externa. Avaliao de aprendizagem. Modelos e tcnicas de liderana. Gerenciamento de Mudanas. Princpios da Negociao eficaz. Teorias da Motivao. Comportamento humano e estrutura organizacional. Gesto do clima organizacional.
1.2 Carga horria total

12 horas-aula.
1.3 Objetivo
Proporcionar aos alunos oportunidades de refletirem, luz das principais contribuies tericas e das experincias profissionais compartilhadas pelo docente e pela turma, sobre os principais desafios enfrentados e as tcnicas que podem ser adotadas visando o aprimoramento dos processos de desenvolvimento de pessoas e do exerccio da liderana nas organizaes de trabalho.
1.4 Metodologia
A metodologia de ensino a ser adotada privilegiar, concomitantemente, a aquisio de novos conhecimentos e o desenvolvimento de uma percepo individual crtica sobre os temas apresentados. Ser buscada a integrao entre a teoria e a prtica, atravs da realizao de estudos de casos em que os alunos podero verificar a aplicabilidade dos conceitos aprendidos. As tcnicas de ensino utilizadas sero as seguintes: Exposies orais seguidas de debates e
trabalhos em grupo, envolvendo estudos de casos, dinmicas de grupo, dramatizaes e simulaes organizacionais.
1.5 Critrios de avaliao

A avaliao ter como base a nota obtida em um trabalho individual, a ser entregue no dia 6 de fevereiro de 2010, com peso 6,0 (seis) e a mdia das notas dos trabalhos desenvolvidos em sala de aula, com peso 4,0 (quatro).
1.6 Bibliografia recomendada

ARAJO, Luis Cesar. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. MACDO, Ivanildo Izaias de et al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas 9 ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2007. MATOS, Gustavo Gomes. Comunicao empresarial sem complicao. 2 ed. Barueri: Manole, 2009. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente. 13 ed. Rio de Janeiro: Record, 2001. NOVO, Damris Vieira; CHERNICHARO, Edna de A. Melo e BARRADAS, Mary Suely Souza. Liderana de equipes. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2009. ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, PEREIRA, Cludio de Souza, COUTINHO, Maria Teresa Correia e JOHANN, Slvio Luiz. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Ed. da Fundao Getulio Vargas, 2008. TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cludio Paradela e FORTUNA, Alfredo. Gesto com pessoas uma abordagem aplicada estratgia de negcios. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
1.7 Currculo resumido do professor

Victor Cludio Paradela Ferreira Doutor em Administrao e Mestre em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE, da Fundao Getlio Vargas. Graduao em Administrao e Especializao em Formao de Recursos Humanos para o Ensino Distncia.
Possui 26 anos de experincia profissional no campo da Administrao, tendo atuado como empresrio, diretor, gerente, analista, consultor e professor nas reas de Administrao, Gesto de Recursos Humanos e Desenvolvimento Gerencial em organizaes privadas e na Administrao Pblica direta e indireta. Atua h 18 anos como professor de cursos de graduao e ps-graduao da Estcio de S e da Fundao Getulio Vargas, tendo ministrado aulas tambm em diversas universidades, alm de trabalhar como instrutor em cursos corporativos.
1.8 Contatos com o professor

E-mail: victorclaudio@uol.com.br
2 INTRODUO
Um dos grandes desafios da gesto de pessoas tornar a relao entre os dirigentes, que representam os interesses corporativos, e os funcionrios o mais produtiva e o menos conflituosa possvel. O alcance deste objetivo reveste-se de grande relevncia para as organizaes. Se nada for feito para evitar-se o conflito, pode ser gerada uma situao como a representada na figura a seguir: Figura 1: O Conflito Dirigentes x Funcionrios nas Organizaes
Dirigentes
ORGANIZAO
Funcionrios
Na ocorrncia do conflito radical representado na figura 1, os dirigentes podero tentar impor os interesses corporativos, obtendo uma aparente vitria no confronto com os funcionrios. Na realidade, porm, quando ocorre esse conflito radical de interesses, ambos os lados envolvidos saem perdendo. Mesmo impondo sua vontade aos funcionrios, os dirigentes so penalizados pelo fato de ser virtualmente impossvel alcanar-se a excelncia organizacional sem a real adeso dos mesmos. Os funcionrios s sero verdadeiramente produtivos, s colocaro seus maiores talentos, seu interesse, sua criatividade e seu comprometimento a favor do servio que desempenham quando se sentirem contemplados em seus interesses e objetivos pessoais. Taylor, o chamado Pai da Administrao Cientfica e seus seguidores, adotaram uma viso que podemos chamar de utpica. Propondo que cada trabalhador fosse remunerado de acordo com o volume de sua produtividade, Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do processo produtivo com seus funcionrios, a organizao poderia alcanar a plena harmonia entre dirigentes e trabalhadores, conforme demonstrado na figura 2. Figura 2: Relao Dirigentes x Funcionrios nas Organizaes: Proposta Utpica Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios
verdade que os mtodos adotados por Taylor multiplicaram vertiginosamente a produtividade. No conseguiram, todavia, aplacar os conflitos de interesse entre os dirigentes e os trabalhadores. Ao contrrio, os funcionrios das organizaes que aplicaram a proposta taylorista sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que Taylor foi considerado o inimigo pblico
nmero 1 dos trabalhadores americanos pela Central Sindical daquele pas, chegando, inclusive, a responder a um inqurito aberto pelo congresso por presso dos sindicatos. Ocorre que a poltica de concesso de salrios crescentes no suficiente para garantir a motivao para o trabalho, principalmente quando os mtodos de produo adotados se revelam desumanos. Nas organizaes pblicas, uma eventual tentativa de conciliao de interesses via salrio esbarraria ainda na dificuldade, inerente ao setor pblico, de praticar polticas de remunerao agressivas. Isso no significa, claro, que o salrio no seja importante. Uma remunerao justa ajuda a evitar a desmotivao, revelando-se uma espcie de pr-requisito para a plena satisfao dos empregados. Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma proposta visando obter a total integrao de interesses entre os dirigentes e o trabalhadores, atravs da manuteno de um bom tratamento aos funcionrios. Essa idia marcou a corrente de pensamento que ficou conhecida como a Escola Comportamentalista da Administrao. Da mesma forma que o salrio no suficiente para promover a integrao total pretendida pela chamada proposta utpica, o bom tratamento tambm no ir proporcionar seu alcance. Isso porque sempre ocorrero conflitos de interesse entre os objetivos individuais e organizacionais. Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma organizao, mesmo que sejam efetuados significativos investimentos no bem estar dos funcionrios, haver momentos em que os interesses individuais e corporativos no sero coincidentes. Deste modo, o que a gesto com pessoas busca hoje construir uma situao onde sejam admitidas diferenas de interesse (at porque o conflito pode ter aspectos positivos), sem contudo resvalar-se para um confronto radical, que acaba por se tornar estril. A figura 3 representa esse objetivo. Figura 3: Relao Dirigentes x Funcionrios nas Organizaes: Proposta Vivel
Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios
2.1 Conceito Bsico de Organizao

no campo das organizaes que se d a ao da gesto com pessoas. Mas, o que mesmo uma organizao? Numa definio simplificada, podemos dizer que as organizaes so entidades criadas para atender s necessidades da sociedade, constituindo-se em sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos. As caractersticas principais de uma organizao so: Seus membros possuem objetivos comuns a serem atingidos; Existem normas que regulam seu funcionamento; H diviso de trabalho e responsabilidades; As aes de cada parte so coordenadas por um sistema de planejamento que busca garantir a coerncia entre as mesmas e sua fidelidade aos objetivos comuns.
A gesto eficaz das organizaes sempre se revelou um complexo desafio. Atualmente, porm, aumentaram significativamente as dificuldades que precisam ser enfrentadas para a definio de modelos de gesto adequados. Vivemos um momento mpar na histria da humanidade. Nunca nossa civilizao passou por mudanas to profundas em to curto espao de tempo.
2.2 A contribuio da gesto de pessoas

A gesto de pessoas desempenha um papel de fundamental importncia na busca do equilbrio organizacional. Partindo das caractersticas bsicas de uma organizao, anteriormente elencadas, podemos destacar os seguintes papis que devem ser desempenhados pela gesto de pessoas: a) Manter a organizao integrada sociedade Cada organizao tem uma misso a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que visam o lucro s vo alcan-lo se souberem se posicionar corretamente como prestadoras de servios ou fornecedoras de produtos teis e necessrios sociedade e o fizerem de forma competitiva. Na rea pblica, essa caracterstica ainda mais evidente. Peter Drucker1 destaca, com muita propriedade, a necessidade de se colocar o mundo dentro da organizao. No seu entendimento, h uma falsa premissa de que o principal trabalho dos dirigentes gerir a organizao. Esta premissa leva desconsiderao de alguns dos principais fatores para o sucesso de uma organizao. Na verdade, as foras que exercem maior influncia sobre esse sucesso esto do lado de fora e no debaixo do controle dos executivos. preciso que seja buscada uma profunda interao entre a organizao e a sociedade, considerando-se as necessidades dos clientes, a conjuntura econmica, a ao poltica, os
DRUCKER, Peter. Os novos paradigmas da administrao. In: Revista Exame. Edio 682. Ano 32 n. 4, 24/02/1999.
movimentos de entidades sociais, como associaes de moradores, sindicatos e ONGs, dentre outros fatores. A gesto de pessoas precisa incorporar esta preocupao. As diretrizes e polticas de pessoal e as aes de treinamento devem favorecer a consolidao de uma mentalidade favorvel orientao externa por parte dos funcionrios. O corporativismo, ou seja, a busca dos interesses prprios da corporao em detrimento da sociedade, representa uma praga a ser combatida.
b) Disseminar objetivos organizacionais Um dos fatores primordiais para o sucesso de qualquer organizao a adequao de seus objetivos. Aquelas que no conseguem focar corretamente seu planejamento deparam-se constantemente com tremendas dificuldades, diante de um ambiente externo cada vez mais conturbado e restritivo e da complexidade que envolve o prprio ambiente organizacional interno. A falta de clareza ou a inadequao dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um trabalho slido e duradouro na gesto de uma organizao. Para serem adequados, os objetivos adotados devem vincular-se s expectativas, desejos, valores e necessidades da sociedade e guardarem coerncia com as caractersticas e potencialidades da organizao. O gestor deve utilizar-se das diversas ferramentas de anlise ambiental e anlise organizacional disponveis para ajudar a organizao a definir os objetivos que podero lev-la a no desperdiar esforos com atividades pouco relevantes. No basta, porm, que a organizao possua uma correta definio de seus objetivos. Caso os mesmos no estejam de fato aceitos e incorporados pelo conjunto de seus membros, podero ser apresentados belos documentos, estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela organizao, mas os objetivos adotados no sero satisfatoriamente alcanados. Como se diz popularmente, os planos "no saem do papel", virando "letra morta", distante da realidade. Assim, faz-se necessria a busca de estratgias que facilitem a adoo dos objetivos pelos funcionrios. Quando os objetivos individuais sobrepem-se aos organizacionais, no sero alcanadas as metas pretendidas. preciso criar-se uma identificao dos indivduos com a organizao. Evidentemente, isso no ocorrer se no forem adotadas polticas de pessoal adequadas, que contemplem os colaboradores nos seus objetivos individuais. Quando afirmamos, anteriormente, que estes precisam estar subordinados aos objetivos organizacionais no estamos, de modo algum, minimizando sua importncia. Subordinao no significa anulao! O trabalho uma fonte fundamental de satisfao das mais diversas necessidades humanas e quando so oferecidas ao trabalhador condies adequadas para sua realizao pessoal e profissional, ele tender a aderir com mais convico aos objetivos organizacionais.
c) Definir estruturas e processos de trabalho Como vimos anteriormente, as organizaes so sistemas construdos com a finalidade de alcanar determinados objetivos. Todo sistema precisa possuir uma estrutura e adotar processos compatveis com seus recursos, caractersticas e finalidades. Esta deve ser uma das tarefas bsicas dos gestores da organizao.
Tradicionalmente, as organizaes contavam com uma estrutura baseada em cargos e funes minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As estruturas rgidas, inflexveis, no mais atendem aos requisitos de agilidade e adaptao que caracterizam a sociedade contempornea, exigindo, portanto, novos padres de arranjos organizacionais. Esto surgindo novas formas de estruturar-se as organizaes, nas quais os rgidos limites de competncia e autoridade simbolizados nos tradicionais organogramas no fazem mais sentido. A adoo de estruturas matriciais e de processos horizontalizados de trabalho, representados, por exemplo, por comits de ao, so exemplos de solues que podem ser buscadas. Por outro lado, fundamental que exista, ainda que de forma flexvel, uma definio clara de papis, de autoridade e responsabilidade e da forma em que estaro reunidos os recursos e agrupadas as pessoas que compem a organizao. Esse o centro da estrutura. preciso racionalizar-se processos para que sejam alcanados bons resultados com menores esforos e custos. Por vezes, verificamos um excesso de atividades, de passos desnecessrios, nos processos organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada com rapidez pode acabar se tornando complexa e demorada, quando so adicionadas atividades indevidas. A administrao deve buscar cortar as etapas desnecessrias, de modo a se ter os processos mais enxutos possveis. Por outro lado, existem situaes onde um processo carece de algumas atividades complementares para se tornar mais confivel. H situaes em que se verificam erros e falhas porque no foram cumpridas etapas ou institudos mecanismos de controle adequados. Cabe ao gestor delinear processos racionais. Dividir corretamente o trabalho outro desafio relacionado atividade de racionalizao da organizao. Como vimos anteriormente, uma das caractersticas fundamentais de qualquer organizao a adoo de diviso de tarefas e responsabilidades. Os diferentes setores da organizao e cada um dos seus membros devem ter clareza de quais so suas competncias. Essa definio precisa ser feita considerando-se a necessria especializao requerida em cada tarefa. Por outro lado, no se pode fragmentar demais os processos. preciso evitar-se que cada pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o que tornar o trabalha cansativo e desinteressante. Este um dos grandes desafios da gesto contempornea.
d) Estabelecer um adequado conjunto de normas e princpios de funcionamento Como vimos anteriormente, nenhuma organizao pode prescindir da adoo de normas que regulem seu dia a dia, delimitando a ao de seus membros. Sem regulamentos e parmetros para a ao, qualquer organizao tende a se desestruturar. A existncia de limites s aes individuais representam uma das condies fundamentais para o sucesso das equipes. A importncia dos limites pode ser observada na prpria natureza. Sem as margens, as guas dos rios perderiam totalmente sua fora e virariam pntanos. Por outro lado, se os limites forem demasiadamente estreitos, poder ocorrer o sufocamento dos indivduos, impossibilitando-se, assim, o exerccio da criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfao pessoal e o envolvimento com o trabalho, requisitos bsicos de sucesso das organizaes contemporneas. O sistema administrativo tradicional caracteriza-se por um expressivo nmero de limites e controles centralizados. Sabe-se, porm, que a padronizao das decises, que tanto sucesso fez no passado, hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Estamos diante de uma sociedade em constante mutao, com clientes cada vez mais diferenciados que exigem solues especificas para seus problemas. Ao mesmo tempo, a velocidade vertiginosa das mudanas impede que as inmeras situaes e desafios que exigem decises dos membros de uma organizao no desempenho de suas funes sejam previstas em detalhados manuais. Faz-se necessria a definio de um sistema de regulao interna que, ao tempo que cumpra seu papel de integrador de esforos, no resvale em uma regulamentao excessiva. Quando isso ocorre, o excesso de normas costuma inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e inadequados s necessidades dos clientes externos e internos. Cientes da necessidade de fugir das amarras trazidas pela excessiva regulamentao, um crescente nmero de organizaes tm investido nos chamados programas de desburocratizao. Tais esforos, de simplificao de rotinas administrativas, passam, normalmente, por uma completa reviso no conjunto de normas e regulamentos adotados. No se pode, todavia, prescindir de parmetros ao individual sob pena de, como vimos anteriormente, resvalar-se no descontrole gerencial. O que colocar, ento, no lugar dos detalhados manuais que, at h alguns anos, regulavam as aes dos membros das grandes organizaes? Eis a um dos maiores desafios da gesto de pessoas: Cultivar valores e princpios capazes de ao tempo em que favoream a criao de uma espcie de identidade organizacional, dispensem as detalhadas normas antes adotadas. Assim, ao invs de um manual que determine o que pode e o que no pode ser feito, so difundidos princpios como: o cliente em primeiro lugar, manter a tica em todas as aes, buscar sempre a forma mais econmica de desempenhar uma atividade, dentre inmeros outros que poderiam ser citados. Uma histria real que vale repetir aqui narrada por David Armstrong, empresrio norteamericano, vice-presidente da Armstrong International, indstria com atuao em diversos pases. Ele conta que se deparou, certa vez, com a necessidade de estabelecer regras mais detalhadas para o reembolso das despesas de viagens a servio dos seus funcionrios. Ao invs de criar um complexo e detalhado conjunto de normas a respeito, ele resolveu adotar uma poltica baseada em um princpio bastante simples: Em viagem, mantenha o mesmo estilo de
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vida que voc tem em casa 2. Assim, cada funcionrio deveria consumir, por conta da empresa, o mesmo que consome normalmente com seus prprios recursos. Segundo Armstrong, mais fcil e mais eficaz confiar que seu pessoal far a coisa certa 3, at porque os sistemas de controle podem sempre ser burlados. Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os antes citados uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e regulamentos detalhados. O sucesso neste tipo de empreendimento vai exigir muito talento, persistncia e at mesmo disposio para o risco. Vai exigir, tambm, um trabalho de conscientizao dos envolvidos para que no confundam a liberdade de ao associada ao autocontrole com o descontrole e a ausncia de limites. Neste sentido, fundamental que aqueles que eventualmente revelem-se pouco dignos de confiana e que, intencionalmente, abusem da confiana neles depositada, sejam exemplarmente punidos. O Brasil tem uma histria marcada por manifestaes de autoritarismo e pelo legalismo, ou seja, pela excessiva valorizao da regulamentao. No acostumadas a trabalhar em um ambiente de liberdade com responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente difceis de serem gerenciadas dentro deste sistema de controle. Se tratarmos, porm, as pessoas como irresponsveis e imaturos, estaremos reforando este tipo de comportamento. Alm disso, como em muitas outras situaes, o mais fcil (estabelecer controles ferrenhos) no representa o melhor caminho e a obteno da excelncia organizacional depende, dentre outras medidas, do sucesso dos esforos de combate excessiva regulamentao e privilegiamento do autocontrole.
ARMSTRONG, David. A gerncia atravs de histrias: Um novo mtodo de liderana atravs da narrativa de casos. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 71. 3 Ibid. p. 72.
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3 TREINAMENTO
Podem ser classificados como treinamento os processos sistemticos de educao direcionados especificamente para a vida profissional dos educandos. As atividades de treinamento tm como objetivo oferecer um melhor preparo para o desempenho dos cargos, atravs do desenvolvimento das seguintes habilidades: Cognitivas - So aquelas relacionadas aquisio e anlise de conhecimentos. Interpessoais - So as habilidades ligadas ao relacionamento interpessoal nas organizaes. Motoras - So as habilidades relacionadas manuteno de padres apropriados de resposta da musculatura, sendo solicitadas na manipulao do ambiente fsico. As organizaes costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos: Deficincias observadas na educao regular, que fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades com um nvel de conhecimentos muito aqum do desejvel; Caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas, que exigem uma adaptao dos empregados recm-contratados; Constante evoluo tecnolgica, exigindo a atualizao de conhecimentos dos empregados; Necessidade de adaptao aos processos de trabalho, muitos deles em sistemtica mutao dado s contingncias das demandas e dos negcios; Padronizao e busca da qualidade nas rotinas e no atendimento ao cliente; Investimento no inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres humanos, favorecendo a inovao e a criatividade no trabalho. Embora um nmero crescente de organizaes venha investindo em treinamento, muitas vezes no so alcanados retornos significativos. Um dos principais motivos da falta de eficcia nas aes de treinamento o fato dessas ocorrerem, por vezes, de forma desarticulada e assistemtica. comum encontrarmos situaes em que a inscrio de funcionrios em cursos ou seminrios ocorre por indicao de suas chefias que, lendo prospectos de divulgao, julgam interessante as propostas apresentadas. Nesses casos, ainda que o curso ou seminrio em si possa ser bem conduzido, h um srio risco de que sejam gerados impactos pouco significativos em termos de elevao de produtividade ou superao de limitaes profissionais, objetivos mais comumente associados aos treinamentos. Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da organizao, a forma como ele foi selecionado pode no ser a ideal. Um dos equvocos comuns agir de forma Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela
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reativa, oferecendo treinamentos apenas quando se percebe alguma deficincia de desempenho. Uma boa poltica de treinamento deve incorporar uma postura pr-ativa, ou seja, empreender aes que contribuam para evitar problemas futuros ou maximizar as oportunidades que se vislumbram. Outro problema que tambm ocorre a falta de estabelecimento de uma escala de prioridades de investimentos, despendendo-se os recursos disponveis sem os devidos critrios. As organizaes que desenvolvem esforos mais consistentes na rea de capacitao so aquelas que elaboram programas de treinamento articulados com os seus objetivos e necessidades e organizados de forma a se obter um retorno consistente. As etapas do processo de treinamento, apresentadas a seguir, representam as aes que devem ser empreendidas para a construo de tais programas.
Diagnstico de Necessidades de Treinamento

O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento o levantamento das necessidades de capacitao e desenvolvimento dos funcionrios. Um correto trabalho neste sentido poder evitar a promoo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os quais representaro um nus sem o benefcio correspondente. O diagnstico de necessidade de treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares: Anlise Organizacional Envolve o estudo da empresa como um todo seus objetivos, recursos, a distribuio desses recursos para a consecuo dos objetivos e o ambiente scio-econmico e tecnolgico no qual est inserida. Essa anlise evita que os problemas de capacitao sejam particularizados nos empregados ou que as necessidades individuais sejam privilegiadas em relao quelas de carter organizacional. Devem ser considerados para sua execuo fatores como o planejamento estratgico, as caractersticas bsicas dos funcionrios e do corpo gerencial e a cultura organizacional, dentre outros aspectos que possam contribuir na determinao do perfil e das necessidades da organizao.
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Anlise das Operaes e Tarefas Essa anlise fundamenta-se nos requisitos exigidos para o bom desempenho de cada cargo. Envolve a identificao das habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que devem ser desenvolvidos em todos os ocupantes de um determinado cargo. Os subsdios para a efetivao dessa anlise podem ser extrados do Plano de Cargos e Salrios, caso a organizao o possua, ou pela efetivao de uma anlise de cargos, atividade que consiste no levantamento das diversas tarefas executadas pelo trabalhador para, a seguir, verificar as exigncias de capacitao delas decorrentes. Anlise individual Aps a anlise da organizao e dos cargos, faz-se necessria a reflexo sobre cada empregado, verificando-se suas potencialidades de crescimento e os eventuais problemas apresentados no desempenho, que podero ser corrigidos atravs do treinamento. o tipo de anlise mais comum nas organizaes, pois os gestores normalmente enfocam as necessidades de capacitao que percebem em cada indivduo no momento de decidir em que cursos vo investir. Aps a efetivao das trs anlises descritas, faz-se necessria a consolidao das necessidades diagnosticadas em um conjunto nico, reunindo os cursos recomendados para incluso nos programas de treinamento da organizao. Tais cursos precisaro ser colocados em ordem de prioridade, tendo em vista que os recursos para execut-los normalmente no so suficientes para atender a todos.
Programao de Treinamento
Com base no diagnstico de necessidades de treinamento, preciso que sejam buscadas solues para as carncias detectadas. Assim, partindo-se das concluses da etapa anterior, dever ser definidas as seguintes questes: - O que precisa ser ensinado? (os cursos, justificativas, seus objetivos e contedo programtico); - Quem dever ser treinado? (todos os empregados, os ocupantes de um determinado cargo ou algumas pessoas especificamente); Que mtodo adotar? (o tipo de treinamento e as tcnicas de ensino mais adequados).
Quando treinar? (a poca mais oportuna para a realizao dos cursos, elaborando-se um calendrio anual); Qual a fonte de treinamento que poder ser utilizada? (Quem ministrar os cursos, podendo ser empregados da prpria organizao, consultores externos ou instituies especializadas); Quanto custar o treinamento? (incluindo taxa de inscrio ou remunerao do instrutor, materiais, despesas de transportes, hospedagem e alimentao e outros gastos a serem efetuados).
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As organizaes costumam elaborar programas anuais de treinamento. Considerando-se, porm, a limitao natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo, no possvel contemplar todas as necessidades de treinamento diagnosticadas. Faz-se necessrio, assim, o estabelecimento de uma escala de prioridades, determinando o que deve ser efetivado em primeiro lugar e as necessidades que devero ser atendidas posteriormente. Uma das questes fundamentais que devero ser respondidas no momento da programao o tipo de treinamento que ser adotado. Alm dos cursos tradicionais, podem ser adotadas outras formas de capacitao como: o Treinamento no local de trabalho - ministrado pelo gerente, por algum empregado mais experiente ou um consultor externo, procura unir a teoria prtica, possibilitando a incorporao imediata dos conhecimentos adquiridos; o Palestras e seminrios - so utilizadas para transmisso de forma rpida e objetiva de conhecimentos especficos. Costuma ser mais empregadas no treinamento de empregados de nvel superior e gerentes. o Instruo programada trata-se de uma srie de estudos a respeito de um determinado tema, com dados tericos e orientaes prticas, a qual executada de forma individualizada, por meio da auto-instruo, oferecendo uma grande liberdade por parte dos treinandos de estabelecerem um ritmo prprio de aprendizagem; o Treinamento distncia - uma forma de instruo programada prpria para treinar pessoas que, por motivo de disperso geogrfica ou falta de tempo no podem ser reunidas numa sala de aula, num mtodo de ensino mais tradicional. Essa uma opo que vem conquistando uma crescente aceitao, devido s facilidades tecnolgicas hoje oferecidas, que tm contribudo para sua difuso. A escolha da tcnica mais adequada deve ter como base a natureza do conhecimento ou habilidade a ser desenvolvido, as caractersticas dos treinandos e a disponibilidade de recursos da organizao, dentre outros.
Execuo do Treinamento
Embora mais simples de ser realizado com sucesso, essa etapa tem grande importncia para o sucesso do treinamento, podendo os problemas nela ocorridos prejudicar fortemente o alcance dos objetivos estabelecidos. O sucesso na execuo dos treinamentos depende no s da adoo de uma postura adequada por parte do instrutor e dos treinandos durante o curso, como tambm de uma srie de fatores que iro influenciar diretamente a qualidade do ensino. A adequao do ambiente deve ser uma das preocupaes bsicas. preciso que a sala de aula tenha uma temperatura agradvel, seja limpa, possua uma dimenso adequada ao tamanho da turma, tenha um bom isolamento acstico, cadeiras confortveis e esteja arrumada na disposio adequada ao mtodo de ensino utilizado.
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Os aparelhos audiovisuais (projetor multimdia, computador, vdeo etc.) precisam estar disponveis e funcionando bem, devendo haver uma pessoa especializada em oper-las disposio do instrutor. O ideal que estejam disponveis recursos de reserva que possam ser utilizados na ocorrncia de problemas. Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem ser impressos de maneira legvel e com disposio grfica que facilite e estimule a leitura. A execuo de um treinamento exige, como vemos, a tomada de diversas providncias que, embora paream simples, so muitas vezes negligenciadas ou mal desempenhadas, ocasionando significativos prejuzos qualidade de ensino.
Avaliao do Treinamento
a etapa final do processo e visa aferir a qualidade e a adequao do treinamento a partir dos resultados obtidos, do alcance dos objetivos propostos e do impacto obtido junto aos treinandos. Os principais tipos de avaliao de treinamento esto a seguir descritos. Avaliao de Verificao do Aprendizado a aferio do quanto os treinandos absorveram daquilo que lhes foi transmitido no processo de ensino-aprendizagem, podendo ser feita por meio de provas e trabalhos. Deve ser adotada com cautela, para que no sejam criadas resistncias participao em cursos, em funo do temor de que a obteno de notas mais baixas implique em prejuzos funcionais e desgaste na imagem do empregado. Avaliao de Reao Est voltada para o levantamento da opinio dos treinandos sobre o curso, nos seus mais diversos aspectos, da adequao do contedo ministrado eficincia das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade de recursos instrucionais utilizados. A avaliao de reao proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor, que pode ser bastante til no aprimoramento dos processos futuros de treinamento. A opinio dos treinandos pode ser levantada oralmente, oferecendo-se oportunidade para que cada um expresse a sua opinio sobre o curso, ou atravs da aplicao de questionrios. A segunda forma apresenta as vantagens de facilitar a participao de pessoas tmidas, deixar os treinandos mais vontade para formular crticas (normalmente, no preciso identificar-se) e oferece um registro escrito das opinies. Avaliao dos resultados do Treinamento As duas preocupaes bsicas desta avaliao devem ser: determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas nos empregados e verificar se os resultados obtidos contriburam efetivamente para o alcance dos objetivos da organizao. A aferio do alcance dos resultados esperados pode se dar atravs de entrevistas posteriores com os treinandos e seus supervisores. Outra forma possvel a comparao entre a Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela
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produtividade mantida antes e depois do treinamento. Podem, ainda, ser considerados alguns indicadores relacionados ao corpo de funcionrios da organizao, tais como os nveis de absentesmo e de turnover (rotao de pessoal, ou seja, ndice de mudanas no quadro funcional por desligamentos da empresa), punies impostas aos empregados e resultados de avaliao de desempenho, dentre outros. Em termos organizacionais, deve-se verificar se o treinamento possibilitou o alcance de resultados como: aumentada eficcia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhoria do clima organizacional e melhoria do relacionamento empresa x empregados. A avaliao neste nvel, no entanto, mais pertinente quando dirigida a um conjunto de atividades de treinamento, pois tende a ser difcil a verificao do impacto isolado de um curso nos diversos indicadores anteriormente citados. Em termos individuais, alm da reduo das taxas de renovao de pessoal (turnover) e absentesmo, j citadas, podem ser verificadas as variaes ocorridas no volume de produo dos empregados treinados e nas atitudes e comportamentos assumidos pelos mesmos. No que tange s tarefas e operaes, podem ser avaliadas a elevao da produtividade, a melhoria observada na qualidade dos produtos e servios e a reduo dos ndices de acidente, dentre outros fatores. Mesmo os cursos bem planejados e conduzidos de forma eficaz podem incorrer em uma grave limitao: induzir os treinandos a adquirirem de forma passiva e no crtica conhecimentos e habilidades. Esse tipo de treinamento constitui uma espcie de adestramento, que acaba por prejudicar o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e, em conseqncia, o prprio desenvolvimento organizacional.
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4 DESAFIOS DA GESTO PARTICIPATIVA

A liderana tem merecido a ateno dos estudiosos da administrao como um dos principais fatores que influenciam o sucesso de uma organizao. Desde as primeiras contribuies sistemticas, que constituram a chamada Escola Clssica, este tema j ocupava um importante espao nos estudos organizacionais. Como exemplo, temos a preocupao de Henri Fayol com as qualidades que deveriam ser possudas pelos administradores, as quais constituem indicadores de atributos considerados necessrios aos gerentes. As primeiras proposies tericas relacionadas liderana estavam bem distantes do modelo participativo. Os pioneiros da administrao preocuparam-se, fundamentalmente, com a elevao da eficincia do processo produtivo, buscando mtodos de planejamento e controle da produo capazes de fazer funcionar bem a mquina organizacional. Os trabalhadores eram vistos, basicamente, como um dos diversos insumos produtivos, ao lado dos equipamentos, energia e matrias primas. O termo mo-de-obra, ainda hoje empregado em diversas empresas, revela bem a viso limitada que as primeiras teorias administrativas possuam. O operrio deveria, to somente, emprestar sua fora fsica produo. Nunca sua inteligncia e capacidade criativa ou seus sentimentos. Taylor fazia a apologia do que ele chamou de homem boi, um trabalhador de grande fora fsica e disposio, totalmente submisso ao controle de seu supervisor e disposto a seguir a risca as normas e rotinas impostas pela empresa. A limitao intelectual seria um fator facilitador desse comportamento. Da ele afirmar que quanto mais prximo do crebro de um boi for o crebro do trabalhador, tanto melhor. Afirmaes como a acima reproduzida nos causam estranheza e indignao e parecem muito distantes de nosso tempo. A realidade, porm, que os valores nela implcitos continuam a ser praticados por organizaes e gerentes que adotam sistemas de controle autoritrios, esperando dos liderados uma atitude de passividade. Frases como ordens so para ser cumpridas e no discutidas ou manda quem pode, obedece quem tem juzo representam a idia de Taylor dita de forma mais suave. Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderana organizacional sob um foco participativo, tendo publicado trabalhos na dcada de 1920 defendendo posies que permanecem vlidas e teis para as empresas contemporneas. contribuio de Follett somaram-se, ainda nas primeiras dcadas do sculo vinte, as proposies de alguns estudiosos como Henry Gantt, que defendia que os trabalhadores so seres humanos e no mquinas e devem ser treinados e liderados ao invs de conduzidos e de Oliver Sheldon, para quem o problema fundamental da indstria equilibrar a produtividade com a humanidade da produo. A despeito de iniciativas precursoras de pioneiros como Follett, foi na dcada de 1930 que as vantagens da gesto participativa comearam a ser estudadas com mais profundidade e reconhecidas por algumas empresas, tendo como grande fator de estmulo o sucesso obtido na chamada Experincia de Hawthorne, que deu incio ao movimento que ficou conhecido como a Escola das relaes Humanas. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela
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A maior aceitao dessa nova abordagem pelos empresrios pode ser relacionada s turbulncias vivenciadas pela sociedade norte-americana da poca, com a crise conhecida como a grande depresso. Conforme definem diversas teorias sobre o processo de mudanas, as dificuldades enfrentadas por pessoas ou organizaes so estmulos para a reviso de conceitos e busca de novas solues. Foi na dcada de 1950 que diversos estudiosos formularam propostas mais consistentes de gesto participativa. Douglas McGregor, por exemplo, destacou a importncia de que a organizao abra espao para um efetivo comprometimento e realizao dos empregados, combatendo os valores tradicionais de gerncia, por ele denominados de Teoria X, caracterizados pela crena de que o ser humano avesso ao trabalho e que, por isso, precisa ser coagido e controlado. As pesquisas sobre gesto participativa prosseguiram atravs de diversos tericos, com destaque para Rensis Likert, sobre o qual faremos referncia posteriormente. Flvio de Toledo, um autor brasileiro contemporneo, destaca a importncia da manuteno de um relacionamento construtivo e da gesto participativa, ao afirmar que: Chega muito perto da excelncia quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimenses. Quem consegue amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrnsecas. Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a respeit-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas4. O bom gerente sabe valorizar seus liderados e capaz de criar um relacionamento propcio ao respeito mtuo. Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporneo da liderana, tambm refora a maior eficcia da gesto participativa. Para ele, a participao mobiliza a inteligncia da empresa, pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idias e emoes. Permite, ainda, que desenvolvam relaes pessoais mais autnticas, tornando-se profissionais mais autnomos e competentes. Na sua viso, preciso reverter o processo de represso organizacional, que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos e servilmente obedientes5.
A Experincia de Hawthorne
O marco de consolidao da aplicabilidade das idias dessa escola foi a chamada Experincia de Hawthorne, realizada pelo Dr. Elton Mayo e sua equipe na fbrica de rels e equipamentos telefnicos da Western Eletric em Chicago, bairro de Hawthorne. A administrao da fbrica estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora essa indstria oferecesse salrios satisfatrios e boas condies de trabalho, os resultados no apareciam nos nveis desejados. Ficou decidido, ento, em 1927, que seria empreendida uma pesquisa que pudesse indicar formas de aumentar a motivao para o trabalho. Para tanto, foi contratada uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo Prof. Elton Mayo. A experincia por eles desenvolvida acabou se tornando bastante complexa, durando mais de cinco anos (acabou em 1932 devido s dificuldades financeiras ocasionadas pela grande depresso) e envolveu um total de 20.000 trabalhadores.
4 5
TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao. So Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991, p. 179
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No incio, a ateno dos pesquisadores concentrou-se na influncia dos fatores biolgicos e fsicos na produtividade. Foram ento alteradas as condies de iluminao do local de trabalho; introduzidos perodos de repouso; fornecidos lanches; reduzida a jornada de trabalho; dentre outras alteraes similares, num grupo de operrias previamente selecionadas, observadas em separado, numa sala de testes. Embora todas as alteraes promovidas tenham influenciado na produtividade, ficou evidente a existncia de um fator at ento desconhecido, que influenciava os resultados observados, produzindo, inclusive, efeitos contraditrios. Em um dado momento, por exemplo, a jornada de trabalho do grupo de teste foi sendo reduzida gradativamente, provocando sucessivos aumentos na produo. Porm, quando a jornada foi novamente ampliada, voltando aos nveis iniciais, a produo continuou a crescer. A partir da, foi constatada a importncia do fator psicolgico na produtividade. Ocorreu que o grupo de operrias separadas para submeterem-se aos testes sentiu-se prestigiado por ser alvo do interesse e das atenes dos diretores da empresa e dos estudiosos de Harvard, aos quais, inclusive, prestavam constantes depoimentos. Alm disso, houve um grande entrosamento entre as participantes, facilitado pelo fato do grupo ser pequeno, aliado s condies de trabalho mais liberais, sem a submisso a uma superviso rgida demais, como a imposta s demais operrias, que no podiam conversar entre si no horrio do expediente. Observou-se, ainda, nesta experincia o surgimento de lderes informais, moas que, devido s suas caractersticas de personalidade possuam forte influncia sobre as colegas e passaram a incentiv-las a buscar o aumento da produtividade e o estabelecimento de uma meta comum: provar que a introduo de melhorias na administrao de recursos humanos e o fim da superviso rigorosa possibilitariam um aumento na produtividade. Hawthorne constituiu-se, portanto, num verdadeiro divisor de guas do pensamento administrativo, revelando a importncia dos aspectos psicossociais do trabalho e como os mesmos podem influenciar na produtividade. Ficou claro que uma organizao no determinada apenas por sua face formal, constituda de normas, procedimentos produtivos, rotinas administrativas e lderes. A outra face, a chamada organizao informal, que engloba a cultura organizacional, os grupos e os lderes informais, at ento ignorada, merece ser estudada e estimulada a atuar de forma positiva.
A Contribuio de Rensis Likert

Rensis Likert foi um dos mais destacados autores da chamada Teoria Comportamentalista da Administrao, corrente de pensamento que sucedeu a Escola das Relaes Humanas, aperfeioando os postulados tericos levantados por ela. Esse aperfeioamento traduziu-se na incorporao das questes relativas dimenso formal da organizao e na superao do rano de romantismo e ingenuidade que os estudos iniciais da outra escola apresentavam. Likert estudou as diferenas no estilo de gesto de diversos lderes, dividindo os sistemas de liderana e gesto em quatro diferentes tiposs: 1. Autoritrio/Explorador; 2.
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Autoritrio/Benevolente; 3. Consultivo e 4. Participativo. A Tabela a seguir apresenta as principais caractersticas de cada um desses sistemas 6.
ITEM Confiana depositada nos liderados Liberdade que os liderados sentem para falar com os superiores sobre trabalho Interesse em saber as idias dos liderados e us-las se valerem a pena Mecanismos empregados para motivar os empregados: medo ameaas castigos recompensa
SISTEMA 1 nenhuma nenhuma
SISTEMA 2
SISTEMA 3 considervel certa liberdade
SISTEMA 4 absoluta plena liberdade
LIDERANA alguma pouca
raro
s vezes
freqente
constante
MOTIVAO
sim sim sim ocasionalmente
no no s vezes sim
no no s vezes sim
participao
no
no
s vezes
Nveis que se sentem responsveis pela consecuo dos objetivos organizacionais
predominantemente a cpula
cpula escales mdios
quase todos os nveis
no no No sim, baseado nos objetivos estabelecidos pelo grupo sim, baseado nos objetivos estabelecidos pelo grupo todos os nveis
Tabela baseada. no livro LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administrao de Conflitos - Novas Abordagens. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
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ITEM Direo em informao que flui a
SISTEMA 1
SISTEMA 2
SISTEMA 3 para baixo e para cima com cautela preciso limitada boa
SISTEMA 4 para baixo, para cima e para os lados abertamente exata muito boa
Aceitao da comunicao de cima para baixo Preciso da comunicao de Conhecimento pelos supervisores dos problemas enfrentados pelos liderados Maneira e intensidade como se d a interao
COMUNICAO para baixo predominantemente para baixo com suspeita normalmente com suspeita freqentement censurada pelo e errada lder pouco alguma
Presena do cooperativo no grupo
trabalho
INTERAO pouca, com pouca, com temor e certa desconfiana condescendnc ia nenhuma pouca DECISES de altos e mdios escales
moderada, razovel confiana moderada
ampla, com confiana e crdito considervel
Nvel em que so tomadas as decises
gerncia cpula
Envolvimento dos liderados nas decises relativas ao seu Envolvimento dos liderados trabalho Contribuio do processo decisrio para a motivao
nenhuma
ocasional
estratgia na cpula demais com maior delegao geralmente envolvidos
em todos os nveis
completamente envolvidos
Formas de estabelecimen-to dos objetivos organizacionais
Presena de resistncia velada aos objetivos
nenhuma, relativamente chegando a pouca contribuir para a desmotivao OBJETIVOS emisso de emisso de ordens com ordens aps solicitao de discusso opinies forte moderada
alguma contribuio
Contribuio significativa
atravs da ao do grupo, exceto em crises alguma resistncia, em determinar moderada delegao para os nveis mais baixos s vezes
atravs da ao do grupo
pequena nenhuma
ou
Nveis em que se concentram as funes de reviso e controle
CONTROLE Acentuadamen- geralmente na te na cpula cpula
amplamente com partilhadas
Existncia de uma organizao informal opondo-se formal
sim
normalmente
Finalidade do uso dos controles de custo, produtividade e outros indicadores
policiamento e castigo
recompensa e castigo
s vezes, recompensa; alguma autoorientao
no pois as duas tm os mesmos objetivos auto-orientao e soluo de problemas
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O Sistema 4 o ideal na viso de Likert, que procurou demonstrar a superioridade desse estilo, atravs de uma srie de pesquisas realizadas por ele prprio e outros estudiosos. 7 Seu trabalho destacou-se pelo pioneirismo, tendo sido o seu principal livro publicado no incio da dcada de 19608. Likert buscou romper com uma srie de conceitos da gerncia clssica, que via o trabalhador como algum que deveria sofrer rigorosa superviso e limitar-se a cumprir ordens, seguindo estritamente as normas e padres de produo determinados por seus superiores.
Liderana Situacional A Negao da Superioridade do Estilo Participativo

Paul Hersey e Kenneth Blanchard so os mais conhecidos autores da chamada linha situacionalista, formada por tericos que contestam a existncia de um estilo ideal de gerncia, negando, assim, que o lder deva adotar, necessariamente, o modelo participativo. O modelo por eles proposto baseia-se numa inter-relao entre trs fatores: i) a quantidade de orientao e direo que o lder oferece; ii) a quantidade de apoio scio-emocional por ele oferecida e iii) o nvel de prontido dos liderados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. Tais fatores so tambm denominados, respectivamente, "comportamento de tarefa", "comportamento de relacionamento" e "maturidade" 9. Embora considerando importantes todas as variveis organizacionais (lder, liderados, superior, colegas, organizao e exigncias do cargo), o modelo proposto privilegia a anlise do comportamento do lder e sua relao com os liderados. O estilo de liderana que uma pessoa deveria adotar, segundo Hersey e Blanchard, seria aquele que mais se revele compatvel com o nvel de maturidade dos indivduos ou grupos a serem gerenciados10. O gerente eficaz seria, na concepo desse modelo, seria aquele que soubesse agir de maneira adequada maturidade demonstrada pelos liderados em cada situao. Os autores propem a utilizao de quatro estilos para quatro diferentes graus de maturidade, os quais esto representados na figura a seguir.
LIKERT, Rensis. Novos Padres de Administrao, op. cit. e LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administrao de Conflitos Novas Abordagens, op. cit. 8 "Novos Padres de Administrao", publicado, no original, em 1961 9 HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia Para Administradores A Teoria e As Tcnicas da Liderana Situacional. So Paulo, Editora Pedaggica e Universitria Ltda., 1986, p. 186. 10 Os. autores adotam. a definio. de. George. Terry. "A liderana a arte de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo", conforme citado na pgina 103.
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ESTILO DE LDER
(ALTO)
Relacionamento alto e tarefa baixa
E3
(Compartilhar)
E2
(Persuadir)
Tarefa alta e relacionamento alto
COMPORTA ME NTO RE LA CIONA ME NTO
E4
(Delegar)
Relacionamento baixo e tarefa baixa
Tarefa alta e relacionamento baixo
E1
(Determinar)
(BAIXO) ALTA
COMPORTAMENTO DE TAREFA MODERADA
(ALTO) BAIXA
M4
M3
M2
M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS

Fonte: Hersey, Paul e Blanchard, op. cit., p. 189.
Determinar Seria o estilo gerencial adequado para situaes onde a maturidade dos liderados mostra-se baixa, quando esses no revelam nem capacidade nem vontade de assumir responsabilidades ou no so nem competentes nem seguros de si. Como conseqncia, deve o gerente oferecer orientao e superviso claras e especficas para que possa ser mais eficaz. preciso definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde. Se um comportamento de muito apoio for utilizado com pessoas desse nvel de maturidade, poder ser visto como permissivo, complacente e recompensador de baixos desempenhos. Esse estilo implica em um comportamento com baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para o relacionamento. Persuadir Indicado para situaes onde a maturidade dos liderados esteja entre baixa e moderada, quando os indivduos no tm capacidade e as habilidades necessrias, apesar de sentirem-se dispostos a assumir determinadas responsabilidades. Nesse caso, dever ser adotado um comportamento diretivo, que possa compensar a falta de capacidade e, concomitantemente, um comportamento de apoio que possa reforar a disposio e o entusiasmo demonstrados. Os autores explicam que a denominao "persuadir" deve-se ao fato de que a maior parte da direo ainda dada pelo gerente. Porm, o convencimento para que os liderados adotem os comportamentos desejados obtido mediante explicaes e comunicaes bilaterais. Os indivduos com esse nvel de maturidade aceitam, geralmente, as decises, quando entendem as razes que as originaram e quando o gerente oferece-lhes alguma ajuda e direo. Nesse estilo est presente uma alta orientao tanto para a tarefa quanto para as relaes.
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Compartilhar o estilo indicado para gerenciar pessoas com maturidade entre moderada e alta, que tm capacidade mas no esto dispostas a fazer o que o gerente prope. Essa falta de disposio ocorre, muitas vezes, em conseqncia da insegurana dos liderados ou, em outros casos, da falta de motivao por parte dos mesmos. Em qualquer dessas hipteses, o gerente precisa apoiar os liderados para que esses utilizem a capacidade que j possuem. um estilo participativo, de apoio e no-diretivo, denominado "compartilhar" por que o gerente e o liderado participam da tomada de deciso. Esto envolvidas, nesse caso, uma alta orientao para o relacionamento e uma baixa orientao para as tarefas. Delegar Indicado para gerenciar pessoas com alta maturidade, que tenham capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Embora possa competir ao gerente a identificao do problema, a responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, os quais, por sua conta, decidem como, quando e onde fazer as coisas. Sendo psicologicamente maduros, esses liderados no necessitam de uma comunicao bidirecional especial ou de comportamentos de apoio. Esse estilo envolve baixa orientao tanto para a tarefa quanto para as relaes.
Viso Crtica da Teoria da Liderana Situacional A contribuio de Hersey e Blanchard , sem dvida, significativa para o campo terico da Administrao de Recursos Humanos e do Desenvolvimento Gerencial. Apesar de algumas restries que podem ser feitas sua abordagem, esses autores demonstram lucidez ao propor, por exemplo, que embora um gerente deva ser mais diretivo ao assumir a chefia de grupos imaturos, dever ir progressivamente estimulando o amadurecimento de seus liderados e adaptando seu estilo aos progressos obtidos. A seguir esto relacionadas algumas crticas s idias levantadas pelos autores. A existncia de um estilo ideal contestada a partir da existncia, nas prprias experincias de autores que defendem tal existncia, como Likert, de sees com alta produo, chefiadas por supervisores fora dos padres apregoados como sendo os ideais. Porm, essas mesmas experincias demonstram que um nmero significativamente maior de supervisores participativos conseguiram obter alta produo em suas sees. Logicamente, o estilo de superviso no o nico fator que determina a produtividade dos empregados. Diversos outros aspectos exercem influncia: a tecnologia empregada; a cultura organizacional; o ambiente fsico; o planejamento da produo e a importncia dada seo pela alta gerncia da organizao. Portanto, por mais que um estilo gerencial possa ser eficaz, no poder garantir, por si s, uma alta produtividade, caso no existam condies para tanto. A liderana situacional assume um certo carter reacionrio, ao apregoar a adaptao das pessoas s situaes desfavorveis ao invs de procurar transform-las em favorveis. No exemplo de um lder impopular de um comit voluntrio para levantamento de fundos para um hospital, tal lder deveria ser substitudo. Parece evidente que num servio voluntrio a empatia fundamental. Buscar mecanismos gerenciais que simplesmente amenizem a inadequao de uma pessoa ao cargo que ocupa como tentar "tapar o sol com a peneira".
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Os autores definem as pessoas com maturidade entre moderada e baixa como aquelas que possuem disposio para trabalhar e assumir responsabilidades, mas no possuem a capacidade necessria . questionvel que este tipo de indivduo seja considerado menos maduro do que o caracterizado como algum capaz mas no disposto a cumprir as tarefas que lhe so confiadas (considerado de maturidade entre moderada e alta). Nota-se que nos dois casos o indivduo adota um comportamento no condizente com a sua capacidade: no primeiro pretende assumir maiores responsabilidades do que capaz e no segundo teme ou no quer realizar aquilo que capaz. No parece fcil determinar qual dessas duas posturas representa uma maior maturidade.
Exemplo de Modelo de Gesto Participativa

O texto a seguir foi extrado do Projeto Pedaggico de uma instituio de ensino, com atuao nos diversos nveis de educao, da creche ao mestrado, que possui cerca de 220 funcionrios e 440 professores. Representa um exemplo de como se pode adotar, nos documentos de uma organizao, o modelo participativo como referencial bsico de gesto.
O ____ entende que a gesto participativa facilita o alcance dos objetivos institucionais, alm de coadunar-se com sua proposta pedaggica e com a tradio de sua mantenedora. Assim, todos os ocupantes de cargos de chefia (aqui denominados genericamente de lderes) devem adotar procedimentos que favoream a participao. tica, transparncia e participao devem ser valores fundamentais nos processos gerenciais da instituio. As funes de coordenao e direo so entendidas como cargos de confiana da mantenedora, que se reserva ao direito de nomear seus ocupantes. As pessoas nomeadas devem, no entanto, exercer suas funes de maneira participativa e, no caso das coordenaes de Curso, de forma colegiada. Como princpios bsicos do modelo de gesto considerado adequado instituio destacam-se os seguintes:
Os processos decisrios devem ter como base procedimentos claramente definidos e amplamente divulgados, evitando-se casusmos, favorecimentos pessoais e quaisquer outras formas de poder discricionrio; A instituio manter um sistema permanente de avaliao institucional, facilitando a abertura de canais de consulta comunidade acadmica; Os lderes devem manter dilogo permanente com suas equipes, estimulando o trabalho em grupo e o intercmbio de idias; As decises devem ser tomadas de forma participativa, consultando-se os segmentos envolvidos nos assuntos tratados; Devem ser privilegiados o planejamento conjunto e a coordenao de esforos; o intercmbio de informaes; o desejo de atingir os objetivos e a confiana e crdito de outros membros; Os eventuais conflitos de idias devem ser percebidos como oportunidades de crescimento e no como anomalias ou ameaas; A superviso deve ser exercida com nfase no alcance dos objetivos e no nos meios empregados para alcana-los (superviso por resultado e no por tarefa);
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A funo de controle deve ser compartilhada entre os lderes e suas equipes e a nfase do processo deve repousar no no policiamento e punio e sim na deteco e busca de soluo de problemas; A lealdade e a cooperao devem ser estimuladas, em lugar do individualismo e da competio; Todos os membros das equipes de trabalho devem sentir-se responsveis pela consecuo dos objetivos de seus setores e da instituio como um todo; Os diversos segmentos da comunidade acadmica devem contar com ampla liberdade de organizao e as entidades representativas dos alunos, professores e funcionrios devem participar dos principais processos decisrios e dos rgos colegiados da instituio. O modelo de gesto participativa adotado pela instituio reflete-se na manuteno de rgos colegiados em seus diversos nveis, desde o Conselho Diretor que representa a mantenedora aos colegiados de curso. Cada rgo ter seu escopo de atuao definido pelos regimentos das Faculdades e do Colgio.
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5 REQUISITOS DA LIDERANA EFICAZ

A direo eficaz depende da capacidade dos gerentes de portarem-se como verdadeiros lderes e no apenas como lder. importante que estabeleamos a diferenciao entre chefiar e liderar. Chamamos de lder qualquer pessoa que ocupe um cargo gerencial. A chefia , portanto, uma condio de carter administrativo, delegada por uma autoridade superior, vinculada ao exerccio de uma funo e limitada pelas normas e regulamentos vigentes. Lder o indivduo que possui a capacidade de influenciar outras pessoas, fazendo com que as mesmas se empenhem voluntariamente na busca do alcance de determinados objetivos. A liderana no concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo prprio lder, a partir de suas habilidades pessoais. Para ser lder no preciso se deter nenhum cargo. Nas organizaes, encontramos muitos funcionrios que, mesmo sem ocupar funes gerenciais, exercem grande influncia sobre os colegas. O exerccio da liderana tambm no tem como principal parmetro limitador de seu escopo as normas burocrticas. Os seus limites e possibilidades derivam, principalmente, da competncia pessoal do lder em exercer influncia e do prestgio que ele usufrui junto aos liderados. Como destaca Douglas McGregor11, o poder de influenciar os outros no depende do grau de autoridade que se pode exercer. Depende, antes, da seleo adequada dos meios de influncia requeridos em determinadas circunstncias. Se, por um lado, nem todo lder um lder, conforme explicamos, h lderes que no so verdadeiros lderes. Quando uma pessoa que no possui a capacidade de influenciar de um lder assume um cargo gerencial, seu trabalho enormemente dificultado. O cargo gerencial confere a seu ocupante o poder de determinar tarefas e procedimentos, de premiar as pessoas que se destacam no cumprimento dos mesmos e de punir aquelas que se revelam desinteressadas. O exerccio da chefia com base exclusivamente nesses poderes , no entanto, um tanto quanto desgastante e ineficaz. Apresentamos, a seguir, algumas qualidades que so consideradas desejveis de ser desenvolvidas pelos gerentes, de acordo com alguns dos principais estudiosos da gesto organizacional.
1 - Exercendo o poder-com
Mary Parker Follett foi, como vimos, uma das pioneiras no estudo da liderana. Uma de suas principais idias a respeito do gerente eficaz est na defesa que fez da busca do poder com, no
11
McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa. 2 ed. So Paulo: Martins Fontes, 1992, p. 38.
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lugar do poder sobre12. Para Follett, cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da combinao de conhecimentos, habilidades e experincias que possui. A funo do gerente ajudar seus liderados a perceber que tm esse poder e unific-los em um poder total do grupo. Enquanto no poder-sobre o lder exerce presso sobre o grupo para obter o que quer, no poder-com trabalha com o liderado para satisfazer as necessidades mtuas. Frases do tipo: manda quem pode, obedece quem tem juzo ou ordens so para ser cumpridas e no discutidas, largamente utilizadas por gerentes com perfil autoritrio, so o oposto dessa posio, levando, normalmente, irritao e descomprometimento por parte dos liderados. Assim, freqentemente, quando ocorrem resistncias em relao a uma determinada ordem, o que no est sendo bem recebido a ordem em si, devido maneira como foi dada e no a ao ordenada.
2 Valorizando a opinio dos liderados

Rensis Likert, ao qual tambm j nos referimos, promovei pesquisas em diversas organizaes ao longo de cerca de 40 anos, chegando concluso de que o estilo participativo de gerncia o mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar ateno e escutar os problemas dos liderados; estimular o trabalho em grupo e o intercmbio de idias e dar nfase no alcance dos objetivos e no nos meios empregados. Deve, tambm, manter um eficiente fluxo de comunicao com os liderados, de modo que estes saibam o que est acontecendo e recebam informaes sobre as tarefas a executar13. Flvio de Toledo, um autor contemporneo, destaca a importncia da manuteno de um relacionamento construtivo e da gesto participativa, ao afirmar que: Chega muito perto da excelncia quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimenses. Quem consegue amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrnsecas. Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a respeit-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas14. O bom gerente sabe valorizar seus liderados e capaz de criar um relacionamento propcio ao respeito mtuo. Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporneo da liderana, tambm refora a maior eficcia da gesto participativa. Para ele, a participao mobiliza a inteligncia da empresa, pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idias e emoes. Permite, ainda, que desenvolvam relaes pessoais mais autnticas, tornando-se profissionais mais autnomos e competentes. Na sua viso, preciso reverter o processo de represso organizacional, que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos e servilmente obedientes15.
12
GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1997. 13 LIKERT, Rensis. Novos Padres de Administrao. So Paulo: Pioneira: 1971. 14 TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao. So Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. 15 MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991, p. 179
29
3 Gerando entusiasmo e comprometimento

Yoshio Kondo16 destaca que os lderes precisam ter um sonho, uma viso, capaz de motivar a si prprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, tambm, possuir fora de vontade e tenacidade, demonstrando garra e disposio para superar obstculos. Essas caractersticas iro facilitar a obteno de apoio por parte dos liderados. Robbins e Finley17 definem o bom lder como aquele que projeta a energia, favorecendo a motivao para a realizao das tarefas do grupo. Caracteriza-se, tambm por apoiar a criatividade e nunca se acomodar, buscando a evoluo constante. Est verdadeiramente envolvido com os desafios do grupo e obtm o envolvimento dos liderados. Acentua o lado positivo das pessoas e das situaes, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o lder eficaz capaz de difundir uma viso comum, um pensamento que arde na mente e nos coraes da equipe, emprestando-lhe uma razo de ser. Um grande exemplo de lder corporativo carismtico foi Henry Ford, o fundador da Ford Motors. No incio do sculo XX, quando um automvel custava mais caro do que uma casa e demorava cerca de trs dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua equipe a seguinte viso: Fabricar um carro to barato que os prprios operrios poderiam adquiri-lo. Diante das limitaes tecnolgicas da poca, da complexidade do processo produtivo, que gerava um alto custo de fabricao, essa viso parecia ser um grande absurdo, algo totalmente fora da realidade. Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcanada, sendo oferecido populao, por apenas 500 dlares, o famoso Ford Modelo T. Certamente no h uma frmula para se alcanar a capacidade de gerar entusiasmo e comprometimento. Como Paulo Motta coloca no ttulo de sua obra j citada, ser dirigente ao mesmo tempo uma cincia e uma arte. certo, porm, que as pessoas tendem a acreditar nos lderes que se mostram sinceros e que mantm atos coerentes com seu discurso. Sabemos, tambm, que a eficcia do processo de comunicao tambm fundamental neste intuito, incluindo a comunicao face-a-face, o dilogo direto. Outro aspecto relevante a observar a necessidade de oferecer algo concreto em troca do empenho dos membros da equipe. Quando todos compartilham dos resultados alcanados, a busca pelos mesmos tende a ser mais intensa. Marco Aurlio Vianna18 destaca a necessidade de que o lder esteja buscando continuamente conhecer os fatores de motivao de sua equipe. Deve indagar aos colaboradores quais so os seus sonhos e verificar se a organizao tem atendido aos mesmos. Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo, a estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas que mais se mobilizaram na busca da realizao da viso e dos desafios comuns passam rapidamente do sonho desiluso, devido impossibilidade de ter sucesso. Em uma organizao onde sucessivos planos de mudana muito bem intencionados fracassam por falta de condies
16
KONDO, Yoshio. Motivao Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. So Paulo: Editora Gente, 1994. 17 ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes No Funcionam: O que no deu certo e como tornlas criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 18 VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar para qu? A motivao profissional nas equipes realizadoras. So Paulo: Editora Gente, 1997, p. 35.
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estruturais sua implementao, o nvel de descrena e desmotivao costuma ficar muito elevado.
4 Buscando o aprendizado contnuo

A complexidade dos problemas organizacionais exige a contnua capacitao dos dirigentes. Muitos gerentes, conscientes desse fato, tm se dedicado a absorver o maior nmero de informaes no menor tempo possvel. O notvel desenvolvimento dos meios de comunicao proporcionam oportunidades de aquisio de conhecimentos a baixo custo e em larga escala. Nem sempre, porm, os resultados alcanados so realmente eficazes. Fela Moscovici alerta-nos para o fato de que, a busca insacivel e infindvel de conhecimentos e tcnicas hoje teis e amanh substituveis pode ser comparada ao mito de Ssifo 19. De acordo com a mitologia grega, Ssifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos deuses e prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o imprio de Pluto. Seu castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra at o alto de uma montanha. Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomear seu trabalho. Para que os esforos de desenvolvimento no se paream com a histria de Ssifo, Moscovici recomenda que se d especial nfase no aperfeioamento pessoal. Os gerentes devem se capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental adequada e buscar as informaes que carece para tomar as decises. O foco deve ser o prprio indivduo, capacitando-o a enfrentar situaes mutveis e imprevisveis.
5 Convivendo com a incerteza

O gerente no deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condies para agir sempre como um decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas tcnicas tradicionais de anlise e soluo de problemas. preciso estar preparado para a incerteza, que decorre das mudanas em profundidade e velocidade vertiginosas, que caracterizam o nosso tempo. Paulo Roberto Motta criou uma excelente definio para este desafio, ao afirmar que: Ser dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso20. Para Motta, a viso tradicional das organizaes, vistas como racionais, controlveis e passveis de serem uniformizadas est cada vez distante da realidade catica, imprevisvel, que caracteriza, em muitos aspectos, as organizaes contemporneas. Isso no quer dizer, conforme ele mesmo destaca, que no se deva dar valor racionalidade nas prticas gerenciais. O que preciso tratar-se a gerncia, de um lado, como algo cientfico, racional, passvel de ser analisado a partir de relaes de causa e efeito e, de outro, aceitar-se sua face de imprevisibilidade e de interao humana, que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do espontneo e do irracional.
6 Gerenciando de forma estratgica
19 20
MOSCOVICI, Fela. Renascena Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1993, p. 79. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea, op. cit., p. 19.
31
Paulo Motta afirma que o bem se faz melhor se antecipando e o mal menos mal se previsto21. Gerenciar de forma estratgica seria, na sua concepo, adotar um conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes de um processo que integre a misso, os objetivos e as aes administrativas de forma interdependente. A viso estratgica se caracteriza, ainda segundo Motta, na nfase no alcance de resultados atravs de um processo contnuo de antecipar mudanas futuras, aproveitando as oportunidades que vo surgindo e revendo constantemente os planos de ao traados. O desafio da gesto estratgica manter o equilbrio entre o direcionamento para objetivos prdeterminados e a adaptao s circunstncias que vo surgindo. preciso saber elaborar e seguir planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem trat-los como dogmas. Na viso de Motta, planos que no so constantemente modificados no so estratgicos.
7 Exercendo a Liderana Invisvel

Flvio de Toledo denominou invisvel e no personalizada a liderana que se d sem a necessidade da superviso direta e constante sobre os liderados22. Essa proposta contraria frontalmente a crena, comumente aceita, de que o bom gerente aquele que monitora bem de perto o trabalho de sua equipe. A adoo deste estilo gerencial no deve ser confundido, logicamente, com a renncia da superviso, com o descomprometimento por parte do gerente em relao ao desempenho de seus liderados. A eficcia de sua adoo depende, de acordo com Toledo, da criao de um ambiente organizacional favorvel, o qual se caracteriza pela observncia dos seguintes requisitos: Adoo de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e compartilhados por todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um referencial comum. Difuso da viso estratgica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos por todos os nveis hierrquicos. Estilo sinrgico de trabalho, valorizando-se a cooperao e a integrao de esforos, no lugar da competio e do trabalho isolado. Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientao inequvoca para a superao das expectativas dos clientes. Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocrticos que dificultam as aes e a tomada da deciso.
21 22
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea, op. cit., p. 78. TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao op. cit., p. 84.
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8 Buscando a qualidade de vida

O ambiente de competitividade e as crescentes exigncias de produtividade tm trazido uma enorme presso sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse. Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso no quer dizer, porm, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se workaholic, ou viciada em trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares, seus sonhos e prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser extremamente dedicado e mantenha um grande volume de produo, por outro, vai aos poucos perdendo a capacidade de criar, deixando de responder aos requisitos de um verdadeiro lder, em funo do processo de estresse. Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, um excelente exemplo de profissional bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida prpria e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: Creio que uma parte importante de meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e estimular uma atmosfera que leve a um equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionrios23.
9 Comprometendo-se com os resultados

Nos atributos de liderana anteriormente apresentados, demos grande nfase aos aspectos humanos da atuao do gerente, em como importante que o lder saiba respeitar os membros de sua equipe. muito importante que fique claro que esses posicionamentos no devem ser confundidos com uma gerncia paternalista, voltada exclusivamente para o bem estar dos funcionrios. Vivemos uma poca marcada por grandes desafios econmicos, onde as organizaes que no forem extremamente produtivas no sobrevivero. preciso gerar resultados. As empresas precisam dar lucros. Os rgos pblicos precisam atender s necessidades dos cidados e implementar as polticas governamentais com eficincia, eficcia e efetividade. As organizaes no governamentais precisam cumprir fielmente a misso para a qual foram criadas e dar retorno aos investimentos feitos pelas pessoas e instituies que as sustentam. O lder deve ser um obstinado por resultados, pela superao de metas, pelo compromisso com a qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento aos clientes. Marco Aurlio Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre os anteriormente citados, lana um claro alerta neste sentido. Conforme ele destaca, a valorizao dos empregados no pode servir, em momento algum, de desculpa para a acomodao e a indolncia. Ao contrrio, devem ser valorizados a energia, o desafio e o trabalho. Protecionismos, corporativismos e patotas no devem ser admitidos. Amizades de longos anos no devem arranhar os princpios da competncia24.
23
PLATT, Lewis E. O equilbrio entre vida profissional e pessoal do funcionrio. In: : HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organizao do Futuro. So Paulo: Futura, 1998. 24 VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar Para Qu? Op. cit., p.68.
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10 Desenvolvendo a auto-estima
Nathaniel Branden define a auto-estima como sendo a experincia de ser competente para lidar com os desafios bsicos da vida e de ser digno da felicidade25. O gerente, ao desenvolver essa qualidade torna-se mais apto a tomar decises, por sentir-se mais seguro frente aos tremendos desafios das organizaes contemporneas. Alm disso, aquele que no confia em si prprio no pode inspirar confiana nos liderados. Quanto maior a auto-estima de um dirigente, maior a possibilidade ele ter de servir de exemplo e influenciar o comportamento dos outros, caractersticas bsicas do lder. A adoo de formas autoritrias de gesto pode ocorrer, inclusive, como um reflexo da insegurana do gerente. Ao tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente ter maior facilidade para manter um relacionamento de alto nvel com seus liderados.
25
BRANDEN, Nathaniel. A auto-estima na era da informao. In: HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organizao do Futuro: Como preparar hoje as empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.
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6 MOTIVAO PARA O TRABALHO

Para muitos, o trabalho , por definio, uma atividade bastante penosa, que as pessoas cumprem apenas para sobreviver, sem contudo obter nele nenhuma satisfao. Terkel, citado por MOTTA26, comea o seu livro Working com a seguinte afirmao: "Este livro, sendo sobre trabalho , por sua natureza, sobre violncia, tanto ao esprito como ao corpo. tanto sobre lceras como sobre acidentes, sobre lutas barulhentas como silenciosas quedas de brao, sobre colapsos nervosos e pequenas reaes raivosas. E sobretudo (ou abaixo de tudo) sobre humilhaes dirias". certo que esta afirmao, ainda que extremada, no deixa de ser verdica em muitas situaes. Determinadas estruturas de produo podem efetivamente "massacrar" os trabalhadores nelas envolvidos, tanto fsica como emocionalmente. Inmeras pessoas adquirem doenas, envelhecem precocemente ou ficam estressadas por motivos profissionais. Para muitos, trabalhar uma penosa obrigao, cumprida a contra gosto, visando a subsistncia. O estudo da motivao para o trabalho pode auxiliar na busca de mecanismos que possibilitem aos empregados no mais se sentirem constrangidos a trabalhar apenas para sobreviver, mas tambm para encontrar recompensas e satisfao no seu trabalho. A organizao deve proporcionar aos seus empregados oportunidade para que satisfaam suas necessidades, de modo a contribuir para sua motivao para o trabalho. Uma possvel definio para "motivao" : o processo pelo qual o indivduo impulsionado a agir (ou desejar faz-lo) de determinado modo, visando a atender a uma ou mais necessidades. Tal processo dinamiza o comportamento do ser humano, determinando as atividades que devem ou no merecer mais empenho. Segundo Stanger 27: 0 problema da motivao o problema da mobilizao de energia. Em que circunstncias os homens empreendem grandes esforos, suportam fadigas, vencem obstculos?". Assim como ocorre na vida social, tambm em sua vida profissional o trabalhador procura agir de modo a suprir suas necessidades. No momento em que ele acredita que o bom desempenho de suas funes pode redundar em respostas s suas necessidades e passa a dedicar-se com afinco s suas tarefas profissionais, podemos dizer que ele est motivado para o trabalho.
26
MOTTA, Paulo Roberto. Todo Mundo se Julga Vitorioso, Inclusive Voc: A Motivao e o Dirigente. Revista de Administrao Pblica, no 1, vol. 20. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, jan./mar. 1986. pp. 11729. 27 STANGER, Ross. Aspectos Psicolgicos de Conflitos Industriais: Motivao. In: BALCO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte Leite, O Comportamento Humano na Empresa, Uma Antologia. 2.ed. Rio de Janeiro, FGV. 1971. p. 307-18.
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McGregor28 percebeu a importncia de que o trabalhador pudesse encontrar na sua empresa oportunidades para satisfazer suas necessidades. Segundo o pensamento que ele denominou de "Teoria Y, a teoria gerencial tradicional (batizada de "Teoria X), erra justamente quando apregoa que o nico fator que deve determinar o "contrato de interesses" entre as empresas e os trabalhadores o salrio. Essa viso da Teoria X conseqncia de sua percepo do homem como um ser por natureza indolente, avesso ao trabalho. J a Teoria Y apregoa que o homem no por natureza indolente, podendo empenhar-se no trabalho por vontade prpria, e no apenas atravs de punies e controles superiores. Seguindo essa viso, podemos concluir que, se um empregado no est produzindo nos nveis desejados, isso no , necessariamente, uma demonstrao de indolncia ou incapacidade. preciso que se analise, nesse caso, se a organizao em que trabalha contribui para que suas tarefas possam ser desenvolvidas de maneira motivante. Conforme j colocamos, em muitos casos o trabalho pode representar realmente "humilhaes dirias'', conforme o pensamento de Terkel citado. Portanto, estudar a motivao para o trabalho implica em estudar as necessidades individuais dos trabalhadores e as respostas a essas necessidades oferecidas pelas organizaes. No momento em que o empregado percebe que existe congruncia entre os seus anseios e aquilo que a empresa tem para lhe oferecer ele tender a se sentir motivado para o trabalho.
As Necessidades Humanas e a Motivao

A motivao para o trabalho tem sido abordada por diversos autores a partir do estudo das necessidades humanas. Tais tericos partem da pressuposio de que o ser humano motiva-se para o trabalho, como para todas as demais atividades, atravs da percepo que pode alcanar a satisfao de suas necessidades.
A Hierarquia das Necessidades

Abraham Harold Maslow , sem dvida um dos principais tericos das necessidades humanas. Sua proposta de anlise - a hierarquia das necessidades - apresentou grande influncia sobre os estudos posteriores sobre o assunto. Maslow nos aponta treze pressupostos que, no seu entender, devem fazer parte de qualquer estudo sobre motivao29. Destes, destacamos os seguintes: i) Qualquer comportamento motivado um canal pelo qual diversas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas simultanemente. Cada ato costuma possuir mais de uma motivao. Esse ponto nos alerta que no devemos adotar uma viso simplista na anlise do comportamento dos trabalhadores, uma vez que cada um dos seus atos pode estar orientado para atender vrias necessidades. Ao analisarmos apenas a necessidade mais explicitamente relacionada a um determinado comportamento, podemos estar deixando de lado aspectos muito mais relevantes do que aqueles que nos so mais evidentes.
28 29
McGREGOR, Douglas. Os Aspectos Humanos da Empresa. 2.ed. Lisboa, Livraria Clssica Editora, s.d. MASLOW, - Abraham Harold. Uma teoria da Motivao Humana. In: BALCO Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte Leite, op. cit. p. 337-66.
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ii) O estudo da motivao deve concentrar-se nos objetivos finais das pessoas e no em seus objetivos intermedirios, que nada mais so do que meios para atingir os objetivos finais. Parece-nos bastante lgico esse pressuposto. Os objetivos intermedirios so apenas passos, ou etapas, galgados pelas pessoas visando a atingir os objetivos finais. Quando isso no ocorre, nenhum valor representar para a pessoa o alcance dos objetivos intermedirios. Assim, se uma organizao proporciona aos seus empregados apenas o alcance de alguns de seus objetivos intermedirios, certamente falhar na tentativa de contribuir para a motivao dos mesmos. iii) As necessidades humanas esto hierarquizadas segundo o seu valor. Assim, a manifestao de uma necessidade se baseia, geralmente, na satisfao prvia da outra mais importante ou premente. Nenhuma necessidade deve ser tratada como se fosse isolada, uma vez que todas se relacionam com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. As necessidades humanas foram representadas na conhecida "pirmide de Maslow, que estabelece a hierarquia entre cinco tipos bsicos de necessidades, sendo as da base da pirmide as que primeiramente se manifestam e, a partir do atendimento das mesmas, as necessidades mais elevadas vo surgindo. So os seguintes os cinco nveis da pirmide de Maslow, ordenados da base para o topo: - Necessidades Fisiolgicas Seriam aquelas relacionadas subsistncia, cujo no suprimento compromete o equilbrio biolgico do homem, como, por exemplo, alimento, gua, repouso e sexo. Segundo Maslow, estas seriam as necessidades prioritrias para as pessoas. Supondo que algum estivesse com os cinco tipos de necessidades no atendidos, seria para atender as necessidades fisiolgicas que essa pessoa mobilizaria seus esforos. Ele, porm, nos alerta que as necessidades fisiolgicas podem ser um canal extravasador de outras necessidades. Por exemplo, a fome compulsiva pode ser fruto de carncia afetiva. - Necessidades de Segurana Aps estarem razoavelmente satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgiriam as de segurana. A estabilidade no emprego e o desejo de possuir seguros diversos so exemplos desse tipo de necessidade. Nesse ponto, Maslow faz uma afirmao que nos parece bastante questionvel: "Na nossa cultura, o adulto so, normal e feliz se acha quase sempre satisfeito em suas necessidades de segurana"30. A seguir, ele recomenda que o melhor meio de observarmos tais necessidades com clareza estudando ,os neurticos ou quase neurticos e os menos favorecidos econmica e socialmente". Numa sociedade profundamente marcada pela incerteza, como a nossa, no seria comum que no tenhamos as nossas necessidades de segurana adequadamente satisfeitas? Num contexto de recesso econmica e elevados ndices de desemprego no normal que um trabalhador, mesmo no estando nas clareasses economicamente menos favorecidas, d um acentuado valor estabilidade no emprego? - Necessidades de Amor, Afeio e Participao
30
MASLOW, Abraham Harold, op. cit., p. 340.
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Segundo Maslow, uma vez que as necessidades fisiolgicas e de segurana estejam razoavelmente atendidas, o indivduo tende a buscar o desenvolvimento de relaes afetivas com outras pessoas, havendo, portanto, um desejo natural no ser humano de se sentir querido e integrado nos grupos sociais de que faz parte. Nas organizaes, os chamados "grupos informais" constituem uma das principais fontes de satisfao deste tipo de necessidade. - Necessidades de Estima Todos os indivduos, exceto alguns casos patolgicos, sentem necessidade de possuir autoestima, ou seja, de ter uma auto-avaliao positiva. A satisfao de tais necessidades baseia-se, principalmente, na constatao individual da capacidade de realizao e no respeito demonstrado por terceiros. A satisfao das necessidades de estima costuma gerar sentimentos de autoconfiana, valor, fora, capacidade e utilidade. A insatisfao, por sua vez, produz sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. Este tipo de necessidade est freqentemente sendo alvo da ao de empresrios, em esforos para motivar os seus empregados. Segundo Oliveira31, Publicitrio e consultor de Marketing de Incentivo, precisam receber, alm de sua remunerao o "salrio emocional": os trabalhadores
"As pessoas, simplesmente, amam ver seu trabalho reconhecido, sua capacidade profissional valorizada. necessrio que elas percebam sinais claros e pblicos de reconhecimento das empresas a que servem" - Necessidades de Auto-Realizao Surgem, freqentemente, aps serem satisfeitas as outras necessidades. Segundo Kurt Goldstein, citado por Maslow32, o homem s pode ser feliz quando realiza o seu potencial. A pessoa deseja sempre tornar-se mais do que e vir a ser tudo o que pode ser. Esse tipo de necessidade tem, de acordo com Hampton33, a peculiaridade de no se extinguir, no poder ser plenamente atendida, uma vez que o potencial de uma pessoa algo dinmico, que vai crescendo medida que ela alcana realizaes significativas. Assim, quanto mais um indivduo obtm auto-realizao, mais ele se desenvolver e novos alvos devero ser estabelecidos. Porm, seguindo o raciocnio do prprio Maslow, concluiremos que a maioria das pessoas no chegar a desenvolver as necessidades de auto-realizao, uma vez que estas s se manifestam aps a satisfao das necessidades anteriores. Hampton reala as dificuldades que os administradores empenhados em favorecer a motivao de seus empregados devero encontrar no desenvolvimento de estmulos ao atendimento das necessidades de auto-realizao. Ele coloca mesmo que, quando a atividade de um trabalhador intrinsecamente fixa e rotineira, tal misso praticamente impossvel. Nesta mesma linha, Chris Argyris desenvolveu algumas consideraes muito interessantes, das quais trataremos oportunamente no item "motivao para o trabalho - desafios e dificuldades".
31
OLIVEIRA, Jos Antnio Marques. O Salrio Emocional Opera Milagres, So Paulo, Ed. Abril, 1990. Separata da Revista Exame. So Paulo. Editora Abril, 459(16):98, 08/09/90. 32 MASLOW, Abraham Harold, op. cit. 33 HAMPTON, David. R. Administrao Contempornea: Teoria, Prtica e Casos. 2 ed. So Paulo, Mc Graw-Hill, 1983.
38
A despeito da importncia da contribuio de Maslow para o estudo da motivao humana, vrias criticas podem ser feitas sua viso. Podemos questionar, por exemplo, se a hierarquia por ele proposta no falha ao generalizar a ordem em que as necessidades surgem, desconsiderando as diferenas conjunturais, culturais e individuais, que podem fazer com que um tipo de necessidade se destaque das demais ou que as mesmas surjam numa ordem distinta daquela que ele props. Ser que uma necessidade realmente s se manifesta depois da outra estar satisfeita? Esses e outros questionamentos foram levantados por outros tericos, alguns dos quais examinaremos a contribuio a seguir.
Fatores Motivadores x Fatores de Higiene

Herzberg outro importante estudioso da motivao humana. Segundo a teoria por ele defendida, motivao e desmotivao no so extremos opostos de uma mesma dimenso. Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so: realizao; reconhecimento; o trabalho em si; responsabilidade, avano e crescimento, segundo citao de Hampton34. Numa outra dimenso, esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou "fatores de higiene", que seriam: administrao e poltica da companhia; superviso; relacionamento com o supervisor; condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas; vida pessoal; relacionamento com os liderados; status e segurana. Claro que esta lista no esgota a relao, que pode ser acrescida de diversos outros fatores motivacionais e higinicos. Tambm podemos dizer que no seria conveniente colocar os fatores citados em ordem de importncia. Como vimos na critica hierarquia das necessidades de Maslow, diferenas conjunturais, culturais e individuais podem determinar uma maior ou menor valorizao por uma pessoa dos diversos fatores determinantes de sua motivao. Motta35, afirma que as trs principais concluses que podemos tirar da teoria de Herzberg so: i) o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos empregados do que a ambincia em que ela se desenvolve. Cabe, portanto, organizao, enriquecer a tarefa e fazer com que os indivduos se sintam capazes de desenvolv-la, sendo reconhecidos por isso; ii) a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, mas no gera, tal concesso, motivao; iii) para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si. Embora concordando com a viso de Herzberg quanto existncia de duas dimenses distintas: satisfao e insatisfao, cremos que difcil delimitar as fronteiras entre os fatores higinicos e motivacionais. Vrios dos fatores que anteriormente citamos como sendo higinicos podem ser, em muitos casos, motivacionais, contribuindo, dessa maneira, no somente para evitar a insatisfao, mas tambm para proporcionar satisfao aos empregados. Um aumento salarial, por exemplo, pode proporcionar a uma pessoa o sentimento de que o seu trabalho est sendo reconhecido e valorizado, fazendo, assim, com que ela se sinta motivada.
34 35
HAMPTON, David R., op. cit. p. 47 MOTTA, Paulo Roberto, op. cit., p. 120.
39
A grande lio que podemos tirar dos estudos de Herzberg que no basta uma organizao proporcionar um bom salrio, boas condies fsicas de trabalho, segurana no emprego e um bom relacionamento profissional aos seus empregados para que estes se motivem para o trabalho. Da mesma forma, uma vida pessoal equilibrada e feliz no garante que uma pessoa ser um trabalhador motivado. comum observarmos pessoas que, mesmo encontrando em suas empresas os fatores acima citados adequadamente atendidos, no se sentem motivadas para o trabalho.
Outras Contribuies Tericas

David Mc Clealland, citado por Chiavenato36 por divide as necessidades humanas em trs nveis: poder, realizao e afiliao. O poder seria um tipo particular do que Maslow chamou de "necessidades de estima", medida que diz respeito a relaes com pessoas e obteno de status. As tentativas de influenciar outras pessoas ou de alcanar posies de destaque na hierarquia organizacional refletem este tipo de necessidade, que certamente no est significativamente presente em todas as pessoas. Enquanto observamos alguns indivduos empreendendo esforos para se sentirem mais poderosos, outros at evitam deter uma parcela maior de poder, preferindo colocar-se em posies onde so dirigidos e orientados por algum. A necessidade de realizao pode ser observada nas pessoas que esto constantemente preocupadas em estabelecer metas profissionais, esforando-se por alcan-las e receber reconhecimento por seu sucesso. O terceiro tipo de necessidade, o de afiliao, est ligado ao desejo de manter um bom relacionamento interpessoal e sentir-se querido e respeitado pelo grupo. Segundo Hampton37, a importncia da colaborao de Mc Clealland reside principalmente no fato de que a sua abordagem ficou livre de premissas questionveis sobre a hierarquia das necessidades e de distines questionveis de fatores de motivao e higiene. Victor Vroom desenvolveu tambm relevantes estudos sobre as necessidades humanas e a motivao para o trabalho. Segundo este autor, cada indivduo tem objetivos individuais que almeja atingir, tais como: dinheiro, segurana, aceitao, reconhecimento e trabalho interessante. Quando o trabalhador percebe que h uma relao entre a sua produtividade e o alcance de tais objetivos (o que nem sempre ocorre), ele tende a se sentir motivado para desempenhar melhor as suas tarefas. Tambm importante, para que tal acontea, que a pessoa se julgue capaz de influenciar, atravs de seu prprio esforo, os seus nveis de produtividade, pois muitas vezes as condies de trabalho so to adversas que o empregado se sente impotente para aumentar significativamente sua produtividade. Julgamos que essa viso bastante pertinente. Quando uma pessoa percebe que, por mais que se dedique ao seu trabalho, no recebe nenhum tipo de recompensa pelo seu empenho, tender a se desanimar. Na realidade, todos procuram satisfazer suas prprias necessidades e alcanar seus objetivos individuais. Para que um empregado se empenhe por alcanar os objetivos organizacionais, necessrio que ele perceba uma certa congruncia entre os mesmos e seus objetivos pessoais. Segundo Smith, citado por Hampton38
36 37
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. So Paulo: Atlas, 1989. HAMPTON, David R., op. cit, p. 54 38 HAMPTON, David R., op. cit, p. 3
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"No da benevolncia do aougueiro, do fabricante de cerveja ou do padeiro que uma pessoa espera o seu jantar, mas, antes, do seu interesse pessoal. Quando lhe pedimos nossas refeies dirigimo-nos no sua humanidade, mas ao seu amor-vida e nunca lhes falamos das nossas necessidades, mas antes de suas vantagens".
Motivao Para o Trabalho: Desafios e Dificuldades

Desenvolver polticas motivacionais no nos parece ser uma tarefa tranqila. Vrios esforos realizados por empresrios para motivar seus empregados redundam em fracasso, no atingindo seus objetivos. Por outro lado, algumas questes tm sido levantadas sobre a tica das polticas motivacionais. At que ponto as aes desenvolvidas para motivar os empregados no constituem uma manipulao dos mesmos em prol das organizaes. Elliot 39 lana-nos um alerta nesse sentido: A motivao como tpico deixou de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o homem e sua construo individual e transformou-se em um instrumento pragmtico para influenciar o comportamento humano Claro que podemos discordar do radicalismo desta afirmao. Afinal, h em sua sentena uma grande generalizao. Certamente que ela representa uma face da realidade, mas seria incorreto, a nosso ver, afirmar que todos os esforos para motivar trabalhadores passam, necessariamente, pelo caminho da manipulao. Cremos que, inclusive, quando isso ocorre, alm das questes ticas que condenam as experincias manipulativas, podemos levantar ainda questes de ordem prtica: At quando se pode manipular uma pessoa sem que ela perceba? Quais as conseqncias que podero surgir quando a pessoa manipulada tomar conscincia da situao? Parece-nos, portanto, que uma poltica motivacional manipulativa uma "faca de dois gumes", que mais cedo ou mais tarde desabar, com conseqncias imprevisveis. Um dos cuidados que pensamos ser fundamentais no desenvolvimento de esforos motivacionais no partir de idias interessantes enquanto teorias, mas difceis de serem postas em prtica. Oliveira40 consultor de marketing de incentivo prope uma poltica de premiao dos empregados que se destaquem profissionalmente. Ele prprio compara a premiao dos "melhores" com a coroa de louros concedida pelos romanos aos vencedores dos jogos e lutas, mas destaca que, "diferente dos romanos, no deve haver derrotados em um programa de incentivo bem-sucedido". Muito certo, mas ser que tal meta fcil de ser alcanada? Oliveira prope que sigamos a orientao dada por Peter Drucker em uma palestra proferida em 1975 para executivos de Detroit: destacar os empregados mais produtivos diante da famlia, da empresa e da sociedade em geral. Ora, ao destacar uma parte est implcito que outra parte servir de contraste. No dizer potico de Chico Buarque: "No brilharia a estrela, sem noite por
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ELLIOT, T.S. Alm do Sucedneo da Motivao, in: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo. Fundao Getulio Vargas. 30(1):5-16, jan./mar. 1990. 40 OLIVEIRA, Jos Antnio, op. cit.
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detrs"41. Ser que quando escolhemos um empregado como destaque no estamos deixando outros, que no foram destacados, com sentimentos de injustia? Ou haver um mtodo perfeito, inquestionvel, para escolha dos homenageados? Talvez por temer cometer este tipo de injustia, o Mc Donald's elege, em cada uma de suas lojas, um empregado como o destaque do ms. Mas ser que, ao rotinizar tal indicao para que mais empregados possam ser homenageados, tal fato no est sendo banalizado? at que ponto o empregado escolhido se sente realmente destacado? Chris Argyris42 levanta vrias questes interessantes sobre as dificuldades e limitaes das polticas motivacionais. Comearemos por uma pergunta que ele nos lana: Operrios produtivos so operrios felizes e leais?". Parece-nos que no necessariamente. Este, alis, foi um dos erros da chamada Escola das Relaes Humanas: Acreditar que no momento em que um empregado estivesse feliz e socialmente ajustado, se tornaria altamente produtivo. Claro que problemas psicolgicos e sociais podem atrapalhar o desempenho de um empregado, mas a resoluo desses problemas no implicar, necessariamente, incremento na produtividade. Neste ponto, a Teoria dos Fatores de Motivao e Fatores Higinicos, defendida por Herzberg, est, a nosso ver, mais condizente com a realidade. Seguindo a linha de raciocnio dessa teoria, poderamos dizer que fatores higinicos, no motivam, mas a sua ausncia gera desmotivao. Porm, mesmo isso no ser sempre verdadeiro. Qual de ns no conhece pessoas equilibradas, ajustadas e felizes, que so pssimas empregadas? Por outro lado, provavelmente todos ns j nos deparamos com pessoas desequilibradas e infelizes, mas com elevada produtividade. Outro mito que Argyris combate a noo de que devemos sempre fazer com que o empregado acredite que o seu trabalho, qualquer que seja, de extrema importncia para a produo como um todo. claro que, sempre que possvel, devemos adotar tal postura. Porm, devemos tomar cuidado para no cair em demagogias. Argyris cita o exemplo de Diogo, um empregado cuja nica funo era apertar quatro parafusos na traseira de um automvel, numa determinada indstria. No momento em que o seu lder tenta incentiv-lo discorrendo sobre como era fundamental que ele desempenhasse bem suas tarefas, para que a segurana do carro no ficasse comprometida, ele pergunta se o lder gostaria que o seu mundo se limitasse a apertar parafusos, tal como o dele. Como vemos, h tarefas to banais, repetitivas, desgastantes, que no adianta tentarmos mascarar sua pouca importncia. Ainda Argyris nos alerta que "os programas de relaes pseudo-humanas" muito utilizados por administradores para combater a apatia de seus empregados, podem gerar grandes fracassos. Quando so divulgadas mensagens do tipo: "sejamos todos humanos, comuniquemo-nos e participemos", os empregados podem entrar no "jogo" formalmente. Porm, se considerarem a mensagem demaggica, no calcada em fatos, a apatia e o desinteresse aumentaro. Segundo Argyris "Se voc transmitir uma mensagem e houver falta fundamental de confiana por parte dos destinatrios, o efeito geral ser uma desconfiana ainda maior". Realmente, sabemos que uma das coisas que mais irritam a maioria das pessoas receber incentivos e elogios de pessoas ''fingidas'', que dizem o que no sentem ou no praticam. Citaremos ainda mais uma preocupao que Argyris levanta, agora sobre as polticas motivacionais calcadas em benefcios financeiros. Segundo ele, comum que, quando as
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Chico Buarque e Edu Lobo - A Bela e a Fera, da pera O Grande Circo Mstico. ARGYRIS, Chris. O Indivduo e a Estrutura Orgnica, ln: BALCO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte Leite, op.cit., p. 307-18.
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pessoas se tornam apticas e desinteressadas, adotem a obteno de uma boa remunerao como nica meta profissional. Muitas vezes as empresas entram nesse "jogo", oferecendo ganhos crescentes para motiv-los. "Se continuarmos assim, chegaremos a uma poca em que pagaremos os empregados de acordo com o grau de descontentamento com os seus empregos" 43. Enfim, desenvolver esforos para motivar os empregados no , definitivamente, uma tarefa simples. Claro, porm, que tal complexidade no deve servir de pretexto para a inao. Precisamos, sim, encontrar formas adequadas para faz-lo. Nesse sentido, cremos que cada organizao um caso particular, devendo ser estudadas as suas caractersticas, sua cultura, suas necessidades e limitaes, bem como os anseios dos seus empregados. No podemos conceber uma poltica motivacional que no parta do estudo dos empregados envolvidos
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ARGYRIS, Chris, op. cit. p. 313.
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7 CASOS DIVERSOS
7.1: Os Lderes Tambm Erram 44

A Armstrong-Hunt, em Milton, na Flrida, tinha recebido um pedido de bobinas de cobre que sabamos ser complicado em termos de produo. O trabalho exigia uma solda difcil e, depois que terminamos, ficou claro que o servio no estava de acordo com nossos padres. Estvamos certos de que era apenas uma questo de tempo at que as soldas se rompessem. Chuck Rockwell, contramestre geral, sabia que tnhamos duas solues possveis. Podamos transformar em sucata as bobinas e comear tudo de novo. Isso nos custaria cerca de dois mil dlares, s de material, e ainda teramos que acrescentar nossos custos de mo-de-obra. Nossa outra opo seria raspar as soldas defeituosas e tentar salvar o trabalho. Como Chuck tinha que me pegar no aeroporto, deixou que o contramestre decidisse. Quando Chuck e eu chegamos fbrica, o contramestre e seus soldadores tinham decidido rejeitar o produto e fazer tudo de novo. Esse problema aconteceu por minha culpa, disse-me Chuck na frente de seu pessoal. Eu sabia por uma experincia anterior que soldar cobre extremamente difcil, mas no fiquei junto do nosso contramestre ou soldadores o tempo suficiente para mostrar-lhes o que precisava ser feito. Chuck calculou que poderamos recuperar cerca de 300 dlares se as bobinas fossem vendidas como sucata. Decidiu pegar os 300 dlares e organizar uma festa para comemorar seu erro, porque estava certo de que as pessoas aprenderiam com ele. Sabia que, desse dia em diante, no empreenderamos um novo trabalho sem que todos tivessem compreendido o que precisava ser feito. Eles tambm aprenderiam que todos cometem erros, mesmo o lder. Tenho muito orgulho do que Chuck fez, por duas razes. Na frente de seus colegas e de seu lder (eu), assumiu a responsabilidade por um erro cometido. E decidiu festej-lo. Eis um exemplo notvel de um lder que soube liderar atravs do exemplo. Ele disse publicamente que errar humano.
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ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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7.2: Flores So Sinnimo De Orgulho 45

Durante a minha ltima visita a Everlasting Valve, vi flores recm-plantadas bem na porta da frente. Comentei que achei aquilo muito bonito. Um dos nossos gerentes me disse que, cerca de um ms antes, Fritz Kolzar, funcionrio do departamento de recebimento/expedio, tinha vindo num sbado para plant-las. Fritz tinha dito aos seus colegas que queria que o lugar ficasse bonito. Realmente, estava bonito. Eu fiquei bastante surpreso ao saber que algum tinha usado seu tempo de descanso para plantar flores nos jardins da empresa. As flores no s foram plantadas num sbado, mas o foram por um funcionrio sindicalizado, num lugar onde a gerncia e o sindicato tinham idias divergentes sobre responsabilidades no emprego. (Tenho certeza de que a gerncia e o sindicato nunca consideraram plantar flores como parte da descrio de um cargo.) Enquanto pensava sobre o assunto, percebi que a gerncia sabia exatamente quem havia plantado as flores e ficou satisfeita por Fritz ter sido reconhecido. Tambm percebi que o sindicato no tinha repreendido Fritz por ter feito algo alm de suas obrigaes. Muitos sindicatos teriam agido exatamente assim. Para mim, o simples ato de plantar flores mostrou como o sindicato e a gerncia podem funcionar juntos se tiverem respeito um pelo outro. Sinto-me honrado por poder repartir essa histria com nossas outras divises e quero oferecer meus sinceros agradecimentos a todos da Everlastin e do sindicato e, especialmente, a Fritz Kolzar.
7.3: Doce Mate Gelado 46

Era um dia quente de vero. Um vendedor e eu tnhamos acabado de fazer uma visita de vendas e, no caminho para o nosso prximo encontro, decidimos parar e tomar alguma coisa gelada. Paramos num restaurante para caminhoneiros. Pedi um mate gelado. - D para trazer adoante, por obsquio? - pedi. - Desculpe, mas no temos adoante. Tem acar na mesa - disse a garonete. - , mas no dissolve to bem no mate gelado quanto o adoante - disse-lhe. Quando a garonete voltou com nosso mate, colocou uma pequena xcara de metal ao lado do meu copo. - Desculpe por no termos adoante - disse ela. - Mas eu dissolvi um pouco de acar em gua quente. Espero que d certo.
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ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994. ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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Isso que atendimento! Ao sair, aproximei-me da garonete e dei-lhe uma polpuda gorjeta e agradeci-lhe pelo melhor atendimento que tive em muito tempo.
7.4: Quebrando a Cara com os Alemes 47

Fui contratado para ser o gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch do Brasil, uma multinacional de origem alem. Logo na primeira reunio em que participei, tive um problema. Eu iria abrir a reunio expondo minha proposta para a implantao da Administrao por Objetivos, que estava em moda na poca. Quando entrei na sala, um diretor alemo me disse: que belo papel, senhor Nelson. Logo em sua primeira reunio est atrasado 90 minutos. Tomei um susto, julgando que tinha entendido errado o horrio de incio da reunio e retruquei: Desculpe, mas, pelo horrio que eu tinha marcado em minha agenda, no estou atrasado, ou melhor, estou apenas 3 minutos atrasado. O Diretor respondeu: Exatamente, como somos 30 gerentes e o senhor est 3 minutos atrasado, trs vezes 30 igual a 90 minutos. O senhor no est roubando o tempo de um s gerente e sim de 30. Comecei a rir achando que era uma anedota, mas ele estava falando srio para me mostrar que na cultura germnica era muito importante manter o horrio para se ter credibilidade com o grupo. Comecei minha fala, ento, pedindo desculpas pelo atraso e isso me ajudou a quebrar o gelo e a mostrar que estava disposto a interagir de uma forma adequada com aquela nova cultura. Esse episdio me lembrou instantaneamente uma frase do curso de ingls que fiz quando era adolescente: When in Roma, do as the romans do, ou Se voc estiver em Roma, faa como os romanos. Era um ditado to simples e direto, mas que no levei em conta quando ingressei em uma grande firma com cultura alem.
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Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
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7.5: Pouca Pacincia com Discursos 48

um fracasso meu no conseguir eliminar minha pacincia explcita quando o interlocutor no expe com objetividade o que quer comunicar e demora para ir ao ponto. Depois de 15 minutos iniciais de um dilogo profissional sem que a coisa ande, comeo sem querer a tamborilar os dedos ou a olhar discretamente para o teto. Embora considere legtima a defesa do meu tempo, algumas vezes sou considerado frio ou desinteressado. Tenho conseguido melhorar meu comportamento graas a alguns ensinamentos. Lendo e relendo Os Sete Pilares da Sabedoria, de Lawrence da Arbia, aprendi que o ditado que diz Se Deus nos fez com dois ouvidos e uma s boca porque devemos ouvir mais do que falar tem mais do que sua conotao bvia. Se o dito vale para os outros, precisa valer tambm para ns. Em certas ocasies, preciso ter pacincia para escutar alm do necessrio, em respeito e considerao ao interlocutor. Inesquecvel foi uma visita que fiz ao educador Paulo Freire quando ele era Secretrio Municipal de Educao em So Paulo. Num dado momento ele me perguntou: Voc toma um caf?. Como aceitei, ele saiu por um momento para pedir que o trouxessem. Ao voltar, me disse: Nelson, quando a Maria vier trazer o caf, por favor, olhe nos seus olhos e agradea. A misso dela aqui servir o caf e ela deve ter o reconhecimento do seu trabalho.Era isso, todos so importantes e eu no precisava fazer um discurso de agradecimento Maria; um contato olhono-olho seria muito mais significativo. Precisamos aprender que cada ser humano tem sua medida de tempo para viver em sociedade. Dentro do possvel, podemos esquecer a objetividade anglo-saxnica no trato dos negcios e jogar um pouco de conversa fora.
7.6: O Maquinista Tinha Razo49

A Rede Ferroviria Federal realizou, uma ocasio, uma reunio de sua diretoria em Juiz de Fora MG, cidade na qual se localizava uma de suas mais importantes superintendncias regionais. Como a reunio ocorreu em um final de semana, diversos diretores optaram por levar a famlia. O Superintendente local designou pessoas para promoverem diversos passeios com os familiares, para distrai-los. Uma das atividades promovidas foi uma visita ao ptio de operaes. Muitas pessoas jamais tinham tido oportunidade de ver de perto como se operava um trem, o que fez que o programa se tornasse bastante interessante.
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Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 49 Caso narrado pelo Prof. Clvis de Oliveira Paradela, que trabalhou na empresa onde o fato ocorreu.
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Quando estavam na cabine de uma locomotiva, o engenheiro foi mostrando os diversos equipamentos disponveis, incluindo um rdio que servia para se comunicar com o centro de controle operacional. Solicitou, ento, ao maquinista que acompanhava o grupo, que estabelecesse contato para demonstrar o funcionamento. O maquinista disse que naquele horrio no seria conveniente faze-lo, o que despertou uma reao irada do engenheiro: Faa o que estou te mandando, quem sabe se conveniente ou no sou eu. Constrangido, o maquinista fez contato, travando-se, ento, o seguinte dilogo: Al, centro, aqui o maquinista fulano Oi seu ....... (vrios palavres) O amigo, por favor, modera, porque tem senhoras aqui comigo na cabine Senhoras na cabine? S se for a senhora sua me e a sua irm, aquelas .... (mais palavres Fulano, srio, esto aqui o doutor siclano e vrias senhoras, esposas de nossos diretores
Achando impossvel que um alto engenheiro e as esposas dos diretores da empresa estivessem em uma cabine de locomotiva, ainda mais em um domingo, o funcionrio do centro de controle completou: Pois diga ao doutor fulano que ele um ..... e s esposas dos diretores que os maridos delas so todos uns bons..... A punio aplicada posteriormente no funcionrio desbocado no diminuiu em nada o vexame vivido por aquele engenheiro e o constrangimento a que ele submeteu o grupo que o acompanhava e o prudente maquinista que tentou evitar que isso acontecesse.
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8 CASO JERRY BARTON50

Jerry Barton, um personagem fictcio, o modelo para a maneira de como agir com empregados que tm potencial para fazer mais do que esto fazendo ou para produzir um trabalho de melhor qualidade, mas no querem. Embora colocado no papel de supervisor do novo centro de distribuio das empresas CPV, ele a condensao de muitos supervisares bem sucedidos em muitos campos diferentes. Jerry um modelo positivo de desempenho do papel. A CPV (uma companhia de encomendas por correio, de tamanho mdio) contratou Jerry para desfazer uma confuso deixada por um supervisor que bebia demais e no trabalhava. Antes desse emprego, Jerry nunca tinha sido gerente, mas aprendeu muito sobre gerenciamento trabalhando para um funcionrio de primeiro escalo. Alm disso, ele completou recentemente um curso de dois anos sobre negcios na faculdade local. Esse emprego servir para testar todas as belas teorias que ele aprendeu nos cursos de Relaes Humanas 101 e 102. Entre os vrios pesadelos deixados pelo seu predecessor, ele herdou trs empregados que, pela falta de superviso, trabalham totalmente sem controle - quando trabalham. Ele tem autorizao para mand-los embora, mas o tempo e o custo para substitu-los tornam essa soluo impraticvel: eles sabem mais sobre o estoque e sobre o sistema (tal como est) do que ele poderia aprender sozinho em vrias semanas. Sua avaliao bem considerada indica que melhor tentar desfazer toda a confuso. No que essas pessoas sejam incapazes de fazer seu trabalho. Elas simplesmente no tm vontade de faz-lo. Tome Janice como exemplo. Ela comeou a trabalhar na sala de expedio postal h seis anos, trabalhou no recebimento por trs anos e no centro de distribuio, por dois anos. Mas ela no move um dedo se no recebe instrues explcitas. Retrada, mal-humorada e no comunicativa, Janice no gosta muito de gerentes. No que Jerry deva culp-la. O antigo supervisar no gostava de mulheres que trabalham e ficava reclamando de qualquer coisa que ela fizesse - certa ou errada. Por que ela deveria se preocupar? E Bud: dificilmente voc encontrar ou desejar encontrar uma pessoa mais agradvel ou mais amiga. Bud fala o tempo todo sobre tudo (sabendo ou no do que est falando). O dia inteiro ele fala, ou canta, ou assobia, ou faz barulhos estranhos que ele chama de
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Caso extrado de: WEISS, Donald. Motivao e Resultados. Como obter o melhor de sua equipe. So Paulo: Nobel, 1991, pp. 15-25.
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imitaes. Se voc lhe pede para parar de falar, ele vai se desculpar muitas vezes, ficar calado por cinco minutos e depois comear tudo de novo. Esses dois empregados so difceis, mas nenhum deles representa um desafio tal como Eddie. Ele trabalhou por um ano na manuteno do edifcio antes de ir para o centro de distribuio, quatro anos atrs. Ele o "lder". Barulhento, impetuoso, egocntrico, dirigia o centro de distribuio no seu nvel de eficincia (tal como era), enquanto Jones, seu antigo chefe, bebia. Agora ele ope resistncia s instrues e passa o dia inteiro mandando Bud fazer todos os servios que devem ser executados, enquanto fica sentado, ps sobre a mesa, cadeira perigosamente inclinada para trs. A funo de Jerry transformar essa confuso em um ambiente produtivo, fazer com que essas pessoas dem ao menos um dia de trabalho por um dia de pagamento, e tornar o centro de distribuio uma operao rentvel. Para ser bem-sucedido, Jerry precisa obter o melhor de cada pessoa de sua equipe. Embora esta histria em particular seja fico, todos esses tipos aparecem com freqncia no ambiente de trabalho. Foram delineados com a experincia de muitos anos. Depois de ter lido sua descrio, veja se eles se parecem com algum que voc conhece.
O desafio de Jerry Jerry j havia se encontrado uma vez com seus empregados, durante o processo de entrevista. Na sala do caf, tomando um refrigerante, eles se mostraram muito diferentes de como so quando Jerry est em sua funo. Tudo que o Randy, seu gerente, tinha dito sobre essa turma heterognea aparenta ser verdade. L est Eddie, sentado com a cadeira inclinada para trs, com os ps sobre a mesa, desafiando Jerry a desaprov-lo. Bud est andando entre as prateleiras, cantando desafinadamente uma msica ininteligvel. Janice est separando mercadorias que retira de uma grande caixa de papelo - uma pea de cada vez. O jovem supervisar fica pensando se realmente est preparado para isso. Bem , de qualquer maneira, um desafio. mergulhar nele. No h nada a fazer, a no ser
Jerry: Bom dia. Tudo bem? [Eddie continua sentado, Bud ainda est andando e cantando e Janice, calada, continua separando as mercadorias]. Sinto muito no ter podido estar aqui quando vocs chegaram, pela manh. Tive de ir ao Departamento de Pessoal, para preencher formulrios e papeladas. [Depois de dez ou quinze segundos sem nenhum tipo de reao, Jerry adota uma conduta diferente.] Bud? Janice? Por favor, interrompam o que esto fazendo e venham juntar-se ao Eddie e a mim. Gostaria de conversar com vocs. Eddie, precisamos da mesa em cima da qual esto os seus ps. [Eddie no se mexe]. Por favor, tire os ps da mesa. [Eddie ainda no se mexe, e ento ele adiciona uma nfase frase.] J! [O tom de voz provoca uma reao. Eddie tira lentamente os ps de
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cima da mesa, e endireita a cadeira, e senta-se de maneira relaxada, as mos enfiadas no bolso, o rosto tenso.] Obrigado. Bud: [Puxando uma cadeira.] Como vai o novo chefe? Jerry: Tudo bem. E voc? Bud: timo como sempre, especialmente agora que h algum aqui para controlar novamente as coisas. No ter um supervisor por aqui era um inferno. [Essas observaes so evidentemente dirigidos ao Eddie.] Jerry: [Observando a reao de Eddie.] Pelo que entendo, Eddie fazia as coisas correrem direitinho. Eddie: Pode apostar. Bud: Bem, talvez voc possa dizer que Eddie mantinha as coisas em ordem - de certo modo. Jerry: Gente, eu vou precisar da ajuda de vocs. Vocs conhecem o estoque, conhecem o sistema de controle de inventrio, conhecem os processos de distribuio por aqui. Eddie: Praticamente fui eu que fiz o projeto. Jerry: Foi o que voc falou no outro dia. Quero que voc reveja comigo todo o sistema. Janice, vou precisar tambm de sua ajuda. Quando entrei, vi que voc estava separando mercadorias. Preciso saber o que voc faz e como voc trabalha. A mesma coisa com voc, Bud. Parece que sabe o lugar de tudo e... Bud: Certo. As confeces femininas comeam aqui e enchem as trs primeiras fileiras; as confeces masculinas... Eddie: [Cortando a conversa.] Agora no, Jerry. Vou mostrar tudo a ele mais tarde. Jerry: Tudo bem, gente. Todos podero mostrar-me o que fazem ou o que tm para mostrar. Vamos nos reunir de novo para conversar depois de eu ter conhecido melhor a seo, mas primeiro gostaria de dizer algumas palavras. Ouvi dizer que o trabalho foi, de um modo ou de outro, duro para todos vocs. Nada de detalhes, mas entendo que os problemas pessoais do senhor Jones afetavam todo mundo aqui. Nenhum padro, nenhuma meta, nenhum controle, arbitrrio, duro. Coisas que tornam as condies de trabalho horrveis. Bud: [Interrompendo.] Jones bebia demais. Bebia no caf da manh, no almoo, no lanche, no jantar e nos intervalos para o caf. Chegava bbado e berrava com todo mundo. Especialmente com Janice. Eu quase bati nele algumas vezes. Jerry: Obrigado pela informao, Bud. Deixem-me dizer a vocs que eu s bebo socialmente e em geral somente nos fins de semana. Mas no esta a questo. Quero que tornemos este centro rentvel dentro dos prximos seis meses. Eu sei que podemos. Sero necessrios planejamento e trabalho duro. No saberei exatamente o que ser preciso at que a gente reveja os relatrios de estoque e o sistema e os processos de distribuio. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela
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Eddie: [Endireitando-se na cadeira. I Voc tem cobertura. Posso tratar de tudo. Deixe tudo comigo. Jerry: Apreciarei muito sua ajuda, Eddie. Estou ansioso para ver como voc arrumou as coisas por aqui. Quero ver se juntos elaboramos um plano completo. S quero dizer uma coisa que significa muito para mim: conto com um grande esforo de todos ns, inclusive meu. Eu tenho padres elevados, e trabalho duro para satisfaz-los. Conto com todos vocs fazendo o mesmo. Tenho confiana em mim e no que eu posso fazer. Confio em vocs tambm. No acredito que algum v me desapontar. A ltima coisa que quero dizer agora que eu no sou o nico a ficar desapontado se no fizermos nossos trabalhos o melhor possvel. Ns todos ficaremos desapontados vocs, eu, Randy, a firma. como uma equipe de futebol. A equipe a CPV e ns somos uma parte especializada da equipe - o ataque. Ou trabalhamos juntos e marcamos pontos, ou ns nos machucamos e machucamos toda a equipe. Se marcamos pontos, ganhamos a bola do jogo. Eu levo muito a srio a idia do trabalho em equipe. Quero que vocs tambm levem a srio. O que vocs dizem? [Todos se olham esperando que algum fale.] Bud: [Confirmando o seu jeito.] Certo, vamos experimentar. Voc pode contar com a gente, no , pessoal? Eddie: [Sentado o mais ereto possvel. I A firma conta comigo agora, no ? Eu no vou largar as coisas s porque colocaram outro para tomar conta desta organizao. Jerry: [De forma direta.] Janice? Voc no disse nada. [A moa olha seu novo supervisar, cruza os braos e simplesmente balana afirmativamente a cabea.] O que voc acha de tudo que eu falei? Janice: Por mim, est tudo bem. Jerry: Voc est com a gente? Janice: Sim. Jerry: Obrigado.
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9 CASO DO ENGENHEIRO PAULO

Paulo um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da rea alimentcia. Ele ingressou na empresa h trs anos, na poca em que estava sendo construda uma nova fbrica da empresa, para produo de biscoitos. Tendo sido recrutado devido experincia que possua em construo civil, ele ficou encarregado de supervisionar as obras. Logo, porm, acabou assumindo, informalmente, tarefas bem mais amplas. Estando a matriz sediada em So Paulo e a nova fbrica em Belm, ficava difcil para a diretoria estar constantemente presente no local da construo. Com isso, muitas outras funes foram assumidas por Paulo, que se revelou um lder nato e um negociador bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra, ele tomava todas as decises sobre contrataes e demisses, relacionava-se com os futuros fornecedores locais, recepcionava autoridades, mantinha contatos com futuros distribuidores, promovia notcias sobre a fbrica nos jornais locais, dentre outras atividades. Era um exemplo de dedicao e eficcia. O problema est no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecvel depois que a fbrica foi inaugurada. To logo foi designada a gerncia da unidade local, ele comeou a insubordinar-se e a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu que Paulo esperava ser nomeado o gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo Diretor de Recursos Humanos sobre essa teoria, achou que no deveria ser essa a razo da desmotivao de Paulo. Afinal, ele jamais prometera cargo algum para ele. Alm disso, Paulo j estava inscrito na prxima edio do Programa de Capacitao Gerencial, realizado em convnio com uma tradicional universidade, cujos primeiros colocados seriam promovidos a cargos de confiana. Era s uma questo de esperar, portanto. No havia motivo para a queda de produo observada. Paulo est cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas, como a de usar o crach de identificao. Sempre que recebe um memorando, reclama do excesso de papis e nunca responde no prazo os relatrios e informes solicitados. Critica a lentido que caracteriza os processos burocrticos e procura resolver os problemas que encontra sua prpria maneira, sempre passando por cima das rotinas administrativas e da hierarquia. O Gerente Geral da fbrica j solicitou a demisso de Paulo, mas a mesma no tem sido aceita pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionrio de grande valor, conforme demonstrou no perodo da construo, seria um desperdcio deixar de contar com sua contribuio. Os ltimos boatos que chegaram aos ouvidos do Diretor de Recursos Humanos do conta de uma possvel transferncia que Paulo estaria negociando para uma empresa concorrente, que est para se instalar na regio, levando consigo as valiosas informaes tcnicas e comerciais que acumulou. Apesar de ser apenas um engenheiro, ele de fato participou de tudo durante o incio do empreendimento e, caso essa notcia seja verdadeira, haver um grande prejuzo para a organizao.
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10 CASO A ARCA DE NO
Um dia Absalo andava pela ravina, quando de repente - PUFF - uma nuvem de fumaa apareceu, acompanhada de uma voz poderosa - ABSALO. Prostou-se ento apavorado. S podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa! ABSALO - voltou a voz - No estou contente com os homens. Farei chover at cobrir a terra de gua. V e construa um barco para voc e sua famlia. Voc ter 4 meses para esse empreendimento. Absalo levantou-se lvido. Rebuscando a memria, lembrou-se que conhecia um engenheiro naval chamado No, que poderia construir o barco. Logo o encontrou e lhe disse: - Meu caro, quero encomendar um barco... e dos grandes! - Sim, senhor. Mas qual o tipo, para qual carga, para que navegao? - Ora, isso so detalhes. Isso no da sua conta. Faa apenas seu servio. Combinado? - Combinado, senhor Presidente, o barco seu e quem manda o senhor - retrucou No, dando de ombros - To logo tenhamos os carpinteiros iniciarei o trabalho. - Puxa, eu no tinha pensado nisso - disse Absalo preciso selecionar bem estes homens. Meu amigo Roboo especialista em seleo, vou cham-lo. O 2o dia amanheceu tranqilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboo com boas notcias: Chefe, j contratei 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleo. O empreendimento crescia da vento em popa. Absalo, com seu habitual dinamismo, logo adquiriu uma cabana para instalar o pessoal, com divisrias e tapetes, e formou uma equipe de segurana e zeladoria. - Senhor Presidente - falou timidamente a recepcionista, no 20 dia de trabalho - Est aqui o Dr. No com alguns desenhos e parece aflito para falar com o senhor... - Este No est sempre me perturbando, exigindo decises imediatas sobre assuntos de grande complexidade Diga a ele que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, para me dar um parecer. Quinze dias se passaram e o organograma j estava na mesa do Presidente, com uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB). O total de empregados j
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alcanava 500 pessoas. Tudo parecia correr bem. Apenas No insistia em fazer cobranas a Absalo. - Roboo, no quero incomod-lo - disse Absalo - Mas No me disse que ainda no foram contratados os carpinteiros para o corte. - Ora chefe. No um sonhador, no entende as dificuldades envolvidas em um trabalho bem feito. Todos os que se apresentaram foram reprovados no exame psicotcnico. Como poderamos trabalhar com pessoas inadequadas? - Tem razo, Roboo. No desconhece o que uma boa organizao. Na noite do 40 dia Absalo estava cansado, mas no pde esquivar-se de receber No em sua residncia. - Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso mas o projeto j est pronto e as pessoas do GT-BAR ainda no foram nomeadas. Faltam tambm... - No se preocupe No. Falarei com o DB e apressarei a contratao do pessoal. Voc sabe, apesar de ser o Presidente, no posso mudar as normas da organizao. Se o fizesse no precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento de normas. No se preocupe que o empreendimento est nas mos de profissionais, e dos melhores! Boa noite No!... No 80o dia Absalo passeava pela ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um empreendimento que j contava com 1.200 pessoas. Subitamente - PUFF - uma nuvem de fumaa. Ouviu-se ento uma voz que dizia: Absalo ponha gente de mais peso no topo, caso contrrio o empreendimento afundar Absalo correu cabana de No: - No, No, ponha um convs no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima. - Mas Presidente, isso impossvel. Sempre o convs embaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar. - No discuta, a orientao agora comigo, No. Recebi ordens superiores de colocar homens mais pesados no topo e isso que vou fazer. Cumpra minhas ordens! No no retrucou. O Presidente estava nervoso! Balanando a cabea, retirou-se vagarosamente. Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado? No 90o dia, Gau adentra a sala do Presidente: - Chefe, tenho aqui um relatrio indicando que h desvio de cips de amarrao no almoxarifado. A listagem do computador no bate com a da Auditoria... - Que inferno, Gau! Coloque a sua equipe em campo. Jacob est fora de suspeita por ser meu amigo e companheiro de trabalho. Verifique o pessoal da carpintaria.
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No 110o dia houve nova reunio da Diretoria. - Senhores... - falou gravemente o Presidente - A situao do empreendimento razovel, mas temos que tomar uma atitude mais sria quanto ao projeto do barco, que no est andando - Desculpe, Presidente - falou o DC - mas acho que o problema est com esse tal de No. Nos nossos arquivos no constam os exames de admisso dele e nem sabemos se mesmo engenheiro naval. - Sim, a culpa minha - retrucou Absalo - Mas quando contratei No ainda no existiam as normas do empreendimento. - Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente - acrescentou o DI - a culpa no sua. Este No um oportunista sem escrpulos, querendo se passar por engenheiro naval sem ter freqentado nenhum curso regular. Todos concordaram com o DI e fizeram cidas crticas a No. Absalo por fim decidiu: Ele seria despedido! No ficou furioso com a notificao. Nem exigiu a frao do 13o salrio que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fcil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros. - Amigos, vamos cortar estas rvores, construir um barco e sair daqui - Mas No, no somos carpinteiros e no sabemos construir barcos! - No importa. Ensinarei a cortar madeira e j tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras. Levaremos uns bichos a bordo para comermos na viagem. S falta meter a mo na obra. No 120o dia Absalo acordou preocupado. Chegando ao empreendimento, encontrou a sede praticamente vazia. Foi informado por Gau que os funcionrios estavam em greve pela aprovao de um Plano de Cargos e Salrios. Absalo correu ao computador, mandando o seguinte e-mail a Deus: Senhor Criador. Dificuldades insuperveis com o projetista atrasaram o empreendimento. Solicito prorrogao do prazo. A resposta foi imediata: Prorrogao negada. E comeou a chover. Absalo correu para fora, seguido de Job. A chuva estava cada vez mais forte, comeando as guas a inundar tudo. Job gritou: - Chefe, h um barco descendo o rio. Veja, na proa est escrito Arca de No.
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11 CASO FORDLNDIA51
No final da dcada de 1920, Henry Ford instalou uma plantao de borracha no Par, construindo uma verdadeira cidade no meio da floresta, dotada dos mais modernos equipamentos e de condies exemplares de vida: hospital, postos de sade, quadras de tnis, manses para os diretores da empresa, residncias para os trabalhadores, cafeteria, farmcia... Trs mil caboclos trabalhavam na chamada Fordlndia, recebendo de 50 a 150 cruzeiros dirios. Um milho de ps de seringueira eram plantados nas terras conquistadas floresta. De longe, Ford comandava a luta contra a selva. Tudo azul. Dois anos depois, o preo da borracha comeou a cair vertiginosamente no mercado internacional, com cada libra da mesma caindo do antigo valor de um dlar e meio at 25 centavos. Apesar disso, a Fordlndia resplandecia. Todos estavam confiantes no sucesso daquela cidade industrial. As famlias da elite dirigente pareciam altamente impressionados com a simplicidade, a humildade e a amabilidade do cabloco amazonense. De repente, no meio do idlio, o primeiro imprevisto. Os caboclos, aquela gente mansa e humilde, viram bichos. Comeam por quebrar toda a cafeteria, arrasam tudo. Era um motim. Os funcionrios da Ford, com suas famlias, correm de medo, fugindo pelos cargueiros estacionados no porto. Os caboclos, armados de varapaus, tais como os franceses na tomada da bastilha, encaminham-se para os redutos da elite dirigente, brandando qualquer coisa ininteligvel aos ouvidos de bordo. Que que eles ganiam com tanta raiva? Ser abaixo Mr. Ford? Ser Abaixo a Ford Motor Company? No era nada disso. Parecia que se tratava de um caso pessoal com o marinheiro Popeye. O que os caboclos bradavam era: Abaixo o espinafre! Chega de espinafre! O quebra-quebra durante a noite ajudou a seren-los. No dia seguinte, com a chegada do destacamento militar de Belm que se ficou sabendo do que se tratava. Os caboclos estavam cheios de espinafre cozido e de comidas bem vitaminadas; nem podiam mais olhar para espinafre. Quanto a Cornflakes, nem era bom falar. Eles queriam carne-seca e de vez em quando uma boa feijoada. Ento um vivente no tem direito de vez em quando a uma boa feijoada com parati? E no tem direito a uma bebedeirazinha de cachaa? Assim j era demais.
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Extrado com adaptaes de: OLIVEIRA, Marco Antnio. Pesquisa de Clima Interno nas Empresas. So Paulo: Nobel, 1995.
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12 - CPIA DE SLIDES Introduo
Como podemos definir uma Organizao?
Organizao um grupo de pessoas reunido em torno de objetivos comuns, compartilhando normas, adotando diviso de tarefas e planejando suas aes Desafios dos Gestores: Traar objetivos compatveis com as necessidades da sociedade, as potencialidades da organizao e as oportunidades conjunturais.
Desafios dos Gestores: Disseminar os objetivos organizacionais
Objetivos comuns A organizao s pode ter sucesso se possuir uma misso a compartilhar entre seus membros, um objetivo concreto e legtimo que induza as pessoas a darem o melhor de si na trajetria
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Conflito radical:
Dirigentes
ORGANIZAO
Funcionrios
Proposta utpica; Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios
Proposta vivel:
Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios
Objetivo geral da gesto de pessoas Tornar a relao entre a organizao e seu trabalhadores o menos conflituosa e o mais produtiva possvel
Desafios dos Gestores: Estabelecer um conjunto adequado de normas e princpios de funcionamento. Desafios dos Gestores: Promover uma adequada diviso de tarefas entre setores e entre pessoas. Desafios dos Gestores: Planejar de forma adequada e garantir a consecuo do que for definido.
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Educao corporativa
Contexto: Advento da sociedade do conhecimento, na qual o conhecimento possudo o principal ativo de uma organizao. Organizaes de aprendizado: So organizaes que constroem, suprem e organizam o conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e de acordo com suas culturas, e adaptam e desenvolvem sua eficincia organizacional, melhorando a utilizao das mais amplas habilidades de sua fora de trabalho (Dogson, apud Ricardo Paixo) Tipos de conhecimento: Tcito conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor (Nonaka e Takeuchi, 1997) Tipos de conhecimento: Explcito aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive atravs de afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais e assim por diante. (Nonaka e Takeuchi, 1997) Processos de integrao do conhecimento; 1) Socializao (tcito-tcito) Compartilhamento por meio da experincia 2) Externalizao (tcito-explcito) Usa metforas, analogias, smbolos e modelos 3) Combinao (explcito-explcito) Sistematiza conjuntos diferentes de conhecimento explcito 4) Internalizao (explcito-tcito) Aprender fazendo
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Conceito de educao: Processos voltados para o crescimento integral dos indivduos, com foco na mudana comportamental, na expanso das habilidades e conhecimentos e na soluo de problemas Conceito de educao corporativa um processo contnuo de ensino/aprendizagem, tendo como foco as estratgias organizacionais, buscando desenvolver as competncias requeridas pela organizao. Caractersticas Proativa Personalizada Foco no saber ser Utilizao de mltiplos recursos Aprendizagem organizacional Envolve funcionrios, parceiros comunidade
Principais instrumentos: Treinamento Educao regular Programas culturais Readequao da estrutura e dos processos de trabalho Gesto participativa Programas de estgio Visitas tcnicas Comunicao corporativa Programas de qualidade de vida no trabalho Planos de carreira Campanhas motivacionais Opo para o alinhamento dos esforos; Adoo da gesto por competncias.
Objetivo da Gesto por Competncias: Alinhar esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da organizao.
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Conceito de competncia dimenso pessoal: Conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa possui e que se refletem em seu trabalho, gerando resultados Conceito de competncia dimenso organizacional: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que uma organizao possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuao, impactando a sua performance e contribuindo para os resultados Modelo de Gesto por Competncias: (Guimares et al, adaptado por Carbone et al)
Formulao da estratgia organizacional Desenvolvimento de competncias internas Definio da misso, da viso de futuro e dos objetivos estratgicos
Direcionamento dos esforos na rea de Gesto de Pessoas
Diagnstico das competncias humanas ou profissionais
Definio de indicadores de desempenho organizacional
Captao e integrao de competncias externas
Formulao dos planos operacionais de trabalho
Diagnstico das competncias essenciais organizao
Acompanhamento e avaliao
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Verificao das lacunas existentes N = 1 (4-D) N = Lacuna I = Grau de importncia (0 a 4) D = Grau de domnio (0 a 4) Eliminao das lacunas - Educao corporativa - Aperfeioamento de processos - Recrutamento e seleo - Realocao funcional - Comunicao interna - Orientao profissional - Remunerao e benefcios Conceito de treinamento: So os processos educativos direcionados especificamente para auxiliar os indivduos a desempenhar bem suas tarefas profissionais. Por que investir em treinamento? Deficincias da educao regular; Peculiaridades dos cargos e organizaes; Constante evoluo tecnolgica; Explorao do inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres humanos. Etapas do processo: Diagnstico Planejamento Execuo Avaliao Nveis do diagnstico Organizacional Funcional Individual
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Planejamento: Justificativa Objetivos Pblico-alvo Contedo Fonte Metodologias Recursos instrucionais Carga-horria Perodo Local Custos Formas de avaliao Tipos de treinamento Cursos Palestras Congressos Treinamento em servio Treinamento distncia Leituras dirigidas Cuidados na execuo: Preparao dos treinandos Qualidade do material utilizado Disponibilidade de recursos audiovisuais Conforto ambiental Caf e gua Nveis de avaliao Reao Aprendizado Resultados
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Liderana
Conceito de liderana: Arte de educar, orientar e estimular pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas Trade do exerccio da liderana: Poder Autoridade Responsabilidade Papel do lder: atuar como catalisador e disseminador do conhecimento acumulado, viabilizando a transformao do conhecimento tcito em explcito e vice-versa, numa contnua espiral do conhecimento. Poder: Habilidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises Autoridade: Direito de comandar pessoas visando a obteno de resultados Responsabilidade: Obrigao de responder perante outros por seus atos ou as conseqncias desses. Estilos bsicos de liderana; Autocrtico Laissez-faire Paternalista Participativo
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A contribuio de Rensis Likert Pesquisa 1 (31 Departamentos similares em empresas distintas) Nmero com produtividade acima da mdia: Nos 10 com gesto mais participativa 9 Nos 11 com mdia presso 5 Nos 10 mais autocrticos 1 Pesquisa 2 (Diferentes setores de uma mesma organizao) Nmero com produtividade acima da mdia: Nos 10 mais produtivos 9 tinham gesto participativa Nos 12 menos produtivos 8 tinham gesto autocrtica
Liderana Situacional ESTILO DE LDER E3 E2 Relacionamento Tarefa alta e alto e tarefa relacionamento baixa alto E4 Relacionamento baixo e tarefa baixa (BAIXO) ALTA M4 E1 Tarefa alta e relacionamento baixo (ALTO) BAIXA M1
(ALTO) COMPORTA ME NTO RE LA CIONA ME NTO
COMPORTAMENTO DE TAREFA MODERADA M3 M2 MATURIDADE DOS LIDERADOS
Fonte: Hersey e Blanchard, 1986, p. 18952
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, Kenneth. Psicologia para Administradores: a teoria e a prtica da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986, p. 189.
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Crticas liderana situacional Contradiz provas de pesquisas No foi testada na prtica Carter reacionrio Dificuldade para definir maturidade
Graus de participao Uso de autoridade pelo lder
rea de liberdade dos membros do grupo
O LDER: 1. Comunica sua deciso 2. Procura vender sua deciso 3. Testa a deciso, ouvindo opinies 4. Consulta antes de decidir 5. Consulta sobre alternativas de deciso 6. Define limites para decises 7. Decide em conjunto com os liderados Dificuldades da Participao: resultados no so imediatos substituio das ordens pelo convencimento e motivao temor da perda de poder tradio autoritria da sociedade desconfiana inicial dos trabalhadores modelo em construo, sem receitas de sucesso Lderes conectivos: Induzem e exploram interconexes entre pessoas, instituies e processos.
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Lderes conectivos: Associam suas vises aos sonhos de outros Esforam-se para resolver problemas comuns Criam sentido de comunidade Renem lderes e liderados em torno de objetivos comuns Incentivam os colaboradores a assumir responsabilidades Fortalecem lderes em potencial Investem na participao Demonstram autenticidade Exigem sacrifcios, comeando de si prprio
Mudanas Comportamentais
As mudanas costumam desabar sobre ns como furaces, destruindo tudo o que existia Diante disso, no podemos ficar apegados aos fragmentos de um mundo que no existe mais fundamental que faamos uma constante reviso de nossos paradigmas Paradigmas So conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem limites e sinalizam como resolver problemas dentro desses limites (Tomas Kuhn) Paradigmas Os paradigmas agem como filtros dos dados que chegam nossa mente. Os que concordam com nossos paradigmas so facilmente aceitos. Os que divergem encontram grande resistncia. Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova ordem de coisas. (Nicolau Maquiavel O Prncipe)
(Nicolau Maquiavel O Prncipe)
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Mancadas Histricas: A caixa musical sem fio no tem valor comercial. Quem pagaria por mensagens enviadas a ningum em particular ? (scios da David Sarnof, convidados a investir em rdio nos anos 20). Mancadas Histricas: Quem, diabos, quer ouvir atores falarem (Harry Warner, da Warner Bros 1927) Mancadas Histricas: Tudo que tinha que ser inventado, j foi inventado (Charles Duel Servio de Patentes dos EUA 1899) Mancadas Histricas: No h motivo para algum Ter um computador em casa. (Ken Olsen Fundador da Digital 1977). Mancadas Histricas: A televiso nunca ser concorrente do rdio, porque as pessoas precisam sentar e fixar seus olhos na tela. A famlia americana no tem tempo para isso. (New York Times 1939) Mancadas Histricas: Avies so brinquedos interessantes, mas sem nenhum valor militar. (Marshal Foch Prof. de Estratgia da Escola Superior de Guerra Frana). O desafio maior o de aprender a criar e mudar constantemente, saboreando essas mudanas e ousando sempre. Hoje vai se dar bem no mercado quem souber surfar sobre as ondas e no flutuar ao sabor delas . (Herbert Steinberg Ex-Diretor de RH do Citibank) Cuidados recomendados: Obter apoio efetivo da cpula Sensibilizar os envolvidos Considerar a cultura, mudando-a quando necessria Manter viso de longo prazo Gerar alguns resultados imediatos Comear por aspectos mais simples Documentar e divulgar os progressos obtidos Promover revises constantes Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela
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Pr-requisito para mudana: Desenvolver nossa capacidade perceptiva Conceito de percepo: A percepo o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo sua volta Diferentes percepes: Cada pessoa tem uma percepo nica e subjetiva da realidade, a qual decodifica suas experincias e cdigos vivenciados Autoconhecimento: Fundamental para que possamos modificar nossa estrutura bsica de personalidade e para aprimorarmos nossos relacionamentos A Janela de Johari Conhecida Por si mesmo Conhecida Pelos outros EU ABERTO Desconhecida Por si mesmo EU CEGO
Desconhecida Pelos outros
EU OCULTO
EU DESCONHECIDO
Motivao
Motivao: Foras que dirigem e sustentam os esforos de uma pessoa numa determinada direo (Bateman e Snell) Motivao: Energia oriunda do conjunto de aspiraes, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais manifestada atravs de objetos e tarefas especficas. (Paulo Motta)
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O Problema As caractersticas necessrias s organizaes contemporneas e seus funcionrios so bem conhecidas. No entanto, falta um contrato psicolgico que incentive as pessoas a trabalhar com afinco. (Rosabeth Moss Kanter) "Este livro, sendo sobre trabalho , por sua natureza, sobre violncia, tanto ao esprito como ao corpo. tanto sobre lceras como sobre acidentes, sobre lutas barulhentas como silenciosas quedas de brao, sobre colapsos nervosos e pequenas reaes raivosas. E sobretudo (ou abaixo de tudo) sobre humilhaes dirias". (Stud Terkel Livro Working) Pressupostos do estudo da motivao: Todo comportamento tem uma causa Vrias necessidades podem ser atendidas em um mesmo ato Devemos focar os objetivos finais e no os intermedirios As pessoas fazem as coisas por seus prprios motivos e no pelos nossos Agasalho um pedao de pano quente que a nossa me pe na gente quando ela sente frio (Definio de uma criana) A Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow) Necessidades fisiolgicas Necessidades de segurana Necessidades sociais Necessidades de estima Necessidades de auto-realizao Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg) Fatores higinicos: Remunerao justa Bom relacionamento Condies de trabalho
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Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg) Fatores motivacionais: Desafios Reconhecimento Auto-realizao Autonomia Enriquecimento das funes uma srie de tcnicas usadas para mudar alguns aspectos do contedo ou da estrutura do cargo desempenhado pelo empregado, tais como: Rotao ocupacional Ampliao ocupacional Simplificao ocupacional Integrao ocupacional
Teoria do estabelecimento de objetivos: (Locke) A inteno de trabalhar por um objetivo sustenta comportamentos proativos e representa uma grande fonte de motivao. Teoria do estabelecimento de objetivos: Objetivos mais difceis levam a um melhor desempenho Objetivos especficos so mais favorveis Participar da definio de objetivos aumenta a aceitao e o comprometimento Monitorar o prprio progresso mais motivante do que o feedback de outros Pessoas com elevada auto-eficcia tendem a vencer mais desafios. Teoria do estabelecimento de objetivos: Mtodos para motivar: Recompensas financeiras Fixao de metas individuais e de equipe Participao nas decises Cargos mais amplos
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Teoria Contingencial da Motivao (Victor Vroon) A motivao para o trabalho depende: Do indivduo ter objetivos pessoais fortes; Da percepo de que h relao entre o aumento da produtividade e o alcance dos objetivos individuais; Da percepo de que possvel, atravs de esforos prprios, aumentar a produtividade. Novas Ferramentas de Motivao (Rosabeth Moss Kanter) Percepo da misso Controle da agenda Oportunidades de aprendizado Construo de reputao Participao nos resultados
Comportamento humano e estrutura organizacional

Teoria da Burocracia Princpios: Separao propriedade e administrao Carter legal das normas e regulamentos Impessoalidade nas relaes Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia A burocracia firmou-se como o modelo de gesto bsico da maioria das organizaes do sculo XX, pelo fato de atender a diversas das necessidades das empresas da chamada era industrial. Ela aumentou a eficcia da hierarquia, reduzindo os abusos de autoridade e trazendo uma maneira mais eficiente de gerenciamento das tarefas complexas que foram se apresentando medida em que as instituies cresciam.
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Disfunes da Burocracia: 1. Inflexibilidade 2. Excessiva concentrao das decises 3. Descomprometimento 4. Formalismo excessivo 5. Supervalorizao dos meios 6. Favorecimento corrupo 7. Corporativismo Modelo hologrfico Tem como inspirao as caractersticas da fotografia hologrfica Figura hologrfica Qualquer de suas partes pode ser usada para a reconstituio total, pois o todo est presente em cada parte O modelo hologrfico prope uma configurao organizacional mais prxima do crebro do que da mquina Caractersticas do Funcionamento do Crebro Cada neurnio est conectado a milhares de outros, permitindo um sistema de funcionamento ao mesmo tempo genrico e especializado O padro de rica condutividade entre os neurnios permite receber diferentes tipos de informao ao mesmo tempo e reconhecer o que est passando-se volta O poder do crebro depende mais de sua condutividade do que de sua estrutura O crebro trabalha de maneira probabilstica e no determinstica Ao manter excesso de capacidade, o crebro facilita o desenvolvimento de novas idias e funes
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Adhocracia Deriva do latim adhoc, que significa para este fim
Conceito uma forma de organizao baseada em numerosas unidades temporrias de trabalho, cuja composio, estrutura e dinmica de funcionamento so extremamente flexveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento Neste tipo de organizao, manuais, normas escritas, descries de cargo, organogramas e outros papis to valorizados no sistema burocrtico perdem totalmente o sentido
Negociao
o processo de busca de aceitao de idias.
Negociao no uma batalha: H alternativas capazes de beneficiar todas as partes envolvidas
O bom negociador aquele que consegue vender na sua argumentao o que a outra parte gostaria de comprar
Importante: procure fazer com que a outra parte explicite o que quer comprar, mesmo que voc j saiba.
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Como se Preparar Para Uma Negociao Examine cuidadosamente todas as informaes disponveis sobre a outra parte Documentos Artigos Informaes de sites corporativos Opinies de terceiros Levante o histrico das negociaes anteriores Qualidades de um Bom Negociador Preocupa-se com o outro Inspira confiana flexvel Sabe ouvir
Lembretes: Voc no obrigado a responder imediatamente a todas as questes. Solicite tempo para pensar, sempre que necessrio. Negocie pensando no amanh: podero ocorrer novas negociaes envolvendo as mesmas pessoas No queira ser o dono de todas as idias. Se possvel, deixe que algumas de suas idias apaream como se fossem do outro. No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma qualquer agresso. s esperar. Lembre-se da lei da ao e reao: No ameace, para no ser ameaado Oua, para ser ouvido Considere as necessidades do outro e ter reciprocidade No caia na tentao de mentir. Em vez disso, encontre uma maneira de utilizar a verdade em seu benefcio ou utilize outros recursos, como, por exemplo, desviar a ateno para aspectos positivos.
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Clima Organizacional
Conceitos de Clima Organizacional: Clima a percepo das pessoas sobre a empresa isto , como elas sentem a empresa e, conseqentemente, qual o nvel de motivao que faz com que elas reajam a essa percepo (Luiz Fernando Giorgi) Clima o conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais etc. (Warren Bennis) Clima refere-se a crenas. uma avaliao de at que ponto esto sendo atendidas as expectativas das pessoas acerca de como se deve trabalhar numa dada organizao (Stanley Davis) Uma pessoa age e sente no de acordo com o modo como as coisas realmente so, mas de acordo com a imagem mental que tm dessas coisas (Eric Berne) Clima jamais algo bem ntido, mas sempre uma espcie de fantasma: Difuso, incorpreo... Fica por a, no dia-a-dia da empresa, metido numa confusa trama de aes, reaes, sentimentos e instituies que nunca se definem, jamais se explicitam (Marco Antnio de Oliveira)
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Exemplos de fatores a considerar em uma pesquisa de clima: Apoio disposio demonstrada pelo gerente para auxiliar na execuo das tarefas, quando necessrio. Autonomia liberdade na organizao de suas tarefas e na adoo de procedimentos para sua execuo. Comunicao ascendente existncia de canais de comunicao para expresso dos desejos e opinies dos funcionrios. Comunicao descendente clareza e constncia das comunicaes recebidas dos superiores hierrquicos. Condies de trabalho disponibilidade de materiais equipamentos adequados para execuo das tarefas. e a
Inovao encorajamento recebido dos superiores para experimentar novas solues. Instalaes fsicas conforto e higiene proporcionados aos funcionrios. Reconhecimento justia percebida nos sistemas de premiao mantidos pela organizao. Remunerao adequao dos salrios e benefcios s necessidades dos funcionrios e ao mercado de trabalho. Unio do grupo demonstrada pelos cooperarem entre si. disposio colegas para

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Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais em RH

Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira Janeiro de 2010

Todos os direitos reservados.

1. Gesto de Recursos Humanos

4 DESAFIOS DA GESTO PARTICIPATIVA 5 REQUISITOS DA LIDERANA EFICAZ

6 MOTIVAO PARA O TRABALHO

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

MOTIVAO PARA O TRABALHO: DESAFIOS E DIFICULDADES

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

1.2 Carga horria total

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

1.5 Critrios de avaliao

1.6 Bibliografia recomendada

1.7 Currculo resumido do professor

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

1.8 Contatos com o professor

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

2.1 Conceito Bsico de Organizao

2.2 A contribuio da gesto de pessoas

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Diagnstico de Necessidades de Treinamento

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

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Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

4 DESAFIOS DA GESTO PARTICIPATIVA

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

A Contribuio de Rensis Likert

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

SISTEMA 1 nenhuma nenhuma

SISTEMA 3 considervel certa liberdade

SISTEMA 4 absoluta plena liberdade

LIDERANA alguma pouca

sim sim sim ocasionalmente

Nveis que se sentem responsveis pela consecuo dos objetivos organizacionais

cpula escales mdios

quase todos os nveis

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

ITEM Direo em informao que flui a

Presena do cooperativo no grupo

moderada, razovel confiana moderada

ampla, com confiana e crdito considervel

Nvel em que so tomadas as decises

estratgia na cpula demais com maior delegao geralmente envolvidos

Formas de estabelecimen-to dos objetivos organizacionais

Presena de resistncia velada aos objetivos

Nveis em que se concentram as funes de reviso e controle

CONTROLE Acentuadamen- geralmente na te na cpula cpula

amplamente com partilhadas

Existncia de uma organizao informal opondo-se formal

Finalidade do uso dos controles de custo, produtividade e outros indicadores

s vezes, recompensa; alguma autoorientao

no pois as duas tm os mesmos objetivos auto-orientao e soluo de problemas

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela

Liderana Situacional A Negao da Superioridade do Estilo Participativo

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Prof. Victor Paradela