GESTO: A PRTICA DA ESTRATGIA

GESTO

A prtica da estratgia

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GUSTAVO ROSA - SAMBA COMIGO - LEO SOBRE TELA - 2001

s concepes tradicionais atribuem a formulao estratgica a um grupo de elite dentro da organizao. Richard Whittington, professor da Said Business School, da Universidade de Oxford, tem um ponto de vista diferente. Durante a Terceira Conferncia Internacional da Iberoamerican Academy of Management, ocorrida em So Paulo, o pesquisador concedeu esta entrevista RAEexecutivo, na qual defende que a estratgia se relaciona s prticas do dia-a-dia e deve envolver todos os gestores.

por Marcelo Binder FGV-EAESP

MB: O senhor est atualmente envolvido num projeto que busca desenvolver o conceito de estratgia como prtica. Como o senhor define esse conceito? RW: A estratgia como prtica consiste em focalizar

como de fato a estratgia acontece nas organizaes. Tradicionalmente, pensa-se na estratgia como uma propriedade das organizaes, como se estas possussem a estratgia. A perspectiva da estratgia como prtica foca na estratgia como algo que as pessoas fazem

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no dia-a-dia, que envolve seus colegas e faz parte de seu trabalho.

consultoria e pesquisa locais. Mintzberg provavelmente vir ao Brasil para um primeiro contato em 2004. Qual a relao de seu trabalho com o MB: Nessa abordagem, como se trabalho desses pesquisadores? d a relao entre teoria e prtica? RW: Esses autores so gigantes nesse campo e sem dRW: Muitos executivos e pesquisadores ainda enxergam vida determinaram muitas das caractersticas dos estuuma distino, uma diviso, entre teoria e prtica. Partidos sobre estratgia. O modelo de Porter bastante uticularmente, no vejo essa distino. Acredito que um delizado por ter forte apelo prtico para os executivos. No safio importante que temos pela frente teorizar a prtientanto, o que s vezes negligenciado o modo como ca de uma maneira at agora no tentada. A maioria de esses modelos so incorporados s prticas dos gestores. ns se acostumou a colocar a teoria num determinado Interesso-me no somente pelo modo como o modelo domnio e a prtica em outro. O que precisamos fazer de Porter formalmente utilizado, mas pelos debaTradicionalmente, pensa-se na estratgia tes, discursos e comunicados utilizados para legiticomo uma propriedade das organizaes, como mar a estratgia assim dese estas possussem a estratgia. A perspectiva finida. As pessoas utilizam desse modelo mediante formas que sequer da estratgia como prtica foca a estratgia imaginamos. O modelo de como algo que as pessoas fazem no dia-a-dia, que Mintzberg tambm muito influente. Com ele, aprenenvolve seus colegas e faz parte de seu trabalho. demos que a estratgia no algo totalmente planejado, mas tambm tem componentes que ele denomina analisar criticamente o tipo de trabalho que as pessoas emergentes. Penso, no entanto, que um exagero afiresto fazendo sobre o que estratgia e como as pessoas mar que, pelo fato de a estratgia ser algo emergente, o fazem estratgia. Muitas tradies tericas podem nos ajuplanejamento seja secundrio. Creio que o planejamento dar com isso, em especial conhecimentos vindos da Anmuito importante, no no sentido tradicional, mas no modo tropologia e da Sociologia, como os trabalhos de Pierre como ele influi na prtica da estratgia. Os gestores inBourdieu, Michel Foucault e Anthony Giddens. Esses auvestem muito tempo e dinheiro em planejamento. tores podem oferecer insights importantes para compreenMintzberg diz que isso irrelevante. Eu, por outro lado, dermos a estratgia como uma prtica social, contribuindo diria que isso acontece, e j que acontece, cabe-nos anapara que tanto acadmicos como executivos entendam lisar por que utilizado e como pode ser melhorado melhor o que fazem e por qu. para que se torne eficiente. O mesmo poderia ser dito em relao a outros conceitos, como, por exemplo, o MB: No Brasil, provavelmente os dois Balanced Scoredcard e o EVA. O ponto investigar como autores mais conhecidos e influentes na esses modelos so utilizados na prtica, Muitas vezes rea de estratgia so Michael Porter e ns, acadmicos, no nos preocupamos com isso, mas Henry Mintzberg. Seus livros e artigos so estudar como as pessoas utilizam esses modelos pode utilizados nos cursos de graduao e psser uma interessante fonte de desenvolvimento de mograduao. Porter visita regularmente o delos mais apropriados e prticos. pas e tem envolvimento com projetos,

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MB: Dentro da perspectiva da estratgica como prtica, o que a empresa precisa desenvolver para poder formular e implantar estratgias bem-sucedidas? RW: A questo garantir que a empresa possua uma boa prtica de fazer estratgias. Isso implica existncia de bons praticantes de estratgia, processos adequados e um ambiente interno propcio para se fazer e refazer a estratgia organizacional, medida que o ambiente externo vai mudando o que acontece cada vez mais rpido. O essencial ter pessoas com competncias e habilidades para realizar a estratgia na prtica. Isso deve ocorrer nos diversos nveis organizacionais. MB: Isso implica portanto que todos os gestores devem ser desenvolvidos como estrategistas? RW: Em um contexto mais descentralizado, os gestores passam a ser mais cobrados pelas estratgias do que o eram anteriormente. Assim, precisam desenvolver habilidades e conhecimentos estratgicos. De fato, a prtica da estratgia j est disseminada e descentralizada dentro das organizaes. Costumo dizer que nunca os gestores tiveram de pensar e fazer estratgia como hoje; da a importncia de desenvolver essas habilidades e competncias. MB: A mudana organizacional est sempre relacionada questo da implementao da estratgia. Muitas empresas tm dificuldades nessa etapa. Quais lacunas precisam ser sanadas? RW: Atualmente, estou realizando um estudo sobre a maneira como as empresas se auto-reorganizam. Este estudo contou com uma amostra de 800 empresas da Inglaterra e 12 estudos de caso

longitudinais (realizados ao longo do tempo) sobre o modo como ocorrem as mudanas. Tenho descoberto que existem muitas habilidades tcitas no descritas nem codificadas que os gestores possuem mas que no se tornam explcitas nos processos de mudana organizacional. As formas de se lidar com grandes mudanas esto muito bem descritas em livros e manuais. A lacuna que precisa agora ser preenchida diz respeito ao modo de captar o conhecimento tcito dos executivos, tornando-os disponveis para outros executivos e consultores. Isso importante porque, num processo de mudana, no esto envolvidas apenas mudanas estruturais, mas tambm importantes alteraes nas habilidades e prticas desses profissionais.
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MB: Quais as principais concluses desse estudo? RW: Entre as descobertas, uma que nos chamou a ateno foi o papel desempenhado pelas consultorias no processo de mudana. Os consultores tm um papel destacado nos momentos iniciais do processo, bem como em alguns de seus estgios crticos. O que observamos que as empresas se beneficiam da adoo de ferramentas de consultorias para a anlise de seu ambiente interno conseguem traduzir estas experincias e ferramentas para seu contexto mas isso ocorre desde que consigam desenvolver as competncias apropriadas para absorver essas competncias externas. Outro ponto relevante identifica-

de estratgia empresarial. Tais empresas normalmente trabalham apenas com a alta administrao e separam concepo e implementao. Que avaliao tem dessa forma de trabalho? RW: O momento atual tem sido duro para as consultorias de gesto e estratgia. No entanto, o que no est claro se esse um problema estrutural ou conjuntural. O que tenho a dizer sobre esse ponto especfico que talvez seja um problema estrutural, porque os executivos esto ficando cada vez mais cticos em relao a abordagens de cima para baixo no que diz respeito estratgia. O conhecimento atualmente exigido para gerar e manter vantagem competitiva no est mais centralizado no topo. Hoje, as mudanas na esOs executivos esto ficando cada vez trutura organizacional esto descentralizando as responsabilidades. Com isso, a mais cticos em relao a abordagens iniciativa estratgica passa a ser gerada tanto na base como no topo.

top-down no que diz respeito estratgia.

O conhecimento atualmente exigido para

MB: Ento estamos diante do fim do planejamento estratgico? gerar e manter vantagem competitiva RW: Mesmo que a estratgia no venha do topo da organizao, em um estilo no est mais centralizado no topo. top-down, isso no quer dizer que o planejamento estratgico no tenha valor. Muitas vezes, o trabalho de estratgia no se resume medo em nosso estudo diz respeito importncia da rea de ramente criao da estratgia, mas envolve tambm a recursos humanos no processo de mudana organizaciocriao de smbolos e sinais para o mercado, acionistas nal. O que constatamos que se os gerentes de recursos e, algumas vezes, tambm para o governo. Nesse sentihumanos forem envolvidos nos processos de re-organizado, o planejamento estratgico de cima para baixo foro, e, se possurem competncias para entendere o connece um claro direcionamento para a organizao, tentexto estratgico envolvido, o processo de mudana tem do, portanto, seu mrito. maiores chances de ser bem-sucedido. Com esse envolvimento, os processos de reorganizao no se limitam a MB: E as consultorias? Que caminhos um enfoque tcnico; passam tambm a considerar outros deveriam seguir em funo do contexto aspectos, como a identificao de novas habilidades e comdesfavorvel e das tendncias? petncias, a reviso do sistema de remunerao e benefRW: Algumas dcadas atrs, as consultorias representacios, novos valores e algumas outras dimenses. ram uma importante fonte de inovao e de novas idias de negcios, algumas vezes mais do que a prpria acadeMB: Algumas empresas de consultoria mia. A crise por que passaram nos anos 1970 as levaram a adotam uma abordagem de cima para fazer pesados investimentos intelectuais, resultando em baixo (top-down) quando realizam projetos

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fontes mais robustas de inovao e de novas idias sobre estratgia. Se as consultorias fizessem um outro pesado investimento intelectual, tal como fizeram naquele perodo, poderiam, no futuro, reverter esse quadro de dificuldade, por meio da gerao de novas idias e tecnologias de estratgia. Mas me parece que elas esto seguindo o sentido inverso, deixando de investir em si prprias. MB: As pesquisas sobre estratgia, realizadas nas escolas de Administrao, esto longe da realidade vivenciada pelas empresas hoje? RW: Acredito que sim. Penso que os mtodos de pesquisa empregados hoje tendem a ampliar essa distncia. A maioria deles se baseia em dados quantitativos e fontes secundrias, empregando amostras muito amplas, dificultando o estudo de realidades organizacionais especficas. A conseqncia que o foco de pesquisa se torna muito macro, desconectando-se das prticas do dia-a-dia, que tm de ser realizadas pelos gestores. No entanto, no nego a contribuio que os pesquisadores do campo da estratgica vm dando s empresas. Por exemplo, a anlise das foras competitivas, os princpios gerais de arquitetura organizacional, o planejamento de negcios, entre outras ferramentas, so hoje amplamente conhecidos e usados. O mundo de negcios deve muito academia. Mas, apesar das incontveis contribuies, acredito que a academia ainda pode realizar aes que a aproximem mais da realidade prtica vivenciada nas organizaes. MB: Estaramos ento diante de uma boa oportunidade para aproximar academia e empresas? RW: No passado, os acadmicos mantinham certa distncia da prtica organizacional. Talvez considerassem os executivos como se fossem seres de outro planeta! A recproca era verdadeira, o que acabou alimentando certa inimizade entre as duas comunidades. Hoje, graas ampliao do mercado da educao executiva, muitos profissionais fazem MBAs e outros cursos. Com isso, foi criado um contexto favorvel para desenvolver parcerias e encontrar solues para os problemas. Alm disso, os acadmicos precisam dos executivos para te-

rem acesso s suas organizaes e aos problemas prticos que se tornam alvos de seus estudos. Creio que o futuro para o trabalho acadmico em Administrao seja justamente essa proximidade entre esses dois universos complementares. MB: Quais seriam as razes para os gestores e acadmicos se unirem para compreender melhor a estratgia como prtica? Que ganhos teriam? RW: Penso em duas razes principais. A primeira que a agenda da estratgia como prtica focada em pontos reais com os quais os gestores esto envolvidos. Como exemplo, posso apontar trs projetos em que estou envolvido atualmente e que buscam analisar problemas reais dos gestores. Um, pesquisa como as pessoas gerenciam a estratgia diariamente. O segundo investiga como as pessoas desenvolvem habilidades para serem estrategistas no alto nvel de comando da empresa. Por fim, o terceiro projeto, que mencionei anteriormente, sobre as prticas de re-organizao de empresas. Todos esses projetos tm como alvo temas prticos e concretos do dia-a-dia dos gestores, visando melhorar seus processos e formas de atuao. A segunda razo para esse compartilhamento so as trocas de experincias que vo muito alm das pesquisas. Por exemplo, temos reunies onde participam 40-50 gestores, e no somente para ouvir o que temos a dizer, mas para conhecer os estudos de caso discutidos, compartilhar as variadas experincias e aprender com essas trocas. Alm do mais, eles se mantm atualizados, constroem uma rede de relacionamentos, aprendem sobre sua comunidade, sobre tcnicas de trabalho e se mantm em dia com o que h de mais atual sobre os temas que lhes interessam.
Para conhecer mais detalhes sobre a abordagem discutida nesta entrevista veja: www.strategy-as-practice.org.

Marcelo Binder Doutorando em Administrao na FGV-EAESP E-mail: mpb@fgvsp.br

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