FATOR HUMANO: EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

FATOR HUMANO

Empreendedorismo corporativo

O
IMAGEM: DANIELA MOUNTIAN

ambiente competitivo em que vivem hoje as empresas lhes impe a necessidade de diferenciao contnua, seja por meio de produtos ou servios inovadores. Ocorre que a inovao est diretamente ligada existncia, dentro da organizao, de profissionais capazes de empreender e de seguir adiante com suas idias mesmo quando as circunstncias so desfavorveis. O artigo destaca a importncia dos empreendedores internos no fomento inovao e competitividade da empresa.

por Tales Andreassi FGV-EAESP

H quase um sculo, um jovem de apenas 28 anos de idade escreveu um livro que se tornaria um clssico em nossos dias. Neste livro, ele enuncia um dos temas que hoje mais interessam a executivos e gestores de recursos humanos. Para Joseph Alois Schumpeter, a fora motora para

as transformaes no sistema econmico capitalista era o empreendedor. Para ele, este ltimo tinha a misso principal de inovar, de encontrar novas formas de organizar os fatores de produo existentes, o que resultaria em um novo produto, na explorao de um novo mercado, na

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tizado ao longo deste artigo , pode ser entendido, em linhas gerais, como a capacidade que os funcionrios de uma empresa tm para agir como empreendedores. Apesar de relativamente novo no Brasil, o termo intraempreendedorismo foi cunhado h pelo menos duas dcadas pelo norte-americano Guifford Pinchot. Para ele, o intra-empreendedor aquele que assume a responsabilidade, e os desafios correspondentes, pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao. Mas essa definio pode levar a uma confuso muito comum. Referimo-nos aqui crena de que o empreendedor uma espcie de super-homem, ou gnio solitrio, capaz de encontrar solues inditas a partir do uso de faculdades intelectuais ou intuitivas superiores. Ou ainda podemos pensar na viso folclrica segundo a qual, na A idia de empreendedorismo corporativo que empresa, o empreendedorismo obra ou responsabilidade de apresentamos aqui pressupe que a inovao poucos iniciados ou ento dos altos escales do poder. e a atitude empreendedora podem ocorrer em Pelo contrrio, a idia de qualquer nvel da empresa. Cada funcionrio, empreendedorismo corporativo que apresentamos aqui pressupe que a inovao e a atitude com suas prprias experincias e recursos, empreendedora podem ocorrer em qualquer nvel da empresa. pode inovar e ser empreendedor. Cada funcionrio, com suas prprias experincias e recursos, pode inovar e ser empreendedor. E a histria corporativa Questo de sentido. Empreendedorismo corporativo est repleta de exemplos de profissionais que, indepenpode ser entendido como o processo pelo qual um indivdentemente de seu nvel, conseguiram revelar forte senso duo ou um grupo de indivduos, associados a uma orgade oportunidade, fina sensibilidade para captar os pronizao existente, criam uma nova organizao ou instiblemas e desafios de suas empresas, bem como capacidade gam a renovao ou inovao dentro de uma organizao para improvisar e ser persistente e perseverante no enfrenexistente, na definio de Jos Carlos Dornelas. Esse contamento dos obstculos que surgem pelo caminho. ceito, na verdade, abrange dois outros, que so empreendimentos corporativos e intra-empreendedorismo. Obstinao e perseverana. O exemplo do criaO primeiro, empreendimentos corporativos, referedor do Post-it, Art Fry, qumico da 3M, em 1974, se capacidade que algumas empresas tm de gerar, a emblemtico nesse sentido. Como apresentam Moyss partir de um esforo interno, novas empresas. o caso, Simantob e Roberta Lippi, Art, ao ter a idia dos pedaos por exemplo, da Origin, que comeou a se desenvolver de papel que colam e descolam, precisou de perseverana dentro da Philips; da Itautec, brao do Ita; ou ainda da para sustentar sua idia antes que esta tivesse sido recoGedas, empresa de TI que se originou da Volkswagen. O nhecida como vlida pela empresa. A rea de produo outro conceito, intra-empreendedorismo que ser enfaproposio de uma nova forma de gerir os negcios e assim por diante. Atualmente, o empreendedorismo reaparece na agenda de preocupaes de empresas e gestores de recursos humanos. A idia que uma empresa s se torna competitiva no caso de possuir uma fora humana criativa e inventiva, ou seja, profissionais capazes de empreender. Este artigo apresenta a discusso de uma das mais recentes abordagens do empreendedorismo nas empresas, a saber, o empreendedorismo corporativo. O propsito aqui apresentar o significado do termo, os principais obstculos que os gestores devem vencer com o intuito de foment-lo e suas vantagens para o estmulo da competitividade e de uma cultura de inovao na empresa.

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argumentava que o prottipo de uma mquina para fabricar o Post-it levaria no mnimo 6 meses Art construiu o prottipo em um fim de semana em que trabalhou sem descanso. O Departamento de Pesquisa de Mercado concluiu que o produto no seria vendvel Art distribuiu amostras e provou que havia demanda para o Post-it. O interessante neste caso que no estamos falando de uma empresa pequena, sem recursos ou sem tradio em inovao. Trata-se da 3M, uma das empresas reconhecidamente mais inovadoras do mundo. E por que foi to difcil para Art Fry inovar? Porque a existncia de uma postura empreendedora na empresa interfere na estrutura de poder, no status quo, na zona de conforto das pessoas e, por isso, s vezes alvo de intensa resistncia. Art Fry, aps o Post-it, j no era mais visto como o qumico de um dos laboratrios da empresa, mas sim como o responsvel por trazer milhes e milhes de dlares para a 3M. Mas esse tipo de dificuldade que enfrentam os proponentes de novas idias no recente, nem muito menos privilgio exclusivo do ambiente corporativo. Um exemplo histrico, produzido por Arthur M. Blank, do Babson College, demonstra que o problema tem razes muito mais antigas. No sculo XIX, nas batalhas entre navios que existiam na poca, praticamente no se utilizavam canhes. Isso porque, com as oscilaes provocadas pelo movimento

do mar, era praticamente impossvel acertar o alvo. Em 1889, um oficial na Marinha britnica, chamado Percy Scott, introduziu um mecanismo no suporte dos canhes que se movimentava em fase com o movimento martimo, de tal modo que o ndice de acerto nos alvos aumentou 3.000%. Em 1900, um jovem tenente norte-americano, William Sims, observando tal mecanismo da Marinha britnica, relatou o que viu a seus superiores hierrquicos. Como no recebeu resposta e era persistente, escreveu para o Escritrio Central em Washington, que veio a refutar o relatrio do tenente Sims. A alegao era de que a idia havia sido testada e provou ser ineficaz, j que seria impossvel arranjar pessoas fortes o suficiente para movimentar os canhes em fase com o movimento martimo. A equipe que testou a idia chegou a essa concluso porque a testou no no mar, onde a oscilao do navio diminui consideravelmente o esforo necessrio para movimentar os canhes, mas sim em terra firme! O tenente Sims escreveu novamente ao Escritrio Central afirmando que a idia no tinha sido testada propriamente o que lhe custou uma repreenso por parte do seu superior hierrquico, por ser um causador de problemas, sendo ento aconselhado a cuidar to-somente dos afazeres que lhe diziam respeito. O tenente Sims, que no desistia fcil, escreveu ao Presidente Roosevelt, que

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designou um inspetor para ouvir sua histria. O procedimento foi ento aplicado com muito sucesso, e Sims reconhecido e admirado por suas contribuies Marinha norte-americana.

gra dos 15% da 3M, de acordo com a qual seus empregados podem aplicar at 15% do seu tempo no desenvolvimento de projetos de sua escolha, um bom exemplo de concesso de autonomia aos funcionrios muito embora, devemos mencionar aqui, a prpria 3M no a aplique Inimigos domsticos. Esses dois casos ilustram um indiscriminadamente, j que est restrita a algumas reas fato quase inerente atividade empreendedora: a resistne a uma certa seleo nos tipos de projetos. cia das pessoas em alterar o status quo ou ento em aceitar A autonomia tambm se estende s questes oramennovas solues ou formas de pensamento. Na empresa, isso trias. Rosabeth Kanter, professora da Harvard Business pode ser observado na existncia de uma cultura organizaSchool, sugere inclusive que os gerentes no precisem cional que no apia o surgimento de novas idias, que prestar conta de uma pequena parte de seu oramento, a pune explcita ou implicitamente o erro e que, dessa forma, fim de que possam aplicar livremente essa verba em uma abafa qualquer possibilidade de surgimento de novos empesquisa de mercado para uma idia nova, um estudo de preendedores. Em uma cultura organizacional com alto nviabilidade ou algo similar. Dificilmente as pessoas se invel de distncia de poder, por exemplo, os membros no clinaro a empreender em empresas onde qualquer solicitopo da hierarquia de comando certamente tero dificuldatao envolve uma gama de assinaturas e autorizaes. de em aceitar que boas idias possam ser originadas da base. Uma outra barreira refere-se ausncia de patrocinaNesses casos, a obstinao e a persistncia dos empreendedores internos. Aquelas empresas cuja alta direo adepta dores podem no ser suficientes para vencer as barreiras da de uma regra que poderia ser expressa pela frase eu gacultura em questo. Vejamos outras barreiras normalmente nhei, ns empatamos, vocs perderam seguramente no levantadas contra os empreendedores corporativos. iro incentivar o intra-empreendedorismo. O patrocinador interno aquele indivduo, da alta cpula, que se compromete e apia seus Funcionrios de todos os nveis tm de empreendedores, abrindo portas, favorecendo contatos, garantindo recursentir, por meio de exemplos de seus sos para que as idias sejam testadas e desenvolvidas. E obviamente compartigestores, que todas as idias so lha os riscos caso o empreendimento no se concretize. consideradas e realmente levadas adiante. Por fim, o problema de financiamento de novas idias representa uma barreira igualmente perniciosa. Se a organizao puder A intolerncia da empresa em relao a riscos e frautilizar parte dos ganhos advindos de novas idias para cassos outra barreira caracterstica. Imagine um funciofinanciar outras, cria-se um crculo virtuoso que poder nrio cujo colega tenha sido demitido porque um projeto proporcionar altos retornos no longo prazo. Algumas que ele props acabou fracassando. A probabilidade de empresas esto criando fundos especificamente destinaesse funcionrio propor um projeto inovador praticados a apoiar novos empreendimentos internos, como vemente nula, afinal muito mais seguro seguir com o que remos no prximo item. j aceito e conhecido do que propor novas formas de trabalhar ou pensar. Quando muito, nesses casos, o funcioLies e modelos. A Xerox criou um fundo de 30 minrio pode propor apenas algumas mudanas incrementais, lhes de dlares para apoiar novos projetos. Lamentavelque no chamem a ateno. mente, tal iniciativa ocorreu tarde, apenas depois de a Outra barreira refere-se baixa autonomia para os empresa perder uma srie de oportunidades que quase a funcionrios desenvolverem seus prprios projetos. A re-

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levou a uma situao fatal. Para se ter uma idia das oportunidades perdidas, os laboratrios da Xerox inventaram, h muitas dcadas, o mouse e uma rede interna de comunicao que muito se assemelha intranet de hoje. Muitos desses produtos, por no estarem alinhados s estratgias da empresa, acabaram tendo suas licenas comercializadas para outras empresas. Aqui no Brasil, a Votorantin criou um fundo semelhante. At o momento propiciou o desenvolvimento de vrias empresas ligadas ao grupo, atuando em setores de tecnologia de ponta, como, por exemplo, a Allelyx, a CanaVialis e a Scylla. Outro exemplo que merece ser citado o caso da Odebrecht e seu sistema de gesto descentralizado, conforme consta do ranking de inovao promovido pela revista Exame, publicado em 23 de junho de 2004. Com 81% do seu faturamento advindo de obras no exterior, a empresa baseia sua competitividade na atitude empreendedora de seus gerentes responsveis por sua expanso pelo mundo, os denominados empresrios parceiros. Esses gerentes so muito bem remunerados por suas iniciativas empreendedoras, j que a empresa os premia com mais de 20% de seu resultado total. Algumas empresas tambm desenvolvem o intra-empreendedorismo com idias simples e eficientes. No programa de trainees da Siemens, todos os participantes devem, ao final, apresentar uma proposta de um novo produto ou processo em um evento no qual est presente a alta direo da empresa. Ou ento a Serasa, cujas reas possuem dois diretores: um para processos atuais e outro voltado elaborao de novos projetos. Outro exemplo o grupo Algar, que possui apenas trs nveis hierrquicos e um oramento construdo com base nas sugestes dos empregados. Vantagens mtuas. Para encerrar, cumpre-nos dizer que empreender internamente traz vantagens tanto para o empreendedor quanto para a empresa. A intensificao da concorrncia verificada na ltima dcada, aliada ao aumento da exigncia dos consumidores e os cada vez menores ciclos de vida dos produtos, tm tornado bastante difcil a introduo de novos produtos no mercado. Nesse contexto, empreender internamente uma opo certamente valiosa, na medida em que a empresa tem condies de oferecer ao empreendedor toda sua variedade

de recursos humanos, financeiros e tcnicos, alm de uma marca conhecida e, dessa forma, criar um ambiente altamente propcio elaborao de novas idias, seja em forma de novos produtos ou novas solues para problemas internos ou de seus clientes. Para a empresa, o intra-empreendedorismo permite que ela aumente sua competitividade perante suas rivais, tanto nos produtos tradicionais quanto em novas reas de atuao. Outra vantagem que a inovao acaba se espalhando para as diversas reas da organizao. Se antes a inovao ficava restrita rea de P&D, hoje a tendncia que ela se mescle com outras reas marketing, produo e engenharia , aumentando sua eficcia e, muito importante, reduzindo o tempo de introduo de novos produtos no mercado. Desse modo, se uma empresa pretende incrementar seu nvel de empreendedorismo interno, vale a pena estar atenta a algumas questes de vital importncia. Em primeiro lugar, ao desenvolvimento de uma cultura interna forte de suporte. O empreendedor no pode ser deixado sozinho nessa tarefa, pois muitas vezes, como destacado aqui, ele tem de lidar com estruturas estabilizadas e rgidas dentro da organizao. Em segundo lugar, os funcionrios de todos os nveis tm de sentir, por meio de exemplos de seus gestores, que todas as idias so consideradas e realmente levadas adiante. O clima de abertura a novas idias, com proteo para o caso de fracasso ou mesmo inviabilidade, fundamental para a construo de confiana entre o empreendedor e a empresa. Em terceiro lugar, estudos vm demonstrando que a remunerao uma destacada maneira de estimular o surgimento de idias inovadoras. Embora no haja consenso sobre como essa remunerao deve ser feita, se em grupo ou individualmente, se em dinheiro ou em prmios, algo parece certo entre diversos especialistas: se a empresa quiser ser competitiva nesses tempos, ela ter de descobrir formas de reconhecimento legtimas para seus empreendedores.

Tales Andreassi Prof. do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP Doutor em Administrao pela FEA-USP E-mail: tandeassi@fgvsp.br

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